FGV DIREITO RIO

MODELAGEM ORGANIZACIONAL, GESTO ADMINISTRATIVA E DE PROCEDIMENTOS JUDICIAIS DE CARTRIO CVEL

MARCOS ALAOR DINIZ GRANGEIA Orientador Professor Doutor Delane Botelho Co-orientador Professora Maria Elisa Bastos Macieira

Escola de Direito do Rio de Janeiro da Fundao Getulio Vargas Dissertao do Mestrado Profissionalizante em Poder Judicirio Fevereiro/2008

MARCOS ALAOR DINIZ GRANGEIA

MODELAGEM ORGANIZACIONAL, GESTO ADMINISTRATIVA E DE PROCEDIMENTOS JUDICIAIS DE CARTRIO CVEL

Dissertao apresentada Escola de Direito da Fundao Getulio Vargas FGV Direito Rio, como requisito para obteno do ttulo de Mestre em Poder Judicirio. Orientador: Professor Doutor Delane Botelho Co-orientadora: Professora Maria Elisa Bastos Macieira. rea de concentrao: Direito e Poder Judicirio

PORTO VELHO/RO 2007

Grangeia, Marcos Alaor Diniz. Modelagem Organizacional, Gesto Administrativa e de Procedimentos Judiciais de Cartrio Cvel / Marcos Alaor Diniz Grangeia - Porto Velho: 2007. Orientador: Professor Doutor Delane Botelho Co-orientadora: Professora Maria Elisa Bastos Macieira. Dissertao (mestrado) - Escola de Direito da Fundao Getulio Vargas FGV Direito Rio.

MARCOS ALAOR DINIZ GRANGEIA

MODELAGEM ORGANIZACIONAL, GESTO ADMINISTRATIVA E DE PROCEDIMENTOS JUDICIAIS DE CARTRIO CVEL

Dissertao apresentada Escola de Direito da Fundao Getulio Vargas FGV Direito Rio, como requisito para a obteno do ttulo de Mestre em Poder Judicirio. rea de concentrao: Direito e Poder Judicirio Data de aprovao: ____/____/____

Banca examinadora:

____________________________ Prof. Dr. FGV Direito Rio ____________________________ Prof. Dr. FGV Direito Rio ____________________________ Prof. Dr. FGV Direito Rio

PORTO VELHO/RO 2007

 minha amada Geisa, pelo companheirismo, pacincia, e por compreender minhas ausncias. minha filha Victria, certamente a maior alegria de minha vida.

AGRADECIMENTOS

professora Maria Elisa Bastos Macieira, minha co-orientadora, pela contribuio e pacincia na conduo desta pesquisa. Ao desembargador Cludio Baldino Maciel, ex-Presidente da Associao dos Magistrados Brasileiros, e ao Dr. Getlio Corra, ex-diretor-Presidente da Escola Nacional da Magistratura ENM, pela confiana despendida a mim para a elaborao do Projeto de Mestrado Profissional em Poder Judicirio. Ao desembargador Rogrio Gesta Leal, pelo companheirismo na idealizao do projeto de Mestrado Profissionalizante. Escola de Direito da Fundao Getulio Vargas, na pessoa do Diretor Professor Joaquim Falco, pelo importante apoio, receptividade e viabilizao de meios para a realizao do Projeto de Mestrado Profissional. Ao Tribunal de Justia do Estado de Rondnia, na pessoa dos ex-presidentes desembargadores Eliseu de Sousa, Renato Mimessi, Gabriel Marques de Carvalho e Valter de Oliveira, pela adeso e apoio financeiro ao projeto de mestrado em que foram concedidas bolsas de estudo aos 27 magistrados e 3 servidores para participao no curso de mestrado. s Diretorias da Escola da Magistratura do Estado de Rondnia Emeron, na pessoa do exdiretor, desembargador Rowilson Teixeira, e aos funcionrios da Escola, pelo apoio logstico, carinho e eficincia com que nos recepcionaram nesses dois anos. A Jean Carlo Silva dos Santos, pelo auxlio na pesquisa da dissertao; Mrcio Tlio de Melo Diniz, pelo auxlio na confeco dos fluxogramas, e Maria Luzia Godoi Navarrete, pelas correes ortogrficas. A Cristiannye Santos Biavati de Mattos, Priscila Lenes da Silva Santos e Veroni Lopes Pereira, pela ajuda na formatao da dissertao. A todos os professores do Programa de Mestrado Profissional em Poder Judicirio da Fundao Getulio Vargas FGV, pelo conhecimento e experincias propiciados durante e aps as disciplinas ministradas.

RESUMO

A presente dissertao apresenta uma proposta de modelagem organizacional nos cartrios cveis com um plano estratgico descritivo e instrumental a partir de uma anlise da problemtica pela qual passa a justia no que se refere eficincia e eficcia da prestao jurisdicional. Tal proposta est agregada realizao de gesto administrativa nos cartrios cveis com anlise da realidade dinmica, englobando a adoo de modelos administrativos adequados s mudanas sociais constantes. A gesto proposta compreende a identificao do impacto das organizaes sobre o indivduo e a sociedade, o processo de estruturao e modelagem das organizaes e uma readequao estrutural para otimizar o servio desenvolvido nos cartrios cveis, criando uma rotina de trabalho repetitiva e rotinizada em que todos os funcionrios so responsveis pelo desenvolvimento e pela agilidade na prestao jurisdicional. Assim, este trabalho fornece a base terica e exemplificativa para desenvolver um manual para o magistrado, o escrivo e demais funcionrios lotados em cartrio, e contm conceitos jurdicos de alguns institutos e termos processuais, bem como fluxogramas e modelos de atos ordinatrios das principais atividades cartorrias, com o intuito de subsidiar a elaborao de planos estratgicos, colaborando para a reduo do tempo da prestao jurisdicional. Por fim, no Anexo 3, como um dos produtos gerados pela pesquisa, sugere-se um Manual de Implantao de Planos Estratgicos para Cartrio Cvel.

Palavras-chaves: Modelagem organizacional, Gesto administrativa, procedimentos, otimizao, efetividade, eficincia, eficcia, prestao jurisdicional, Manual de Planos Estratgicos.

ABSTRACT

The present dissertation offers a proposal of organizational modeling in the civil registries with a descriptive and instrumental strategic plan starting from an analysis of the present problem of the justice, concerning to the efficiency and effectiveness of the jurisdictional rendering. Such proposal aggregated the accomplishment of procedures management in the civil registries with analysis of the dynamic reality, including the adoption of appropriate administrative models to the frequent social changes. The proposed management embodies the identification of the impact of the organizations on the individual and on the society, the structuring process and modeling of the organizations and a structural readjust to optimize the service rendered at the civil registries, creating a repetitive and standardized work routine in that all the employees are responsible for the development and for the agility in the jurisdictional rendering. Like this, this work exemplifies and supplies the theoretical basis to develop a manual for the magistrate, the clerk and other employees in the registry, and contains juridical concepts of some institutes and legal procedure terms, as well as flowcharts and models of administrative acts of the registry main activities, with the intention of provide the elaboration of strategical plans, collaborating for the reduction of the time of the jurisdictional rendering. Finally, in the Enclosure 3, as one of the products generated by the research, it is suggested a Manual of Implantation of Strategic Plans for Civil Registry.

Keywords: Organizational modeling, Administrative management, procedures, optimization, effectiveness, efficiency, jurisdictional rendering, strategical plans manual.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional. ...............................31 Figura 2 Organograma hierrquico .......................................................................................44 Figura 3 Enfoque sistmico do Plano Estratgico dos Cartrios...........................................64 Figura 4 Modelo de Gesto Estratgica.................................................................................66 Figura 5 Fluxograma da tramitao da petio inicial ........................................................102 Figura 6 Fluxograma referente extino do processo com base nos artigos 267 ou 295 do CPC.................................................................................................................................103 Figura 7 Fluxograma da tramitao do processo visando citao ....................................104 Figura 8 Fluxograma para arquivamento e desarquivamento de autos ...............................105 Figura 9 Fluxograma para designao de audincia............................................................106 Figura 10 Fluxograma para expedio de carta precatria..................................................107 Figura 11 Fluxograma para o recebimento de petio de impugnao ...............................108 Figura 12 Fluxograma para o recebimento de petio de interlocutria .............................108 Figura 13 Fluxograma para o recebimento de contestao .................................................109 Figura 14 Fluxograma para o recebimento e processamento de petio de recurso ...........110 Figura 15 Fluxograma para a remessa dos autos para outro juzo.......................................111 Quadro 1 Dimenses e variveis do modelo de Galbraith ....................................................29 Quadro 2 Quantitativo previsto de servidores nos Cartrios Cveis de 1a Entrncia ..........124 Quadro 3 - Quantitativo previsto de servidores nos Cartrios Cveis de 2a Entrncia...........125 Quadro 4 - Quantitativo previsto de servidores nos Cartrios Cveis de 3a Entrncia...........126

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Almox: Diviso de Almoxarifado AR: Aviso de Recebimento CC: Cdigo Civil CGJ: Corregedoria Geral de Justia CI: Comunicao Interna Coinf: Coordenadoria de Informtica Coplan: Coordenadoria de Planejamento CP: Cdigo Penal CPC: Cdigo de Processo Civil CPF: Cadastro de Pessoas Fsicas DAD: Departamento Administrativo Decap: Diviso de Desenvolvimento e Capacitao Decom: Departamento do Conselho da Magistratura Decor: Departamento Correcional Degraf: Departamento Grfico Dipat: Diviso de Patrimnio DJ: Dirio da Justia DRH: Departamento de Recursos Humanos DRH: Departamento de Recursos Humanos Emeron: Escola da Magistratura do Estado de Rondnia FG: Funo Gratificada Madec: Manual de Anlise, Descrio e Especificao de Cargos do Poder Judicirio do Estado de Rondnia MO: Modelagem Organizacional MP: Ministrio Pblico NM: Nvel Mdio NS: Nvel Superior OAB: Ordem dos Advogados do Brasil Ong: Organizao No-Governamental PDCA: Planejar, Desempenhar, Checar e Atuar

PJ: Poder Judicirio RG: Registro Geral SA: Secretaria Administrativa SAJ: Sistema de Automao Judiciria SAP: Sistema de Automao Processual Sebrae: Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Seng: Setor de Engenharia SJ: Secretaria Judiciria TJRO: Tribunal de Justia do Estado de Rondnia

SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................................12 2 O IMPACTO DAS ORGANIZAES SOBRE O INDIVDUO E A SOCIEDADE..23 3 O PROCESSO DE ESTRUTURAO E MODELAGEM DAS ORGANIZAES 27 3.1 A Abordagem de Jay Galbraith Organization Design...................................................28 3.2 A Abordagem de Djalma de Oliveira - Componentes, Condicionantes e Nveis de Influncia e Abrangncia..........................................................................................................30 3.3 A Abordagem de Karl Weick Organization Redesign as Improvisation.......................32 3.4 A Abordagem de Bianor Cavalcanti O Gerente Equalizador .......................................33 3.5 Aplicabilidade dos Modelos de Modelagem Organizacional no mbito das Atividades Cartorrias ................................................................................................................................35 4 CONHECENDO O CARTRIO CVEL, SEUS SERVIDORES, O RELACIONAMENTO DESTES COM OS SETORES ADMINISTRATIVOS DO TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE RONDNIA E COM OS AGENTES EXTERNOS ............................................................................................................................38 4.1 Qual a definio de cartrio? .........................................................................................38 4.2 O que o cartrio faz? ........................................................................................................38 4.3 De quantos servidores o cartrio cvel composto? ........................................................39 4.4 Quais as atribuies previstas para cada cargo?...............................................................39 4.4.1 Conceito do cargo de Escrivo e descrio de suas atividades ....................................40 4.4.2 Conceito do cargo de chefe de cartrio e descrio de suas atividades .......................41 4.4.3 Conceito do cargo de Tcnico Judicirio e descrio de suas atividades.....................42 4.4.4 Conceito do cargo de Comissrio de Menores e descrio de suas atividades ............42 4.4.5 Qual a responsabilidade civil, penal e estatutria do Escrivo, do Chefe de Cartrio, do Tcnico Judicirio propriamente dito e do Comissrio de Menores? ......................................43 4.5 Qual a linha de hierarquia dentro do cartrio? ..............................................................44 4.6 Qual o horrio de funcionamento do cartrio cvel? .....................................................45 4.7 Quais so os livros de existncia obrigatria nos cartrios cveis?..................................46 4.8 Quais so os classificadores de existncia obrigatria no cartrio cvel? ........................46 4.9 Quais so os setores administrativos do Tribunal de Justia com que, com mais freqncia, o cartrio cvel mantm contato?...........................................................................47 4.10 Quais so os agentes externos que freqentam o cartrio cvel? .....................................48 4.11 Quais so os outros agentes externos com os quais cartrio cvel mantm contato administrativo? .........................................................................................................................49 4.11.1 Conceito do cargo Oficial Distribuidor e descrio de suas atividades .......................49 4.11.2 Conceito do cargo Oficial de Justia e descrio de suas atividades ...........................50 4.11.3 Conceito do cargo Oficial Contador e descrio de suas atividades ............................50 5 PLANO ESTRATGICO PARA OS CARTRIOS CVEIS .......................................52 5.1 Elementos Descritivos ......................................................................................................53 5.1.1 Princpios Constitucionais da Administrao Pblica..................................................53 5.1.2 Elementos Conceituais do Planejamento......................................................................54

5.2 Instrumentalizao do Plano Estratgico..........................................................................64 5.2.1 Metodologia do Planejamento Estratgico Aplicado aos Cartrios .............................64 5.3 Desenvolvimento do Plano Estratgico - Elementos Prescritivos....................................67 5.3.1 Etapa 1: Definio das Oportunidades e Ameaas do Ambiente Externo ...................67 5.3.2 Etapa 2: Anlise do Ambiente Interno .........................................................................71 5.3.3 Etapa 3: Definio dos Elementos Descritivos ............................................................74 5.3.4 Etapa 4: Implantao dos Objetivos Estratgicos.........................................................82 5.3.5 Etapa 5: Controle Estratgico .......................................................................................85 6 CONHECENDO E GERINDO OS PROCEDIMENTOS JUDICIAIS NO CARTRIO ............................................................................................................................86 6.1 Conceitos Gerais...............................................................................................................87 6.2 Exemplos de fluxogramas de atividades cartorrias ......................................................101 6.2.1 Fluxograma referente tramitao da petio inicial.................................................102 6.2.2 Fluxograma referente a extino de processo com base nos artigos 267 ou 295 do CPC 103 6.2.3 Fluxograma da tramitao de processo visando citao..........................................104 6.2.4 Fluxograma para arquivamento e desarquivamento de autos.....................................105 6.2.5 Fluxograma para designao de audincia .................................................................106 6.2.6 Fluxograma para expedio de carta precatria .........................................................107 6.2.7 Fluxograma para o recebimento de petio de impugnao.......................................108 6.2.8 Fluxograma para o recebimento de petio de interlocutria.....................................108 6.2.9 Fluxograma para o recebimento de contestao.........................................................109 6.2.10 Fluxograma para o recebimento e processamento de petio de recurso...................110 6.2.11 Fluxograma para a remessa dos autos para outro juzo ..............................................111 7 OBJETIVOS GERAL, ESPECFICOS E FUNO DE UM MANUAL DE IMPLEMENTAO DE PLANOS ESTRATGICOS...................................................112 8 CONCLUSO...................................................................................................................114 REFERNCIAS ...................................................................................................................119 ANEXO 1: COMPILAO DA LEI No 1467, DE 28 DE ABRIL DE 2005...................124 ANEXO 2: COMPILAO DAS DESCRIES DAS ATRIBUIES DAS UNIDADES PERTENCENTES AO TJRO QUE MANTM CONTATO COM OS CARTRIOS CVEIS, EXTRADO DO MANUAL DE ATRIBUIES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ...................................................................................127 ANEXO 3: MANUAL DE IMPLEMENTAO DE PLANO ESTRATGICO PARA CARTRIOS ........................................................................................................................172

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INTRODUO

Neste momento introdutrio objetiva-se desenvolver uma anlise da problemtica da justia diante da atual conjuntura poltica e social. Para isso, descrevem-se os principais problemas diagnosticados que, de certa forma, tm impedido a maior eficincia da justia. Inicialmente, desenvolveu-se uma anlise sucinta sobre o papel do Estado diante dos desafios enfrentados pelas disfunes dos modelos de gesto pblica passados e atuais. Por sua vez, sob a perspectiva terico-conceitual, evidenciou-se o impacto das organizaes sobre o indivduo e a sociedade, a partir dos estudos de Etzioni e Hall, e abordaram-se alguns aspectos concernentes estruturao e modelagem organizacional a partir da descrio de quatro abordagens. O propsito dessa abordagem terico-conceitual demonstrar como o modelo de plano estratgico proposto est imbricado com as perspectivas tericas relacionadas. No contexto da gesto pblica, muito se tem feito no sentido de acompanhar as mudanas do papel do Estado e dos objetivos dos governos. Nesse sentido, a discusso sobre o papel do Estado e dos respectivos ferramentais adotados para a sua organizao e modelagem esteve presente em todas as reformas ocorridas at o momento atual. Da gesto patrimonialista da coisa pblica pautada no poder centralizado e na prestao de servios de acordo com interesses econmicos gesto burocrtica baseada na forma e na norma, o governo sempre buscou estabelecer seus principais objetivos e metas para garantir a execuo de suas funes de uma forma planejada. Essa perspectiva continua com o paradigma gerencial, porm com a adoo de estratgias de resultados na prestao de servios. Diante desse novo contexto, as reformas administrativas surgem como respostas s disfunes tpicas das organizaes burocrticas do setor pblico, como: centralizao, rigidez de procedimentos e padronizaes, apego s regras e reduzida orientao por resultados. 1 Porm, Rezende 2 adverte que a introduo de novos modelos, administrativos e gerenciais, traz como principal problema para os formuladores e implementadores de polticas pblicas nessas organizaes o modo de como combinar burocracia e democracia.

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SANTOS, Clezio Saldanha dos. Introduo gesto pblica. So Paulo: Saraiva, 2006. REZENDE, Flvio C. A nova gesto pblica, performance e reinveno das instituies: um desafio para a reforma do Estado. Revista do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, Braslia, n. 4, p. 2728, nov. 1998.

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Dessa forma, a maior questo saber como coadunar estruturas burocrticas em ambientes democrticos. As transformaes do Estado de maneira geral pressupem a sua necessria desburocratizao, a partir da adoo de gerncia estratgica, cooperativa, democrtica, participativa e solidria. 3 Por sua vez, Castells 4 defende a necessidade de se pensar a estrutura do Estado como uma rede, com funcionamento flexvel e uma poltica varivel, capaz de processar informaes e assegurar o processo de decises compartilhadas. Para a construo desse Estado-rede, seria necessria a combinao dos seguintes princpios: subsidiariedade, flexibilidade, coordenao, participao cidad, transparncia administrativa, modernizao tecnolgica e profissionalizao. 5 Diante da realidade atual, as instituies pblicas tm buscado adequar sua estrutura organizacional e seus processos internos, no sentido de lograr melhores resultados, tendo em conta o cumprimento de sua misso constitucional. Nesse sentido, modelos amplamente aplicados no setor privado so adaptados, com sucesso, para a realidade das organizaes pblicas. A administrao pblica, dessa forma, tem envidado esforos no sentido de modelar sua estrutura e seus processos para uma realidade mais dinmica, em que respostas rpidas s novas tendncias e antecipao s reinvidicaes dos cidados geram confiabilidade e so sinnimo de eficincia e eficcia da coisa pblica. O Poder Judicirio tem estado atento a esse contexto e vem estabelecendo esforos para suas dificuldades internas e externas, fazendo-se presente nesse cenrio como um ator ativo do processo de mudanas sociais. O princpio de que todos so iguais perante a lei o que melhor caracteriza o Estado democrtico moderno. Assim, o livre acesso justia pressupe a perenidade da democracia na sociedade. No entanto, evidente o fato de que nem sempre os cidados recebem igual tratamento nas instncias judiciais, ainda que o pleno acesso justia se constitua o principal objetivo de um Estado de Direito democrtico. No Brasil, o tema do acesso justia tornou-se mais amplo desde a Constituio de 1988, saindo do restrito debate com vis poltico-jurista e alcanando a sociedade como um todo. A constatao da insuficincia da atuao estatal em dar cumprimento a esse direito fundamental do cidado deixou mais evidente a necessidade de aes convergentes para
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NOGUEIRA, Marco A. As possibilidades da poltica: Idias para a reforma democrtica do estado. So Paulo: Paz e Terra, 1998. 4 CASTELLS, Manoel. A sociedade em rede. 7. ed. So Paulo: Paz e Terra, 2003. 5 Para a definio desses princpios, ver: CASTELLS, Manoel. O Estado-rede e a reforma da administrao pblica. Revista do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, Braslia, n.5, p. 27-28, jul. 1998.

