IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN EL DESARROLLO DE LAS PYMES MANUFACTURERAS Y COMERCIALES EN CARTAGENA

OBJETIVO

Identificar la aplicacin de la administracin estratgica en las Pymes manufactureras y comerciales de la ciudad de Cartagena, analizando sus niveles ptimos de desarrollo y sostenibilidad empresarial.

Objetivos Especficos:

Determinar los referentes bibliogrficos que sirvan de soporte para la realizacin de la investigacin. Caracterizar las pymes manufactureras y comerciales de la ciudad de Cartagena. Contrastar todos los aspectos hallados tericamente con la prctica observada en las pymes.

ANTECEDENTES El termino estrategia es una idea muy antigua, la cual fue desarrollada inicialmente en el campo de la prctica y teoras militares. Su origen se puede encontrar, incluso en el arte de la guerra, un libro escrito por el guerrerofilosofo chino Sun Tzu hace ms de dos mil aos. En este escrito, el mencionado autor menciona su concepcin de la estrategia militar como el elemento esencial de la victoria blica. Poco a poco, el concepto de estrategia seria aplicado en campos distintos al militar, como el de la poltica, mbito en que el prncipe Nicols Maquiavelo es, sin duda, la obra emblemtica. A pesar de que el desarrollo hacia otras reas, la idea de estrategia no fue introducida en las entidades empresariales y las escuelas de negocios sino hasta la dcada de los ochenta, en la que se empez a hablar de estrategia competitiva. Segn Ben Scheneider en su libro Outsourcing, Entre los acadmicos ms importantes en la introduccin y divulgacin de ente concepto Michael Porte, Gary Hamel y C.K. Prahald, quienes, con el pasar de los aos, han desarrollados una serie de herramientas que tanto ejecutivos como alumnos de escuelas de negocios utilizan para calcular el atractivo de una industria, visionar la evolucin de esta, encontrar las fuentes de ventajas competitivas y en relacin de todo esto, evaluar opciones estratgicas y formular estrategias competitivas. QUE ES LA ADMISTRACION ESTRATGICA? Actualmente la mayora de las empresas, buscan obtener la mayor ventaja competitiva posible dentro del mercado. Para esto se hace necesaria la creacin, puesta en prctica y ejecucin de estrategias, las cuales ayudan a la empresa a posicionarse en la arena de su mercado. La estrategia de una compaa se define, segn Thompson, como el plan de accin que tiene la administracin para conducir sus operaciones, competir con xito, atraer y satisfacer a los clientes y lograr los objetivos de la organizacin 1.sin una estrategia, los administradores carecern de un plan de accin eficiente para satisfacer al cliente o lograr un buen desempeo, la falta de una estrategia constituye pues un elemento infalible para la inercia organizacional, la mediocridad competitiva y resultados internos incompetentes, de ah que Stephen Robbins diga: el desempeo de las organizaciones varia por obra de diferencias en las estrategias y aptitudes competitivas2 .

1 2

THOMPSON. Arthur A., Administracin Estratgica. Ciudad de Mxico: McGraw-Hill, 2005. 3 p. ROBBINS. Stephen., Administracin. Ciudad de Mxico: PEARSON EDUCACION, 2005. 180 p.

Entonces, se podra decir que la estrategia de una compaa busca resolver el problema de cmo lograr el desarrollo de la empresa, con base a lo anterior respaldamos a David Fred en su planteamiento, el cual menciona que la administracin estratgica es el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organizacin lograr sus objetivos3. En algunos libros se utiliza el trmino de planeacin estratgica como sinnimo de administracin estratgica, sin embargo, no debemos confundir estos dos conceptos. La Planeacin consiste, segn Stephen Robbins, en definir las metas de la organizacin, establecer un estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organizacin4. Analizando entonces los conceptos de administracin estratgica y planeacin estratgica nos damos cuentas que el termino administracin estratgica se utiliza para referirse a la formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia, mientras que planeacin estratgica se refiere solo a la formulacin de la estrategia. Este conjunto de acciones administrativas son las determinantes del desempeo a largo plazo de la organizacin (en este caso las pymes). Antes de hablar sobre la aplicacin de la administracin estratgica en las pymes manufactureras y comerciales de Cartagena, primero debemos definir que son las pymes, como ha sido su desarrollo en la ciudad de Cartagena, y porque se hace de vital importancia la utilizacin de la administracin estratgica para el crecimiento de estas. La palabra pymes no es ms que una abreviatura que hace referencia a las pequeas y medianas empresas. En la ley 590 del 10 de julio del ao 2000, reglamentada por el decreto nacional 2473 de 2010, el congreso de Colombia decreta en el captulo I, articulo 2 que Para todos los efectos, se entiende por pequea y mediana empresa, toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona natural o jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a los siguientes parmetros: 1. Mediana Empresa: a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores; b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y quince mil (15.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes.

DAVID. Fred., Conceptos de Administracin Estratgica. Ciudad de Mxico: PEARSON EDUCACION, 2008. 5 p. 4 ROBBINS, Op. Cit., p. 158.

