Management

MANAGEMENT ELEMENTE FUNDAMENTALE
PARTEA a I-a
INTRODUCERE N MANAGEMENT
Capitolul I Managementul i sarcinile managerilor Capitolul II Evoluia gndirii manageriale Capitolul III Mediul i cultura organizaional Capitolul IV Etica i responsabilitatea social PARTEA I-a INTRODUCERE N MANAGEMENT
PARTEA a II-a PROCESUL DE PLANIFICARE PARTEA a III-a PROCESUL DE ORGANIZARE PARTEA a IV-a PROCESUL DE ANTRENARE, COORDONARE, MOTIVARE PARTEA a V-a PROCESUL DE CONTROL PARTEA a VI-a PROBLEME SPECIALE DE MANAGEMENT MANAGEMENT ELEMENTE FUNDAMENTALE
1
MANAGEMENTUL I SARCINILE MANAGERILOR
o o o o o o Definirea managementului i a managerilor Procesul de conducere Tipuri de manageri Roluri i aptitudini manageriale Aptitudini de conducere Despre carier i slujb
1.1. Definirea managementului i a managerilor

1.1.1. Organizaia
Obiectul de activitate al managementului l reprezint organizaia.
Ea se definete ca un grup format din doi sau mai muli oameni, care muncesc mpreun ntr-un mod structurat, pentru atingerea anumitor obiective. Organizaiile se pot clasifica n : organizaii de afaceri, ce au ca obiectiv principal profitul; organizaii non-profit. Exemple de organizaii i obiectivele acestora: fabricile de autoturisme, firmele comerciale; obinerea de profit; armata : aprarea naional;
spitalul : redarea sntii; universitatea : descoperirea de cunotiine i formarea profesional, etc.

1.1.2. Resursele utilizate de organizaii

Din punct de vedere al teoriei sistemice organizaiile utilizeaz patru tipuri de resurse din mediul nconjurtor: 1. umane : talentul managerial i fora de munc; 2. financiare : capitalul financiar; 3. fizice : materii prime, cldiri, echipamente, etc; 4. infomaionale : date utilizabile pentru luarea decizie In tabelul 1.1. se dau cteva exemple de organizaii i de resurse utilizate de ctre acestea. Managerii combin i coordoneaz cele patru tipuri de resurse pentru a realiza cele patru funciuni manageriale de baz (POLC) : planificarea i luarea deciziei; organizarea; coordonarea, antrenarea i motivarea angajailor (leadingul); controlul.
1.1.3. Definirea managementului i a managerului

Managementul reprezint un set de activiti, care includ planificarea i luarea deciziei, organizarea, conducerea (leading-ul) i controlul, direcionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice i informaionale, cu ajutorul crora se realizeaz elurile organizaionale ntr-o manier eficient i efectiv (fig. 1.1).
RESURSE Umane Financiare Fizice Informa:ionale
INTRARI DIN MEDIU PROCESUL DE CONDUCERE

Planificarea ;i luarea deciziei Organizarea Conducerea Controlul
(| inte) de atins EFICIENT \ I EFECTIV Obiective
Fig. 1.1 Schema de conducere a unei organizaii
- utilizarea eficient : nseamn folosirea neleapt a resurselor, fr pierderi iraionale. De exemplu, producerea de amortizoare de nalt calitate cu costuri sczute. - utilizarea efectiv : nseamn producerea unor lucruri adevrate care s inspire ncrederea consumatorului. Managerul este persoana a crei activiti principale sunt o parte a procesului de conducere. El planific i ia decizii, organizeaz, conduce i controleaz resursele umane, financiare, fizice i informaionale. El se confrunt cu o varietate extraordinar de situaii. Frecvent el muncete 60 ore/sptmn.
1.2. Procesul de conducere

Procesul de conducere implic cele patru funcii de baz artate la paragraful anterior. Schema cadru i sistemul de relaii sunt artate n fig. 1.2.
Controlul
Conducerea
Organizarea Pla nific a rea ; i luarea dec iziei (Lea d ing-ul)
Fig. 1.2 Procesul de conducere

Liniile continue arat cum se realizeaz teoretic funciile managementului, iar cele ntrerupte pot reprezenta realitatea n management. a) Planificarea i luarea deciziei const n determinarea traseului, duratei i conduitei de aciune. Prin planificare se nelege determinarea obiectivelor organizaiei i luarea deciziei cum este cel mai bine s le realizm. Luarea deciziei este o parte a programului de planificare, care implic alegerea unei ci de aciune dintr-un set de alternative posibile. b) Organizarea nseamn coordonarea activitilor i resurselor. Ea const n determinarea metodelor pentru gruparea activitilor i resurselor ntr-o ordine logic. c) Leading-ul are ca atribute principale coordonarea, antrenarea i motivarea angajailor. El este dat de un set de proceduri prin care membrii organizaiei sunt pui s muncesc mpreun pentru propirea organizaiei. Leading-ul presupune patru activiti: motivarea angajailor pentru a munci mai bine; concentrarea managerului pentru stimularea performanelor organizaiei; legtura cu procesele, grupurile i conflictele interpersonale; comunicarea. d) Controlul impune monitorizarea i evaluarea activitilor. El se realizeaz prin monitorizarea progresului organizaiei ctre
atingerea elului propus. Controlul garanteaz realizarea eficienei i eficacitii pentru un management cu succes deplin.
1.3. Tipuri de manageri

1.3.1. Nivele de conducere
Se disting trei nivele de conducere (fig. 1.3) : conducerea de nivel superior (top management), conducerea de nivel mediu (middle management) i conducerea de nivel inferior (low management).
conducerea de nivel superior conducerea de nivel mediu conducerea de nivel inferior
Fig. 1.3 Nivele de management Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri : managerii de la nivelul superior, de la nivelul mediu i de la nivelul inferior de conducere. Managerii din vrf sunt constituii dintr-un grup relativ mic de persoane care controleaz organizaia. Ei au urmtoarele atribuiuni : stabilesc obiectivele organizaiei; stabilesc strategia global; stabilesc tacticile de operare; reprezint organizaia n mediul extern: ntlniri cu oficialii i cu alte organizaii; achiziionarea de alte companii; intrarea i ieirea pe alte piete; investiii n cercetare-dezvoltare. Managerii de la nivel mediu sunt un grup mai mare care include conductorii de fabrici, secii, divizii, etc. Atribuiunile lor sunt urmtoarele: sunt primii responsabili pentru realizarea politicilor de operare; rspund de realizarea planurilor de dezvoltare; rspund de coordonarea i controlul activitilor managerilor de la nivelul inferior; rspund de managementul stocurilor, controlul calitii, funcionarea echipamentului. Managerii la nivel inferior, care pot constitui un grup mai mare sau mai mic (fig. 1.3), au urmtoarele atribuii : supervizeaz i coordoneaz activitile angajailor operativi; sunt de tipul : maistru, ef de atelier, ef de birou.
1.3.2. Domeniile de activitate ale managerilor

Managerii activeaz n diferite domenii. Sub raport funcional ei pot fi manageri de marketing, financiari (economici), de resurse umane, operaionali, administrativi etc.: a) Managerii de marketing
Indatoriile principale sunt legate de marketing: dezvoltarea de produse, promovare, distribuire, politici de pre, etc. b) Managerii financiari Se ocup n principal cu resursele financiare ale organizaiei (probleme contabile, financiare i de investiii). c) Managerii operaionali Acetia se concentreaz n principal pe stabilirea sistemelor care creaz produse sau servicii. Ca responsabiliti tipice se ntlnesc: producia, controlul stocurilor, controlul de calitate, amplasarea instalaiilor, alegerea antierelor, etc. d) Managerii resurselor umane Se ocup cu angajarea, meninerea i dezangajarea salariailor. Activitile tipice ale acestora sunt : o planificarea resurselor umane; o recrutarea i selecia angajailor; o perfecionarea i dezvoltarea lor; o sistemele de recompensare a angajailor; o formularea sistemelor de apreciere a performanelor; o angajaii problem. e) Managerii administrativi In organizaii nonprofit se numesc i administratori (de spital, cldiri etc). In organizaiile care funcioneaz pe baz de profit acetia se ocup de probleme care nu intr n atribuiile celorlali manageri (administrarea anumitor faciliti pentru sport, sntate, odihn, hrana salariailor, etc). f) Alte tipuri de manageri Multe organizaii au funcii specializate de manageri. Astfel pot exista: - manageri pentru relaii cu publicul, cu sindicatele; - manageri pentru cercetare-dezvoltare; - manageri cu probleme tiinifice i/sau inginereti;
- manageri de asigurare; - manageri pentru probleme internaionale, etc. Managementul acioneaz att n organizaiile care urmresc obinerea de profit ct i n organizaiile non-profit (din sport, religie, etc). Organizaiile non-profit urmresc realizarea unor eluri intagibile, cum ar fi educaia, servicii sociale, muzee, etc. Ele nu urmresc profitul i nu atrag investitorii, ns ele trebuie s cheltuiasc bani n mod eficient i efectiv. Principalele organizaii non-profit sunt: administraia central de stat, administraia local, agenia pentru protecia mediului, colile i universitile de stat, organizaiile de sntate, armata, organizaiile religioase, fundaiile, diferitele asociaii, organizaiile nonguvernamentale (ONG-uri) etc.
1.4. Roluri i aptitudini manageriale
Rolurile i aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor, nu conteaz specialitatea lor sau nivelul ierarhic pe care se gsesc acetia.
1.4.1. Rolurile manageriale i timpul de munc al managerului

Rolurile manageriale implic anumite abiliti. Cercettorul american Henry Mintzberg concluzioneaz c managerii joac diferite roluri care se mpart n trei categorii: a) roluri interpersonale: - de figurant: dineuri, tierea panglicii; - de lider n stimularea angajailor de a-i mbuntii activitatea (angajarea, perfectionarea i motivarea angajailor); - de legtur: ntre oameni, ntre grupuri sau ntre organizaii (coordonarea activitilor). b) roluri informaionale: - monitor: caut activ informaii care pot fi valorificate; - diseminator: transmite informaii la diferite locuri de munc; - purttor de cuvnt: transmite informaii ctre exterior.
c) roluri decizionale: - ntreprinztor: iniiator voluntar al schimbrii; - moderator: rezolv conflicte ntre subordonai, greve, lips materii prime, materiale, energie, nclcarea copyrightului; - alocator de resuse: analizeaz i stabilete resurse, buget, etc; - negociator: cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienii sau furnizorii, acorduri de consultan, ntre doi subordonai, etc. Utilizarea timpului de lucru pentru un manager, de la nivel superior (dup cercetrile lui Mintzberg): - ntlniri (sedine) programate 59 % - munc la birou 22 % - ntlniri neprogramate 10 % - telefon 6 % - inspecii n companie 3 % 100 % Structura n procente a timpului de munc pentru managerii de nivel superior este prezentat n tabelul 1.2 Tabelul 1.2 Nr. Crt. Structura timpului de munc Manageri romni1 (%) Manageri din SUA2 (%)
1 Inspecii i control la locul de munc 10.5 29 2 Contacte cu ceilali manageri 8.6 12.4 3 Contacte cu departamentul de marketing 7.4 8.6 4 Contacte cu departamentul de proiectare 7 6.4 5 Contacte cu departamentul de producie 10 19.6 6 Contacte cu alte departamente 9.4 7 edine 5.2 8 Contacte cu furnizorii 7.9 6.6 9 Contacte cu clienii 11.5 7.1 10 Contacte cu sindicatele i angajaii 5.6 11 Contacte cu superiorii i oficialiti 4.2 4.2 12 Autoperfecionare 7.4 6.1 13 Altele 5.3 14 TOTAL 100 100
1 Ebert R.J., Tuturea M., s.a. - Romanian Manufacturing Survey 1993 - 1994, University of Missouri, Columbia, USA, Universitatea din Sibiu, Facultatea de Inginerie, Mai 1995. 2 Kim, J.S., Miller, J.G., - Building the Value Factory, Executive Summary of the 1992 U.S. Manufacturing Futurea Survey, Boston University School of Management, Boston, 1992. MANAGEMENT ELEMENTE FUNDAMENTALE
1.4.2. Aptitudini (abiliti) manageriale

Managerii de succes trebuie s aib anumite de aptitudini (fig. 1.4): a) Abiliti profesionale (cunotiine de specialitate) Managerii trebuie s aib cunotiinele necesare n profesiunile lor (ingineri, fizicieni, contabili, etc). Ei capt aceste cunotine pe cale formal. Aceste cunotine sunt n special necesare pentru conductorii de la nivelul inferior de conducere. b) Aptitudini interpersonale Acestea presupun ca managerul s aib abilitatea de a comunica i se a se nelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plcui au mai mult succes dect cei cu aptitudini interpersonale sczute. Cei care-i umilesc subordonaii au mai puin succes. c) Aptitudini conceptuale Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie s neleag relaiile cauz-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere strategic. d) Aptitudini pentru analiz i diagnoz Reprezint abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat rspuns la o situaie. El trebuie s defineasc problema, s descopere cauzele posibile i s o rezolve. In conformitate cu figura 1.4, pentru managerii din vrf cunotinele de specialitate sunt mai puin importante, deoarece acetia consum puin timp n acest sens, ei concentrndu-se pe probleme majore de larg perspectiv ale organizaiei; deci, se impune ca acetia s aib aptitudini conceptuale i de analiz i diagnoz deosebite.
spec ialita te conceptuale interp ersona le analiz' ; i d iagnoz'
APTITUDINI NIVELULMANAGERIAL
la v{ rf mediu inferior
Fig. 1.4 Importana diferitelor aptitudini manageriale pentru diferite nivele de conducere
1.5. Dobndirea aptitudinilor manageriale de conducere

Aptitudinile manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin experien. Managerii cu cel mai mare succes posed aptitudini obinute pe ambele ci.
1.5.1. Rolul educaiei

Cel mai bun exemplu este acest curs. Dup finalizarea lui, studentul va avea o baz de cunotiine mult superioar pentru dezvoltarea aptitudinilor lui manageriale. Dar aceasta baz nu este suficient. Va trebui ca n viitor, n permanen, el s se perfecioneze periodic prin cursuri specifice n funcie de natura conducerii i nivelul acesteia. Avantajul principal al educaiei, ca surs pentru aptitudini manageriale, este c studentul devine familiarizat cu gndirea i cercetarea n domeniul managementului.
1.5.2. Rolul experienei

Numai formarea teoretic este insuficient, numai cu ea nu poate fi nimeni manager. Deprinderile, aptitudinile manageriale se obin, se nva, de asemenea i prin experien. Cei mai muli manageri au avansat pe poziii superioare, numai dup ce au deinut i alte funcii sau slujbe. Prin experiena de zi cu zi acetia se confrunt cu o varietate mare de probleme ceea ce le dezvolt perspicacitatea, care nu poate fi nvat din manuale.
1.6. Despre carier i despre slujb

Cariera unei persoane reprezint un set de experiene de munc, comportamente i atitudini ntlnite de-a lungul perioadei, cnd o persoan se gsete n cmpul muncii. O persoan poate s aib acceai munc la acceai organizaie, s lucreze la mai multe companii munci diferite sau s aib afacerea ei
proprie. Fiecare din aceste tipuri reprezint o carier n sensul deplin al cuvntului. Aceasta n contrast cu noiunea de slujb care reprezint o munc simpl, realizat pentru o organizaie. Distincia dintre carier i slujb este i la nivelul psihologic al angajatului. Dac acesta privete munca simplu atunci se poate vorbi de
slujb. Dac angajatul privete munca lui ntr-o perspectiv pe termen lung, ca pe o treapt sau ca o secven atunci se poate spune c este vorba de o carier. Planificarea carierei se face individual. Fiecare persoan cunoate cel mai bine ce trebuie i ce nu trebuie s realizeze. Ea i cunoate cel mai bine posibilitile (punctele tari), slbiciunile, oportunitile i aspiraiile. Fiecare persoan trebuie s-i aprecieze realist aptitudinile i posibilitile i s-i aleag cariera n concordan cu acestea. In acest sens se recomand alegerea unui mentor care s ndrume persoana pe drumul cel mai bun. Este de asemenea obligatoriu, ca fiecare persoan si asigure formarea profesional, n concordan cu posibilitile i abilitile de care dispune, de la coala profesional i pn la cursuri postuniversitare.
Luarea deciziei n grup la Facultatea de Inginerie - Studiu de caz Nr. 1 Dan Borcea s-a aezat pe scaunul su la edina Biroului Consiliului Facultii de Inginerie de la Universitatea Lucian Blaga din Sibiu. El a ntrziat 10 minute venind de la o alt edin a Comisiei de Etic a Universitii. Mi s fie s-a gndit el dac toate aceste edine i ndatoriri continu, nu mai am timp s mai fac nimic altceva. ntre timp decanul Gavril Sava i continua ordinea de zi cu urmtorul punct: raportul privind nceperea unui program de masterat cu Universitile din Heilbron i Sevilla, pregtit de prodecanul Leonte Romcea. Ce este aceasta? o optit nedumerit Dan Borcea ctre prietenul su Mircea ivrea, care sttea alturi de le. Ei profesore Borcea a spus Mircea ivrea dndu-i un raport de 12 pagini precis nu ai citit acest raport, altfel ai fi tiut. Mircea, am fost plecat o sptmn la Bucureti pentru un proiect de cercetare, iar acum abia am sosit de la o alt ntlnire. Te neleg, oricum raportul a fost pus la dispoziie de abia n
dimineaa aceasta. De fapt, eu speram c l-ai citit, ca s-mi spui i mie ce conine. D-le prodecan a spus decanul Gavrila Sava v rog s prezentai un rezumat la raportului. Prerea mea este c iniierea unui program de Masterat cu cele dou universiti reprezint pentru facultatea noastr o ocazie deosebit de afirmare. Hei Mircea a spus Dan ncep s neleg, este oare o glum. Noi nu putem s realizm asta cu mijloacele pe care le avem, ne trebuie un sprijin serios printr-un program finanat de Uniunea European. n timp ce se prezenta rezumatul Dan i nota cteva idei referitoare la raport. Cnd prodecanul a terminat prezentarea, decanul Gavril Sava a ntrebat: Are cineva ntrebri? Dan i spunea n gnd: oare ci oameni au studiat raportul?. El ncearc s vorbeasc: Eu vreau s Absolut profesore Borcea a spus decanul dl. prodecan i cu mine am lucrat mult la acest proiect. Bine, eu m gndeam c , Profesore
Borcea sunt sigur c nu punei la ndoial eforturile depuse de mine i de dl. prodecan. Ai fost de la nceput aici, aa c tii totul despre munca noastr. De altfel este trziu i mai avem de discutat planificarea examenului e admitere. Nu mai am ntrebri a spus Dan. Minunat a spus decanul atunci am s-i raportez rectorului c, conducere facultii noastre a aprobat acest proiect de Masterat. Trebuie s adaug c rectorul nostru este deosebit de ncntat de metoda noastr de luare a deciziilor. n facultatea noastr ea d roade n timp ce n alte faculti apar probleme n procesul de luare a deciziilor n grup. Astzi e o zi mare. Am devenit o universitate multinaional. Putem fi mndri cu toii. Dup ntrunire Dan s-a ndreptat spre cas gnditor: Ce mod ciudat de a lua o decizie important. Cred c nu am dreptul s m plng, pentru c nici mcar n-am citit raportul. Probleme 1. Identificai rolurile manageriale ale decanului. 2. Identificai aptitudinile manageriale ale decanului. 3. Comentai stilul de conducere al decanului. 4. Identificai cteva resurse importante ale facultii
1.7 AUTOEVALUARE Abilitile unui manager eficient

Introducere: Evaluarea de mai jos i propune s v ajute s v identificai o serie de abiliti manageriale. n acest fel, v vei putea
concentra asupra acelora care pot conduce la creterea eficienei voastre ca manager. Instruciuni: Indicai n ce msur v reprezint urmtoarele afirmaii. ncercuii numrul care v reprezint cel mai bine (F- foarte asemntor cu mine; ntructva asemntor cu mine; C cteodat asemntor cu mine; R rareori asemntor cu mine; D deloc asemntor cu mine). Nr. Crt ntrebare F C R D 1 Pot cu uurin s comunic n scris i n oral, inclusiv s ascult. 12345 2 Fac fa cu bine stresului i am foarte rar probleme cu administrarea timpului. 12345 3 Nu m deranjeaz s iau decizii care m afecteaz pe mine sau pe alii. 12345 4 Pot identifica, analiza i rezolva problemele n mod eficient. 12345 5 Sunt eficient n a-i face pe alii s obin performane
superioare 12345 6 Deleg sarcini altora pentru a-i ajuta s nvee mai mult i s se implice n activitile existente. 12345 7 Fac cunoscute obiectivele i mi stabilesc o imagine pe termen lung asupra a tot ceea ce fac i pot s-i ajut i pe alii s fac la fel. 12345 8 Sunt pe deplin contient de punctele mele tari ct i de cele slabe 12345 9 Lucrez bine cu grupuri i i pot ajuta i pe alii s se manifeste n cadrul unor echipe eficiente. 12345 10 Fac fa cu bine conflictelor i i pot ajuta i pe alii si rezolve nenelegerile. 12345
2
EVOLUIA GNDIRII MANAGEMENTULUI
o Factorii care au determinat i determin dezvoltarea teoriilor de management o Precursorii teoriei managementului i pionierii managementului timpuriu o Teoria managementului clasic o Teoria managementului comportamental o Teoria managementului cantitativ o Teoria managementului integrat o Teoria managementului contemporan o Concluzii
2.1. Factorii care au determinat i determin dezvoltarea teoriilor de management

Acest capitol urmrete s analizeze i s dezvolte teoriile de management. Teoriile de management se utilizeaz pentru c, ele ne ajut s organizm informaia i s ne mbuntim astfel planul de aciune. Dezvoltarea teoriei managementului este n strns legtur cu evoluia factorilor sociali, economici i politici fig. 2.1. a) Factorii sociali Aceti factori au evoluat n timp i sunt determinai n foarte mare msur de standardele i valorile ce caracterizeaz oamenii n general, i cultura, n particular.
Ca urmare a acestei evoluii relaiile dintre patroni i angajai s-au schimbat pe parcursul timpului. Astzi ideea de libertate i justiie social ctig tot mai mult teren. Angajaii sunt protejai de diferite legi, reglementri i organizaii sociale. Schimbrile n factorii sociali au jucat i nc mai joac un rol major n progresul teoriei managementului, n special n domeniile managementului motivaiei i al resurselor umane.
Fa c to ri so c ia li Fa c to ri economic i Fa c tori politic i Dezvoltarea teoriei managementului
Fig. 2.1. Factorii de influen care determin evoluia managementului b) Factorii economici Aceti factori sunt asociai cu sistemele economice i n general, cu condiiile i tendinele economice. In economiile bazate pe proprietatea privat, pe libertatea economic, cu piee concureniale i cu o intervenie limitat a statului n economie, aceste fore au o importan considerabil asupra dezvoltrii teoriei managementului, n comparaie cu economiile care au la baz centralismul economic. In economia de pia concurena influeneaz n foarte mare msur organizaiile i modul de conducere a acestora. Din acest punct de vedere factorii economici au afectat gndirea managerial n diferite domenii ale ei, n special n analiza mediului economic, n organizarea strategic i n proiectarea structurilor organizatorice. c) Factorii politici Sunt cei care determin influena statului asupra funcionrii i asupra managementului organizaiilor. Acetia acioneaz diferit n rile comuniste sau foste comuniste, bazate pe un dirijism i un centralism excesiv. In aceste ri teoria managementului a rmas mult n urm fa de rile bazate pe economie de pia. In rile din ultima categorie teoriile managementului s-au dezvoltat att de mult nct acestea sunt studiate n aproape toate universitile. In rile bazate pe economia de pia, statul impune o serie de reglementri legate de protecia salariailor, protecia mediului, etc. sau o serie de impozite i taxe speciale precum i amenzi i alte restricii pn la desfiinarea organizaiilor, cnd reglementrile impuse nu se respect. Ca urmare organizaiile trebuie s-i aleag sistemul managerial optim. Factorii politici afecteaz teoria managementului ntr-o serie de domenii ca de exemplu analiza mediului organizaional n care functioneaz organizatia, drepturile angajailor, etc.
2.2. Precursorii teoriei managementului i pionierii managementului timpuriu
Practica conducerii se realizeaz de mii de ani. Astfel la construirea marilor piramide egiptene s-au aplicat funciile manageriale de planificare, organizare i control. Alexandru cel Mare i-a creat un stat major care s coordoneze aciunile militare. In Imperiul Roman au fost bine definite structurile organizaionale care s faciliteze comunicaia i controlul. Unele concepte i practici de management au fost formulate de Socrate (cca. 400 .e.n); Platon a descris sarcinile unui post de munc (cca 350 .e.n.); Alfarabi ( 900 e.n.) a prezentat o list cu trsturile pe care trebuie s le posede un conductor. Studiul managementului n perspectiva tiinific a nceput s se dezvolte mult mai trziu, odat cu prima revoluie industrial, de ctre Robert Owen (1771 - 1858) i Charles Babage (1792 - 1871). Robert Owen (industria; i reformator) a fost primul care a recunoscut importana resurselor umane. Muncitorul nu mai trebuie asimilat cu o main, lui trebuie s i se acorde mai mult respect i consideraie. Ideile lui au fost mai trziu dezvoltate n teoria managementului comportamental. Charles Babage ( matematician) i-a concentrat atenia pe probleme de eficien a produciei. El a neles c relaiile armonioase dintre fora de munc i manageri sunt profitabile pentru ambele pri.
2.3. Teoria managementului clasic

Aceasta include dou moduri de abordare a managementului: managementul tiinific i managementul organizaional. a) Managementul tiinific Domeniul de baz al managementului tiinific a fost constituit de managementul muncii i al lucrtorilor. Principalii si reprezentani sunt : Frederich Taylor (1856 - 1915), Frank Gilbreth (1868 - 1924), Lillian Gilbreth (1878 - 1972), Henry Gantt (1861 - 1919) i Harrington Emerson (1853 - 1931). La nceputul secolului XX afacerile s-au extins n timp ce fora de munc a rmas limitat. Ca urmare a aprut necesitatea utilizrii mai eficiente a forei de munc. F.Taylor a lucrat, la nceput, ca maistru la `Midvale Steel Company` din Philadelphia. El a observat c angajaii muncesc deliberat ntr-un ritm mai lent din team de somaj. Taylor a observat i cronometrat fiecare element din sarcinile de lucru ale unui oelar. El a proiectat cea mai eficient cale de realizare a unei anumite operaii din sarcina total de lucru. In acelai timp a implementat sistemul de plat n acord (plata la bucat). Inainte angajaii aveau acelai salariu. Evident, dup implementarea noului sistem de plat a avut loc o cretere a ctigurilor muncitorilor dar i a produciei. Ulterior el a fost consultant pentru multe companii iar lucrrile lui au avut un impact semnificativ pentru industrie fapt ce a permis creterea productivitii i obinerea unei producii de mas. El recomand urmtoarele trepte n managementul tiinific:
1) Determinarea ndemnrilor (abiliti, aptitudini) necesare pentru fiecare element din sarcina total de munc, n vederea nlocuirii metodelor vechi; 2) Selectarea tiinific a angajailor, perfecionarea lor pentru a realiza sarcinile descrise la punctul 1; 3) Supravegherea angajailor pentru ca ei s execute cu exactitate sarcinile prescrise; 4) Continuarea planificrii muncii n condiiile realizrii de ctiguri, pe msura muncii efectuate. Frank i Lillian Gilbreth au efectuat studii de inginerie industrial. In principal, ei s-au ocupat de studiul micrilor n vederea simplificrii muncii i creterii productivitii. Prin studierea micrilor unui zidar numrul acestora s-a redus de la 18 la 5 iar productivitatea a crescut cu aproximativ 200 %. Henry Gantt a introdus graficul care-i poart numele, care este un mijloc de programare a muncii. Acest grafic este nc utilizat i azi. O a doua contribuie major a lui Gantt este legat de un sistem de salarizare prin care muncitorii care muncesc la un nivel minim sau sub acesta primesc un salariu fix. Muncitorii care muncesc peste nivelul minim primesc o bonificaie pe msura productivitii lor. b) Managementul organizaional (clasic) In timp ce managementul tiintific se ocup cu munca unui angajat ca individ, managementul organizaional se concentreaz pe conducerea ntregii organizaii. Principalii reprezentani sunt: Henri Fayol (1841 1925), Lyndall Urwick (1891 - 1983), Max Weber (1864 - 1920) i Chester Barnard (1886 - 1961). Henri Fayol, industria; francez, a pus bazele teoriei organizaionale. El a identificat funciile manageriale de planificare, organizare, de conducere i de control. A scris cartea `General and Industrial Management`. A formulat cele 14 principii cluzitoare pentru practica managementului efectiv (Fayols Guidelines for Effective Management Practice): 1. Diviziunea muncii: un nalt grad de specializare conduce la eficien. 2. Autoritatea: autoritatea este necesar pentru realizarea responsabilitilor manageriale; exist o autoritate formal i una personal derivat din experien i inteligen. 3. Disciplin: oamenii dintr-o organizaie trebuie s respecte regulamentele care o guverneaz. 4. Unitatea de comand: fiecare subordonat trebuie s raporteze numai la un singur superior. 5. Unitatea de conducere: activitile similare din organizaie trebuie grupate n subordinea unui singur manager. 6. Subordonarea intereselor: interesele individuale nu trebuie s fie naintea intereselor organizaiei. 7. Recompensele: recompensele trebuie s fie avantajoase att
pentru angajai ct i pentru organizaie. 8. Centralizarea: puterea i autoritatea, sunt concentrate la nivelele superioare ale organizaiei, atta ct este posibil. 9. Lanul scalar: lanul de autoritate trebuie s se ntind de la vrf ctre baza organizaiei i trebuie asigurat tot timpul. 10. Ordinea: resursele umane i materiale trebuie s fie astfel coordonate, nct ele s fie la locul i la timpul cerut. 11. Echitatea: managerii trebuie s fie coreci, cinstii i prietenoi cnd se ocup de problemele subordonailor. 12. Stabilitatea: fluctuaia mare a salariailor trebuie s fie evitat. 13. Iniiativa: subordonaii trebuie s aib libertatea de iniiativ. 14. Spiritul de echip: spiritul de munc, de echip i de unitate trebuie asigurat i ntreinut n organizaie. Max Weber a fost un sociolog german iar lucrrile lui s-au axat pe conceptele de birocraie i pe structura organizatoric a organizaiilor, n maniera cea mai eficient.
2.4. Teoria managementului comportamental

Aceast teorie pune accent mult mai mare pe atitudini individuale, comportamente i pe procesele de grup. Aceast teorie s-a dezvoltat pe baza conceptelor de psihologie. Hugo Munsterberg (1863 - 1916) este recunoscut de departe ca mare specialist n psihologie industrial. In cartea lui `Psychology and Industrial Efficiency` sesizeaz managerilor importana seleciei i motivaiei. Studiile efectuate de Elton Mayo ntre anii 1927-1932 la `Western Electic` s-au concentrat pe efectul iluminrii i al recompensei asupra productivitii. Teoria relaiilor umane (The Human Relations Movement) susine c muncitorii reacioneaz n principal la contextul social al locului de munc, care include condiiile sociale, sentimentele i situaia relaiilor interpersonale din procesul muncii. Prin creterea satisfaciei are loc creterea performanelor (Abraham Maslow i Douglas McGregor). Ipotezele teoriei X, relativ pesimist i negativ din punct de vedere al muncitorilor i compatibil cu managementul tiinific, sunt: 1) Oamenilor nu le place munca i ncearc s o evite; 2) Oamenilor nu le place munca aa c managerii trebuie s-i controleze direct i coercitiv; 3) Oamenii prefer s evite responsabilitatea, s doreasc securitatea, ei au ambiii mici; Ipotezele teoriei Y, relativ optimist i pozitiv se sprijin pe relaiile umane. 1) Oamenii, n general, nu antipatizeaz munca; munca este o parte natural a vieii lor; 2) Oamenii au ca motivaie interioar mbogirea, drept pentru care ei se angajeaz n munc; 3) Oamenii se angajeaz n realizarea elurilor, n msura n
care, ei au ca scop mbogirea i sunt retribuii pentru aceasta; 4) Oamenii vor cuta i accepta responsabilitatea n condiii favorabile; 5) Oamenii au capacitatea s fie inovatori n rezolvarea problemelor organizaiei; 6) Oamenii sunt strlucitori, ns n cele mai bune condiii organizatorice ei sunt utilizai sub potenialul lor.
2.5. Teoria managementului cantitativ

Aplic tehnicile cantitative pentru rezolvarea problemelor manageriale i pentru situaiile de luare a deciziei. Aceast teorie are dou laturi: managementul tiinific i managementul operaional. Managementul tiinific se concentreaz n special pe dezvoltarea unor modele matematice. Acestea sunt o reprezentare matematic a unui sistem, a unui proces sau a unui sistem de relaii. Managementul operaional are ca scop ca organizaia s realizeze mai eficient produsele sau serviciile ei, prin aplicarea managementului tiinific. Sistemele informatice de management sunt acele sisteme dezvoltate, care vor mbunti informaia ctre manageri. Teoria managementului cantitativ a luat o mare dezvoltare din timpul celui de-al doilea rzboi mondial i pn astzi. Limitele acestui tip de management sunt acelea c nu explic comportamentul oamenilor n organizaii. De asemenea este scump sau dificil s realizezi modele matematice care s reflecte cu exactitate realitatea economic.
2.6. Teoria managementului integrat

a) Abordarea sistemic Sistemul este un set de elemente care funcioneaz ca un tot unitar (ca un ntreg). Un sistem organizaional are la baz patru elemente (fig. 2.2):
feed-bac k Intr' ri d in med iu Ie; iri [n med iu - ma teria le - uma ne - fina nc ia re - informa:ionale - p rod use, servic ii - p rofituri, p ierderi - c omp ortament organiza:ional - informa :ii de ie; ire Proc ese d e transformare - tehnologii - op era:ii - a dministra re
- c ontrol
Fig. 2.2 Elementele sistemului organizaional 1. intrrile: resursele materiale, umane, financiare i informaiile de intrare; 2. procesele de transformare: procesele tehnologice i manageriale sub influiena crora se realizeaz transformarea; 3. ieirile: produsele sau serviciile (pine, buturi, automobile, expoziii de art); profiturile sau pierderile; pentru organizaiile non-profit (spitale, universitti) se opereaz cu bugete; comportamentele angajailor i informaiile de ieire; 4. feedback-ul: mediul reacioneaz la aceste ieiri i aduce modificrile necesare sistemului. Sistemele deschise reacioneaz cu mediul lor iar cele nchise nu fac aceasta. Toate organizaiile sunt sisteme deschise dar gradul de interaciune cu mediul poate varia. Neglijarea mediului poate uneori fi fatal pentru organizaii (exemplu: neglijarea, la nceput a importurilor de automobile din Japonia de ctre SUA). Un sistem se poate compune din subsisteme. Astfel marketingul, producia, finanele, etc. pot fi subsistemele sistemului organizaional. Subsistemele sunt interdependente; o schimbare ntr-un subsistem produce modificri n celelalte subsisteme. De exemplu, dac producia scade calitatea produselor sau servicilor, efectele se simt n departamentul de marketing prin scderea vnzrilor i n satisfacia clienilor, n finane prin imobilizarea de mprumuturi pe termen scurt i scderea profitului s.a.m.d. Sinergia este dat de dou subsisteme care acioneaz mpreun i produc mai mult dect suma fiecrui subsistem n parte. Sinergia este important pentru c, sublineaz importana muncii n cooperare. Entropia este un proces care duce la declinul sistemului. Cnd un sistem oarecare, inclusiv sistemul organizaional, nu monitorizeaz feedback-ul din mediul nconjurtor i nu face ajustrile potrivite, sistemul poate eua. Un obiectiv principal al managementului, din perpectiva sistemic, este s energizeze continuu organizaia pentru ca s evite entropia. b) Abordarea probabilistic Teoria probabilittii admite c, comportamentul managerial ntr-o situaie dat, depinde probabil de o varietate larg de elemente. De exemplu, oamenii pot fi motivai n munca lor, n principal, de ctig dar tot asa de uor pot fi motivati de dorina de timp liber, de statutul n companie, de statutul social sau de orice combinaie din acestea. c) Schema de integrare a teoriilor de managemen Cele trei teorii de management clasic, comportamental i cantitativ sunt mai degrab complementare dect contradictorii. Aceste trei teorii pot fi integrate printr-o abordare sistemic i probabilistic astfel ca s rezulte un management eficient i efectiv (fig.2.3).
Identificarea interdependen:elor d intre sisteme ; i subsisteme, influen:ele mediului ; i na tura situa:iilor de management
TEORIA MANAGEMENTULUI CLASIC TEORIA MANAGEMENTULUI COMPORTAMENTAL TEORIA MANAGEMENTULUI CANTITATIV

Concentrarea pe efic ien:' ; i p rod uc tivita te Concentrarea pe comportamentul organiza:ional Conc entrarea pe mod ele ; tiin:ific e ; i p e managementul opera:ional
Abordarea sistemic ' Ab ord a rea p rob a b ilistic '
MANAGEMENT EFICIENT \ I EFECTIV Fig. 2.3 Schema cadru de integrare a teoriilor de management
2.7. Teoria managementului contemporan

a) Include imperative globale i se concentreaz pe permanen, calitate i productivitate (modelul Z). Modelul Z este susinut de William Ouchi (1981) i este o ncercare de integrare a practicilor de afaceri din SUA i Japonia ntr-o singur schem cadru mixt, schem care se bucur de un mare succes (Tabelul 2.1). Diferentele care apar dintre managementul firmelor din SUA i cel al firmelor din Japonia sunt esential diferite n apte domenii. Analiznd aceste domenii diferite, rezult o variant optim . b) Pe lng imperativele globale, managementul contemporan pune un mare accent pe performan. Grija pentru performan presupune: - realizarea la timp a activitilor; - apropierea continu de consumator; - promovarea autonomiei i spiritului ntreprinztor; - maximizarea productivitii cu ajutorul oamenilor; - contactul permanent al managerului cu realitatea; - realizarea a ceea ce compania tie cel mai bine s fac; - utilizarea unei structuri organizatorice simple i suple; - promovarea deopotriv a centralizrii i descentralizrii. Tabelul 2.1.
Nr. crt
Domeniul Varianta n : SUA JAPONIA OPTIMA 1 Durata angajrii salariailor pe termen scurt pe via pe termen lung 2 Modul de luare a deciziilor individual colectiv colectiv 3 Localizarea responsabilitii individual colectiv individual 4 Rapiditatea evalurii i promovrii rapid nceat nceat
5 Mecanisme de control explicite implicite implicite 6 Specializarea pentru promovare specializat nespecializat specializare medie 7 Preocuparea pentru angajat parial holistric holistic c) Preocuparea pentru calitate i productivitate explic performanele deosebite ale firmelor japoneze i germane. Aceasta presupune realizarea de produse de nalt calitate (high quality) cu resurse puine.
2.8. Concluzii
Teoriile analizate ajut managerii s-i organizeze cunotiinele i s aleag calea cea mai bun de aciune, s-i mbunteasc stilul de munc i s evite repetarea greelilor altora. Cele trei teorii ale managementului clasic, comportamental i cantitativ trebuie vzute ntr-o lumin complementar i nu contradictorie, fiecare din ele oferind o anumit valoare. Incorporarea celor trei teorii n perspectiva sistemic i probabilistic ntr-o schem comun integrat i concentrarea pe performant, calitate i productivitate sunt elemente care constituie un mare ajutor pentru teoreticieni i manageri.(fig. 2.3)
Noi modele de management aplicate la VOLVO - Studiu de caz Nr. 2 Volvo a decis c ridicarea performanelor la locul de munc este singura cale de-a mbunti condiiile de munc. ntr-un experiment, declarat drept succes, Volvo a transformat subunitatea Uddevalla, din Suedia, ntr-o staie pilot care s pun accent pe ridicarea performanelor la locurile de munc. Autoturismele sunt construite n mici ateliere de ctre echipe autonome formate din aproximativ 12 membri, autonomi i pe deplin satisfcui de munca lor. Fiecare echip trebuie s fie capabil s execute fiecare activitate pentru care echipa a fost nsrcinat n construirea de automobile. Managementul echipei permite o mare varietate a activitilor, un sens clar al sarcinilor de lucru, un sentiment al importanei muncii depuse. Echipele propuse de Volvo sunt autonome, deoarece sunt doar civa efi de ateliere n aceast unitate. Membrii echipelor nva unii de la alii i sunt foarte bine instruii. De fapt, nainte ca muncitorii s fie angajai la Uddevalla, ei trebuie s petreac 2 ani ntr-un centru de instruire al companiei, nvnd cum s ndeplineasc fiecare sarcin a muncii lor. Ei nva, de asemenea, despre istoria companiei i performanele pe care ea le ateapt de la angajaii si. Dup 2 ani, angajaii sunt pregtii s ridice performanele la viitoarele locuri de munc, prin autonomia operaiilor, n lipsa managerului, rspunznd doar n faa membrilor echipei. Experimentul Volvo de la Uddevalla a devenit acum politica
companiei pentru alte uniti ale Volvo, din Suedia. Aceast abordare motivaional este eficient i profitabil pentru Volvo. Este discutabil, dac aceast politic poate fi aplicat i n uzinele de automobile din alte ri. Putem oare noi romnii s rspundem pozitiv unei astfel de provocri ? ntrebri 1. Care teorie a managementului este cea mai apropiat de procesul de conducere i motivare de la Volvo ? 2. Putem oare noi romnii s rspundem pozitiv acestei provocri, putem folosi aceleai metode ca i suedezii ? Argumentai. 3. Care sunt metodele de motivare utilizate de Volvo ? Artai care dintre ele se apropie mai mult de teoria managementului tiinific i care de teoria managementului comportamental.
2.9 AUTOEVALUARE Autocunoaterea. Ct de bine v cunoatei?

Introducere: Autocunoaterea reprezint o abilitate important pentru asigurarea unui management eficient. Aceast evaluare este menit s v ajute s v evaluai nivelul de autocunoatere. Instruciuni: Suntei rugai s rspundei la afirmaiile de mai jos, indicnd n coloana din stnga un singur numr din scala de evaluare. Rspunsurile date trebuie s reflecte atitudinea i conduita dumneavoastr aa cum sunt, nu cum ai dori s fie. Fii sinceri. Acest instrument de autoevaluare i propune s v ajute s descoperii ct de bine v cunoatei. Astfel, v vei putea adapta la nevoi specifice i concrete. Scala de evaluare Acord total = 6 Dezacord slab = 3 Acord = 5 Dezacord = 2 Acord slab = 4 Dezacord total = 1 R Nr. Crt. ntrebare 1 Caut informaii de la alii despre punctele mele tari i slabe, ca baz pentru mbuntirea activitii mele. 2 Cnd primesc de la alii aprecieri negative despre persoana mea nu m supr i nu m apr. 3 Pentru a-mi mbunti activitatea sunt dispus s fiu deschis n relaiile cu ceilali (s le mprtesc din propriile idei i sentimente). 4 Sunt foarte contient de faptul c am un stil personal de a culege informaii i de a lua decizii bazate pe acestea. 5 Sunt foarte contient de nevoile mele sociale cnd intru n relaie cu alte persoane. 6 Am un punct de vedere corect asupra felului n care m descurc n situaii neclare i nesigure. 7 Dein un set bine conturat de standarde i principii personale dup care mi ghidez comportamentul. 8 M simt, n mare msur responsabil de tot ceea ce mi se ntmpl,
fie bun, fie ru. 9 Sunt foarte rar suprat, deprimat sau ngrijorat 10 Am o relaie apropriat cu cel puin o persoan, creia pot s-i mprtesc sentimentele i problemele mele personale. 11 Sunt contient de domeniile n care apar des divergene n relaiile mele cu ceilali.
3
MEDIUL I CULTURA ORGANIZAIONAL
o Componentele mediului organizaional o Relaia organizaie - mediu o Cultura organizaional
3.1. Componentele mediului organizaional

Componentele mediului organizaional sunt artate n figura 3.1
Mediul organiza:ional Mediul extern Mediul intern General Spec ific
Fig. 3.1 Structura mediului organizaional Organizaiile sunt sisteme deschise. Intr-o organizaie, conceput ca sistem, intr resursele i ies produse, servicii, etc., iar mediul influieneaz sistemul prin feedback. Mediul extern este orice element din afara organizaiei, care are influien asupra ei. El este compus din dou pri (fig. 3.2): - mediul extern general ale crui dimensiuni, condiii, factori poate influena activitile organizaiei. El cuprinde condiiile economice, tehnologice, socio-culturale, politico-legale i internaionale; - mediul extern specific care const din grupuri specifice care influeneaz organizaia cum ar fi: competitorii (concurena), clienii, furnizorii, partenerii (de cooperare, colaborare), proprietarii i bncile (acionarii, statul, proprietarul unic), sindicatele sau reprezentanii angajailor i regulamentele sau normele de funcionare ale organizaiei.
Condi:ii socio - culturale Condi:ii tehnologice Condi:ii politico legale Condi:ii economice Condi:ii interna:ionale
Proprietarii Conc uren:a Sind ic a tele
Reg ula Partenerii mentele Furnizorii

Clien:ii ORGANIZA| IA -c ond uc erea -ang a ja:ii -c ultura organiza:iei
Fig. 3.2 Organizaia i elementele de mediu care o afecteaz Mediul intern este determinat de factorii i condiiile din interiorul organizaiei cum ar fi: consiliile de conducere (de administraie), angajaii precum i cultura organizaional. Influena diferiilor factori este diferit de la o organizaie la alta. Aa de exemplu, o fabric de pine sau o universitate sunt mai puin influenate de condiiile internaionale dect o fabric ale crei produse sunt destinate n principal exportului. Dimensiunea economic se refer la sntatea de ansamblu (general) a sistemului economic n care acioneaz organizaia (inflaie, dobnzi, somaj, cerere). Dimensiunea tehnologic reprezint un set de procese i sisteme utilizate de organizaii pentru a converti resursele n produse i servicii. Dimensiunea tehnologic poate fi concretizat prin cteva schimbri spectaculoase n tehnologie ca de exemplu : computerele, laserele, circuitele integrate, semiconductorii, xerocopierea, robotizarea; proiectarea i fabricaia asistat de calculator, etc. Pentru a produce modificri n tehnologie este necesar un efort serios pentru cercetaredezvoltare. Dimensiunea socio-cultural este format din datini, obiceiuri, tradiii, valori culturale i istorice i caracteristicile democratice ale societii. Procesele socio-culturale sunt importante pentru c determin produsele, serviciile i standardele dup care se conduce societatea. Dimensiunea politico-legal este legat de cadrul politic i de legile n vigoare, care pot s restricioneze afacerile. Dac situaia politic este stabil atunci este asigurat i ordinea social i se creaz un cadru propice pentru dezvoltarea afacerilor. Constituia, legile, ordonantele guvernamentale i alte reglementri n vigoare sunt importante din urmtoarele trei motive principale: 1) impune constrngeri legale inevitabile pentru organizaie (ce pot i ce nu au voie s fac organizaiile); 2) msura n care aceast dimensiune este pro sau mpotriva afacerilor i influeneaz semnificativ politica de management (legea concurenei neloiale, impozitele,etc); 3) stabilitatea politic reprezint un element important pe termen lung. Companiile nu investesc n acele ri unde nu exist stabilitate politic i unde nu exist o siguran a investiiilor pe termen lung. Dimensiunea internaional reprezint msura n care o organizaie este implicat sau se implic, este afectat sau afecteaz afacerile din alte ri. Acest lucru este valabil att pentru organizaiile bazate pe profit ct i pentru cele non-profit (ocuparea unei mari pri din
piaa american de automobile din SUA de ctre firmele japoneze; programele de sprijin ale UE i ale SUA adresate universitilor europene; rzboiul din fosta Iugoslavie). Clienii (consumatorii) reprezint unul dintre cei mai mari importani factori din mediul extern care influeneaz dezvoltarea unei organizaii. Dup Drucker, scopul cel mai ntemeiat al unei afaceri este s creeze produse i servicii pentru a satisface clienii. El arat c, identificarea clienilor i a necesitilor lor este prima msur pentru supravieuirea unei organizaii. Consumatorii sunt aceia care genereaz trebuina de produse i servicii astfel c iniierea de afaceri este legat de aceast trebuin. Ins necesitile clienilor se schimb n timp, aa c, este necesar identificarea permanent a acestor necesiti i satisfacerea lor, n condiii de profit pentru companie. Furnizorii reprezint alt factor al mediului exterior care influeneaz dezvoltarea organizaiei. Managerii trebuie mereu s ia decizii pertinente pentru cumprarea de materii prime, componente i altele astfel ca, s fabrice produse sau s mbunteasc serviciile. Deci, dezvoltarea organizaiei depinde de stabilirea de relaii sntoase cu furnizorii, pentru a obine materialele cerute la un pre corect i la timpul optim. Concurena (competitorii) influeneaz constant i ntr-o manier larg deciziile privind activitatea organizaiei. Pe o pia cu concuren ridicat managerii trebuie s ia msuri pentru a rmne competitivi i pentru a-i mbunti produsele sau serviciile ctre clieni, la un pre corect. Concurena reprezint un factor important n formularea planurilor de marketing, dezvoltarea de produse, promovare i strategiile de distribuie. Partenerii sunt dou sau mai multe organizaii care muncesc mpreun n cooperare sau n colaborare sau ca parteneri de afaceri (Joint Venture). Aa de exemplu parteneriate de tip `Joint Venture` are Ford cu Volkswagen n America de Sud, cu Nissan n USA, cu Fiat n Marea Britanie etc, asemenea tipuri de asocieri reducnd riscului n afaceri. Sindicatele joac de asemenea un rol important n procesul dezvoltrii organizaiei. Ele au fost legiferate pentru a proteja interesele angajailor i de a asigura procesul de negociere dintre patronat i reprezentanii salariailor. Ca urmare, managerii i patronii trebuie s fie familiarizai cu legislaia muncii i cu alte acte normative aferente. Proprietarii constituie o grij major pentru manageri, n multe afaceri. Acetia pot fi ca proprietari mici sau ca deintori de aciuni. Un caz aparte l constituie situaia cnd proprietarul este statul, care poate deine majoritatea aciunilor. In acest ultim caz, managerii sunt supui unor restricii impuse de organizaiile guvernamentale care rspund de gestiunea acestor companii.
3.2. Relaia organizaie - mediu

Pentru c organizaiile reprezint sisteme deschise, ele interacioneaz cu diferite dimensiuni ale mediului n multe i diferite
moduri.
3.2.1. Aciunea mediului asupra organizaiei

Aceasta poate fi explicat prin complexitatea i schimbrile mediului, prin factorii de competiie i prin turbulenta mediului. a) Complexitatea i schimbrile din mediu Msura schimbrilor din mediu se ntinde de la un mediu relativ stabil la unul relativ dinamic iar complexitatea se determin prin gradul de omogenitate. Acesta se ntinde de la unul relativ simplu (puine elemente, mic segmentare), la unul relativ complex (multe elemente, mai mare segmentare). Aceste dou elemente - schimbrile din mediu i complexitatea acestuia - interacioneaz i determin nivelul de nesiguran (incertitudine, de risc) al organizaiei (fig.3.3). Nesigurana minim, pentru un mediu simplu i stabil, se ntlnete cel mai mult pe pieele alimentar, a tutunului, a buturilor rcoritoare, pentru unele tipuri de ambalaje, a hrtiei. Nesigurana moderat, pentru un mediu dinamic i simplu, se ntlnete pe piaa confeciilor (innd cont de mod), a produselor de nregistrare audio-video, etc. Combinaia a treia este dat de mediul stabil i complex care conduce de asemenea la o nesiguran moderat. In aceast situaie se gsete piaa de automobile unde o companie productoare se ntlnete cu nenumerai furnizori, regulamente, grupuri de consumatori i cu o concuren acerb.
Sta b il Dinamic
STABILITATEA MEDIULUI COMPLEXITATEA MEDIULUI

Complex Simp lu
Nesiguran:' minim' Nesiguran:' moderat' Nesiguran:' moderat' Nesiguran:' maxim'
Fig. 3.3 Nesigurana organizaiei n funcie de complexitatea i schimbrile din mediu Nesigurana maxim, dat de un mediu foarte dinamic i complex, se ntlnete pe piaa computerelor cu o rat rapid de inovare tehnologic i schimbri considerabile la consumatori, furnizori i competitori. b) Thompson a propus o nou cale de evaluare a mediului n care acioneaz o organizaie. Organizaiile privesc mediile n care acioneaz dup cinci factori de competiie: 1) pericolul de noi intrri pe o anumit pia sau pe un segment de pia. Aceste noi intrri sunt, n general, afaceri care necesit capital mic (servicii de curtorie, patiserii, etc), dar se ntlnesc i noi intrri care necesit capital mare (Mecedes, Toyota n SUA, DAEWOO n Romnia etc);
2) concurena ntre firme dominante pe pia (jockeying among contestants - pcleal ntre concureni). Un exemplu l constituie `Coca-Cola` i `Pepsi` care se angajeaz adesea ntr-un adevrat rzboi al preurilor, al companiilor de publicitate i al introducerii de noi produse. Intr-o asemenea situaie se gsesc adeseori i marile companii de automobile; 3) pericolul de produse de substituie reprezint gradul n care produsele sau serviciile alternative diminueaz cererea de produse sau servicii existente. Aa de exemplu microcomputerele au redus cererea de calculatoare mari i a mainilor de dactilografiat sau zaharina reduce cererea pentru zahr; 4) puterea de cumprare reprezint msura n care cumprtorii de bunuri i servicii au posibilitatea s influeneze organizaiile furnizoare. De exemplu, numai anumite organizaii pot s cumpere avioane Boening 747. Un alt exemplu l constituie scderea general a puterii de cumprare n Romnia astzi, fapt ce influeneaz producia n foarte multe organizaii productoare de bunuri i servicii; 5) fora furnizorilor reprezint msura n care furnizorii au abilitatea s influeneze potenialul cumprtorilor. In acest sens se remarc cazul pieei de monopol cnd furnizorii pot s impun ceea ce doresc ei (energia electric s.a.). In aceste cazuri este necesar intervenia statului pentru a reduce efectele de monopol. Un alt exemplu l constituie fabricarea de avioane mari, cu peste 300 de pasageri, care n aceste condiii devin avantajoase la cumprare. c) Turbulena mediului este legat de efectele devastatoare ale unor accidente: cutremurele, accidentele nucleare de la Cernobl i Three Mile Island, scurgerile de gaz toxic din Bhopal - India, explozia navetei spaiale Challenger, etc.
3.2.2. Rspunsul organizaiei la aciunea mediului

Sunt cinci moduri diferite n care organizaiile reacioneaz la aciunea mediului asupra lor. b1) Managementul informaiei este important pentru nelegerea mediului i pentru luarea msurilor de utilizare a elementelor favorabile ale mediului sau pentru contracararea elementelor nefavorabile. b2) Rspunsul strategic. Dup ce managerii au realizat nivelul necesar de nelegere, ei trebuie s formuleze un rspuns strategic. b3) Fuziuni, preluri i achiziii. Fuziunea are loc atunci cnd dou sau mai multe firme se combin pentru a forma o nou firm iar preluarea, cnd o firm cumpr o alt firm (chiar mpotriva voinei ei). b4) Proiectarea structurii organizaionale. Aceasta se realizeaz n funcie de mediu. De exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu grad sczut de incertitudine pot proiecta o structur organizatoric de tip birocratic iar cele care opereaz ntr-un mediu cu schimbri rapide vor proiecta o structur organizatoric mult mai
flexibil, de tip organic. b5) Influena direct asupra mediului. Organizaiile nu ntotdeauna sunt neputincioase n faa mediului lor. Ele pot i trebuie s influeneze mediul pe diferite ci. De exemplu, firmele utilizeaz o serie de tehnici pentru influenarea furnizorilor (mai muli furnizori, contracte pe termen lung cu preuri fixe, etc), a competitorilor (preuri, calitate), a clienilor (reclam, noi utilizri pentru produse, noi necesiti, etc.), a sindicatelor s.a.m.d.
3.3 Cultura organizaional