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suprir a sociedade de acesso justia com celeridade. Nesse contexto, as readequaes estruturais do Poder Judicirio surgem como opo plausvel para tornar realidade esse acesso, de forma inclusiva, democrtica e abrangente. No entanto, a conjuntura atual deixa explcito que o Poder Judicirio vive uma crise, e o tema, de forma recorrente, ganhou nesses ltimos anos um espao permanente na agenda dos tribunais, superiores, federais e estaduais, do Conselho Nacional da Justia, dos magistrados, dos membros do Ministrio Pblico, da mdia e da sociedade como um todo, que exige uma atuao transparente do Poder Judicirio focada nos resultados. O ministro Nelson Jobim, em seu discurso de posse na presidncia do Supremo Tribunal Federal 6 acentuou que:

A questo judiciria passou a ser tema urgente da nao. O tema foi arrancado do restrito crculo dos magistrados, promotores e advogados. No mais se trata de discutir e resolver o conflito entre esses atores. No mais se trata do espao de cada um nesse poder da repblica. O tema chegou rua. A cidadania quer resultados. Quer um sistema judicirio sem donos e feitores. Quer um sistema que sirva nao e no a seus membros. A nao quer e precisa de um sistema judicirio que responda a trs exigncias: - acessibililidade a todos; - previsibilidade de suas decises; - e decises em tempo social e economicamente tolervel. Essa a necessidade. Temos que atender a essas exigncias. O poder judicirio no fim em si mesmo. No espao para biografias individuais. No uma academia para a afirmao de teses abstratas. , isto sim, um instrumento da nao. Tem papel a cumprir no desenvolvimento do pas. Tem que ser parceiro dos demais poderes. Tem que prestar contas nao. tempo de transparncia e de cobranas.

A questo da crise que permeia o Poder Judicirio no pode ser vista apenas a partir da autuao processual do magistrado, das partes ou da falncia do instrumento legislativo em prevenir ou dirimir os conflitos. O despertar de uma nao para os seus direitos, reprimidos por dcadas de autoritarismo, a promulgao de uma Constituio garantidora de direitos, a consolidao de vises consumeristas, ambientalistas, entre outras, geraram um excesso de demandas nunca visto antes no Poder Judicirio, fato que se tornou pblico e notrio diante das reiteradas crises do sistema judicial conforme amplamente noticiado pela imprensa nacional.

JOBIM, Nelson. Discurso de Posse na Presidncia do Supremo Tribunal Federal. 3 jun. 2004. Disponvel em :<http://www.stf.gov.br/portal/cms/verNoticiaDetalhe.asp?idConteudo=62841&caixaBusca=N>. Acesso em: 14 fev. 2008.

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Nesse contexto, o Poder Judicirio passou a ser exigido pelos cidados que buscavam ansiosamente outorga de direitos outrora negados pelos anos de represso. De outra banda, apesar da autonomia administrativa consagrada ao Poder Judicirio na Constituio de 1988, ele no estava preparado para receber a avalanche de demandas oriundas da idia do acesso irrestrito jurisdio. Muitas vozes se levantaram em simpsios, conferncias e eventos do gnero, para falar e debater as causas da lentido do sistema. Disseram, quanto ao anacronismo das leis, da falta de informatizao, da falta de magistrados, dos reduzidos oramentos do Poder Judicirio, fatores apontados como elementos geradores da ineficincia da justia. O tempo encarregou-se de desfazer enganos, eliminando alguns dos fatores ento relacionados como fundamentos da lentido judicial. Mas ao lado dos fatores, antes elencados, que impactavam o sistema judicirio, um outro fator mais relevante da lentido do sistema judicirio foi diagnosticado e denominado como crise de gesto. Apesar dos atributos pessoais de magistrados e servidores, eles no estavam preparados para gerir os cartrios como se linhas de produo fossem. Por seu turno, os servidores viram-se numa linha de fogo cruzado entre as partes e seus procuradores, que ansiavam por respostas rpidas, e o magistrado, que exigia mais e mais de seu pessoal de apoio, sem, entretanto, obter os resultados esperados pela clientela. Luiz Umpierre de Mello Serra 7 assim descreveu o quadro:

Em princpio, as crticas relativas morosidade formuladas ao Poder Judicirio pareciam injustas, se analisadas do ponto de vista do prprio Poder, pois tinham conhecimento das dificuldades encontradas por seus integrantes. A atuao do Judicirio como prestador de servios era deficiente e deixava de apontar que no eram aplicadas tcnicas de gesto. Destacava-se que a maior parte das serventias autuavam acima dos limites de suas capacidades produtivas, sofriam de uma sistemtica carncia de investimentos em organizao, layout e de informtica, e as estatsticas exibiam nmeros grandiosos de demanda. Aps alguma anlise diagnstica, pde-se perceber que ocorria manifesta a ausncia de uma poltica pblica, clara, transparente, objetiva, de contratao e movimentao de pessoal, de treinamento especfico dos servidores para o desempenho de suas atividades, de treinamento para o atendimento ao pblico, que levasse ao aprimoramento dos servios prestados, visando torn-los mais simplificados, ao alcance e de fcil compreenso por aqueles de menor preparao tcnica ou intelectual.

SERRA, Umpierre de Mello. Gesto de Serventias. v. 1. Rio de Janeiro: FGV, 1996. p.7 e 8.

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Pierpaolo Cruz Bottini, 8 aps descartar a falta de investimentos no Poder Judicirio, a no ser em casos isolados, e, a desdia dos magistrados como fatores preponderantes na lentido do sistema, aponta trs fatores para explicar o que denomina dficit de funcionalidade. Para, ele, ao lado da legislao processual e do excesso de demandas, ganha relevncia a gesto administrativa, pois o [...] sistema de administrao do Judicirio ainda padece da falta de modernizao, de informatizao e de racionalidade [...]. Joaquim Falco, 9 em artigo denominado o Poder Judicirio: Independncia e Gesto, em comento a uma pesquisa de opinio realizada pela Associao de Magistrados do Estado de Pernambuco, afirma existir um desafio gerencial ante a carncia de pessoas (magistrados e servidores) qualificadas para uma adequada gesto do sistema judicial:

O que ameaa hoje em dia a independncia do Judicirio? O Poder Executivo? O Poder Legislativo? Os militares? Acredito que no. Nunca, na histria do Brasil, o Poder Judicirio foi to forte e independente. Mesmo quando o Supremo tomou decises contrrias aos interesses da Presidncia e do Congresso, como aconteceu recentemente, a resposta tem sido uma s: obedincia. E, no entanto, nunca o Judicirio foi to criticado pela sociedade. Recente pesquisa realizada em So Paulo indica que, para a opinio pblica, o principal responsvel pela violncia que ocorre por l justamente o Judicirio. Como explicar este aparente paradoxo: tanta independncia e tanta crtica? A resposta pode ser inferida da oportuna pesquisa realizada pela Associao dos Magistrados de Pernambuco, coordenada pelos professores Luciano Oliveira e Ernani Carvalho. A resposta , no fundo, um desafio: como aumentar a eficincia da gesto interna do Poder Judicirio de Pernambuco? Como evitar o desperdcio? Como substituir prticas personalistas por prticas mensurveis mais objetivamente? A pesquisa mostra que os juzes trabalham mais de oito horas por dia e mais de 50% ainda levam trabalho para a casa. Mesmo assim, o acmulo de processos enorme. Dois indicadores evidenciam a toda a prova que o Tribunal de Justia de Pernambuco est diante de um desafio gerencial: segundo a pesquisa, os juzes no tiveram formao em gesto, mas reconhecem precisar dela para gerir suas varas, suas turmas, seu tribunal. Cerca de 77% gostariam de participar de cursos de aperfeioamento em gesto. Alm disso, a comunicao interna parece ser deficiente: 75% dos juzes nunca foram consultados pela mesa diretora do TJPE sobre suas necessidades de trabalho. Apenas 25% se renem com seus funcionrios para aperfeioar as rotinas. No por menos que Margarida Cantarelli est realizando no Cear curso de aperfeioamento em gesto para os juzes federais. Cerca de 67% dos juzes acreditam que os serventurios esto insatisfeitos com seu trabalho seja por questes salariais, seja pela ausncia de polticas de recursos humanos.

Por solicitao do Ministrio das Relaes Exteriores do Governo Brasileiro, o Foreign Investment Advisory Service (FIAS), iniciativa conjunta da International Finance
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BOTTINI, Pierpaolo Cruz. Captulo 10 A reforma do Judicirio: aspectos relevantes. Novas Direes na Governana da Justia e da Segurana. Braslia, DF. Ministrio da Justia, 2006, p.219. 9 FALCO, Joaquim. Judicirio: independncia e gesto. Jornal do Commrcio, Pernambuco, 30 jun. 2006.

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Corporation e do Banco Mundial, realizou uma anlise do atual cenrio de investimentos no Brasil, com nfase especial no investimento direto estrangeiro FDI voltado exportao, e, entre as vrias concluses sobre a burocracia brasileira, pontuou: 10

Os empresrios consideram a burocracia brasileira excessiva, ineficiente, carente de fundos, sujeita corrupo, paternalista e arrogante na certeza de que os seus pontos de vista sobre a maior parte das questes so corretos. Muito embora muitas partes da administrao pblica paream funcionar bem, essas reclamaes aplicam-se a muitas outras, inclusive ao Judicirio, a vrios organismos governamentais, reparties responsveis pelos processos de combate ao monoplio e a repartio encarregada de patentes e outros padres de propriedade intelectual.