2. Pequea Empresa: a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores; b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.001) salarios mnimos mensuales legales vigentes. Cuando hablamos de desarrollo vemos que este posee muchas acepciones, pero a un nivel general el trmino puede ser entendido como el proceso de evolucin, crecimiento y cambio de un objeto, persona o situacin especfica en determinadas condiciones. El desarrollo es la condicin de evolucin que siempre tiene una connotacin positiva ya que implica un crecimiento o paso hacia etapas o estadios superiores5. En cuanto al desarrollo de las pymes especficamente nos referimos a diversos aspectos como lo son: estructura organizativa, competitividad regional, generacin y calidad de empleo, crecimiento econmico sostenible y desarrollo tecnolgico, los trabajaremos a continuacin.

Estructura organizativa: Para nadie es un secreto que el esfuerzo colectivo resulta mucho mas efectivo que el esfuerzo individual y esto es precisamente lo que las pymes deben colocar en prctica: mezclar las capacidades y conductas de personas diferentes para lograr un solo objetivo comn. Una organizacin, puede ser definida como un grupo social estructurado, permanente y con una finalidad6, sin embargo esta definicin se queda un poco corta, tal organizacin debe contar con un conjunto de caractersticas que vale la pena mencionar. En primer trmino, debe estar dotada de una jerarqua de autoridad, otra caracterstica es que sus miembros desarrollan tareas diferenciadas pero complementarias y por ltimo, pero no menos importante, la organizacin requiere de una coordinacin racional e intencionada. Bajo estas caractersticas se fundan los pilares de la estructura organizacional.

La palabra estructura se refiere a un conjunto de elementos que se integran en una totalidad, la cual presenta propiedades especficas como un conjunto. Por otro lado organizacin es una forma de repartir trabajo y/o responsabilidades entre diferentes personas de forma estructurada y con una intencin previamente delimitada7.
5

BEMBIBRE, Cecilia, definicin de desarrollo. Internet < http://www.definicionabc.com/general/desarrollo.php> 6 PUBLICACIONES VERTICE. Estructuras organizativas. Mlaga: Vrtice. 2007. P. 2. 7 Ibid. P. 3.

Entonces, por estructura organizacional se entiende la capacidad de una organizacin de dividir el trabajo y asignar funciones y responsabilidades a personas y grupos de la organizacin, as como el proceso mediante el cual la organizacin trata de coordinar su labor y sus grupos8, si se quiere incrementar en la mayor medida posible el desempeo organizacional de una empresa, esta deber adquirir la capacidad de estructurarse y reestructurarse para adaptarse a las condiciones internas y externas. El proceso de organizar y sistematizar el trabajo de tal manera que todas las tareas queden perfectamente coordinadas resulta bastante complicado ya que se necesita definir quien lo har, al igual que como, donde y los recursos que utilizara. Para ejecutar este proceso de la manera ms comprensible posible, las empresas crean el llamado organigrama, el cual no es ms que una representacin grafica de los niveles de jerarqua y de divisin del trabajo. Estos organigramas pueden ser horizontales, verticales o circulares. horizontal

Fuente: organizacin de empresas, enrique B. Franklin

vertical

Fuente: organizacin de empresas, Enrique B. Franklin

LUSTHAUS, Charles. Evaluacin organizacional. Ottawa: Centro internacional para el desarrollo. 2002. P.53.

Circular

Segn el libro estructuras organizativas, dela editorial vrtice, los organigramas le permiten a una empresa: articular las distintas funciones destacar los distintos puestos y posiciones establecer cules son las lneas de comunicacin formales y conexiones entre puestos. Ver de forma inmediata y resumida la manera en que se estructura la empresa Conocer las relaciones entre los puestos de trabajo.

Si todas las caractersticas, funciones y definiciones que aglomeradas entre si dan vida a la estructura organizativa, son aplicadas de manera correcta por parte de una compaa lo ms probable es que esta obtenga ptimos resultados que le permitirn mantenerse a flote en el mar de su mercado.

En este punto es pertinente referenciar una famosa cita de Peter Drucker en la cual dice: la mejor estructura no garantizara los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garanta de fracaso, esta debe ser la premisa bajo la cual las pymes estructuren su modelo organizativo, puesto que la mayora toman este aspecto como algo secular y de menor importancia cuando en realidad es tal vez, el punto ms importante al momento de constituir una sociedad ya que si la estructura organizacional se plantea de una manera errada le ser imposible a la empresa concretar sus objetivos.

Desarrollo tecnolgico:

Actualmente, la tecnologa est presente en prcticamente todos los aspectos de la vida humana, desde los ms simples y cotidianos como la preparacin de alimentos, hasta los ms sofisticados y complejos como terapias magnticas. Lo cierto es que la sociedad siempre est en la bsqueda de mejoras e innovaciones tecnolgicas, siempre est en bsqueda de un desarrollo tecnolgico. El desarrollo tecnolgico est regido por una clara intencionalidad social que resulta de la convergencia de intereses y objetivos de la sociedad, en la cual se origina y despliega, tambin de las caractersticas de ese entorno social y de los problemas y necesidades que dicha sociedad enfrenta en un momento histrico dado9. En base a todo lo anterior podemos definir desarrollo tecnolgico como la Intensificacin del empleo de la tecnologa para elevar el nivel econmico de una regin o para proporcionar medios concretos que mejoren el rendimiento de una funcin o programa de produccin. Su misin en la organizacin es la de determinar las prioridades de la organizacin en materia de necesidades tecnolgicas, proporcionar los lineamientos necesarios para desarrollar los proyectos de adquisicin de tecnologa y plantear los medios adecuados para ampliar el mercado de tecnologa con el propsito de generar mayores recursos10. Dentro de las compaas se hace sumamente necesaria la creacin de una mentalidad innovadora que le permita mantenerse en un constante proceso de bsqueda de gestin tecnolgica (sobretodo en el caso de empresas manufactureras) con la cual pueda lograr cabalmente los objetivos que se fije.