Cultura organizaional este dat de un set de valori, tradiii, mituri, sloganuri, etc. care ajut membrii ei s neleag starea de fapt a organizaiei, cum i nfptuiete aceasta sarcinile i ce este important pentru ea. Cultura este un concept abstract i intangibil definit prin msurarea sau observarea anumitor obiective. Ea joac un rol important n comportamentul managerial, i nu numai. Cultura organizaional se formeaz i se dezvolt pe parcursul timpului. Punctul de pornire al acesteia este dat tocmai de momentul nfiinrii organizaiei. Pe msur ce organizaia crete, cultura organizaiei se modific prin simboluri, istorii, idoli, sloganuri, aniversri, prezentarea succeselor i experienei, etc.
Mediul organizaional intern la Pepsi Co. - Studiu de caz Nr. 3 Coca-Cola Co. i Pepsi Co. duc o btlie aprig pentru supremaia n industria buturilor rcoritoare. De departe, Coca-Cola este nvingtoare. Oricum, Pepsi Co. se afl ntr-o ascensiune continu i experii si n management vd compania drept cea mai bine condus companie de pretutindeni. De fapt Pepsi Co. a fost cotat n anul 1989 conform statisticilor americane drept una dintre cele 10 firme cel mai bine conduse din ntreaga Americ. Muli analiti au czut de acord c principala resurs a marii companii const n excepionala pregtire i ritmul susinut de lucru al managerilor si. Managementul de nalt calitate al Pepsi Co. se datoreaz programului excepional "ia vulturii i nva-i s zboare n formaie", aa cum l-a intitulat unul din promotorii si, Wayne Calloway. Programul aplic aadar o formul special pentru instruirea managerilor utiliznd cteva "ingrediente". n primul rnd, Pepsi Co. a nceput prin a elabora un tip aparte de manager de viitor: aa numitul "Pepsi Pretty". Aceste persoane care ocupau posturile "Pepsi Pretty" aveau o pregtire colar solid i mult talent nativ, putere de conducere i o personalitate foarte puternic. Odat angajai, noii manageri au trebuit s se confrunte cu multe problemele dificile, lucrnd foarte multe ore pe zi (peste 60 de ore pe sptmn, incluznd i smbetele i duminicile). Managerilor l-i s-a atribuit o foarte mare responsabilitate, n ciuda vrstei lor tinere, pentru c astfel credea Pepsi Co. c va putea crea manageri capabili s rspund tuturor cerinelor. Spre exemplu, imediat dup angajarea lui n companie,
Peter McNally, n vrst de 24 de ani, a primit responsabilitatea unui sector strategic al Pepsi, n valoare de 500 milioane $, orientat spre servirea mncrurilor Snack. Ideea lui McNally a fost de a servi dou pungi de cartofi prjii n preul uneia singure, pentru tinerii care aveau mare poft de mncare. Ideea sa a adus acestui sector o cretere cu 15% a profitului, n fiecare an, ncepnd cu 1985. La vrsta de 30 de ani, McNally a ajuns vicepreedintele serviciului de marketing pentru lanul de afaceri Pepsi Co. Taco Bell. n timp ce-i asum mari responsabiliti, tinerii manageri de la Pepsi Co. sunt ncurajai s ia rapid decizii. ntlnirile comitetelor de acionari au fost lsate la o parte (Pepsi Co. este de prere c ele nu fac altceva dect s distrug ideile bune). Spre exemplu, preedintele Pepsi Co., Craig Weatherup, pe vremea cnd avea 30 de ani, a adus un profit de 3 milioane $, datorit unei bune afaceri fcut n Japonia. Weatherup a introdus pepsi dietetic pe piaa japonez i produsul a fost foarte bine primit. O singur problem nu a luat n calcul Weatherup: faptul c japonezii considerau produsele dietetice drept medicamente. Atunci topmanagerii Pepsi Co. s-au adresat lui Weatherup: "Data viitoare s fii mai atent, dar s-i asumi totui anumite riscuri". Managerii Pepsi Co. lucreaz ntr-un mediu competiional dur. Disputele verbale foarte aprinse ntre manageri sunt frecvente. Persoanele cu scrupule i rezerve nu fac parte din formula generat de Pepsi Co.. Munca fiecrui manager este evaluat anual n cadrul unor retrospective ale companiei, efectuate de efi i subordonai. Pe parcursul analizei, managerul discut realizrile sale cu eful su direct. Dac realizrile sale au atins obiectivele propuse, de obicei, pentru anul urmtor, aceste obiective sunt ridicate. Dac managerul nu ia atins obiectivele, conducerea i ofer nc o ans pentru urmtorul an. Dac managerul nu-i va atinge obiectivele nici dup termenul stabilit, atunci compania renun la serviciile sale. n fiecare an calitile umane ale fiecrui manager sunt evaluate de proprii subordonai, care ntocmesc aprecieri scrise i confideniale. Fiecare manager primete aceste evaluri i este prevenit n cazul unei probleme aprute. La sfritul fiecrui an, managerii de la nivelele superioare de conducere sunt evaluai i plasai n patru mari categorii. Managerii din categoria inferioar sunt dai afar. Cei din categoria de vrf sunt promovai. Cei din mijloc sunt plasai ntr-una din urmtoarele dou categorii cei care au nevoie de perfecionare sau cei crora li se mai acord timp pentru a-i atinge obiectivele; cei care dau rezultate, dar nu suficient de satisfctoare. Aceste evaluri ale managerilor de nivelele superioare de conducere sunt concepute s evalueze permanent constant cariera fiecrui manager, s promoveze i s implementeze continuu performana. Astfel, acest program de evaluare i dezvoltare al managementului de la Pepsi Co. conduce la realizri deosebite, competitivitate, ncredere
n propriile fore i asumarea de riscuri. Cei care reuesc sunt recompensai substanial. Pepsi Co. i pltete foarte bine angajaii (managerii de nivel mediu i superior pot ctiga 96000 pn la 144000 $ anual, n afar de prime i beneficii), pot cltori cu avionul la clasa I, pot sta la hoteluri de lux n timpul cltoriilor de afaceri, primesc cte o main de serviciu nou la fiecare 2 ani i pot atinge un bonus anual cuprins ntre 25 i 90% din salariu. Este o via grea la Pepsi Co., dar recompensele sunt pe deplin mulumitoare. ntrebri 1. n opinia dumneavoastr, care sunt punctele tari i punctele slabe ale programului de evaluare i dezvoltare managerial la Pepsi Co.? 2. Mediul intern de la Pepsi Co. este intensiv competiional i greu de stpnit. n spatele beneficiilor, putei ntrezri i alte rezultate benefice ale acestui climat? 3. Care din calitile manageriale sunt necesare pentru a da rezultate eficiente n mediul concurenial din industria de buturi rcoritoare?
3.4 AUTOEVALUARE - Test de cunoatere a diferitelor culturilor organizaionale

Introducere: Astzi, mediul de afaceri capt un caracter tot mai global, ceea ce nseamn c el devine tot mai divers. Scopul evalurii urmtoare este de a nelege ct suntei de pregtit s rspundei la cerinele managementului ntr-un mediu global. Instruciuni: ncercuii rspunsul care vi se pare cel mai corect pentru fiecare din urmtoarele ntrebri. 1. n Japonia, sorbitul zgomotos al supei este considerat: 1. Nepoliticos i dezgusttor; 2. Un semn c supa i place; 3. Un gest pe care l poi face acas, dar nu n public; 4. Un gest pe care-l fac numai strinii. 2. n Coreea de Sud, oamenii de afaceri tind s: 1. ncurajeze puternic cooperarea i munca n echip; 2. ncurajeze competiia ntre subordonai; 3. Descurajeze raportarea direct, prefernd ca informaiile s le parvin prin intermediul unor reele de comunicaie bine definite; 4. ncurajeze relaiile strnse cu subordonaii lor. 3. n Japonia, aproape orice fel de butur este vndut prin intermediul automatelor cu excepia: 1. berii; 2. buturilor dietetice cu zaharin; 3. cafelei; 4. buturilor nealcoolice produse de firmele din S.U.A. 4. n America Latin, oamenii de afaceri: 1. angajeaz, cel mai probabil, membrii familiilor lor; 2. consider nepotrivit s-i angajeze membrii familiilor lor; 3. sunt contieni de importana angajrii de persoane ale
grupurilor minoritare; 4. uzual, ei angajeaz mai muli oameni dect sunt necesari. 5. n Etiopia, cnd o femeie deschide ua de la intrarea propriei case nseamn c: 1. este pregtit s primeasc invitai la mas; 2. doar membrii familiei pot intra; 3. spiritele religioase se pot deplasa liber nuntru i n afara casei; 4. este de acord s ntrein relaii sexuale cu orice brbat care intr n cas. 6. n America Latin, oamenii de afaceri: 1. consider nepoliticos contractul vizual n timpul conversaiei; 2. ateapt ntotdeauna ca cealalt persoan s termine de vorbit nainte ca el s vorbeasc; 3. se ating unul pe altul mai mult dect o fac nord- americanii n circumstane similare; 4. evit s se ating unul pe altul cci acest lucru este considerat un atentat la intimitatea proprie. 7. Principala religie n Malaezia este: 1. budismul; 2. iudaismul; 3. cretinismul; 4. islamismul. 8. n Tailanda: 1. este un lucru obinuit s vezi brbai care se plimb innduse de mn; 2. este un lucru obinuit s vezi un brbat i o femeie innduse de mn n public; 3. este nepoliticos pentru un brbat i o femeie s se plimbe mpreun; 4. n mod tradiional un brbat i o femeie se srut cnd se ntlnesc pe strad. 9. n Tailanda, a arta cu piciorul pe cineva este: 1. un simbol al respectului, asemntor cu plecciunea la japonezi; 2. considerat nepoliticos, chiar dac acest gest este fcut accidental; 3. invitaie la dans; 4. un salut public standard. 10. Managerii americani apreciaz performanele angajailor dup merite, n timp ce n Iran managerii apreciaz, ntr-o mare msur, performanele angajailor pe baz de: 1. religie; 2. vrst; 3. prietenie;
4. competen. 11. n China, situaia unei negocieri de afaceri este: 1. publicat zilnic n pres; 2. are caracter privat i detaliile nu se fac publice; 3. cercetat atent de un tribunal dup normele obinuite; 4. dirijat de vrstnicii fiecrei comuniti. 12. Cnd recompensai un lucrtor hispanic sau asiatic pentru un lucru bine fcut nu este cel mai bine: 1. s ludai lucrtorul n public; 2. s-i spunei mulumesc; 3. s-i oferii o cretere de salariu; 4. s-l promovai. 13. n unele ri sud-americane este un lucru normal i acceptabil s apari la o ntlnire: 1. cu 10-15 minute mai devreme; 2. cu 10-15 minute ntrziere; 3. cu 15 minute - 1 or ntrziere; 4. cu 1-2 ore ntrziere. 14. n Frana, cnd prietenii stau de vorb: 1. n general distana dintre ei este de aproape un metru; 2. n mod obinuit vorbesc tare; 3. stau mai apropiai dect americanii; 4. au ntotdeauna prezent o a treia persoan. 15.Cnd oferii flori n Europa de Vest, fii ateni s nu oferii; 1. lalele i narcise; 2. margarete i liliac; 3. crizanteme i cale; 4. liliac i flori de mr. 16. n Arabia Saudit, protocolul privind oferirea unui cadou unui om de afaceri care deine o funcie de conducere este: 1. s oferi respectivului un cadou pentru soia sa; 2. s oferi cadoul personal soiei sau soiilor lui; 3. s oferi cadou numai soiei mai n vrst; 4. s nu oferi deloc cadouri soiei sau soiilor lui. 17. Dac vrei s oferi unui latino- american o cravat sau o earf este bine s evii culoarea: 1. roie; 2. purpurie; 3. verde; 4. neagr. 18. Uile din birourile i casele germane sunt n general inute: 1. larg deschise ca semn de ospitalitate pentru prieteni i strini; 2. uor ntredeschise pentru a sugera c trebuie s batei la u; 3. pe jumtate deschise, ceea ce sugereaz c unele persoane sunt binevenite iar altele nu;
4. bine nchise pentru a pstra intimitatea. 19. n Germania, conductorii care-i afieaz farmecul personal: 1. nu sunt printre cei mai dorii; 2. sunt cei mai respectai i cutai; 3. sunt invitai frecvent s fac parte din comitetele organizaiilor culturale; 4. sunt presai s se implice n activiti politice. 20.Managerii americani, care fac afaceri n Mexic, au descoperit c sporirea salariilor mexicanilor: 1. a condus la mrirea numrului de ore pe care lucrtorii sunt dispui s le efectueze; 2. a atras mai muli lucrtori care s munceasc n schimbul de noapte; 3. a condus la scderea numrului de ore; 4. a sczut productivitatea muncii.
4
ETICA I RESPONSABILITATEA SOCIAL
o o o o Etica individual Dilema etic Responsabilitatea social a organizaiilor Exercitarea responsabilitii sociale
4.1. Etica individual

Etica reprezint conduita moral i ansamblul valorilor, a principiilor, dependente de educaie i de contin, care ghideaz comportamentul unei persoane sau a unui grup de persoane n spiritul cinstei i al responsabilitii, permindu-le s discearn ceea ce este `bine` de ceea ce este `ru`. Etica individual desemneaz comportamentul etic al unei persoane, iar responsabilitatea social desemneaz comportamentul, din acelai punct de vedere, al unei organizaii. Comportamentul etic este apreciat n concordan cu normele sociale care sunt acceptate n societate. Aprecierea unui comportament din punct de vedere etic este afectat de subiectivism, diferind de la o persoan la alta, chiar dac persoanele respective fac parte din aceeai comunitate social. Profilul etic individual este determinat de cinci factori principali (Fig.4.1), iar conturarea sa se face n tot cursul vieii, ncepnd din copilrie cnd este puternic influenat de comportamentul i de restriciile impuse de prini. Procesul conturrii profilului etic individual este un proces dinamic, perfectibil i supus multiplelor interaciuni, uneori imprevizibile, provenite din mediul de via. Anturajul i experiena
personal concur la constituirea `filosofiei de via` i, ntr-o succesiune logic, a profilului etic individual. La locul de munc, comportamentul etic individual i de grup determinat de comportamentele celor care constituie grupul - sunt analizate prin prisma a trei atitudini distincte: Atitudinea organizaiei fa de angajai, care este determinat de modul n care sunt fcute angajrile i concedierile, de modul de stabilire a salariilor, de msura n care sunt create condiii optime de munc, de statutul personalului i de regulamentele de ordine interioar, de modul n care acestea sunt aplicate. Atitudinea angajailor fa de organizaie, care poate fi apreciat prin msura n care angajaii sunt loiali organizaiei. Conflictul de interese, tinuirea, mituirea au, dincolo de implicaiile juridice, conotaii n plan etic. Atitudinea organizaiei fa de alte organizaii i fa de alte persoane cu care se afl n relaii de colaborare (concurena, clientela, acionariatul, furnizorii de resurse, sindicatele, etc.) este determinat de factori specifici.
Profilul etic individual Conjunctura Principii morale ; i valori individuale Educa:ia primit' [n familie Influen:a anturajului Experien:a personal'
Fig.4.1 Factori determinani ai profilului etic la nivel individual Comportamentul etic presupune cinste i onestitate n relaiile companiei cu acionariatul. ]n acest sens este lipsit de etic dezinformarea acionarilor sau a potenialilor acionari prin previziuni economico-financiare nefundamentate. Solicitarea unor concesii de pre furnizorilor trebuie s aib ca punct de pornire situaia financiar a organizaiei. Solicitarea unor astfel de concesii este lipsit de etic dac performanele financiare ale organizaiei nu o impun. Managementul este responsabil pentru atitudinea organizaiei fa de angajai, fa de alte organizaii i fa de alte persoane cu care organizaia administrat se afl n relaii de colaborare. Comportamentul etic al managementului este apreciat n contextul mediului de afaceri specific, al culturii organizaiei administrate i al standardelor etice ale persoanelor implicate. Comportamentul etic este apreciat n mod diferit n medii de afaceri diferite, din cel puin dou perspective diferite: social i
economic. Perspectiva social are n vedere, n primul rnd, cultura specific i mediul social - naionale sau regionale. Normele i principiile care constituie comportamentul etic apar, se consolideaz i dispar, fiind nlocuite cu alte norme i principii, adecvate contextelor social i cultural. Normele etice occidentale, izvorte din cultura cretin, sunt diferite de cele asiatice, caracterizate prin respect mutual, simplitate, estetic, reciprocitate i armonie de grup. Astfel unele norme i principii etice au semnificaii i interpretri diferite; ceea ce este permis managerului asiatic - de exemplu, s primeasc i s ofere cadouri - nu este permis sau este circumstanial acceptat n cazul celui occidental. Totui, din perspectiva mediului de afaceri, respectiv a culturii specifice, exist unele norme etice universale, care opereaz n toate tipurile de relaii i activiti umane. Aceste norme, unanim acceptate n lumea civilizat, fac parte din toate codurile etice, scrise sau nescrise, i se exprim prin atitudini comportamentale pozitive: a fi bun, cinstit, curajos, drept, generos, loial, responsabil, sincer. Din perspectiv economic, comportamentul etic este influenat de calculele pragmatice ale aciunii eficiente care dau dimensiune performanelor economice. Analiza ansamblului valorilor componente ale culturii organizaionale este important pentru aprecierea din punct de vedere etic al comportamentului managementului; exist, de exemplu, organizaii care permit n mod deschis i chiar ncurajeaz practici lipsite de etic n relaiile derulate, cu condiia de a fi n interesul organizaiei.
4.2 Dilema etic

Raportul dintre performanele sociale i cele economice genereaz interpretri diferite i dileme etice. Dilema esenial pentru managementul organizaiei este modalitatea de realizare a echilibrului ntre performanele sociale i cele economice. Dilemele etice au implicaii n activitatea managerial n mai multe domenii distincte: - relaiile echipei manageriale cu angajaii - salarizare, condiii de munc, angajare, concediere, ntocmirea contractelor individuale de munc, etc.; - relaiile dintre persoane i dintre grupuri n cadrul organizaiei conflicte de interese (n interiorul echipei manageriale, ntre echipa managerial i sindicate), pstrarea secretului profesional, acumularea unor cheltuieli n dauna organizaiei; - relaiile organizaiei cu mediul extern. Rezolvarea dilemelor etice este influenat, n mod determinant, de valorile personalitilor individuale angajate n actul decizional. Luarea unor decizii lipsite de etic implic asumarea unui risc personal, care poate implica msuri punitive la adresa decizionarului. ]n practica managerial, soluionarea dilemei etice const n identificarea opiunii cel mai puin indezirabile din punct de vedere al consecinelor negative n plan etic. Soluionarea dilemei etice poate fi
abordat din cel puin patru puncte de vedere diferite: abordarea din punct de vedere al utilitii, n conformitate cu care soluia identificat pentru dilema etic este optim dac produce ct mai mult `bine` pentru ct mai multe persoane i pentru ct mai multe grupuri de persoane implicate; abordarea individualist, care pornete de la premiza c `binele` societii este suma `binelui` persoanelor, a grupurilor i a organizaiilor din societate. ]n consecin, este ncurajat promovarea, cu prioritate, a interesului individual sau de grup; abordarea din punct de vedere al drepturilor morale, care are n vedere, n primul rnd i n cea mai mare msur, interesele persoanelor i ale grupurilor afectate de problema care a generat dilema etic; abordarea justiiar, conform creia deciziile etice trebuie s fie luate pe baza criteriilor de echitate, obiectivitate i imparialitate. n multe cazuri practice, managementul organizaiei decide cu dificultate care este soluia optim pentru o dilem etic i, uneori, este i mai dificil aplicarea soluiei. De asemenea, managementul trebuie s fie profund ataat principiului eticii dac dorete s ncurajeze comportamentul etic n organizaie, avnd n vedere faptul c acest comportament provoac, n general, conflicte cu angajaii, cu alte persoane i cu grupuri de persoane. Alturi de propriul su comportament, managementul trebuie s se preocupe de consolidarea comportamentului etic al angajailor. Aceast problem este de interes major la multe dintre marile companii. Pentru soluionarea optim a acestei probleme, companii - cum sunt: Boeing, Xerox i Mc Donnell Douglas - organizeaz cursuri de perfecionare n cadrul crora angajaii sunt instruii asupra modalitilor de rezolvare ale dilemelor etice. De asemenea, aceste companii au iniiat formarea unor comitete, subordonate direct managementului companiei, care monitorizeaz comportamentul etic al angajatilor. Exist o tendin accentuat de formalizare a atitudinii marilor companii fa de comportamentul etic al angajailor. Astfel, au fost elaborate i au fost date publicitii coduri de etic, care cuprind normele etice a cror respectare este obligatorie de ctre angajaii organizaiei. Cu toate acestea, naintea informaiilor din cursuri sau a reglementrilor din codurile etice i de conduit moral, atunci cnd apar dileme etice este necesar s se manifeste discernmntul fiecrei persoane implicate. Prin cursuri sau coduri de etic sunt oferite soluii pariale, de moment, care nu pot s ia n considerare toate consecinele pe termen lung n plan psihic, n planul relaiilor sociale i n plan material.
4.3 Responsabilitatea social a organizaiilor

Aa cum activitatea individual a unei persoane la locul su de munc sau n societate este apreciat din punct de vedere etic, activitatea organizaiilor i, mai ales, activitatea companiilor sunt apreciate din punct
de vedere al responsabilitii sociale. Prin aceast noiune sunt desemnate ansamblul obligaiilor impuse organizaiei - n mod explicit sau n mod implicit - n scopul protejrii i a perfecionrii mediului social n care funcioneaz. Organizaia sau compania este responsabil din punct de vedere social fa de mediul organizaional, respectiv fa de participani, definii ca persoane, grupuri de persoane i organizaii care sunt afectate n mod direct sau sunt interesate de comportamentul organizaiei respective. Principalele categorii de participani sunt: - angajaii; - furnizorii de resurse materiale; - clienii; - bncile; - sistemul juridic; - acionarii; - guvernul naional i, eventual, alte guverne sau instituii; - administraia local; - universitile; - opinia public; - comunitatea local; - grupuri de interese. Responsabilitatea social nu este asumat ca un obiectiv de ctre toate organizaiile i, n mod special, de toate companiile. Organizaiile adopt atitudini i aciuni diferite fa de participani: implicare social - specific organizaiilor care caut oportuniti de manifestare a atitudinii civice; participare social - n cadrul creia organizaiile i ndeplinesc datoriile legale i datoriile n plan etic i manifest iniiative de asumare a unor obligaii sociale n domenii n care sunt interesate ; obligaie social - atunci cnd organizaiile i ndeplinesc numai datoriile legale; opoziia social - caracterizeaz acele organizaii care fac ct mai puin posibil n acest domeniu, nclcnd nu numai datoriile n plan etic, ci, uneori, i datoriile legale. Specialiti din domeniul managementului etic apreciaz c exist situaii conjuncturale care se constituie n veritabile bariere n calea manifestrii comportamentului etic al organizaiilor: - situaii n care activitatea organizaiilor este afectat de rezultatele financiare, ajungndu-se n pragul falimentului; - prezena, n cadrul mediului organizaional extern, a unei concurene puternice, care pune sub semnul ntrebrii existena viitoare a organizaiei; - lipsa unor coduri de conduit etic sau nerespectarea, de ctre majoritate, a prevederilor codurilor existente.
n pofida acestor situaii excepionale, modul de soluionare a dilemelor etice, asimilarea i practicarea unui comportament etic n raporturile cu participanii se constituie tot mai mult n factori concureniali de cea mai mare importan. Practicarea unui management modern, ntr-un climat concurenial caracterizat de eficien, moralitate, profesionalism i responsabilitate, este indisolubil legat de comportamentul etic n raporturile cu participanii.
4.4 Exercitarea responsabilitii sociale

Responsabilitatea social este o problem complex care trebuie s fie abordat ntr-un mod asemntor cu o problem de afaceri. Manifestarea atitudinii responsabile social presupune parcurgerea urmtoarei succesiuni de faze: 1. planificare riguroas; 2. organizare i luare a deciziilor; 3. derulare i coordonare a aciunii; 4. evaluare i control. Responsabilitatea social poate fi exercitat prin metode formale i prin metode informale. Exercitarea formal a responsabilitii sociale este condiionat de existena acordului legal, a acordului din punct de vedere etic i a finalitii n plan filantropic. Acordul legal are n vedere convergena strategiilor i obiectivelor organizaiei cu legile existente. Responsabilitatea respectrii legilor revine managerilor departamentelor funcionale ale organizaiei; de exemplu, managerul responsabil cu resursele umane este dator s asigure adaptarea prevederilor privind recrutarea i selecia forei de munc n organizaie la legile n vigoare. Acordul din punct de vedere etic este obinut n msura n care organizaia i membrii si respect normele etice de comportament i n msura n care organizaia este preocupat de comportamentul etic al angajailor. Cele mai importante modaliti informale pentru exercitarea responsabilitii sociale sunt constituirea i respectarea unei culturi organizaionale adecvate i ncurajarea atitudinii loiale i responsabile a angajailor fa de organizaie. Evoluia relaiilor sociale i sedimentarea viitoare a normelor i principiilor etice poate constituii, ntr-un viitor previzibil, un factor necesar pentru meninerea n funciune n societate i n mediul de afaceri a organizaiilor i a companiilor.
Etica i responsabilitatea social ntr-o firm din industria de aprare - Studiu de caz Nr. 4 Dan Ionescu este directorul general al unei firme productoare de armament. Dac la prima licitaie nu se obine o comand important, atunci o mare parte dintre angajai vor fi disponibilizai. Un prieten apropiat al lui Dan, pe care acesta l-a ajutat de cteva ori n carier,
lucreaz la o firm concurent. Acesta i trimite directorului un plic confidenial i personal cu oferta financiar a firmei concurente la care el lucreaz. Firma lui Dan Ionescu i pregtete propria ofert, innd cont de informaiile obinute de la firma concurent. Directorul general solicit prerea a trei subordonai. Directorul adjunct comercial afirm c informaiile trebuie s fie folosite, avnd n vedere importana comenzii n conjunctura att de dificil n care se gsete firma. Directorul adjunct tehnic i de producie consider c informaiile abinute de la firma concurent nu ar trebui folosite, avnd n vedere faptul c Ministerul Apr___________rii Naionale pretinde o lupt corect, fr nelegeri, ntre competitori i n condiii de independen total a redactrii ofertelor. Directorul adjunct de personal nu se pronun direct pentru una din cele dou variante, ns este foarte preocupat de dificultile care vor apare ca urmare a disponibilizrilor de personal. ntrebri i probleme 1. Analizai punctele de vedere ale celor trei directori adjunci. 2. Ce decizie ar trebui s ia directorul general n baza analizei de la punctul 1? 3. Ce decizie ai lua dumneavoastr dac ai fi director general? Justificai.
4.5 AUTOEVALUARE - Convingeri i principii

Introducere : Etica este deosebit de important n afaceri iar concepiile i valorile umane sunt elemente importante n modelarea etic a unui individ. Evaluare de mai jos este un test privind concepia dumneavoastr despre oameni i via. Instruciuni: Cu unele din afirmaiile de mai jos vei fi de acord, iar cu altele nu. n unele cazuri alegerea unei soluii este dificil, ns dumneavoastr trebuie s alegei o variant de rspuns. Notai rspunsul dumneavoastr, lng fiecare afirmaie, n concordan cu urmtoarea scal de evaluare Scala de evaluare 5. Acord total 2. Dezacord 4. Acord 1. Dezacord total Nr. Crt. ntrebarea R 1. Oamenii ar trebui s fie preocupai de Dumnezeu i de viaa de apoi. 2. Marile realizri fac ca viaa s merite a fi trit. 3. Cel mai bun stil de via este de a-i ine emoiile i comportamentul sub control. Oamenii ar trebui s se ghideze dup zicala: mai puin nseamn mai mult 4. Pentru c oamenii au nevoi, valori i trsturi de personalitate diferite, trebuie s ne conducem dup proverbele: triete i las-i
i pe alii s triasc i cte bordeie, attea obiceiuri. 5. A nelege motivaia aciunilor omeneti este mai mult o tiin dect o art. 6. n ciuda a ceea ce citim i vedem, viaa este din ce n ce mai bun pentru oameni. Condiiile de via ale lumii moderne sunt mai bune n comparaie cu cele ale timpurilor strvechi. 7. n tot ceea ce se ntmpl exist o voin divin, chiar dac pe moment este greu de neles. 8. Minile lenee sunt uneltele diavolului. 9. Este bine s-i pstrezi ideile i sentimentele pentru tine. Ar trebui s te ghidezi dup zicala: dac nu te ncrezi n nimeni nu suferi. 10. Oamenii trebuie s-i aminteasc faptul c adevrul este relativ i c ceea ce este corect pentru o persoan poate s fie greit pentru alta. 11. Dac ai putea deine controlul absolut al mediului n care acioneaz o persoan atunci ai putea deine controlul absolut al comportamentului acestuia. 12. Oamenii ar trebui s se axeze mai mult pe lucrurile pozitive din via, ei ar trebui s caute o raz de soare n fiecare nor i buntatea n fiecare individ. 13. Dumnezeu este o idee creat de fiina uman. 14. Nu treci dect o singur dat prin via, aa c triete-i viaa din plin. 15. Oamenii trebuie s aib urmtoarea atitudine dac nu riti nimic, nu ctigi nimic. 16. Lumea are nevoie de mai muli oameni cu principii. 17. Nu vei putea controla niciodat oamenii n ntregime, pentru c fiecare are libertatea sa de voin. 18. Dup cum evolueaz lumea, civilizaia va fi distrus de boli sau de alte calamiti. 19. Credina n Dumnezeu se bazeaz doar pe superstiii, nefiind argumentat de fapte. 20. Un sfat bun este: Dac te simi bine, f-o. 21. Oamenii ar trebui s nvee de la broasca estoas care nu face niciodat un pas fr s-i scoat capul din carapace. 22. Supunerea i respectul fa de autoriti sunt dou valori importante pe care o societate trebuie s-o cultive la oamenii si. 23. nelegerea tiinific a comportamentului uman este limitat, deoarece fiecare persoan este unic i are unele caracteristici nemsurabile i imprevizibile. 24. Lumea este plin de srcie, boli, prejudeci i cruzime i sunt puine motive s credem c lucrurile se vor schimba. PARTEA a II-a
PROCESUL DE PLANIFICARE
Capitolul V Luarea deciziei i planificarea Capitolul VI Obiectivele organizaionale
Capitolul VII Strategii manageriale Capitolul VIII Planificarea tactic i operaional PARTEA a II-a PROCESUL DE PLANIFICARE PARTEA a III-a
PROCESUL DE ORGANIZARE PARTEA a IV-a PROCESUL DE ANTRENARE, COORDONARE, MOTIVARE PARTEA a V-a PROCESUL DE CONTROL PARTEA a VI-a PROBLEME SPECIALE DE MANAGEMENT PARTEA I-a INTRODUCERE N MANAGEMENT
5
LUAREA DECIZIEI MANAGERIALE
o o o o o o Definiie, tipuri i condiii de luare a deciziei Modele utilizate n procesul de luare a deciziei Trepte n luarea deciziei Natura comportamentului n luarea deciziei Grupuri de decizie Tehnici cantitative utilizate n luarea deciziei
5.1 Definiie, tipuri i condiii de luare a deciziei

Decizia este actul de alegere a unei alternative dintr-un set de variante. Procesul de luare a deciziei presupune urmtoarele etape: recunoaterea i definirea situaiei decizionale; identificarea alternativelor (variantelor); alegerea variantei optime; implementarea variantei optime; urmrirea i evaluarea soluiei implementate (feedbackul). Varianta optim presupune optimizarea uneia sau mai multora dintre urmtorii factori: profit, vnzri, numr de angajai, aciunile de pia, pierderi, cheltuieli, fluctuaia personalului, etc.
Deciziile pot fi programate sau neprogramate . Deciziile programate sunt acelea care sunt bine i complet structurate sau care revin cu o anumit frecven. Deciziile neprogramate sunt cele relativ nestructurate sau cele care survin pe neateptate. In luarea unei decizii neprogramate un rol important l au intuiia i experiena managerial . Condiiile n care se iau deciziile sunt: certe, de risc i incerte . Starea de certitudine este atunci cnd managerii sunt n deplin cunotiin de cauz, ei tiu care sunt alternativele i care sunt condiiile asociate cu fiecare alternativ. De exemplu, un fabricant de bere trebuie s cumpere o statie de mbuteliat. El solicit oferte de la furnizori. Aceste oferte care prevd n principal preul, termenii de livrare i parametrii tehnici sunt variante certe (sigure) din care managerul trebuie s aleag numai una. Certitudine absolut nu exist ! Luarea deciziei n condiii de risc se consider atunci cnd aceasta apare n stare de risc. Strile de risc apar atunci cnd exist o anumit estimare a probabilitii de plat sau de depire de costuri. De exemplu, plata anticipat nainte de declararea unei greve. O a treia situaie de luare a deciziei este starea de incertitudine. La luarea unei decizii n asemenea condiii nu se cunosc toate alternativele i riscurile asociate fiecreia, sau consecintele fiecrei alternative sunt foarte probabile. In ara noastr un exemplu l constituie cazul fabricaiei de produse pe stoc, fr desfacere asigurat .
5.2 Modele utilizate n procesul de luare a deciziei

a) Modelul teoretic (clasic): Acest model arat cum trebuie managerii s ia decizii. El presupune c managerii sunt logici i raionali i c deciziile sunt luate n interesul organizaiei, astfel : 1) luarea deciziei se bazeaz pe informaii complete privind situaia deciziei i a alternativelor posibile; 2) condiiile incerte vor fi eliminate efectiv, ca urmare realizndu-se condiii de decizie certe; 3) managerii evalueaz logic i raional toate aspectele condiiilor de decizie. Muli manageri cred c iau decizii raionale i logice, ns n multe cazuri preferinele personale, atitudinile, emoiile i alte motive, influeneaz comportamentul n luarea deciziei . b) Modelul real. Acest model argumenteaz c managerii care iau decizii nu sunt ntotdeauna logici i raionali pentru c: informaia este incomplet i imperfect ; managerii au o raionalitate limitat (raionalitatea are limite) ; ei tind ctre o anumit satisfacie cnd iau decizii . Este evident faptul c, n procesul de luare a deciziei, managerii trebuie s se aproprie ct mai mult de modelul teoretic (clasic).
5.3 Trepte n luarea deciziei

a) Recunoasterea i definirea situaiei decizionale In acest sens trebuie indicati factorii care stimuleaz deciziile.
Aceti factori (stimuli) pot fi pozitivi sau negativi. De exemplu, un manager a observat c un angajat a crescut producia la o instalaie cu 5%. Alte exemple de stimuli: defectarea unei instalaii, depirea costurilor, declinul vnzrilor, etc. b) Identificarea alternativelor Se doreste s se identifice toate alternativele n primul rnd cele reale i evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative trebuie cutate mai multe alternative. Considernd primul exemplu de la punctul a) managerul ar putea crete salariile, beneficiile sau s schimbe normele de producie . c) Evaluarea alternativelor Trebuie evaluat fiecare alternativ pentru a determina: dac este posibil; dac satisface condiiile impuse; care sunt limitele ei legate de restriciile legale, de normele morale i etice, de condiiile economice i de tehnologiile utilizate . Pentru cazul analizat creterea beneficiilor s-ar putea s nu fie cea mai bun soluie, ns creterea salariilor i modificarea normelor de producie s-ar putea s satisfac toate condiiile . d) Alegerea variantei optime Lund n considerare toi factorii de situaie, se alege cea mai bun variant care corespunde situaiei manageriale. Dac se utilizeaz analiza criterial este probabil ca n analiz s rmn dou sau chiar mai multe variante. Alegerea celei mai bune variante este tocmai cheia deciziei manageriale. Aici se are n vedere posibilitatea, gradul de satisfacie i consecinele aplicrii ei. Nici o variant nu va satisface toate condiiile impuse . e) Implementarea variantei optime Aceasta const n punerea ei n practic. Implementarea unei variante poate fi uoar sau dificil. In foarte multe cazuri, mai ales atunci cnd sunt afectai oamenii, apare o mare rezistent la schimbare. Aceast rezisten este legat de insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja cunoscute, etc. Pentru cazul analizat dac decizia va fi creterea salariului i a normei de producie, va aprea cu siguran o rezisten legat de creterea normei . f) Urmrirea i evaluarea solutiei implementate Dup implementare trebuie s se analizeze cum evolueaz aplicarea soluiei implementate. S-ar putea ca efectele ei s fie mai bune dect cele prevzute sau s-ar putea ca ele s fie mai rele. In aceste condiii trebuie admise corecii pe parcurs. In acest ultim caz managerul trebuie s recunoasc faptul c decizia nu a fost cea mai bun i atunci procesul decizional trebuie reluat.
5.4 Natura comportamental n luarea deciziei

Unele decizii luate cu raionament i logic dau gre. Alte decizii, luate n condiii de logic redus, pot fi corecte. Cheia acestei probleme
este legat de anumite fore sau anumii factori. Aceste fore sunt determinate de natura comportamental n luarea deciziei. Un prim caz, care poate influena luarea deciziei, este coaliia de fore. Aceast coaliie poate lua natere printr-o alian a unor persoane individuale sau a unor grupuri, formate pentru a realiza un scop comun. Un exemplu l poate constitui fuziunea a dou companii. Impactul coaliiei poate fi pozitiv sau negativ. Ea poate s ajute managerii i s duc organizaia ctre creterea eficienei sau efectul ei poate fi contrar. Un alt element comportamental care influeneaz procesul de luare a decizie, naintea logicii i raionalului, este intuiia. Aceasta presupune o credin (o ncredere) despre un lucru fr consideraii de contiin. Managerul, cteodat, ia o decizie simind c aceasta este corect. Aceast intuiie se bazeaz pe ani de practic i experien, cnd el s-a ntlnit adeseori cu situaii similare. El ia decizia fr s mai treac prin acele trepte artate n paragraful anterior . Procesul comportamental influeneaz luarea deciziei i prin èxcaladarea angajamentului`. Aceasta nseamn c managerul continu s susin decizia luat chiar cnd se dovedete c aceasta nu este corect. Multora dintre ei le vine greu s-i recunoasc greeala i continu cursa pentru implementarea deciziei luate. Iat de ce, se recomand pentru manageri, ca n luarea deciziei, s utilizeze treptele artate mai nainte, miznd n acelai timp i pe intuiie.
5.5 Grupuri de decizie

Astzi, n tot mai multe organizaii, deciziile importante sunt luate de grupuri i mai puin de persoane individuale . Grupurile formale iau decizia n colectiv, membrii grupului discut deschis, argumenteaz propunerile lor i cad de acord asupra celei mai bune alternative. Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale: grupuri desemnate special s ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu o anumit sarcin) ; grupuri pe compartimente i departamente ; grupuri de la vrf (Consiliu de Administratie, Adunarea General a Acionarilor). Avantajul acestor grupuri const n faptul c discuia n colectiv promoveaz nelegerea i apar noi idei. Dezavantajul principal l constituie coaliia de fore, care poate s joace un rol important n luarea unei decizii incorecte. Grupul Delphi este utilizat pentru a obine un consens al opiniilor unui grup de experi. Grupul poate fi format din cercettori tiinifici, universitari, specialiti n domeniu, precum i manageri. Aceast metod a fost utilizat n SUA pentru alegerea celui mai bun procedeu de conversie a crbunelui n energie . Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative i inovatoare. Se deosebete de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se vd unul pe altul), prin aceea c acetia se ntlnesc
periodic sau de cte ori este necesar. Managerul este cel care decide componena grupului i prin autoritatea lui poate s accepte sau s resping decizia grupului. Avantajele deciziei de grup: Sunt folosite mai multe cunotine i informaii ; Probabilitatea apariiei mai multor alternative ; Probabilitatea lurii deciziei ntr-o accepiune mai larg ; Cresterea posibilitilor de comunicare ; Rezult, n general, decizii cu mai mult acuratee (precizie) . Dezavantajele deciziei de grup: Procesul ia mult timp i este costisitor ; Decizii compromise datorit celor indecisi ; O persoan poate domina grupul i deci influiena grupul Gndirea grupului poate fi eronat cnd unii membrii ai grupului nu vor s intre n conflict cu ali membrii ai grupului .
5.6 Tehnici cantitative utilizate n luarea deciziei

Aceste tehnici se utilizeaz la evaluarea alternativelor de decizie: 1. Metoda matricei (tabloului de decizie) Metoda matricei utilizeaz noiuni din teoria probabilitilor. Se analizeaz mai multe variante i se alege varianta cu valoarea probabil cea mai mare . APLICAIE: S presupunem c un om de afaceri vrea s investeasc 10 milioane lei ntr-o nou afacere. El a identificat trei alternative posibile : - o companie pentru producerea de salam ; - o companie pentru producerea de prelate auto impermeabile ; - i una pentru producerea de ncuietori Yale . Din cauz c valoarea probabil a fiecrei alternative depinde de schimbrile pe termen scurt din economie, n special inflaia, el decide s foloseasc metoda matricei. El estimeaz c probabilitatea unei inflaii nalte este 0,30 i probabilitatea unei inflaii joase este 0,70. De asemenea, estimeaz probabilitatea recuperrii fiecrei investiii n ambele situaii probabile. In tabelul 5.1. semnul minus indic pierderi. Tabelul 5.1 (n milioane lei) Tipul investiiei Inflaie nalt Inflaie joas Probabilitate Profit Probabilitate Profit Fabrica de salam 0,3 -5,0 0,7 25,0 Fabrica de prelate auto 45,0 -7,5 Fabrica de ncuietori Yale 15,0 12,5 Valorile probabile ale profitului vor fi : - pentru fabrica de salam: P1 = 0,3 x ( -5,0) + 0,7 x (+25,0) = 16,0 mil. lei - pentru fabrica de prelate: P2 = 0,3 x (+45,0) + 0,7 x ( -7,5) = 8,25 mil. lei
- pentru fabrica de chei: P3 = 0,3 x (+15,0) + 0,7 x (+12,5) = 13,25 mil. lei Se observ c, investiia n fabrica de salam are cea mare valoare probabil a profitului . Metoda matricei poate fi utilizat i n alte cazuri ca de exemplu: pentru luarea deciziei cnd trebuie reparate sau nlocuite echipamentele, decizia de introducere a noi produse sau a noi tehnologii, etc. 2. Metoda ramificaiei (a arborelui de decizie) Reprezint o extindere a metodei matricei printr-o secven de decizii. Metoda permite managerilor s-i extind deciziile prin utilizarea valorilor probabile ale unui numr de decizii succesive . In figura 5.1 se prezint un exemplu de aplicare a metodei arborelui de decizie la o companie productoare de fulgi de cartofi i de fasole. Firma dorete nceperea livrrilor produselor ei pe pieele externe, ns capacitatea de producie permite livrarea, pentru nceput numai pe o singur pia. Conducerea companiei s-a gndit la dou ri, Rusia i Germania, care ar fi dou dintre cele mai bune, pentru a porni afacere. In oricare din alternativele alese, vnzrile ar putea s aib loc ntr-o perspectiv optimist (vnzri nalte) i ntr-una pesimist (vnzri joase), aceste perspective fiind date de probabilittile 0,8 i 0,2 pentru Germania i, respectiv, 0,6 i 0,4 pentru Rusia. De asemenea, este anticipat valoarea livrrilor pentru cele dou ri n perspectiva optimist, precum i n cea pesimist . Aplicnd metoda matricei rezult c, prima decizie este de a livra n Rusia, volumul livrrilor fiind 34,8 mil. lei fat de 33,2 mil. lei n Germania. Dac se realizeaz vnzri nalte n Rusia, atunci compania se ntrete i n curnd trebuie s ia alt decizie. Ca urmare, se intr n secvena a doua. Compania ar putea utiliza veniturile obinute pentru: - creterea livrrilor n Rusia; - construirea unei fabrici n Rusia, care ar reduce costurile; - nceperea livrrilor i n Germania . Dac, dup secvena a doua, afacerile merg bine atunci compania va trece la secvena a treia, cnd va avea de luat noi decizii, s.a.m.d.
Cre;terea livr' rilor [n Rusia Construirea unei fabrici [n Rusia Inceperea livr' rilor [n Germania
v{ nz' ri joase v{ nz' ri [nalte v{ nz' ri joase v{ nz' ri [nalte
6,0 mil. lei 40,0 mil. lei 12 mil. lei 50,0 mil. lei
Alternative de decizie [n secven:a 2
2 2 2 2 A
1 B Livr' ri [n Rusia Livr' ri [n Germania

decizie [n secven:a 1 probabilit' :i ; valori probabile valori probabile
40,0x0,8+6,0x0,2=33,2 mil. lei 12,0x0,4+50,0x0,6=34,8 mil. lei (0,4) (0,6) (0,2) (0,8)
Fig. 5.1 Un exemplu de aplicare a metodei arborelui de decizie 3. Metoda stocurilor Metoda stocurilor se refer la optimizarea stocurilor de materii prime, materiale i produse finite. Aceast metod este foarte utilizat i se analizeaz la disciplina Managementul Produciei i Operaiilor. 4. Metoda ateptrii Metoda ateptrii ajut conducerea unei organizaii s-i regleze timpii de ateptare pentru pli. De exemplu, exist un timp de ateptare cnd proprietarii bcniilor trebuie s plteasc fabricilor de salam, exist un timp de ateptare a fabricilor de salam cnd trebuie s plteasc abatoarelor, s.a.m.d.. Modelul ateptrii (la coad) ajut managerii s determine valoarea optim a plilor neefectuate nc, astfel ca aceasta s asigure un echilibru ntre ce este de pltit i ce este de ncasat . 5. Teoria jocurilor Teoria jocurilor permite s se prognozeze efectul deciziilor unei companii asupra competitorilor (concurenei). Teoria jocurilor, aplicat n management, determin care va fi reacia unui competitor atunci cnd, n organizaia respectiv, se vor lua decizii de modificare a preurilor, schimbri n promovarea produselor, introducerea de noi produse etc. 6. Inteligena artificial Inteligena artificial este un nou instrument de lucru pentru manageri. Cea mai bun form de utilizare a inteligenei artificiale o constituie sistemele expert. Acestea sunt programe care ncearc s nregistreze procesele de gndire rezultate din experiena decizional. De exemplu: sistem expert pentru controlul i avizarea vnzrilor, etc.
Procesul de decizie la un mic centru de calcul - Studiu de caz Nr. 5 Eti proprietarul unui mic centru de calcul din Cluj-Napoca. Lucrezi n domeniu de aproape trei ani i ai reuit sa-i extinzi aria clienilor cu fiecare an. Ai ca angajai doi analiti de sistem care au fost alturi de tine nc de la nceputul afacerii. Cantitatea de munc s-a mrit i acum ai ajuns n situaia de a angaja un al treilea analist de sistem. n cursul interviului organizat, ntlneti o persoan care a lucrat
pentru concurentul tu, o firm care recent i-a ncetat activitatea. Candidatul are un nivel de experien egal cu cel al celorlali analiti pe care i ai deja. n plus, cunoate natura muncii desfurate ntr-un centru de calcul. Eti impresionat i consideri c ar fi o persoan excelent, care s se alture colectivului tu. Ctre sfritul interviului, l ntrebi care sunt cerinele lui legate de salariu. El i comunic o sum substanial mai mic att fa de ct te ateptai, ct i fa de ceea ce le oferi tu celor doi angajai care au o pregtire egal. Dup ce pleac, te hotrti s-i prezini o ofert, dar ai de rezolvat o dilem: Ce salariu trebuie s-i oferi? Opiunea A: i oferi salariul pe care l-a menionat i te felicii pentru a fi obinut att de mult cu att de puin? Opiunea B: i spui c ai neles ce salariu i dorete, ns n cadrul companiei tale oamenii cu pregtirea lui primesc un salariu mai mare. Prin urmare, i oferi postul cu acelai salariu pe care l plteti i celorlali analiti de sistem cu aceeai pregtire ca i el? Opiunea C: i spui c eti la curent cu ateptrile lui privind salariul, dar, deoarece pregtirea lui corespunde ntr-o msur att de mare activitii pe care o va desfura n cadrul companiei, i vei oferi mai mult dect se atepta? i vei oferi un salariu cuprins ntre nivelul solicitat i cel pe care l plteti personalului pe care l ai acum? ntrebri i probleme: 1. Exist i alte variante? Care sunt acestea? 2. Analizai variantele i alegei-o pe aceea pe care dumneavoastr o considerai optim. Justificai. 3. Realizai pe baza modelului de mai jos aprecierea variantelor de decizie dup care desemnai varianta optim. Difer fa de cea aleas la punctul 2? Justificai. Criterii de apreciere: - motivaie pentru munc 0,10 - costul 0,20 - stimularea competiiei ntre angajai 0,15 - ateptarea 0,10 - echitatea 0,10 - cunotine i experien 0,20 - evitarea fluctuaiei 0,10 - loialitate i ncredere 0,05
5.7 AUTOEVALUARE Cunoaterea mediului de afaceri global

Introducere: Mediul de afaceri devine tot mai global. Evaluarea urmtoare i propune s v ajute s aflai ct suntei de pregtii pentru a rspunde cerinelor managementului ntr-un mediu global. Instruciuni: Cu unele din afirmaiile de mai jos vei fi de acord iar cu altele nu. n unele cazuri va fi dificil s luai o decizie, dar trebuie s facei o alegere. Notai rspunsul dumneavoastr, lng fiecare afirmaie
n concordan cu urmtoarea scal de evaluare Acord total = 4 Dezacord = 2 Acord = 3 Dezacord total = 1 R Nr. Crt. ntrebare 1. Unele regiuni din Elveia se aseamn foarte mult cu unele din Italia. 2. Dei multe elemente ale comportamentului din interiorul unei organizaii, ca de pild motivaia i comportamentul, rmn destul de diverse din punctul de vedere al culturii organizaionale, organizaiile devin tot mai asemntoare din punct de vedere al proiectrii i tehnologiei. 3. Spania, Frana, Japonia, Singapore, Mexic, Brazilia i Indonezia au culturi cu o puternic orientare spre autoritate. 4. n Japonia i Austria raportul brbat femeie este privit n mod mai rigid i se pune accent pe eficacitate i realizri mai mult dect n Norvegia, Suedia, Danemarca i Finlanda. 5. Unele regiuni din Elveia se aseamn foarte mult cu unele din Frana. 6. Australia, Marea Britanie, Olanda, Canada i Noua Zeeland au culturi care trateaz oamenii n primul rnd ca indivizi i dau prioritate valorii i intereselor individului pe cnd Columbia, Pakistan, Peru, Singapore, Mexic, Grecia i Hong Kong au culturi n care binele grupului sau al societii este prioritar. 7. SUA, Israel, Austria, Danemarca, Irlanda, Norvegia, Germania i Noua Zeeland au culturi cu orientare sczut spre autoritate. 8. Acelai manager se poate comporta diferit n medii culturale diferite. 9. Danemarca, Canada, Norvegia, Singapore, Hong Kong i Austria au asemenea culturi unde angajaii admit un nalt grad de incertitudine, ns asemenea nivele de incertitudine nu sunt tolerate n Israel, Austria, Japonia, Italia, Argentina, Peru, Frana i Belgia 10. Unele regiuni din Elveia se aseamn foarte mult cu unele din Germania.
6
OBIECTIVELE ORGANIZAIEI I PLANIFICAREA
o Procesul de planificare o Misiunea i obiectivele organizaiei o Procesul de elaborare al obiectivelor o Tipuri de planuri, factorul timp i responsabilitile procesului de planificare
6.1 Procesul de planificare

Planificarea este o activitate creatoare. Toate organizaiile o fac, ns, nu sunt dou organizaii care s o fac la fel. Cele mai multe organizaii urmeaz schema cadru, prezentat n Figura 6.1, ns fiecare are particularitile ei.
MISIUNEA O RG ANIZA| IEI
Sc o p Prem ise Va lo ri Dire c :ii O b ie c tive st ra te g ic e O b ie c t iv e ta c t ic e O b ie c t iv e o p e ra : io n a le Pla n uri stra te g ic e Pla nuri ta c t ic e Pla nuri o p e ra :io na le
Fig. 6.1 Schema cadru pentru procesul de planificare ntr-o organizaie La elaborarea procesului de planificare trebuie avute n vedere misiunea i obiectivele pe care organizaia dorete s le realizeze. Un plan presupune stabilirea mijloacelor prin care s se realizeze acestea Planificarea este un proces care include obiectivele, cadrul, dezvoltarea n timp a planurilor i conexiunile dintre ele. In conformitate cu Fig. 6.1 planificarea ncepe cu misiunea organizaiei. Liniile directoare ale misiunii sunt determinate de: scop, premise, valori i direcii. Obiectivele strategice sunt subordonate misiunii organizaiei. Obiectivele i planurile strategice sunt elementele de intrare principale pentru dezvoltarea obiectivelor tactice. Mai departe obiectivele tactice i planurile tactice ajut la elaborarea obiectivele operaionale. Obiectivele operaionale i cu planurile tactice ne ajut la elaborarea planurilor operaionale. In final, toate obiectivele i planurile de la fiecare nivel pot fi utilizate ca date de intrare pentru activitile viitoare de la toate nivelurile. De exemplu, folosind acest sistem OST (obiective, strategii, tactici), conducerea de la vrf a unei mari firme care construiete case, stabilete o serie de obiective strategice generale: construirea de case n sistem industrial la preuri mici. Managerii de la nivel mediu i inginerii elaboreaz obiectivele i planurile tactice pentru realizarea obiectivelor strategice. Managerii de la nivel inferior (din prima linie) i inginerii, dezvolt o varietate de obiective i planuri operaionale derivate din aceste tactici.
6.2 Misiunea i obiectivele organizaiei

6.2.1. Misiunea i tipurile de obiective
Misiunea reprezint scopul fundamental al unei organizaii. De exemplu, s fie numrul 1 pe pia, s fie principalul productor al unui produs sau al unui material (bere, oel, computere, etc.), s fie promotor de tehnologii nalte, s serveasc clienii n timpul cel mai scurt, s creasc continuu profitul, etc. Obiectivele sunt n funcie de nivelul de conducere, de domeniu i de timp. In funcie de nivelul de conducere obiectivele sunt : strategice, tactice i operaionale.
Obiectivele strategice sunt cele ale conducerii de vrf. Ele se concentreaz n mod uzual pe probleme generale. De exemplu: joint venture, s creasc dividendele acionarilor, s negocieze un nou contract colectiv de munc, etc. Obiectivele tactice se pun pentru managerii de la nivel mediu. Ele se concentreaz pe aciunile necesare n vederea realizrii scopurilor strategice. Obiectivele operaionale sunt ale managerilor de la nivel inferior i sunt n general pe termen scurt i asociate obiectivelor tactice. Domeniul de activitate al organizaiei determin obiective diferite. Astfel, companiile manufacturiere (computere, automobile, pine, bere, mbrcminte, etc.) pot avea ca obiectiv calitatea, productivitatea, cercetarea, produse noi, etc. Un lan de restaurante poate avea ca obiective marketingul, finanele, deservirea, etc. In funcie de timp obiectivele organizaiei pot fi pe termen lung, pe termen mediu i pe termen scurt. Obiectivele strategice sunt mai curnd pe termen lung, iar cele operaionale mai curnd pe termen scurt. Obiectivele sunt stabilite de ctre toi managerii, sau ar trebui s fie. Misiunea organizaiei i obiectivele strategice sunt stabilite de conducerea din vrf (consiliul de administratie, consiliul directorilor, directorii din vrf). Conducerea din vrf i manageri de nivel mediu, cnd lucreaz mpreun, pot stabili obiectivele tactice, iar managerii de la nivel inferior stabilesc obiectivele operaionale. De asemenea fiecare manager poate s-i propun scopuri proprii, ca de exemplu cele legate de carier, etc.
6.2.2 Scopurile obiectivelor

Obiectivele servesc patru scopuri importante : 1) Obiectivele constituie un ghid i o direcionare unitar pentru toi oamenii din organizaie. De exemplu, obiectivul principal al firmei IBM este s fie numrul 1 sau 2 pe pia. Acest lucru ajut angajaii de la IBM s tie care este direcia principal ctre care merge aceast firm. 2) Ca o consecin a direcionrii, obiectivele faciliteaz planificarea, aa cum se vede din figura 6.1 unde obiectivele i planurile sunt interconectate. 3) Obiectivele pot servi ca o surs de motivaie i inspiraie pentru angajaii organizaiei. Oamenii sunt motivai s munceasc mai bine, mai ales dac recompensele vor crete. 4) Obiectivele constituie baza pentru un mecanism efectiv de evaluare i control. De exemplu, dac o organizaie de caritate i-a propus strngerea unei anumite sume de bani i nu reuete s realizeze aceasta, rezult c, ea trebuie s-i schimbe obiectivul propus sau s-i intensifice eforturile pentru a realiza acest obiectiv.
6.3 Procesul de elaborare al obiectivelor

6.3.1 Corelarea obiectivelor
Organizaiile i propun mai multe feluri de obiective i dac
procesul nu este condus ndeaproape, acestea pot s duc la conflicte i contradicii semnificative. De exemplu, dac proprietarii i managerii urmresc scopuri diferite (creterea aciunilor de pia i respectiv nalt calitate) atunci acest lucru poate s conduc la declinul organizaiei. De aceea se impune o formulare oficial a misiunii i a obiectivelor organizaiei, precum i o optimizare a acestora. Optimizarea nseamn o echilibrare i o punere de acord a obiectivelor i de eliminare a contradiciilor care pot s apar ntre acestea.
6.3.2 Bariere n realizarea obiectivelor