Inegavelmente, a morosidade com que opera o sistema judicirio do pas ganhou contornos de preocupao nacional, capaz de gerar crises sociais e afetar inclusive os investimentos econmicos, e tornou-se insuportvel. O professor Armando Castelar Pinheiro, Economista do IPEA, professor do Instituto de Economia da UFRJ e membro do Idesp, analisando, entre outros aspectos, a questo da morosidade da justia e suas implicaes com a economia, em artigo 11 denominado Judicirio, Reforma e Economia: A Viso dos Magistrados assevera que:

O Judicirio brasileiro uma instituio com problemas srios. De fato, a despeito do grande aumento dos gastos pblicos com a Justia, esta permanece lenta e distante da grande maioria da populao. Em parte isso se explica pelo tambm vertiginoso crescimento da demanda por servios judiciais, o que faz com que os juizes brasileiros continuem obrigados a julgar milhares de processos todo ano. Neste contexto, inovaes bem-sucedidas, como os Juizados Especiais, tm sido incapazes de reverter endogenamente a precria situao em que vive o Judicirio. Nas palavras do presidente do Tribunal de Alada Criminal de So Paulo, consensual no Brasil a necessidade de uma reforma no Poder Judicirio, nica das funes estatais que no absorveu as tecnologias disponveis e que vem se caracterizando por inadmissvel lentido. Essa percepo tem se refletido nos ltimos anos em um amplo conjunto de propostas de reforma, discutidas dentro e fora do Congresso Nacional, que no obstante tm avanado pouco em termos de medidas prticas. Este trabalho parte do entendimento de que uma maneira de avanar mais rapidamente com esse processo de reforma, e chegar-se a propostas com significativo potencial de resolver os atuais problemas, em particular aqueles com conseqncias mais negativas para a economia, aprendendo com os profissionais que mais conhecem as mazelas do Judicirio: os prprios magistrados. Esta foi a motivao da pesquisa apresentada neste captulo, promovida pelo Idesp (Instituto de Estudos Econmicos, Sociais e Polticos de So Paulo), que teve dois objetivos principais: conhecer a viso dos magistrados sobre a intensidade e as causas dos problemas apresentados pelo Judicirio brasileiro, e sobre as possveis solues

BARREIRAS JURDICAS, ADMINISTRATIVAS E POLTICAS AOS INVESTIMENTOS NO BRASIL. v. I, jun. 2001. Itamaraty. BRASIL. 11 PINHEIRO, Armando Castelar. Judicirio, reforma e economia: A viso dos magistrados. So Paulo. Disponvel em: <http://www.febraban.org.br/Arquivo/Destaques/Armando_Castelar_Pinheiro2.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2008.

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para eles; e saber como os juizes, desembargadores e ministros de tribunais superiores vem as relaes entre o Judicirio e a economia. Ainda que baseado principalmente em entrevistas estruturadas junto a magistrados brasileiros, este no , porm, um trabalho de Sociologia do Direito. Este tambm no um texto tpico de Law and Economics, apesar da preocupao com o Judicirio e sua influncia sobre a economia. Ele se enquadra antes na literatura supra citada, que v o Judicirio como instituio econmica, procurando entender sua influncia sobre o desenvolvimento econmico. Ele avana, todavia, em relao a esses trabalhos ao pesquisar no os agentes econmicos que utilizam os servios da justia, mas os prprios responsveis pela sua administrao. Com isso, ele ajuda a compor um diagnstico sobre os problemas do Judicirio que mais afetam a economia e a avaliar as iniciativas que podem tornar o Judicirio uma instituio mas eficaz e eficiente do ponto de vista econmico.

No artigo do professor Armando Castelar Pinheiro ele discorre sobre diversos pontos detectados na pesquisa realizada para avaliar a morosidade do Poder Judicirio Brasileiro e, entre eles a questo da ineficincia administrativa afirmando que:

As respostas questo 15 ratificam a concluso tirada da Tabela 5.3, de que a ineficincia administrativa tem uma importncia apenas secundria para explicar a morosidade da justia. Esta mesma constatao vlida para as trs explicaes apresentadas na Tabela 5.6, onde se destacam a falta de uma administrao ativa de casos e a m gesto do fluxo fsico de processos. Das trs, a falta de uma administrao ativa de casos vista como o problema mais relevante, mas ainda assim de importncia secundria quando comparada falta de recursos ou s falhas na legislao processual. A importncia em certo sentido secundria desse problema consistente com os 59,1% dos magistrados pesquisados por Sadek (1995), que consideraram ser o fato de os juzes estarem sobrecarregados com tarefas que poderiam ser delegadas um obstculo muito ou extremamente importante ao bom funcionamento do Judicirio ou seja, uma proporo elevada, mas inferior a de magistrados que tm a mesma opinio sobre outros problemas (ver abaixo). Tabela 5.6: Importncia de problemas administrativos
Questo 15: Com relao ineficincia administrativa, quais dos seguintes fatores o(a) senhor(a) considera que so importantes para explicar a morosidade da justia?
Muito importante Ausncia de uma administrao ativa de casos * M gesto do fluxo fsico de processos Lentido na notificao das partes Importante 293 39.5 362 48.9 315 42.5 Pouco importante 127 17.1 122 16.5 181 24.4 Sem nenhuma importncia 35 4.7 27 3.6 30 4.0 No sabe / Sem opinio 14 1.9 8 1.1 7 0.9 No Respondeu 20 2.7 21 2.8 24 3.2

Freq % Freq % Freq %

252 34.0 201 27.1 184 24.8

* Por exemplo, agrupando e decidindo em conjunto processos com o mesmo contedo. A importncia secundria atribuda ineficincia administrativa foi em parte uma surpresa, pois estudos realizados pelo Banco Mundial apontavam que os juzes brasileiros despendiam 65% de seu tempo em atividades no judicantes. 12 Segundo os prprios magistrados, porm, trs quartos deles no gastam mais do que 30% do seu tempo em atividades administrativas, com somente 5,1% dos entrevistados

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DAKOLIAS, Maria.Banco Mundial. Nota Tcnica 319, 1996.

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ocupando mais do que 50% do seu tempo com essas atividades (Tabela 5.7). Dos motivos que levam os juizes a despender uma significativa parcela de seu tempo em trabalhos administrativos, o arcasmo das prticas administrativas apontado como o mais importante, vindo em seguida a falta de preparo dos funcionrios e de treinamento dos juizes nesse tipo de atividade (Tabela 5.8). Tabela 5.7: Proporo do tempo do magistrado gasto em atividades administrativas
Questo 17: Estima-se que no Brasil os juizes gastem muito do seu tempo em atividades administrativas. J na Alemanha e em Cingapura, por exemplo, os juizes dedicam todo o seu tempo a atividades judicantes. Gostaramos de saber, no seu caso, que proporo do seu tempo o(a) senhor(a) gasta em atividades administrativas? Freq % Menos de 15% 294 39.7 Entre 15% e 30% 263 35.5 Entre 30% e 50% 110 14.8 Entre 50% e 70% 29 3.9 Mais de 70% 9 1.2 No sabe / No tem uma opinio formada a respeito 14 1.9 No Respondeu 22 3.0

Tabela 5.8: Importncia de fatores que levam o juiz a ocupar-se de tarefas administrativas
Questo 18: Que importncia o(a) Sr.(a) atribui aos seguintes fatores como causas da significativa parcela de tempo que os juizes brasileiros gastam em tarefas administrativas? No sabe / Pouco Sem nenhuma Muito importante Importante No respondeu Sem importante importncia opinio Falta de treinamento Freq 192 307 162 38 15 27 especfico dos juizes em % 25.9 41.4 21.9 5.1 2.0 3.6 questes administrativas Falta de preparo dos Freq 273 334 79 21 8 26 funcionrios % 36.8 45.1 10.7 2.8 1.1 3.5 Arcasmo das prticas Freq 351 280 59 20 7 24 administrativas % 47.4 37.8 8.0 2.7 0.9 3.2 Desejo dos juizes de Freq 132 258 221 90 16 24 controlar o que ocorre em suas comarcas ou % 17.8 34.8 29.8 12.1 2.2 3.2 tribunais

certo que a morosidade do sistema judicirio derivada de vrios fatores entre os quais podemos citar o anacronismo das leis processuais e a falta de recursos, no menos certo, porm tambm a existncia de uma crise de gesto administrativa que tem sido relegada ao plano inferior na busca de solues para o combate a lentido da Justia. O retardo temporal na prestao jurisdicional tem, como dito acima, se transformado no denominado custo Brasil influenciando a economia. Noticia publicada no site Gazeta Jurdica 13 destaca pesquisa que [...] mostra que tribunais brasileiros recebem 17 milhes de processos por ano. A morosidade do Judicirio pode levar a uma perda anual de US$ 10 milhes para a economia do Pas. Esse valor se refere aos gastos que empresas e prprio governo tm para manter os processos.[...]

Gazeta Jurdica.com.br. Os nmeros do poder judicirio: Morosidade custa US$ 10 milhes. 30 maio 2006. Disponvel em: <http://www.gazetajuridica.com.br/index.php/2006/05/30/so-numeros-do-poder-judiciariomorosidade-custa-us-10-milhoes/>. Acesso em: 20 fev. 2008.

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A conseqncia social pela lentido no tramite processual tem levado o Poder Judicirio ao descrdito perante a sociedade o que lhe tem abalado sobre maneira a eficcia de suas decises. O desprestgio social do sistema Judicirio Brasileiro e suas conseqncias podem ser avaliadas no contedo das afirmaes do presidente do Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria (Incra), Rolf Hackbart, contidas na entrevista 14 que se transcreve:

O presidente do Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria (Incra), Rolf Hackbart, fez hoje (15) um apelo ao Judicirio para que acelere o julgamento dos processos relativos reforma agrria no pas. "Fao um apelo aos juzes: respeitando todo a autonomia do poder Judicirio, mas decidam. Porque so centenas de famlias esperando a deciso de juzes", disse ele, em entrevista a emissoras de rdio parceiras da Radiobrs. Hackbart destacou que, de acordo com a legislao brasileira, todo processo de reforma agrria depende da deciso de um juiz. "O poder Judicirio tem muito trabalho. O que estamos fazendo dialogando com os juzes, apresentando nossas prioridades e pedindo que eles decidam se a terra vai para a reforma agrria ou no", afirmou. De acordo com um levantamento de 2006 do Incra, divulgado pela assessoria, tramitam na justia 349 processos de retomada de terra pblica federal somente na Amaznia Legal, nos estados de Amap, Mato Grosso, Par, Rondnia e Roraima. Os processos envolvem 7,5 milhes de hectares de terra, rea maior que a dos estados de Sergipe e Rio Grande do Norte juntos, e quase semelhante rea de Santa Catarina, ou de Pernambuco. Alm disso, h 157 processos de emisso da posse (documento necessrio para a realizao dos projetos de assentamento), envolvendo 367 mil hectares de terra. Respondendo a uma rdio de Mato Grosso, Hackbart disse que, no estado, o Ministrio Pblico faz fortes cobranas para que o Incra pare de desapropriar e faa apenas retomada de terras pblicas, mas a lentido da Justia tambm atrapalha esse processo. "H mais de 3,4 milhes de hectares de terra pblica federal no estado do Mato Grosso que no est destinada. Mas ela est ocupada e geralmente por grandes empresas, grandes produtores", disse. As informaes so da Agncia Brasil.