MOLINA. Cecilia, VERGARA. Juan, OYOLA. Paulo, PATERNINA. Jaime, HERRERA Gustavo, SAENZ Jos. Las pymes de la industria manufacturera en la ciudad de Cartagena. Cartagena: 10 Universidad Nacional. Capitulo II Desarrollo organizacional. Recuperado de Internet. 8 de octubre de 2012. 6:44 PM. <http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap2-2-6.htm>

la gestin tecnolgica en las organizaciones est evolucionando hacia un sistema de gestin que cumple una funcin integradora y holstica en la gestin empresarial. En esencia, est hacia un sistema cuya funcin ultima es el desarrollo, la integracin y el uso efectivo de recursos tecnolgicos, para la creacin de valor en la bsqueda de satisfaccin competitiva de necesidades y demandas de los clientes11, esto no parece estar tomando mucho auge en las pymes de Colombia, en un trabajo investigativo realizado en conjunto por la cmara de comercio y la universidad de Cartagena en el 2009, acerca del desarrollo de las pymes, nos revelan que las Pymes Colombianas invierten solo el 30% de su utilidad en tecnologa, a diferencia de las grandes empresas, donde la proporcin de inversin en tecnologa alcanzan el 70%, siendo un aspecto fundamental para mantener un buen nivel competitivo en el mercado global. Esto no es algo que se deba menospreciar, ya que actualmente el desarrollo tecnolgico va tomado de la mano con el desarrollo econmico. calidad de empleo El Empleo se asocia con las relaciones laborales asalariadas (denominadas alternativamente dependientes, subordinadas, o por cuenta ajena), ante el hecho de la existencia de un empleador y de una remuneracin12, por empleo entendemos entonces la consecucin de una serie de tareas y/o actividades realizadas por los individuos, las cuales se ven traducidas en una compensacin monetaria. Por otro lado la calidad, aunque es algo bastante amplio, la podemos definir para efectos de esta investigacin como aquello que satisface nuestras expectativas plenamente, es decir, que la calidad de empleo vendra siendo el grado de satisfaccin se obtiene con un empleo determinado y esta podr ser buena o mala. Pero cuando queremos hablar de calidad de empleo nos encontramos con una complicacin, y es la perspectiva desde la cual analizaremos esta calidad, podra ser desde el punto de vista de los trabajadores, de la empresa misma o de los consumidores, o en otro anlisis, podra ser desde una perspectiva microeconmica o macroeconmica. Desde el enfoque microeconmico y visto desde la ptica de los trabajadores, los factores que inciden en la calidad del empleo se encuentran asociados con la satisfaccin laboral percibida por el trabajador en relacin con las caractersticas que definen la misma13.

11 12

MOLINA, VERGARA, OYOLA, PATERNINA, HERRERA, SAENZ. Op. Cit. p. 45. Ibid. P. 53. 13 Ibid. P. 54.

En la investigacin realizada por la Universidad de Cartagena y la cmara de comercio nos muestran tres indicadores para medir el grado de satisfaccin de los empleados, tales indicadores son: El total de horas trabajadas y la flexibilidad horaria El salario y otras remuneraciones no estrictamente salariales La seguridad laboral o, en otras palabras, estabilidad en el empleo.

Si nos vamos ms all y analizamos la perspectiva macroeconmica, el anlisis se hace mucho ms complejo ya que habra de mirar la calidad a un nivel global, es decir, en pases o regiones, y se enfrascara mas que todo en los avances de tipo tecnolgico y de productividad. Por suerte, en el caso de las pymes resulta ms pertinente hacer el anlisis de la calidad de empleo desde la perspectiva microeconmica, debido a que la manera en que estas estn establecidas as lo exige. Actualmente la mayora de las PYMES en todo el mundo fracasan por diversos factores, ya sean internos o externos, pero es un hecho que las cifras de fracaso de las pymes son abrumadoras en cualquier ciudad en que se analicen. Obviamente las cifras estadsticas variaran segn la ciudad que se estudie debido a que cada pas por lo general maneja unas caractersticas socioeconmicas distintas a la de los dems, pero en ltima instancia todas arrojan resultados devastadores. De acuerdo con la CEPAL en los pases subdesarrollados entre un 50 y un 75% dejan de existir durante los primeros tres aos. La pregunta es Por qu motivo las pymes tienen un alto grado de fracaso en cualquier economa que se estudie?. Segn Claudio Soriano, Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad Internacional de Estudios Sociales de Roma, actualmente existen dos posiciones totalmente opuestas con respecto a este interrogante: la de los empresarios dueos de pymes quienes sostienen que las razones del fracaso es necesario buscarlas fuera de las empresas y la de los analistas empresariales para los que las causas e fracaso de las pymes se encuentran en las propias Pymes y, en particular, en la capacidad de gestin de sus responsables.