1) Obiective nepotrivite. De exemplu, meninerea unui pre prea ridicat al aciunilor nseamn plata unor dividende prea mari i reducerea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare. Unele obiective sunt n contradicie cu misiunea organizaiei (cedare ntregului profit n aciuni de caritate, ncercri ale bisericilor de a obine profit, etc.) . 2) Obiective imposibil de atins. Dac o brutrie de cartier i propune s livreze 250000 de pini pe zi, sau dac DAEWOO AUTOMOBILE ROMNIA i propune s realizeze aceeai producie ca MERCEDES BENZ, atunci aceste scopuri sunt imposibil de realizat . 3) Exagerarea unor eluri cantitative sau calitative. Aceasta se poate referi la rata profitului, la creterea productivitii, la nivelul produciei, etc. 4) Sistemele de retribuie improprii pot aciona ca o barier n stabilirea i realizarea obiectivelor.
6.3.3 Principii de baz n procesul de elaborare a obiectivelor

In procesul de stabilire a obiectivelor trebuie s se in cont de o serie de elemente directoare : Managerii trebuie s neleag scopurile principale ale obiectivelor: 1) ca elemente de direcionare ; 2) ca un catalizator pentru planificare ; 3) ca stimuli pentru motivare i creativitate ; 4) ca mecanisme de evaluare i control . Exemplul 1, o companie i propune s construiasc o main sau un aparat, ntr-un anumit timp, cu un anumit pre i cu anumite performane tehnice. Obiectivele declarate s fie clare, concise i realizabile ntr-o anumit perioad de timp. Exemplul 2, un manager i poate propune pentru urmtorii doi ani : 1) s creasc veniturile cu peste 7 % pe an (innd cont de inflaie) ; 2) s plteasc dividende minim 25 %, etc. Obiectivele consistente sunt acelea care reduc costurile . Oamenii dintr-o organizaie trebuie s accepte i s se angajeze fr
rezerve la realizarea obiectivelor . Exemplul 3, deviza companiei Mc Donald este `calitate, amabilitate, curtenie i pre` i ea este repetat continuu. Cei care se angajeaz aici, cunosc aceast deviz, o accept i se angajeaz fr rezerve la realizarea ei. Obiectivele unei organizaii pot fi mai uor atinse dac ele se integreaz cu un sistem adecvat de retribuire . Oamenii trebuie s tie i s fie convini c prin atingerea obiectivelor stabilite vor ctiga mai mult. Totodat, n procesul de elaborare al obiectivelor trebuie efectuat o evaluare i o diagnoz a realizrii acestora, innd cont de condiiile economice n schimbare, de legislaie, de procesele care au loc pe pia, etc.
6.4 Obiectivele i planificarea organizaional

Intre obiective i planificare exist o strns legtur. Pentru realizarea obiectivelor pe care i le-a propus organizaia, este necesar planificarea. In continuare se vor preciza tipuri de planuri, perioade de planificare i n final responsabiliti pentru planificare .
6.4.1 Tipuri de planuri

Planurile strategice sunt acelea care asigur realizarea obiectivelor strategice. Planul strategic este un plan general prin care se contureaz deciziile de alocare a resurselor, prioritile precum i treptele (termenele) de realizare a planurilor strategice. Aceste planuri se stabilesc de ctre consiliile de administraie i de ctre conducerea de nivel superior ; ele sunt stabilite n general pe termen lung . Planurile tactice urmresc realizarea obiectivelor tactice i sunt dezvoltate s implementeze pri specifice din planul strategic . Ele sunt tipice conducerii de nivel mediu i de nivel superior, se concentreaz mai mult pe obiective concrete i specifice i sunt stabilite pe termene mai scurte dect planurile strategice . Planurile operaionale se concentreaz n exclusivitate pe ndeplinirea obiectivelor operaionale. Acestea deriv din planurile tactice i sunt dezvoltate de conducerea de la nivel mediu i inferior, pe termen scurt, de obicei un an.
6.4.2 Factorul timp n procesul de planificare

Planificarea pe termen lung, acoper mai muli ani, posibil chiar decade . Acest timp difer de la o organizaie la alta n funcie de complexitatea mediului n care acestea acioneaz. Pentru organizaiile care acioneaz ntr-un mediu dinamic i complex planificarea pe termen lung este mult mai dificil dect pentru acelea care acioneaz ntr-un mediu stabil i simplu. Aa c, managerii din prima categorie trebuie s nregistreze continuu schimbrile din mediul lor i s adopte modificrile care se impun. Domeniile tipice ale planificrii pe termen lung includ dezvoltri majore, noi aciuni, produse i/sau servicii noi, construirea de noi capaciti de producie, etc. Experiena arat c, din cauza presiunii investitorilor pentru dividende nalte, managerii i concentreaz mai puin atenia pentru realizarea obiectivelor pe termen lung i mai mult pe
obiective pe termen scurt sau mediu. Planificarea pe termen lung este strns legat de planificare strategic . Planificarea pe termen mediu acoper o perioad de unu pn la cinci ani i, n general, este legat de planurile tactice. Intruct planificarea pe termen lung are foarte multe elemente de incertitudine, multe organizaii i concentreaz atenia pe planificarea activitilor pe termen mediu . Planificarea pe termen scurt are un impact mai mare asupra muncii de zi cu zi a managerilor, dect planurile pe termen lung i mediu . Se deosebesc : - planuri de aciune care servesc s operaionalizeze orice alt tip de plan ; - planuri de revizuire care sunt destinate s reconsidere circumstantele neprevzute . Corelarea planurilor este o problem important de care managerii trebuie s in seama. Aceast corelare trebuie efectuat continuu, deoarece pot s apar schimbri n mediul organizaional. Cele trei tipuri de planuri nu trebuie s fie n contradicie unul cu altul. De exemplu, un plan pe termen scurt de reducere de personal poate s intre n contradicie cu un plan pe termen lung de cretere a volumului produciei .
6.4.3 Responsabilitile procesului de planificare

Anterior am artat cine eleboreaz, cine stabilete obiectivele organizaiei. Acum trebuie s examinm cum diferite componente ale organizaiei particip la procesul de planificare. In general, toi managerii sunt implicai, mai mult sau mai puin, n procesul de planificare . Astfel, managerii de vnzri dezvolt planuri pentru penetratrea pe piee, pentru creterea vnzrilor, pentru promovare, etc . Managerii operaionali planific activitatea de reducere a costurilor, de stabilire a unei mrimi optime a stocurilor, etc . In continuare se arat cine realizeaz i cine rspunde de procesul de planificare . a) Compartimentul de planificare . Acesta se ntlnete n general n organizaiile mari, i se justific din urmtoarele considerente : 1) procesul de planificare cere timp. In acest fel sunt degrevai de aceste sarcini managerii ; 2) procesul de planificare trebuie coordonat i corelat. Acest lucru poate fi efectuat de un compartiment special de planificare ; 3) planificarea a devenit o specialitate ; ea presupune munca unor experi, a unor oameni specializai, care utilizeaz metode i tehnici de lucru specifice ; 4) procesul de planificare trebuie s se desfoare cu mult obiectivitate. Specialitii din cadrul acestui compartiment au o vedere de ansamblu mai bun dect managerii individuali . In general se utilizeaz dou variante organizaionale ale compartimentului de planificare. Prima variant, pentru companii mai mici, plaseaz compartimentul unic de planificare al companiei, direct n
subordinea conducerii firmei. In al doilea caz, pentru companii mari i foarte mari, fiecare divizie sau fabric din cadrul corporaiei are propriul compartiment de planificare . In alegerea uneia din cele doua variante trebuie s se in cont de urmtorii factori de influen : 1) gradul de centralizare al firmei ; 2) natura mediului organizaional, mai mult sau mai puin dinamic i complex; 3) personalitatea managerilor de la nivelul de vrf . b) Grupul operativ de planificare . Acesta este creat n circumstante speciale i poate avea ca membri o parte din compartimentul de planificare i din fiecare din subunitile importante ale organizaiei. Dup realizarea sarcinii speciale pentru care a fost constituit, acest grup se desfiineaz. De exemplu, se poate constitui un asemenea grup operativ de planificare pentru ptrunderea companiei pe anumite piee externe sau pentru introducerea pe pia a unui nou produs. c) Consiliul de Administraie . El este ales de Adunarea General a Acionarilor i reprezint interesele proprii ale acestora. Acesta are sarcina s stabileasc misiunea i strategia corporaiei sau companiei. In unele companii acest consiliu are i roluri de planificare sau deleag pe un director cu activitatea de planificare . d) Preedintele Consiliului de Administraie . El este n mod uzual Managerul General al companiei i este cel mai mult implicat n procesul de planificare. In general el joac un rol major n procesul de planificare i rspunde de implementarea strategiei companiei. In unele cazuri are rol de avizare i/sau consultare . e) Comitetul Director. Este compus din persoanele de conducere de la nivelul de vrf al organizaiei i, n multe organizaii, joac un rol major n procesul de planificare. El se ntrunete n mod regulat i furnizeaz date i propuneri legate de planul strategic, preedintelui Consiliului de Administraie. Ei pot forma comitete, subcomitete sau grupuri operative care s se concentreze pe proiecte sau probleme specifice cu care se confrunt organizaia . f) Planificarea individual. Managerii i aduc un aport important la activitatea de planificare a organizaiei. Pentru unitile sau compartimentele din subordinea lor ei trebuie s-i asume iniiativa i responsabilitile de planificare a activitilor proprii .
Ce putem nva de la McDonalds ? - Studiu de caz Nr. 6 n timp ce alte lanuri de fast-food se confrunt cu probleme, McDonalds continu s se dezvolte. Acest lan de restaurante a realizat o cretere n vnzri i profituri de 15 procente pe an, terminnd al 91-lea
trimestru consecutiv de cretere a veniturilor i vnzrilor. n plus, el a sporit rata profitul mediu a restaurantelor cu 17,8% n ciuda creterii cu 12% a preului crnii. Astfel, el ctig 1,5 milioane dolari din vnzrile medii pentru fiecare magazin al lui. Cu performane ca acestea McDonalds trebuie considerat o important firm de produse de consum. Dar ce putem nva din afacerile de la McDonalds ? Uitndu-te la succesul regelui fast-food, orice mic afacere poate nva patru lecii importante de la McDonalds. 1. S fii flexibil cnd lucrurile se schimb. Cnd n anii 70 compania a crescut foarte mult, ea i-a schimbat imediat politica i a dat angajailor o mai mare posibilitate de comunicare cu conducerea executiv. Aceast schimbare a permis companiei s rspund mai repede condiiilor locale n anii 80. 2. Promovare din interior. Datorit creterii rapide, compania ofer mari oportuniti angajailor de a crete n funcie. Aceti oameni cunosc bine afacerile i sunt bine antrenai n toate tipurile de politici i sisteme. Aceast politic de promovare din interior a creat la McDonalds o conducere cu mai mult soliditate fa de oricare alt competitor. 3. Fii atent la detaliu. McDonalds face noile lucruri cu foarte mare atenie, deseori mai ncet dect competitorii, dar cnd iese pe pia cu un produs nou fiecare detaliu a fost pus la punct. Datorit ateniei la detaliu este foarte puin probabil s se greeasc la un produs. 4. Identificarea timpurie a problemelor. Fiind contieni de lipsa de muncitori tineri, compania a fost prima care a ales muncitori mai n vrst, oferindu-le puncte n care pot face comer. Probleme i ntrebri: 1. Care din elemente sunt importante pentru planificarea afacerilor mici sau mari ? 2. Identificai obiectivele i misiunea companiei McDonalds. 3. Explicai rolul factorului timp n implementarea planurilor companiei McDonalds.
6.5 AUTOEVALUARE - Capacitatea de planificare

Introducere: Abilitile legate de procesul de planificare sunt importante pentru un manager. Urmtoarea evaluare este destinat s v ajute s testai deprinderile dumneavoastr de planificator. Instruciuni: rspundei cu DA sau NU la fiecare din urmtoarele 8 ntrebri: Nr. Crt. ntrebare DA NU 1 Obiectivele mele personale sunt clar exprimate n scris. 2 Majoritatea zilelor mele sunt agitate i dezordonate. 3 Rareori iau o decizie pripit i de obicei, studiez problema cu atenie nainte de a aciona. 4 Am un calendar de birou sau o agend de ntlniri ca ajutor n munca mea.
5 Utilizez fiiere sau dosare cu aciuni pe rol sau cu aciuni amnate. 6 n general, pentru toate proiectele mele mi stabilesc datele de pornire i termene limit. 7 Cer adesea sfaturi de la ceilali. 8 Cred c toate problemele trebuie rezolvate imediat.
7
STRATEGII MANAGERIALE
o o o o o o Natura managementului strategic Formularea strategiei Strategia la nivel de corporaie Strategia la nivel de afacere Strategii specifice (funcionale) Implementarea strategiei
7.1 Natura managementului strategic

In capitolul anterior a fost descris planul strategic ca un plan general de alocare a resurselor, prioritilor i termenele de livrare pentru atingerea obiectivelor strategice. Managementul strategic este un proces de conducere cuprinztor i continuu, care ajut la formularea i implimentarea efectiv a strategiilor i care asigur punerea de acord a organizaiei cu mediul ei, n vederea realizrii obiectivelor strategice .
7.1.1 Componentele de baz ale strategiei

O strategie bine conceput presupune patru componente de baz : domeniul de aciune, distribuirea resurselor, competena ntr-un anumit domeniu i sinergia . Domeniul (raza) de aciune a strategiei stabilete segmentele de pia n care concureaz organizaia. De exemplu, unele companii acioneaz pe piaa produselor alimentare, altele acioneaz pe piaa computerelor iar altele acioneaz pe ambele piee, etc. Anumite organizaii de dimensiuni foarte mari i cu larg diversificare concureaz pe zeci sau chiar sute de piee . Modul de distribuire a resurselor este o alt component a unei strategii bine gndite. O companie poate s distribuie resursele obinute din profit de la o unitate de afaceri a ei pentru a fi reinvestite ntr-o alt unitate care aduce un profit mai mare sau care prezint un risc mai mic . Competena distinctiv (ntr-un anumit domeniu) se refer la acele lucruri pe care firma tie s le fac cel mai bine, comparativ cu concurenii ei. Evident, c la stabilirea strategiei organizaia trebuie s in cont de acest lucru .
Sinergia se refer la modul cum diferite componente ale afacerii se completeaz sau se intensific unul pe altul (domeniul de aciune, distribuirea resurselor i competena distinctiv) .
7.1.2 Tipuri de strategii

Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaie) aferent ntregii organizaii, indic pieele pe care vor concura aceste firme. Ea se concentreaz pe primele dou componente ale strategiei: raza de aciune i distribuirea resurselor. Strategia la nivel de afacere se concentreaz n special pe competena distinctiv i pe sinergie i arat cum anume va concura organizaia n fiecare din pieele alese (de exemplu strategii pentru afaceri n domeniul amortizoarelor, etc.) . Strategiile specifice (funcionale) sunt stabilite de organizaii pentru fiecare domeniu specific de activitate (marketing, finane, producie, resurse umane i cercetare-dezvoltare) .
7.2 Formularea strategiei

Formularea strategiei const n determinarea i stabilirea strategiilor organizaiei, iar implementarea strategiei este dat de metodele prin care strategiile devin operaionale n interiorul organizaiei . Formularea i implementarea strategiei se realizeaz distinct funcie de cele trei tipuri de strategii (vezi Fig. 7.1) . In formularea strategiei, cel mai frecvent, se parcurg urmtoarele patru etape : determinarea (elaborarea) obiectivelor strategice, analiza mediului, analiza organizaiei i punerea de acord a organizaiei cu mediul . Determinarea obiectivelor strategice este punctul de pornire n formularea strategiei. Aceast determinare (analizat n capitolul anterior) se efectueaz de conducerea de la nivel superior i, n general, se stabilete pe termen lung .
FORMULARE FORMULARE IMPLEMENTARE IMPLEMENTARE FORMULARE IMPLEMENTARE Dec izii< pe care pie:e va concura? Dec izii< c um s' concureze pe fiecare Competi:ia pe a c este p ie:e prin< opera:iuni existente, fuziuni, ac hizi:ii, elimin' ri, etc . pia:' ? Inf' ptuirea stra tegiilor alese pentru fiecare unitate de Realizarea strategiilor alese pentru fiecare func:iune [n parte Dec izii<cum se realizeaz' fiecare func :iune [n interiorul organiza:iei? STRATEGIA LA NIVEL DE CORPORA| IE STRATEGIA LA NIVEL DE AFACERE
STRATEGII SPECIFICE (FUNC| IONALE) afacere [n parte
Fig.7.1 Formularea i implementarea strategiei pentru cele trei tipuri de strategii
7.2.1 Analiza mediului

Analiza mediului trebuie efectuat cu o grij deosebit pentru c aceasta determin principalele oportuniti i pericole cu care se confrunt organizaia. Pentru efectuarea acestei analize sunt necesare foarte multe informaii legate de mediul organizaiei. Aceste informaii se pot obine din reviste de specialitate, din rapoarte guvernamentale, ale bncilor, ale furnizorilor, ale clienilor, rapoarte de consultan i ale asociaiilor profesionale, precum i din rapoartele competitorilor .
7.2.2 Analiza organizaiei

Aceast analiz const n stabilirea principalelor puncte tari i slabe ale organizaiei. Pentru analiz se recomand s se studieze urmtoarele : 1) resursele umane ale organizaiei (calitatea personalului managerial) ; 2) resursele fizice (maini, echipamente, spaii, aparatur, materii i materiale, etc.) ; 3) resursele financiare (lichiditi, active, linii de credit, datorii, etc.) ; 4) resurse informaionale (calitatea i cantitatea surselor de informaie despre concuren, etc.) ; 5) poziia pe pia (aciuni de pia, etc.) ; 6) eforturile de cercetare-dezvoltare (calitatea i cantitatea progreselor realizate n urma cercetrii-dezvoltrii, etc.) ;
7.2.3 Punerea de acord a organizaiei cu mediul su (analiza POST)

Ca o ultim treapt n formularea strategiei, este necesar punerea de acord a punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei cu oportunitile i pericolele din mediu . Aceast punere de acord const n a prelua avantajele elementelor favorabile din mediu (a oportunitilor) i de a evita pericolele din acesta, innd cont de punctele tari i de cele slabe ale organizaiei . O prim precizare este aceea c, ntre punctele tari i slabe ale organizaiei i ntre oportunitile i pericolele din mediu exist relaii de interdependen. De exemplu, o companie poate avea un surplus de lichiditi (un punct tare) din cauz c nu a cheltuit mult pentru cercetaredezvoltare (un punct slab). De asemenea o pia n cretere pentru produsele firmei (un element favorabil, o oportunitate) poate s atrag noi intrri (un pericol) . In figura 7.2. se prezint analiza POST (pericole i oportuniti din mediu i puncte slabe i tari ale organiaiei).
Punc te ta ri (T)
Punc te sla b e (S) Oportunit' :i (O) Peric ole (P) Analiza organiza:iei Analiza mediului Formula rea d e stra teg ii c a re sa sus:in' misiunea Ana liza POST Strategii adec vate Sunt a c elea c a re sus:in misiunea ;i c a re < 1. utilizeaz' oportunit' :ile ;i punc tele tari 2. evit' ;i sau neutralizeaz' peric olele 3. elimin' punc tele slabe MISIUNEA | elul suprem al organiza:iei
Fig. 7.2 Utilizarea analizei POST la formularea strategiei O a doua remarc este aceea c, punctele tari ale organizaiei trebuie s fie dirijate ctre elementele favorabile din mediu (ctre oportuniti) . In al treilea rnd trebuie observat faptul c, punctele slabe ale organizaiei se datoresc pericolelor din mediu. De exemplu, dac o organizaie depinde de un singur furnizor (punct slab pentru organizaie) atunci acesta este extrem de puternic pentru organizaie (pericol din mediu) . Uneori o firm poate utiliza un punct tare al ei pentru a elimina un pericol din mediu. De exemplu, o uzin petrochimic poate utiliza surplusul de lichiditi (punct tare) ca s cumpere o rafinrie (oportunitate a mediului) i s nu mai fie ameninat cu creterea preului (pericol din mediu) n cazul unei crize petroliere.
7.3 Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaie)

In paragraful 7.1.2 am artat tipurile de strategii n funcie de nivelul unde acestea acioneaz: strategia la nivele de corporaie, strategia la nivel de afacere i strategii specifice. In general, la nivel de corporaie, se adopt o strategie global (marea strategie). Din figura 7.2 rezult c strategiile se formuleaz n concordan cu misiunea organizaiei. Ele trebuie s utilizeze elemente favorabile (oportunitile) din mediul extern, s evite i/sau s neutralizeze pericolele din acesta i s elimine punctele slabe ale organizaiei. Marea strategie este un cadru global pentru aciuni dezvoltate la nivel general. Ea se utilizeaz atunci cnd o firm diversificat concureaz pe mai multe piee. Exist trei tipuri de baz pentru marea strategie: strategia de cretere, strategia staionar i strategia de restrngere . Strategia de cretere presupune o cretere general : a vnzrilor, a aciunilor de pia, a activelor totale i a altor indicatori. Creterea poate fi de natur intern (introducerea de noi produse, noi debusee i creterea aciunilor pe pia) sau de natur extern (prin achiziionarea de noi afaceri, fuziuni sau joint-ventures). Strategia de cretere este
recomandabil atunci cnd creterea este posibil . Strategia de restrngere presupune o reducere a activitii curente precum i a altor activiti, eliminarea complet a activitilor nerentabile. Aceast strategie se adopt atunci cnd firma devine neprofitabil, cnd costurile sunt prea mari, cnd dispune de capaciti excedentare, n urma unui rzboi al preurilor cu firme concurente sau cnd firma ia msuri extreme pentru protecia ei . Strategia staionar se adopt n cele mai multe cazuri pentru a se proteja de pericolele din mediu. Aceast strategie se adopt de acele companii crora le lipsesc resursele pentru cretere, sau acioneaz pe piee unde creterea este mic sau staionar sau acolo unde managerii nu doresc aceast cretere. Staionarea este recomandabil dup o perioad de cretere sau dup o perioad de restrngere .
7.4 Strategia la nivel de afacere

7.4.1 Portofoliul de afaceri
Portofoliul de afaceri se utilizeaz atunci cnd firma are multe afaceri diferite i mai ales atunci cnd acestea sunt fr legtur ntre ele. Strategia la nivel de afacere se refer la uniti singulare din cadrul unei corporaii i ea arat cum trebuie s acioneze pe mai multe segmente de pia competitive Punctul de pornire n utilizarea portofoliului de afaceri este identificarea unitilor de afaceri cu relativ independen (UA). Fiecare UA poate fi o divizie separat n cadrul firmei. Ea are misiune proprie, competitori proprii i strategie proprie. Dup clasificarea `BCG matrix` (Boston Consulting Group) fiecare UA este evaluat dup ritmul de cretere pe pia (ridicat sau sczut) i dup pondere (mare sau mic) pe aceast pia (fig. 7.3).
Question marks Stars Dogs Cash c ows "c { ini" "vac i d e muls" "semne d e "ved ete" [ntrebare"
ridic at sc ' zut mic' mare
Ponderea p e p ia :' Ritmul de c re;tere
Fig. 7.3 Clasificarea unitilor de afaceri (UA) dup metoda `BCG matrix` `Stars` cer valori mari de lichiditti pe termen scurt pentru a susine creterea lor rapid. `Cash cows` cer bani puini pentru cretere i dispun de un surplus de venituri care poate fi utilizat de companie n alte domenii (de exemplu pentru `stars`) . `Question marks` sunt UA cu pondere mic pe pia i cu un ritm ridicat de cretere . Managerii trebuie s decid dac angajeaz resursele financiare necesare s le transforme n stars sau s le elimine . `Dogs` are pondere mic pe pia i o cretere redus. `Dogs`
adesea sunt incapabile s se susin singure i frecvent folosesc lichiditi de la alte UA, din interiorul organizaiei . General Electric a efectuat o alt clasificare a UA, mai cuprinztoare (GE Business Screen) dect `BCG matrix`. Pe o ax este reprezentat atractivitatea industrial, ce poate fi cuantificat prin rata de cretere, rata profitului, tehnologie, etc. iar pe cealalt ax este reprezentat tria afacerii, msurat prin valoarea aciunilor pe pia, prin punctele tari i slabe ale competitorilor, prin calitatea managerilor i ali factori similari (Fig. 7.4) .
joas' medie [na lt' [na lt' medie joas' Ac tivita tea industrial' T' ria afac erii
Fig. 7.4 Clasificarea unitilor de afaceri (UA) dup metoda `GE Business Screen` Afacerile care au valori ridicate pe ambele axe sau nalt pe o ax i medie pe cealalt sunt deosebit de performante (haur deas n Fig. 7.4) . Afacerile care au valori joase pe ambele axe sau joase pe o ax i medie pe cealalt sunt de performan slab (haur de densitate medie n Fig. 7.4) . Afacerile care au valori medii pe ambele dimensiuni sau ridicate pe o ax i joase pe cealalt ax sunt marginale (fr haur n fig. 7.4) . Ele pot fi meninute sau eliminate ns acest lucru trebuie fcut cu cea mai mare atenie . Se ntlnesc trei moduri de abordare a strategiei la nivel de afacere : modele de strategii adaptate la mediu, strategii competitive i ciclul de via al produsului
7.4.2 Modele de strategii n funcie de mediu

In acest caz managerii trebuie s acordeze strategia afacerii cu condiiile de baz din mediul ei. Diferite complexiti ale mediului cer adoptarea de strategii diferite:de aprare, prospectiv, analizoare i destructiv . Strategia de aprare (defensiv) este strategia de aprare a poziiilor cucerite pe pia. Aceast strategie se adopt, de obicei, pentru acele afaceri care opereaz ntr-un mediu caracterizat prin stabilitate i grad redus de incertitudine i de risc. De asemenea opereaz pe piee relativ nguste, prin preuri competitive i/sau calitate nalt a produselor sau serviciilor. Strategiile defensive se concentreaz pe o producie i tehnici de distribuie eficiente. Structura organizatoric este rigid birocratic, form care favorizeaz controlul i eficiena. Organizaiile care acioneaz n domeniul produciei i al comerului cu produse alimentare pot face parte din aceast categorie . Strategia prospectiv se gsete la polul opus n raport cu strategia defensiv . Strategia prospectiv presupune existena unui mediu dinamic,
n cretere, cu un ridicat grad de risc i incertitudine. Managerii care adopt astfel de strategii se concentreaz pe noi produse i noi piee. Ei au abilitatea s descopere noi oportuniti ale pieei i s le valorifice n interesul organizaiei. In cazul acestor tipuri de strategii se remarc flexibilitatea tehnologic, ce permite trecerea rapid de la un produs la altul, investiii n noi instalaii i echipamente i renunarea rapid la instalatiile i tehnologiile vechi . Prospectorii adopt structuri organizatorice flexibile, utilizeaz descentralizarea larg, stimuleaz creativitatea i inovaia . Strategia analizatoare se ntlnete atunci cnd mediul organizaional are o stabilitate moderat, dar el are nc un anumit grad de incertitudine i de risc. Aceast strategie ncearc s combine avantajele introducerii de produse noi pe piee noi concomitent cu meninerea unui nucleu de produse i clieni traditionali. La managerii care aplic aceast strategie se remarc dorina pentru noi produse i noi tehnologii ceea ce le confer un anumit dinamism. O asemenea strategie presupune ca organizaia s aib uniti i grupuri pentru produse tradiionale (meninute) precum i uniti care dezvolt produse noi pentru piee noi . Strategia destructiv se adopt ocazional, ea fiind de natur falimentar . Afacerile care adopt o asemenea strategie rspund la aciunile mediului de afaceri n mod nepotrivit i drept urmare au performane slabe. Exist mai muli factori care ar putea face ca anumite afaceri s devin falimentare : - conducerea nu are o strategie clar i articulat a organizaiei ; - structura organizaional nu corespunde cu strategia aleas ; - neadaptarea structurii organizaionale i a strategiei la schimbrile ce au aprut n mediu .
7.4.3 Strategii competitive

Scopul acestor strategii este s utilizeze unul sau mai multe avantaje de pe pia care s serveasc cel mai bine organizaia. Acest tip de strategii, dezvoltate de Porter, pot fi clasificate n: strategii de difereniere, de costuri i specifice. Strategiile de difereniere constau n realizarea unei imagini a produsului sau serviciului astfel nct clienii s-l diferenieze clar de altele. Aceast difereniere se realizeaz prin calitate, design, service sau alte caracteristici. De asemenea aceast difereniere se realizeaz i printrun pre relativ mare pe unitatea de produs sau serviciu. Strategiile de costuri (joase) maximizeaz vnzrile prin minimizarea costurilor i deci a preului, pe unitatea de produs. Aceste costuri joase pot fi realizate prin creterea eficienei la fabricaie, prin proiectare, prin canalele de distribuie, etc. In concluzie se vinde mult la un pre mic pe unitatea de produs . Unele strategii specifice ale produselor i serviciilor intesc anumite zone geografice sau anumite grupuri de clieni (de exemplu cartierele cu emigrani, studenii, elevii, etc.) . Desigur c o afacere poate s adopte una sau mai multe din cele
trei strategii artate la acest paragraf sau s adopte o strategie combinat .
7.4.4 Ciclul de via al produsului

Ciclul de viat al produsului nu este cu adevrat o strategie ns el este folosit de manageri pentru a stabili n timp o strategie adecvat. Ciclul de via se analizeaz pe baza figuri 7.5 i poate fi utilizat de manageri ca s neleag mai bine schimbrile n timp care pot afecta produsul . Dup introducerea unui nou produs pe pia trebuie s treac o anumit perioad de timp pentru ca acesta s fie acceptat (introducere). El poate apoi s trec printr-o perioad de cretere a vnzrilor. In continuare, ntr-o alt faz cererea scade i piaa se maturizeaz. In final produsul poate intra ntr-o faz de declin. Un exemplu foarte edificator l constituie calculatorul de buzunar. Dup ce el a fost introdus pe pia, preul a nceput s scad i cererea a crescut vertiginos . Actualmente se consider c piaa acestor calculatoare se gsete n faza de maturitate i, n viitor, ar putea s apar declinul vnzrilor. Acest calculator a nlocuit rigla de calcul astfel nct aceasta a intrat n faza de declin i nu este exclus ca o alt inovaie s conduc la declinul acestui tip de calculator .
Introd uc ere Cre; tere Maturita te Dec lin sc ' zut [nalt
Volumul v{nz' rilor Stagii
Fig.7.5 Ciclul de via al unui produs Durata ciclului de via variaz foarte mult de la un produs la altul. Astfel un anumit tip de muzic poate avea un ciclu de via de sptmni, moda n domeniul mbrcminii de cteva luni, iar automobilele de civa ani .
"Vedete" "C{ ini" Curba v{ nz' rilor Curba costurilor Timp Valori
Fig. 7.6 Conexiuni ntre tipurile de afaceri i ciclul de via al produselor Pe de alt parte ciclul de viat poate fi analizat n legtur cu cele prezentate la paragraful 7.4.1. Astfel faza de introducere poate fi vzut ca `Question marks` . Odat ce produsul se afl n faza de cretere el devine `Star`, pentru ca n perioada de maturitate s devin `cash cow`, iar n faza de declin s devin `dog` (Fig. 7.3 i Fig. 7.6) . ]n faza iniial, de introducere a produsului pe pia, managerii pot adopta o strategie analizatoare, n faza de cretere o strategie prospectiv i n faza de maturitate o strategie de aprare.
7.5 Strategii specifice (funcionale)

Aceste strategii se concentreaz pe activitile funcionale : marketing - poziia pe pia, canale de distribuie, promovarea
vnzrilor, probleme de pre etc ; finane - politica mprumuturilor i a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului ; producie - mbuntirea productivitii, planificarea produciei, amplasarea mainilor, a instalaiilor i a fabricilor, legislaie, etc. cercetarea i dezvoltarea - produse noi, previziuni tehnologice, patente, licene etc.; resurse umane - politica de personal, relaii de munc, politica de promovare, perfecionare, recrutare, selecie etc.
7.5.1 Strategia de marketing

Strategia de marketing se refer la probleme legate de tehnicile de promovare, de preuri, de diversificarea produselor, de poziia pe pia, i de imaginea general a organizaiei. Pentru multe organizaii strategia de marketing este cea mai important dintre strategiile funcionale. Este cazul companiilor productoare de buturi rcoritoare, a celor productoare de bere, a companiilor productoare de jucrii i chiar a companiilor care comercializeaz cereale .
7.5.2 Strategia financiar

Aceast strategie are n vedere structura capitalului, politica mprumuturilor i a dividendelor, managementul activelor, s.a. In ceea ce priveste structura capitalului se impune alegerea proporiei optime ntre capitalul iniial i mprumuturile pe termen lung, astfel ca aceasta s duc la cele mai mici costuri posibile. Politica dividendelor determin care este proporia dividendelor reinut pentru cretere i dezvoltare. Referitor la mprumuturi se pune ntrebarea : care este limita acestora i n ce forme ?
7.5.3 Strategia de producie

Ea se concentreaz pe probleme de calitate, productivitate i tehnologie i deriv din strategia de marketing. Dac strategia de marketing cere produse de nalt calitate i produse la preuri ridicate atunci este normal ca producia s se concentreze n principal pe calitate i numai n secundar pe costuri. In fabricaie, planificarea productiei (cnd, ct, ce i cum s produci) este foarte important. De asemenea n strategia de producie trebuie avute n vedere legislaia i reglementrile n vigoare (protecia mediului, condiiile de securitate a muncii, asigurarea sntii etc.) . De mare importan pentru strategiile de producie, pentru multe companii, sunt automatizarea, robotizarea i sistemele flexibile de fabricaie .
7.5.4 Strategia resurselor umane

Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selecie i evaluare a performanelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de relaiile de munc, n special negocierile cu sindicatele sau reprezentanii angajatilor . In acest sens trebuie s se in seama i de legislaia n vigoare (de exemplu, legea sindicatelor) .
7.5.5 Strategia cercetrii i dezvoltrii
Aceast strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente. In alegerea unei strategii optime, trebuie avute n vedere progresele realizate precum i previziunile n domeniul tehnologic, patente, licene, etc. Dac o firm dezvolt un nou produs sau un procedeu tehnologic nou i le patenteaz, atunci alte firme nu le pot utiliza. In schimb firma poate vinde patente sau licene i s obin profituri suplimentare .
7.6 Implementarea strategiei

Dup ce strategia a fost formulat ea trebuie implementat. Factorii de influen de care se ine cont la implementarea strategiei sunt : structura organizatoric, leadership-ul, informaia efectiv i sistemele de control, resursele umane i tehnologia . Structura organizatoric este elementul cheie n implementarea strategiei. Structura i cu strategia sunt n relaie biunivoc. Cnd vorbim de structur ne referim la organigrama organizaiei, la diviziunea activitilor, la centralizare i descentralizare . De exemplu, ntr-o corporaie cu descentralizare nalt, managerii de la nivele inferioare vor pune un accent mai mare pe managementul strategic dect la o firm cu grad ridicat de centralizare . Leadership-ul eficient i efectiv este foarte necesar pentru succesul implementrii strategiei. Liderul trebuie s promoveze comunicaia, motivaia i cultura sau valorile organizaiei . Informaia efectiv i sistemele de control reprezint ali factori care determin succesul implementrii strategiei. Pentru a formula strategii, managerii trebuie s aib acces la informaie. Sistemele informaionale i de comunicaie sunt necesare pentru a transmite obiectivele i deciziile strategice ctre ceilali membrii ai organizaiei . Informaia i sistemele de control se refer la conducerea prin obiective, sisteme de recompensare, la alocaiile bugetare, la sisteme de informare i la diverse norme i regulamente . Resursele umane adecvate conduc la succesul implementrii strategiei. Acestea sunt legate de recrutarea i selecia personalului, promovare, concedieri, etc. O tehnologie adecvat va asigura succesul implementrii efective a strategiei i este determinat de linii, instalaii, maini, echipamente. Scurtarea ciclului cercetare - dezvoltare are un rol foarte important n implementarea strategiei propuse.
Managementul strategic la IBM - Studiu de caz Nr. 7 I. Perioada de glorie IBM a dominat categoric piaa computerelor de la nceputul deceniului al aselea pn la mijlocul deceniului trecut. Compania a atins punctul maxim de dezvoltare n evoluia sa, n anul 1986 atunci cnd ea avea o cifr de afaceri de 70 miliarde $, 407.000 de angajai, iar managementul firmei dispunea de 16 nivele ierarhice.
Din punct de vedere al structurilor organizatorice, firma se caracteriza printr-o extrem specializare i avea un mare numr de departamente. Planificarea i luarea deciziilor, privind noile linii de producie, vnzrile, preurile, serviciile oferite i lansarea pe pia a unor produse noi, se fcea n mod centralizat, de ctre un comitet executiv. Delegarea de responsabilitate permitea numai conferirea unei pri a autoritii i era controlat n conformitate cu reguli foarte stricte. Managerii de la nivelele inferioare nu erau responsabili nici pentru profituri i nici pentru pierderile nregistrate. Uneori, meninerea lor n funcii era posibil chiar i atunci cnd performanele obinute de ei erau slabe. Cele mai profitabile produse din acea perioad erau calculatoarele mari, din vnzarea crora se obinea 50% din profit. Cererea era att de mare, nct existena stocurilor ajunsese s fie dorit. Obinerea rezultatelor de excepie de la nceputul deceniului trecut, n condiiile structurii mecaniciste i birocratice a fost posibil, pe de o parte, datorit conjuncturii economice stabile pe plan mondial i, pe de alt parte, specificului produciei din acel moment al companiei (computere mari). Strategia de baz a companiei era aceea de a promova, n funciile de conducere, n exclusivitate manageri din interiorul companiei i de a accepta numai idei ale managerilor de la nivelul superior. IBM devenise opac la critici i sugestii din afar i adoptase o strategie de dezvoltare care s-i permit s se dezvolte ncet i sigur. II. Schimbarea conjuncturii economice mondiale - poteniale pericole pentru I.B.M. Apariia PC-urilor a fost primit cu entuziasm de companie, care nu a sesizat n acesta nici un pericol pentru calculatoarele mari. Pe pia, PC-urile s-au impus ca instrumente de lucru uzuale i, n timp, chiar indispensabile, iar progresul tehnologic a dus rapid la micorarea drastic a preurilor. n perioada 1988-1993, pe plan mondial, producia de computere a crescut cu un ritm de 15 % pe an. Companiile rivale ale IBM-ului au avut indici de cretere de pn la 25% pe an n timp ce IBM-ul, practic, a stagnat. n rndul utilizatorilor, deci al potenialilor clieni, a crescut interesul pentru micro-calculatoarele legate n reea i a sczut interesul pentru mini-calculatoarele mai mari, incomode i uzate moral, produse de IBM. Datorit structurii sale birocratice, IBM nu a beneficiat de avantajele pe care le ofer contactul continuu i nemijlocit cu piaa computerelor. n consecin, nu s-a putut adapta rapid noilor exigene ale pieei i a pierdut competiia cu companiile rivale, n primul rnd n planul preurilor (la preul competitiv de 4995 $ pentru un anumit tip de PC, propunerea comitetului executiv al IBM a fost 5995$). n timp, datorit progreselor uluitoare fcute n producerea PCurilor, produsele IBM au nceput s fie percepute n rndul utilizatorilor
avizai ca dinozauri. n 1991 IBM a anunat pierderi n valoare de 3,4 miliarde $. La sfritul deceniului trecut s-a produs o drastic scdere a valorii aciunilor IBM, iar compania mai controla, la nceputul acestui deceniu, doar 16% din piaa american de computere i 23% din cea mondial, dup ce, cu doar civa ani mai nainte, controlase 27% din piaa american i 36% din cea mondial. La mijlocul deceniului trecut, costurile de producie i desfacere ale companiei au crescut cu 12% pe an, datorit faptului c ncerca s asimileze noile tipuri de computere lansate de companiile rivale, ceea ce afecta n mod negativ situaia financiar i calitatea produselor IBM. Ca o prim msur de reducere a costurilor, firma a restrns numrul angajailor ceea ce a asigurat, pe termen scurt, obinerea unui profit modic. n 1991, numrul angajailor a sczut cu 60.000, n 1992, cu 20.000, iar n acelai an, numrul managerilor a sczut de la 50.000 la 36.000. A putut ns s fie evitat concedierea angajailor, reducerea numrului angajailor fcndu-se prin pensionare i pe baz de voluntariat, cu unele compensaii bneti (de regul, pltirea salariului pe o perioad de un an). Msura a afectat 37 de ri n care IBM avea filiale. III. IBM Devine analizor. n scopul adaptrii la cerinele pieei, preedintele companiei, John Akers, a reorganizat activitatea n 13 departamente (uniti de afaceri): 9 cu profil productiv i 4 n domeniul serviciilor, care i desfoar activitatea n America de Nord, Europa, Orientul Apropiat, Japonia i America Latin. John Akers a fcut o important descentralizare, astfel c luarea deciziilor, n ceea ce privete stabilirea preului i nnoirea produciei, fcndu-se la nivelul fiecrui departament. Marketingul firmei a devenit agresiv i s-au introdus faciliti pentru clieni, ca de exemplu posibilitatea comenzii prin telefon. n prezent, IBM este organizat n sistem conglomerat (tip holding) avnd 13 uniti de afaceri, ai cror manageri au puteri foarte mari. Fiecare unitate de afaceri prezint un plan de afaceri anual, planuri de recuperare a investiiilor, iar evaluarea fiecrui manager se face n funcie de profitul nregistrat de compartimentul pe care-l conduce. Managerii i ceilali angajai ai unui compartiment ctig suplimentar n cazul n care profitul depete previziunile. Compania ia n considerare iniiativa personal la toate nivelurile de conducere i ncurajeaz concurena n plan intern. Preul calculatoarelor mari a fost micorat cu 50%, ca urmare a declinului cererii pentru acest tip de produs, iar unitile de afaceri care le produc (Main Frames) concureaz direct pe pia cu uniti de afaceri productoare de PC-uri. Criteriile de performan impuse unitilor de afaceri sunt - obinerea unor dividende pentru deintorii de aciuni IBM de 18%, n perioada 1992-1994, dup ce, n perioada 1986-1991, obiectivul a fost 15%.
reducerea cheltuielilor administrative de la 33% la 23% n 1994. creterea volumului vnzrilor cu 7-10% pe an. creterea ratei profitului de la 6,9% n 1990 la 8%. n prezent se iau n considerare, cu mai mult atenie, problemele delicate, potenial generatoare de disfuncionaliti. Se manifest grij deosebit pentru imaginea companiei pe pia, pentru asigurarea ntregii game de servicii la produsele IBM (programe de instruire a utilizatorilor, ntreinere, soft-uri etc.). De asemenea se manifest grij pentru meninerea unei continuiti a produselor i a compatibilitii lor, ceea ce permite individualizarea firmei i consolidarea prestigiului ei. A crescut ponderea serviciilor n profitul companiei i s-au diversificat i s-au specializat serviciile pentru anumite domenii de activitate: sntate, finane, etc. ncepnd cu anul 1991, IBM deruleaz programe de colaborare cu alte firme pentru a reduce riscurile n afaceri i a beneficia, n acelai timp, de experiena altora. Astfel, IBM vinde produse Novell, IBM folosete componente Siemens, videoterminale Toshiba, programe Borland, Mitsubishi vinde produse IBM, Apple Computers colaboreaz cu IBM. ntrebri 1. Care sunt cuvintele cheie corespunztoare celor 3 perioade? 2. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei de analizoare a firmei IBM ? 3. ncercai s dai cel puin cte un exemplu pentru strategiile n funcie de mediu: de aprare, prospectoare, analizoare i distructiv.
7.7 AUTOEVALUARE - Chestionarul managerului strategic

Introducere: Managementul strategic devine din ce n ce mai important pentru organizaii. Managerii de nivel superior sunt aceia care au responsabiliti pentru un domeniu larg de sarcini sau activiti din o mulime de domenii funcionale. Evaluarea de mai jos este destinat s v ajute s nelegei domeniul de aciune al managerului strategic i gradul de pregtire ca manager de vrf. Instruciuni: Dumneavoastr vei fi n acord sau n dezacord cu fiecare din urmtoarele afirmaii despre managerii strategici. Pentru unele din afirmaiile de mai jos va fi dificil s luai o decizie ns va trebui s forai alegerea unui rspuns. Notai rspunsul dumneavoastr pentru fiecare din urmtoarele afirmaii utiliznd urmtoarea scal Acord total = 4 Dezacord = 2 Acord = 3 Dezacord total = 1 Managerii strategici R Nr. Crt. ntrebare 1. Tind s fie bine informai referitor la domeniul larg al deciziilor care
se iau ntr-o organizaie. 2. Frecvent dezvolt programele n mod treptat. 3. Sunt buni gestionari ai timpului lor de lucru. 4. Nu sunt personal implicai n toate deciziile. 5. Prefer s realizeze mai degrab consensul dect s foloseasc autoritatea n rezolvarea problemelor. 6. Sunt abili n politica organizaional. 7. tiu cnd i cui s delege autoritatea. 8. Sunt considerai experi n lips de precizie. 9. Par s manifeste un oarecare sim al orientrii fr s-i asume obiective precise n mod public 10. Dezvolt surse de informaie utiliznd alte metode dect cele formale pentru a descoperi ce se ntmpl n organizaie.
8
PLANIFICAREA TACTIC I OPERAIONAL
o o o o o o o Generaliti Planurile tactice Planurile operaionale Planificarea probabil Conducerea procesului de planificare Utilizarea metodei MBO la implementarea planurilor Instrumente de lucru utilizate n planificare
8.1. Generaliti
]n paragraful 7.4. i figura 7.1. s-a artat c organizaiile stabilesc trei tipuri de planuri: strategice, tactice i operaionale, planuri care se gsesc ntr-o strns interdependen . Planurile strategice sunt realizate la nivelul de vrf ale organizaiei i au un orizont mai larg de timp, cele tactice la nivelul mediu, cu un orizont de timp intermediar, iar cele operaionale se ntlnesc la nivelele inferioare i au cel mai mic orizont de timp .
8.2. Planurile tactice

Ele sunt dezvoltate s implementeze pri specifice din planul strategic. Planificarea tactic depinde de mai muli factori, care variaz de la o situaie la alta, ns sunt cteva linii directoare de care trebuie s se in seama . 1. Managerul trebuie s tie c planificarea tactic pornete de la un anumit numr de obiective tactice care sunt derivate din obiectivele strategice generale . 2. n timp ce strategia este stabilit n termeni generali, tactica trebuie
s se ocupe mai mult cu resurse specifice i cu planificarea n timp. Planul tactic trebuie s precizeze clar ce activiti se vor ntreprinde pentru realizarea obiectivelor propuse. De exemplu, dac o firma de construcii de locuine modulate i-a propus n planul strategic general extinderea activitii pe pia n Romnia, atunci managerii dezvolt planuri tactice pentru construirea de noi linii de fabricaie n diverse zone ale rii. Construirea acestor noi linii implic resurse msurabile (fonduri de investiii) i un orizont clar de timp (date de punere n funciune). 3. Planurile tactice determin utilizarea resurselor umane. Managerii cheltuie, pentru dezvoltarea acestor planuri, o mare parte din timpul lor n munca cu ali oameni. Ei primesc informaii din interiorul sau exteriorul organizaiei, le prelucreaz i le transmit mai departe. Un manager poate avea o idee extraordinar ns, dac ea nu este aplicat corect, ea duce la insuccesul organizaiei. Succesul realizrii unui plan tactic depinde dac resursele sunt utilizate corect i la timp .
8.3. Planurile operaionale

Acestea deriv din planurile tactice i urmresc realizarea unuia sau mai multora din obiectivele operaionale. Ele sunt stabilite pe termen scurt i implic managerii de la nivelul inferior de conducere al organizaiei . Planurile unicat sunt acelea care dezvolt aciuni sau activiti care, probabil, nu se vor mai repeta n viitor (de exemplu vnzarea unei fabrici sau a unei cldiri anume din cadrul unei companii). Planurile unicat sunt cele mai utilizate i se prezint sub dou categorii : programe i proiecte. Un program este un plan unicat pentru un set larg de activiti (de exemplu pentru introducerea unei noi linii de producie, realizarea de noi faciliti, etc.) . Proiectul este similar cu programul ns este mai mic i mai puin complex . El poate fi o parte dintr-un program mai mare . Programele i proiectele se realizeaz n strns legtur cu resursele alocate (bugetele). Planurile standard sunt acelea care se dezvolt pentru activitile care revin cu o anumit regularitate de timp (de rutin). Acestea sunt reglementate de metodologii, proceduri standard, reglementri i regulamente (de exemplu admiterea n nvmntul superior ) .
8.4. Planificarea probabil

Aceast planificare este determinat de evenimentele surpriz sau neateptate care ar putea s apar n mediul organizaional. Din acest motiv firmele iau n considerare schimbrile economice posibile extreme, pozitive i negative. Aa, de exemplu, o firm poate alege o rat de cretere anual mai mare, dac inflaia va fi mic, i o rat de cretere anual mai mic, dac inflaia va fi mare . Pentru o planificare probabil cu succes maxim se parcurg urmtoarele etape :
1. elaborarea planurilor de baz ale organizaiei : strategice, tactice i operaionale . Managerii vor lua n considerare diferite evenimente probabile (de exemplu cererea pe pia poate crete cu 10 %, cu probabilitate maxim de 80 % sau cu una minim 20 %) ; 2. n aceast etap planul care a fost ales este implementat i se identific evenimentele cu cea mai mare probabilitate ; 3. precizarea indicatorilor pentru evenimentele probabile alese i dezvoltarea planurilor pentru fiecare eveniment n parte ; 4. definitivarea planurilor .
8.5. Conducerea procesului de planificare

8.5.1. Bariere n planificarea efectiv
]n procesul de planificare pot s apar o serie de obstacole (bariere). Iat cteva dintre acestea: 1. Mediul dinamic i complex : schimbri rapide, inovaii tehnologice, concuren acerb ; toate acestea determin pericolele i oportunitile din mediu . 2. Opoziia la stabilirea obiectivelor a unora din managerii organizaiei . Aceasta poate fi determinat de lipsa de ncredere, de teama de eec, lipsa de abilitate sau de informaie, precum i de sistemul de retribuire . 3. Rezistena la schimbare. Orice planificare implic schimbri n situaia actual a organizaiei. Unii manageri se opun schimbrii din diferite motive, cum ar fi : teama de necunoscut, preferine pentru obiective i planuri cu care este familiarizat, insecuritate economic . 4. Restriciile pot fi un obstacol major n procesul de planificare. Acestea pot fi : lipsa resurselor umane, a celor financiare i fizice, restriciile legale, concuren puternic i lipsa de informaie . 5. Timpul reprezint o alt barier n procesul de planificare. Pentru muli manageri planificarea nseamn timp i cheltuial. Este adevrat c procesul de planificare necesit timp mult i un consum mare de energie .
8.5.2. Procesul de depire a barierelor la planificare

n procesul de planificare managerii trebuie s recunoasc i s in cont de barierele care apar n realizarea efectiv a planului pentru a ti cum trebuie s acioneze pentru a le depi . 1. Procesul de planificare trebuie s porneasc de la nivelul de vrf al organizaiei, ncepnd cu misiunea organizaiei i cu strategia acesteia i automat se va derula planificarea la nivelele inferioare . 2. Recunoaterea limitelor n planificare. Planificarea nu este un panaceu universal care va rezolva toate problemele organizaiei. Managerii trebuie s tie c o planificare, recunoscut iniial ca bun, nu asigur ntotdeauna succesul i c ea trebuie ajustat pe parcurs . 3. Comunicarea. Planificarea efectuat la vrf trebuie comunicat n
interiorul organizaiei, la toi factorii care sunt implicai n procesul de planificare . 4. Participarea. Este de dorit ca persoanele care vor implementa planurile s fie consultate. Ele pot veni cu informaii i propuneri valoroase. De asemenea la implementare ele vor deveni mai puin critice . 5. Revizuirea i corecia. Managerul trebuie s recunoasc faptul c planificarea este un proces dinamic n care planurile pe termen mediu i lung sunt frecvent revizuite i corectate ca urmare a noilor informaii i a completrii planurilor pe termen scurt . 6. Planificarea probabil. Aceasta se utilizeaz n special cnd organizaia se gsete ntr-un mediu turbulent, instabil i complex .
8.6 Utilizarea metodei MBO la implementarea planurilor

Aceast metod, denumit `conducerea prin obiective` (Management by objectives sau MBO), a fost aplicat prima oar la General Motors i descris de Peter Drucker (1954). Conform acestei metode managerii i subordonaii colaboreaz la elaborarea obiectivelor i la dezvoltarea planurilor, cu precizarea c, msura n care obiectivele sunt atinse, acestea se vor folosi ca elemente principale n evaluarea i motivarea (stimularea) performanelor angajailor . MBO se aplic n special la elaborarea obiectivelor i dezvoltarea planurilor pentru managerii individuali i subunitile lor sau pentru anumite colective de munc . Totui, sistemul MBO trebuie pornit de la nivelul de vrf al organizaiei, pentru c obiectivele trebuie s reflecte scopurile generale ale acesteia . Avantajele metodei MBO sunt urmtoarele : - conduce la nivele de performan ridicate ; - asigur realizarea efectiv a planului general ; - stabilete prioriti i sarcini cuantificabile ; - sunt precizate clar ndatoririle, responsabilitile i autoritatea ; - ncurajeaz legtura manager - angajat ; - faciliteaz procesul de control . Dezavantajele metodei MBO pot fi urmtoarele : - adesea lipsete sprijinul conducerii de la nivelul de vrf ; - uneori este dificil de stabilit obiectivele ; - necesit o documentare foarte laborioas ; - exist tendina ca MBO s se concentreze mai mult pe termen scurt ; - necesit mult timp pentru elaborare . Utilizarea metodei MBO se realizeaz parcurgnd mai multe secvene, care se vor arta n continuare . 1. Demararea programului MBO trebuie s se realizeze din iniiativa conducerii de la nivelul superior .
2. Stabilirea obiectivelor i planurilor organizaionale, care pornesc de la vrf i `cad` n cascad la nivelele inferioare . 3. Elaborarea obiectivelor i planificarea n colaborare - manageri i angajai. 4. Revizuirea periodic se poate realiza n urma unor ntlniri (periodice lunare, trimestriale) ale factorilor implicai n procesul MBO . 5. Evaluarea. Dac realizrile coincid cu planul atunci angajaii vor fi stimulai n mod corespunztor .
8.7. Instrumente de lucru utilizate n planificare