Est patente, portanto, aos olhos de muitos que se dedicam anlise dos problemas da Justia que a crise tem um vis gerencial no sistema que necessita ser equacionado para contribuir para a melhoria da velocidade e confiabilidade do Poder Judicirio. Nessa perspectiva, a atividade desenvolvida por servidores de cartrio ganha relevo e transcende a prpria sentena, pois esta passou a ser apenas um captulo da jornada jurisdicional. Para ingresso na carreira, os servidores so selecionados por concurso pblico, que se resume a um teste de memorizao, despido, portanto, de possibilidades para descobrir o

Bonde News. Lentido do Judicirio barra reforma agrria. Paran, 15 mar. 2007. Disponvel em: <http://www.bonde.com.br/bondenews/bondenewsd.php?id=328&dt=20070315>. Acesso em: 20 fev. 2008

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servidor preparado para o servio administrativo, e a eles que se entregam os servios de apoio prestao jurisdicional. Esse servidor, selecionado inadequadamente, ter que desempenhar suas funes em um ambiente de trabalho desconhecido, na companhia de colegas por vezes desmotivados e que cultivam tcnicas arcaicas na realizao das tarefas dirias. O fruto dessa aventura revelou-se desastroso, pois o acmulo de servio em cartrio, gerado a partir de rotinas obsoletas, contribui para a morosidade do sistema judicial, redundando em descrdito e falta de legitimidade do Poder Judicirio no desempenho de sua parte na misso constitucional que visa contribuir para a construo de uma sociedade livre, justa e solidria. 15 Todo esse contexto demonstra a importncia das organizaes, de uma maneira geral, no processo de mudanas sociais e evoluo dessa sociedade. As organizaes, alm de se constiturem instrumentos de controle social, tambm assumem o papel de agentes da sua modernizao. Nesse sentido, o Poder Judicirio est imbricado, pois, como instituio pblica, sua misso constitucional torna evidente seu importante papel na ossatura do Estado no que diz respeito manuteno do Estado de Direito democrtico. preciso, ento, definir e implantar instrumentos mais eficazes de gerenciamento e controle que possam colaborar efetivamente para a melhoria de desempenho das unidades organizacionais que compem o Poder Judicirio, a partir do aperfeioamento e racionalizao das atividades desenvolvidas. s atividades voltadas para a

desburocratizao e simplificao devem-se somar aes objetivas, que estabeleam parmetros mais flexveis para a modelagem dos processos decisrios. Para propor um instrumento capaz de contribuir com a melhoria do Poder Judicirio no que tange aos problemas gerenciais do setor administrativo e dos procedimentos judiciais de um cartrio cvel, necessrio: a) discutir o impacto das organizaes sobre o individuo e a sociedade; b) obter conhecimento tericos sobre a estruturao e modelagem das organizaes; c) conhecer as estruturas de pessoal, fsicas e de relacionamentos administrativos com os agentes internos e externo do cartrio cvel; d) apresentar um modelo de plano estratgico a ser desenvolvido para os cartrios cveis; e) adquirir bases conceituais sobre os termos, institutos e procedimentos judiciais desenvolvidos no cartrio cvel; f) por fim estabelecer os objetivos e funes de um manual de gerenciamento administrativo de procedimentos judiciais.

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BRASIL. Congresso Nacional. Constituio Federal. Braslia, DF, 1998. (art. 3o inc. I).

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O instrumento a ser proposto ser um Manual de Implementao de Planos Estratgicos capaz de ser utilizado nas perspectivas do equacionamento dos problemas de gerncia administrativa e dos procedimentos judiciais, o que justifica a abordagem anteriormente descrita. o que se far nos momentos seguintes.

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O IMPACTO DAS ORGANIZAES SOBRE O INDIVDUO E A

SOCIEDADE

Objetivo: Constatar que as organizaes impactam o cotidiano do indivduo e da sociedade. Nesse contexto, o cartrio, como uma organizao pblica, capaz de influenciar, por sua eficincia ou ineficincia, a vida das pessoas.

Vive-se em um cotidiano organizacional em que as organizaes so um componente predominante nas sociedades contemporneas. Nossa sociedade, portanto, uma sociedade de organizaes. Elas esto ao nosso redor. Nascemos nelas e, normalmente, morreremos nelas. A esse respeito, aponta Etzioni: 16

Nascemos em organizaes, somos educados por organizaes, e quase todos ns passamos a vida a trabalhar para organizaes. Passamos muitas das nossas horas de lazer a pagar, a jogar e a rezar em organizaes. Quase todos ns morreremos numa organizao, e, quando chega o momento do funeral, a maior de todas as organizaes o Estado precisa dar uma licena especial.

Por sua vez, as organizaes tiveram papel essencial nos processos de transformao social da histria. A ascenso do Imprio romano, a disseminao do cristianismo, o crescimento e o desenvolvimento do capitalismo e do socialismo foram realizados por meio de organizaes. 17 Os fenmenos sociais contemporneos tambm no podem ser analisados sem a compreenso do seu contexto organizacional. Nesse sentido, a anlise organizacional tem sido um tema eminente e importante, no s no contexto acadmico, mas sob diversas perspectivas e em diversos nveis. Assim, os estudos que permeiam as organizaes so prementes, visto que elas produzem impactos de maior ou menor abrangncia nas relaes sociais. Sobre isso, Hall 18 afirma:

As organizaes so dotadas de capacidade para fazer um grande bem ou um grande mal. A maioria fica em uma posio intermediria, [...]. Elas no so objetos benignos. Elas podem disseminar o dio, mas tambm salvar vidas e, talvez, almas. Elas podem provocar a guerra, mas tambm trazer a paz. Esses impactos podem ser intencionais ou no-intencionais, reconhecidos ou no.

16 17

ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1964. p. 7. HALL, Richard H. Organizaes, estruturas, processos e resultados. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004. 18 HALL, Richard H. Organizaes, estruturas, processos e resultados. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004, p.3.

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A sociedade moderna atribui um grande valor moral ao racionalismo, eficincia e competitividade, visto que depende das organizaes, em grande parte, como as formas mais racionais e eficientes que se conhecem, para alcanar seus objetivos e realizar suas necessidades de maneira mais eficiente que os agrupamentos sociais menores como a famlia, os amigos e as comunidades. Isso porque, na busca de satisfao de suas necessidades, existem atividades que os indivduos no podem realizar sozinhos. Dentro desse mesmo raciocnio, sem organizaes bem administradas torna-se impossvel a manuteno do nosso padro de vida, nosso nvel cultural e nossa vida democrtica. 19 O autor aponta a existncia, at certo ponto, de uma concomitncia entre o racionalismo da organizao e a felicidade humana. No entanto, reconhece a existncia de um ponto no qual a felicidade e a eficincia deixam de se apoiar mutuamente. Nesse aspecto, nem todo trabalho pode ser pago e satisfatrio, e nem todos os regulamentos e ordens podem tornar-se aceitveis. 20 Percebe-se, dessa forma, a existncia de um dilema desafiador para as organizaes contemporneas: o de reunir grupos de indivduos que sejam to racionais quanto possvel e, ao mesmo tempo, produzir o mnimo de efeitos indesejveis e o mximo de satisfao. Ao analisar o impacto das organizaes no indivduo e na sociedade, sob a perspectiva dos autores da Escola das Relaes Humanas, a partir da viso estruturalista, Etzioni 21 diagnostica:

Ao analisar a viso de harmonia dos autores desta escola (Relaes Humanas), os estruturalistas reconheceram, inteiramente, e pela primeira vez, o dilema da organizao: as tenses inevitveis - que podem ser reduzidas, mas no eliminadas - entre as necessidades da organizao e as necessidades de seu pessoal; entre a racionalidade e a irracionalidade; entre a disciplina e a autonomia; entre relaes formais e informais; entre administrao e trabalhadores ou, mais genericamente, entre posies e divises.

As anlises do impacto das organizaes sobre os indivduos concentram-se, em sua maioria, nas organizaes de trabalho, visto que so elas que ocupam a maior parte da vida dos indivduos. Essas anlises examinam a forma como as pessoas reagem na condio de membros de organizaes. Assim, apoiando-se nos estudos de Lorsch e Morse (1974), Hall 22 aponta que, se, por um lado, o trabalho repetitivo e rotinizado altamente alienante

19 20

ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1964. ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1964. 21 ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1964, p. 12. 22 HALL, Richard H. Organizaes, estruturas, processos e resultados. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004.

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para o indivduo, por outro lado o trabalho que fornece potencial para o avano e o uso de capacitaes criativas ou expressivas prazeroso e at enriquecedor. Alm dos aspectos sociais, preciso considerar os aspectos econmicos que envolvem o impacto das organizaes sobre os indivduos e a sociedade. Esse aspecto constitui-se uma questo central para os dirigentes e trabalhadores que estabelecem uma relao dialtica entre, de um lado, os detentores do capital e as elites dirigentes, que objetivam a reduo de custos por meio de baixos salrios e tarefas uniformes dentre outros aspectos de racionalizao , e, de outro, os trabalhadores, que almejam elevar seu padro e qualidade de vida e ter um trabalho, no mnimo, interessante. Fica claro o conflito de interesses inerente a essas vises dicotmicas. Essas diferenas de perspectivas geram crises, estabelecem estratificaes sociais e criam, muitas vezes, um clima de tenso que gera conflitos, pela dificuldade de enquadramento das partes. Um outro aspecto relevante das relaes entre organizaes e indivduos diz respeito ao fato de algumas dessas organizaes se preocuparem com a implantao de polticas que visem a uma relao mais amigvel com o indivduo. Essas polticas se traduzem pela diviso de tarefas, tempo flexvel, trabalho distncia, semanas de trabalho mais curtas e cuidados voltados s crianas e aos idosos. 23 Nesse sentido, as relaes entre os indivduos e as organizaes so, em certo grau, recprocas. Por sua vez, as organizaes exercem impactos importantes na sociedade, numa conotao mais ampla. preciso levar em conta o fato de que existe uma relao recproca entre elas. As teorias das organizaes contemporneas enfatizam essa realidade, e apontam o papel central do ambiente para as operaes das organizaes. Hall, em seus estudos, busca apontar os impactos das organizaes sobre o ambiente, considerando os interesses de indivduos e grupos controladores. As organizaes tambm so ativas participantes no desenvolvimento e na implementao da poltica governamental ou pblica, por meio de lobby e outras aes polticas. Hall 24 explica essa interveno organizacional:

O papel sem precedente das organizaes na sociedade contempornea baseia-se no fato de que a organizao moderna uma entidade legal, de modo idntico pessoa fsica. [...] A legalidade organizacional concedida pelo Estado, ele mesmo uma criao jurdica. Da mesma maneira que o Estado outorga ao indivduo um conjunto de direitos e responsabilidades, as organizaes recebem direitos e responsabilidades. Esses direitos, juntamente com o grande tamanho de muitas organizaes, concedem-lhe um enorme poder no mbito do Estado.
23 24

HALL, Richard H. Organizaes, estruturas, processos e resultados. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004. HALL, Richard H. Organizaes, estruturas, processos e resultados. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004. p.15.