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Al analizar las posibles causas de fracaso que se presentan de manera externa en las pymes, encontramos entre otras el escaso apoyo a las pymes por parte del estado, los excesivos controles gubernamentales, los mediocres programas de ayuda a las mipymes que centran ms que todo en el apoyo a las microempresas dejando de lado a las pymes. Todos estos aspectos, sin duda, hacen ms complicado el libre desarrollo de las pequeas y medianas empresas pero hay que tener en cuenta que estas problemticas las viven todas las pymes por igual y lo que las afecta a todas no beneficia a ninguna, entonces porque a pesar de esto existen pymes que triunfan y crecen mientras otras fracasan y desaparecen. Precisamente por esta particularidad los analistas expertos en temas empresariales sustentan que el verdadero motivo de fracaso de las pymes se da debido a problemas dentro de la misma organizacin y no por variables exgenas, entre estos problemas internos encontramos los problemas de planificacin los cuales se definen segn el Dr. Claudio Soriano como deficiencias graves en el establecimiento de las estrategias, inexistencia de planes alternativos, establecer objetivos y expectativas poco realistas, inexistencia de un plan de negocios, planificacin inadecuada, crecimiento no planificado etc. Son en este tipo de problemtica en la que nos queremos enfrascar con la presente investigacin ya que segn La Asociacin Argentina para el desarrollo de la Pequea y Mediana Empresa En el 97% de los casos, el fracaso se debe a una MALA GESTIN. Aqu es donde entra en juego la aplicacin de la administracin estratgica que, con cada una sus etapas, permite realizar a cabalidad los propsitos de la compaa para mejorar el futuro de la empresa. Esta aplicacin le permitir a la empresa lograr beneficios financieros y no financieros como una mayor alerta ante las amenazas externas, un incremento en la productividad de los empleados, entre otros.

Como lo dice Fred, la administracin estratgica, adems de facultar a los gerentes y empleados, con frecuencia impone orden y disciplina en una empresa que, de lo contrario, vacilara. Puede ser el principio de un sistema administrativo efectivo y eficaz14. Pero para que se cumpla lo que promete la administracin estrategia, hay que llevar a cabo una serie de pasos de vital importancia que se muestran en el siguiente grfico:

14

DAVID, Op. Cit., p. 17.

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Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

Tarea 4

Tarea 5
Evaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos

Desarrollar una visin estratgica y una misin del negocio.

Determinar objetivos

Crear una estrategia para el logro de los objetivos

Poner en prctica y ejecutar la estrategia

Revisar segn sea necesario

Revisar segn sea necesario

Mejorar/cam biar segn sea necesario

Mejorar/cam biar segn sea necesario

Reciclar las tareas 1, 2, 3 o 4 segn sea necesario.

Fuente: THOMPSON. Arthur A., Administracin Estratgica. Ciudad de Mxico: McGraw-Hill, 2005. 7 p.

1. DESARROLLO DE UNA VISIN Y MISIN ESTRATGICA La visin de una compaa debe responder al hacia dnde se va a dirigir la empresa?, en otras palabras, refleja las aspiraciones a futuro que tiene la administracin con respecto a la empresa. El desarrollo de una visin estratgica no es un ejercicio de fraguar palabras con el fin de crear un lema atractivo para la compaa; mas bien, es un ejercicio que consiste en pensar cuidadosamente sobre la direccin que debe tomar la empresa para tener xito15.

15

THOMPSON, Op. Cit., P. 34.

12

Una visin estratgica errnea en su concepcin garantiza el fracaso a medio y largo plazo de la empresa. La visin estratgica de la organizacin afecta cualquier otro aspecto de la empresa directa o indirectamente. sin embargo es, con seguridad, el que ocupa menos reflexin entre la alta direccin de una gran cantidad de organizaciones16.

Para llegar a formar una visin se hace necesario realizar primeramente una misin, la cual bsicamente describe lo que hace la compaa, Quines somos y que hacemos?, Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones17. Tambin se puede desarrollar para cada uno de los departamentos de la empresa tales como mercadotecnia, finanzas, recursos humanos entre otros, lo cual puede ser bastante til ya que la misin de cada departamento especfico resultara en el cumplimiento de la misin general. En base a la misin que se desarrolle se decidir el curso a largo plazo (visin), con largo plazo hacemos referencia a un horizonte de 5 aos o ms, en el cual estn establecidos las respuestas a las siguientes preguntas: Cules son las necesidades de los clientes? Qu cambios estn sucediendo en nuestra arena de mercado? Qu tipo de empresa nos estamos esforzando en convertir?

Lo ltimo a realizar en este paso es el anunciamiento de la visin estratgica a todos los niveles de la organizacin, este paso tiene la misma importancia que los dems. Ya que los trabajadores deben saber hacia dnde se est dirigiendo la compaa y en base a esto desarrollar tareas de desempeo especfico para hacer realidad dicha visin.

2. Establecimiento de objetivos: Para hablar del establecimiento de los objetivos se hace necesario que la compaa tenga definidos sus valores, estos segn Charles Hill se encuentran definidos de la siguiente manera los valores de una compaa establecen la forma en que los administradores y empleados deben conducirse, como deben hacer negocios y el tipo de organizacin que deben construir a fin de ayudar a que la compaa logre su misin18.
16 17

ARJONA, Miguel. La Direccin Estratgica. Madrid: Das de Santos. 1999. P. 86. SALLENAVE, Jean-Paul. La Gerencia Integral. Bogot: Norma. 1994. P. 184. 18 HILL, Charles. Administracin Estratgica. Mxico: Mc Graw Hill. 2009. P 14.