8.7.1. Previziunea
ntr-o economie de pia, n procesul de planificare, managerii trebuie s cunoasc i s anticipeze, cu o anumit precizie, viitorul. Previziunea este tocmai procesul de stabilire a evenimentelor i premizelor despre viitor i care pot fi utilizate n procesul de planificare i luare a deciziei . a . Previziunea vnzrilor i a veniturilor Previziunile privind vnzrile sunt de o importan deosebit, deoarece acestea reprezint de fapt prima etap n planificare. Previziunea vnzrilor se utilizeaz n cazul organizaiilor care au produse i servicii de vndut. Alte organizaii depind de alte tipuri de resurse financiare ca de exemplu : universitile, spitalele, armata, etc. De aceea n realitate se utilizeaz mai mult previziunea veniturilor . Pentru a obine previziuni de o acuratee ct mai mare posibil se vor lua n considerare: indicatorii economici generali, mbuntirile tehnologice, noi strategii de marketing i competitorii. Odat stabilit previziunea vnzrilor (veniturilor ) acestea devin date de intrare pentru derularea altor activiti. Previziunea se poate realiza, aa cum s-a artat i n capitolul 6, pe termen lung, pe termen mediu i pe termen scurt . b . Alte tipuri de previziuni Previziunea tehnologic ne indic ce tehnologii vor apare probabil n viitor i cnd devin ele economic fezabile. De aici rezult faptul c managerii trebuie s anticipeze noile progrese care apar n tiin i tehnologie pentru a nu irosi resursele de investiii care pot s se uzeze moral i rapid . Condiiile economice generale sunt foarte importante pentru previziunea economic (inflaie, omaj, demografie, etc.) . Alte tipuri de previziuni se refer la previziunea resurselor umane, a materiilor prime, a legislaiei viitoare, etc. c. Tehnici cantitative utilizate n previziune Dintre numeroasele metode cantitative, utilizate pentru determinarea situaiilor previzionale, se prezint n continuare, pe scurt, patru metode: metoda bazat pe rezultatele perioadei precedente (metoda extrapolrii), modele de regresie, modele economice i indicatorii economici . Metoda extrapolrii bazat pe rezultatele activitii din perioada
trecut, poate constitui o baz bun pentru activitatea viitoare. De exemplu, un manager poate lua o decizie privind vnzrile unui produs, ntr-o perioad viitoare, pe baza vnzrilor din anii precedeni ( fig. 8.1.)
93 94 95 96 97 98 99 V93 V99 V98 V94 V95 V96 V97 Volumul v{ nz' rilor Anii Curba ajustat' Curba extrapolat' (p revizional' ) Varianta pesimist' Varianta optimist'
Fig 8.1. Curba vnzrilor realizate i previzionale n foarte multe situaii previziunile pot fi determinate prin modelare matematic . n acest caz pot fi luai n considerare mai muli factori care determin rezultatele previziunii . Cu ajutorul modelelor de regresie, se calculeaz valoarea y a indicatorului ce urmeaz a fi previzionat, utiliznd ecuaii de regresie, de tipul : y = ax1 + bx2 + cx3 + .... + k, unde : x1, x2, x3, ... sunt variabile independente (cheltuielile de reclam, preul etc.); a, b, c, .... reprezint ponderea variabilelor independente ; k este o constant . Evident c managerii pot utiliza diferite alternative n funcie de variabile i de ponderea acestora . Modelele econometrice dezvolt ecuaii de regresie la un nivel mult mai complex, lund n considerare impactul schimbrilor economice majore asupra organizaiei (ecuaii de regresie multiple). De exemplu, un model econometric complet poate consta din sute de ecuaii. Evident c rezolvarea acestor modele impune utilizarea computerelor . Dintre indicatorii economici, care vor fi luai n considerare la analiza previziunilor, se amintesc: statistici demografice, nivelul de trai, inflaia, omajul, produsul naional brut i ali indicatori macroeconomici. Pe baza experienei din trecut un manager poate s fac previziuni pentru organizaia sa, studiind aceti indicatori . d. Tehnici calitative de previziune Aceste tehnici se bazeaz mai mult pe opinii individuale sau de grup dect pe modele matematice sofisticate. n mod frecvent se utilizeaz metoda Delphi, descris la capitolul
4, i pentru elaborarea previziunilor. Aceste grupuri Delphi sunt formate din managerii de la nivelul de vrf al organizaiilor sau din experi pe probleme pentru previziunea vnzrilor, tehnologic, etc. Se folosesc de asemenea tehnici de evaluare a nevoilor de viitor ale clienilor pentru bunuri i/sau servicii. Managerii trebuie s combine, s interpreteze i s utilizeze informaiile obinute .
8.7.2. Programarea liniar utilizat n planificare

Programarea liniar joac un rol foarte important n procesul de planificare i de luare a deciziei. Ea poate fi utilizat pentru programarea produciei, alegerea variantei optime pentru investiii, repartizarea optim a vnzrilor n teritoriu, rezolvarea problemelor de transport, producia la costuri minime, etc. Programarea liniar este o metod pentru calculul unei soluii optime rezultat dintre resurse i activiti. n cazul cnd sunt mai mult de dou variabile (uneori pot fi sute de ecuaii i variabile) se utilizeaz ca instrument de lucru calculatorul . n continuare se d un exemplu pentru o companie mic productoare de dou tipuri de produse: tip A i tip B. ntruct sunt numai dou variabile se va folosi metoda grafic. Datele necesare pentru calculul de optimizare sunt date n tabelul 8.1. Tabelul 8.1 Date de intrare pentru calculul de optimizare Tip de operaii Norma de timp (ore/buc) Capacitatea de producie (ore/zi,lun,an) Produse Tip A Tip B Producie 20 12 300 Control 8 8 160 Profit (lei/buc) 6,000 4,000 Dac numrul de buci ce urmeaz a fi executate este XA i XB, atunci funcia obiectiv de profit capt forma : 6000XA + 4000XB =maxim iar ecuaiile de restricie vor fi :
20XA + 12XB 300 8XA + 8XB 160 XA 0;XB 0; Aceste ecuaii, intruct au numai dou
variabile,aceste ecuaii pot fi rezolvate pe cale grafic. Primele dou ecuaii sunt ecuaiile unei drepte pentru care vom determina interseciile lor cu axele de coordonate. n figura de mai jos este prezentat rezolvarea grafic a ecuaiei de programare liniar.
0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 E
B D C Drepte de restric :ie pentru p roduc:ie pentru control Prod us tip A 20XA + 12XB = 300 : A(0, 25);B(15, 0); 8XA + 8XB = 160 : C(0, 20);D(20, 0);
Punctul E reprezint soluia optim, cu coordonatele E (7,5 ;12,5), care nlocuite n funcia obiectiv conduce la un profit maxim de 95.000 lei/zi .
8.7.3. Metoda determinrii volumului critic al produciei sau serviciilor

Aceast metod de analiz const n determinarea punctului n care veniturile acoper costurile. Ea poate fi utilizat n analiza profitului n funcie de diferite preuri sau n funcie de diferii parametri de ieire. n figura 8.2. este reprezentat variaia costurilor i a veniturilor la fabricaia unui produs. n procesul de realizare a unui produs sau a unui serviciu, cel mai frecvent, costurile totale sunt formate din costuri fixe i costuri variabile. Costurile fixe sunt acelea care nu depind de volumul produciei (cheltuielile de amortizare ale cldirilor i instalaiilor, salariile personalului indirect productiv, nchirieri de mijloace fixe, etc.). Costurile variabile sunt acelea care depind de volumul produciei (materii prime, manopera direct).
Venituri tota le Costuri tota le Costuri variabile Costuri fixe Pierd eri Profit Vcr Qc r Volumul p roduc :iei Q Valoare (mii lei) V
Fig. 8.2. Dependena costurilor fixe, variabile, totale i a veniturilor totale n funcie de volumul produciei . Cu ajutorul costurilor se poate efectua analiza veniturilor totale i a profitului n funcie de volumul produciei. Acesta din urm se determin ca o diferen ntre veniturile i costurile totale . Din figura 8.2. se observ c, exist un volum de producie critic Qcr peste care se obine profit i sub care organizaia realizeaz pierderi . Volumul de producie critic Qcr se calculeaz cu formula :
Qcr =
(pCV)
CF
unde: - CF - reprezint costurile fixe, - CV - costul variabil pe unitatea de produs, - p - preul unitar .
n continuare se consider cazul unei afaceri mici, cu obiect de activitate fabricarea unui anumit produs. Dac preul de vnzare este 8000 lei/buc, costul variabil (materii prime, manopera direct, etc.) este 6000 lei/buc, iar costurile fixe anuale reprezint 10 milioane lei, atunci volumul de producie critic, peste care afacerea realizeaz profit, este :
Qcr=
10000000
(80006000)
=5000
buc/an Aceast metod este des utilizat n planificare, ns ea prezint un dezvantaj major. Acest dezavantaj este legat de faptul c nu se ia n considerare valoarea n timp a banilor (pierderea de venituri prin dobnd). De aceea managerii trebuie s utilizeze aceast metod numai ca o prim treapt n procesul de planificare .
8.7.4. Metoda simulrii

Simularea organizaional const n reproducerea, cu ajutorul unor modele, a diferitelor situaii organizaionale. Aceast metod, similar n multe cazuri cu programarea liniar, se aplic mai des pentru situaii mai complexe cu multe restricii i oportuniti. Din cauza complexitii, se utilizeaz ca instrument de lucru computerul. Simularea este des utilizat ca tehnic de planificare n organizaiile mari care antreneaz valori mari ale resurselor financiare, umane, materiale, etc .
8.7.5. Avantajele i dezavantajele tehnicilor utilizate n planificare

Aceste tehnici ofer date managerilor, necesare pentru luarea deciziei i pentru planificare. n acest sens modelarea matematic ajut n final la luarea unei decizii raionale i corecte. Prin utilizarea acestor tehnici se optimizeaz capacitatea de munc a managerului i se eficientizeaz comportamentul i aciunile angajailor. De asemenea utilizarea computerului poate conduce la soluii la care managerul nu s-ar fi gndit, poate niciodat . Un manager care nu utilizeaz aceste tehnici poate s nu ia decizia de introducere pe pia a unui nou produs, considerndu-l nerentabil sub un volum de producie de 50.000 buc./an. ns analiza volumului critic arat c acest produs aduce profit chiar la un volum de producie de 30.000 buc./an . Un dezavantaj n utilizarea tehnicilor de planificare este acela c acestea nu ntotdeauna reflect realitatea . Multe din metodele cantitative nu pot s ia n considerare o serie de factori necuantificabili, ca de exemplu, comportamentul i satisfacia angajailor . Un alt impediment n utilizarea acestor tehnici este reprezenat de costuri i de calificarea personalului care utilizeaz aceste tehnici. Rezistena la schimbare reprezint de asemenea un element n utilizarea acestor instrumente de lucru n planificare . n concluzie, odat cu explozia informaional (a computerelor), va crete utilizarea metodelor cantitative, astfel c acestea vor deveni un
instrument de lucru foarte uzual pentru manageri .
Identificarea problemelor la o firm productoare de tacmuri i cuite - Studiu de caz Nr. 8 Managerii de vrf ai unei firme productoare de tacmuri i cuite se pregtesc pentru edina de planificare anual. De obicei la edin, managerii identific problemele importante ale firmei, stabilesc prioritile i traseaz liniile directoare i politica pentru pregtirea n detaliu a planului pentru anul urmtor. Cele cinci departamente funcionale ale companiei sunt: producia, resursele umane, comercialul, finanele i contabilitatea i cercetareadezvoltarea. Fiecare din aceste departamente conin subuniti i opereaz pe baza planului anual, care se aprob la aceast edin. Managerii din fiecare departament au fost instruii naintea edinei, s pun n discuie o singur problem important cu care se confrunt firma din perspectiva departamentului respectiv. Din aceste propuneri ale managerior de depaartamente, managerul de vrf colecteaz un set de probleme ale companiei pe care le aranjeaz n ordinea prioritilor. Problemele prezentate pentru discuii sunt descrise n continuare. Timpul de funcionare al preselor de tanat este problema nr.1 a managerului de la departamentul de producie. Acesta a crescut cu 20% fa de anul anterior. Acest lucru se datoreaz reparrii i ntreinerii mai bune a utilajelor, realizate de ctre o firm specializat. Managerul de la departamentul de resurse umane percepe lucrurile diferit. O problem important a firmei arat el - se refer la incapacitatea managerilor din linia nti de a lucra eficient cu subordonaii. Problema se poate rezolva prin instruirea supraveghetorilor pentru a conduce cu o eficien crescut. Managerul de la departamentul comercial a spus c problema major este creterea costurilor de distribuie ale produselor. Sistemul de distribuie al firmei este rupt de depozitele regionale i legat de departamentul producie prin camioanele acestuia. Datorit acestei dependene nu exist o planificare riguroas a livrrilor. Creterea costului combustibilului i planificrile defectuoase conduc la creterea costurilor de livrare. Pentru departamentul financiar-contabil, problema principal a companiei este evitarea creditelor pe termen scurt pentru realizarea plilor curente. Managerul financiar a observat c nivelul lichiditilor companiei este dezechilibrat, cauza principal fiind termenele de plat rigide pentru creditele firmei i numrul imprevizibil al clienilor. Managerul departamentului de cercetare-dezvoltare, consider c problema principal a firmei o reprezint numrul mare de ingineri care au prsit compania pentru slujbe mai bine pltite. El consider c compania trebuie s creasc salariile acestora sau va avea de nfruntat o continu pierdere de ingineri.
ntrebri i probleme 1. Identificai problemele legate de planificarea tactic i operational. 2. Este vreo baz de corelare a acestor probleme sau fiecare este separat? Explicai! 3. Dup identificarea problemei, ce informaii sunt necesare pentru planificarea deciziilor ulterioare?
8.8 AUTOEVALUARE - Stiluri de luare a deciziei

Introducere: Fr nici un dubiu luarea deciziei este foarte important. Totui stilul de luare a deciziei i modul de abordare a deciziei difer de la individ la individ. Evaluarea de mai jos este destinat s v ajute s nelegei stilul dumneavoastr de luare a deciziei. Instruciuni: Rspundei la urmtoarele afirmaii indicnd n ce msur acestea v reprezint. ncercuii rspunsul care v reprezint cel mai bine. 1. n general, acionez a) rapid b) cu vitez moderat c) ncet 2. Cheltuiesc n luarea unor decizii importante dect cheltuiesc n luarea unor decizii mai puin importante. a) acelai timp b)un timp mai mare c)un timp mult mai mare 3. Cnd iau decizii m ghidez dup primul meu gnd a) n mod obinuit b) ocazional c) rar 4. Sunt preocupat s nu fac greeli a) rar b) ocazional c) adesea 5. Cnd iau o decizie o verific de mai multe ori a) rar b) ocazional c) de obicei 6. Cnd iau decizii culeg informaii a) puine b) considerabile c) foarte multe 7. Cnd iau decizii, in seama de alternative a) puine b) multe c) foarte multe 8. Eu uzual iau decizii termenul limit (scadent) a) cu mult timp nainte de b) cu puin timp nainte de c) chiar la 9. Dup luarea deciziei eu caut alte alternative. a) rar b) ocazional c) frecvent 10. Eu regret o decizie luat. a) rar b) ocazional c) adesea PARTEA a III-a
PROCESUL DE ORGANIZARE
Capitolul IX Componentele structurii organizaionale Capitolul X Proiectarea organizaional Capitolul XI Managementul resurselor umane PARTEA a III-a PROCESUL DE ORGANIZARE
PARTEA a IV-a PROCESUL DE ANTRENARE,
COORDONARE, MOTIVARE PARTEA a V-a PROCESUL DE CONTROL PARTEA a VI-a PROBLEME SPECIALE DE MANAGEMENT PARTEA I-a INTRODUCERE N MANAGEMENT PARTEA a II-a PROCESUL DE PLANIFICARE
9
COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZAIEI
o Definirea postului de munc o Gruparea posturilor de munc i a activitilor (departamentizarea) o Stabilirea relaiilor organizatorice o Distribuirea autoritii o Coordonarea activitilor o Diferenierea ntre posturi de munc Organizarea este decizia de grupare optim a activitilor i resurselor organizaiei. Aceast grupare a activitilor i resurselor se poate realiza n diferite moduri, ceea ce conduce la diferite structuri organizatorice. Dac se ia ca punct de pornire postul de munc (PM), exist ase elemente de baz de care se va ine cont la proiectarea structurii organizaiei: definirea postului de munc, gruparea acestora, stabilirea relaiilor organizatorice, distribuia autoritii, coordonarea activitilor i diferenierea ntre diferite posturi de munc.
9.1 Definirea postului de munc

Aceasta const n determinarea responsabilitilor legate de o sarcin individual de munc. Postul de munc este elementul primar al structurii organizatorice, este cea mai simpl subdivizare a ei. Postul de munca (PM) mai poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui angajat n mod organizat i permanent. De exemplu, pentru un post de mecanic de ntreinere, definirea
PM implic precizarea exact, ce maini s fie deservite, cum s fie deservite, ce decizii poate lua mecanicul, ce decizii pot fi luate de alii i care sunt performanele care se ateapt de la el. Pentru un manager, proiectarea PM nseamn definirea domeniului de responsabilitate n luarea deciziilor, identificarea obiectivelor i stabilirea indicatorilor optimi de succes.
9.1.1 Specializarea posturilor de munc

Evident c, la proiectarea unui PM, punctul de pornire este determinat de nivelul de specializare dorit. Specializarea PM este gradul n care o sarcin general a organizaiei este divizat n pri componente mai mici. Specializarea PM deriv din conceptul de diviziune a muncii, descris de Adam Smith, care a artat c aceasta este un factor cheie n creterea productivitii muncii. Specializarea muncii este foarte necesar i oportun la producia de serie mare i de mas, aceasta conducnd la nivele nalte i costuri joase de producie. Avantajele specializrii : 1. crete dexteritatea angajatului; 2. timpul dintre dou sarcini consecutive scade; 3. dat fiind specializarea ngust, angajatul poate s-i ndeplineasc mai uor i mai bine sarcinile de munc (la mainile i echipamentele specializate); 4. specializarea reduce considerabil costurile legate de perfecionarea angajailor. Dezavantajele specializrii : 1. nalta specializare a muncii duce la monotonie, plictiseala i insatisfacia angajatului; acestea conduc la creterea absenteismului i la scderea calitii; 2. beneficiile anticipate prin specializare nu se realizeaz ntotdeauna; Este clar c specializarea este necesar, ns ea nu trebuie dus la extrem, din cauza consecinelor negative care rezult din ea. De aceea n multe situaii specializarea extrem trebuie evitat. Ca urmare au fost dezvoltate alternative la specializarea nalt pentru a elimina efectele duntoare ale acesteia.
9.1.2 Alternative la specializarea nalt

Referitor la specializare, managerii trebuie s asigure un anumit echilibru ntre necesitile organizaiei legate de eficien i productivitate i cele legate de satisfacie i creativitate. In acest caz, la proiectarea PM, cel mai frecvent, se utilizeaz cinci alternative: rotaia, realizarea de sarcini multiple, sarcini multiple, autocontrol i luarea n cosiderare a caracteristicilor postului i grupuri autonome de lucru. 1. Rotaia angajailor presupune o deplasare sistematic a angajatului de la un post de munc la altul. Aceast deplasare se poate efectua zilnic, sptmnal sau lunar. Din nefericire, nu ntotdeuna aceast
rotaie elimin insatisfacia i lipsa de motivaie n munc. La prima rotaie lucrtorii pot s aiba un interes crescut, pentru ca la urmtoarele rotaii acest interes s scad. Foarte multe firme utilizeaz rotaia, adesea, ca un mijloc de perfecionare, pentru a mbunti ndemnrile muncitorului i flexibilitatea fabricaiei. 2. Realizarea de sarcini multiple presupune c fiecare muncitor realizeaz mai multe sarcini de lucru, adic fiecrui lucrtor i se dau mai multe activiti din procesul de producie. In acest fel se reduce monotonia i gradul de insatisfacie a muncii. Un exemplu l poate constitui montajul unui anumit aparat. In cazul de fa montajul poate fi efectuat de mai puini operatori, de exemplu trei n loc de ase, fiecare executnd astfel mai multe sarcini de lucru. Pe lng avantajele care apar la realizarea de sarcini multiple pot apare i dezavantaje, ca de exemplu: - cresc costurile cu perfecionarea (de policalificare), sindicatele solicit n acest caz salarii mai mari i totui, n multe cazuri munca rmne plictisitoare i monoton. 3. Pentru a elimina dezavantajele de mai sus i a crete motivaia, o alternativ la specializarea nalt, const ntr-o combinaie dintre realizarea de sarcini multiple i autocontrolul muncii. Acest sistem deleag o mai mare responsabilitate ctre angajat. 4. Luarea n considerare a caracteristicilor postului de munc este o alt alternativ la specializarea nalt a muncii. Aceast alternativ ia n considerare caracteristicile locului de munc i preferinele angajatului. Aceast abordare, dezvoltat de Richard Hackman i Greg Oldham, arat c trebuie analizate urmtoarele caracteristici principale ale unui post de munc: multitudinea ndemnrilor: un anumit numr de activiti pe care le face o persoana n PM; identificarea sarcinii de munc: msura n care un lucrtor execut o parte identificabil din sarcina total de munc ; importana sarcinii de munc: perceperea importanei sarcinii de munc; autonomia: gradul de autocontrol al lucrtorului asupra muncii sale; feed-back: msura n care lucrtorul i cunoate calitatea muncii sale. Cu ct ponderea acestor caracteristici n sarcina de munc crete, cu att strile psihologice ale angajailor vor fi mai favorabile. In acest caz cresc motivaia i satisfacia muncii, performanele de calitate i scade absenteismul i fluctuaia forei de munc. Angajaii cu o mare dorin de angajare reacioneaz puternic la o asemenea abordare a muncii. 5. Grupurile autonome de lucru reprezint o alt alternativ la specializarea nalt a muncii. Acestor grupuri li se ncredineaz responsabilitatea pentru organizarea sistemului de munc pe care ei l doresc. Grupul asigur sarcinile de lucru pentru membrii si, monitorizeaz i controleaz sarcinile sale. Grupul are o considerabil
autonomie n programarea muncii. Muncitorii muncesc mai cu plcere n grupuri mici dect n cadrul unor colectiviti largi.
9.2 Gruparea posturilor de munc i a activitilor (departamentizarea)

Aceasta const ntr-o grupare a posturilor de munc dup anumite raionamente logice. Dac o organizaie este mic proprietarul sau managerul singur poate s urmreasc i s supervizeze munca angajailor si, iar dac organizaia este mare el nu mai poate s efectueze toate muncile de planificare, organizare, coordonare i control. De aici rezult c, este necesar o grupare a activitilor legate de posturile de munc.
Conducerea de la nivelul de v{ rf Prod uc :ie Proiectare de tehnologii
Ec onomic Fabric a:ie Ec onomic V{ nz' ri V{ nz' ri Proiec tare Sib iu Me d ia ; Sib iu Buc ure; ti V{ nz' ri la export V{ nz' ri la intern Vestul :' rii Nordul :' rii Centrul :' rii Estul :' rii
Fig. 9.1 Schema unei structuri organizatorice In figura 9.1 se prezint o schem a unei structuri organizatorice pentru o companie ipotetic, ce produce i vinde att produse ct i proiectare tehnologic, de ambalaje i de instalaii pentru aceste produse. In aceast schem sunt reprezentate patru elemente de baz de care se ine cont la gruparea activitilor: de producie, funcionale, de vnzare, teritorial a) Activitatea de producie este grupat, la nivelul de vrf al companiei analizate, n dou pri distincte: 1. o unitate ce realizeaz producia propriu-zis; 2. o unitate ce se ocup cu proiectarea de tehnologii, de ambalaje i de echipamente, destinate acestor produse. O asemenea grupare a activitilor prezint urmtoarele avantaje: integrare i coordonare uoara a activitilor; rapiditate i eficien n luarea deciziei; performanele i rezultatele sunt mai uor de evaluat. Ins acest tip de grupare prezint i dou dezavantaje: managerii din fiecare unitate tind s-i concentreze atenia numai pe problemele pe care le coordoneaz; costurile administrative sunt mai ridicate deoarece fiecare unitate are structur funcional proprie (comercial, economic, etc.). b) Gruparea activitilor funcionale presupune gruparea posturilor de munc cu activiti identice sau similare. Prin activitate funcional nelegem aici activitile de fabricaie, contabilitate i financiar precum i cele comerciale (n schem au fost reprezentate numai activitile legate de vnzri). Aceast grupare funcional se ntlnete cel mai adesea la companiile mai mici i prezint urmtoarele avantaje: fiecare compartiment poate fi ncadrat cu experi n domeniul respectiv;
controlul i supervizarea muncii angajailor se efectueaz uor din
cauza faptului c managerii compartimentului respectiv sunt familiarizai cu probleme de specializare relativ ngust. Cnd organizaiile ncep s creasc n dimensiuni ncep s apar o serie de dezavantaje ale acestei grupri funcionale : luarea deciziei devine greoaie i de tip birocratic; concentrarea angajailor numai pe problemele lor nguste, pierznd din vedere sistemul organizaional global; responsabilitatea i performanele sunt dificil de monitorizat. c) Gruparea activitilor legate de vnzarea produselor se face n funcie de tipurile de clieni. In fig.8.1 firma are dou feluri de clieni : interni i externi. In alte cazuri pot fi vnzri la consumatori individuali i industriali, etc. Avantajul de baza n acest caz este creterea eficienei prin specializarea nalt a personalului (marketing internaional sau intern). d) Gruparea teritorial a activitilor implic gruparea acestora dup diferite repere geografice (localiti, provincii, judee, tri, continente). De exemplu, n schema analizat n fig 8.1 fabricaia se realizeaz n dou orae (Sibiu i Medias), iar proiectarea se realizeaz n dou centre de proiectare amplasate n oraele Sibiu i Bucureti. De asemenea vnzrile se efectueaz dup anumite arii geografice (vestul, nordul, estul, centrul rii). Fa de exemplul prezentat n fig 9.1 pot s existe i alte modaliti de grupare a activitilor. Astfel dac o fabric sau un magazin lucreaz n dou sau trei schimburi atunci poate s existe cte un manager pe fiecare schimb i care raporteaz managerului de fabric. Deci i timpul poate fi utilizat ca baz de grupare a activitilor.
9.3 Stabilirea relaiilor organizatorice

Aceasta reprezint al III-lea element de care trebuie s se in seama la proiectarea structurii organizatorice. Prin intermediul acestor relaii pot fi identificate legturile ntre componentele structurii organizatorice. Pentru nelegerea i clarificarea acestor relaii de legtur se va analiza lanul de comand i aria de cuprindere a managementului. Lanul de comand presupune c, trebuie s existe un lan al autoritii, clar i exact, ntre componentele structurii organizaiei. Lanul de comand are dou caracteristici. Prima, numit unitate de comand, presupune c fiecare persoan din interiorul organizaiei trebuie s aib relaii de subordonare fa de unul i numai fa de un singur ef. Acest principiu nu trebuie sub nici o form violat. A doua, numit lanul scalar, precizeaz c, autoritatea se ntinde de la nivelele cele mai de jos i pn la nivelele cele mai nalte ale organizaiei. Aria de cuprindere a managementului reprezint numrul de angajai care se gsesc n subordinea unui singur manager. Acest numr optim de angajai este foarte greu de definit. Pentru analiz, Graicunas a identificat c, un manager trebuie s se ocupe de trei tipuri de relaii cu i dintre subordonai: directe (ntre manager i fiecare subordonat n parte),
indirecte (ntre subordonaii nii) i de grup (ntre grupuri de subordonai). Numrul posibil de interaciuni I, cu i ntre subordonai, se calculeaz n funcie de numrul de subordonai N, cu ajutorul formulei:
I = N(2N1 + N 1)
In tabelul 9.1 sau calculat numrul de interaciuni I n funcie de numrul de subordonai, N. Tabelul 9.1 Numrul de interaciuni I n funcie de numrul de subordonai N N 2 3 4 5 8 9 10 30 I 6 18 44 100 1,080 2,376 5,210 16x109 Analiznd datele cuprinse n acest tabel se observ c, numrul de interaciuni crete exponenial odat cu creterea numrului de angajai aflai n subordinea unui manager. Raloh C. Davis a identificat dou tipuri ale ariei de cuprindere a managementului: operativ, aferent managerilor care acioneaz la nivele inferioare i care pot avea pn la 30 de subordonai; executiv, aferent managerilor care acioneaz la nivelele de mijloc i de vrf i pentru care se recomand 3 pn la 9 subordonai pentru un manager. Aria de cuprindere a managementului determin dou tipuri de structuri organizatorice: vertical i orizontal (fig 9.2 a i b).
Manager organiza:ie
Fig. 9.2.a. Structura organizatoric vertical Structura organizatoric de tip vertical prezentat n figura 8.2a este realizat pe mai multe nivele de conducere (5 n exemplul artat), ceea ce conduce la: numr mai mare de manageri ; cheltuieli mai mari; probleme de comunicare mai dificile; specializare mai nalt a managerilor;
Manager organiza:ie
Fig. 9.2.b. Structura organizatoric orizontal Structura organizatoric orizontal (fig 9.2.b) se realizez pe un numr mai mic de nivele ierarhice de conducere (trei n exemplul artat) i se caracterizeaz prin: productivitate mai ridicat a managerilor; managerii au mai multe sarcini i o mai mare responsabilitate n supervizarea muncii subordonailor; numrul de subordonai ce revin unui manager este mai mare dect la structura de tip vertical; Dac responsabilitile ce revin unui manager sunt prea mari atunci organizaia poate s sufere. Datorit informatizrii, astzi exist tendina reducerii numrului de nivele ierarhice, ca urmare a faptului c managerii pot s stea n contact cu un numr mai mare de subordonai. In alegerea structurii organizatorice de tip vertical sau orizontal se
va ine cont de urmtorii factori: competena managerilor i subordonailor; dispersia n spaiu a subordonailor; proporia muncii de supervizare, n timpul de lucru al managerului; gradul de interaciune dintre manger i subordonai; proporia procedurilor de lucru, de tip standard; similaritatea sarcinilor care trebuiesc supervizate; preferinele managerilor i subordonailor; informatizarea;
9.4. Distribuirea autoritii

Este al IV-lea element de care se ine cont la proiectarea structurii organizaionale. Autoritatea reprezint puterea cu care este investit managerul de ctre organizaie. Aceasta reprezint mijlocul prin care se asigur supunerea voinei colectivului fa de voina managerului. Distribuia autoritii este o consecin normal a creterii dimensiunilor organizaiei. Imbinarea autoritii instituionale cu cea informal la manageri constituie o condiie a disciplinei contiente a angajailor. Distribuia autoritii se poate realiza pe dou ci: prin delegare i prin descentralizare. Procesul de delegare este procesul prin care un manager repartizeaz , n mod nesistematic, o parte din sarcinile lui totale de lucru, ctre alii. Procesul de delegare este justificat de urmtoarele considerente: managerul poate realiza sarcini sporite de lucru; subordonaii pot ajuta la degrevarea unor pri importante din sarcinile de lucru ale managerului; n multe probleme subordonaii sunt mai experi dect managerii; delegarea constituie un mod de dezvoltare a subordonailor n vederea promovrii lor n viitor; prin participarea la rezolvarea problemelor i la luarea deciziei, subordonaii nva multe probleme i-i mbuntesc deprinderile manageriale. In procesul de delegare pot s apar i o serie de probleme nefavorabile: managerul este refractar la delegare, poate fi dezordonat i s efectueze delegri nepotrivite, el poate fi un om ru i dorete persecuia subordonatului, uneori subordonailor le este team de eec, etc. Descentralizarea este procesul de delegare sistematic i permanent a puterii i autoritii ctre managerii de la nivelul inferior i de mijloc al organizaiei, n timp ce centralizarea este procesul de reinere sistematic a puterii i autoritii n minile managerilor de la nivel de vrf. Centralizarea - descentralizarea este determinat de o serie de
factori. Unul dintre acetia este mediul extern al organizaiei. Pentru organizaiile care i desfoar activitatea ntr-un mediu complex i cu un grad mai mare de incertitudine se recomand ntr-o msur mai mare descentralizarea. Un factor este legat de tradiia, n acest sens, existent n organizaie. Natura deciziei este un alt factor. Deciziile care implica riscuri i costuri majore conduc la centralizare. Calificarea managerilor de la nivel inferior poate de asemenea sa conduca la descentralizare. Astzi exist o tendin general spre descentralizare (de exemplu, n Japonia).
9.5. Coordonarea activitilor

Coordonarea, ca al V-lea element de care se ine cont la proiectarea structurii organizaionale, este procesul de nlnuire a activitilor dintre diferite compartimente sau departamente ale organizaiei. Coordonarea este necesar pentru c diferite departamente i colectiviti de munc se gsesc n interdependen; ele depind unele de altele att din punct de vedere al informaiei ct i al resurselor. Dintre cele mai utilizate instrumente folosite la coordonarea activitilor ntre subuniti se amintesc : - coordonarea ierarhic; - reguli i proceduri; - rolul de legtur al managerilor; - grupul special de coodonare; - departamente integrate.
9.6. Diferenierea ntre diferite posturi de munc

La nivelul de vrf al organizaiei se ntlnesc dou categorii de posturi de munc: posturi de munca ntlnite pe lanul direct de comand i care asigur realizarea obiectivelor organizaiei. In aceast categorie intr directorul general i directorii adjunci cu producia, economic i comercial. Ei sunt considerai manageri de linie pentru c ocup poziii n lanul direct de comand i contribuie direct la realizarea obiectivelor firmei. posturi de munc destinate s ajute managerii de linie n activitile lor. Din aceast categorie fac parte juritii i consilierii care contribuie cu sfaturi, expertize i alte ajutoare pentru managerii de linie. De asemenea din aceasta categorie mai fac parte directorii adjunci cu cercetarea-dezvoltarea i cu resursele umane. Ei trebuie s aib deprinderi speciale pentru c ei lucreaz cu multe departamente. Managerii de linie dispun de autoritate mai mare i care este legitimizat prin ierarhia organizaional, n timp ce alii, au o autoritate concret mai redus.
Restructurarea posturilor de conducere la o firm productoare de tractoare
- Studiu de caz Nr. 9 Competiia intern i extern ntre diferite firme, le-au obligat la o regndire a cilor de a reducere a costurilor de producie i a pierderilor. n acelai timp ele caut noi modaliti de organizare a activitilor. Astfel, multe firme au redus numrul nivelelor de conducere i au crescut nivelul de control al activitii. Restructurrile au redus costurile eliminnd o parte din posturile manageriale i reducnd astfel costurile cu salariile, dar au ncurajat ideile inovatoare lasnd individului mai multa libertate de aciune. Specialitii de la uzina de tractoare au evaluat ctigurile poteniale prin restructurarea funciilor de conducere. Directorul general este preocupat de influena pe care o are restructurarea posturilor de conducere asupra eficienei actului de conducere. Firma este recunoscut pentru atenia cu care i trateaz angajaii, aceasta incluznd i protecia angajailor cu bune rezultate n firm. Eliminarea unor posturi manageriale ar fi incompatibil cu reputaia de care se bucura firma. Directorul general se preocup i de felul n care efii de departamente rspund eforturilor de a reduce posturile de conducere. Specialitii de la departamentul de organizare propun o strategie de reducere a costurilor de producie printr-o reducere de personal. Strategia celor de la firma de tractoare poate conine 5 etape implicnd managerii i specialitii n probleme de protecie social 1. Colectarea datelor: Fiecare manager schieaz structura departamentului. Pentru fiecare post sunt artate atribuiunile i gradul lor de ndeplinire. 2. Analiza: Analiza posturilor de conducere existente pentru a vederea dac exist prea multe nivele manageriale i suprapunere de responsabiliti 3. Discuii: Analiza fcut de specialitii de la punctul 2 este prezentat managerilor pentru discuii. Acestora li se ofer ocazia de a explica i clarifica legturile prezentate n schema creionata iniial. Se propune de ctre specialiti scderea numrului de nivele manageriale, reducerea unor posturi i redefinirea altora n funcie de suprapunerea responsabilitilor. 4. Negocierea final: Dac n discuiile purtate ntre manageri i specialiti apar probleme, managerii sunt cei care trebuie s propun soluii. 5. Implementarea: Odat ce schimbrile din structura organizatoric sunt implementate apare i reducerea costurilor, sursele acestor economii sunt salariile din posturile desfiinate. Astfel prin reducerea unor posturi i redefinirea altora, firma reuete s reduc costurile prin restructurarea organizaional. Restructurarea trebuie s cuprind i nivelele inferioare ale managementului. Alte rezultate includ mbuntirea comunicaiilor pe vertical, selecii manageriale mai eficiente i un grad nalt de participare la luarea deciziilor de ctre toi angajaii companiei. ntrebri
1. Care este punctul comun din cadrul restructurrii, cu care de obicei angajaii sunt de acord ? 2. Care sunt avantajele i dezavantajele procedeelor folosite ? 3. Cum afecteaz reducerea numarului de persoane din conducerea firmei ali factori structurali cum ar fi diviziunea muncii, departamentizarea i delegarea autoritaii ?
9.8 AUTOEVALUARE - Testul ntreprinztorului

Introducere: ntreprinztorii pornesc afaceri tot timpul. Aceste noi afaceri sunt vitale pentru o economie. Aceast evaluare este destinat s v ajute s nelegei dac suntei (gata) pregtii s ncepei propria dumneavoastr afacere i s devenii ntreprinztor. Instruciuni: Bifai sau marcai cu x rspunsul care v reprezint cel mai bine n aceast evaluare. 1. Suntei capabil s ncepei singur un lucru ? Eu fac lucruri din proprie iniiativ. Nimeni nu trebuie s mi spun ce s fac. Dac cineva m determin s ncep ceva, m descurc destul de bine. Prea puin. Nu m forez pn cnd nu trebuie. 2. Ce simii fa de ali oameni ? mi plac oamenii . M pot nelege aproape cu oricine. Am destui prieteni, nu mai am nevoie de nimeni. Majoritatea oamenilor m enerveaz. 3. Poi s-i conduci pe ali? Cnd ncep ceva, n general, i pot face pe oameni s lucreze. Pot s dau ordine dac cineva mi spune ce ar trebui s facem. Las pe altcineva s mite lucrurile. Apoi dac vreau, pot i eu s lucrez. 4. i poi asuma responsabilitatea? mi place s-mi asum responsabilitatea lucrurilor i s le duc la bun sfrit. mi asum responsabilitatea dac trebuie, dar prefer s las pe altcineva s fie responsabil. ntotdeauna exist oameni nerbdtori, care trebuie s arate ct sunt de detepi. i las pe ei. 5. Ct de bun organizator eti? mi place s am un plan nainte de a ncepe ceva. Eu sunt, de obicei, cel care organizeaz lucrurile, cnd grupul vrea s fac ceva. M descurc dac lucrurile nu se complic. Dac se complic prea tare, renun. Aranjez totul, apoi ntrzie ceva i apar prea multe probleme. Aa c iau lucrurile aa cum vin. 6. Ct de muncitor eti? Pot lucra att ct este nevoie. Nu m deranjeaz s muncesc din greu pentru ceea ce mi-am propus.
Lucrez din greu un timp, ns m satur din cnd n cnd. Asta este. Nu cred c dac lucrezi din greu vei ajunge undeva. 7. Poi lua decizii? M hotrsc repede, dac trebuie. i de obicei iese bine. Pot dac am timp suficient. Dac trebuie s iau decizii rapide, mai trziu m gndesc c ar fi trebuit s hotrsc altceva. Nu-mi place ca eu s fiu cel care ia decizii. 8. Pot avea oamenii ncredere n ceea ce spui? Bineneles. Nu spun lucruri pe care nu le cred. ncerc s fiu cinstit mai tot timpul, dar uneori spun ce este mai la ndemn. De ce s m enervez dac cellalt nu vede diferena. 9. Poi renuna cnd faci ceva? Dac m hotrsc s fac ceva, nimic nu m poate opri. De obicei termin ceea ce ncep dac merge bine. Dac nu merge bine imediat, renun. De ce s-mi bat capul? 10. Ct de bun e sntatea ta? Am energie debordant. Am destul energie pentru majoritatea lucrurilor pe care doresc s le fac. mi epuizez energia mai repede dect majoritatea prietenilor mei. Facei totalul rspunsurilor: pentru primul rspuns aici ...: pentru al doilea rspuns aici .: pentru al treilea rspuns aici ..
10
PROIECTAREA ORGANIZAIONAL
o Modele universale de structuri organizaionale o Factorii de influen luai n considerare la proiectarea structurii organizaionale o Forme uzuale de structuri organizaionale Proiectarea organizaional const n realizarea unui model general de aranjamente i componente structurale utilizat pentru conducerea global a organizaiei.
10.1 Modele universale de structuri organizaionale

Modelul birocratic la avut ca pionier pe sociologul german Max Weber (vezi paragraf 2.3.a) i are la baz ase caracteristici principale: 1. Organizaia trebuie s adoptecompartimente distincte de activitate i fiecare funcie trebuie ocupat de un specialist. 2. Organizaia trebuie s adopte un set concret de regulamente care s conduc la performane continue.
3. Organizaia trebuie s asigure o asemenea ierarhizare, astfel nct, s fie creat lanul de comand de la vrful i pn la baza organizaiei. 4. Managerii trebuie s conduc ntr-un mod impersonal. 5. Angajarea i promovarea n organizaie trebuie s se efectueze numai pe baz de criterii tehnice. 6. ]n acelai timp angajaii trebuie protejai de concedieri arbitrare, ei trebuind, n acelai timp, s aib un nivel ridicat de loialitate fa de organizaie. Avantajele modelului birocratic constau n: - eficiena, determinat de o serie din caracteristicile lui; - faptul c acest model este un punct de plecare n gndirea despre o organizaie. Dezavantajele acestui model: - tinde s devin rigid i inflexibil; - procesele umane i sociale sunt relativ neglijate; - ipotezele lui Max Weber, despre loialitate i relaii impersonale, sunt nerealiste. Modelul comportamental, descris prima dat de Rensis Likert, ia n considerare relaiile umane (grupuri de munc, procese, comportamentale sociale) Likert, n modelul 4, a dezvoltat o schem cadru care caracterizeaz organizaiile dup 8 elemente : 1. procesul de conducere const ntr-o ncredere pe toate laturile ntre superiori i subordonai. Subordonaii sunt liberi s discute toate problemele lor cu superiorii, care le solicit ideile i opiniile; 2. procesul motivaional abordeaz o gam larg de metode pentru participarea la succesul organizaiei; 3. procesul de comunicare trebuie s permit fluxul liber al informaiilor n toate direciile; 4. procesul de interaciune este deschis i extins n ambele sensuri, superiori - subordonai; 5. procesul de decizie se realizeaz la toate nivelurile prin procesele de grup; el este relativ descentralizat; 6. procesul de elaborare a obiectivelor ncurajeaz participarea grupurilor n elaborarea unor obiective realiste; 7. procesul de control este `dispersat` n organizaie i se pune un mare accent pe autocontrol; 8. obiectivele de performan sunt nalte i cutate activ de superiori, care recunosc necesitatea perfecionrii i organizrii resurselor umane. In timp ce modelul birocratic trateaz omul ca pe o main, modelul comportamental recunoate valoarea individual a angajailor organizaiei.
10.2. Factorii de influen luai n considerare la proiectarea structurii organizaionale
O serie de factori de situaie trebuie luai n considerare la proiectarea organizaional: tehnologia, mediul organizaional, dimensiunea i ciclul de via al organizaiei, informatizarea i internaionalizarea afacerilor.
10.2.1 Tehnologia
Tehnologia este un factor situaional important care trebuie luat n considerare la proiectarea organizaional. Cu ajutorul tehnologiei are loc conversia i transformarea elementelor de intrare (materiale sau informaii) n elemente de ieire (produse i/sau servicii). Joan Woodward, pentru proiectarea organizaional, a identificat 3 forme de baza ale tehnologiei : -- tehnologii destinate produciei de serie mic sau unicate (de exemplu: case de mod); -- tehnologii destinate produiei de serie mare sau de mas (exemplu: fabrici de confecii, de automobile, etc); -- tehnologii pentru realizarea de produse prin procese de transformare continu. ]n acest caz compoziia materialelor se schimb (de exemplu: fabricaia berii, rafinarea petrolului). In funcie de aceste 3 forme structura organizatoric este diferit. Cercetrile efectuate de Woodward pe circa 100 de firme, din sudul Angliei, sunt concretizate n tabelul 10.1. Tabelul 10.1 Legtura ntre tehnologie i structura organizaiei Tipul de tehnolgie Componente structurale Numrul nivelelor de conducere Numr de angajai la un manager: Ponderea personalului tehnico-economic n raport cu cel productiv de nivel inferior de nivel superior de serie mic sau unicate 3 23 4 1 : 8 de serie mare sau de mas 4 48 7 1 : 5 procese de transformare continue
6 15 10 1 : 2 Din tabelul 10.1, se observ c, odat cu creterea complexitii tehnologice, crete numrul nivelelor de conducere. ]n acest caz, crete de asemenea i numrul de angajai care se vor gsi n subordinea unui manager de nivel superior, precum i ponderea personalului tehnicoeconomic n raport cu cel direct productiv. Numrul de angajai ce revin la un manager de nivel inferior este cel mai mic pentru procesele tehnologice cu transformare continu, ca urmare a faptului c acestea sunt automatizate i necesit un numr mic de muncitori. Continund analiza, Woodward a descoperit c, pentru producia de serie mic i unicate i pentru producia bazat pe procese cu transformare continu, aceste organizaii se ncadreaz n modelul 4 al lui Likert, n timp ce, organizaiile cu producie de serie mare i de mas se ncadreaz n modelul birocratic. Din cele artate rezult clar c tehnologia joac un rol important n proiectarea organizaional.
10.2.2 Mediul organizaional

Aa cum s-a artat n capitolul 3, exist medii organizaionale stabile i medii organizaionale dinamice (cu grad redus de siguran i cu schimbri rapide). Tabelul 10.2 Caracteristicile organizaiilor de tip : Nr. crt MECANICIST ORGANIC 1 Sarcinile sunt pronunat specializate i delimitate: atenie redus pe distincia dintre sarcini i obiective Sarcinile sunt n interdependen: accent mare pe concordan ntre sarcini i obiective 2 Rigiditatea sarcinilor: acestea se modific de ctre conducerea de vrf Sarcinile sunt continuu ajustate i adaptate prin interaciunea dintre membrii 3 Regulamente stricte (drepturi, obligaii pentru fiecare membru Regulamente cu caracter general: membrii accept responsabilitatea general n realizarea sarcinilor naintea intereselor personale 4 Strucuta ierarhic: de control,
autoritate i comunicaie Structur re____________ea: de comunicare, autoritate i comunicaie. Rol important-comunitate de interese 5 In cazuri situaionale importante hotrete conducerea de vrf Liderul nu se consider atottiutor; centrele de cunoatere sunt identificate i localizate n interiorul organizaiei 6 Comunicarea este n general unisens Comunicarea este pe dou direcii, pe vertical i pe orizontal, depinde unde este necesar i unde se afl informaia 7 Comunicaiile iau n principal, forma de instruciuni i decizii ale superiorilor ctre subordonai Comunicaiile iau, n principal, forma de informaii, sfaturi i preri 8 Se insist pe loialitate fa de organizaie i supunere fa de efi Angajamentul la scopul i sarcinile organizaiei este mai important dect loialitatea sau supunerea fa de efi Tom Burns i G.M. Stalker au constatat c structurile organizaiilor sunt n funcie de cele dou tipuri de medii i le-au clasificat n organizaii de tip mecanicist i de tip organic (tab. 10.2) Organizaiile de tip mecanicist, foarte apropiate de structura rigid i birocratica, se ntlnesc foarte frecvent n condiiile unui mediu stabil, cu grad redus de incertitudine, cu activitile bine precizate prin regulamente, cu o nalt specializare a muncii i cu centralizarea autoritii. Organizaiile de tip organic, cu o structur flexibil i fluid, se ntlnesc foarte adesea n condiii de mediu dinamic, n continu schimbare i cu grad ridicat de incertitudine.
10.2.3 Dimensiunea i ciclul de via al organizaiei

Dimensiunea i ciclul de via al organizaiei sunt ali factori care determin structura organizaional. Revenind la cercetrile lui J.Woodward privind legtura tehnologie-structur organizaional, precizm c, cercetrile ei au fost efectuate pe firme de dimensiuni relativ reduse, sub 500 de angajai. Pentru aceste tipuri de firme tehnologia este un factor principal n alegerea structurii organizaiei. Pentru organizaii mai mari tehnologia nu
mai este factor principal n alegerea structurii organizatorice. Pentru a explica mai bine dependena structurii organizaiei de dimensiunea acesteia se va arta n continuare, cum unele din organizaii se pot dezvolta n timp , parcurgnd mai multe etape. ]n prima etap are loc naterea organizaiei. Intr-o a doua etap, `de tineree`, are loc creterea i dezvoltarea resurselor acesteia. ]n a treia etap are loc creterea n continuare a vnzrilor. ]n final organizaia intr n faza final de maturitate. Fiecrei etape i corespunde o anumit structur organizatoric. La nceput organizaia este de tip mecanicist, iar pe msur ce se dezvolt ea devine din ce n ce mai descentralizat. De asemenea se pune un accent tot mai mare pe specializare; se bazeaz tot mai mult pe personal specializat i se d o atenie din ce n ce mai mare procesului de planificare. Organizaia se dezvolt pe spaii geografice mai mari, devine mai dispersat fiind necesar n acest caz o tot mai bun coordonare . Din cele artate reiese clar legtura dintre dimensiunile organizaiei i structura organizatoric aceasta din urm trebuind s aib un caracter dinamic, s fie adaptat n continuu n funcie de stadiul din ciclul de via n care se gsete la un moment dat.
10.2.4 Necesitatea prelucrrii informaiilor

In capitolul 3 s-a artat c mediul organizaional devine tot mai turbulent, complex i cu un grad tot mai ridicat de incertitudine. Ca urmare, volumul de informaie ce trebuie prelucrat devine tot mai mare. Schimbrile care au aprut i care apar n continuare n domeniul prelucrrii informaie (informatizarea) permit managerilor s prelucreze, ntr-un mod tot mai eficient, o cantitate tot mai mare de informaie. Acest lucru d posibilitatea managerilor s coordoneze un numr tot mai mare de subordonai i s aib contact cu un numr tot mai mare dintre acetia. Rezult c domeniul de aciune al managementului crete i probabil, n foarte multe cazuri, numrul nivelelor de conducere poate s scad, influennd astfel structura organizaional .
10.2.5 Internaionalizarea afacerilor

Aceasta reprezint un alt factor care poate afecta proiectarea structurii organizaiei. Astzi, sunt tot mai puine organizaii care s nu aib legturi cu furnizorii, clienii i competitorii din alte ri. In acest caz este necesar ca la proiectarea structurii organizaionale s inem cont de factorii externi. De aceea se impune formarea de divizii, departamente sau compartimente care s se ocupe cu aceste afaceri internaionale de export-import pentru produse, servicii, materii prime, materiale, energie, etc.
10.3 Forme uzuale de structuri organizaionale

In funcie de tehnologie, de mediu, de dimensiuni i de stadiul n care se gsesc n ciclul de via, organizaiile adopt diferite structuri organizatorice.
10.3.1 Structura simpl
Aceasta se adopt n primul stadiu de dezvoltare a unei organizaii, cnd un ntreprinztor a nfiinat o companie. Acesta ia toate deciziile i supervizeaz toate activitile, este flexibil, dinamic i cu o mare hotrre n dezvoltarea companiei. ]n acelai timp compania i pune toat ndejdea n acest ntreprinztor, care poate s nu aib calitile unui manager. Este posibil ca managerul s nu aib dorina sau capacitatea s dezvolte compania, pentru a o conduce n stadiul urmtor de dezvoltare. Se recomand nlocuirea managerului unic cu o echip de conducere. 9.3.2 Structura funcional
Manager general Manager adj. produc:ie Manager adj. comercial Manager adj. economic Manager adj. resurse umane Manager adj. C&D \ efi de sec:ie \ efi de schimb \ efi de birou \ efi de birou \ efi laborator \ efi financiar ;i contabilitate \ efi v{ nz' ri ;i aprovizionare \ ef cercetare ;tiin:ific ' \ efi de personal sec:ie \ efi cu rela:ii de munc'
Fig.10.1 Structura organizatoric funcional, pentru o companie de dimensiuni relativ mici Structura funcional se bazeaz pe o echip de manageri cu funcii specializate: de fabricaie, economice, comerciale, cercetare-dezvoltare etc.(fig.10.1) Pentru ca organizaia s funcioneze eficient, este necesar o integrare i o coordonare a activitilor, lucru efectuat de managerul general. Acest tip de structur se aplic n special la companiile de dimensiuni relativ mici, care au ca obiect, activitatea de producie (de obicei un singur tip de produs). In acest tip de organizare, ntre departamentele funcionale exist o strns interdependen. De exemplu, compartimentul comercial cere produse pentru vnzare, de la producie, i fonduri pentru plata materiei prime i reclam, de la compartimentul economic.
10.3.3 Structura conglomerat

Acest tip de structur se aplic n organizaiile care realizeaz mai multe tipuri de produse, sau mai multe afaceri ns, fr s existe legtur ntre acestea (fig 10.2).
Fa b ric ' d e conserve carne Fa b ric ' d e
; urub uri
Fa b ric ' d e cherestea
Agen:ie servic ii imob ilia re Manager general
Fig. 10.2 Exemplu de structur organizatoric tip conglomerat Ca urmare, acest tip de structur trebuie s asigure conducerea a numeroase afaceri, din mai multe tipuri de industrii (companii tip holding), ce pot fi dispuse pe arii geografice largi. Conducerea este asigurat de la un centru de comand i are rolul de coordonare i control. Fiecare unitate de afaceri este condus de un manager, cu larg autonomie, care rspunde din punct de vedere a performanelor i rezultatelor (profituri, pierderi). De obicei aceste uniti de afaceri sunt organizate n structuri de tip funcional. Conducerea central, pe lng rolul de coordonare i control, aloc resursele pentru dezvoltare sau ia decizii de vnzare sau cumprare de noi uniti de afaceri . In acest tip de organizare resursele sunt foarte mari i ele pot fi utilizate pentru dezvoltarea unitilor de afaceri cu cele mai mari perspective n viitor sau pentru cumprarea de noi afaceri. ]n acelai timp procesul de conducere este deosebit de dificil i complex, managerii gsindu-se frecvent n situaii dificile pentru luarea unor decizii optime. Se recomand regruparea liniilor de fabricaie, a produselor similare sau cu legtur ntre ele, prin realizarea unor legturi pe orizontal.
10.3.4 Structura divizional

Structura divizional este similar cu cea de tip conglomerat, cu deosebirea c, ntre unitile de afaceri care formeaz corporaia, exist relaii de interdependen (fig 10.3). In acest caz unele activiti au o larg autonomie (descentralizare nalt), iar alte activiti sunt pronunat centralizate, la nivel de corporaie.
a) b) c)
MANAGER GENERAL
Fabric' de piese turnate Fabric' de p iese forjate Fabric' de
amortizoare Fabric' de fr{ ne Depozit de cereale Moar' Fabric' de p{ ine Magazin desfacere Fila tur' Fa b ric ' d e stofe Fabric' de c onfec :ii Magazin desfac ere
Fig. 10.3 Exemple de structuri organizatorice tip divizional Avantajul cel mai important este legat de posibilitatea centralizrii activitilor de aprovizionare i desfacere a produselor. Un asemenea tip de holding conduce la reducerea costurilor, la ncrederea clienilor fa de corporaie. Obiectivul de baz n acest tip de organizare este de a asigura un echilibru ntre uniti din punct de vedere al competiiei, al cooperrii i al asigurrii cu resurse.
10.3.5. Structura organizatoric de tip matrice

In acest tip de structur apare o dubl subordonare. Angajaii fac parte simultan att dintr-un departament funcional ct i din cadrul unei
echipe de lucru, care urmrete realizarea unui anumit program, obiectiv sau proiect. La partea de sus a schemei sunt compartimentele funcionale, conduse de directori adjunci (vicepresedini), tehnic, de fabricaie, economic i comercial, i care au n subordine un anumit numr de subordonai. Pe de alt parte, n schem, se afl un numr de poziii, denumite manager de program (de proiect). Fiecare dintre acetia conduce un grup (o echip) de oameni, de lucrtori din diferite compartimente funcionale, i chiar de muncitori. Ca urmare o persoan are mai multe subordonri. Ea raporteaz efului pe linie funcional precum i unuia sau mai multora din efii de proiect. Se spune n acest caz c matricea reflect o structur de comand, multipl. Aceste echipe sunt destinate s rezolve anumite programe sau proiecte.
Manager
p rogram A Manager program B Manager program C Direc tor tehnic Direc tor de fabric a :ie Direc tor economic Direc tor comerc ial DIRECTOR GENERAL
Fig. 10.4. Structura organizatoric matricial. De exemplu, o companie dorete s introduc un nou produs. ]n acest caz se constituie o echipa de lucru din fiecare compartiment funcional care trebuie s realizeze acest produs. Exist posibilitatea ca, la un moment dat, o persoan s fac parte din mai multe echipe, precum i dintr-un compartiment funcional. Este important de menionat c, organizarea matricial nu este ntotdeauna cea mai potrivit, ea utilizndu-se n urmtoarele trei cazuri : 1) n cazul unei puternice presiuni provenite din mediul organizaional. De exemplu n cazul unei concurene acerbe se impune existena unor echipe pentru perfecionarea produselor existente, pentru introducerea unor produse noi, pentru reducerea costurilor, etc.; 2) prelucrarea unei cantiti foarte mari de informaii de natura divers, impune formarea unei echipe de lucru cu angajai din toate departamentele funcionale; 3) n cazul unor resurse insuficiente se constituie o echip care s mpart aceste resurse pe fabrici, secii sau ateliere de fabricaie. Avantajele organizrii matriciale sunt : a) Flexibilitatea. Aceste echipe de lucru pot fi create, modificate sau desfiinate continuu, n funcie de necesiti; b) Din cauz c echipa este format din specialiti din diferite
domenii de activitate, fiecare membru i asum un rol important n luarea deciziei. Membrii echipei au o motivaie nalt pentru bunul mers al organizaiei; c) Echipa de lucru fiind pluridisciplinar , membrii acesteia au posibilitatea s nvee i s se perfecioneze i n alte domenii, ei cptnd noi deprinderi i abiliti; d) Economie de personal. Acelai specialist poate face parte din mai multe echipe de lucru; e) Membrii echipei constituie poduri de legtur ntre compartimentele funcionale i echip , ceea ce conduce la intensificarea cooperrii dintre acestea; f) Organizarea matriceal este o cale spre descentralizare. Dezavantajele organizrii matriciale sunt : a) Este mai scump fiind necesari mai muli efi ; b) Ia destul de mult timp pentru coordonare ; c) Necesit mai mult timp pentru luarea deciziei; d) Grupul poate fi dominat de o personalitate puternic; e) Exist nesigurana angajatului, membru al unei echipe, cui trebuie acesta s raporteze. Problema se complic atunci cnd ntre efi exist relaii de conflict. Acest dezavantaj poate fi redus prin definirea clar a rapoartelor autoritateresponsabilitate.
10.3.6. Structuri organizatorice de tip hibrid.