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Dessa forma, percebe-se o quanto as organizaes so influenciadas pela sociedade e a influenciam. So agentes ativos no processo de mudana social. Isso se evidencia, por exemplo, na rea poltica, em que exercem lobby e lutam pela aprovao de instrumentos legais favorveis a seus prprios programas. Nesse sentido, segundo Hall, 25 decises favorveis a uma organizao conduzem a programas que, por sua vez, afetam a sociedade. Nesse sentido, as unidades cartorrias podem ser vistas como organizaes dentro de uma organizao maior, que o Poder Judicirio. Suas atividades implicam influncias diretas e indiretas no cotidiano dos cidados e da sociedade na qual se inserem. Portanto, torna-se premente adequar a estrutura dos cartrios para que possam contribuir com qualidade na consecuo dos objetivos institucionais e na misso do Judicirio.

Resumo: A sociedade moderna possui como valores de sua organizao a moral, o racionalismo, a eficincia e a competitividade. Em razo desses valores, as organizaes so tidas como agentes transformadores dos indivduos e da sociedade. Nessa perspectiva, o cartrio, como ente estatal inserido na organizao maior que o Poder Judicirio, detm a possibilidade de influenciar os indivduos e a sociedade, bem como, no sentido oposto, de ser influenciado por ela.

25

HALL, Richard H. Organizaes, estruturas, processos e resultados. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004.

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O PROCESSO DE ESTRUTURAO E MODELAGEM DAS

ORGANIZAES

Objetivo: Fornecer elementos tericos sobre o processo dinmico de estruturao e modelagem das organizaes segundo a viso de especialistas e a sua aplicabilidade s unidades cartorrias.

A importncia do papel das organizaes no processo de desenvolvimento social, poltico e econmico da sociedade ao longo da nossa histria evidente. De certa forma, as organizaes tm dado o tom e estabelecido o ritmo desse processo evolutivo, ao mesmo tempo em que sofrem o impacto das mudanas que provocam em seu ambiente. Nesse contexto, a lei de ao e reao (causa e efeito) tambm se faz presente. Esse papel ativo das organizaes no processo de mudana tem se tornado possvel em funo da capacidade que elas tm de se adaptar s mutaes de seu ambiente. Por meio da interveno dos indivduos, sob a perspectiva tanto revolucionria quanto evolucionria, os esforos no sentido de adequar as estruturas organizacionais ao seu ambiente tm gerado modelos e abordagens tericas que buscam explicar a dinmica organizacional em torno do seu processo de estruturao e modelagem. Criadas inicialmente de forma simples, as organizaes tornam-se complexas ao longo do tempo, e, nesse sentido, no so poucos os esforos despendidos por seus criadores para compreenderem sua prpria criao. Da abordagem funcionalista abordagem orgnica, muitos pensadores tm envidado esforos para estabelecer modelos que possam explicar a dinmica e a modelagem organizacional (MO) a partir de premissas que envolvem um conjunto de fatores e variveis intervenientes e suas correlaes nos contextos interno e externo da estrutura organizacional. Nesse aspecto, surge, por exemplo, o conceito de arquitetura organizacional, formulado por David Nadler, Marc Gerstein e Robert Shaw (aput CAVALCANTI, Bianor S. O gerente equalizador: estratgias de gesto no setor pblico. Rio de Janeiro: FGV, 2005). Para esses autores, a arquitetura organizacional pode ser compreendida como o conjunto de elementos, tais como: a estrutura formal, as prticas de trabalho, a natureza da organizao informal, os processos de seleo de pessoal, a socializao e o desenvolvimento de pessoas, que determinam o modus operandi de uma organizao. Para esses autores, essa concepo no visa substituir outras tcnicas de modelagem; ao

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contrrio, necessita de sua implementao, como ocorre, explicitamente, com a qualidade total, o empowerment e o benchmarking, entre outras. Como dito, vrias so as abordagens tericas que buscam estabelecer modelos aplicveis no processo de MO. No entanto, para os nossos propsitos, trataremos a questo da modelagem a partir de uma sntese que envolve as abordagens de quatro eminentes pensadores e estudiosos da MO: Jay Galbraith 26 e Djalma de Oliveira 27 , com suas abordagens mais tradicionais e funcionalistas, a partir do conceito de arquitetura; Karl Weick 28 , que aborda a MO sob a perspectiva interpretativista; e Bianor Cavalcanti 29 , que desenvolve uma teoria a partir da metfora da equalizao.

3.1

A Abordagem de Jay Galbraith Organization Design

Para esse autor, a MO constitui-se por meio de um conjunto de processos decisrios que objetivam coadunar as metas e os objetivos organizacionais, seus padres de alocao da fora de trabalho (mo-de-obra), e sinergia entre as unidades organizacionais e os recursos humanos. A partir da perspectiva contingencial, o modelo de Galbraith prope designs estruturais considerando as incertezas que envolvem metas e propsitos, estilos de organizao, processos de integrao das pessoas organizao e escolhas que busquem, de forma coerente, combinar ou alterar metas, organizao e indivduos para efetivar mudanas no ambiente organizacional e atender aos interesses da prpria organizao. Nesse sentido, Galbraith aponta a existncia de trs fatores limitadores da efetivao da mudana organizacional, quais sejam: o terico, o dos recursos e o organizacional. O primeiro diz respeito falta de conhecimento que envolve o processo de mudana. O segundo, por sua vez, refere-se inexistncia de recursos para efetivar as mudanas. O terceiro est relacionado falta de capacidade organizacional para resolver problemas a partir do gerenciamento estratgico dos objetivos e dos processos integradores. Nesses
GALBRAITH, Jay. R. Organization design. Massachusetts: Addison Wesley, 1997. OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem gerencial. 12a ed. So Paulo: Atlas, 2001. 28 WEICK, Karl. Organizational redesign as improvisation. New York: Oxford University Press, 1996. 29 CAVALCANTI, Bianor S. O gerente equalizador: estratgias de gesto no setor pblico. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
27
26

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aspectos, a MO deve integrar conhecimento, recursos e capacidade organizacional. Assim, na viso do autor, deve-se combinar conhecimento terico sobre a organizao e os recursos disponveis. Por sua vez, impossvel modelar uma organizao sem considerar as pessoas que a operacionalizam. Galbraith aponta que a organizao formada por dimenses compostas por variveis que devem ser consideradas no processo de MO. O modelo do autor composto por cinco dimenses: tarefas, estrutura, tecnologia da informao, sistema de recompensas e pessoas. O quadro a seguir demonstra a composio de cada dimenso proposta no modelo. As escolhas estratgicas comentadas anteriomente dizem respeito s variveis que devem ser mudadas, pois a mudana em uma determinada varivel demanda compensao e coordenao com as demais, j que o modelo sistmico, o que implica em dizer que as variveis esto interconectadas e so interdependentes. Nesse sentido, para obter eficincia e eficcia, bem como efetividade organizacional, faz-se necessrio manter a coerncia e a compatibilidade na modelagem das variveis. Para isso, as escolhas estratgicas devem atender aos critrios pertinentes adequao, natureza da organizao e s suas relaes com o ambiente.
Quadro 1 Dimenses e variveis do modelo de Galbraith

DIMENSES Escolha do domnio Objetivos Diversidade Dificuldade Variabilidade

VARIVEIS

Tarefa

Estrutura

Diviso do trabalho Departamentalizao Configurao Distribuio do poder horizontal e vertical Mecanismos de deciso Freqncia Formalizao Escopo do banco de dados Recompensa Base de promoo Estilo de liderana Desenho de cargos Promoo e transferncia Seleo e recrutamento Treinamento e desenvolvimento

Informao e Processo Decisrio

Sistema de Recompensas

Pessoas

Fonte: Adaptado de Jay R. Galbraith, 1997.

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Essa dinmica implica mudanas que requerem, necessariamente, o processamento de informao, que, por sua vez, resulta em incerteza. Galbraith define incerteza como a diferena entre a quantidade de informao requerida para desempenhar uma determinada tarefa e a quantidade de informao j possuda pela organizao. A partir desse conceito, o autor comenta que, quando predominam certeza, estabilidade e previsibilidade nas relaes ambientais, se adota um modelo mecanicista-funcionalista. Ao contrrio, a incerteza, a instabilidade e a imprevisibilidade demandam modelos orgnicos. Por fim, a modelagem, como um processo sistmico e contnuo, requer revises constantes. Nesse sentido o modelo de Galbraith aponta que os aspectos hierrquicos e burocrticos so elementos limitadores do processamento de informaes, que, por sua vez, engessam o processo de mudana.

3.2

A Abordagem de Djalma de Oliveira - Componentes, Condicionantes e Nveis de

Influncia e Abrangncia

Ao estudar o processo de MO nas organizaes, Djalma de Oliveira 30 aponta que esse processo delineado a partir dos objetivos e estratgias organizacionais. Para ele, a estrutura organizacional uma ferramenta que viabiliza o alcance das situaes almejadas pela empresa. O autor tambm se preocupa em definir organizao como funo, visto que a estrutura organizacional o instrumento bsico para a concretizao desse processo. Dessa forma, organizao a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. 31 Assim, o modelo de MO proposto pelo autor considera um conjunto de elementos e variveis que se inter-relacionam nos diversos nveis da estrutura organizacional. As variveis so definidas como componentes e condicionantes da estrutura. A primeira componentes refere-se a quatro sistemas bsicos identificados pelo autor: sistema de responsabilidade, sistema de autoridade, sistema de comunicao e sistema de apoio deciso. A segunda condicionantes diz respeito aos fatores externos (ambientais) que
30

OLIVEIRA, Djalma de Pinho R.de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem gerencial. 12. ed. So Paulo: Atlas, 2001. 31 OLIVEIRA, Djalma de Pinho R.de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem gerencial. 12. ed. So Paulo: Atlas, 2001. p. 198.