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Por lo anterior podemos decir que a medida que estos ayuden a que crezca y mejore el comportamiento de la empresa los valores se consideraran la base de la cultura organizacional de esta. Ahora bien, teniendo en cuenta lo anterior podemos ahondar en el segundo paso para el desarrollo de la administracin estratgica (establecimiento de objetivos). los objetivos representan un compromiso de la administracin con el logro de tareas de desempeo especificas dentro de un lapso de tiempo especfico: exigen resultados que se vinculen de manera directa con la visin estratgica y los valores fundamentales de la compaa19. Los objetivos de una compaa deben desmenuzarse en metas de desempeo para cada uno de sus negocios independientes, sus lneas de producto, sus reas funcionales y sus departamentos, es poco probable que los objetivos de la empresa se alcancen si cada rea de la organizacin no hace su parte para contribuir a los resultados y logros deseados de toda la empresa en su conjunto20. Los objetivos de acuerdo a su naturaleza, se clasifican en: objetivos generales y especficos, los primeros estn encaminados a la consecucin de la visin planteada por la empresa, mientras que los segundos son objetivos concretos y especficos para el logro de los primeros. Los objetivos tambin pueden ser clasificados de acuerdo a su temporalidad o duracin en: objetivos a corto, mediano y largo plazo. Los objetivos a corto plazo son aquellos que no exceden a 3 meses. Los de mediano plazo se encuentran entre 3 y 11 meses de duracin. Los objetivos a largo plazo son aquellos cuya duracin significa ms de un ao.

Qu tanto deben abarcar los objetivos? Desde un punto de vista ideal los objetivos deberan servir como un instrumento administrativo que impulse de verdad a una organizacin para lograr todo su potencial, lo que indica que por lo menos deberan abarcar los puntos claves mnimos para el logro de la visin de la empresa los objetivos deben ser bastante elevados para producir resultados por lo menos en forma incremental, mejores que el desempeo actual.21 Podemos inferir de lo anterior que entre ms ambiciosos sean estos objetivos sern un mayor reto para trabajadores y administrativos, y la energa empleada para su logro ser incrementada acorde a la magnitud de estos.
19 20

THOMPSON, Op. Cit., P. 43. Ibid., P. 49. 21 Ibid., P. 48.

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3. Creacin de las Estrategia. Antes de hablar de la creacin de la estrategia nos parece pertinente hablar someramente de los tipos de estrategias existentes. Segn Fred existen cuatro tipos de estrategias cada una con sus respectivas subdivisiones: de Integracin (Hacia Delante, Hacia Atrs, Horizontal), intensivas (Penetracin del Marcado, Desarrollo del Marcado y Desarrollo del Producto), de diversificacin (Diversificacin Concntrica Horizontal y en Conglomerado) y Defensivas (Empresa de Riesgo Compartido, Encogimiento, La Desinversin y Liquidacin). Integracin hacia delante: Se trata de adquirir la posesin o un mayor control de los distribuidores o detallistas. Integracin hacia atrs: Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores de la empresa. Integracin horizontal: Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores. Penetracin en el mercado: Tratar de conseguir mayor participacin en el marcado para los productos o servicios presentes, en los mercados presentes, por medio de un mayor esfuerzo en la comercializadora. Desarrollo del mercado: Introducir productos o servicios presentes en zonas geogrficas nuevas. Desarrollo del producto: Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes en zonas geogrficas nuevas. Diversificacin concntrica: Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados.

Diversificacin conglomerada: agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados.

Empresa en participacin: dos o ms empresas patrocinadoras constituyen una organizacin separada con el objetivo de cooperar.

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Encogimiento: Reagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas y actividades. Desinversin: Vender una divisin o parte de una organizacin. Liquidacin: Vender los activos de una compaa en partes a su valor tangible.

Teniendo esto claro podemos entrar en la temtica que nos interesa, la formulacin de la estrategia. La creacin de la estrategia concierne al como: como alcanzar los objetivos de desempeo, como superar la competencia de los rivales, como lograr una ventaja competitiva sustentable, como reforzar la posicin de negocios a largo plazo de la empresa, como conseguir que la visin estratgica de la admiracin sea una realidad para la compaa22. Pero la respuesta a todos estos cmos no debe recaer solamente sobre los altos cargos de la compaa por el contrario lo mas conveniente en una organizacin es elaborar estrategias jerrquicamente organizadas desde los administradores a nivel corporativo hasta los jefes de las principales actividades funcionales. A continuacin mostraremos la jerarquizacin de las estrategias:

Responsabilidad de los administradores a nivel ejecutivo Responsabilidad de los jefes de las Principales actividades Funcinales dentro de un negocio Responsabilidad de los administradores de la planta y de los supervisores en un nivel inferior.
Estrategias de operacin (regiones y distritos, plantas, departamentos dentro de reas funcionales)
Estrategia

de negocios

Estrategias funcionales (Investigacion y desarrollo, fabricacin, mercadotecnia, etc)

Fuente: THOMPSON. Arthur A., Administracin Estratgica. Ciudad de Mxico: McGraw-Hill, 2005. 53 p.

22

Ibid., P. 50.