Multe organizaii folosesc structuri organizatorice care reprezint o combinaie dintre tipurile de organizri prezentate mai nainte. De exemplu, o organizaie poate avea un numr de uniti cu legturi ntre ele i un numr de uniti fr legturi ntre acestea . In anumite cazuri, pentru un timp limitat, o organizaie poate forma echipe complexe de lucru, realizndu-se astfel o organizare matriceal. Dup atingerea scopului echipele se desfiineaz i organizaia revine la structura organizatoric iniial.
Structura organizatoric a firmei Motor Sib SRL - Studiu de caz Nr. 10 Motor Sib SRL, cu sediul n Sibiu, a fos fondat n anul 1992 de ctre Viorel Popescu i civa asociai. La nceput firma a realizat doar activiti de comercializare, n special angro, de componente auto. n timp, firma s-a dezvoltat, vnzrile au crescut, au cumprat noi spaii de comercializare i producie i i-a diversificat activitatea prin producia de arcuri nfurate la rece i la cald. Astzi firma deine filiale n alte trei orae: Bucureti, Cluj i Iai. Au existat mai multe motive pentru care compania s-a dezvoltat. Primul ar fi c fondatorii erau capabili de a face lucruri de calitate. Ei au identificat schimbrile din mediul de afaceri, recrutau si angajau oameni cu abiliti superioare i i nvau s fie eficieni. Profitul rezultat din dezvoltarea firmei a fost folosit pentru dezvoltare. Odat cu dezvoltarea firmei au aprut probleme legate de nepotrivirea dintre structura organizatoric a firmei, practicile manageriale i nevoile unei firme mai
mari aa cum devenise aceasta. La nceput firma i conducea afacerile simplu i mai puin fformal. Cteva din problemele care au survenit dup ce firma s-a dezvoltat se refer la absena rolurilor clare n conducere i delimitarea ariilor responsabilitii. Deciziile importante erau luate de un numr redus de oameni, dei ei nu aveau cunotine despre toate activitile. Firma nu avea un plan strategic. Ea rspundea mai degrab problemelor ce apreau dect s testeze cerinele pieei. Profitul firmei a depit astfel organizarea ei. Ulterior, Motor Sib SRL a trebuit s fac schimbri n structura organizatoric i operaional, scopul ei fiind de a transforma firma din una bazat pe ntreprinzatorii particulari ntr-o firm condus profesional iar procesul acesta implic o etap de pregtire i implementare. Structura organizatoric pe care firma a adoptat-o se bazeaz pe departamentizare geografic, cu un sediu central i filiale aparintoare. Departamentizarea geografic ncurajeaz descentralizarea, unul din rezultatele dorite de managerul firmei. Directorii de filial sunt responsabili pentru activitatea zilnic din departamentul condus de ei. Sediul central menine direcia general prin planificarea i controlul activitilor. De exemplu toate filialele particip la planificarea anual a activitii, unde sunt anunate obiectivele ce vor fi atinse de fiecare departament. Aceste obiective devin scop i responsabiliti pentru managerii fiecrui departament. Directorul general ofer soluii pentru activitile principale anunnd responsabilitile pentru fiecare departament i acord atenie sporit la evitarea suprapunerii activitilor. Situaia firmei n faza n care era format din ntreprinzatori particulari consta n faptul c deseori unele lucruri ramneau nerealizate, fiecare lasnd activitatea pe umerii celuilalt, deci pentru o singur activitate se anunau mai muli oameni care s-o ndeplineasc, nici unul nu reuea ns s se achite de sarcini n mod corespunztor. n noua structur organizatoric punctul central const n definirea clar i formal a activitii cerut fiecrui individ, evitnd suprapunerea sarcinilor. Noua structur asigur canale de comunicare pentru transmiterea rezultatelor din fiecare domeniu la eful de departament. Lanul de comand este canalul prin care se transmit informaii referitoare la obiectivele planificate i progresul obinut, rapoarte financiare i de vnzri. n comparaie cu organizarea din prima etap a companiei, lanul de comand este mult mai explicit i mai formal. Fiecare angajat este ncurajat pentru a aciona prin intermediul acestor lanuri de comand. Toate schimbrile de la Motor Sib SRL, au afectat fiecare din activitile firmei, iar aceste schimbri au durat mai mult de 2 ani pentru a fi implementate. ntrebri i probleme 1. Realizai noua structur organizatoric implementat la Motor Sib SRL. 2. Ce structuri ar fi putut s mai implementeze firma i care ar fi fost
avantajele fiecreia n comparaie cu cea folosit ? 3. Care sunt relaiile dintre funcia de planificare i cea de organizare aa cum rezult din analiza cazului de la Motor Sib SRL ? 4. Ce tip de structur organizatoric a avut firma la nfiinare ? Aceasta a evoluat o dat cu timpul ? Explicai.
10.4 AUTOEVALUARE - Chestionar referitor la stabilirea obiectivelor

Introducere: Dup cum a reieit din capitolele anterioare, stabilirea obiectivelor este deosebit de important pentru eficiena unei organizaii. Evaluarea de mai jos identific opiniile dumneavoastr despre cum ar trebui stabilite obiectivele pentru a crete productivitatea ntr-o organizaie. Instruciuni: ncercuii numrul de pe scal care reflect cel mai bine punctul dumneavoastr de vedere cu privire la situaia cea mai de dorit pentru productivitate 1. Membrii unei organizaii trebuie s neleag exact ce ar trebui ei s fac la postul lor de munc Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 2. Obiectivele ar trebui s fie incitante, dar rezonabile (nici prea dificile nici prea uoare) Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 3. Ar trebui s existe termene limit pentru realizarea elurilor Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 4. Obiectivele (elurile) ar trebui explicate clar tuturor celor din organizaie Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 5. Managerii ar trebui s ncurajeze oamenii s-i ating obiectivele (lor). Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 6. Membrii organizaiei ar trebui s aib o anumit influen cnd se hotrte modalitatea de aplicare a obiectivelor lor. Aproape
niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 7. Membrii organizaiei ar trebui s se bucure de ncredere i de recunoatere atunci cnd ei i ating obiectivele (lor). Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 8. Membrii organizaiei ar trebui s realizeze feedback-ul indicnd c ei i-au realizat obiectivele. Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 9. Cteodat oamenii sunt n competiie cu colegii pentru a vedea cine poate realiza activitatea cea mai bun n atingerea obiectivelor lor. Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 10. Atingerea obiectivelor ar trebui s conduc la creterea salariilor lor. Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 11. Membrii unei organizaii ar trebui s aib planuri de aciune adecvate sau eficiente n scopul atingerii obiectivelor lor. Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 12. Procesul de perfecionare trebuie s fie suficient de bun pentru ca fiecare s fie capabil s-i realizeze obiectivele. Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 13. Echipamentele de munc ar trebui s conduc la atingerea obiectivelor. Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 14. n ntlnirile unde se realizeaz evaluarea performanelor, managerii ar trebui s pun accentul mai degrab pe rezolvarea problemelor dect pe
critic. Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 15. Este stresant s lucrezi pentru atingerea anumitor obiective. Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 16. Membrii organizaiei eueaz n atingerea elurilor lor. Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 17. Membrii organizaiei au prea multe obiective de realizat (sunt suprancrcai). Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 18. Membrilor organizaiei le sunt date eluri incompatibile sau conflictuale de ctre manageri diferii (sau de ctre acelai manager). Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 19. Obiectivele de munc ale membrilor organizaiei i fac pe acetia s-i asume anumite riscuri. Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 20. Presiunea care poate apare la realizarea obiectivelor poate conduce la necinste i neltorie. Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 21. Obiectivele sunt mai mult pentru a-i pedepsi pe oameni dect pentru a-i ajuta s-i fac treaba bine. Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna 22. Dac un manager face o greeal ce afecteaz abilitatea cuiva de a-i
atinge obiectivele, managerul refuz s recunoasc sau s discute acest lucru. Aproape niciodat 0 1 2 3 4 Aproape ntotdeauna
11
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
o o o o o o o o Importana strategic a managementului resurselor umane Reglementri legale legate de resursele umane Analiza posturilor de munc i planificarea resurselor umane Recrutarea i selecia forei de munc Perfecionarea i dezvoltarea profesional Evaluarea rezultatelor perfecionrii i feedback-ul Salarizarea i alte recompense Relaiile de munc
11.1. Importana strategic a managementului resurselor umane

Fr oameni o organizaie nu poate funciona. Resursa uman este cea mai important resurs a unei organizaii, ea fiind mai important dect programele organizaiei. Creterea, dezvoltarea resurselor umane i fericirea oamenilor este de fapt scopul final al fiecrei societi. Toate celelalte aspecte sunt ci de atingere a scopului final. De aceea este foarte important s se analizeze activitile legate de atragerea, dezvoltarea i meninerea forei de munc a organizaiei . Resursele umane sunt foarte importante pentru desfurarea unei activiti eficiente a organizaiei. Importana managementului resurselor umane (sau de personal, cum se mai numete adesea) a crescut spectaculos n ultimele dou decenii, n rile dezvoltate. Aceast importan rezid din complexitatea problemelor legate de legislaie i din recunoaterea faptului c resursele umane reprezint izvoare majore pentru creterea productivitii muncii i pentru reducerea costurilor produselor sau serviciilor . n ara noastr, n condiiile tranziiei ctre economia liber de pia, legislaia este n continu schimbare. Ca urmare, managerii trebuie s cunoasc toate reglementrile legale i, n procesul de conducere, s in cont de acestea. Un sistem de motivare necorespunztor nu va atrage i nu va menine n organizaie personalul de valoare ridicat. De aceea, n cele mai multe organizaii, eful de personal este unul din directorii sau vicepreedinii acestora. Din ce n ce mai mult, firmele ntocmesc planuri
pentru dezvoltarea resurselor umane i integreaz aceste planuri n alte activiti de planificare strategic. Problemele legate de activitile privind resursele umane sunt ntotdeauna distribuite ntre departamentul resurselor umane i conductorii proceselor de producie. n general, departamentul resurselor umane efectueaz recrutarea i selecia iniial a personalului, ns selecia final a acestuia, n mod obinuit, este efectuat de managerii unde noii angajai i vor desfura activitatea. Dei departamentul resurselor umane elaboreaz metodologia de evaluare a performanelor pe care trebuie s le ndeplineasc un viitor angajat, evaluarea efectiv va fi efectuat de eful imediat superior al acestuia .
11.2. Reglementri legale legate de resursele umane

Aceste reglementri rezult din Constituia Romniei, din legile rii, dintre care n mod special trebuie amintite : Legea Sindicatelor i Codul Muncii, din hotrrile i ordonanele Guvernului, din acte normative internaionale acceptate de Romnia , din alte normative elaborate la nivel de ramur sau la nivel de organizaie . n general, aceste reglementri stabilesc relaiile dintre patron i angajat, n special n domeniile : anse egale pentru toi angajaii, retribuii, stimulente, pensii, relaiile de munc, protecia i securitatea muncii .
11.2.1 Asigurarea unor anse egale pentru toi angajaii

Acestea presupun c, se interzice discriminarea pe baz de sex, religie, naionalitate, culoare sau ras n toate domeniile relaiilor patron angajat i care includ: angajarea, concedierea, omajul, disciplina, retribuirea, accesul la perfecionare i promovare . Reglementrile privind angajarea personalului trebuie s aib la baz competena angajatului i calificarea acestuia, n conformitate cu cerinele postului de munc, i nu favoritismul sau sistemul de pile i relaii. De asemenea, reglementrile legale trebuie astfel ntocmite nct s elimine discriminarea pentru tineri sau pentru oameni n vrst, evident acestea nainte de termenul de pensionare.
11.2.2 Reglementri legate de retribuii, stimulente i pensii

Ca o msur de protecie social pentru angajai, se impun prevederi privind salarul minim i plata orelor peste programul normal de lucru. Prevederile privind plata peste programul normal de lucru, n general, nu se aplic i angajailor care dein funcii manageriale. De asemenea trebuie s existe reglementri privind salarizarea egal pentru brbai i femei, cnd acetia, efectueaz aceleai sarcini de munc. Trebuie s existe prevederi prin care angajaii primesc stimulente, pentru munca prestat, chiar dac n momentul acordrii stimulentelor ei nu mai sunt angajaii organizaiei respective. Legislaia prevede ca, n funcie de natura muncii efectuate, de numrul de ani vechime n munc i de vrst, etc. angajailor s li se
asigure o pensie care s le permit un trai decent dup pensionare. Ca urmare orice organizaie trebuie s `cotizeze` n vederea realizrii fondului de pensionare.
11.2.3 Reglementri legate de relaiile de munc

Relaiile dintre patroni i sindicate (sau reprezentanii angajailor) reprezint un alt domeniu al reglementrilor n vigoare. Aceste reglementri prevd obligaia patronilor de a ncheia acorduri cu sindicatele (sau cu reprezentanii salariailor) . Reglementrile legale privind relaiile dintre patroni i sindicate trebuie s asigure un echilibru ntre puterea patronal i puterea sindicatelor .
11.2.4 Reglementri legate de protecia i securitatea muncii

Prevederile legale trebuie s asigure securitatea condiiilor de munc. Aceasta nseamn c patronii trebuie s realizeze locuri de munc fr riscuri recunoscute, care ar putea cauza moartea sau infirmiti fizice i s se supun legislaiei n vigoare privind asigurarea condiiilor de sntate a angajailor . Msurile de securitate trebuie s asigure prevenirea accidentelor de munc (ca de exemplu cele provocate de piesele de main n micare), iar msurile de asigurare a sntii trebuie s previn mbolnvirile (ca de exemplu expunerea pe timp ndelungat n medii cu zgomot, cu praf, cu noxe chimice, etc.). n ultimul timp a nceput s se dea o tot mai mare atenie problemelor legate de tulburrile sexuale, consumul de alcool i cel de droguri. Se tinde chiar ca alcoolicii i drogaii s fie catalogai, oficial, ca handicapai .
11.3 Analiza posturilor de munc i planificarea resurselor umane

n paragraful anterior s-a analizat mediul legal al resurselor umane, iar n acest paragraf se vor determina tipurile i numrul de persoane necesare n organizaie (dimensionarea personalului).
11.3.1 Analiza posturilor de munc

Aceasta const ntr-un sistem ordonat de colectare i nregistrare a datelor, a informaiilor referitoare la posturile de munc. Uzual, analiza posturilor de munc se constituie din dou pri. Prima este descrierea posturilor de munc i const n prezentarea ndatoririlor, a condiiilor de lucru, a instrumentelor, sculelor, uneltelor, materialelor i echipamentelor de lucru . A doua parte const n lista cu cerinele (specificaiile) postului de munc i care const n calitile, nsuirile tipice i dexteritile cerute precum i alte caracteristici (diplome, carnet de ofer, recomandri, etc.) cerute de postul de munc supus analizei . Necesitatea cunoaterii coninutului i cerinelor posturilor de lucru este cerut de: alegerea celor mai potrivite metode de selecie a personalului ;
utilizarea unor sisteme de apreciere i evaluare relevante
;
retribuirea echitabil ; dezvoltarea programelor de perfecionare ; planificarea i dimensionarea resurselor umane .
11.3.2 Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane const n stabilirea necesarului de personal prin luarea n considerare a raportului dintre cerere i ofert. Aceast planificare a resurselor umane este deosebit de important i se impune cu acuitate mai ales n cazul planificrii pe termen mediu i lung (de pn la 11 ani). De aceea tot mai multe organizaii dau o mare importan planificrii resurselor umane . n planificare se pornete de la cererea i oferta de for de munc. Managerii trebuie s prevad cererile de personal ale organizaiei din viitor. De asemenea ei trebuie s cunoasc modul cum au fost utilizate resursele umane n trecut, planurile organizaiei pentru viitor, precum i tendinele economice generale . Planificarea resurselor umane presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Colectarea tuturor informaiilor referitoare la : piaa extern a forei de munc, la fora de munc din interiorul organizaiei, la volumul vnzrilor planificate i la planurile de afaceri ; 2. Stabilirea ofertei de for de munc din interiorul organizaiei, a cererii de for de munc din aceasta i compararea ofertei interne cu cererea intern; 3. Previziuni privind oferta de for de munc din exteriorul organizaiei ; 4. ntocmirea planului de ocupare a forei de munc interne i/sau de suplimentare cu for de munc din exteriorul organizaiei . n continuare se d un exemplu de calcul privind cererea (necesarul) i oferta (existentul) numrului de muncitori la asamblarea unor produse (de dimensiuni relativ mici). Tabelul 11.1 Calculul cererii anuale a necesarului de muncitori Nr.crt Indicatori U.M. Valoarea 1 Vnzri planificate nr. unit. 1,200,000 2 Timp unitar de asamblare ore / unit. 1,5 3 Timp total ore 1,800,000 4 Timp disponibil (47 sptmni x 40 ore/sptmn) ore / muncitor 1,880 5 Necesar (cerere) muncitor 957 Not : Se consider 5 sptmni pe an : concedii de odihn, srbtori legale i concedii de boal . Tabelul 11.2. Calculul ofertei interne anuale de muncitori
Nr. crt. Indicatori Nr.muncitori 1 Numrul existent de muncitori 755 2 Reducerea medie pe an prin plecare voluntar (8%) 60 3 Reducerea medie pe an prin concedieri (4%) 30 4 Reducerea medie pe an prin pensionare (3%) 23 5 Reducerea medie pe an prin promovare sau transfer (6%) 45 6 Existent (ofert) 597 Not : Procentele se bazeaz pe prelucrarea statistic a datelor din anii anteriori . n tabelul 11.1. a fost calculat cererea de muncitori corespunztoare vnzrilor previzionate. La stabilirea timpului unitar de asamblare se vor avea n vedere progresele n domeniul tehnologic, al mecanizrii i automatizrii, precum i al organizrii superioare a procesului tehnologic. n ceea ce privete oferta de for de munc trebuie s se aib n vedere att oferta intern ct i cea extern. Oferta intern se calculeaz pentru momentul viitor pentru care se face previziunea forei de munc . n tabelul 11.2. s-a calculat oferta de muncitori pentru anul urmtor. Se observ c organizaia nu are resurse interne pentru anul urmtor i ca urmare ea trebuie s apeleze la oferta extern pentru angajarea unui numr de 957 - 597 = 360 muncitori . Planificarea personalului este necesar a fi efectuat i la nivelele superioare ale organizaiei. n acest sens foarte multe organizaii utilizeaz o schem cu personalul de conducere, de nlocuire, care indic fiecare poziie managerial important, de cine este ea ocupat n prezent, ct timp poziia va fi probabil ocupat de aceast persoan , cine este sau va fi calificat s ocupe aceast poziie. ntocmirea acestei scheme este de o importan deosebit pentru c ea identific potenialii succesori ai funciilor manageriale importante, funcii care pot s devin vacante din diverse motive: promovare, retrogradare, prsirea organizaiei de ctre persoana care ocup funcia, sntate, deces, etc. Pentru facilitarea planificrii personalului de conducere i identificarea specialitilor care pot fi transferai sau promovai n funcii de conducere, organizaiile pot utiliza un sistem de evaluare a acestui personal. Acest sistem, care poate fi computerizat, conine informaii despre fiecare persoan supus evalurii: studii de baz, studii i perfecionri postuniversitare, experien n munc , nsuiri i dexteriti personale i aspiraii n carier. Pentru ocuparea unei anumite funcii de conducere se pot impune anumite condiii: un numr de ani de experien, anumite nsuiri cerute de funcia respectiv, o anumit stare de sntate sau rezisten fizic i/sau psihic etc. Previziunea privind oferta extern de for de munc (din exteriorul organizaiei) este de natur diferit fa de oferta intern. n acest sens, managerii trebuie s foloseasc diferite surse de informaii,
pentru a cunoate oferta extern de for de munc, la un moment dat, n viitor, astfel: rapoarte guvernamentale, direcia de statistic, numrul de studeni i de absolveni, rapoarte ale unor agenii i institute de specialitate etc. Dup ce s-a analizat cererea i oferta viitoare, privind fora de munc, managerii se pot ntlni cu dou situaii, la un moment dat, n viitor: deficit sau surplus de for de munc . Dac, n viitor, se prognozeaz un deficit, atunci se apeleaz la oferta extern de for de munc, prin angajarea de personal din afara organizaiei, astfel : organizarea de coli sau cursuri speciale de calificare pentru tineri ; reconversia forei de munc disponibil ; atragerea pensionarilor ; transferul de personal de la alte organizaii ; n situaia n care, n viitor se prognozeaz un exces de for de munc n organizaie, managerii pot realiza aceast problem pe urmtoarele ci : transferarea personalului n surplus, n cadrul organizaiei unde apare deficit de personal (de exemplu de la o fabric la alta a companiei); neangajarea de persoane noi care s nlocuiasc pe acelea care au prsit organizaia ; ncurajarea pensionrii ; punerea n omaj . Avnd n vedere aceste probleme dificile, legate de punerea continu de acord a cererii cu oferta de for de munc, multe organizaii folosesc angajarea de muncitori, temporar, care s ajute la asigurarea echilibrului dintre cererea i oferta de for de munc.
11.4. Recrutarea i selecia forei de munc

S presupunem c o anumit organizaie a planificat necesarul de resurse umane pentru viitor i rezult c acest personal este insuficient. nseamn c urmtorul pas pe care ea trebuie s-l fac este recrutarea i selecia noilor angajai . Recrutarea este procesul de atragere a oamenilor de a ocupa un post de munc liber. Obiectivul principal este de a fi atrai candidai calificai. Atragerea unui numr prea mic de candidai poate s duc la scderea exigenei celor care angajeaz sau la neocuparea postului, iar atragerea unui numr prea mare este costisitoare i cere mult timp mai ales cnd selectarea utilizeaz tehnici de testare individual sau interviuri. Sursele de recrutare pot fi interne, din interiorul organizaiei sau externe, din afara acesteia. La recrutarea intern candidaii, care concureaz pentru ocuparea unui post liber, sunt din interiorul organizaiei. Acest sistem, de promovare din interiorul organizaiei, contribuie la construirea unei morale i a unei inute de nalt calitate pentru angajai i este stipulat de
foarte mult ori n contractele colective de munc (dintre patronat i sindicate sau reprezentanii salariailor). Pentru nivelurile superioare de conducere se utilizeaz sistemul de evaluare prezentat la paragraful 11.3. Dezavantajul principal al promovrii din interiorul organizaiei este legat de èfectul de und`. Cnd un angajat va ocupa un nou post de munc, altul trebuie s ocupe vechiul lui loc de munc , .a.m.d. Recrutarea intern ofer angajailor organizaiei faciliti de a promova, ns acest lucru duce la creterea costurilor de perfecionare i la apariia altor probleme legate de lipsa de experien a acestora. Recrutarea extern implic atragerea unor persoane din afara organizaiei pentru ocuparea unor posturi de munc. Aceast recrutare se realizeaz pe diverse ci : anunuri publicitare, recrutarea din universiti, agenii de angajare publice sau private, oficii de angajare ale sindicatelor, referine ale angajailor proprii, angajarea prin prezentarea angajailor la poarta fabricii, firme specializate etc . Operaiunile de recrutare i selectare merg mn n mn. Selecia corect a unui angajat reduce foarte mult pierderile n comparaie cu o selecie greit. Alegerea potrivit a unei persoane corespunztoare postului de munc (omul potrivit pe postul potrivit ) asigur creterea corespunztoare a performanelor i cheltuieli minime . Tehnicile uzuale, prin care se obin informaii despre candidai sunt: prin completarea unor formulare impuse, testare, interviuri, verificarea referinelor, probe de lucru, curriculum vitae, prin apelarea la centre specializate de evaluare, etc.
11.5. Perfecionarea i dezvoltarea profesional

Perfecionarea profesional const n instruirea operaional i tehnic a angajailor pentru ca acetia s-i realizeze ct mai bine sarcinile de munc pentru care ei au fost angajai. Fr aceast perfecionare talentele oamenilor nu sunt pe deplin productive . Dezvoltarea profesional se refer la manageri i la specialiti, n sensul dobndirii, prin nvare, de noi caliti, nsuiri, deprinderi necesare att pentru activitatea prezent ct i pentru cea de viitor. Perfecionarea i dezvoltarea profesional capt o importan din ce n ce mai mare. Aa se explic faptul c, firmele americane cheluiesc pentru acestea, n fiecare an, cca. 30 miliarde de dolari, fr a fi incluse n aceast sum retribuiile angajailor n perioada cnd acetia particip la programele de perfecionare i dezvoltare profesional. Procesul de perfecionare presupune realizarea mai multor etape (figura 11.1.). n prima etap de dezvoltare a unui plan de perfecionare profesional trebuie s se determine necesitile privind aceasta. De exemplu, dac angajaii nu tiu s manevreze i s exploateze mainile de la locurile lor de munc, atunci este clar c este necesar perfecionarea lor. n a doua etap trebuie stabilite obiectivele specifice i msurabile care se urmresc prin perfecionare. De exemplu dactilografierea a minim 80 cuvinte pe minut cu maxim dou greeli pe pagin. Evaluarea perfecionrii presupune, dac acesata este eficient,
care sunt costurile . Dac obiectivele nu au fost cele ateptate atunci programului de perfecionare i se aduc modificrile care se cuvin. Se folosete o larg varietate de metode de perfecionare: studiul unei anumite bibliografii recomandate; vizionarea unor filme specifice; simularea afacerilor (`jocuri` pentru obinerea deprinderilor de conducere); discuii pe marginea unor cazuri reale sau imaginare; lecii inute de un instructor sau de un manager cu grupuri mici; prezentarea unor materiale specifice; instruirea pentru un anumit loc de munc de ctre instructori calificai; autoinstruire programat care utilizeaz texte sau computere, cu ntrebri i rspunsuri; instruirea n laboratoare specializate; etc .
Estimarea nec esit' :ilor de perfec :iona re Stabilirea ob iec tivelor de perfec :ionare Planul d e eva luare Dezvolta rea programului - se d ore;te perfec :ionarea - pot ei s' ating' obiectivele de perfec:ionare - vor ob:ine rezultate mai bune la loc ul d e munc ' ? - con:inut - metode - durat' - loc - participan:i Desf' ;urarea perfec:ion' rii Evaluarea perfec:ion' rii Modificarea programului de perfec:ionare bazat pe evaluare - spec ific e - m' surabile - cine trebuie s' fie perfec:ionat ? - ce trebuie ei s' cunoasc' ? - c e ;tiu d eja ?
Fig. 11.1 Schema cadru pentru procesul de perfecionare profesional Programele de perfecionare i dezvoltare profesional trebuie s fie, ntotdeauna, evaluate. Aceast evaluare se poate efectua n dou feluri: la sfritul procesului de perfecionare i prin msurarea rezultatelor muncii lui de la locul de munc unde i desfoar activitatea dup perfecionare sau dezvoltarea profesional .
11.6. Evaluarea rezultatelor perfecionrii i feedback-ul

Evaluarea rezultatelor se impune dup ce angajaii au fost instruii i repartizai la locul lor de munc, unde i desfoar activitatea. Procesul de evaluare trebuie s se efectueze complet i continuu. Necesitatea evalurii performanelor rezult din urmtoarele : evaluarea performanelor este necesar ca o validare a metodelor utilizate n programele de perfecionare; evaluarea performanelor este cerut de deciziile privind retribuirea, promovarea personalului i continuarea programului de
perfecionare ; o alt raiune a evalurii este de a ne corecta programul de perfecionare i s stimuleze angajaii n creterea performanelor i n planificarea carierei lor . Evaluarea rezultatelor perfecionrii i dezvoltrii profesionale se poate realiza , n principal, prin mai multe metode: metode obiective, metode bazate pe raionament i conducerea prin obiective . A. Metodele obiective presupun evaluarea unor performane msurabile cum ar fi: ieirile curente (de exemplu, numrul de produse realizate), rata pierderilor, volumul vnzrilor, etc. La evaluarea acestor performane trebuie avute n vedere elementele favorizante, care nu depind de persoana care este evaluat (de exemplu, cazul a dou persoane care vnd produse, una n Bucureti, iar cealalt n Baia Mare). Pentru a elimina elementele favorizante, n evaluare, se utilizeaz testele de performan, la care este supus fiecare angajat. Aceste teste sunt specifice locurilor de munc unde angajaii i desfoar activitatea (de exemplu, cazul unei operatoare n telefonie: vitez, precizie, politee sau cazul unei dactilografe: vitez, numrul de greeli pe pagin, dificulti de text, etc.). Testele de performan msoar abilitatea, dar nu i msura n care aceast abilitate, pe care o are un angajat, este utilizat n munca de zi cu zi. Ca urmare trebuie ca aceste teste de performan s fie suplimentate i de alte metode de apreciere pentru a obine o imagine complet a performanelor obinute . B. Metodele bazate pe raionament constau n evaluare a performanelor unui angajat pe baza unor raionamente logice . B1. O prim metod, bazat pe raionament, const n ntocmirea unui clasament al angajailor, prin compararea direct a performanelor globale ale acestora, de la cel mai bun pn pn la cel mai ru. Aceast metod prezint cteva dezavantaje. Primul dezavantaj este legat de dificultatea de aplicare pentru grupuri mari de persoane, din cauz c este dificil s distingem cu precizie diferenele dintre oameni, aflai, mai ales, la mijlocul grupului. Un al doilea dezavantaj const n faptul c nu exist o cuantificare ntre cei clasificai; de exemplu care este diferena dintre dou persoane situate pe dou locuri succesive? Un al treilea dezavantaj este legat de imposibilitatea de a compara dou grupuri diferite; care este diferena dintre dou persoane situate pe primul loc n cele dou grupuri? Evaluarea fiind global , nu reies n eviden elementele pozitive i negative ale unui angajat. De asemenea, evaluarea are un caracter subiectiv, fiind determinat de persoana care efectueaz evaluarea. Un alt dezavantaj este legat de faptul c nu se obin informaii utile, necesare pentru feedback . B2. La evaluare, o mare parte din dezavantajele de mai sus sunt eliminate utiliznd metoda de evaluare a performanelor prin analiza criterial a acestora. Aceast analiz compar performanele fiecrui salariat n raport cu un anumit standard sau dup un anumit punctaj. n tabelul 11.3. se d un exemplu de evaluare a performanelor unei
secretare - dactilograf. Tabelul 11.3. Criteriul de apreciere Punctaje acordate 12345 Viteza de lucru X Acuratee X Amabilitate X Total = 9 puncte 2 3 4 Punctajele minime i maxime sunt 3 respectiv, 15 puncte. Pentru cazul concret analizat numrul de puncte obinute este 9, iar acestea pot fi comparate cu rezultatele celorlalte secretare - dactilograf. De o importan deosebit este s alegem criterii de evaluare semnificative care s ne conduc la rezultate concludente. Acestea trebuie s se concentreze pe comportamentul n munc i pe rezultate mai degrab dect pe trsturi i aptitudini . C. Conducerea prin obiective (MBO) poate fi utilizat pentru aprecierea performanelor. La conducerea prin obiective superiorii i subordonaii au czut de acord la realizarea anumitor obiective. Aceste obiective odat stabilite au devenit obligatorii pentru subordonai. La sfritul perioadei planificate, efii i subordonaii se ntlnesc pentru a evalua msura n care obiectivele au fost realizate. Aceste obiective furnizeaz date de evaluare a performanelor individuale pentru toi cei care sunt evaluai. Ultima treapt, n cele mai multe sisteme de apreciere a performanelor, este dat de feed-back-ul ctre subordonai. Aceasta se realizeaz n mod obinuit prin ntlniri particulare ntre superiori i subordonat. Discuia trebuie s se concentreze pe fapte i nu pe generaliti, cum i de ce a fost fcut aceast evaluare i cum poate fi mbuntit activitatea pe viitor .
11.7 Salarizarea i alte recompense

Salariul este o remunerare bneasc dat de organizaie angajailor si n schimbul muncii depuse de acetia. Recompensele sunt alte stimulente n afara salariului, pe care o organizaie le ofer lucrtorilor ei.
11.7.1. Rolul salariului

Salariul reprezint o parte foarte important a sistemului de relaii dintre organizaii i angajat. O prim precizare, foarte important, este c trebuie realizat un anumit nivel de baz al salariului care s-i asigure angajatului un standard minim de via. De asemenea salariul trebuie s reflecte o msur clar i precis a valorii individului n organizaie. Dac un angajat consider c nu ctig destul el va cuta un angajament n alt parte. Dac el consider c munca sa este subevaluat atunci acesta va avea o moral sczut, un angajament slab pentru organizaie, va manifesta o munc necorespunztoare i, n final, va prsi organizaia. n final rezult necesitatea clar de a realiza cel mai bun sistem de
salarizare care s intereseze efectiv pe toi angajaii organizaiei.
11.7.2 Stabilirea sistemului de salarizare

Stabilirea unui sistem corect de salarizare determin : atragerea specialitilor cu calificare nalt ; stabilitatea personalului n organizaie ; stimuleaz realizarea de performane nalte ; toate acestea la costuri raionale corespunztoare unui anumit tip de industrie i unei anumite zone geografice. Sistemul de salarizare se refer la : nivelul de salarizare, structurile de salarizare si la sistemul de stabilire a salariului individual. A. Nivelul de salarizare se refer la decizia pe care o ia conducerea firmei de a plti peste, la sau sub nivelul mediu de salarizare, corespunztor unui anumit tip de industrie i unei anumite zone geografice. Evident c cele mai multe firme pltesc la acest nivel mediu. Firmele de mare succes, pentru a-i cultiva o imagine de lideri n acest domeniu pltesc peste medie pentru a atrage i a menine angajaii de nalt calitate. O influen asupra nivelului de salarizare l are omajul. Astfel nivelul de salarizare scade cnd omajul se gsete la cote nalte i crete cnd acesta scade. B. Structura nivelului de salarizare determin salarii difereniate n funcie de locurile de munc sau de funciile, pe care le ocup angajaii, din interiorul unei organizaii. Structurile (grilele) de salarizare se stabilesc n urma unui proces de evaluare a posturilor de munc sau funciilor. Prin acest proces se evalueaz fiecare post de munc n raport cu celelalte. Evaluarea comparativ a posturilor de munc se efectueaz, n funcie de tipul organizaiei, prin mai multe metode. B 1. Metoda ordonrii este cea mai simpl metod i const n ierarhizarea posturilor de la cele mai bine pltite (de exemplu director general) i pn la posturile de munc cele mai slab pltite. Aceast metod se poate aplica la firmele mici cu un numr mic de angajai, ea fiind n acest caz rapid, eficient i deosebit de practic. B 2. Metoda categoriilor de salarizare se aplic mai ales n instituiile bugetare (guvernamentale, de nvmnt, sntate, etc.). Metoda presupune categorisirea posturilor de munc, care pot fi ntr-un numr de 20 pn la 50 i descrierea pe larg a acestor posturi de munc standard. ntr-un caz real, se compar fia postului cu posturile de munc standard i se adopt categoria standard cea mai apropiat, care devine element de baz pentru salarizare. Fiecare categorie are un domeniu de plat (un numr de gradaii) i postul se ncadreaz n acestea, n funcie de elementele de performan. B 3. Metoda punctajului este o metod care se aplic la firmele de dimensiuni medii i mari. Metoda utilizeaz anumite criterii de apreciere n funcie de care se acord anumite punctaje. n
prima faz persoanele care se ocup cu aplicarea acestei metode selecteaz criteriile de apreciere necesare (tabelul 11.4.), cerute de posturile de munc ce se gsesc n analiz i care afecteaz retribuia angajailor. Tabelul 11.4. Analiza criterial pentru evaluarea posturilor de munc ( Metoda punctajului ) - exemplu pentru un caz general, simplu Criterii de apreciere Punctaj acordat Foarte mic Mic Mediu nalt Foarte nalt Studii Responsabilitate Deprinderi Solicitri fizice Aceste criterii pot fi legate de studii, cunotine profesionale, experien (vechime n munc), iniiativ i creativitate, solicitri fizice, vizuale sau mentale, responsabiliti pentru echipamente, procese, materiale i produse, securitatea subordonailor, condiii de munc, etc. n a doua faz, utiliznd punctajele stabilite pe diferite nivele n tabelul 11.4., se trece la aplicarea analizei criteriale pentru evaluarea posturilor de munca concrete. n tabelul 11.5. se d un exemplu pentru calculul punctajului pentru dou posturi de munc : secretar - dactilograf cu un punctaj total de 100 puncte i ef de birou cu un punctaj total de 115 puncte. Tabelul 11.5. Aplicarea analizei criteriale pentru evaluarea a dou posturi de munc concrete Criterii de apreciere Secretar - dactilograf ef de birou Studii medii = 30 superioare = 40 Responsabilitate mic = 20 medie = 35 Deprinderi nalte = 40 medii = 30 Solicitri fizice f.mic = 10 f.mic = 10 Total puncte 100 115 n final slujba cu 115 puncte va fi mai bine pltit dect cea de 100 puncte. Acest sistem elimin nepotismul sau aprecierile subiective i d posibilitatea managerului s justifice n mod raional i corect, subordonatului salariul acestuia. Tabelul 11.6. Scala punctajelor acordate, n funcie de criteriile de apreciere i de posturile de munc Punctaj Criterii de apreciere Deprinderi Efort mintal Efort fizic Responsabilitate Conditii de munca 12 Planificator 11 10 Magazioner 9 8 7 Planificator
6 5 4 Planificator Magazioner 3 Magazioner 2 Magazioner Magazioner Planificator 1 Planificator Pe baza punctajelor se stabilesc grilele de salarizare. Adesea, posturile de munc cu aceleai punctaje sau punctaje apropiate se grupeaz, n aceeai categorie de salarizare. Metoda punctajului se poate aplica i sub o alt form (tabelul 11.6.) cnd, pentru un anumit numr de posturi de munc reprezentative (15 - 20), se acord punctaje n funcie de criteriile de apreciere adoptate. Punctajul total pentru un planificator este (12 + 7 +1 + 4 + 2) = 26 puncte, iar punctajul pentru magazioner reprezint (10 + 2 + 2 + 3 +4) = 21 puncte. Aceste punctaje pot fi transformate n salarii sau punctajul total poate s reprezinte tocmai salariul orar. n tabelul 11.7. se prezint punctajele acordate, n funcie de criteriile de apreciere, pentru diferite posturi de munc, de ctre National Metal Trades Association sub egida American Association of Industrial Management, USA. Scala 1 pn la 5 este cresctoare din punct de vedere al punctajului, ns ea trebuie s fie cresctoare i din punctul de vedere al cunotiinelor cerute. Tabelul 11.7. Punctaje acordate n functie de criteriile de apreciere I gradul de cunotiine cerute de anumite posturi de munc Factorii de apreciare Gradul de competen cerut 12345 COMPETEN 1. Cunotiine profesionale 14 28 42 56 70 2. Experien 22 44 66 88 110 3. Iniiativ i creativitate 14 28 42 56 70 EFORT 4. Solicitare psihic 10 20 30 40 50 5. Solicitare mental sau vizual 5 10 15 20 25 RESPONSABILITATE pentru:
6. Echipamente sau procese 5 10 15 20 25 7. Materiale sau produse 5 10 15 20 25 8. Securitatea celorlali 5 10 15 20 25 9. Munca celorlali 5 10 15 20 25 CONDIII DE MUNC 10. Condiii de munc 10 20 30 40 50 11. Pericole 5 10 15 20 25 TOTAL 100 200 300 400 500 Pentru gradul de cunotiine din grupa 1 se cere utilizarea scrisului i cititului, adunarea i scderea de numere ntregi, utilizarea unor dispozitive de msurare fixe, a unor instrumente de msur cu citire direct i alte instrumente unde interpretarea nu este necesar. Pentru gradul de cunoine din grupa 5 se cere folosirea matematicii utilizat n inginerie i aplicat la operaiuni concrete, practice, mpreun cu cunotiine cuprinztoare ale teoriilor i practicilor din domeniile mecanic, electric, chimic sau civil. Din acest motiv se impune absolvirea de cursuri universitare adecvate. C. Stabilirea salariului individual se va face dup ce a fost stabilit structura (grila) sistemului de salarizare. Cea mai simpl soluie este de a stabili salariul individual n funcie de punctajul rezultat din calcul ; corespunztor unui anumit punctaj va rezulta un anumit salar orar. Acesta s fie salariul orar de baz la angajare, iar n timp acesta poate s creasc dup anumite perioade de timp bine precizate, etc.
11.7.3 Alte faciliti (recompense)

Firmele cheltuiesc cu angajaii lor sume considerabile, n afara salariilor, a cror valoare depesc uneori o treime din fondul total de salarii .n acest sens se disting : pli pentru timpul nelucrat, pentru asigurri, pentru constituirea fondului de pensionare i alte avantaje. Aceste recompense difer de la ar la ar i uneori de la o organizaie la alta. n multe ri legislaia impune acordarea obligatorie a anumitor faciliti. 1. n categoria plilor pentru timpul nelucrat intr concediile de odihn, concediile de boal, uneori srbtorile legale precum i compensaii pentru omaj. 2. Asigurarea se refer la asigurarea de via i de sntate pentru angajai i pentru membrii familiei care se afl n ntreinerea
angajatului. De asemenea asigurarea se poate referi la ngrijirea medical sau pentru cazuri de incapacitate i invaliditate de munc. 3. n vederea pensionrii, firmele precum i angajaii contribuie la constituirea fondului de pensii necesar. n anumite ri firmele i angajaii contribuie la aa zisul plan privat de pensionri. 4. Organizaiile pot s ofere credite avantajoase angajailor, credite pentru taxe colare, faciliti de recreere, mese la cantin i multe altele. Aceste faciliti contribuie la creterea ataamentului fa de organizaie, stimuleaz realizarea de performane nalte i asigur un sistem propice de relaii interumane ntre membrii organizaiei.
11.8 Relaiile de munc

Relaiile de munc sunt legate de angajaii unei organizaii i care pot fi reprezentai de asociaiile acestora (foarte frecvent sindicate). Salariaii, care nu fac parte din conducere, au dreptul s se organizeze i s negocieze cu conducerea. n continuare se va prezenta cum angajaii se organizeaz n asociaii i sindicate i cum se desfoar procedeul de negociere a contractului colectiv de munc.
11.8.1 Organizarea angajailor n sindicate

Aa cum s-a artat mai sus angajaii se pot organiza n asociaii de tip sindical. Procesul de formare a unui sindicat nou poate consta din parcurgerea urmtoarelor etape : 1. angajaii trebuie s devin interesai n a avea un sindicat. Salariaii care doresc un sindicat trebuie s conving pe ceilali lucrtori de avantajele acestuia; 2. colectarea de semnturi necesare pentru obinerea unei autorizaii de nfiinare. n SUA, dac exist minim 30 % de semnturi din totalul angajailor care au dreptul s se organizeze, atunci se poate trece la etap urmtoare ; 3. adresarea unei cereri, unui organism cu atribuii n acest sens (de exemplu, n SUA `Comisia Naional de Relaii de Munc`), pentru a asigura inerea de alegeri; 4. inerea unui scrutin secret, supravegheat de organismul mai sus menionat, care s confirme nfiinarea sindicatului urmat de alegerea membrilor echipei de conducere al acestuia ; 5. negocierea primului contract colectiv de munc dintre conducerile sindicatului i patronat, semnarea acestuia, i stabilirea procedurilor privind rezolvarea revendicrilor pe timpul ct dureaz contractul colectiv de munc. n cazul cnd lucrtorii nu mai sunt de acord cu reprezentanii lor de sindicat sau patronatul prezint argumente certe c reprezentanii sindicatului nu mai reprezint interesele lucrtorilor, atunci un organism abilitat va cere sau nu, noi alegeri. Patronii sau reprezentanii acestora, uzual, nu doresc sindicate,
deoarece acestea restrng libertatea de micare n diferite domenii. De aceea, patronatul ncearc, pe diverse ci, s conving angajaii s se opun sindicatelor, utiliznd uneori mijloace incorecte. Dintre mijloacele incorecte se pot aminti : chestionarea angajailor n legtur cu simpatia sau adeziunea la sindicat, discriminri n domeniul angajrii, concedierea sau omajul, promisiuni privind diferite avantaje. Majoritatea specialitilor afirm c ntre sindicat i patronat trebuie s existe relaii de cooperare i de bun nelegere care s conduc la reguli corecte privind o serie de domenii cum ar fi: salarizarea, promovarea, condiiile de munc, omajul i disciplina. De asemenea aceste reguli trebuie s mpiedice favoritismele, practicile incorecte i discriminatorii care ar discredita sindicatele.
11.8.2 Contractul colectiv de munc

Acesta reprezint un acord ntre conducere i sindicate care satisface ambele pri i care conine nelegeri referitoare la salarii, timpul de munc normat, promovare, omaj, concediere, disciplin, concedii, pensionare, la alte avantaje, la timpul peste programul normat de lucru, precum i procedura de rezolvare a revendicrilor, etc.
11.8.3 Procedura de rezolvare a revendicrilor i probleme de disciplin

n cazul cnd conducerea nu respect contractul colectiv de munc atunci sindicatul acioneaz n funcie de tipul abaterii. Aa de exemplu, dac unui lucrtor i se aplic un regim discriminatoriu acesta se poate adresa sindicatului care sesizeaz eful direct. Dac problema nu se rezolv de ctre acesta atunci se apeleaz la un ef mai mare .a.m.d. n anumite cazuri se poate apela chiar la organe juridice sau la specialiti din domeniul legislaiei muncii . Abaterile de la contractul colectiv de munc sau divergenele pot fi soluionate i de comisii mixte formate din reprezentanii patronilor i cei ai sindicatelor, iar la nivel naional ntre Guvern i Confederaiile Sindicale, la nivelul rii noastre. n cazul abaterilor disciplinare ale angajailor se recomand penalizarea i sancionarea progresiv a acestora. n cazul unor abateri repetate sau foarte grave se poate aplica sanciunea de concediere.
Tendine n domeniul managementului resurselor umane - Studiu de caz Nr. 11A n domeniul managementului resurselor umane se desprind o serie de tendine. Aceste noi tendine, exprimate de ctre specialiti de diferite conferine i n literatura de specialitate, se concentreaz pe o serie de probleme care sunt expuse n continuare. 1. Noi relaii de munc. n viitor angajarea va fi de mai scurt durat, prin creterea mobilitii i nemeninerea pe un singur post a unui angajat. 2. Divergene munc - familie. Din moment ce femeile devin tot mai
active i prezente pe piaa forei de munc, organizaiile vor trebui s acorde mai mult atenie legturilor dintre munc i familie. 3. Implicarea guvernamental. Guvernul, la toate nivelurile sale, se va implica tot mai mult n problemele resurselor umane din cauza complexitii acestora. 4. Soluii alternative de lucru. Angajaii vor opta tot mai mult pentru slujbe temporare i de scurt durat. Va fi dezvoltat tot mai mult angajarea la domiciliu. 5. Sistemele informaionale. Complexitatea crescnd a cerinelor i alte activiti din cadrul resurselor umane au ncurajat o puternic dezvoltare a sistemelor informaionale specializate n resurse umane. 6. Chestiuni privind referinele angajailor. Exist n prezent cazuri i dosare n tribunale, n care o firm acuz pe o alta c nu a dat toate informaiile referitoare la unii angajai care au venit s lucreze pentru firma reclamant. Problema este generat de faptul c firma reclamant, dac ar fi avut informaiile necesare, ar fi putut s se fereasc de angajatul care i-a creat probleme. Fia de lucru a unui angajat trebuie s conin toate informaiile referitoare la un angajat i nu trebuie s constituie un secret n cazul n care acesta ar lucra n viitor la o alt companie. 7. Activitatea sindical. Experii se ateapt ca sindicalizarea angajailor din industria de servicii s creasc, dar ar putea exista i un declin general. Factorii care ncurajeaz sindicalizarea sunt legai , n principal de un management ineficient. 8. Efectele globalizrii. Odat cu implicarea tot mai mare a organizaiilor n angajarea unor persoane din diferite ri, programele despre resursele umane vor trebui s in cont de problemele privind cultura muncii, de istorie i de punctele de vedere privind nelegerea fenomenului muncii. 9. Renunarea timpurie la slujb. Tendina de renunare la serviciu apare datorit dorinei de schimbare a locului de munc, atunci cnd un individ renun s mai lucreze pentru o organizaie i se angajeaz la o alta. 10. Testarea anti-drog. Se ateapt o amplificare a testelor anti-dopping i anti-drog n paralel cu o supraveghere atent din partea guvernului n aceast privin. Nu se ateapt o scdere a numrului de consumatori de droguri la locurile de munc. Experii nu au czut nc de acord privind importana i profunzimea uneia sau alteia dintre aceste chestiuni, ns ei consider c acestea sunt probleme importante ale resurselor umane pentru acest sfrsit de secol si c organizaiile ar trebui s fie pregtite s se confrunte cu ele. ntrebri i probleme 1. Verificai valabilitatea problematicii discutate mai sus n condiiile economiei romneti n general i a unor firme romneti, n particular. Care sunt punctele care difer ? Explicai. 2. Care ar putea fi strategia pentru evitarea unor probleme negative
menionate mai sus ? 3. Explicai cine ar fi n msur s realizeze aceast strategie n ara noastr ?
Selecia la Toyota - Studiu de caz Nr. 11B Toyota Motor Corporation a fost nfiinat n 1937 de ctre Kiichiro Toyota. Actualul preedinte al companiei este Shoichiro Toyota, fiul celui care a nfiinat-o. Shoichiro Toyota a vrut s devin om de tiin sau antreprenor, dar totui s-a pregtit pentru a lucra ca inginer n firma tatlui su. Atunci cnd tatl su a murit n mod subit n 1952, compania fcea mari eforturi pentru a-i reveni n urma unor conflicte de munc. n mod surprinztor, Consiliul de Administraie a cerut tnrului inginer s preia conducerea companiei n ciuda faptului c nu mplinise nc 30 de ani. Lucrnd mpreun cu Eiji Toyota preedintele consiliului, Shoichiro Toyota a pus la punct o structur organizaional care are la baz consensul n luarea deciziilor. Astfel, luarea deciziilor se face cu vitez mai mic, dar dup adoptarea unei hotrri, implementarea ei se face rapid, toate compartimentele implicate fiind informate i pregtite s acioneze. Datorit ncetinelii procesului de luare a deciziilor, selecia angajailor ia mai mult timp la Toyota dect la companiile americane. De exemplu, un manager de la compartimentul de control al calitii de la filiala din Georgetown a companiei Toyota a fost supus unor teste (verificarea cunotinelor teoretice, modul n care reacioneaz la situaii care pot aprea n practic, interviuri) timp de 25 de ore nainte de a primi postul de munc pentru care a candidat. Deoarece testele s-au succedat de-a lungul a 25 de zile, candidatul a trebuit s lucreze, n paralel, n alt loc de munc. n final, candidatul a apreciat c procedura de testare a fost foarte util. Rbdarea de care a dat dovad n cele 25 de zile a demonstrat examinatorilor c dorete cu ardoare s lucreze la Toyota. Oricine dorete s lucreze la Toyota trebuie s susin un set de teste cu durata minim de 14 ore. Cunotinele pe care le au candidaii sunt foarte importante deoarece compania cere angajailor si s fie capabili, s citeasc diferite materiale i s se pregteasc n mod constant, n funcie de necesitile locului de munc. Cultura tehnic general a fiecrui angajat este n permanen evaluat i constituie principalul criteriu de apreciere, mai important dect diplomele, experiena i vechimea n munc. Abilitile privind relaiile interpersonale sunt deasemenea evaluate, avnd n vedere c spiritul de echip este foarte important, acesta reprezentnd o component a culturii organizaionale de la Toyota. n prima faz, sunt testate cunotinele de limb i de matematic, dexteritatea manual, aptitudinile pentru respectivul loc de munc (job fitness omul potrivit la locul potrivit) i, acolo unde este nevoie, cunotinele tehnice. Apoi, este testat modul n care candidatul reacioneaz la situaii care pot aprea n practic.
Unul dintre motivele care determin compania s manifeste maxim precauie la angajare este dorina sa de a proteja ansamblul valorilor organizaiei, ntre care primeaz munca n echip, loialitatea i adaptabilitatea. Toyota ncheie contracte pe termen lung cu angajaii si i le ofer o serie de faciliti, dar pretinde loialitate tuturor angajailor. Toyota i poate permite s manifeste exigen, renumele companiei atrgnd muli candidai la angajare. n Georgetown, s-au prezentat 90.000 de candidai la ocuparea a 2.700 de locuri de munc n compartimentele direct productive i cteva mii de candidai la ocuparea a 300 locuri de munc n compartimentele indirect productive. n Japonia, o companie de acest calibru ar apela pentru angajare la absolveni de liceu. La filiala din Georgetown ns, alturi de absolvenii de liceu sunt angajai i civa absolveni de nvmnt superior, n scopul ndrumrii i coordonrii activitii. Toyota pune mai mult pre pe educaie dect pe experien, considernd c uneori, experiena se poate dovedi inadecvat, iar recalificarea este relativ scump. La Toyota se apreciaz c este mai uor i mai ieftin s califici angajaii necesari, mai ales dac cultura lor general le permite s nvee repede i bine. ntrebri 1 Cum apreciai procedura de selecie a companiei Toyota? Este justificat complexitatea ei? 2 Dac piaa muncii s-ar schimba radical, n aa fel nct cererea de locuri de munc la Toyota s-ar diminua drastic, ar continua compania s aplice procedura sa riguroas de selecie ? 3 Care este impactul pe care l are asupra pieei muncii procedura de selecie la Toyota?
11.9 AUTOEVALUARE - Cum este condus organizaia ta?