31

influenciam e condicionam o desempenho organizacional: fator humano, fator ambiente externo, fator objetivos e estratgias e fator tecnologia. A Figura 1, adiante, fornece uma idia mais exata de como esse modelo se configura. Djalma de Oliveira aborda a MO considerando um nvel de abrangncia que busca envolver aspectos objetivos e subjetivos da organizao, mesmo sob a perspectiva funcionalista. Seu modelo, apesar de envolver aspectos de grande complexidade, didtico e de fceis entendimento e aplicao no contexto terico-emprico.

Fator Humano

Fator Ambiente Externo

Sistema de Responsabilidade
Departamentalizao Linha e Assessoria Descrio das Atividades

Sistema de Autoridade
Amplitude de Controle Nveis Hierrquicos Delegao Centralizao/ Descentralizao

Nveis de Influncia Estratgico Ttico Operacional ............................ Nveis de Abrangncia Empresa UEN Corporao

Sistema de Decises
Dado Informao Deciso Ao

Sistema de Comunicaes
O que Comunicar Como Comunicar Quando Comunicar De Quem / Para Quem

Fator Objetivos e Estratgias

Fator Tecnologia

Figura 1 Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional. Fonte: Transcrito de Oliveira, Djalma de Pinho R. de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem gerencial. 12a ed. So Paulo: Atlas, 2001.

32

3.3

A Abordagem de Karl Weick Organization Redesign as Improvisation

A abordagem de Weick se distancia da perspectiva funcionalista dos estudos organizacionais. A partir de uma abordagem subjetivista, aponta que a MO um exerccio cotidiano de improvisao. A metfora da arquitetura cede lugar metfora do teatro, e ele enfatiza a modelagem mais como um verbo do que como um nome, um substantivo. Nesse aspecto, remodelar uma ao que se destaca pelo uso da improvisao, e ocorre de forma contnua. Para Weick, o gerenciamento se constitui de contribuies dos indivduos, que tm sua identidade definida por suas relaes sociais. Essas relaes, por sua vez, determinam a eficcia de uma modelagem, que reconstruda por meio dos paradigmas e percepes que os indivduos tm dos fatos e acontecimentos ocorridos na organizao; ou seja, a modelagem, de uma forma geral, um processo que ocorre a posteriori, e no a priori. A modelagem como improvisao implica dizer que gerentes e demais indivduos atuem de maneira proativa, usando do improviso e de habilidades extras, de forma conjunta, como um time que deve agir em grupo e utilizar todas as ferramentas e recursos disponveis no momento. Weick considera o gerente um bricoleur, indivduo que tem a capacidade de construir qualquer coisa com os instrumentos e materiais disponveis. Nesse sentido, o gerente visto como o indivduo que faz acontecer com o que tem em suas mos. Assim, so os recursos disponveis e distribudos num momento que definem uma MO, e no o contrrio. Para Weick, a organizao fruto de um processo histrico que se remodela a cada instante, a partir de aes, comunicaes, arranjos e redes de relaes. A organizao ento se constri e se reconstri a cada instante, de forma plural, nos diversos cenrios de relaes sociais. O autor tambm considera que a modelagem no algo monoltico, na medida em que construda de forma gradativa pela legitimao de pequenas estruturas, a partir da confirmao de expectativas. A ineficincia, por sua vez, vista como uma fonte de mudana a partir do exame do conceito de efetividade. Nesse aspecto, a ineficincia atua no sentido de aumentar o entendimento a respeito do ambiente e estabelece novos repertrios que permitem divisar novos caminhos e possibilidades para as turbulncias. O caminho para sair das turbulncias, segundo Weick, passa pela improvisao contnua.

33

3.4

A Abordagem de Bianor Cavalcanti O Gerente Equalizador

Seu livro O Gerente Equalizador constitui um novo paradigma que quebra o olhar acostumado de todos ns que buscamos visualizar e compreender as organizaes sob a gide dos paradigmas funcionalista e objetivista. O autor faz uma anlise profcua dos desenvolvimentos conceituais da MO e suas implicaes para os processos de mudanas no setor pblico. Em seus estudos, deixa evidente que a MO se estabeleceu como subrea de conhecimento, e, no contexto mais pragmtico da modelagem, o gestor assume papel de maior relevncia. Numa perspectiva inovadora, Bianor Cavalcanti utiliza-se da metfora da equalizao reduo das distores de um sinal por meio de circuitos compensadores para mostrar a importncia do papel do gestor como gerente equalizador que, no seu cotidiano, se v diante de possibilidades, oportunidades, restries e limitaes. Conforme explica, a modelagem bem elaborada implica uma grande influncia no comportamento dos indivduos. No entanto, as variveis que compem a modelagem inadequadamente podem emitir sinais disformes e contraditrios, em funo das informalidades e da prpria natureza humana. Esses sinais distorcidos acabam por desnortear os empregados em relao aos instrumentos formais de gesto utilizados pela organizao. Dessa forma, o gerente equalizador atua no sentido de compreender, analisar e equilibrar as distores das variveis organizacionais, por meio do aumento ou diminuio das freqncias, em busca de sintonia fina e estabilidade da organizao. Ele tambm contribui para a remodelagem das estruturas sociais e administrativas. Para Bianor Cavalcanti, o gestor pblico que faz acontecer nas organizaes atua como mediador entre estruturas e pessoas. Conhecedor das incongruncias da organizao, ele compensa os sinais distorcidos emitidos pelas estruturas imprprias, por meio da ao equalizadora, elevando os nveis de congruncia pela ao social cotidiana, construtora e registradora de novas estruturas. O autor reconhece que a administrao pblica est repleta de incongruncias. Os modelos burocrticos rgidos e centralizados, que facilitam a existncia do patrimonialismo, do clientelismo, do corporativismo e do nepotismo, no permitem a ao do gestor pblico como um improvisador. A ao equalizadora, que tem o papel de captar os sinais externos, compreender, analisar, equalizar ou equilibrar as distores, seria muito mais eficaz diante das turbulncias que as organizaes vivem.

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As constataes empricas desses argumentos esto explicitadas nas entrevistas feitas com gestores pblicos, que evidenciaram que as contingncias ambientais exigem uma diversidade de modelagem e habilidades gerenciais para lidar com incertezas, improvisos, burocracia e conflitos de interesses nas decises. Nesse aspecto, Bianor Cavalcanti afirma que bons resultados nesse contexto no so fruto de uma modelagem formal coerente, pois isso praticamente impossvel, por melhor que sejam as reformas administrativas. Assim, a equalizao surge como uma forma de garantir melhores resultados na gesto pblica at que se conforme uma modelagem congruente e efetiva nessas organizaes. Conforme se percebe, as quatro abordagens apresentadas partem de perspectivas bem diferentes, quais sejam, respectivamente, a da arquitetura, da improvisao e da equalizao. A abordagem estrutural funcionalista de Galbraith e de Djalma de Oliveira constitui uma viso objetivista e implica modelos estticos e determinsticos de organizao. Por sua vez, a abordagem interpretativista de Weick implica uma perspectiva subjetivista geradora de modelo organizacional como processo contnuo. Essas trs abordagens podem ser consideradas sob as premissas da dialtica, em que se contrapem claramente na maneira como abordam a modelagem. So tese e anttese que se confrontam, a partir do princpio dos contrrios, e fazem surgir uma sntese, que seria o modelo equalizador de Bianor Cavalcanti. No seu escopo, o modelo equalizador considera elementos dos trs modelos, imprimindo tambm novos elementos que o tornam particular. A abordagem proposta por Bianor Cavalcanti pressupe um modelo mais dinmico de modelagem que no se limita simples arquitetura esttica ou improvisao refutvel e supera as dicotomias funcionalismo-intepretativismo e objetivismo-subjetivismo. A ao equalizadora pressupe uma dinamizao da ao do gestor e visa muito alm da simples improvisao. Ela detecta e aproveita as oportunidades que emergem do ambiente organizacional, alm de corrigir as distores das variveis organizacionais para propor uma modelagem mais efetiva, sob a gide da eficincia, eficcia e economicidade, to prementes na gesto pblica. Os conceitos e a tipologia de modelagem organizacional apresentados se aplicam, em toda a sua abrangncia, aos cartrios judiciais, visto que, como unidades organizacionais, eles atuam diretamente nas atividades fins da justia. Dessa forma, com o intuito de verificar como essas abordagens de modelagem se enquadram, descrever-se-, no Captulo 5, uma proposta de modelagem da estrutura e sistemas cartorrios. Nesse contexto, importante entender que a mera aplicao de ferramentas de gesto, por mais eficientes

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que sejam, no garante o sucesso e a sobrevivncia do cartrio. A modelagem deve levar em conta os aspectos subjetivos que nascem e se mantm a partir das relaes sociais estabelecidas entre os indivduos na organizao e fora dela. Por sua vez, sabendo que as organizaes definem as tarefas e o uso das ferramentas de gesto por meio de formas de modelagem organizacional, a convivncia entre as pessoas de dentro e de fora da organizao (advogados, por exemplo) fundamenta e amplia o conhecimento quanto ao impacto dos valores sobre a vida organizacional dos cartrios. Assim, as singularidades que permeiam cada organizao resultam de um complexo processo dialtico de construo, desconstruo e reconstruo de sistemas e valores. o que se busca apresentar a seguir.

3.5

Aplicabilidade dos Modelos de Modelagem Organizacional no mbito das

Atividades Cartorrias

Conforme j apontado, o escopo das atividades cartorrias a prestao jurisdicional, que representa a atividade fim do Poder Judicirio e, por sua vez, viabiliza a consecuo de sua misso constitucional. Essas atividades so as principais agregadoras de valor para a Instituio. Assim, a melhoria dos nveis de produtividade dessas atividades refletir uma imagem positiva do judicirio junto sociedade. Do contrrio, a insatisfao da sociedade causada pela ineficincia do judicirio gera degradao da imagem institucional. Considerando essa assertiva, o modelo de Planejamento Estratgico proposto no presente trabalho visa atender a uma demanda por melhores nveis de eficincia e eficcia, medida que proporcionar aos servidores lotados nos cartrios um conjunto de conceitos, mtodos e ferramentas que objetivam melhorar a produtividade e a qualidade dos servios prestados. Quanto aplicabilidade dos modelos de MO no contexto do plano estratgico proposto, pode-se afirmar que este implica a utilizao de alguns princpios elencados pelos quatro modelos descritos, visto que, conforme observamos, esses modelos se complementam.