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 Estrategias De Negocios: Esta escala de la pirmide se refiere al plan de accin que se lleva a cabo para un solo negocio en particular. Cabe recalcar que en el caso de la mayora de las pymes, nuestro objeto de estudio, este nivel de estrategia se presenta como la cspide ya que estas suelen tener un solo negocio, de lo contrario el punto mximo de la pirmide seria la estrategia corporativa en donde se cubriran todos los negocios diversificados, es decir que para las empresas que tienen un solo negocio la estrategia corporativa y la de negocios son una misma. En la Estrategia de negocios se toma en cuenta el alcance de la cobertura geogrfica, las posibles asociaciones y alianzas estratgicas acciones planteadas para derrotar a los rivales como mejoras en el diseo del producto, en la calidad y el servicio. Estrategias Funcionales: En este escalafn de la escala se hace referencia al plan de accin administrativo para llevar a cabo una serie de acciones funcionales, es decir, que para cada unidad organizacional se debe crear una estrategia funcional. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la del negocio, le aade detalles pertinentes a su plan de accin general. En esta estrategia, al igual que la en estrategia de negocios se busca dar apoyo a estrategia general de la empresa. Todas las estrategias funcionales deben estar coordinadas, de modo que se refuercen mutuamente, logrando as el mayor aporte a la estrategia de negocio. No esta de ms decir, que la estrategia funcional tambin se enfoca en el logro de los objetivos por rea. A menudo las empresas descuidan la parte funcional de la estrategia, sin embargo, sta es tanto o ms importante que la de negocios, pues si la estrategia no est bien definida y alineada con las estrategias corporativas y de negocios; la empresa difcilmente saldr adelante.

Estrategias de operacin: Es la base de la creacin de estrategias ya que esta misma proporcionan un apoyo valioso para las dems estrategias de mayor nivel. Las estrategias de operacin a pesar de su corto alcance, aade una gran variedad de detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocio general, adems involucra tomar decisiones, las cuales tienen que buscar la misma finalidad que la visin de la empresa y el plan estratgico.

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3.1 Elaboracin del DOFA: El siguiente componente busca e implica generar un grupo de alternativas estratgicas por seguir, teniendo en cuenta las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas, esto se conoce por el nombre de anlisis DOFA. El objetivo principal de este es generar opciones de estrategia para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas, y acabar con las debilidades.

Amenazas y oportunidades externas: dos trminos clave para el estudio de la administracin estratgica son las oportunidades y amenazas externas. Estos trminos hacen referencia a hechos econmicos, sociales, culturales, polticos, competitivos, entre otros, los cuales podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. Este tipo de sucesos o cambios est produciendo otro tipo de consumidor y de ah que se necesiten otra clase de productos, servicios y estrategias. Otro postulado bsico o clave de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permita aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas23. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial la detectar, vigilar y evaluar oportunidades y amenazas externas.

Fortalezas y debilidades internas: las fortalezas y debilidades internas son las actividades que la compaa puede controlar y las cuales realiza muy bien o muy mal. Entre la serie de actividades controlables para una organizacin se encuentra gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de un negocio, esta serie de actividades o reas son las que dan origen a fortalezas y debilidades. El proceso de identificacin de fortalezas y debilidades de una organizacin es una actividad vital de la administracin estratgica, es por esto que las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fortalezas para as fortalecer sus debilidades internas.

23

DAVID. Op. Cit., P. 10.

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De acuerdo a lo anterior se puede decir que el propsito de un anlisis DOFA es crear, reforzar o perfeccionar un modelo de negocio especifico de una compaa para que intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera. Los administradores deben comparar y contrastar las diversas estrategias alternativas posibles entre si y despus identificar el conjunto de estas que crearan y sostendrn una ventaja competitiva24.

4. Puesta en prctica y ejecucin de la estrategia El proceso de la administracin estratgica no termina cuando la empresa decide qu estrategia o estrategias de han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en la estrategia implantada25. Una vez culminada la formulacin de las estrategias y elegido el conjunto congruente de estas para lograr una ventaja competitiva y aumentar el desempeo, los administradores deben ponerlas en prctica, la implantacin de la estrategia debe repercutir en los niveles de negocios y funcional a fin de implantar un plan estratgico general en toda la organizacin. Por tanto la implantacin de esta puede incluir, por ejemplo: aplicar programas de mejora de calidad, cambiar la forma en que se disea el producto, implantar el aumento o disminucin de precios, etc. Las revisiones de presupuestos, los cambios en la poltica, la reorganizacin, los ajustes de personal, la creacin de nuevas competencias y habilidades, las actividades y los procesos de trabajo reformados, los esfuerzos para cambiar la cultura y las prcticas de compensacin revisadas son por lo comn acciones administrativas tpicas las cuales se hacen necesarias al emprender la puesta en prctica de una estrategia. la ejecucin eficiente de la estrategia siempre es el producto de una gran cantidad de aprendizaje organizacional26. Las compaas deben tener siempre presente que la implementacin de la estrategia es un paso mucho ms difcil y complejo que la creacin de esta. Una vez se coloque en marcha esta estrategia se hace imprescindible el compromiso por parte de todos los involucrados ya que si alguna de las partes mira en sentido opuesto a las dems podra traer consecuencias negativas no solo para la parte desorientada sino para toda la organizacin. Una buena estrategia no falla, fallan aquellos encargados de desarrollarla.

24 25

HILL. Op. Cit., P. 18. DAVID. Op. Cit., P. 238. 26 THOMPSON, Op. Cit., P. 20.