Introducere: Organizarea este o funcie important a managementului. Evaluarea de mai jos v ajut s nelegei cum este organizat o organizaie care v este cunoscut. Instruciuni: Acest chestionar se concentreaz fie asupra organizaiei n care tu munceti, fie asupra organizaiei n care tu ai lucrat nainte. Aceast organizaie poate fi un club, un ONG, sau universitatea pe care tu o urmezi. Te rog s ncercuieti rspunsul de pe scal, indicnd msura n care eti de acord sau nu eti de acord n fiecare afirmaie. Nu exist rspuns bun sau ru. Utilizeaz scala de mai jos despre cum vezi tu c este condus organizaia ta (marcheaz cu X). Acord total AT; Acord A; Neutru N; Dezacord D; Dezacord total DT Nr. Crt. ntrebri AT 5 A 4
N 3 D 2 DT 1 1 Dac oamenii cred c ei au dreptul de a-i duce la ndeplinire sarcinile, ei pot s mearg nainte fr acordul expres al superiorilor lor. 2 Oamenii din aceast organizaie nu trebuie ntotdeauna s atepte ordinele superiorilor n probleme importante. 3 Oamenii din aceast organizaie i mprtesc ideile cu superiorii. 4 Anumite persoane joac roluri importante n luarea deciziilor. 5 Oamenii din aceast organizaie i exprim deschis opiniile lor privind problemele importante. 6 Oamenii din aceast organizaie sunt ncurajai si exprime deschis prerea despre problemele importante chiar dac ei sunt n dezacord cu superiorii lor. 7 O parte important a procesului de luare a deciziei o constituie discutarea deciziilor cu ali oameni din organizaie. 8 Dezvoltarea abilitilor i elurilor angajailor este o preocupare major a organizaiei. 9 Oamenii sunt ncurajai s fac propuneri nainte de luarea unei decizii. 10 n aceast organizaie oamenii pot s-i fac auzite punctele lor de vedere. 11 Adeseori, superiorii caut sfatul subordonailor lor nainte ca deciziile s fie luate. 12 Subordonai joac un rol activ n funcionarea acestei organizaii. 13 n cazul multor decizii, regulile i regulamentele sunt dezvoltate din mers. 14 Pentru rezolvarea unor probleme importante nu este ntotdeauna necesar s utilizezi diferite canale de informaie 15 Aceleai reguli i reglementri nu sunt urmrite consecvent de ctre angajai 16 Exist puine reguli i regulamente pentru rezolvarea stpnirea oricrui tip de problem ce poate aprea n luarea majoritii deciziilor. 17 Oamenii din diferite departamente sunt adesea pui
s lucreze n echipe (temporar) pentru a rezolva probleme importante. 18 Pentru probleme speciale, noi utilizm de obicei echipe la tem pn se rezolv aceste probleme. 19 Posturile de munc n aceast organizaie nu sunt clar definite. 20 n aceast organizaie adaptarea la schimbrile din mediu este foarte important. Total TOTAL GENERAL PARTEA a IV-a
PROCESUL DE ANTRENARE, COORDONARE, MOTIVARE

Capitolul XII Procesul de leadership Capitolul XIII Motivarea Capitolul XIV Procese interpersonale, grupuri i conflicte Capitolul XV Procesul de comunicare PARTEA a IV-a PROCESUL DE ANTRENARE, COORDONARE, MOTIVARE
PARTEA a V-a PROCESUL DE CONTROL PARTEA a VI-a PROBLEME SPECIALE DE MANAGEMENT PARTEA I-a INTRODUCERE N MANAGEMENT PARTEA a II-a PROCESUL DE PLANIFICARE PARTEA a III-a PROCESUL DE ORGANIZARE
12
PROCESUL DE CONDUCERE, LEADERSHIP-UL
o Natura procesului de conducere; o Leadership-ul prin prisma puterii i a autoritii. Surse de putere; o Comportamente i abordri situaionale; o Alte aspecte ale leadership-ului.
12.1 Natura procesului de leadership

In capitolul anterior s-a analizat procesul de motivare prin care se arat cum ncearc managerii s motiveze angajaii. Leadership-ul reprezint cealalt parte a aceleiai monede. Prin procesul de leadership managerii ncearc s influeneze comportamentul angajailor. Leadership-ul poate fi definit att ca un proces ct i ca o nsuire. Ca proces, el reprezint folosirea influenei necoercitive n vederea concretizrii obiectivelor unei organizaii sau unui grup, prin implementarea comportamentului pentru realizarea acestor obiective i s sprijine grupul definit sau cultura organizaional. Ca nsuire, el este reprezentat de un ir de caracteristici atribuite unor persoane care sunt percepute ca fiind lideri. Liderii sunt acei oameni care influeneaz comportamentul altora fr a se bizui pe for. Ei sunt acceptai de oameni ca lideri. In fiecare grup, (formal sau informal), se manifest influena unei persoane asupra celorlalte, prin care acestea din urm cred c, urmndu-l, vor reui mai bine s-i realizeze scopurile. Pentru activitatea de management, aceast influen este deosebit de important, ntruct, managerul poate realiza fr for i putere, numai prin efectul de dominaie neintenionat, obiectivul propus. Aceast influen pe care o pot exercita anumite persoane este numit n literatura de specialitate leadership, iar omul care are aceast calitate este numit lider. (engl. to lead - a conduce, a ndruma, a ghida, a determina, a cluzii, etc.) Se poate spune fr nici o ezitare despre leadership c este activitatea managerial care maximizeaz rezultatele, stimuleaz creativ rezolvarea problemelor i promoveaz morala i satisfacia. O persoan poate fi lider, manager, sau amndou (fig 12.1). Aa cum rezult din figur, N.Brancea i T.Lancea au har i pot inspira motivaia i loialitatea, ns ei nu pot fi manageri pentru c le lipsete puterea, priceperea i capacitatea managerial (abilitatea managerial).
N.Brancea T. Lancea A.Dragot' B.Capot' J.Duicu G.Pascu

Lid eri Lideri ; i Manageri manageri
Fig.12.1 Leadership-ul fa n fa cu managementul
A.Dragot i B.Capot sunt foarte buni manageri. Ei iau decizii bune, conduc foarte bine compania i realizeaz succese financiare deosebite. Ins din cauz c le lipsete leadership-ul ei pot s cad din funcie (se ndeprteaz, se nstrineaz de subordonai). J.Duicu i G.Pascu au nsuiri att de lideri ct i de manageri. Acest tip de oameni se bucur de succes i sunt greu de gsit. Multe companii cheltuiesc fonduri importante pentru a-i descoperi pe acetia i pentru a-i perfeciona. Unii specialiti spun c liderii se nasc, iar alii spun c ei trebuie s fie ajutai s devin lideri. Adevrul este probabil, undeva ntre cele dou concepii. Nu exist o formul magic care s transforme nonliderii n lideri, dar acest lucru este posibil, lucru demonstrat de practic. In concluzie, nu ntotdeauna managerul, (conductorul investit cu puterea formal), deine i o puternic influen n cadrul grupului. Prin urmare, putem confunda conceptele de manager cu cel de lider, adic cu aceea persoan care poate exercita n fapt o influen fr a fi investit cu autoritatea formal. Managerul ndeplinete funciile de planificare, organizare, conducere (leading) i control (POLC). Este de dorit ca fiecare manager s fie nzestrat cu calitatea de `leadership`, adic cu puterea de a-i convinge pe alii. Ins nu toi managerii pot ndeplini aceast funcie, care are rolul de a antrena grupul n realizarea obiectivelor avute n vedere. Liderul unui grup este persoana cea mai reprezentativ pentru a putea satisface necesitile acestuia. Desigur, poziia de lider, influena pe care acesta o poate exercita asupra grupului nu este constant. In timp, ea se amplific, se reduce sau se poate anula complet. Odat cu apariia unei noi nevoi a grupului apare i o persoan care va canaliza mai uor, prin ideile sale, grupul, pentru a rezolva situaia dat. In teoria managerial modern se atrage atenia asupra rolului pe care-l pot avea managerii n influenarea participrii executanilor la realizarea obiectivelor. Rolul acestora nu se poate mrgini doar la organizare, ei trebuie s acioneze pentru a nelege comportamentul executanilor, cnd i n ce condiii acetia i urmeaz cu entuziasm pentru realizarea obiectivelor. La nivelul unei organizaii fenomenul se manifest ns diferit, ntruct managerii lideri nu sunt alei de mulime, ci sunt numii de la nivelele superioare. Autoritatea lor este deci impus prin numirea lor in funcie. Firete c procesul de antrenare a indivizilor s-ar realiza cel mai bine dac managerii ar fi lideri alei i nu lideri care se impun prin intermediul puterii cu care au fost investii.
12.2 Leadership-ul prin prisma puterii i a autoritii. Sursele de putere.

Alturi de motivare, puterea sub diferitele sale forme specifice de influenare, constituie o surs de baz ce poate determina funcionarea eficient a unei organizaii. Puterea reprezint calitatea pe care o are un individ sau un grup de
indivizi, de a face ca un alt individ sau grup de indivizi, s realizeze ceea ce ei nu ar fi fcut, din proprie iniiativ. Puterea este definit n funcie de cele 5 surse ale puterii (fig.12.2) : a). puterea legal, ca surs de putere - reprezint puterea care provine dintr-o poziie de manager ntr-o organizaie i din autoritatea corespunztoare acelei funcii. De exemplu, odat ce o persoan a fost numit pentru a conduce un anumit sector de munc, ceilali angajai neleg c sunt obligai s-i urmeze deciziile, pentru ca munca s se desfoare n bune condiii. Subordonaii accept acest tip de surs de putere ca putere legal; b). puterea de expert (de specialist), ca surs de putere - reprezint puterea care rezult din cunotine de specialitate sau din aptitudini sau ndemnri specifice privind preformanele de la un anumit loc de munc. Cnd conductorul este cu adevrat expert, subordonaii accept mai uor s lucreze mpreun cu el datorit recomandrilor pe care acesta le poate oferi datorit cunotinelor sale superioare; In concluzie, puterea de expert sporete puterea unui individ avnd ca baz informaia, specializarea i experiena pe care o posed;
Puterea
Puterea legal' Puterea de expert Respectul Puterea de a sanctiona Puterea de a recompensa
Fig. 12.2 Surse ale puterii c). respectul, ca surs de puterea - deriv din deinerea de informaii sau din specializare. Exemple: un manager care tie s trateze cu un client important, dar excentric; un om de tiin capabil s realizeze o strpungere tehnologic; o secretar care tie s se descurce n iele birocraiei, etc. d). puterea charismatic (harul), ca surs de putere - este mai abstract, spre deosebire de cele prezentate anterior, care sunt relativ concrete i bazate pe faete obiective ale vieii organizaionale. Puterea charismatic este bazat pe admiraie, sau identificare, imitaie sau charism. Unele persoane, adepi ai liderului, pot reaciona favorabil din cauz c ei se identific cu liderul, acesta avnd nsuiri, caliti de baz sau atitudini asemntoare cu aceste persoane. Ali adepi ai liderului l imit pe acesta prin mbrcminte i comportament. Charisma (harul) este calitatea unei persoane capabil s influeneze sau s inspire un numr mare de oameni. Aceasta inspir loialitate i entuziasm; e). puterea coercitiv (de sancionare, de constrngere), ca surs de
putere- confer conductorului dreptul de a pedepsi sau de a recomanda pedeapsa. Conductorii au aceast putere, ca factor de corecie, astfel ei au dreptul s concedieze, s sancioneze, s critice sau s rein o parte din salariul subalternului care nu d satisfacie la locul de munc. Conductorul poate, de asemenea, ca factor de corecie, s dea avertisment scris angajatului care va fi pus la dosarul acestuia; f). puterea de recompensare, ca surs de putere- - este opusul puterii coercitive, i d acea putere conductorului de a rsplti acel subordonat care d rezultate deosebite la locul lui de munc. Conductorul are posibilitatea de a-i crete salariul, de a-i acorda prime sau bonificaii sau chiar de a-l promova pe o treapt ierarhic superioar. Unele cri de specialitate (ex. Management - Bovee, C., s.a. Mc GrawHill 1993) ne indic chiar o a asea surs de putere, informaia ca surs de putere. Informaia ca surs de putere reprezint abilitatea de a controla accesul la informaii importante privind organizaia, privind membrii acesteia, privind mediul exterior, etc. Cu ct managerul urc pe scara ierarhic, cu att accesul su la informaii este mai mare. Cu ct este mai mare abilitatea liderului de a restrnge accesul sau de a determina cum vor fi difuzate informaiile, cu att va fi mai mare puterea sa n respectiva organizaie. Autoritatea reprezinta cumularea drepturilor formale, a ndatoririlor i a responsabilitilor asociate poziiei de manager . Autoritatea, care presupune dreptul de a dispune anumite aciuni, este puterea legitim recunoscut de toi. Sursele acestei puteri sunt bazate pe norme, proceduri, tradiii i stabilesc limitele n care un individ are dreptul s dispun.
12.3 Comportamente i abordri situaionale pentru leadership

Se prezint n continuare trei modele de abordare a fenomenului de leadership (fig.12.3). Fiecare dintre aceste modele are un anumit grad de aproximare. 12.3.1 Teoria trsturilor Primul model, cunoscut ca teoria trsturilor, ncearc s identifice trsturile sau caracteristicile personale ale liderilor de succes pentru a putea prevedea cine va fi un bun manager, din prisma teoriei trsturilor. Cercetrile au fost focalizate pe caracteristicile psihice, pe inteligen i pe personalitate. Rezultatele studiilor asupra caracteristicilor psihice au artat foarte clar c ele nu fac o delimitare clar ntre lideri i cei care nu sunt lideri. Nici mcar nlimea, greutatea, vrsta, sexul sau nfiarea personal nu sunt sistematic corelate cu performana managerial. Eforturile pentru identificarea unor seturi speciale de trsturi de personalitate i inteligen, asociate cu leadership-ul de succes au dus numai la succese limitate. Edwin Ghiselli dup ce a studiat aproape 20 de
ani trsturile de personalitate i inteligen ale managerilor de succes a ajuns la concluzi c o importan relativ o au 12 trsturi de personalitate, abilitate i motivare, trsturi notate n ordinea valorii necesare identificrii potenialilor manageri. Cele mai importante trsturi ar fi, n opinia sa, abilitatea de a supraveghea, inteligena i nevoia de autoapreciere, iar cele mai puin importante nevoia de putere, maturitatea i sexul.
leadership teoria trasaturilor caracteristici si trasaturi personale teoria comportamentala teoria situationala leadership continuu leadership eficient leadership situational modelul VROOM-YETTON-JARO drumul deschis de manager concentrare pe angajat si pe locul de munca
Fig. 12.3 Modele de abordare pentru nelegerea fenomenului de leadership
12.3.2 Teoria comportamental

Acest al doilea model de evaluare, ncearc s identifice modelele comportamentale care sunt caracteristice leaderilor eficieni. Dou studii realizate n paralel de Ralph Stogdill de la Ohio State University i de Rensis Likert de la University of Michigan au ajuns la acelai rezultat i anume c exist dou dimensiuni principale ale leadership-ului comportamental : A. Interesul pentru oameni; B. Interesul pentru producie. Primul tip, denumit comportamentul leaderului centrat pe angajat, arat c liderul este interesat n dezvoltarea unui grup de munc bine sudat i c angajaii sunt satisfcui de munca lor. Al doilea, denumit comportamentul liderului centrat pe locul de munc, arat c liderul i concentreaz atenia pe munca subordonaiilor si i explic procedurile de munc pentru creterea puternic a performanelor. Cele dou tipuri de comportament reprezint dou cazuri extreme, comportamentul real situndu-se ntre aceste extreme.
Stilul de conducere bazat pe armonie si climat favorabil Stilul indolent Stilul de conducere bazat pe echipa Stilul echilibrat Stilul autocrat Ridicata
Scazuta PREOCUPAREA MANAGERULUI PENTRU OAMENI Scazuta PREOCUPAREA MANAGERULUI PENTRU ACTIVITATEA DE PRODUCTIE Ridicata 123456789 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Fig. 12.4 Reprezentarea grafic a preocuprilor manageriale (grila managerial) Robert Blake si Jane Mouton realizeaz o nou metodologie de apreciere a stilurilor de conducere utiliznd `grila managerial`. In acest sens, ei au alctuit un grafic (fig.12.4), n care pe orizontal au marcat concentrarea managerului pentru activitatea economic (producie, financiar, asigurri, etc.) iar pe vertical concentrarea pe oameni. Pentru aprecierea stilului de conducere cei doi cercettori au realizat delimitri spaiale egale, pe vertical i pe orizontal de la 1 la 9, fiecare spaiu reprezentnd o anumit dimensiune a preocuprilor din partea managerului pentru activitatea economic i pentru oameni. Utiliznd aceast gril managerial ei au ajuns la concluzia c exist 5 stiluri de conducere : 1. stilul autocrat, n care performana se realizeaz ca urmare a eficienei activitilor tehnice i tehnico-organizatorice. Corespunztor acestui stil de management, se acord o redus atenie factorului uman ; 2. stilul bazat pe armonie si climat, stil bazat pe o preocupare excesiv pentru atmosfer, pentru armonie i mai puin interes pentru aspectul tehnic i organizatoric al activitii economice. Datorita acestui fapt acest stil a fost numit i `clubul de vacanta`; 3. stilul de conducere bazat pe echip, se caracterizeaz printr-o combinare de nivel nalt a preocuprii pentru oameni, ct i pentru activiti economice ; 4. stilul indolent, se caracterizeaz printr-o preocupare foarte redus att pentru activitatea economic, ct i pentru oameni. Timpul managerilor se scurge alene, transmind informaii de la superiori ctre inferiori ; 5. stilul echilibrat, se manifest printr-o preocupare constant i echilibrat att pentru oameni ct i pentru activitatea economic. Conductorii din aceast categorie nu stabilesc obiective peste posibilitile de realizare ale grupului, iar atitudinile lor fa de oameni sunt mai degraba benevol-autocrate. Performanele morale i economice obinute de aceast categorie de manageri sunt acceptabile . Grila managerial reprezint deci un instrument practic pentru manageri de a se autoaprecia n legtur cu preocuprile lor pentru
activitatea economic i pentru oamenii din subordine.
12.3.3 Teoria situaional

Cea mai nou teorie, teoria situaional, se bazeaz pe ideea c succesul managerial este determinat de situaii i nu de atribute universal acceptabile calitii de leader. Aceast teorie pune omul potrivit la locul potrivit, n funcie de situaie. Pentru descrierea acestei teorii n literatura de specialitate se folosesc cinci modele. 12.3.3.1 Leadership-ul continuu Robert Tannenbaum si Warren Schmidt, creatorii acestui model, au ajuns la concluzia c pentru a lua o hotrre referitor la ct de autocratic sau democratic s fie n stilul de conducere, un manager trebuie s ia n considerare urmtoarele : a). personalitatea individului, ce realizeaz procesul de conducerea - managerul trebuie s ia n consideraie valorile proprii, abilitile personale, sentimentele de securitate i nivelul de ncredere pe care l are n subordonaii si; b). caracteristicile indivizilor ce se gsesc n subordine managerul trebuie s ia n considerare nevoile subordonailor pentru independen i responsabilitate, pentru interesul lor, pentru cunotinele n problemele n cauz] i pentru nivelul dorinelor de implicare n soluionarea problemelor; c). specificul diferitelor situaii - managerul trebuie s ia n considerare natura problemei, timpul necesar pentru luarea deciziei, competena grupului care se ocup de problema respectiv, tipul i cultura respectivei organizaii. Cei doi cercettori, combinnd aceste preocupri n dezvoltarea a ceea ce ei au numit leadership-ul continuu, au conturat ideea existenei a trei stiluri de leadership (fig.12.5) : - autocratic - este caracterizat prin faptul c liderul ia el singur toate deciziile n legtur cu grupul (forma foarte autoritar); - laissez-faire - este caracterizat prin faptul c se accept ca toate deciziile s fie luate de indivizii nsii;
Managerul lasa subordonatilor libertate deplina de actiune. Managerul lasa libertatea colectivului sa aleaga, insa cu respectarea unor restrictii. Managerul stabileste limitele si cere colectivului sa ia deciziile in cadrul unor anumite limite. Managerul prezinta problema, obtine sugestii si ia decizia. Managerul prezinta o decizie, dar declara ca este gata sa o schimbe.
Managerul prezinta ideile sale si cere parerea colaboratorilor. Managerul isi ofera deciziile. Managerul ia singur deciziile si le transmite. Libertatea de actiune a subordonatilor Atributele superiorului Stilul utocratic Stilul laissez -faire emocratic Stilul
Fig. 12.5 Stiluri de management sugerate de modelul Leadeship-ului continuu - democratic - ncurajeaz grupul n luarea deciziilor (o mai larg libertate). Nu se poate face o apreciere decisiv asupra eficacitii absolute a unuia dintre aceste stiluri. Un stil se potrivete mai bine ntr-un anumit context, iar altul n alt context. Din analizele efectuate, se apreciaz c executanii agreaz cel mai mult stilul democratic. 12.3.3.2 Leadership-ul eficient Creatorul acestui model de abordare a fenomenului de leadership, Fred Fiedler, argumenteaz c succesul acestui stil de conducere depinde de trei factori : relaiile lider - membri, structura sarcinilor de lucru i poziia ierarhic a liderului (fig.12.6).
Relatiile lider-membri Structura sarcinilor de lucru Gradul de autoritate 12345678 Bune Slabe Structurate Structurate Obligatii complexe Obligatii complexe Mare Mic Mare Mic Mare Mic Mare Mic Pozitie favorabila pentru leader Pozitie nefavorabila pentru leader bine si clar bine si clar
Fig. 12.6 Analiza Leadership-ului eficient a). relaiile lider - membri - reprezint gradul de ncredere mutual i sprijin dintre angajai i lider. Ele indic bunvoina cu care angajaii rspund ndrumrilor liderului. In opinia specialitilor este cea mai important variabil situaional, ce trebuie luat n considerare, este combinarea stilului de conducere al liderului cu situaia existent. Cnd
angajaii i liderul au ncredere unii n alii, i exist un sprijin mutual al efortului n munc, relaiile lider - membri sunt bune. Cnd ntre angajai i lider nu exist ncredere i un sprijin real, relaia lider - membri este slab. b). structura sarcinilor de lucru - este gradul n care obiectivele unui loc de munc, metodele i standardele de performan sunt clar definite. Sarcinile bine structurate, ca cele care necesit un grad ridicat de repetabilitate confer managerilor mai mult autoritate i putere, pentru c sunt criterii de performan specifice, pe care managerii le pot utiliza n a impune comportamentul subordonailor. De cealalt parte obligaiile complexe care dau subordonaiilor responsabiliti n rezolvarea problemelor de natur non-rutin, adesea necesit un stil mai democratic i mai puin autocrat de conducere. c). gradul de autoritate - reprezint atribuiile garantate de organizaie liderului care poate angaja, recompensa sau disciplina angajaii. Cnd liderii au autoritate redus n selecionarea angajailor, n garantarea creterilor de salariu sau n concedierea lor, poziia de putere este considerate slab, pe ct vreme, cnd liderii au autoritatea sa mnuiasc aceste drepturi, poziia de putere este considerat puternic. Specialitii consider c gradul de autoritate este variabila situaional cea mai puin important. 12.3.3.3 Teoria drumului deschis de manager Susine ideea c liderii efectivi i eficieni au abilitatea de a motiva i de a satisface angajaii astfel nct, ei s realizeze performane superioare. Teoria drumului deschis de manager (sau teoria ci - eluri) presupune patru tipuri ale comportamentului liderului. In funcie de situaie, un lider poate adopta unul din cele patru comportamente (fig.12.7) :
Motivarea subordonatilor prin cresterea recompenselor Motivarea subordonatilor prin clarificarea traiectoriei spre obiectiv Reducerea plictiselii si a stresului,facand munca mai placuta Cresterea recompenselor pentru munca depusa Creste autoincrederea angajatilor si reduce starea de neliniste Cresterea asteptarilor ca efortul sa devina performanta LEADERSHIP Creste efortul si satisfactia subordonatilor inalta
Fig. 12.7. Teoria drumului deschis de manager a). comportament director - are loc cnd liderul precizeaz subordonailor exact ceea ce trebuie s fac. El direcioneaz, ghideaz i
programeaz munca. Comportamentul liderului include planificarea, programarea i definirea standardelor specifice de performan. Acest tip de comportament este legat de stabilirea cu exactitate a structurii sarcinilor de lucru; b). comportament de sprijin (de susinere) - este un comportament care presupune grija pentru subordonai i pentru problemele lor personale. In acest caz comportamentul liderul nu este deschis, prietenos rezultnd un climat de echip n care subordonaii sunt tratai n mod egal; c). comportament participativ - este comportamentul n care liderul se consult n luarea deciziei cu subordonaii si. El ateapt din partea subordonaiilor sugestii i opinii, ncurajnd astfel participarea n procesul decizional, de multe ori aceasta realizndu-se prin ntlniri cu subordonaii la locul lor de munc; d). comportament de orientare creativ - stabilete obiective clare i competitive pentru subordonai. Comportamentul liderului solicit performane calitative permanent mbuntite. Orientarea creativ presupune ncredere n subordonai din partea liderului i sprijinirea lor n nvarea modului de atingere a elurilor organizaiei . 12.3.3.4 Modelul Vroom-Yetton-Jaro (Modelul decizional participativ) Este teoria care examineaz n ce msur factorii situaionali afecteaz gradul de participare al angajailor n luarea deciziilor. Pentru a determina cel mai eficient stil de conducere i luare a deciziei, managerii se ghideaz dup arborele decizional care-i pune n faa unor ntrebri referitoare la decizia ce trebuie luat. Intrebrile din acest arbore decizional examineaz patru tipuri de factori decizionali care afecteaz decizia. a). factorul de calitate - se refer la faptul c, calitatea tehnic a deciziei poate sau nu poate s fie important n atingerea obiectivelor organizaiei; b). factorul de acceptare - trateaz uurina cu care angajaii accept decizia i implementarea ei. In general angajaii accept i implementeaz mult mai promt deciziile cnd sunt implicai n respectivul proces. Tocmai de aceea gradul de acceptare a deciziei este cel mai ridicat n cadrul stilului de conducere n grup, mai sczut pentru stilul de conducere consultativ i cel mai sczut pentru stilul autocrat; c). grija pentru instruirea angajailor - se refer la ajutorul pe care-l dau managerii pentru creterea aptitudinilor tehnice i a ndemnrii angajailor; d). factorul timp - este un factor situaional ce trebuie luat n considerare dac viteza de luare a deciziilor este important n atingerea scopului organizaiei. Adesea factorul timp intr n contradicie cu grija pentru perfecionarea angajailor, managerul fiind pus n situaia de a sacrifica unul dintre acetia. Inaintea deciziei privind alegerea unui stil de conducere, managerii trebuie s-i pun urmtorul set de ntrebri diagnostic :
1. exist o cerin calitativ astfel nct o soluie s fie mai bun ca alta ? 2. sunt suficiente informaii pentru a lua o decizie de bun calitate ? 3. este problema suficient structurat ? 4. acceptarea deciziei de ctre subordonai este hotrtoare pentru implementare efectiv ? 5. dac ar fi s iau decizia de unul singur, va fi ea rezonabil acceptat de subordonai? 6. particip subordonaii la rezolvarea problemelor pentru atingerea obiectivelor organizaiei ? 7. este posibil ca un conflict ntre subordonai s conduc la preferarea unei anumite soluii ? 12.3.3.5 Leadership-ul situaional Creatorii acestul model Paul Hensey i Kenneth H. Blanchard argumenteaz c, comportamentul liderului trebuie adaptat n concordan cu ndemnarea angajailor n ndeplinirea sarcinilor. Indemnarea angajailor este o funcie de doi factori : (1) abiliti (ndemnare, cunotinele i experiena) i (2) bunvoin (certitudine, motivaie i angajament). Combinarea acestor doi factori conduce la patru posibile stadii n realizarea sarcinii cerute (fig.12.8): - ndrumare - presupune instruciuni specifice i supravegherea ndeaproape a performanei (presupune trasarea direciilor de lucru pentru subordonaii care sunt nesiguri n asumarea responsabilitilor). Acest stil de conducere poate fi folosit cu succes i pentru subordonaii care sunt deopotriv ruvoitori i incapabili de a atinge scopurile organizaiei; - convingere - presupune explicitarea deciziilor i promovarea soluiilor pentru clarificarea obiectivelor . Conductorul este un ghid, o cluz____________, pentru atingerea obiectivelor organizaiei i n acelai timp un susintor al doleanelor subordonailor;
Sarcini comportamentale Abilitati ale subiectilor DELEGARE PARTICIPARE CONVINGERE INDRUMARE Relatii de comportament scazute ridicate scazute ridicate ridicate medii scazute
Fig. 12.8. Analiza Leadership-ului situaional - participare - conductorul i mprtete ideile subordonailor i ncurajeaz procesul de luare a deciziei. Conductorul colaboreaz cu subordonaii care nu sunt nc pregtii pentru responsabiliti lrgite; - delegare - are loc o rsturnare n luarea deciziilor i
implementarea lor de la manager la subordonat. Managerul ofer subordonailor cu experien responsabiliti considerabile. Acest stil de conducere, se preteaz pentru angajaii care sunt deopotriv capabili i interesai.
12.4 Alte aspecte ale leadership-ului

a) Neutralizarea sau nlocuirea leadership-ului apare atunci cnd acesta nu este necesar. De exemplu atunci cnd un pacient accidentat ajunge la un spital de urgenta personalul intr n aciune fr s i se spun ce trebuie s fac. Caracteristicile subordonailor (abilitate, experien, dorin de autonomie personal, specificul profesiunii, indiferen fa de recompensele organizaionale) pot servi ca baz pentru eliminarea leadership-ului. De asemenea, caracteristicile sarcinilor de munc (rutina, disponibilitatea ctre feedback si satisfacie) nu mai fac necesar utilizarea conducerii. Un al treilea caz cnd nu este necesar leadership-ul este determinat de caracteristicile organizrii (elementele formale, coeziunea grupului, inflexibilitatea i o structura rigid de acordare a recompenselor). b) Leadership-ul reformator se realizeaz peste ateptrile obinuite i normale, prin transmiterea unui sim al datoriei, care stimuleaz nvarea i dezvoltarea unor noi modaliti de gndire, care ncurajeaz subordonaii, care dezvolt un concept, care ncurajeaz riscul, care invit la dezacord i care simplific lucrurile. c) Comportamentul care utilizeaz influena urmrete reinerea unor privilegii. Unul dintre aceste comportamente este traficul de influen, cnd un manager ofera altuia ceva pentru a obine sprijinul acestuia. Un alt caz, comportamentul bazat pe puterea de convingere, utilizeaz logica i sentimentele. Astfel un manager care dorete s construiasc o nou linie de fabricaie convinge pe alii s-l sprijine n realizarea scopului sau utiliznd argumente obiective i logice, dar care, n realitate, sunt subiective i personale. Al treilea tip de comportament care utilizeaz influena este crearea de obligaii iar un al patrulea este coerciia, cnd managerul utilizeaz puterea pentru a obine ceva.
Administratorul unui spital cu probleme - Studiu de caz Nr. 12 Centru medical Pltini const din 3 cldiri cu 180 paturi i 250 anagajai. Acesta este cunoscut ca o instituie medical de calitate i un loc bun pentru cercetarea medical. Centrul se bucur de ncredere datorit gndirii administratorului spitalului Dan Todea n ceea ce privete administrarea spitalului. Centru medical Pltini a fost organizat n ase departamente funcionale: medical, de asisten, contabil, buctrie, ntreinere i
farmacie. Fiecare departament are un conductor care i raporteaz lui Todea. Ca administrator Todea este singura persoan din spital care are putere legitim de a lua decizii cu privire la problemele administrative. El trebuie s fac fa plngerilor i cerinelor din fiecare departament. Cu doi dintre efii de departament i anume de la serviciul medical i serviciul de asisten era foarte dificil de lucrat. Todea a efectuat o analiz a problemelor de personal de la aceste departamente Serviciul medical: medicii i tehnicienii de laborator. Acetia includ: medic ef la neurologie, medic ef la pediatrie, director la chirurgie, director de laborator clinic i director la anestezie. Doctorii sunt n majoritate brbai n timp ce tehnicienii sunt i femei i brbai. Serviciul de asisten: majoritatea femei care formeaz personalul camerei de operaii, camerei de natere i camerei de gard. Personalul de asisten este format din aproximativ 130 angajai. Todea comunic n toate cazurile cu efii celor dou departamente. El a descoperit c prin stilul su de conducere de a fi cinstit, deschis i direct lucreaz mai bine cu eful serviciului medical dect cu eful serviciului de asisten. El voia s fie cel mai bun administrator pe care centrul l-a avut vreodat, dar a descoperit c prin felul su de a conduce nu avea eficien fa de cei cu care lucra. Todea a ajuns la concluzia c nu a fost eficient cu eful de la serviciul de asisten. I se prea c acesta era ostil att lui ct i celorlaltor zone ale serviciului medical. n plus un numr de pacieni i s-au plns de nepoliteea asistentelor. ncordarea ntre relaiile sale cu acest departament se prea c atinge apogeul la ntlnirea lunar cu eful asistentelor. n fiecare lun 6 supraveghetori ai asistentelor se ntlnesc cu Todea. La aceste edine el dorea s se asigure c zona asistentelor are realizri. Supaveghetorii asistentelor s-au plns c nu exist standarde pentru evaluarea eficienei muncii asistentelor. Deasemenea s-au plns de faptul c au fost supraveghei ndeaproape n timp ce serviciul medical nu a avut nici o discuie cu administratorul despre realizri. Dup ultima ntlnire Todea s-a decis s analizeze aceast problem. El a considerat c poate avea un serios defect n abilitatea sa de conductor. Deasemenea, el s-a gndit la ceea ce a citit despre leadershipul situaional. ntrebri i probleme 1. Care sunt cele cteva cazuri cu care se confrunt administratorul Todea ? 2. Ca administrator al Centrului medical Pltini trebuie s ia n considerare teoria leadership-ului ? De ce ? 3. Ce fel de modificri n cele trei dimensiuni situaionale: - relaia
conducere - membrii, structura atribuiilor i puterea poziiei poate folosi Dan Todea pentru mbuntirea relaiei cu serviciul asisten ?
12.5 AUTOEVALUARE - Evaluarea atitudinii inovative

Introducere: Schimbarea i inovaia sunt importante pentru organizaii. Evaluarea de mai jos te testeaz dac eti pregtit s accepi i s participi la inovare i schimbare. Instruciuni: Indic msura n care fiecare din urmtoarele afirmaii este conform cu comportamentul tu actual i cu inteniile tale de la locul de munc. Aa c descrie modul n care tu eti sau descrie modul n care tu intenionezi s fii la locul tu de munc utiliznd urmtoarea scal Aproape ntotdeauna adevrat = 5 Adesea adevrat = 4 Nu e cazul = 3 Rar adevrat = 2 Aproape niciodat adevrat = 1 R Nr. Crt. ntrebri 1. Discut deschis cu eful meu cum s mergem nainte. 2. ncerc modaliti i idei noi pentru rezolvarea problemelor. 3. Analizez fiecare lucru sau situaie pentru a descoperi cum funcioneaz acestea. 4. ntmpin fr probleme mprejurrile neobinuite i incerte legate de sarcinile mele de munc. 5. Negociez deschis salariul cu superiorul meu. 6. Pot considera c descopr noi utilizri ale metodelor sau echipamentelor existente. 7. Printre colegii i colaboratorii mei, eu sunt primul sau aproape primul care ncearc noi metode sau idei. 8. Folosesc oportunitatea de a explica informaiile de la alte departamente pentru grupul meu de lucru. 9. Manifest originalitate. 10. Lucrez la o problem care a cauzat altora dificulti mari. 11. Furnizez intrri importante pentru o nou soluie. 12. Dau evaluri scrise pentru ideile propuse. 13. Realizez contacte cu specialiti din afara firmei mele. 14. Folosesc contacte personale pentru a obine, pentru mine nsumi, anumite sarcini de munc. 15. mi fac timp pentru a urmri propriile idei i proiecte favorite. 16. mi pun deoparte resurse pentru urmrirea unui proiect riscant. 17. Tolerez oamenii care se deprteaz de la rutina organizaional. 18. Vorbesc tare la ntlnirile cu personalul. 19. Lucrez n echip pentru a ncerca s rezolv probleme complexe. 20. Colaboratorilor mei le face plcere s lucreze cu mine.
13
MOTIVAREA PERFORMANELOR ANGAJATULUI
o o o o o Natura i importana motivaiei Factorii de influen ai motivaiei Procesul de motivare Teoria consolidrii motivaiei Sistemul de recompense n organizaii
13.1. Natura i importana motivaiei

In cele mai multe cazuri performanele unui angajat sunt determinate de trei factori: 1. de capacitatea de a realiza o sarcin de munc - abilitatea; 2. de mijloacele de munc, de materiale, de informaiile necesare pentru realizarea sarcinilor de munc - mediul de munc; 3. de dorina de a realiza o sarcin de munc - motivarea. Dac unui angajat i lipsete abilitatea necesar, atunci managerul va iniia perfecionarea acestuia sau i va schimba locul de munc. Dac mediul de munc este o problem, atunci managerul va lua msuri adecvate pentru a asigura realizarea performanelor cerute. Motivaia este reprezentat de un set de factori care determin oamenii s se poarte ntr-o anumit manier. Motivaia este legat de faptul c un angajat poate s aleag s munceasc foarte mult, normal sau foarte puin. Rolul managerului este s maximizeze prima situaie i s o minimizeze pe ultima
Alegerea modului Eva luarea posibilit' :ilor d e sa tisfa c ere a necesit' :ilor Determinarea de noi necesit' :i ;i cerc etarea/alegerea c' ii de satisfacere C' utarea (c ercetarea) c ' ilor pentru sa tisfa c erea nec esit' :ilor Necesit' :i (lipsuri) de comportare p t. satisfacerea necesit' :ilor
Fig. 13.1. Schema bloc a procesului de motivare. Motivarea are un caracter intangibil. Intruct comportamentul individual este un fenomen complex, managerul trebuie s identifice natura lui pentru a rezolva problema motivrii angajatului. Procesul de motivare este reprezentat n schema bloc din figura 13.1. Conform acestei scheme procesul de motivare ncepe cu necesitatile individului, care reflect anumite lipsuri. De exemplu, crede c este slab
pltit i aceast situaie reprezint o lips care va conduce la o necesitate. Ca rspuns la aceast necesitate, el caut (cerceteaz) noi ci de satisfacere a acesteia. Astfel individul poate s cear creterea retribuiei, sau s munceasc mai mult pentru creterea ctigului sau s caute o nou slujb, sau poate urmri mai multe eluri n acelai timp. In urmtoarele etape individul alege o variant de comportament i se evalueaz succesul acesteia. Astfel, n exemplul de mai sus, el muncete mai mult i ca rezultat ctigul i va crete. Dac acest ctig nu-l va mulumi atunci individul va ncerca probabil o alt opiune. Metode de abordare a motivaiei a) Abordarea tradiional, al crei promotor a fost Frederick Taylor, arat c elementul esenial al motivaiei este ctigul. Oamenii accept orice fel de munc dac plata este suficient. b) Abordarea din punct de vedere al relaiilor umane. Relaiile umane dein un loc important n procesele sociale de la locul de munc. Conform acestei teorii, angajaii doresc s se simt utili i importani, ei doresc s aparin unui grup social i c aceste necesiti sunt mai importante dect banii ca element de motivaie a angajailor. Susintorii acestei teorii recomand managerilor s fac n aa fel, nct lucrtorii s se simt importani, s fie informai i s le permit s se autoconduc i s se autocontroleze n activitile lor de rutin. Aceast iluzie a implicrii i importanei satisface necesitile sociale de baz ale muncitorilor i are ca rezultat o motivaie nalt n creterea performanelor. c) Abordarea din punct de vedere al resurselor umane. Conform acestei teorii oamenii doresc s contribuie i sunt capabili s realizeze lucruri remarcabile. Sarcina managerilor este s ncurajeze participarea i s creeze condiii de munc pentru ca s fie utilizate deplin resursele umane. De exemplu, diferite echipe de lucrtori sunt chemate s participe la rezolvarea unor probleme variate i s-i aduc contribuii importante la creterea eficienei acestor companii.
13.2 Factorii de influen ai motivaiei. (Necesitile motivaiei)

Acest paragraf ncearc s rspund la ntrebarea `Care sunt factorii care motiveaz oamenii?`, n vederea satisfacerii necesitilor i eliminrii lipsurilor (vezi prima parte a procesului de motivare, fig. 13.1). Sunt dou puncte de vedere referitoare la continutul motivaiei : - unul se refer la faptul c lucrtorii sunt motivai prin ctiguri mai mari, timp de lucru mai redus i mbuntirea condiiilor de munc; - cellalt este legat de o mai mare autonomie i responsabilitate a angajailor. Satisfacerea necesitilor oamenilor este analizat cu ajutorul a dou teorii: teoria ierarhiei necesitilor i teoria celor doi factori.
13.2.1 Teoria ierarhiei necesitilor
A) Ierarhia necesitilor a lui Maslow. Abraham Maslow (1940) a artat c oamenii doresc s-i satisfac necesiti diferite i c aceste necesiti pot fi aranjate ntr-o ierarhie dup importana lor (fig. 13.2), n cinci nivele de ierarhizare. I) Necesitile fiziologice (hran, sex i aer) reprezint probleme de baz ale funciilor biologice i de supravieuire. In organizaii aceste necesiti sunt n general satisfcute prin salarii adecvate i printr-un anumit mediu de munc care ofer camere de odihn, lumin adecvat, temperaturi confortabile i ventilaie. II) Necesitile de securitate i siguran la aciunea mediului fizic (locuin, haine, s nu aib grija banilor, securitatea slujbei). Necesitile de securitate a slujbei sunt satisfcute, pentru muli oameni, prin continuitatea acesteia (fr somaj), printr-un sistem de protecie la aciunea arbitrar a efilor, asigurri adecvate n caz de boal i pentru pensionare. Totui, n condiii de declin economic oamenii pot intra n somaj, pentru ca mai trziu necesitile de securitate a slujbei s fie restabilite.
Sa la rii Plan de pensionare Prieteni la loc ul de munc ' Func :ie Slujb' interesant' ;i competitiv' Hra n' Stabilitate Prietenie Sta tut soc ia l Realizare Fiziologice De sec uritate ; i siguran:' Rela :ii soc ia le Stim' ; i respec t Autoa firmare EXEMPLU GENERAL EXEMPLU ORGANIZA| IONAL
Fig. 13.2 Ierarhia necesitilor oamenilor dup Maslow III) Necesitile privind asigurarea unor relaii sociale (de dragoste, afeciune, acceptare de ctre semeni). Aceste necesiti sunt satisfcute, de cei mai muli oameni, prin ntemeierea de familii, prin sistemul de relaii n comunitate i prin relaii de prietenie la slujb. Un manager poate satisface aceste necesiti permind interaciunea social i asigurnd asemenea condiii pentru ca angajatul s se simt ca o parte a echipei sau a grupului de munc. De asemeni managerul poate fi indulgent cu angajatul n anumite cazuri (absenteism, performane sczute) mai ales cnd el are probleme familiale. IV) Necesitile de stim i respect cuprind dou tipuri de necesiti: pentru propria imagine pozitiv, respectul fa de sine nsui (sentimentul demnitii personale) i recunoaterea i respectul altora. Managerul poate stimula realizarea acestor necesiti prin
metode extrinseci ca: funcii, birouri spaioase i alte recompense similare sau prin metode intrinseci cum ar fi sarcini i oportuniti pentru angajat astfel ca acesta s aib senzaia realizrii lui ca om. V) Necesitile de autoafirmare, care se gsesc n vrful ierarhiei lui Maslow, implic realizarea potenialului unui angajat pentru "creterea" lui continua i pentru dezvoltarea individual. Aceste necesiti vin din interiorul individului. Necesitile de autoafirmare sunt cel mai greu de realizat de ctre manager. Acesta poate ajuta la realizarea acestor necesiti printr-un climat de munc adecvat. Astfel managerul poate da o ans angajailor s participe la luarea unor decizii de la locul lor de munc sau s ofere faciliti pentru dobndirea de noi cunotine cu privire la munca i organizaia lor. Maslow a artat c cele cinci necesiti se dispun ntr-o ierarhie. La baza acesteia se afl necesitile fiziologice, ce trebuie satisfcute primele. Dup satisfacerea acestor prime necesiti, pe termen lung, oamenii nu vor mai fi satisfacuti. i atunci, ei se vor `mica n sus` pe scara ierarhiei i se vor concentra pentru realizarea necesitilor de securitate la aciunea mediului fizic. Acest proces continu pn la atingerea nivelului de autoafirmare. Conceptul lui Maslow, care a fost acceptat de muli manageri, are dou deficiene: 1) cele cinci tipuri de necesiti nu sunt prezente ntotdeauna; 2) ordinea necesitilor nu este mereu aceeai. B) Teoria ierarhiei ERG, a lui Alderfer Ca rspuns la deficienele teoriei lui Maslow, C. Alderfer a propus teoria motivaiei din punct de vedere al necesitilor de existen, al acelor privind relaiile sociale i al celor privind `creterea`. Necesitile de existen corespund necesitilor fiziologice i de securitate. Necesitile privind relaiile sociale se concentreaz pe legtura oamenilor cu mediul social, ele cuprinznd urmtoarele dou necesiti din ierarhia lui Maslow: realizarea unor relaii sociale precum i cele de stim i respect. Necesitile de cretere, (de dezvoltare) reprezint cel mai nalt nivel i ele cuprind necesitile de autoapreciere, autoevaluare i autoafirmare. Teoria ERG a motivaiei prezint dou diferene, fa de cea a lui Maslow. Prima const n faptul c simultan pot aciona mai muli factori de motivaie. De exemplu, dorina de bani, prietenia i facilitile pentru perfecionare pot constitui factori simultani de motivaie. In cazul celei de a doua diferene Maslow susine c o necesitate trebuie satisfcut nainte ca o persoan s treac la un nivel de necesitate mai nalt n ierarhie. Teoria ERG spune c, dac necesitile rmn nesatisfcute pentru un nivel mai nalt atunci individul va deveni dezamgit, revine la un nivel mai redus pentru anumite necesiti i va urmri realizarea acestora. De
exemplu un muncitor a avut ca motivaie banii, iar el a reuit prin creterea salariului s satisfac aceste necesiti. Acum presupunem c el ncearc s stabileasc noi relaii de prietenie pentru satisfacerea necesitilor privind relaiile sociale. Dac el nu reuete acest lucru atunci angajatul se consider frustrat i va reveni la motivaia de a ctiga mai mult.
13.2.2 Teoria celor doi factori

Frederick Herzberg a cercetat modelul tradiional al satisfaciei muncii i l-a gsit ca fiind incomplet. Astfel, surprinztor, el a descoperit un set total diferit de factori care au fost asociai cu satisfacia i confortul. Astfel, o persoan poate fi nemulumit pentru o plat mic, ns plata nalt nu constituie neaprat o cauz a satisfaciei. In schimb, o cauz a satisfaciei ar putea fi recunoaterea i realizarea individului. Herzberg a identificat dou seturi diferite de factori (figura 13.3): un domeniu de la satisfacie la insatisfacie i un alt domeniu de la confort la disconfort.
MODELUL TRADI| IONAL MODELUL CELOR DOI FACTORI AI LUI HERTZBERG satisfac :ie confort insatisfac :ie d isconfort sa tisfa c :ie confort
Fig. 13.3. Cele dou puncte de vedere ale satisfaciei muncii Cei doi factori, identificai de Herzberg, au fost clasificai n factori de motivaie - care determina satisfacia - i n factori de igien - care determin confortul. Primii sunt legai de coninutul muncii iar urmtorii de mediul de munc. Factorii de motivaie care determin satisfacia sunt: 1. realizarea n profesie; 2. recunoaterea colectivului sau grupului; 3. munca nsi; 4. responsabilitatea; 5. avansarea i `creterea`. Factorii de igien care determin confortul sunt: 1. efii; 2. condiiile de munc; 3. sistemul de relaii interpersonale; 4. plata i securitatea muncii; 5. politica companiei i administraia. Herzberg propune dou faze n procesul de motivare a angajailor. Astfel, n prima faz managerii trebuie s se asigure c sunt asigurai factorii de igien (plata i securitate, condiii de munc, etc.). In faza a doua managerii trebuie s asigure angajailor realizarea factorilor de motivaie (realizare n profesie, recunoatere, etc.) i s asigure un nivel nalt de motivaie.
13.2.3 Alte necesiti importante

Cele dou teorii au identificat un numr de necesiti pe care le-au
aranjat ntr-o ordine a importanei lor. Pe lng acestea mai sunt alte trei necesiti importante: de realizare, de afiliere i de putere. 1. Necesitile de realizare (profesional) reflect dorina de a realiza un el sau o sarcin mult mai eficace ca n trecut. Oamenii cu nalte necesiti de realizare sunt puini (n S.U.A., cca. 10% din populaie) i manifest o dorin mare pentru perfecionare i promovare. 2. Necesitile de afiliere reprezint dorina pentru tovrie i de a fi acceptat de ceilali. Oamenii cu o puternic necesitate de afiliere, pentru a obine performane mai bune, provoac o mulime de interaciuni i ofer faciliti diferite pentru a-i face prieteni. 3. Necesitile de putere constau din dorina unui individ de a avea o influen ntr-un grup i de a controla mediul din jurul lui.
13.3. Procesul de motivare

In acest paragraf se rspunde la ntrebarea `De ce oamenii aleg anumite opiuni comportamentale pentru satisfacerea necesitilor lor i cum i evalueaz satisfacia dup atingerea scopurilor lor ?`. In acest sens se utilizeaz trei teorii.
13.3.1 Teoria ateptrii

Teoria ateptrii ne spune c motivaia depinde de dou lucruri: ct de mult dorim noi ceva i cum credem c aceast dorin se va realiza. De exemplu, conform acestei teorii se presupune c, pentru obinerea unei slujbe, o persoan abordeaz aceast problem n mod gradual. Dac printr-un anun publicitar se caut un director de companie cu un salar de pornire foarte mare, o persoan poate s nu opteze pentru aceast slujb deoarece tie c, n-are nici o ans s o obin. In schimb o persoan poate opta pentru o alt slujb mai modest, pentru c tie c are anse reale s o obin. Teoria ateptrii are ca suport patru elemente de baz: 1. comportamentul omului este determinat de o combinaie de factori de mediu i individuali; 2. ea presupune c oamenii iau decizii referitoare la persoana lor proprie n organizaie; 3. oamenii au tipuri diferite de necesiti, dorine i eluri; 4. oamenii aleg acele comportamente bazate pe percepiile lor n msura n care aceste comportamente vor duce la rezultatele dorite de ei.
MOTIVA| IE Mediu Efo rt Abilit' :i Performa n:' Rezulta t Rezulta t Rezulta t Rezulta t Rezulta t Valen:'
Valen:' Valen:' Valen:' Valen:'
Fig. 13.4. Teoria ateptrii aplicat la motivarea angajatului In figura 13.4 se reprezint o schem a teoriei ateptrii aplicat la motivaie. Schema arat c motivaia conduce la un efort i c acest efort combinat cu abilitatea angajatului i factorii de mediu au ca rezultat performana. La rndul ei aceasta conduce la diferite rezultate, fiecare din acestea are o valoare asociat, numit valen. Nu toate elementele teoriei ateptrii pot fi reprezentate n fig. 13.4. Conform acestei teorii, motivaia poate fi determinat i de alte cauze. In conformitate cu modelul efort - performane ateptate, anumii indivizi depun eforturi pentru obinerea unor performane nalte. Cnd o persoan crede c efortul ei va conduce la o performan nalt, atunci ateptarea va tinde ctre valoarea 1 iar cnd aceast persoan crede c efortul nu este legat de performan, ateptarea tinde ctre 0. Modelul performan - rezultate ateptate este legat de percepia individului prin care performanele lui vor conduce la rezultate adecvate. De exemplu, o persoan poate crede c performana nalt va determina o cretere a plii (ateptarea tinde ctre valoarea 1) sau ea crede c ntre performana nalt i plat nu exist nici o legtur (ateptarea tinde ctre 0). Conform teoriei ateptrii o persoan poate urmri o varietate de rezultate crora le sunt asociate anumite valene. De exemplu, o performan nalt poate conduce la creterea retribuiei, promovri mai rapide i preuirea efului. Pe de alt parte persoana poate fi un subiect de discuii sau strnete, atrage resentimentele colegilor de munc. Fiecare din aceste rezultate are o valoare asociat denumit valen. Valena este un indice care arat ct de mult o persoan dorete un anumit rezultat. Dac o persoan dorete rezultatul valena acestuia este pozitiv. Dac persoan nu dorete rezultatul atunci valena acestuia este negativa; iar cnd persoana este indiferent la rezultat valena acestuia este 0. Pentru a se realiza comportamentul motivaional trebuie s se realizeze trei condiii: 1. ateptarea efort - performane s fie mai mare ca 0 (individul trebuie s cread c dac depune un efort va rezulta o performana nalt); 2. ateptarea performan - rezultate trebuie, de asemeni, s fie mai mare dect 0 (individul trebuie s cread c dac se asigur performana nalt, sigur vor veni i rezultatele); 3. suma valenelor pentru toate rezultatele corespunztoare acestor valene trebuie s fie mai mare ca 0 (una sau mai multe valene pot fi negative dac sunt contrabalansate de cele pozitive). De exemplu, atractivitatea pentru un ctig mai mare, o promovare i aprecierea efului pot depi ca importan un stres mai mare sau
antipatia colegilor de munc. Contribuia Porter - Lawler arat c performana nalt poate conduce la satisfacii mari. Din figura 13.5 rezult c performana poate conduce la dou tipuri de recompense pentru un individ: extrinseci (retribuie, promovri) i intrinseci (automulumirea, respectul celor din jur). Individul evalueaz echitatea ca raport ntre recompensele primite la efortul depus i nivelul performanelor atinse (recompense / efort i recompense / performante). Dac recompensele sunt mulumitoare atunci individul este satisfcut.
Performa n:' Rezulta te
Rezulta te
Rec omp ense intrinsec i Rec omp e nse extrinsec i Ec hita te perc eput' Satisfac :ie
Fig. 13.5 Contribuia lui Porter - Lawler la teoria ateptrii Implicaii pentru manageri Teoria ateptrii poate fi folosit de manageri pentru a crete motivaia subordonailor lor, parcurgnd mai multe etape: 1. identificarea rezultatelor pe care le dorete, probabil, fiecare angajat; 2. luarea deciziei: ce tipuri i nivele de performan sunt necesare pentru satisfacerea elurilor organizaiei. Atunci este sigur c nivelele dorite de performan pot fi atinse i de asemeni este asigurat legtura dintre rezultatele i performanele dorite; 3. analiza complet a situaiei pentru ateptrile privind conflictele i asigurarea c recompensele sunt destul de mari. 4. n final, asigurarea c ntreg sistemul este echitabil pentru toi.
13.3.2. Teoria echitii

Aceast teorie presupune c oamenii sunt motivai s caute echitatea social n recompensele pe care ei le primesc pentru performan. Dup ce necesitile au stimulat procesul de motivaie i individul a ales o variant care este ateptat s satisfac aceste necesiti, el evalueaz obiectivitatea sau echitatea rezultatelor obinute. Echitatea poate fi definit prin credina individului c tratamentul pe care el l primete este relativ corect fa de tratamentul primit de ceilali. rezultate (proprii) / intrri (proprii) = rezultatele (altora) / intrrile (altora) Conform acestei teorii rezultatele includ retribuii, recunoaterea, promovarile, relaiile sociale i recompensele intrinseci. Pentru a primi aceste recompense individul `realizeaz` nite intrri, cum ar fi: timp, experien, efort, educaie i loialitate. Conform acestei teorii individul compar cele dou rapoarte. Trei alternative sunt posibile: individul consider c rsplata este echitabil, c
rsplata este subevaluat sau c este supraevaluat. Cnd oamenii simt c sunt subevaluai ei ncearc s reduc inechitatea existent prin descreterea intrrilor (eforturi mai mici) sau prin creterea rezultatelor (cereri de cretere, prsirea situaiei, schimbarea obiectului de comparare, etc). Dac oamenii cred c sunt supraevaluai pot crete intrrile sau pot descrete rezultatele. Implicaii pentru manageri Conform acestei teorii managerii trebuie s tie care sunt recompensele pentru a motiva angajaii, i cum sunt ele de acetia ca echitabile i corecte. In acest fel se va asigura satisfacia cerut.
13.4. Teoria consolidrii motivaiei

In paragrafele anterioare s-au analizat necesitile de motivare care stimuleaz comportamentul precum i procesul de motivare, care explic de ce oamenii aleg comportamente diferite pentru satisfacerea necesitilor i cum evalueaz oamenii echitatea. In final procesul motivaional trebuie s rspund la ntrebarea : "de ce anumite comportamente nu se schimb n timp, n timp ce alte comportamente se schimb?". Consolidarea motivaiei presupune explicarea rolului recompenselor i cum ele determin schimbarea sau meninerea comportamentului n timp. Teoria consolidrii motivaiei este bazat pe ipoteza simpl i clar ce spune: comportamentul care rezult ca o consecin a recompensrii va fi, probabil, repetat, n timp ce comportamentul ce rezult ca o consecin a unei pedepse va fi probabil, mai puin repetat. In figura 13.6 este prezentat schema care exemplific teoria consolidrii motivaiei. Punctul de pornire este stimulul. Din cauza creterii chiriei unui angajat, acesta consider c este necesar creterea salariului.
32 14 5 Stimul R' spuns viitor Consec in:' R' spuns R' sp uns
Fig. 13.6 Teoria consolidrii motivaiei Astfel el alege rspunsul de pe calea 1. De exemplu, el decide s munceasc mai mult n sperana creterii ctigului. Ca un rezultat al acestui rspuns individul cerceteaz diferite consecine (calea 2). Valoarea acestora afecteaz rspunsurile viitoare (calea 3). Dac consecinele au fost cele dorite, individul va alege probabil acelai rspuns (calea 4) i n timpul viitor ntlnete acelai stimul. Dac consecinele au fost cele nedorite va exista un alt rspuns, probabil calea 5. In exempul de fa dac eforturile angajatului de a crete ctigul au fost inutile va cuta o alt modalitate (discuie cu efii, o nou slujb, etc).
Se observ ca, teoria ateptrii se concentreaz pe alegerea comportamentului iar teoria consolidrii motivaiei pe consecinele acestei alegeri. Metode de consolidare a motivaiei `Consolidarea pozitiv` este o metod care consolideaz comportamentul, dup ce acesta a fost realizat, printr-o recompens sau printr-un alt rezultat favorabil. De exemplu, cnd un manager observ c un angajat realizeaz un lucru bun, iar managerul l apreciaz pentru acest fapt, atunci aceast apreciere constituie un element de consolidare a comportamentului acestui bun subaltern. Alte elemente de consolidare sunt creterile de salarii, promovrile, premiiile i alte recompense. Evitarea consecinelor neplcute care rezult dac nu sunt ndeplinite normele de comportament. De exemplu, un angajat este motivat s nu ntrzie la serviciu pentru a ndeplini norma de punctualitate i a evita astfel consecinele neplcute ce ar decurge din aceast ntrziere. Pedepsirea este utilizat de unii manageri pentru a reduce comportamentele nedorite (irosirea timpului, ntrzierea la serviciu, munca necorespunztoare, certurile cu alii, etc). Logica arat c o consecin neplcut (de exemplu, penalizarea la salariu) va reduce probabilitatea ca angajatul s repete comportamentul necorespunztor. Pedepsirea duce la resentimente i ostilitate i este recomandabil s fie evitat i pe ct posibil s se foloseasc alte metode de consolidare a comportamentului. `Stingerea` (extincia) poate fi utilizat pentru a reduce comportamentele nedorite. Cnd un angajat povestete o glum fr perdea, managerul nu trebuie s rd, el trebuie s o ignore. Prin simpla ignorare, deci prin neconsolidarea comportamentului angajatului, eful poate prentmpina repetarea faptei. Programe de consolidare a comportamentului. Programarea n timp a elementelor de consolidare a comportamentului se poate realiza n conformitate cu tabelul 13.1. Tabelul 13.1. Programarea n timp a elementelor de consolidare a comportamentului Nr.c rt Modele de consolidare Programe pentru aplicare Exemple 0123 1 `Consolidarea pozitiva` Comportamente consolidate prin ndeplinirea unei consecine dorite. 1. Interval fix Consolidarea se aplic la intervale de timp fixe,
indiferent de comportament Plata lunar sau sptmnal a salariilor 2 Evitarea consecinelor neplcute Comportamente consolidate prin evitarea consecinelor nedorite 2. Interval variabil Consolidarea se aplic la intervale de timp variabile, indiferent de comportament Vizitele sau inspeciile ocazionale conduc la meninerea performanei i a unui nivel nalt al efortului angajailor 3 Pedepsirea Diminuarea acelor comportamente care conduc la consecine neplcute 3. Raport fix Consolidarea se aplic dup un numr fix de comportamente, indiferent de timp Pentru fiecare al cincilea client, un vnztor primete o bonificatie, fapt ce conduce la creterea motivaiei. 4 `Stingerea`(extincia) Diminuarea acelor comportamente care conduc la consecine plcute 4. Raport variabil Consolidarea se aplic dup un numr variabil de comportamente
Creterea preuirii sau stimulentelor n mod aleatoriu `strnete` angajatul s depun efort continuu. Managerii caut s mreasc motivaia angajailor prin aplicarea teoriilor descrise n acest capitol. Pentru aceasta ei ntocmesc anumite programe ce se vor prezenta n continuare. 1. Modificarea comportamentului organizaional este o tehnic de aplicare a conceptelor teoriei consolidrii n organizaie prin parcurgerea mai multor etape: a) managerii identific comportamentele care asigur creterea (exemplu, creterea productivitii) i a celor care realizeaz descreterea (exemplu, ntrzieri la serviciu); b) aceste comportamente int sunt msurate pentru a stabili ce modificri comportamentale trebuie aduse; c) analiza recompenselor i a legturii acestora cu comportamentul; d) implementarea planurilor de aciune legate de "consolidarea pozitiv", evitarea consecinelor neplcute, pedepsirea i stingerea, astfel nct comportamentele dorite s aib consecine plcute i cele nedorite s aib consecine neplcute; e) n final, aceste comportamente int sunt msurate din nou pentru a determina valoarea programului. 2. Sptmna de lucru flexibil - reprezint o strategie pentru creterea motivaiei. Sptmna de lucru flexibil ajut oamenii s-i satisfac necesitile de nivel nalt i asigur faciliti pentru realizarea simultan a o serie de necesiti (de exemplu, 40 ore/sptmn a cte 10 ore/zi). 3. Reproiectarea locurilor de munc prin utilizarea oricrei alternative legate de specializarea locului de munc care s satisfac necesitile angajailor (rotaia, grupuri autonome de lucru, etc.).
13.5. Sistemul de recompense n organizaii

Acestea sunt mecanisme formale i informale prin care performana angajatului este definit, evaluat i recompensat. Recompensele principale sunt retribuia, promovrile, stimulentele i statutul angajatului n organizaie.
13.5.1. Efectele recompenselor n organizaii

Acestea pot afecta atitudinile, comportamentul i motivaia angajailor. a) Efectul recompenselor asupra atitudinii. Dei atitudinile angajatului, ca de pild satisfacia, nu sunt n general o determinant major a performanelor muncii, ele sunt, cu toate acestea, importante. Aceste atitudini ncurajeaz sau descurajeaz absenteismul, afecteaz fluctuaia personalului i ajut la stabilizarea
climatului intern al organizaiei. Edward Lawler a precizat patru elemente generale privind atitudinile angajatului fa de recompense. 1. Satisfacia angajatului este influenat de ct de mult este el acceptat i ct de mult crede c trebuie s fie acceptat de ctre alii. Ateptrile angajatului joac astfel un rol cheie. 2. Satisfacia angajatului este afectat, prin comparaie, de ceeace se ntmpl altora (teoria echitii). 3. Angajaii percep adesea greit recompensele altora. 4. Satisfacia general a muncii este afectat de satisfacerea angajailor prin ambele tipuri de recompense, extrinseci sau intrinseci, pe care ei o obin de la slujba lor. b) Efectul recompenselor asupra comportamentului Scopul principal al unei organizaii la acordarea recompenselor este s influeneze comportamentul angajatului. Cercetrile au artat c recompensele extrinseci afecteaz satisfacia angajatului, care joac un rol major n comportamentul lui indiferent dac angajatul va rmne pe post sau va cuta o nou slujb. c) Efectul recompenselor asupra motivaiei Sistemele de recompensare sunt clar legate de teoria ateptrii n motivaie. Modelul efort - performana ateptat este puternic influentat de aprecierea performanelor aa c, acesta este adesea o parte a sistemului de recompense.
13.5.2. Caracteristicile principale ale sistemului de recompense.