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5. Evaluacin del desempeo, supervisin de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes correctivos Incluso las estrategias mejor formuladas y bien implementadas se quedan obsoletas cuando cambia el entorno interno y externo de la empresa. Por consiguiente, es esencial que los estrategas revisen, evalen y controlen en forma sistemtica las actividades de la administracin estratgica, para asegurarse de que estn funcionando y para hacer cambios oportunos27 Generalmente, en el mundo empresarial todas las empresas tienen conocimiento acerca de la serie de pasos que hemos venido trabajando y adems son libres de ponerlos o no en prctica, la diferencia fundamental entre el grado de xito entre una empresa y otra radica entonces por la manera en que se lleva a cabo este quinto paso, es decir, por la forma en que analizan los resultados obtenidos con la estrategia previamente escogida, y el modo en que realizan los ajustes correctivos cuando es necesario. La evaluacin de estrategias incluye tres actividades bsicas: (1) estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa, (2) comparar los resultados esperados y los resultados reales y (3) tomar medidas correctivas para asegurarse de que el desempeo se cie a los planes28. La evaluacin del desempeo y del progreso de una compaa siempre le ha de interesar a la administracin puesto que la toma de una decisin estratgica equivocada puede ocasionar graves daos a la organizacin, los cuales son muy difciles de revertir, la obligacin y funcin de esta ( la administracin) es la de mantenerse en lo ms alto de la jerarqua, es pues quien dictamina si se estn haciendo bien las cosas en el interior de la compaa y mirar de manera detallada los desarrollos externos. Si bien un desempeo inferior o un escaso progreso, as como las nuevas circunstancias externas relevantes, requieren acciones y ajustes correctivos en la direccin, objetivos y modelo de negocio a largo plazo de una empresa, y/o su estrategia29, de la misma manera, uno o varios aspectos al poner en prctica y ejecucin de la estrategia tal vez no estn saliendo como se tena previsto.

27 28

DAVID, Op. Cit., P. 302. Ibid., P. 302. 29 Ibid. P. 20

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Segn Thompson, al momento de evaluar la estrategia existen 3 pruebas que nos indican que dicha estrategia cumple con los estndares para hacer una realidad la visin empresarial, estas pruebas son: La prueba del ajuste: bsicamente consiste en verificar que la estrategia aprovecha las fortalezas y oportunidades que posee la compaa, y que adems toma consideraciones acerca de las debilidades y amenazas de la misma Prueba de la ventaja competitiva: como su nombre lo indica, esta prueba mira que la estrategia le est generando un buen nivel competitivo a la empresa. Prueba del desempeo: este prueba se basa en la premisa de que una buena estrategia debe mejorar considerablemente el desempeo de la organizacin, el cual se vera traducido en mayores ganancias econmicas y en la adquisicin de nuevas fortalezas

Por lo anterior se puede decir que, las revisiones de progreso, las constantes bsquedas de formas de mejorar continuamente y los ajustes correctivos son normales para una empresa la cual pretende desarrollarse ptimamente.

ENFOQUES ESTRATGICOS Las compaas y los administradores conciben la tarea de crear una estrategia en una variedad de formas. Por un lado, la estrategia surge sobre todo como la labor de una sola persona bien sea el director ejecutivo, un fundador visionario del negocio, o el empresario y dueo actual de la empresa. En el otro extremo, la elaboracin de la estrategia consiste en una actividad grupal la cual involucra a los administradores y a un selecto grupo de empleados clave de toda la organizacin. El proceso de diseo de la estrategia en la mayor parte de las empresas tiende a tomar alguna de las cuatro formas siguientes:

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El enfoque de jefe principal: En algunas compaas, una sola persona ya sea el propietario o el director ejecutivo toma el rol de estratega principal y empresario que ajusta la mayora de los elementos principales de la estrategia. Lo anterior no quiere decir que una sola persona sea quien genere todas las ideas que subyacen en la estrategia resultante o final, o que recoja todos los antecedentes e informacin y realice todo el proceso de anlisis, porque lo ms probable es que se hayan dado sesiones donde se hubiesen presentado una gran cantidad de ideas por parte de los subordinados y una gran cantidad de anlisis por parte de departamentos especficos. Pero esto quiere decir que una persona funciona como estratega visionario y arquitecto en jefe de la estrategia, coordinando de manera personal el proceso y dejando huella personal en la estrategia a seguir30. El enfoque de delegacin: En este enfoque el administrador a cargo delega una gran parte de la formulacin de la estrategia bien sea a personal administrativo de un nivel inmediato inferior, responsables de unidades de negocios y departamentos claves, empleados de confianza y/o a asesores contratados especficamente para ayudar a desarrollar nuevas iniciativas estratgicas. Al delegar la puesta en prctica de una sesin de lluvia de ideas, el anlisis y la creacin de importantes componentes de la estrategia y ciertamente de la mayora de detalles finos de una estrategia de la empresa- se propicia una amplia participacin de muchos administradores y de personal que cuenta con una experiencia especializada y conocimientos prcticos del mercado y de las condiciones de la competencia lo cual representa un gran avance (si no es que una necesidad) en empresas con muchos productos y diversidad de negocios cuyas operaciones son de largo alcance y se mueven con rapidez31. La diferencia de este en contraste con el anterior es que quienes delegan la estrategia dejan en menor medida su huella sobre esta, aun as siguen ejerciendo un papel importante en la creacin de aspecto fundamentales y simultneamente a prueban o desaprueban cuestiones particulares de la estrategia que son propuestas por los subordinados.

30 31

THOMPSON, Op. Cit., P. 23. Ibid., P. 24.

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La principal falencia que presenta este enfoque consiste en que su xito depende del juicio sobre los negocios y de las habilidades para la creacin de estrategias que tenga el personal de un nivel ms bajo 32. Por ejemplo, los esfuerzos de los subalternos relacionados con la estrategia tal vez se centren ms en la solucin de problemas actuales que en brindar una visin ambiciosa para as darle una posicin a la empresa y adaptar sus recursos para optimizar el aprovechamiento de oportunidades futuras.

Enfoque de equipo: Este tipo de enfoque es intermedio, en donde el administrador quien tiene la responsabilidad de la elaboracin de la estrategia consigue la ayuda, el concejo y el apoyo de colegas y subordinados con el propsito de formular una estrategia de consenso. Los grupos que formulan la estrategia suelen incluir administradores de lnea, personal de distintas disciplinas o departamentos, algunos cuantos trabajadores reconocidos por su creatividad y personal con experiencia (veteranos). Segn Thompson se est haciendo una costumbre que los equipos responsables de la estrategia involucren a los clientes y proveedores en la evaluacin de la situacin futura y en la deliberacin de diversas opciones de estrategia33. El administrador a cargo suele guiar los esfuerzos de colaboracin, pero el resultado es el producto total de todos los involucrados. Este enfoque es conveniente para situaciones en las que los aspectos estratgicos incumben a los departamentos, lneas de productos y negocios, as como cuando existe el apuro de alentar el pensamiento estratgico de personas con diferentes experiencias, conocimientos y perspectivas. el proceso de involucrar equipos en el anlisis meticuloso de situaciones complejas y de descubrir situaciones que impulsen el mercado y los clientes se est volviendo cada vez ms necesario en muchos negocios34. Por lo anterior podemos decir, que la formulacin de la estrategia en colaboracin ayuda a obtener el compromiso sincero de quienes participaron en esta hacia la puesta en prctica de la estrategia resultante. Existen muchas situaciones estratgicas que resultan difciles de afrontar por un solo administrador, no solo por su gran alcance y complejidad, sino porque adems suelen tener un origen interfuncional o interdepartamental, de manera que se hace necesario el aporte de muchos expertos de diversas disciplinas y la colaboracin de administradores de diferentes partes de la organizacin.
32 33

Ibid., P. 24. Ibid., P. 25. 34 Ibid., P. 25.

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Al brindar a la gente una posicin de influencia en la formulacin de una estrategia que ms tarde habrn de poner en prctica, no slo se propicia la motivacin y el compromiso, sino tambin se logra que esas personas sean responsables a la hora de llevar a cabo la estrategia y la hagan funcionar 35. Por lo anteriormente dicho, pretextos como no fue idea ma que esto se hiciera carecern de sentido. El enfoque motivacional: En este enfoque, la alta gerencia alienta a los individuos y equipos a que desarrollen y enarbolen propuestas de nuevas lneas de productos e inditas operaciones de negocio. El propsito que es descubrir las capacidades y energas de empresarios internos corporativos prometedores, permitindoles intentar nuevas ideas de negocios y perseguir novedosas iniciativas estratgicas, sea que los ejecutivos funcionan como jueces para aquellas propuestas que ameriten apoyo, suministrndole a los empresarios internos el soporte presupuestal y organizacional necesario y brindndole la oportunidad de realizar sus proyectos. En consecuencia, los empresarios internos, ya sean individuos o equipos dan origen a elementos importantes de la estrategia de la compaa tras defender una propuesta hasta la etapa de aprobacin, asignndoles al final el papel principal en el lanzamiento de nuevos productos, as como la supervisin del ingreso de la empresa a nuevos mercados geogrficos, o la direccin de nuevas oportunidades de negocios36. La implementacin del enfoque del empresario corporativo interno exige la necesidad de contar con una organizacin en la que se encuentre personal o gente emprendedora ambiciosa, que desee la oportunidad de asumir responsabilidades estratgicas y gerenciales para nuevos productos o negocios. En este enfoque se dice que la estrategia total de una empresa constituye la suma colectiva de todas las iniciativas triunfadoras37. Esto funciona bien en empresas donde los avances tecnolgicos se dan a un ritmo vertiginoso e imparable y/o nuevas oportunidades vitales se abren en una variedad de reas.

35 36

Ibid., P. 25. Ibid., P. 25. 37 Ibid., P. 25.

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Cada uno de estos enfoques tiene sus debilidades y fortalezas al momento de determinar la formulacin de la estrategia, pero el administrador debe casarse con uno de estos mtodos y ponerlo en prctica dentro de la organizacin para que el proceso de la formulacin de la estrategia sea efectivo. La pregunta aqu es cul de estos enfoques es el ms adecuado a utilizar en las pymes manufactureras y comerciales? A pesar de que muchas pymes optan, de un modo generalmente inconsciente, por el enfoque de jefe principal, el mejor enfoque para llevar a cabo el proceso de formulacin de la estrategia en las pymes es sin duda alguna el enfoque de equipo ya que este permite sinergizar fuerzas individuales consiguiendo la ayuda y el consejo de colegas y subordinados con fin de construir una estrategia de consenso, mientras que en el enfoque de jefe principal una sola persona es la que se encarga de dar la decisin o estrategia final, cosa que solo se puede conseguir si el estratega principal posee gran sagacidad y juicos estratgicos, sin embargo, estas cualidades son muy difciles de conseguir.

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