Edward Lawler a identificat patru caracteristici principale ale unui sistem de recompense eficient. 1. Sistemul de recompense trebuie s satisfac necesitile principale de hran, de adapost precum i alte necesiti fiziologice, de securitate (figura 13.2) i factori de igien . 2. Sistemul de recompense trebuie s fie comparabil cu acela din alte organizaii. 3. Distribuia recompenselor n organizaie trebuie s fie echitabil. Cnd unii angajai se simt mai slab pltii dect alii din organizaie, rezultatele probabile vor fi o moral mai sczut i performane mai mici. 4. Sistemul de retribuire trebuie s porneasc de la faptul c, oameni diferii au necesiti diferite i ca urmare, trebuie s se adopte ci diferite pentru satisfacerea acestor necesiti.
13.5.3. Sisteme de retribuire

Sistemele de retribuire tradiionale sunt de dou tipuri: 1. Sistem de retribuire bazat pe salar fix, (orar sau lunar); 2. Sistem de retribuire stimulativ. In primul caz, salariaii primesc o sum fix de bani (sptmnal, bilunar sau lunar) pe baza unui salar orar, bazat pe cerinele postului de munc, experien, vechime i ali factori. Uneori se aplic reduceri
pentru absene sau numr mai mic de ore lucrate sau creteri pentru un numr mai mare de ore lucrate peste programul normal de lucru. Din perspectiva motivaional, acest sistem de retribuire poate fi legat direct de performanele realizate, printr-un sistem premial. Potrivit acestui sistem oamenii pot primi o plat suplimentar la sfritul anului i care depinde de performanele generale ale slujbei lor. Acest lucru este un bun sistem de meninere a performanelor pe termen lung. Sistemul de retribuire stimulativ este acela prin care oamenii primesc diferite pli la fiecare interval de plat, n funcie de realizri. Astfel rezult sistemul de plat n acord, pe operaie sau pe bucat. Cu ct angajatul va produce mai multe uniti cu att plata va fi mai mare. Se mai ntlnesc alte patru sisteme de retribuire stimulative: prin mprirea profitului; n acord global (pentru colective de munca; sistemul de prime) i n funcie de calitile profesionale. Sistemul de stimulare prin mprirea profitului const n atribuirea anual a unei pri din profit angajailor. Acest sistem unete lucrtorii i conducerea n atingerea aceluiai el - profituri ct mai mari. In acest caz, pot s apar anumite probleme, legate de stabilirea prii din profit care trebuie alocat pentru stimulare. Sistemul de stimulare n acord global se aplic unor grupuri (colective) de munc (echipe, ateliere, etc.). In acest caz toi membrii grupului primesc o bonificaie atunci cnd au fost depite nivelele de performan, nivelele determinate sau stabilite anterior. Acest sistem faciliteaz munca n echip i ncrederea ntre membrii acesteia, ns prezint dezavantajul c se neglijeaz acele aspecte ale muncii care nu sunt prevzute ca nivele de performan. Sistemul de prime este acela prin care fiecare angajat primete o sum de bani pentru munca efectuat n trecut. In cazul sistemul de plat n funcie de calitile profesionale angajaii sunt pltii dup treapta de salarizare n care sunt ncadrai. Doi angajai care se situeaz pe aceeai treapt (gradaie) primesc aceeai retribuie. Trecerea dintr-o treapt n alta se efectueaz pe msura creterii abilitii profesionale. In acest fel oamenii sunt stimulai s se perfecioneze n continuu, tocmai pentru a promova ntr-o alt treapt cu o retribuie mai mare.
Sigurana locului de munc - Studiu de caz Nr. 13 Reducerea numrului de locuri de munc, n Romnia, ntre anii 1990 i 2000 a lovit multe familii. Necesitatea de siguran expus de Maslow a devenit o realitate crud i rigid pentru sute de mii de omeri. Tot mai muli oameni se ntreab: "Ct de sigur mi este postul de munc ?". Acum anagajaii trebuie s se gndeasc mai mult la sigurana locului de munc. Exist ntrebri la care angajaii se ntreab pe bun dreptate i anume dac securitatea locului de munc devine tot mai mult o problem la sfritul de secol.
Dup cteva momente sumbre, muli omeri gsesc altceva de lucru. Muli au acceptat slujbe la mici investitori. Alii au devenit chiar ei, patroni. Alii s-au retras ntr-o semipensionare sau i-au continuat hobbyurile. Indivizii care i-au pierdut locurile de munc au realizat c nesigurana este o problem ce nu poate fi contestat. i-au dat seama c nu exist un post venic sigur. Aa cum se schimb economia, apar noi competitori pe pia, sunt introduse noi tehnologii i apar alte probleme, astfel incertitudinea locului de munc a devenit evident. Nu conteaz modul n care un angajat i asigur locul de munc, ntodeauna se poate schimba ceva, i chiar n bine. Sigurana locurilor de munc a devenit o problem deoarece muli angajai cotai drept foarte buni n meseria lor, cu performane remarcabile, i-au pierdut slujbele. ntrebri i probleme 1. Din ce categorie de necesiti face parte sigurana locului de munc? 2. Cum ai reaciona n eventualitatea n care locul dumneavoastr de munc ar fi ameninat, printr-o ndrjire spre o munc mai performant sau o delsare i o resemnare n faa neprevzutului ? 3. Ce prere avei despre sigurana locurilor de munc n ara noastr? 4. Dup Anuarul Statistic al Romniei ntocmii un material privind evoluia omajului n Romnia.
13.6 AUTOEVALUARE - Diagnosticarea performanelor slabe i creterea motivaiei

Introducere: Evaluarea formal a performanelor i a feedback-ului sunt componente care asigur un randament adecvat ntr-o organizaie. Evaluare de mai jos i propune s v ajute la identificarea performanelor slabe i la nlturarea lor. Instruciuni: Rspundei la urmtoarele afirmaii, scriind n coloana din stnga punctajul adecvat. Rspunsurile trebuie s reflecte atitudinea i conduita dumneavoastr aa cum ele sunt acum. Acord total = 6 Dezacord slab = 3 Acord = 5 Dezacord = 2 Acord slab = 4 Dezacord total = 1 R Nr. Crt. ntrebri Cnd o alt persoan are nevoie de o motivaie 1. ntotdeauna abordez o problem de randament stabilind, mai nti dac acest lucru se datoreaz unei lipse de motivaie sau de abiliti. 2. ntotdeauna stabilesc standarde clare ale performanelor pe care le atept de la ceilali. 3. ntotdeauna m ofer s furnizez informaii i training, fr ns s m ofer s ndeplinesc eu nsumi sarcina. 4. Sunt cinstit i de ndejde n furnizarea de feedback referitor la performane i la evaluarea oportunitilor de promovare.
5. Folosesc o varietate de recompense pentru a ncuraja performanele excepionale. 6. Cnd se impune disciplin identific problema, caut consecinele ei i explic cum trebuie ia respectat. 7. Stabilesc n aa fel sarcinile de lucru nct s fie ct mai interesante i provocatoare. 8. Observ ce recompense sunt cerute de ctre o persoan i m strduiesc ca acestea s fie obinute. 9. M asigur ca o persoan s simt c e tratat corect i echitabil. 10. M asigur c o persoan primete aprecierea (feedback-ul) potrivit de la cei afectai de performanele persoanei respective. 11. Diagnostichez cu grij cauzele performanelor slabe nainte de a lua orice msur de corectare sau remediere. 12. Ajut ntotdeauna o persoan s-i stabileasc asemenea obiective de performan care s fie provocatoare, specifice i n termene de realizare. 13. Redistribui sarcina sau renun la o persoan cu performane slabe numai ca o ultim soluie. 14. M asigur, ori de cte ori este posibil, c recompensele primite sunt legate de performana nalt. 15. Pedepsesc aspru o persoan cnd efortul depus de aceasta este sub ateptri i sub capacitile sale. 16. ncerc s combin sau s rotesc sarcinile de munc n aa fel nct o persoan s-i poat folosi o varietate de aptitudini. 17. ncerc s aranjez ca persoana n cauz s lucreze cu alii ntr-o echip astfel nct s se sprijine reciproc. 18. M asigur c o persoan utilizeaz standarde realiste pentru msurarea corectitudinii. 19. Fac complimente i folosesc i alte forme de recunoatere pentru realizri importante. 20. Eu observ ntotdeauna dac o persoan dispune de resursele necesare i de sprijinul potrivit pentru a ndeplinii cu succes o sarcin.
14
PROCESE INTERPERSONALE, GRUPURI I CONFLICTE
o o o o o o Natura relaiilor umane n organizaii Grupuri n organizaii Procesul de formare a grupurilor informale i de interes Caracteristicile grupului matur Leadership-ul informal Grupuri de conducere
o Conflicte intergrupuri i interpersonale
14.1 Natura relaiilor umane n organizaii

Relaiile umane sunt o parte atotcuprinztoare a organizaiilor i o parte vital a tutoror activitilor manageriale. Exist o mulime de tipuri de relaii umane (fig. 14.1). La o extrem sunt acelea care pot fi de natur personal i pozitive, iar la cealalt extrem sunt acelea care pot fi de natur personal i negative. Un exemplu poate fi acela c doi manageri se cunosc de muli ani, sunt prieteni buni i i petrec sfritul de sptmn mpreun. Cel de-al doilea exemplu l-ar putea constitui acel caz cnd un manager se strduiete de muli ani s blocheze avansarea n funcie a unui alt manager. ]ntre cele dou extreme prile pot reaciona n mod profesional i detaat. Relaiile umane pot fi ntre indivizi, ntre grupuri sau ntre indivizi i grupuri. Aceste relaii se pot schimba i modifica n timp.
Rela :ii p ersona le pozitive/negative Rela :ii *p rofesiona le *deta;a te Persoa na sa u g rup ul nr.1 Persoa na sa u g rup ul nr.2 Rezulta tul rela :iilo r uma ne *sa tisfacerea necesit' :ilor *a jutor soc ia l *sinergie *formarea,c ontinuarea sau rezolvarea *formfliatrela g rup ului
Fig. 14.1 Dinamica relaiilor umane Aa cum s-a artat la capitolul 13, oamenii au necesiti de afiliere i de relaii sociale. Aceste relaii constituie o surs important de satisfacere a acestor necesiti. Pentru oamenii care au o puternic necesitate de afiliere relaiile sociale de nalt calitate pot constitui un element pozitiv la locul de munc. Oamenii care se sprijin unul pe altul i muncesc mpreun pot obine rezultate deosebite pentru ei i pentru organizaie (sinergia).
14.2 Grupuri n organizaii

14.2.1 Definirea grupului
Grupul este definit ca un mod de asociere a doi sau mai muli oameni care se condiioneaz reciproc (interacioneaz) n mod regulat pentru realizarea unui scop sau a unui el. Condiiile de existen a unui grup sunt: 1. existena a cel puin doi oameni ; 2. ntr-un grup real, oamenii trebuie s se condiioneze reciproc n mod regulat ; 3. membrii grupului s aib un scop sau un el comun;
14.2.2. Tipuri de grupuri

]n conformitate cu figura 14.2 se disting trei categorii de grupuri:
grupuri funcionale, grupuri la tem i grupuri informale i de interes. a) Grupurile funcionale sunt create de organizaie pentru a realiza un numr de eluri sau obiective organizaionale cu un orizont de timp nedefinit (departamente funcionale de producie, de aprovizionare, de marketing, etc., grupuri operative i autonome de munc, biroul permanent de conducere etc.). b) Grupurile la tem sunt create de organizaie s realizeze un domeniu relativ ngust de sarcini, pentru o perioad de timp prestabilit (comitete ad-hoc, echipe speciale de munc, clase de elevi sau de studeni, etc).
Direc tor adjunct 1 Direc tor adjunct 2 Direc tor adjunct 3 Consilier juridic Biroul permanent de conducere Manager proiect 1 Manager proiect 2 Direc tor
Fig. 14.2 Tipuri de grupuri n organizaie ______ grupuri funcionale --------- grupuri la tem (pentru o anumit sarcin) ===== grupuri informale sau de interes c) Grupurile informale sau de interes sunt create de membrii acestor grupuri pentru scopuri care pot fi sau nu fi legate de elurile organizaiei. Ele au un orizont de timp nedefinit. Grupul informal este spontan, este grupul care nu are o existen continu n timp ce grupul de interes are o existen continu. Exemple: un preedinte de companie care ia prnzul cu diferite persoane formeaz un grup informal; dac el joac tenis cu alte persoane n fiecare vineri dup amiaz, formeaz un grup de interes; un grup de angajai care iau prnzul mpreun i discut despre productivitate, atunci scopul grupului este legat i dorit de organizaie, iar dac discut despre politic sau sport, atunci nu este legat de organizaie. Grupurile informale pot s constituie o for important n organizaie i pe care managerii nu pot s-o ignore. Aceste grupuri pot fi o for pozitiv pentru organizaie sau pot fi o for negativ pentru ea (angajarea n acte de sabotaj, etc.).
14.3 Procesul de formare a grupurilor informale sau de interes

14.3.1 Cauzele care conduc la realizarea unui grup
a). Atracia interpersonal este cea mai logic i evident raiune de formare a unui grup, cnd oamenii se simt atrai unul de altul. Exist mai muli factori care contribuie la atracia interpersonal:
caracteristicele fizice, mai ales pentru membrii de sex opus; apropierea sufleteasc; similitudinea n: personalitate, poziie economic, statut social; modul de nelegere a celor din jur . b) Activitile grupului i elurile grupului. Oamenii pot s fie motivai s adere la un grup informal sau de interes pentru c activitile acelui grup apeleaz la ei (jocul de bridge, aeromodelism, cercuri de poezie, etc.). Multe organizaii susin o serie de sporturi, iar oamenii pot s adere la grupurile care susin aceste sporturi. elurile grupului pot motiva oamenii s formeze sau s adere la un grup (amicii munilor, asociaii ecologiste, de caritate, etc.). c) Satisfacerea necesitii de afiliere. Aceasta este important mai ales pentru satisfacerea necesitilor de afiliere a nerezidenilor d) Obinerea de diferite avantaje. Afilierea la diferite cluburi sportive, unde pot practica un sport preferat sau asocierea studenilor care, ulterior, mai uor vor primi o slujb. Un manager poate forma un club n scopul satisfacerii necesitilor de afiliere.
14.3.2 Faze n dezvoltarea unui grup

Prin realizarea acestor faze, un grup imatur la nfiinare, devine dup un timp un grup matur. 1) Formarea grupului este o perioad de ncercri, de ncredere i de dependen. In aceast faz, membrii grupului sunt foarte dependeni unul de altul, se stabilesc regulile de baz ale grupului i se ncearc stabilirea unei structurri a acesteia. 2) Desfurarea este perioada de conflicte i ostiliti n interiorul grupului, cnd membrii doresc s se impun i s fie recunoscui ca lideri sau cel puin, s joace un rol major n aceasta. 3) Normalizarea este faza de dezvoltare a coeziunii grupului, cnd fiecare persoan ncepe s recunoasc i s accepte rolul ei i s neleag rolul altora n interiorul grupului; apare o tendin spre unitate. 4) Desvrirea este ultima faz, n care grupul ncepe s se concentreze pe probleme uzuale.
14.4. Caracteristicile grupului matur

Un grup matur are o serie de caracteristici bine definite. a) Buna structurare a rolurilor Fiecare individ are un rol, ca la teatru, bine determinat. El joac un anumit rol prin care ajut grupul s-i ating elurile propuse. Unii membrii sunt lideri, alii depun o munc, alii asigur legtura cu alte grupuri amd. Ambiguitatea apare atunci cnd rolul primit este neclar i individul nu tie ce se ateapt de la el. Acest lucru apare atunci cnd : fia postului nu e bine definit iar instruciunile de realizare ale rolului sunt insuficiente i incomplete. Conflictul poate apare i atunci cnd rolul este clar, ns
informaiile primite sunt contradictorii (de la aceeai surs sau de la surse diferite). Suprancrcarea apare atunci cnd sarcinile individului sunt mai mari dect capacitatea lui de realizare. b) Existena unor norme de comportament Acestea sunt standarde de comportament pe care grupul le accept pentru membrii si. Normele pot fi definite ntre dou limite: acceptabile i neacceptabile. Cteva exemple de norme de comportament: - nu lua n discuia comitetului mai mult de dou probleme; - nu produce mai mult dect trebuie; - nu veni la edina comitetului fr a citi rapoartele ce urmeaz a fi discutate; - f numai att ct poi; Particulariti ale normelor de comportament: 1. Normele de la un grup nu pot fi generalizate la un alt grup. De exemplu, ntr-un grup de poart hain i cravat, n alt grup jeans sau pantaloni scuri. 2. Variabilitatea normelor. Exist norme diferite pentru diferii membri ai grupului (ex. personalul dintr-un restaurant). 3. Conformismul. In anumite cazuri se impun norme severe, identice pentru toi membrii grupului. c) Coeziunea este legat de loialitate i ataament la grup. Intr-un grup cu coeziune nalt membrii muncesc bine mpreun, se ajut, au ncredere unul n altul i sunt n general eficieni n atingerea elului ales. Factorii care cresc coeziunea grupului: 1. competiia intergrupuri; 2. atracia personal; 3. evaluarea favorabil din exterior; 4. acordul la eluri; 5. interaciunea; Factorii care scad coeziunea grupului: 1. creterea mrimii grupului; 2. dezacord al membrilor fa de elurile propuse; 3. competiia din interiorul grupului; 4. dominaia de ctre una sau mai multe persoane; 5. sistemul de relaii dintre membrii grupului, aa cum este artat n fig. 14.3
joas' [nalt' Coeziunea g rupului joase [na lte Norme d e performan:' Performan:e modera te Performa n:e [na lte Performan:e foarte joase Performan:e joase
Fig. 14.3 Legtura dintre performan i coeziunea grupului
14.5 Leadership-ul informal
Cele mai multe grupuri funcionale i la tem au un lider formal care este numit de organizaie, sau n anumite ocazii este ales de membrii grupului (cpitanul unei echipe de fotbal). Un lider informal este acela care se angajeaz n activiti de leadership ns ale crui drepturi nu au fost formal recunoscute. Liderul formal i informal ntr-un grup pot fi aceeai persoan sau pot fi persoane diferite.
14.6 Grupuri de conducere

a) Comitetele pot fi definite ca grupuri destinate s ia decizii, s dea recomandri, s conduc o investigaie sau s rezolve o problem. ]n continuare se dau cteva exemple de comitete. 1. Comitetele ad-hoc sunt create pentru scopuri relativ nguste i pe termen scurt i pot fi extrem de importante pentru organizaie. 2. Comitetele permanente sunt stabile i sunt constituite pe termen lung (comitete pentru buget, Consiliul de Administraie etc.). 3.Consiliile se ntlnesc n special n organizaiile publice. Membrii acestora pot fi alei (consiliul de conducere al unei coli, spital, etc.). b) Grupuri de munc 1. Grupurile operative de munc se constituie atunci cnd grupul poate face o sarcin de munc mai bine dect un individ . 2. Grupurile autonome de munc sunt acelea care au o anumit autonomie. 3. Echipele se formeaz din specialiti din mai multe domenii de activitate, care muncesc pentru realizarea unui proiect. De obicei membrii echipelor se aleg din mai multe departamente funcionale. 4. Cercurile de calitate.
14.7 Conflicte intergrupuri i interpersonale

Conflictul este un dezacord ntre doi sau mai muli indivizi sau grupuri.
jos [na lt
[n a lt e joase nivele d e c onflic t nivel optim de performan:' mare c onflic t performan:e
Fig. 14.4. Nivelul performanei n funcie de nivelul de conflict Conflictele sunt o surs de antagonisme, ostilitate, neplceri i diversiuni i de aceea ele trebuie evitate. Ins un nivel moderat de conflict poate strni motivaia, creativitatea, inovaia i iniiativa, aa cum se vede n figura 14.4. Un conflict prea mare poate conduce la rezultate nedorite i lips de cooperare Cauzele conflictului pot fi : a) interdependena ntre grupuri; b) diferena de eluri i scopuri. De exemplu departamentul de marketing dorete maximizarea vnzrilor iar departamentul
producie minimizarea costurilor; c) competiia pentru resurse (care sunt limitate); d) dinamica interpersonal (antipatia personal, invidia, etc.).
Poliia din oraul Sibiu - Studiu de caz Nr. 14 Misiunea poliiei din oraul Sibiu este de a proteja viaa i proprietatea cetenilor i vizitatorilor oraului. Recent, Ion Marcu, eful poliiei a fost confruntat cu dou probleme, prima legat de conflictele dintre unii locuitori ai cartierelor mrginae i poliiti iar a doua legat de unele conflicte stnjenitoare dintre compartimentele de personal i de pregtire. Conflictele au devenit att de virulente nct au aprut articole despre acestea n ziarul local. De aceea Marcu eful ploiei locale vrea s rezolve problemele ct mai repede posibil. Prima problem a fost de a corecta comportamentul brutal i discriminatoriu al poliiei. eful are n consideraie dou sugestii pentru a mbunti nelegerea dintre poliie i locuitori - s pregteasc ofierii i subofierii ce lucreaz n cartierele n care locuitorii sunt sraci, n domeniul relaiei interumane. Scopul a fost ca prin pregtire poliitii s fie mai nelegtori - s formeze comitete de vecintate constnd din lideri locali i civa poliiti pregtii n probleme sociale. Comitetul va discuta problemele i va ncerca s gseasc soluiile rezonabile. A doua problem implic cele dou compartimente. Compartimentul de pregtire este responsabil cu pregtirea poliitilor i cu recrutarea i selecia celor ce doresc s se angajeze n poliie. Pregtirea const dintr-un curs de 6 sptmni pentru noii recrui de dou ori pe an. ntre 10-12 oameni urmeaz cursurile n fiecare stagiu. Compartimentul de personal realizeaz procesul de recrutare prin interviuri, anunuri publicitare i pe cale oral. n anul trecut compartimentul a fost acuzat de compartimentul de pregtire c nu-i face datoria ca s atrag candidai corespunztorii. Ofierul comandant al compartimentului de pregtire s-a ntlnit cu eful poliiei Ion Marcu de dou ori i i s-a plns verbal s intervin pe lng directorul de personal Martin Popescu s-l fac mai eficient n recrutarea de candidai calificai. Martin Popescu a informat eful c, compartimentul de pregtire a crescut brusc cerinele fr s ntiineze compartimentul de personal. El crede c din aceast cauz lipsesc candidaii buni. Lipsa de comunicare a dus la nenelegeri ntre cei doi efi timp de un an. eful poliiei a spus ambilor ofieri comandani c nu va tolera acest gen de conflict. Ziarele vorbesc zilnic despre acest gen de conflict i Marcu vrea s nchid acest subiect de brf. A programat o ntlnire pe luni diminea i a ordonat ca ambii ofieri s participe. Le-a spus celor doi subalterni s caute soluiile pentru rezolvarea problemei. ntrebri i probleme 1. Care soluie considerai c este cea mai bun pentru a mbunti relaia poliie-comunitate?
2. De ce a devenit conflictul dintre cei doi efi de compartimente virulent ? 3. Ce soluii sunt posibile pentru conflictul dintre compartimentele de Personal i Pregtire? 4. Exist oare vreo legtur ntre cele dou conflicte ? Explicai.
14.8 AUTOEVALUARE - Managementul diversitii

Introducere: Managementul diversitii este un concept nou. Cu ct organizaiile se diversific mai mult, cu att crete importana managementului diversitii. Urmtoarea evaluare sondeaz prerile i aprecierile d-voastr referitoare la managementul diversitii. Instruciuni: Cu unele dintre afirmaiile urmtoare vei fi de acord, cu altele nu. n unele cazuri v va fi greu s v hotri asupra unui rspuns, totui va trebui s dai unul. Notai rspunsurile dumneavoastr n dreptul fiecrei afirmaii, n concordan cu urmtoarea scal Acord total = +2 Dezacord parial = - 1 Acord parial = +1 Dezacord total = - 2 Ca un concept nou managementul diversitii R Nr. Crt. ntrebri 1. nseamn abordarea simultan a diversitii pe trei nivele: la nivel de individ, la nivel interpersonal i la nivel organizaional. 2. Este sinonim cu drepturile civile. 3. Se refer la anumite aspecte ale managementului. 4. Este noul nume pentru ceea ce se numea nainte program pentru oportuniti egale de angajare. 5. Cere ca managerii s-i petreac mai puin timp muncind i mai mult timp ajutndu-i pe angajai s lucreze. 6. Ar trebui realizat ca urmare a tuturor nedreptilor svrite asupra minoritilor de-a lungul anilor. 7. Caracterizeaz (descrie) diversitatea n linii mari, mergnd dincolo de ras i sex. 8. Este acelai lucru cu comportamentul pozitiv. 9. Presupune c adaptarea este un proces interactiv ntre individ i organizaie. 10. Este sinonim cu drepturile femeilor. 11. Poate dura ani pentru a fi pus n aplicare. 12. Este cerut de legislaie. 13. nseamn s primeti de la angajai nu numai tot ceea ce ai dreptul s atepi de la ei, dar i tot ceea ce ei au s i ofere. 14. Este un program sau un set de aciuni dirijate spre realizarea unui lucru.
15
COMUNICAREA
o o o o o o o Rolul comunicrii n management Componentele procesului de comunicare Forme ale comunicrii interpersonale Canale de comunicare Comunicarea n interiorul unei echipe Bariere n calea comunicrii Comunicarea prin intermediul echipamentelor electronice
15.1 Rolul comunicrii n management

Ca punct de plecare pentru nelegerea importanei comunicrii n management, s ne reamintim rolurile manageriale. Astfel rolurile interpersonale (simbol, lider, agent de legtur) implic interaciunea cu superiorii, subalternii, ct i cu alte persoane aflate n afara organizaiei; rolurile decizionale (ntreprinztor, moderator, alocator de resurse, negociator) cer managerului s caute informaiile necesare lurii anumitor decizii, iar apoi comunicarea acestor decizii; rolurile informaionale (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt) se refer doar la obinerea i filtrarea informaiilor. Fiecarea dintre ele ar fi imposibil de realizat n absena comunicrii. Comunicarea reprezint procesul de transmitere a informaiilor ntre dou sau mai multe persoane, unele cu rol de emitor, altele cu rol de receptor, sub forma mesajelor (sunete, litere, cifre, cuvinte, semne scrise, gesturi, etc.), prin intermediul unor canale specifice. Comunicarea este ntr-o legtur direct cu funciile de baz ale managementului : planificarea i luarea deciziei, organizarea, conducerea (leading-ul) i controlul. Spre exemplu, examinarea mediului (intern sau extern) organizaional, planificarea, luarea deciziei, toate implic i necesit comunicare. Dezvoltarea unui sistem adecvat de premii i recompense, interaciunea cu subalternii ca i component a funciei de conducere ar fi imposibil n absena unei forme de comunicare. Comunicarea este esenial pentru stabilirea unor standarde, indici de performan, efectuarea unor corecii, toate ca parte a funciei de control. In concluzie, comunicarea este o parte component a tuturor activitilor manageriale. Comunicaiile i sistemele de comunicaii au constituit subiectul unor ample cercetri ntre anii 1940 i 1950. Principalele abordri ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmtoarele : 1. Modelul lui LASWELL - conform acestui model procesul de comunicare este prezentat de o manier foarte simpl (model liniar), conceput s rspund la 5 ntrebri : cine, ce zice, prin ce
mijloace, cui, cu ce efecte? Modelul i are originea din abordarea clasic a colii behavioriste (comportamentale) i este cunoscut ca modelul stimul-rspuns. (fig. 15.1)
Emi:' tor Mesa j Rec ep tor Canal Canal
Fig. 15.1 Modelul lui Laswell 2. Modelul lui SHANNON - mult mai complex dect precedentul, prin aceea c se introduc i se utilizeaz noiunile de codificare i decodificare, ce permit explicarea numeroaselor blocaje ce apar n procesul comunicrii. (fig. 15.2)
Emi:' tor Receptor Canal Canal

Codificare
Mesaj
Decodificare Fig. 15.2 Modelul lui Shannon 3. Modelul lui WIENER - complecteaz precedentele modele cu reacia de feed-back care intr n posesia emitorului i care poate cunoate astfel maniera de receptarea a mesajului comunicrii. Pe baza acestei scheme pot fi identificate att componentele fundamentale ale procesului de comunicare, ct i legturile dintre ele, facilitndu-se sesizarea impactului produs asupra sistemului informaional i managerial n ansamblul su. (fig. 15.3)
Emi:' tor Rec eptor
Mesaj Canal Mesaj Mesaj Mesaj Canal
Codificare Codificare Decodificare Decodificare
Conexiune direct' Conexiune invers' Fac tori perturbatori
Fig. 15.3 Modelul lui Wiener
15.2 Componentele procesului de comunicare

Aa cum rezult din modelul lui Wiener (fig. 15.3), procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: emitor, mesaj, canal i receptor. Emitorul este persoana care iniiaz comunicarea. In aceast ipostaz el poate fi un manager sau un executant. Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor. Canalul este calea de transmitere a informaiei. Receptorul este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesajului informaional. Codificarea i decodificarea reprezint operaii complexe prin intermediul crora emitorul i receptorul apeleaz la variate simboluri pentru a facilita nelegerea mesajului.
Figura 15.4. ilustreaz modul n care decurge procesul de comunicare ntre persoane. Procesul de comunicare ncepe cnd o persoan - emitorul - dorete s transmit un eveniment, o idee, o opinie, etc., unei alte persoane - receptorul -(pasul 1). Acest mesaj are un neles pentru cel care l emite, indiferent dac mesajul este simplu i concret sau complex i abstract. Urmtorul pas (pasul 2) este codificarea mesajului ntr-o form adecvat situaiei. Codificarea poate mbrca diverse forme : cuvinte, mimic, gesturi sau chiar expresie artistic. Procesul de codificare este influenat de coninutul mesajului, relaiile dintre emitor i receptor, ali factori ocazionali.
Emi:' tor Rec ep tor
Mesaj Canal Mesaj Mesaj Mesaj Canal
Codificare Codificare Dec odificare Dec od ificare
Conexiune d irect' Conexiune invers' Factori perturbatori
12345 6 7 8
Fig. 15.4 Pai n procesul de comunicare Dup ce mesajul a fost codat, el este transmis prin cel mai potrivit canal de comunicare (pasul 3). Canalele uzuale de comunicare n interiorul organizaiilor sunt edinele, memoriile, informaiile, scrisorile, rapoartele sau convorbirile telefonice. Dup ce mesajul este primit (pasul 4), este decodificat ntr-o form ce are sens pentru cel care l recepioneaz (pasul 5). Dup cum am artat anterior, acest mesaj poate avea sens identic, aproape acelai sens, respectiv un sens diferit de mesajul iniial. In multe cazuri, mesajul ateapt un rspuns, iar ciclul se continu cnd un nou mesaj este retransmis emitorului (vezi paii 6, 7 i 8 ). In procesul de comunicare apar i factori perturbatori ce se manifest pe traseul emitor - receptor i care pot provoca disfuncionaliti majore precum filtraje, distorsiuni, blocaje. Aceti factori perturbatori sunt att obiectivi (calitatea sczut a mijloacelor de comunicare : telefon, TV, fax, calculator i capacitatea redus a canalelor de comunicare, folosirea unor supori neadecvai, etc.), ct i subiectivi (atenia mai sczut acordat transmiterii i recepionrii mesajului informaional, nivelul de pregtire al managerilor i executanilor, intervenia unor persoane prin deformarea coninutului informaiilor transmise, etc.).
15.3 Forme ale comunicrii interpersonale

Managerii trebuie s stpneasc mai multe forme de comunicare,
dou dintre ele, comunicarea oral i cea scris, fiind principalele forme de comunicare interpersonale.
15.3.1 Comunicarea oral

Comunicarea oral are loc ntre dou persoane aflate fa n fa, n timpul discuiilor n grup, al convorbirilor telefonice precum i n alte circumstante n care este folosit limbajul oral. H. Mintzberg a demonstrat importana comunicrii orale cnd a descoperit c majoritatea managerilor petrec ntre 50 i 90 % din timpul lor vorbind cu alte persoane. Comunicarea oral este att de frecvent datorit urmtoarelor avantaje : se asigur un schimb de informaii imediat sub forma ntrebrilor, opiniilor, mimicii i a gesturilor; comunicarea oral este facil i poate fi efectuat doar cu o uoar pregtire prealabil (dei anumite circumstane necesit o atent pregatire anterioar); cel ce emite mesajul nu are nevoie de creion sau de hrtie, main de scris sau vreun alt echipament. Un studiu efectuat asupra mai multor directori executivi a artat faptul c 55% dintre cei chestionai prefer comunicarea oral i datorit faptului c nu stpnesc suficien comunicarea scris, fiindu-le jen s recunoasc acest lucru. Comunicarea oral are i urmtoarele dezavantaje : este posibil ca vorbitorul s nu-i poat exprima clar ideile, sau uit detalii importante; cel care primete mesajul poate uita pri importante sau l poate uita n ntregime; ntr-o conversaie pot apare lucruri noi, din pcate neexistnd un mod de pstrare a celor spuse.
15.3.2 Comunicarea scris

Comunicarea scris poate elimina multe din dezavantajele comunicrii orale. Paradoxal comunicarea scris nu este att de uzual pe ct ne-am fi ateptat i nu este prea agreat de manageri. Comunicarea scris prezint urmtoarele dezavantaje: ngreuneaz feed-back-ul, deci schimbul de informaii. Cnd un manager trimite unui alt manager o scrisoare, aceasta trebuie scris sau dictat, expediat, primit, sortat, deschis i citit. In eventualitatea unei erori, sunt necesare cteva zile pentru a fi detectate i corectate. O convorbire telefonic poate aranja lucrurile n doar cteva minute; comunicarea scris ngreuneaz corectarea greelilor: este mai dificil; consum mai mult timp. Comunicarea scris ofer urmtoarele avantaje : de obicei este foarte clar i asigur pstrarea i stocarea mesajului;
expeditorul poate colecta i asimila informaii i poate revizui
sau modifica mesajul nainte de a fi transmis; destinatarul poate citi i reciti mesajul la nevoie. Din aceste motive comunicarea scris este de preferat cnd sunt implicate detalii importante.
15.4 Canale de comunicare

15.4.1 Canalele de comunicare formale
Sunt cele care intra n componena lanurilor de comand sau de responsabilitate ale unei organizaii. Cele trei canale i tipurile de informaii transportate de aceasta sunt ilustrate n figura 15.5.
Comunic area pe orizontal'
Comunic area d e jos [n sus Comunic area d e sus [n jo s
Fig. 15.5. Tipuri de comunicare n organizaii Comunicarea formal, pe vertical, de sus n jos Cea mai familiar i evident modalitate de comunicare formal, comunicarea de sus n jos, este compus din mesaje i informaii, trimise de la conducerea de vrf ctre subordonai, ntr-o direcie de sus n jos. Managerii pot comunica n jos spre subordonai prin discursuri, mesaje n publicaiile companiei, foi de informaie introduse n plicul cu salarii, articole pe panourile de informare, manuale de proceduri, instruciuni etc. Comunicarea de sus n jos ntr-o organizaie are urmtoarele caracteristici: 1. asigur implementarea obiectivelor stabilite. Comunicarea de noi obiective furnizeaz informaii despre obiectivele specifice i comportamentele scontate. Aceast comunicare ghideaz nivelele inferioare ale organizaiei. Exemplu : `Noua campanie pentru calitate este real. Trebuie s mbuntim calitatea produselor noastre dac vrem s supravieuim.` 2. este nsoit de instruciuni de lucru i argumente. Acestea sunt directive despre cum s realizezi o anumit sarcin i despre cum o munc are legtur cu alte activiti organizaionale. Exemplu :`Compartimentul aprovizionare ar trebui s comande crmizile acum, astfel ca echipa de lucrtori s poat ncepe construirea cldirii peste dou sptmni.` 3. comunicarea de sus n jos presupune reguli i proceduri. Acestea sunt mesaje care definesc politica, regulile, reglementrile i aranjamentele structurale ale organizaiei. Exemplu :`Dup primele 90 zile de angajare, dvs suntei potrivit s v nscriei n planul de economii susinut de firma noastr.` 4. o alt caracteristic presupune aprecierea performanelor. Aceste mesaje evalueaz gradul n care fiecare individ i departament i face meseria. Exemplu : `Dane, munca depus de tine la reeaua de calculatoare a mbuntit substanial eficiena procesului de
comand.` 5. comunicarea presupune de asemenea i `ndoctrinarea`. Aceste mesaje sunt menite s dea o motivaie angajailor ca s adopte misiunea i valorile culturale ale companiei, i s participe la ceremonii speciale, etc. Exemplu :`Compania i consider pe angajaii si ca pe o familie i i invit pe toi s ia parte la picknicul anual i la concursul cu premii, cu ocazia zilei electricianului din 20 iulie.` Problema major n comunicarea de sus n jos este distorsionarea sau pierderea coninutului mesajului. Dei comunicarea formal de sus n jos este o modalitate important prin care se ajunge la toi angajaii, mult informaie se pierde (cca. 25 %), de fiecare dat cnd mesajul este trecut de la o persoan la urmtoarea. In plus, mesajul poate fi alterat dac parcurge o distan mare de la surs la ultima persoan care l primete. Comunicarea formal, pe vertical, de jos n sus Comunicarea formal de jos n sus include mesaje ce sunt direcionate de la nivele mai joase din ierarhia organizaiei ctre cele mai nalte. Cele mai multe organizaii, au dificulti n a construi canale potrivite de comunicare. Angajaii trebuie s-i expun doleanele, s raporteze realizrile i s informeze factorii de decizie din organizaie. Cele cinci tipuri de comunicare de jos n sus sunt : 1. sesizarea problemelor importante i a excepiilor: Aceste mesaje descriu probleme serioase precum i excepiile de la performana de rutin, pentru a-i face pe manageri contieni de dificulti. Exemplu : Imprimanta s-a defectat de 2 zile, i va mai trece cel puin o sptmn pn cnd se va primi una nou.` 2. sugestii pentru mbuntirea activitii. Aceste mesaje sunt idei pentru mbuntirea procedurilor, pentru a mri calitatea sau eficiena. Èu cred c ar trebui s eliminm pasul 2 n procedura contabil, pentru c ocup mult timp i nu d rezultate.` 3. rapoarte privind realizrile. Aceste mesaje includ rapoarte periodice care informeaz despre activitatea unor persoane, grupuri, departamente, etc. 4. plngeri i dispute. Aceste mesaje sunt plngeri i conflicte ale angajailor care circul n sus n ierarhie pentru audiere i o posibil rezolvare. 5. informaii financiare i contabile. Aceste mesaje se refer la costuri, valori de ncasat, volumul vnzrilor, profituri anticipate, lista de investiii, i alte probleme de interes pentru manageri. Exemplu : ` Costurile sunt cu 2 % sub prevederi, vnzrile sunt cu 10 % peste cele planificate, aa c balana pentru al treilea trimestru este excelent.` Multe organizaii depun un mare efort pentru a facilita comunicarea de jos n sus. Mecanismele includ cutii cu sugestii, sondaje ntre angajai, politica uilor deschise, rapoarte despre sistemul de informaii precum i discuii directe ntre manageri i angajai.
Comunicarea formal pe orizontal In timp ce circuitul informaional pe vertical implic manageri aflai pe trepte ierarhice diferite, circuitul informaional pe orizontal se desfoar ntre managerii aflai pe aceeai treapt ierarhic. De exemplu : directorul de producie i spune directorului comercial c datorit unur probleme tehnice, termenul de livrare al unui anumit produs trebuie amnat cu dou sptmni. Scopul comunicrii pe orizontal nu este numai acela de a informa, dar i de a cere sprijin i de a coordona activiti. Comunicarea orizontal se poate realiza sub 3 forme : a). rezolvarea intradepartamental a problemelor. Aceste mesaje au loc ntre membrii aceluiai departament i privesc ndeplinirea sarcinilor. Exemplu : ` Gabi, ne poi ajuta s aflm cum s completm acest deviz estimativ? ` b). coordonarea interdepartamental. Mesajele interdepartamentale faciliteaz ndeplinirea proiectelor sau sarcinilor combinate, comune. Exemplu : ` Ioane, te rog ia legatura cu serviciile de marketing i producie i stabilete o ntlnire n care s discutm prescripii tehnice pentru noul subansamblu. Se pare c nu vom putea s le satisfacem pe cele existente.` c). Sfaturi ale personalului ctre departamente. Aceste mesaje pornesc adesea de la specialiti n fabricaie, finane sau din domeniul computerelor, ctre directori, care caut ajutor n aceste domenii. Exemplu : `S mergem s discutm cu responsabilul cu producia despre problema pe care o are cu interpretarea datelor pe computer.`
15.4.2 Canale de comunicare informale

Canalele de comunicare informale exist n afara canalelor autorizate formal i nu sunt legate de ierarhia de autoritate a organizaiei. Comunicaiile informale coexist cu cele formale, dar pot sri peste nivele ierarhice, scurtnd lanurile verticale de comand, pentru a face legtura ntre diferite persoane din organizaie. O ilustrare att a comunicaiilor formale ct i a celor informale este dat n figura 15.6
Canale formale Ca na le informa le C o o rd o na re a
Fig. 15.6 Canale de comunicare formale i informale ntr-o organizaie De remarcat felul n care comunicaiile formale pot fi dependente orizontal sau vertical de sarcinile trasate i de coordonarea responsabilitilor. In multe organizaii se ntlnesc dou tipuri de canale informale de comunicare: canale de comunicare directe manager-angajai, clieni etc. (managementul prospectiv) i ` via de vie`. 1) Managementul prospectiv Tehnica de comunicare cunoscut sub numele de management prospectiv a ctigat faim prin crile Ìn cutarea excelenei` a lui T. Peters i J. Waterman i Ò pasiune pentru excelen` a lui T. Peters i N. Austin. Aceste cri descriu directori care vorbesc direct cu angajaii
pentru a afla ce se ntmpl cu organizaia lor. Ideea de baz este urmtoarea : managerul se pune la curent cu toate problemele lund contact direct cu personalul aflat pe trepte ierarhice inferioare, cu clienii, cu oricine are legtur cu compania, indiferent de natura acestor legturi. Managementul prospectiv este valabil pentru directorii de la orice nivel. Ei dezvolt i realizeaz relaii cu angajaii, i afl direct de la ei despre departamentul, sectorul sau organizaia lor. 2) Reeaua de comunicaii tip `vi de vie`. Este o reea de comunicaii informal, de la persoan la persoan, ntre angajai, sistem care nu este oficial acceptat de ctre organizaie. Reeaua tip `vi de vie` leag angajai din toate nivelele organizaiei, ntinzndu-se de la preedinte, trecnd prin conducerea de mijloc, pn la angajai. Reeaua tip `vi de vie` va exista totdeauna ntr-o organizaie, dar poate deveni o for dominant atunci cnd canalele formale sunt nchise. In asemenea cazuri, reeaua tip `vi de vie` este de fapt un service pentru c informaiile pe care le furnizeaz, ajut la clasificarea unor situaii neclare sau nesigure. Angajaii folosesc zvonurile pentru a umple golurile de informaii i pentru a clarifica deciziile manageriale. Reeaua tip `vi de vie` tinde s fie mai activ n timpul perioadelor de schimbare, de anxietate i n condiii economice instabile. Cercetrile relev faptul c doar civa oameni sunt responsabili, la baz, pentru succesul reelei tip `vi de vie`. Figura 15.7 ilustreaz cele dou tipuri principale de reele de comunicaii tip `vi de vie`. In ` lanul brfelor`, o singur persoan transport o tire ctre mai multe persoane. In `ciorchine`, civa indivizi transport informaia ctre ali civa. Avnd doar civa oameni care transport informaia, se poate da o explicaie pentru acurateea viei de vie. Dac fiecare persoan ar comunica la rndul ei cu o alt persoan, deformarea informaiei ar fi mai mare.
Lan: La n: d e tip " b { rf' " d e tip "c iorc hine"
Fig. 15.7 Tipuri de comunicaii de tip `vi de vie` Aspectele surprinztoare ale comunicrii tip `vi de vie` sunt acurateea ei i importana sa pentru organizaie. Aproximativ 80 % din comunicaiile reelei tip `vi de vie` se refer la teme legate de organizaie, mai degrab dect de brfe personale, viciate. Mai mult, ntre 70 i 90 % din detaliile ce trec printr-o `vi de vie` sunt corecte. Cercetrile au artat c reelele de acest tip sunt din ce n ce mai rspndite din dou motive principale : n primul rnd creterea numrului fuzionrilor, achiziiilor i prelurilor ntre societi. Pentru c aceste activiti au un impact major asupra personalului, acetia i petrec o mare parte a timpului discutnd aceste probleme. Al doilea motiv major este acela c din ce n ce mai multe firme i mut birourile din centrul oraelor spre periferie, angajaii reducndu-i contactele ce cei din afar, au tendina de a dialoga din ce n ce mai mult ntre ei. Muli manageri ar dori ca reeaua de comunicaii de tip `vi de vie` s fie distrus pentru c ei consider zvonurile ei ca fiind neadevrate, maliioase i duntoare personalului. Acesta nu este cazul tipic, totui,
managerii ar trebui s-i dea seama c aproape 5 din fiecare 6 mesaje importante sunt amplificate mai degrab prin `via de vie` dect prin canale oficiale. In alt ordine de idei, aceast reea poate deveni un instrument eficient n mna managerului prin identificarea persoanelor cu rol cheie din interiorul reelei, managerul putnd sonda de exemplu reaciile personalului la posibile modificri n ierarhie sau n sistemul de salarizare, premiere i recompense.
15.5. Comunicarea n interiorul unei echipe

Membrii unei echipe lucreaz mpreun pentru a ndeplinii sarcinile, iar structura comunicrii n echip influeneaz att performanele echipei ct i satisfacia angajailor. Cercetarea n domeniul comunicrii n echip s-a axat pe dou caracteristici :gradul de centralizare al procesului de comunicare i natura sarcinii pe care o are echipa. Relaia ntre aceste caracteristici este ilustrat n fig.15.8.
Re:ea [n Y Re:ea [n stea Re:ea [n c e rc Re:ea [nlan:uit'
RE| ELE CENTRALIZATE RE| ELE DESCENTRALIZATE
Fig. 15.8 Tipuri de reele de comunicaii ntr-o echip Reeaua centralizat - n ea fiecare membru al unei echipe trebuie s comunice printr-un individ pentru a rezolva probleme sau pentru a lua decizii. Reeaua descentralizat - n ea indivizii pot comunica liber cu ali membrii ai echipei. Membrii echipei proceseaz informaii n mod egal ntre ei pn cnd toi cad de acord asupra unei decizii. In experienele de laborator, reelele centralizate de comunicaii au realizat soluii mai rapide pentru probleme simple. Membrii grupului au putut pur i simplu s transmit informaii relevante spre o persoan central pentru decizie. Comunicaiile descentralizate au fost mai ncete pentru probleme simple, pentru c informaiile erau transmise ntre indivizi, pn cnd cineva unea n sfrit prile i rezolva problema. Totui, pentru probleme mai complicate, reeaua descentralizat de comunicaii este mai rapid. Deoarece toate informaiile necesare nu erau limitate la o singur persoan, o coordonare a informaiilor prin comunicaii larg rspndite au furnizat o mai mare implicare n soluie. Reelele centralizate au fcut mai puine erori la probleme simple, dar mai multe erori la probleme complexe. Reelele descentralizate au fost mai puin corecte pentru probleme simple, dar mai corecte pentru probleme complicate. Intr-un mediu competitiv organizaiile folosesc grupuri i echipe pentru a face fa problemelor complexe. Atunci cnd activitatea echipelor este complex i dificil, ar trebui ca toi membrii s ia parte la schimbul de informaii. Echipele au nevoie de un flux de comunicaii liber n toate direciile. Membrii grupului ar trebui s fie ncurajai s
discute problemele ntre ei, i un mare procentaj din timpul angajailor ar trebui s fie dedicat procesrii informaiilor. Totui, grupurile care efectueaz sarcini de rutin petrec mai puin timp procesnd informaii, i astfel comunicaiile pot fi centralizate. Datele tiinifice pot fi canalizate spre un supraveghetor pentru a fi luate decizii, scutind lucrtorii s petreac un procentaj mai mare de timp cu activitile trasate.
15.6. Bariere n calea comunicrii

Pentru manageri este foarte important nelegerea modului de conducere a procesului de comunicare. Ei trebuie s tie s exploateze la maximum avantajele i s reduc la minim dezavantajele de comunicare. In continuare vom pune n eviden factorii care pot perturba comunicarea efectiv, iar apoi vom descrie modul cum barierele pot fi depite. Barierele n calea comunicrii pot exista la nivel de individ sau la nivel de organizaie. Tabelul 15. 1 Bariere Cum pot fi depite La nivel individual 1. emoii i percepii ntre persoane 2. canale i metode 3. sensul cuvintelor (semantica) 4. aluzii neconsecvente 1. ascultarea activ 2. selectarea canalului potrivit 3. utilizarea unor cuvinte cu sensuri clare 4. managementul prospectiv La nivel organizaional 1. statutul legal i diferenele de putere 2. necesiti de la nivel departamental 3. reea de comunicaii n neconcordan cu sarcinile trasate 4. lipsa de canale formale 1. atmosfer de ncredere 2. dezvoltarea i folosirea de canale formale 3. ncurajarea de canale multiple, formale i informale 4. schimbri n organizatie sau n structura organizaional spre a satisface nevoile de comunicare Barierele la nivel individual O prim categorie de bariere o reprezint barierele interpersonale. Acestea includ probleme legate de emoii i percepii deinute de angajai. O a doua categorie de bariere o reprezint selectarea greit a canalului sau a metodei greite de comunicare. De exemplu, atunci cnd
un mesaj este emoional, este bine s fie transmis direct, fa n fa, dect n scris. Pe de alt parte, transmiterea n scris se preteaz cel mai bine pentru mesaje de rutin, dar aceast metod nu are capacitatea de feedback rapid i nici sugestii multiple necesare pentru mesaje dificile. O a treia categorie de bariere o reprezint sensul cuvintelor. El provoac adeseori probleme de comunicare. Sensul cuvintelor ia n considerare contextul n care acestea sunt utilizate. Un cuvnt precum èficacitate` poate nsemna realizarea unei producii mari pentru un administrator de fabric i satisfacia angajatului pentru un specialist n probleme de personal. Multe cuvinte obinuite au mai multe sensuri, deci trebuie s ne selectm cu grij cuvintele care ne vor codifica corect ideile. A patra categorie de bariere o reprezint utilizarea de aluzii care-l vor ncurca pe cel care recepioneaz o informaie. Dac expresia feei cuiva nu se potrivete cu cuvintele sale, comunicarea va conine distorsiuni i nesiguran. Tonul vocii i `limbajul` corpului ar trebui s fie n concordan cu cuvintele, iar aciunile ar trebui s nu contrazic vorbele. Bariere la nivel organizaional Barierele la nivel organizaional se refer la factori legai de ntreaga organizaie. Inti este problema statutului legal i a diferenelor de putere. Oamenii cu o anumit putere pot transmite tiri proaste mai sus n ierarhie, crend astfel, o impresie greit la nivelele superioare. In al doilea rnd, ntre departamente - care au necesiti i eluri diferite - pot s apar probleme de comunicare. Astfel, departamentul de producie poate fi mulumit de eficiena produciei ns, este posibil s nu neleag pe de-a ntregul nevoile departamentului de marketing de a oferi produse pentru consumatorul cu cea mai mare vitez. In al treilea rnd este posibil ca, fluxul de comunicare s nu se potriveasc cu scopul grupului sau al organizaiei. Dac o structur centralizat de comunicare este folosit pentru transmiterea de informaii, altele dect cele de rutin, atunci nu vor fi vehiculate destule informaii necesare pentru soluionarea problemelor. Organizaia, grupul sau departamentul devine eficient atunci cnd informaiile care circul printre angajai i ating scopul. In al patrulea rnd, absena canalelor formale reduce eficiena comunicrii. Organizaiile trebuie s asigure comunicarea de jos n sus, de sus n jos i pe orizontal. Aceast comunicare se poate realiza sub forma unor supravegheri ale angajailor, politicii uilor deschise, ntiinri asupra a ce mai este nou, memorii, grupuri operative i personal de legtur.
15.6.1. Invingerea barierelor de comunicare

Managerii pot concepe organizaia astfel nct s ncurajeze i s realizeze n mod efectiv i pozitiv comunicarea. Aceast activitate managerial include att abiliti individuale ct i aciuni de natur organizatoric. Abiliti individuale
Probabil c cea mai important abilitate individual este ascultarea activ. Ascultarea activ nseamn punerea de ntrebri, manifestarea de interes i, ocazional, parafrazarea a ceea ce a spus vorbitorul pentru a se asigura dac asculttorul nelege corect. Ascultarea activ nseamn de asemenea furnizarea de feed-back spre cel care vorbete, pentru a completa bucla de comunicare. O a doua abilitate este legat de selectarea canalului de comunicare adecvat. Un mesaj complicat ar trebui trimis printr-un canal bogat, cum ar fi discuia fa n fa sau telefonul. Mesajele de rutin i datele tiinifice pot fi transmise prin memorii, scrisori sau e-mail, pentru c aici exist puine sanse de interpretare eronat. In al treilea rnd, cei care emit i cei care recepioneaz ar trebui s fac un efort special pentru a nelege punctul de vedere al celuilalt. Managerii pot sesiza i repera de la cine recepioneaz mesajele, incertitudinile i s clarifice interpretrile gresite. Prin nelegerea punctelor de vedere ale altora, semantica poate fi clarificat, percepiile pot fi nelese i obiectivitatea poate fi meninut. In al patrulea rnd, o aptitudine individual este managementul prospectiv. Managerii trebuie s fie doritori s ias din birou i s verifice comunicarea cu ceilali. Aciuni organizaionale Poate c cel mai important lucru pe care managerii l pot face pentru organizaie este de a crea un climat de ncredere sincer. Subordonaii se vor simi liberi s transmit la fel de bine mesaje negative ca i mesaje pozitive fr fric de pedeaps. Eforturi de a dezvolta aptitudinile interpersonale ntre angajai pot fi fcute pentru a stimula deschidere, sinceritate i ncredere. Managerii ar trebui s dezvolte i s utilizeze canale de informaii multiple, incluznd att comunicaiile formale ct i pe cele informale. Canalele multiple de comunicaii includ directive scrise, discuia fa n fa, managementul prospectului, i reeaua de comunicaii de tip `vi de vie`. Structura ar trebui s se potriveasc cu nevoile de comunicare. O organizaie poate fi proiectat s foloseasc echipe, grupuri operative, sau o structur matricial necesar s faciliteze fluxul orizontal de informaii pentru coordonare i rezolvarea problemelor. Structura ar trebui de asemenea s reflecte necesitile informaiilor de grup. Acolo unde sarcinile de grup sunt dificile se impune implementarea unei structuri de comand descentralizat n scopul ncurajrii discuiilor i a participrii.
15.7 Comunicarea prin intermediul echipamentelor electronice.

Odat cu introducerea noilor realizri ale tehnicii s-a observat o schimbare n modul de transmitere a informaiei, att pe plan cantitativ ct i calitativ. Utilizarea pe scar larg a calculatorului a dat natere unei noi versiuni a unui vechi obicei - munca la domiciliu. Oamenii utilizeaz
home-computerul, i doar periodic se deplaseaz la sediul companiei cu rezultatul final al activitilor. Telefoanele mobile i faxurile nlesnesc la rndul lor transmiterea informaiilor. Din ce n ce mai muli manageri folosesc telefonul mobil pentru a primi i transmite informaii n timpul prnzului sau n drum spre sau de la serviciu. Faxurile sunt i ele des folosite, ele asigurnd transmiterea rapid i eficient a mesajelor scrise. Aceast explozie informaional poate conduce la diverse probleme de ordin psihologic. De exemplu, managerii care i petrec cea mai mare parte a activitii lor n afara biroului companiei, pot deveni uor victime ale unor modificri n structura organizatoric, pentru c nu sunt la curent cu problemele interne ale companiei, nefiind deci n msur a se apra. Nefiind n organizaie, ei sunt lipsii de informaiile cu caracter neoficial care circul prin reeaua informal de tip `ciorchine`. Un alt aspect este acela c mijloacele electronice de comunicare nu pot nlocui contactele personale; n timpul unei teleconferine, de exemplu, nu se pot dezvolta relaii de prietenie, nu se poate crea o ambian de conlucrare i ncredere.
Necazuri pentru firma CarmBuc SRL - Studiu de caz Nr. 15 Firma CarmBuc SRL din Bucureti, nfiinat n 1991, produce i comercializeaz produse de carmangerie. Piaa de desfacere o reprezint n principal oraul Bucureti. Firma s-a dezvoltat mult n ultimii ani, astfel c ea a devenit un competitor puternic, deinnd 15 % din piaa Bucuretiului. n vara anului 1999, circula un zvon prin Bucureti cum c firma ar fi pus n crnai viermi roii, cu scopul de a scdea coninutul de proteine. Dei zvonul nu era adevrat, el s-a mprtiat cu repeziciune. Acest lucru a condus la scderea vnzrilor firmei. CarmBuc SRL s- a confruntat i cu alte zvonuri. n ultima perioad firma a reuit s contracareze zvonul potrivit cruia managerul general ar i fcut sponsorizri importante ctre Biserica Satanist. n prezent firma are un plan de aciune de combatere a zvonului referitor la viermi. O prim strategie se refer la repetarea zvonului cu biserica satanist. O a doua const n identificarea zonelor unde s-a rspndit zvonul. n aceste zone firma a distribuit materiale legate de coninutul alimentar al produselor oferite precum i avize ale Ministerului Agriculturii i a unor laboratoare de specialitate. n acest fel firma i asigur pe clieni referitor la calitatea impecabil a crnailor care sunt pregtii conform standardelor de calitate. ntruct zvonul nu s-a stins, n noiembrie firma a decis s ias n public pentru contracararea zvonului. ntr-o conferin de pres reprezentanii firmei au negat c au folosit proteine aditive la prepararea specialitilor din carne. n acelai timp au fost folosite fotografii ale crnailor i au cerut Oficiului pentru Protecia Consumatorului s cerceteze calitatea crnailor. Cteva sptmni dup aceste aciuni
zvonul a nceput s se sting. Civa observatori au cercetat fenomenul. Unii consider c trebuia acionat mult mai repede. Alii au argumentat c nu era nevoie de nici o reacie din partea firmei. Probleme i ntrebri 1. n opinia d-voastr care ar fi fost cea mai bun strategie a firmei CarmBuc SRL de combatere a zvonului? 2. De ce s-a relansat zvonul privind sponsorizarea Bisericii Sataniste? 3. Ce canale i ce forme de comunicare s-au utilizat?
15.8 AUTOEVALUARE - Evaluarea abilitilor mentale

Introducere: Abilitile mentale sunt importante pentru obinerea de performane la un loc de munc, n special n aceast er a informaiei. Evaluarea de mai jos sondeaz opinia dumneavoastr despre abilitile personale mentale. Instruciuni: Apreciai ct de corecte sunt urmtoarele afirmaii pentru dumneavoastr. n unele cazuri, luarea unei decizii este dificil, ns tu trebuie s forezi alegerea unui rspuns. Noteaz rspunsurile tale pentru fiecare afirmaie n concordan cu urmtoarea scal: Foarte asemntor cu mine 5 Asemntor cu mine 4 Puin asemntor cu mine 3 Neasemntor cu mine 2 Deloc neasemntor cu mine 1 R Nr. Crt. ntrebri 1. Eu nv cu uurin pe cale vizual. Eu sunt pregtit s preiau i s memorez percepii vizuale. 2. Pot manifesta reacii inteligente sau originale la anumite afirmaii sau situaii. 3. Pot formula i proba ipoteze pentru descoperirea de conexiuni. 4. Sunt capabil s-mi reamintesc elementele unei situaii fr legtur ntre acestea i pot s-mi reamintesc pri ale unei asemenea situaii. 5. mi pot aminti complet o serie de informaii, pentru a le repeta, dup o singur prezentare a acestora. 6. Pot efectua rapid operaii aritmetice. 7. Pot gsi cu uurin simboluri, stabili asemnri i efectua alte operaii uoare ce implic percepia vizual. 8. Pornind de la anumite premise stabilite pot ajunge pe cale raional la o concluzie logic. 9. Sunt capabil s observ desene n spaiu sau s m orientez fa de anumite obiecte n spaiu. Pot s manevrez sau s transform imaginea unor desene n spaiu n alte aranjamente vizuale. 10. Sunt un bun cunosctor al cuvintelor i al sensurilor acestora i sunt capabil s aplic aceste cunotine n nelegerea unui discurs coerent.
PARTEA a V-a
PROCESUL DE CONTROL
Capitolul XVI Controlul n organizaii Capitolul XVII Managementul produciei, serviciilor, al productivitii i al calitii PARTEA a V-a PROCESUL DE CONTROL
PARTEA a VI-a PROBLEME SPECIALE DE MANAGEMENT PARTEA I-a INTRODUCERE N MANAGEMENT PARTEA a II-a PROCESUL DE PLANIFICARE PARTEA a III-a PROCESUL DE ORGANIZARE PARTEA a IV-a PROCESUL DE ANTRENARE, COORDONARE, MOTIVARE
16
CONTROLUL N ORGANIZAII
o o o o o o o o Controlul n organizaii Etape n organizarea procesului de control Tipuri de control operaional Controlul financiar Controlul organizaional i cultura organizaiei Controlul strategic Managementul procesului de control Alegerea variantei de control
16.1 Controlul n organizaii

16.1.1 Importana controlului
Controlul organizaional - ca a patra funcie a managementului - se definete ca fiind procesul sistematic prin care managerii regleaz activitatea organizaiei, astfel nct aceasta activitatea s fie n concordan cu procesul de planificare i cu obiectivele propuse.
Este evident c fr control o organizaie nu poate avea informaii suficiente privind modul n care ea opereaz n raport cu obiectivele propuse. Scopul controlului este acela prin care managerii se informeaz asupra poziiei ocupate de organizaie la un moment dat n raport cu poziia n care ar trebui s fie, pe baza unor indicatori de realizare. De exemplu, dac pota i-a propus un procent de distribuire la timp a coletelor potale de 99% i la un moment dat livrrile la timp scad la 90%, conducerea ia cunotin c a aprut o problem care trebuie soluionat. O organizaie care nu dispune de un sistem efectiv de control nu-i va atinge probabil niciodata obiectivele propuse. Controlul ajut organizaia s se adapteze la schimbarile din mediul organizaional, s evite erorile, o ajut s fac fa complexitii problemelor organizaiei i s minimizeze costurile de operare. Importana controlului deriv din o serie de factori care influeneaz procesul de control i care vor fi analizai n continuare. a). Schimbrile din mediu n mediile dinamice i complexe, n care activeaz organizaiile n prezent, orice organizaie trebuie s fie pregtit s se adapteze la schimbrile care apar n aceste medii. Dac managerii ar putea atinge instantaneu obiectivele stabilite, controlul nu ar mai fi necesar. Din pcate, ntre stabilirea, planificarea i realizarea unui obiectiv, trece un timp n care se pot ntmpla cu att mai multe cu ct obiectivul este planificat pe termen mai lung. Astfel procesul poate fi ntrerupt sau nsui obiectivul se poate dovedi la un moment dat depit, fiind necesar schimbarea lui. Un sistem de control bine organizat permite managerilor s prevad, s monitorizeze schimbrile din mediu i s reacioneze n mod corespunztor la aceste schimbri. b) Cumularea erorilor n general greelile mici nu afecteaz n mod serios sntatea unei organizaii, dar cu trecerea timpului aceste mici greeli, prin cumulare, pot deveni serioase. i nu trebuie s se uite, o eroare mic este mult mai greu de depistat dect una mare. c) Complexitatea organizaiei Dac o firm ar cumpra o singur materie prim i ar face un singur produs care s se bucure de o cerere constant managerii probabil ar putea menine controlul doar cu un carnet i un creion. Dar cnd firma are o producie divers, utiliznd o multitudine de materii prime i materiale, i cnd are desfacere pe o pia larg i opereaz ntr-un mediu competitiv, un sistem de control bine elaborat i organizat este indispensabil. d) Minimizarea costurilor Cnd controlul este eficient, el ajut organizaiei s reduc costurile i s creasc producia, prin eliminarea pierderilor inutile i utilizarea mai bun a muncii.
16.1.2 Zonele de aciune ale controlului ntr-o organizaie

Controlul ntr-o organizaie se poate concentra asupra oricrei zone de activitate a acesteia. Exist dou ____________moduri de clasificare a controlului: dup resursele asupra crora se concentreaz i dup nivelul organizaional la care acestea se aplic. 16.1.2.1 Controlul asupra resurselor organizaiei Aa cum se poate vedea n fig.16.1 controlul se aplic asupra resurselor financiare, fizice, umane i informaionale ale organizaiei. Procesul de management n sine reprezint combinarea efectiv a tuturor acestor resurse i transformarea lor n produse (bunuri sau servicii).
Resurse fizic e Resurse informa :iona le Resurse umane Resurse financ iare
Fig.16.1 Schema resurselor organizationale Controlul resurselor fizice include managementul stocurilor (care nu trebuie s fie nici prea mari, dar nici prea mici), controlul calitii produselor i serviciilor oferite de ctre organizaie i controlul echipamentelor (maini i utilaje, cldiri, etc.). Controlul resurselor umane include activitile de recrutare, selecie, plasare i perfecionare a personalului, de apreciere a realizrilor individuale i de salarizare etc. Controlul resurselor informaionale cuprinde prognozarea n domeniul marketingului i al vnzrilor, analiza mediului, planificarea produciei, prognoza economic, relaiile cu publicul, etc. Controlul resurselor financiare este plasat n figura16.1 n centru, pentru a arta c finanele, n afara de faptul c reprezint ele nsele o resurs independent a organizaiei, controleaz i celelalte resurse. Un exemplu de control financiar pur const n asigurarea existenei unei cantiti optime de lichiditi. Dar controlul financiar se extinde i asupra celorlalte resurse. De exemplu, stocurile supradimen- sionate implic cheltuieli inutile cu depozitarea. Selecia necorespunztoare a personalului implic cheltuieli suplimentare cu dezangajarea i reangajarea de personal. O prognozare greit a vnzrilor conduce la creterea costurilor, pierderea de lichiditi. 16.1.2.2 Nivele de control Controlul poate fi clasificat dup nivelul de aplicare al acestuia ntr-o organizatie (vezi fig. 16.2):
Control strategic Control organiza:ional Control op era:ional Control financ iar
Fig. 16.2 Nivele de control ntr-o organizaie 1) Controlul operaional este controlul care se concentreaz asupra unuia sau a mai multor sisteme operaionale din organizaie. Controlul calitii produselor
este un tip de control operaional. 2) Controlul financiar este controlul care se concentreaz asupra resurselor financiare ale unei organizaii. 3) Controlul organizaional este controlul general, al ntregii activiti a unei organizaii i poate depinde de cultura organizaional. 4) Controlul strategic se refer la adaptarea eficient i efectiv a organizaiei la mediul extern. Aceste noiuni vor fi explicate mai pe larg n cadrul acestui capitol.
16.1.3 Legatura dintre planificare i control

Managerii sunt obligai s cunoasc importana legturilor strnse care exist ntre procesele de planificare i de control. Aa cum s-a artat n capitolul 1, planificarea este n general prima parte a procesului managerial. Dar n timp ce organizarea i conducerea propriu-zis sunt activiti de baz n organizaie, controlul trebuie strns legat de procesul de planificare. Managerii fac planurile i apoi folosesc sistemele de control pentru a nregistra progresul realizat n ndeplinirea acestor planuri. Controlul poate informa managerii c lucrurile merg aa cum trebuie i atunci planurile existente pot fi pstrate, sau c lucrurile nu merg cum ar trebui i atunci planurile trebuie modificate, sau c s-a schimbat situaia i atunci se impune nlocuirea planurilor cu altele noi.
16.2. Etape n organizarea procesului de control

Un sistem de control bine proiectat, indiferent de tipul lui, trebuie s cuprind patru etape : 1) Stabilirea standardelor (normelor) de performan n cadrul planurilor strategice generale ale unei organizaii managerii definesc obiective pentru fiecare departament n parte. Aceste obiective, exprimate n termeni msurabili i specifici reprezint standardele de performan cu care trebuiesc comparate realizrile organizaiei. Astfel, aceste standarde pot conine : reducerea ratei de rebuturi de la 15% la 3%, reducerea numrului de accidente de munc la 1/1000 ore munc, sau pentru o firm productoare de automobile creterea vnzrilor anuale cu 25% n urmtorii 5 ani. De exemplu standardele restaurantelor McDonald conin: - 95% din toi clienii trebuiesc servii n interval de 3 minute de la data sosirii lor; - hamburgerii pregtii anterior nu vor sta mai mult de 5 minute n nclzitor nainte s fie servii; - mesele vor fi curate n interval de 5 minute dup ce au fost eliberate. La stabilirea standardelor trebuie avut n vedere alegerea indicatorilor care sunt relevani pentru activitatea desfurat de organizaie. 2) Msurarea realizrilor O condiie de baz pentru exercitarea unui control efectiv n
organizaie este aceea de a dispune de msurtori valide ale realizrilor pn la un moment dat. Deseori aceste msurtori pot fi cantitative, ele fiind fcute zilnic, lunar, anual, etc. De exemplu, pentru un manager interesat n controlul vnzrilor, msurarea realizrilor const n determinarea volumului vnzrilor sptmnale, lunare, etc. Pentru un manager de producie este important de exemplu, volumul i costul unitar al produciei. De multe ori ns este greu de apreciat care este nivelul efectiv al realizrilor. O grup de cercetare a unei companii poate s lucreze ani de zile la un proiect nainte s obin rezultate palpabile. Dar i n acest caz, realizrile pot fi supuse spre examinare unui alt colectiv de cercettori care s aprecieze validitatea proiectului. Orict de greu ar fi este absolut necesar s se instituie nite indicatori dup care s poat fi msurate realizrile la un moment dat. 3) Compararea realizrilor cu standardele n urma comparrii se poate constata dac realizrile la un moment dat sunt apropiate, superioare sau inferioare standardelor Problema care se pune este s se determine abaterea permis de la standard nainte de a se ncepe o aciune de corecie. Este necesar analizarea atent a situaiei i luarea n considerare a tuturor factorilor care ar putea influena aceast abatere (deviaie). 4) Evaluare i aciuni corective n funcie de rezultatul de la punctul 3) managerul trebuie s decid ntre trei variante de aciune: - meninerea strii de fapt - atunci cnd nu apar abateri semnificative; - corectarea deviaiei - cnd aceasta este semnificativ; de exemplu dac standardul de reducere a costului unitar al produciei este de 4% i nu s-a realizat dect 1%, se impune: motivarea muncitorilor ca s lucreze mai bine, sau dotarea cu echipamente noi, etc; - schimbarea standardelor - cnd se dovedete c acestea au fost prea ridicate sau prea coborte; acest lucru devine evident atunci cnd un numr mare de angajai depete cu mult standardul sau cnd nici unul nu este n stare s-l ating; este posibil ca un standard, perfect corespunztor la data stabilirii lui, trebuie schimbat, deoarece s-au schimbat condiiile: un standard de cretere a vnzrilor cu 10% trebuie modificat cnd apare pe pia un nou competitor.
16.3 Controlul operaional

ntr-o organizaie productoare de bunuri sau servicii controlul operaional se poate concentra asupra evenimentelor de dinaintea nceperii procesului de transformare (control preliminar), din timpul procesului (control intermediar) sau de dup terminarea procesului de transformare (control final). 1) Controlul preliminar se refer la monitorizarea calitii i cantitii resurselor financiare, fizice, umane i informaionale nainte ca acestea s intre n procesul de transformare. Acest control este de tip anticipativ i urmrete identificarea i prevenirea problemelor
productoare de deviaii, nainte ca acestea s apar. n procesul de producie se verific calitatea materiilor prime aprovizionate i a prilor componente aduse prin colaborare. La colile de aviaie candidaii sunt admii numai dup un riguros examen medical. Cotidienele de marc nu public informaii dect dup ce sursele acestora au fost verificate, etc. 2) Controlul intermediar monitorizeaza activitatea angajatilor n timpul desfurrii acesteia pentru a se asigura c este n concordan cu standardele i normele planificate i d rezultate corespunztoare. De exemplu, la o firm productoare de maini, pe linia de asamblare se stabilesc puncte intermediare de control al calitii. Pe msur ce produsul avanseaz pe linie se verific periodic dac operaiile realizate pn la momentul respectiv sunt corespunztoare. Acest tip de control este deosebit de eficient deoarece permite localizarea erorilor i identificarea rapid a cauzelor ce le produc. 3) Controlul final se concentreaz asupra bunurilor sau serviciilor finite ale organizaiei, dup ce procesul de transformare a luat sfrit. Sisteme de control multiple Majoritatea organizaiilor utilizeaz toate cele trei tipuri de control operaional. Controlul final al unui produs, nainte ca acesta sa fie oferit clientilor, este absolut obligatoriu. Dar dac s-ar utiliza numai acest tip de control ar rezulta un numr mare de rebuturi a cror cauz ar fi greu de identificat datorit compunerii erorilor. n plus, s-ar risipi mult energie n prelucrarea unor produse rebutate, poate chiar la nceputul procesului, crescnd astfel mult costurile de producie. n acelai timp managerii i definesc puncte de control strategice pentru acele activiti care sunt de o importana special n atingerea obiectivelor strategice. Astfel o firm poate decide c 60% din succesul total este asigurat de abilitatea de a controla activitile curente i deci un punct de control strategic va fi monitorizarea procesului de producie. Alt firm poate considera c-i poate atinge 50% din obiectivele strategice prin asigurarea de materii prime i personal corespunztor i astfel, pentru ea,controlul resurselor devine punct de control strategic.
16.4 Controlul financiar

Controlul financiar vizeaz modul de asigurare, distribuire i utilizare a resurselor financiare, activitile prin care acestea se realizeaz, precum i cele referitoare la evidena i micarea patrimoniului organizaei. Dintre procedeele de control folosite n practic relevm: cpmtrolul general prealabil, controlul pe baz de documente contabile, controlul faptic, controlul total i prin sondaje, controlul prin bugete i controlul pe baz de plan (controlul strategic). Aceste procedee pot fi folosite concomitent sau succesiv, n acelai proces de control sau pot fi folosite separat. Vom examina n continuare controlul prin bugete, precum i alte instrumente de control.
16.4.1 Controlul prin bugete
Controlul prin bugete este un procedeu de control bazat pe comparaia dintre previziunile bugetare privind funcionarea organizaiei i rezultatele reale, efective ale gestiunii. Acest control depete controlul bugetelor de venituri i cheltuieli ale organizaiei i privete integral sistemul bugetar ca sistem unitar i coerent, reflectnd funcionarea pe baz de prevederi a organizaiei. Controlul prin bugete se definete, ca o comparaie permanent a rezultatelor reale i a previziunilor exprimate n cifre, i care figureaz n bugete, cu scopul de a cerceta cauzele abaterilor i de a informa diferitele niveluri ierarhice, pentru a lua eventuale msuri corective necesare i de a aprecia activitatea acestor nivele ierarhice. Pentru ca acest sistem de control prin bugete s-i ndeplineasc misiunea sa, el trebuie s acopere ansamblul activitilor organizaIei i s se integreze n sistemul de informaie global facilitnd astfel comparaia realizri - previziuni.
16.4.2 Alte instrumente de control financiar

16.4.2.1 Declaraiile financiar contabile Inregistrrile contabile, registrele i situaiile contabile, bilanul i anexele sale, constituie elemente de baz ale ordinii i disciplinei financiare, ntruct fac posibil cunoaterea i controlul situaiei financiare i de gestionare a organizaiilor. 16.4.2.2 Indicatorii de performan ai organizaiilor Acetia descriu `sntatea` unei organizaii i realizrile acesteia. In general aceti indicatori permit : - evaluarea situaiei financiare a organizaiei i rezultatele activitii sale; - evaluarea oportunitilor i a performanelor viitoare; - evaluarea modului de utilizare al activelor organizaiei; - analiza activitlor i compararea acestor activiti cu cele ale competitorilor; - verificarea modului de gestionare a resurselor organizaiei. Indicatorii de performan ai unei organizaii se pot grupa n trei categorii: - de lichiditate (pe termen scurt, pe termen lung); - de profitabilitate; - de activitate. 16.4.2.3 Auditul (revizia contabil) Termenul audit vine de la latinescul àudire` care se traduce prin a asculta, i de la verbul englez `to audit` care se traduce prin a controla, verifica, supraveghea i inspecta. La noi termenul audit nseamn revizie contabil, (a revizui, a verifica registrele contabile, a face o revizie contabil), iar auditor se traduce prin revizor contabil, controlor financiar, cenzor. Revizia contabil este procedeul prin care se certific realizarea conturilor unui agent economic, se formuleaz o opinie profesional autorizat, privind sinceritatea inerii evidenei contabile i elaborarea
acesteia corect, exact i la timp, cu reflectarea strict a operaiunilor economice n conturi, care stau la baza stabilirii situaiei economicofinanciare a organizaiilor.
16.5 Controlul organizaional i cultura organizaiei

Indiferent de tipul de control operaional utilizat, exist dou variante de abordare a controlului dup cele dou tipuri de culturi organizaionale: controlul birocratic i controlul participativ. Majoritatea organizaiilor prezint aspecte din ambele variante de control, dar muli manageri pun accentul pe o variant sau pe cealalta, n funcie de cultura lor organizaional.
16.5.1 Controlul birocratic

Controlul birocratic reprezint utilizarea de regulamente, politici, autoritate ierarhic, sisteme de recompensare i alte mecanisme formale pentru a influena comportamentul angajailor i a ncuraja performana. Controlul birocratic se bazeaz pe cultura tradiional a controlului de sus n jos i este implementat prin sistemul administrativ al organizaiei. Urmtoarele elemente de control sunt tipic asociate cu controlul birocratic: Reguli i proceduri - cuprind proceduri standard care prescriu comportamentul corect al angajailor i nivelul la care trebuie s se ridice realizrile lor. Sisteme de control pentru managementul organizaiei - cuprind acele sisteme organizaionale interne ca: bugetul, rapoartele financiare, sistemele de salarizare i premiere, managementul operaiilor i managementul prin obiective, care monitorizeaz i evalueaz realizrile organizaiei. Aceste sisteme sunt de obicei de natur cantitativ i msoar realizrile, cteodat zilnic sau chiar orar. Autoritatea ierarhic - se bazeaz pe autoritatea central i pe control prin supraveghere personal. Managerii sunt rspunztori pentru activitatea subordonailor, ca urmare a autoritatii lor formale. Angajaii de la nivelele inferioare nu sunt de ateptat s participe la procesul de control. Selectarea i perfecionarea angajailor - sunt puternic formalizate, utilizndu-se n general testele scrise. Nivelul de calificare se msoar prin cuantificarea educaiei, experienei n munca, etc. Tipul de tehnologie - determin controlul birocratic n dou moduri. n primul rnd prin controlul ritmului productiei, ca de exemplu la o linie de asamblare, la care tehnologia stabilete viteza i standardele la care trebuie sa lucreze muncitorii. n al doilea rnd tehnologia bazat pe computere poate fi utilizat la monitorizarea angajatilor. De exemplu firma american AT&T (de telefonie) are un sistem care contorizeaz secundele cu care fiecare operator ntrzie s raspund apelurilor telefonice, sau de cte ori vorbesc n interes personal. Dei muli manageri folosesc efectiv controlul birocratic, prea mult control stric. Angajaii sunt deranjai dac se simt supravegheai prea
ndeaproape, simind nevoia s saboteze sistemele de control. Totui, i prea puin control birocratic poate avea repercursiuni negative. Cheia succesului const n a gsi nivelul adecvat de control birocratic.
16.5.2 Controlul participativ

Controlul participativ se bazeaz pe cultura organizaional i este exact opus controlului birocratic. Controlul participativ se bazeaz pe valori sociale, tradiii, credine comune i ncredere pentru a genera identificarea interesului angajailor cu obiectivele organizaiei. ]n acest caz de control, managerii au ncredere n angajai i cred c acetia sunt dispui s lucreze corect fr un sistem extins de reguli i supraveghere. Fiind date directive i standarde minime se ateapt ca angajaii s aib realizrile dorite deoarece ei particip la stabilirea standardelor i a sistemului de control. n general, controlul participativ este implementat prin urmtoarele tehnici: Cultura organizaiei - poate fi un mecanism de control eficient atunci cnd organizaia are un sistem de valori bine stabilit i n concordan cu obiectivele ei. Organizaia este ca o familie mare i fiecare angajat se identific cu interesele ei. Grupuri de egali - pot exista norme de munc n echip care au ca rezultat faptul c echipele, cu un grad nalt de coeziune, influeneaz comportamentul angajailor. Dac se stabilete controlul egalilor este necesar un mai mic control birocratic de sus n jos. Angajaii vor exercita presiuni asupra colegilor ca s adere la normele echipei i s ating obiectivele departamentului. Autocontrolul - nici o organizaie nu-i poate controla angajaii 100% din timp. Autodisciplina i autocontrolul sunt cele care-l fac pe angajat s-i ndeplineasc sarcinile la nivelul standardelor cerute. Majoritatea angajailor pun n munca lor dorina de a contribui la succesul organizaiei, ca rspuns la salariul primit i la un tratament corespunztor. Experiena i calificarea n munc reprezint elemente cheie i sunt cele care confer standarde interne pentru performan i care permit autocontrolul. Selecia angajailor i perfecionarea . Acest tip de control utilizeaz mai repede evaluarea personal dect procedurile formale de testare. Companiile supun solicitatorii la un proces foarte riguros de selecie prin interviuri. Dup ce a fost angajat, persoana respectiv trebuie supus unei intense pregtiri n domeniul valorilor organizaiei, standardelor i tradiiilor. n concluzie, dei controlul participativ utilizeaz metode diferite de cel birocratic, fiind lipsit de reguli i supraveghere stricte, nu e cu nimic mai slab dect cel dinti. Intradevr, muli oameni cred c controlul participativ este cea mai puternic form de control, reprezentnd soluia viitorului, deoarece impune angajarea i implicarea salariailor n activitatea depus n organizaie. n tabelul 16.1 se prezint o comparare sumar a celor dou metode de control.
Metode birocratice i participative de control Tabelul 16.1 Scop Tehnici Realizrile ateptate Structura organizaional Retribuire Participare Birocratic Supunerea angajailor Reguli, sisteme de control formale, ierarhie, tehnologie, selecie. Standardele msurabile definesc minimul de realizat, indicatori impui. Structur vertical, control de sus n jos, reguli i proceduri pentru control i coordonare , autoritatea efilor. Bazat pe realizrile personale ngust i formal Participativ Implicarea angajailor Cultura organizaiei, grupuri de egali, autocontrol, selecie, perfecionare. Urmrirea unei performane ridicate, orientat ctre o pia dinamic. Structur orizontal, participarea la stabilirea obiectivelor, coordonare i control tradiional, autoritate pe baz de cunotine. Bazata pe realizarile ntregului grup, echitate ntre membrii grupului. Larga si neformala incluznd proiectarea sistemului de control si a conducerii organizatiei
16.6 Controlul strategic

Controlul strategic are ca scop faptul c organizaia se aliniaz efectiv la mediul n care-i desfoar activitatea, i c se realizeaz atingerea obiectivelor strategice. n general, aa cum s-a artat n capitolele anterioare,
implementarea strategiei implic urmtoarele cinci domenii: structura, conducerea propriu-zis, tehnologia, resursele umane, sistemele informaionale i de control. Astfel controlul trebuie s se concentreze asupra acestor domenii pentru a se asigura c strategia a fost i este efectiv implementat. De exemplu, dac se constat c o companie nu aduce proprietarilor de aciuni dividendele dorite consiliul de administraie poate s schimbe directorul general (schimbare n conducere). Acesta poate hotr schimbarea structurii companiei, de la una funcional la una divizional, n vederea accelerrii procesului de luarea a deciziilor i de promovare a inovaiilor (schimbare n structur). Apoi poate s implementeze noi tehnici de producie pentru a mri productivitatea (schimbare n tehnologie), s aduc noi manageri (schimbare n resursele umane), s instaleze un nou sistem informaional pentru a pstra legtura ntre toate compartimentele (schimbare n sistemul informaional) i s impun un nou nivel de calitate a produciei (schimbare n controlul operaional). Astfel compania poate deveni mult mai eficient.
16.7 Managementul procesului de control

16.7.1 Dezvoltarea unui sistem de control eficient
Un sistem de control este eficient atunci cnd este integrat cu planificarea, este flexibil, are precizie i acuratee, este prompt i obiectiv. Integrarea cu planificarea. S-a artat mai nainte c cu ct este mai strns legtura dintre planificare i control cu att controlul este mai eficient i efectiv. Este foarte important s se in cont de modul de asigurare a controlului pe msur ce se face planificarea. Flexibilitate. Sistemul de control trebuie s fie suficient de flexibil pentru a-i permite s se adapteze la schimbare. Luai n considerare o companie a crei linie de producie necesit 75 de materiale diferite. Dac o schimbare n linia de producie modific necesarul de materiale sistemul de control trebuie s fie n stare s se adapteze uor la noile cerine. Proiectarea i implementarea unui nou sistem de control conduce, n general, la creterea cheltuielilor. Precizie. Este surprinztor ci manageri i bazeaz deciziile pe informaii inexacte sau de-a dreptul eronate. Raportul de realizri àjustate` poate conduce la aciuni cu rezultat dramatic. Dac estimarea vnzrilor a fost ridicat artificial, un manager ar putea tia reclama n cel mai puin indicat moment cu putin. Sau, dac costul produciei este declarat mai mic dect cel real, este posibil s se stabileasc un pre de vnzare care s conduc la pierderi. Promptitudine. Un sistem de control eficient trebuie s poat pune la dispoziie informaii despre nivelul realizrilor la momentul cerut. n general cu ct o situaie este mai nesigur i instabil cu att este necesar o frecven mai mare n msurarea realizrilor. Obiectivitate. Informaia pus la dispoziie de sistemul de control trebuie s fie ct mai obiectiv. Considerai doi efi de personal care rspund de controlul resurselor umane din dou ntreprinderi i trebuie s
dea un raport asupra situaiei salariailor. Unul spune c morala este `n regul`, c nemultumirile sunt `cam cte ar trebui s fie` i c fluctuaia salariailor èste sub control`. Cellalt raporteaz c absenteismul este de 4%, c s-au nregistrat 16 nemulumiri anul acesta (fa de 25 anul trecut) i c fluctuaia salariailor este de 12%. Care raport este mai util? Obiectivitatea presupune c un manager trebuie s foloseasc cifrele reale aflate la dispozitie, nainte s ia o decizie. Costurile pot fi coborte prin scderea calitii sau exercitarea unei presiuni nerezonabile asupra angajailor, dar nici una din tehnici nu este n interesul organizaiei. De aceea, managerii trebuie s fie foarte precaui n interpretarea datelor din rapoarte.
16.7.2 Factorii de influen ai rezistenei la control

Orict de necesar i de bine proiectat ar fi un sistem de control, muli oameni vor ncerca s se opun acestuia. Prezentm mai jos civa factori ai rezistenei la control: Supracontrolul. De multe ori se ncearc controlarea prea multor activiti. Acest lucru devine problematic atunci cnd controlul este legat direct de comportamentul angajailor. Dac o organizaie impune salariailor cnd s vin la lucru, unde s parcheze, cnd s-i ia cafeaua de diminea, cnd s plece acas impune deja un control considerabil asupra activitii zilnice, dei de multe ori este necesar. Dar problema apare atunci cnd sunt adugate alte reguli n mod gratuit, ca de exemplu cnd compania impune angajailor cum s se mbrace, cum s-i poarte prul sau ce au voie sau nu s aib pe birouri. Atunci apare sentimentul de supracontrol care poate conduce la rezisten. Obiective de control neadecvate. Este posibil ca sistemul de control s fie prea ngust sau s se concentreze prea mult asupra unor variabile cuantificabile i s nu lase loc la analiza i interpretare. Un sistem universitar de recunoatere care ncurajeaz cadrele didactice s publice un numr ct mai mare de articole, dar uita s ia n considerare calitatea acestora, este un sistem neadecvat de control. Stimularea ineficienei. Imaginai-v dou compartimente care se apropie de sfritul anului fiscal. Primul mai are nc 3 mil. lei necheltuii n timp ce cellalt este deja `pe rou` cu 0,5 mil. lei. Ca urmare este de ateptat ca primului compartiment s i se taie bugetul pe anul urmtor (pentru c nu are nevoie de aa mult) n timp ce al doilea va primi un buget suplimentat (pentru c evident nu le-au ajuns banii). Astfel primul compartiment este pedepsit c a fost eficient iar al doilea rspltit c a fost ineficient. i atunci, evident, apare dorina de a cheltui banii cu orice pre i orict de ineficient. Responsabilitatea. Un sistem de control eficient presupune asigurarea responsabilitii. Muli oameni, n special cei ce nu-i fac bine treaba, nu vor s fie fcui responsabili pentru greelile lor i de aceea vor opune rezisten la control. Problema se pune mai acut atunci cnd unii angajai trebuie s rspund i de greelile altora!
16.7.3 Modaliti de nvingerea a rezistenei la control
Cele mai bune tehnici de nvingere a rezistenei la control sunt asigurarea unui control eficient, ncurajarea participrii, utilizarea managementului prin obiective; utilizarea de verificri i bilanuri exacte. Crearea unui control eficient. Cea mai bun metod este crearea unui sistem de control bine integrat cu planificarea, flexibil, exact, prompt i obiectiv, care s nu cad victima supracontrolului, obiectivelor de control neadecvate i stimulrii ineficienei. Incurajarea participrii. In capitolul 11 s-a artat c prin participare se nvinge rezistena la schimbare.Cnd angajaii sunt implicai n planificarea i n implementarea sistemului de control sunt mai puin nclinai s se opun acestuia. Utilizarea managementului prin obiective. Prin acest sistem, descris n capitolul 7, angajaii i stabilesc propriile lor obiective. Aceste obiective devin standarde fa de care trebuie msurate realizrile i angajaii tiu n avans c retribuia lor depinde de capacitatea de a-i atinge standardele. Utilizarea de verificri i bilanuri. S presupunem c un manager al produciei argumenteaz c nu i-a putut ndeplini standardele de cost deoarece a crescut preul materialelor. Dac sistemul de control al stocurilor este bine organizat se poate verifica clar argumentul managerului. Sau dac un angajat este concediat pe motiv de absenteism i acesta neag, trebuie s i se poata demonstra dup nregistrri cnd i pentru ct timp a lipsit. Astfel sistemul de verificri protejeaz att managerii ct i angajaii.
16.8 Alegerea variantei de control optime

Alegerea variantei de control se poate baza pe rspunsul la patru grupuri de ntrebri
Ce stil de c onduc ere am ? C{ t d e exa c t ; i c red ib il sunt aprec iate rezulta tele? Alege c o ntro lul b iro c ra tic Doresc a ng a ja :ii s' p a rtic ipe ? Alege un sistem interm ed ia r d e c ontro l Alege controlul p a rtic ipativ Doresc a ng a ja :ii s' p a rtic ipe ? Ce tip d e c ultur' a re organiza :ia ?
PARTIC IPATIV NEPARTIC IPATIV DA NU DA NU INEXACT EXACT DIRECT PARTIC IPATIV
Fig.16.3 Alegerea variantei de control optime Setul de patru ntrebri este referitor la: tipul de management, tipul de cultur organizaional, i dorina angajailor de a fi participativi. Astfel n alegerea variantei de control se poate urmri schema din figura 16.3.
Majoritatea organizaiilor au nevoie de un sistem multiplu de control i necesit un sistem de control organizaional, unul financiar, unul operaional i unul strategic. Astfel, acest cadru trebuie vzut doar ca un ghid general care s-i ajute pe manageri s neleag cum s abordeze controlul n organizaiile lor.
Lipsa controlului ntr-un combinat siderurgic duce la lipsa rezultatelor - Studiu de caz Nr. 16 Majoritatea firmelor nu falimenteaz datorit lipsei de talent sau lipsei de viziune strategic. Ele eueaz din lipsa ducerii la bun sfrit a activitilor, datorit incapacitii managerilor de a monitoriza ceea ce se ntmpl la toate nivelele de organizare, de a anticipa problemele i conflictele, de a interveni cnd este necesar i de a identifica cele mai bune practici. n esen eecul poate fi de obicei atribuit lipsei de control la toate nivelurile organizaiei. Ce se ntmpl de fapt cnd o organizaie nu reuete s desfoare aciunile necesare unui control eficient ? Concedierile, pierderile de pe pia, costurile foarte ridicate i scderea profiturilor sunt doar cteva din consecinele directe care pot determina firmele s nu reueasc s cerceteze devierile de la planurile lor. Urmtorul exemplu servete la sublinierea importanei activitilor de control. Restructurarea firmei Oelul SA se presupunea a fi simpl prin numirea a patru manageri generali, care urmau s stabileasc sarcinile pe echipe, conduse la rndul lor de ali manageri. Astfel, conducerea s-a gndit c prin activitatea susinut a fiecrei echipe va putea crete productivitatea i profiturile firmei. Planul iniial a fost foarte bine conceput. Cu toate acestea procesul de implementare a avut un ir de erori ducnd la rezultate dezastroase. Planul a dus la promovarea a 200 de noi manageri. Acetia au acionat ns cu jumti de msur, ceea ce a dus ncetul cu ncetul la micorarea produciei. n acelai timp n procesul de distribuie s-au produs o serie de nereguli, care au condus la pierderi mari pentru firm. Atunci a urmat o msur de corecie. Astfel s-a ajuns la soluia extrem, disponibilizarea. Zvonul c 2.500 de posturi vor fi desfiinate a incendiat atmosfera. n paralel se fceau eforturi de a asigura lichiditatea firmei, deci noile investiii au fost anulate. Eecul de a duce planurile efectiv la ndeplinire a costat firma imens. Pe msur ce aceste evenimente s-au consumat, profiturile au sczut foarte mult iar datoria a crescut aproape dublu fa de anul precedent. Cheltuielile de capital au trebuit s fie sczute: reclama, cltoriile i serviciile de consultan au fost reduse. Lecia ce trebuie nvat este c planurile bune nu duc automat la rezultatele dorite. n plus, la procesele de planificare efectiv, este necesar un control eficient. Controlul, ducerea la bun sfrit a tuturor activitilor i asigurarea c rezultatele planificate duc la rezultate, reprezint fr
cerine obligatorii pentru management. Firmele de succes se bazeaz i pe metode de control preliminare. Astzi, tot mai multe firme ncep s nregistreze o revenire n eforturile lor de a rectiga reputaia pentru calitate. Firmele iau msuri pentru a mbunti produsele i serviciile, de a rmne competitive pe piaa mondial. Urmnd exemplul japonezilor, tot mai multe firme adopt principiile lui Deming, care a avut mari merite n schimbarea n bine a multor companii japoneze (Honda, Sony, etc.). ntrebri i probleme 1. Care a fost rolul celor patru manageri generali numii la Oelul SA ? 2. Care a fost motivul cderii companiei ? 3. Ce msuri, i n ce etap ai lua msuri ca manager ? 4. Studiai principiile lui Deming i aplicai-le firmei Oelul SA ?
16.9 AUTOEVALUARE - Evaluarea necesitilor dumneavoastr

Introducere: Necesitile reprezint un factor de influen al motivaiei. Urmtoarea evaluare sondeaz punctul dumneavoastr de vedere referitor la necesitile care ar putea conduce, parial, la propria ta motivare. Instruciuni: Apreciai ct de corecte sunt urmtoarele propoziii pentru dumneavoastr. n unele cazuri este greu s luai o decizie, ns va trebui s forai acest lucru. Noteaz rspunsurile tale pentru fiecare afirmaie, n coloana din stnga, n conformitate cu urmtoarea scal: Foarte asemntor cu mine = 5 Asemntor cu mine = 4 Puin asemntor cu mine = 3 Neasemntor cu mine = 2 Deloc asemntor cu mine = 1 R Nr. Crt. Afirmaia 1. Aspir s realizez sarcini dificile, s menin standarde nalte i doresc s realizez obiective pe termen lung. 2. M bucur cu prietenii mei i cu oamenii n general i accept oamenii aa cum sunt. 3. M enervez uor i doresc s jignesc oamenii pentru c aa mi vine mie. 4. ncerc s evit constrngerile sau restriciile de orice fel. 5. Doresc s fiu centrul ateniei i s m bucur s am audien. 6. Port discuii n mod liber i tind s acionez pe moment (spontan). 7. i ajut pe alii oricnd este posibil, acordnd compasiune i mngiere acelora care au nevoie. 8. Cred n zicala care spune c exist loc pentru toate i toate trebuie s fie la locul lor. Nu-mi place dezordinea. 9. mi exprim opiniile cu trie, mi place rolul de lider i ncerc s controlez mediul meu pe ct este posibil.
10. Doresc s neleg ct mai multe domenii ale cunoaterii i pun pre pe sintetizarea ideilor i pe generalizare.
BIBLIOGRAFIE
1. ABRUDAN, Ioan, - Sisteme flexibile de productie, Editura DACIA, ClujNapoca, 1996 2. BRBULESCU, Constantin, - Managementul produciei industriale, Editura A.S.E, Bucureti, 1994 3. BATEMAN, S., Thomas, ZEITHAML, P., Carl, - Management. Function & Strategy, Richard D. Irwin, Inc., Burr Ridge, Illinois, 1993 4. BOGDAN, Ioan, - Strategii de control, Editura NEMIRA, Bucureti, 1995 5. BOVEE, L., Courtland, s.a. - Management, McGraw-Hill, Inc., New York, 1993 6. CALLON, D., Jack, - Competitive Advantage Through Information Technology, Mc Graw - Hill Book Company, New York, London, 1996 7. CAMP, C., Robert, - Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performances, APQC Quality Press, Milwaukee, 1989 8. CAMP, C., Robert, - Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices, APQC Quality Press, Milwaukee, 1995 9. CEAUU, Iulian, - Agenda managerului. Vol I, II si III, Asociatia de Terotehnica si Terotehnologie, Bucureti, 1994 10. CHIRIC, Lefter, - Managementul transferului internaional de tehnologie, Editura ALL Educaional S.A., Bucureti, 1997 11. CIOBANU, Ioan, - Strategii de Management, Editura Universitii ~~Al.I. CUZA~~, Iasi, 1994 12. CIOBANU, Ioan, - Management Strategic, Editura POLIROM, Iai, 1998 13. CONSTANTINESCU, A., Dan, UNGUREANU, Ana-Maria, Management, Vol. I i II, Editura Tehnic, Bucureti, 1998 14. CONSTANTINESCU, A., Dan, UNGUREANU, Ana-Maria, COSTACHE, Alina, - Management strategic, Colecia NATIONALA, Bucureti, 1999 15. COLIN, Coulsen, Thomas - Business Process Re-engineering. Myth and Reality, Kogan Page Publishing Company, London, 1996 16. CRIAN, Ion, - Spre o industrie competitiv, Editura Humanitas, Bucureti, 1992 17. CRIAN, Ion, - Strategia de firm ca instrument managerial, Publicaia OID - ICM, Bucureti, 1993 18. DAFT, L., Richard, - Management, The DRYDEN Press - Harcourt Brace Jovanovich, Fort Worth, 1991 19. DALOT, Marius, DONATH, Liliana, - Planul de afaceri al firmei. Instrument de management, Editura Sedona, Timioara, 1995 20. DALOT, Marus, DONATH, Liliana, - Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Timioara, 1997 21. DAN, Vasile, ISAC-MANIU, Ruxandra, MITRAN, Daniela, STAN, Emil, - Strategii si structuri industriale competitive, Editura ALL Educaional, Bucureti, 1997 22. DAN, Vasile, s.a. - Management industrial. Tranzactie si restructurare, Editura Economic, Bucureti, 1994 23. DAVID, R., Fred, - Strategic Management, Maxwell Macmillan International, New York, Oxford, 1995 24. DIJMRESCU, Ioan, - Bazele Managementului, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997
25. DIMA, C., Ioan, NEDELCU, V., Monica, - Managementul produciei industriale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999 26. DIMA, C., Ioan, MAN, Mariana, - Managementul activitii industriale, Editura AGIR, Bucureti, 1999 27. DUMITRESCU, M, - Introducere n management i management general, Editura Eurounion, Oradea, 1995 28. HAMMER, Michael, CHAMPY, James, - Reengineeringul intreprinderii. Manifest pentru o revolutie in managementul afacerilor, Scientconsult si Editura Tehnic, Bucureti, 1996 29. HARDY, Cynthia, - Managing Strategic Action; Mobilizing Change. Concepts, Readings and Cases, Sage, London, 1994 30. KOTLER, Philip, - Managementul marketingului, Editura TEORA, Bucureti, 1997 31. KUBR, Milan, - Management consulting. Manualul consultantului n management, Editura INTER MEDIA i AMCOR, Bucureti, 1992 32. LUCA, Gabriel - Petru, - Management general, Editura Fundaiei `Chemarea` Iai, 1993 33. McCOLLUM, K., James, - Idei americane pentru manageri romani, Editura LECCA - BRNCUI, Bucureti, 1995 34. MEREU, Cezar, s.a., - Tranziia managementului societilor comerciale romneti, Editura Tehnic, Bucureti, 1995 35. MIHESCU, Olga, PLATON, V., - Elemente pentru fundamentarea strategiilor industriale, Publicaia OID - ICM, Bucureti, 1991 36. MOCAN, L., Marian, - Managementul sistemelor logistice, Editura Eurobit, Timioara, 1999 37. MOLDOVEANU, George, - Managementul operational al productiei, Editura Economic, Bucureti, 1996 38. MOSLEY, C., Donald, PIETRI, H., Paul, MEGGINSON, C., Leon, Management. Leadership in Action, Harper Collins College Publishing, New York, 1996 39. NICOLESCU, Ovidiu, s.a. - Ghidul managerului eficient. Vol. I, Editura Tehnic, Bucureti, 1993 40. NICOLESCU, Ovidiu, s.a. - Ghidul managerului eficient. Vol. II, Editura Tehnic, Bucureti, 1994 41. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion, - Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 42. NICOLESCU, Ovidiu, s.a., - Strategii Manageriale de Firm, Editura Economic, Bucureti, 1996 43. NICULESCU, Maria, - Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997 44. NICULESCU, Maria, LAVALETTE, G., - Strategii de cretere, Editura Economic, Bucureti, 1999 45. OUCHI, W., - Theory Z. How American business can mett the Japanese challenge, Addison - Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1981 46. PEARCE, II, A., John, ROBINSON, B., Richard - Management, Random House Business Division, New York, 1989 47. PEEL, Malcolm, - Introducere n Management. Ghid pentru o mai bun performan n afaceri, Editura Alternative, Bucureti, 1993 48. PENDLEBURY, John, - The ten keys succesful change management, John Wiley & Sons, Chichester, New York, 1998 49. POPESCU, Constantin, CIUCUR, Dumitru, - Tranziia prin criz,
Editura Eficient, Bucureti, 1995 50. POPESCU, Constantin, CIUCUR, Dumitru, POPESCU Ion, - Tranziia la economia umaan, Editura Economic, Bucureti, 1996 51. RADU, Cornel, STANCIU, Radu, - Management industrial, Editura BREN, Bucureti, 1998 52. RUSSU, Corneliu, - Management, Editura EXPERT, Bucureti, 1996 53. RUSSU, Corneliu, - Management. Concepte. Metode. Tehnici, Editura EXPERT, Bucureti, 1993 54. SANDU, Petru, - Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997 55. STNCOIU, Ion, MILITARU, Gheorghe, - Management. Elemente fundamentale, Editura TEORA, Bucureti, 1998 56. TOFFLER, Alvin, - Power shift. Puterea n micare, Editura Antet, Bucureti, 1995 57. UUREA, Moise, MRGINEAN, Sorin, s.a. - Bazele Managementului, Editura Universitii `LUCIAN BLAGA` din Sibiu, Sibiu - S.C. MEGA MIX SRL, 1997 58. UUREA, Moise, MRGINEAN, Sorin, s.a., - Bazele Managementului, Ediia a II-a, Editura Universitii `LUCIAN BLAGA` din Sibiu, Sibiu, 1999 59. UUREA, Moise, MRGINEAN, Sorin, - Management Strategic, Editura Universitii `Lucian Blaga` din Sibiu, Sibiu, 1998 60. YVAN, Allaire, F]RIROTU, Mihaela, E., - L~entreprise strategique. Penser la strategie, Dunod, Paris, 1992 61. YVAN, Allaire, F]RIROTU, Mihaela, E., - Management strategic: strategiile succesului n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1998 62. ZAHARIA, Marian, s.a. - Management. Teoria i aplicaii C++, Editura Tehnic, Bucureti, 1993 63. ZORLENAN, Tiberiu, BURDU, Eugen, CPRRESCU, Gheorghi, - Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995 64. ZORLENAN, Tiberiu, BURDU, Eugen, CPRRESCU, Gheorghi, - Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998

Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT ELEMENTE FUNDAMENTALE

1.1. Definirea managementului i a managerilor

spitalul : redarea sntii; universitatea : descoperirea de cunotiine i formarea profesional, etc.

1.1.2. Resursele utilizate de organizaii

1.1.3. Definirea managementului i a managerului

INTRARI DIN MEDIU PROCESUL DE CONDUCERE

(| inte) de atins EFICIENT \ I EFECTIV Obiective

Fig. 1.1 Schema de conducere a unei organizaii

MANAGEMENT ELEMENTE FUNDAMENTALE

1.2. Procesul de conducere

Fig. 1.2 Procesul de conducere

1.3. Tipuri de manageri

1.3.2. Domeniile de activitate ale managerilor

1.4. Roluri i aptitudini manageriale

1.4.1. Rolurile manageriale i timpul de munc al managerului

1.4.2. Aptitudini (abiliti) manageriale

spec ialita te conceptuale interp ersona le analiz' ; i d iagnoz'

1.5. Dobndirea aptitudinilor manageriale de conducere

1.5.1. Rolul educaiei

1.5.2. Rolul experienei

1.6. Despre carier i despre slujb

1.7 AUTOEVALUARE Abilitile unui manager eficient

2.1. Factorii care au determinat i determin dezvoltarea teoriilor de management

2.2. Precursorii teoriei managementului i pionierii managementului timpuriu

2.3. Teoria managementului clasic

2.4. Teoria managementului comportamental

2.5. Teoria managementului cantitativ

2.6. Teoria managementului integrat

TEORIA MANAGEMENTULUI CLASIC TEORIA MANAGEMENTULUI COMPORTAMENTAL TEORIA MANAGEMENTULUI CANTITATIV

Abordarea sistemic ' Ab ord a rea p rob a b ilistic '

2.7. Teoria managementului contemporan

2.9 AUTOEVALUARE Autocunoaterea. Ct de bine v cunoatei?

3.1. Componentele mediului organizaional

Reg ula Partenerii mentele Furnizorii

3.2. Relaia organizaie - mediu

3.2.1. Aciunea mediului asupra organizaiei

STABILITATEA MEDIULUI COMPLEXITATEA MEDIULUI

Nesiguran:' minim' Nesiguran:' moderat' Nesiguran:' moderat' Nesiguran:' maxim'

3.2.2. Rspunsul organizaiei la aciunea mediului

3.3 Cultura organizaional

3.4 AUTOEVALUARE - Test de cunoatere a diferitelor culturilor organizaionale

4.1. Etica individual

4.2 Dilema etic

4.3 Responsabilitatea social a organizaiilor

4.4 Exercitarea responsabilitii sociale

4.5 AUTOEVALUARE - Convingeri i principii

5.1 Definiie, tipuri i condiii de luare a deciziei

5.2 Modele utilizate n procesul de luare a deciziei

5.3 Trepte n luarea deciziei

5.4 Natura comportamental n luarea deciziei

5.5 Grupuri de decizie

5.6 Tehnici cantitative utilizate n luarea deciziei

Alternative de decizie [n secven:a 2

1 B Livr' ri [n Rusia Livr' ri [n Germania

5.7 AUTOEVALUARE Cunoaterea mediului de afaceri global

6.1 Procesul de planificare

6.2 Misiunea i obiectivele organizaiei

6.2.2 Scopurile obiectivelor

6.3 Procesul de elaborare al obiectivelor

6.3.2 Bariere n realizarea obiectivelor

6.3.3 Principii de baz n procesul de elaborare a obiectivelor

6.4 Obiectivele i planificarea organizaional

6.4.1 Tipuri de planuri

6.4.2 Factorul timp n procesul de planificare