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No que se refere abordagem pragmtica de Galbraith, aplica-se o princpio da inter-relao entre objetivos e metas organizacionais como norteador dos processos decisrios, a partir da perspectiva sistmica que contempla as correlaes entre as unidades organizacionais (cartrios) e os servidores. Por sua vez, as redefinies de objetivos e metas esto pautadas na anlise de resultados pertinentes ao processo de integrao dos conhecimentos adquiridos, recursos e capacidade organizacional de cada cartrio. A definio de fatores para anlise e diagnstico organizacional e ambiental dos cartrios apresentados no plano (Captulo 5) contempla a proposta desenvolvida por Djalma de Oliveira. Os fatores organizao geral, audincias, fluxo de processos, despachos, sentenas, relacionamento com os servidores (relacionamento pessoal, funcional e de treinamento) e relacionamento com o Ministrio Pblico so considerados fatores condicionantes e intervenientes que influenciam no desempenho dos cartrios e merecem, portanto, ser analisados para se identificarem os catalisadores de sucesso ou fracasso e proceder aos devidos tratamentos. Resgata-se da abordagem de Wick a perspectiva a posteriori, na qual o plano estratgico do cartrio construdo a partir da percepo daqueles que lidam com o dia-adia das atividades cartorrias, considerando suas experincias. O plano no vem pronto; so apresentadas as ferramentas para que cada equipe oferea suas contribuies para elabor-lo de forma participativa. Por sua vez, medida que desenvolve o seu plano de forma participativa, cada cartrio proporciona uma rede de relaes entre todos os membros dos cartrios, o que implica um cenrio de relaes sociais e profissionais muito profcuas. Reconhecem-se as oportunidades, restries e limitaes enfrentadas pelo gestor, bem como a sua importncia no mbito das atividades jurisdicionais. Nesse sentido, a proposta de Bianor Cavalcante considerada em nossa prpria proposta, na medida em que explicitamos o papel da liderana e sua importncia para o gerenciamento e controle das aes desenvolvidas nos planos estratgicos de cada cartrio. Como dito no primeiro momento deste trabalho a necessidade de contribuir para a melhoria do Poder Judicirio nos obriga percorrer o caminho que nos leva conhecer na intimidade a estrutura organizacional de um cartrio cvel segundo a viso estrutural adotada no Poder Judicirio do Estado de Rondnia. o que se busca apresentar.

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Resumo: Os conceitos e a tipologia de modelagem organizacional apresentados neste captulo so relevantes e se aplicam, em toda a sua abrangncia, aos cartrios judiciais, visto que estes, como unidades organizacional, atuam diretamente nas atividades fins da justia. Contudo, importante entender que a mera aplicao de ferramentas de gesto, por mais eficientes que sejam, no garante o sucesso e a sobrevivncia do cartrio. A modelagem deve levar em conta os aspectos subjetivos que nascem e se mantm a partir das relaes sociais estabelecidas entre os indivduos na organizao e fora dela.

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CONHECENDO O CARTRIO CVEL, SEUS SERVIDORES, O DESTES COM OS SETORES

RELACIONAMENTO

ADMINISTRATIVOS DO TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE RONDNIA E COM OS AGENTES EXTERNOS

Objetivo: Fornecer conceitos, definio da linha de hierarquia e descries de atividades funcionais que lhe possibilitem o magistrado ou servidor conhecer seu ambiente de trabalho e os agentes com os quais o cartrio mantm relaes funcionais, visando a elaborao de um planejamento estratgico para as unidades cartorrios cveis.

4.1

Qual a definio de cartrio?

No mbito do Poder Judicirio do Estado de Rondnia no existe uma definio normativa para o rgo cartrio, mas a literatura jurdica cuidou de conceitu-lo. Plcido e Silva, 32 em seu Vocabulrio Jurdico, define cartrio como sinnimo de escrivania, o ofcio onde se escrevem e se processam os atos e papis de natureza judicial ou forense, ordenados ou sob dependncia das autoridades judiciais. mais propriamente um ofcio de justia. A expresso ofcios de justia adotada pelas Diretrizes Gerais Judiciais da Corregedoria Geral da Justia do Poder Judicirio do Estado de Rondnia, em seu captulo III. 33

4.2

O que o cartrio faz?

Atendendo s determinaes do juiz, s manifestaes das partes ou agindo de ofcio, o cartrio o rgo encarregado de providenciar a movimentao dos processos, a
32 33

SILVA, De Plcido e. Vocabulrio jurdico. v. I e II. Rio de Janeiro: Forense, 1984. p.192. TRIBUNAL DE JUSTIA DE RONDNIA. MADEC Diretrizes Gerais Judiciais. Porto Velho: Degraf, 2007.

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documentao e a execuo de atos processuais. Nele ocorre o atendimento s partes, aos promotores e aos advogados, cabendo-lhe ainda a guarda dos autos, dos livros cartorrios, o registro e controle dos feitos, assim como a expedio de certides e informaes a eles relativas.

4.3

De quantos servidores o cartrio cvel composto?

No Estado de Rondnia, a composio de servidores dos cartrios cveis regulada pela Lei No 1467, de 28 de abril de 2005, publicada no DOE. No 257, em 29/4/05, que dispe sobre a criao de cargos do quadro de pessoal da primeira instncia jurisdicional do Poder Judicirio do Estado de Rondnia. Nos cartrios cveis, em razo da diferenciao das atribuies da varas e da classificao da comarca, existem servidores que realizam as atividades atinentes aos cargos de Escrivo, Chefe de Cartrio, Tcnico Judicirio de nvel mdio e Comissrio de Menores. O nmero de servidores lotados em cada cartrio cvel varia de acordo com a quantidade de processos nele existentes. Para saber qual o quantitativo de um cartrio basta consultar o Anexo 1.

4.4

Quais as atribuies previstas para cada cargo?

A descrio dos cargos existentes no cartrio cvel normatizada pelo Manual de Anlise, Descrio e Especificao de Cargos Madec. Nos cartrios cveis, existem tcnicos judicirios que realizam as atividades atinentes aos cargos de escrivo, chefe de cartrio e tcnicos judicirios qualificados como de nvel mdio.

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4.4.1 Conceito do cargo de Escrivo e descrio de suas atividades

A prof. Maria Helena Diniz conceitua escrivo como o

... oficial pblico que, junto a uma autoridade judiciria, escreve ou subscreve as atas, os termos e os atos processuais que correm no seu Cartrio. Trata-se do serventurio da justia que, alm de escrever os processos, atos e termos, pratica todas as diligncias ordenadas pelo rgo judicante; atende o expediente do juzo; comparece s audincias em que tiver de funcionar com o juiz; fornece certides; cuida do arquivo da escrivania; faz as citaes, intimaes e notificaes que no forem da incumbncia do oficial de justia; d informaes sobre o andamento do processo etc. 34

Em relao ao cargo de escrivo, estabelece o Madec 35 que ele o responsvel por organizar e orientar a execuo das tarefas relativas preparao de processos, mandados, atos e termos, dando-lhes a devida forma e autenticando-lhes as folhas, para possibilitar o cumprimento das formalidades legais necessrias ao processo e demais servios cartorrios. Sua atividade assim descrita:

1. Lavra os termos de abertura e encerramento dos livros referentes s atividades cartorrias, empregando redao especfica para liber-lo escriturao das atividades processadas; 2. Lavra termos de declaraes de fiana, de compromisso e de representao, mandados de intimao, citao e outros atos, baseando-se em formulrios de rotina, para dar cumprimento s formalidades legais; [sic]. 3. Atende advogados e partes interessadas no processo, prestando informaes verbais do estado e andamento dos feitos, salvo em assunto tratado em segredo de justia, para cientific-los da situao do mesmo; 4. Controla todas as fases do processo, atravs do SAP - Sistema de Automao Processual, mantendo atualizadas as informaes pertinentes ao mesmo; 5. Elabora relatrios como: estatstico mensal e de produtividade dos Oficiais de Justia, levando ao conhecimento do M.M. Juiz e encaminhando-os mensalmente Corregedoria; 6. Controla os processos atravs de lanamentos e baixa dos mesmos aos advogados, partes, peritos, dando-lhes vistas dos autos em livro prprio; 7. Controla despachos e sentenas, conferindo e remetendo para publicao no Dirio da Justia, a fim de intimao das partes, atravs de seus advogados.

Em relao ao escrivo, diz o CPC:

Art. 141 Incumbe ao escrivo: I redigir, em forma legal, os ofcios, mandados, cartas precatrias e mais atos que pertencem ao seu ofcio;
34 35

DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 2. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 378. TRIBUNAL DE JUSTIA DE RONDNIA. MADEC Manual de Anlise, Descrio e Especificao de Cargos. Porto Velho: Degraf, 2005. p. 257.

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II executar as ordens judiciais, promovendo citaes e intimaes, bem como praticando todos os demais atos que lhe forem atribudos pelas normas de organizao judiciria; III comparecer s audincias, ou, no podendo faz-lo, designar para substitu-lo escrevente juramentado, de preferncia datilgrafo ou taqugrafo; IV ter, sob sua guarda e responsabilidade, os autos, no permitindo que saiam de cartrio, exceto: a) quando tenham de subir concluso do juiz; b) com vista aos procuradores, ao Ministrio Pblico ou Fazenda Pblica; c) quando devam ser remetidos ao contador ou ao partidor; d) quando, modificando-se a competncia, forem transferidos a outro juzo; V dar, independentemente de despacho, certido de qualquer ato ou termo do processo, observado o disposto no art. 155. (...) Art. 162, 4o Os atos meramente ordinatrios, como a juntada e a vista obrigatria, independem de despacho, devendo ser praticados de ofcio pelo servidor e revistos pelo juiz quando necessrio.

Nas Diretrizes Gerais Judiciais, outras atividades so previstas e especificadas para o escrivo. Elas esto relacionadas no Manual (Anexo 3), na seo dos Procedimentos Judiciais, no tpico que trata dos atos ordinatrios que podem ser praticados pelo escrivo independentemente de despacho do juiz.

4.4.2 Conceito do cargo de chefe de cartrio e descrio de suas atividades

O Madec enuncia que o chefe de cartrio cvel auxilia o escrivo, organizando e orientando os trabalhos especficos do cartrio, controlando o desempenho da unidade, para assegurar o desenvolvimento normal das rotinas de trabalho. 36 Sua atividade assim descrita:

1 - Acompanha o funcionamento das diversas rotinas, observando o desenvolvimento e efetuando ponderaes a respeito, para propor medidas de simplificao e melhoria dos trabalhos; 2 - Recebe e analisa autos, procedendo aos devidos encaminhamentos; 3 - Distribui o servio, fornecendo informaes e implantando rotinas de trabalho, para assegurar e orientar a sua execuo; 4 - Informa papis e processos, instruindo sobre o andamento dos mesmos, para dar encaminhamento aos assuntos tratados; 5 - Pode substituir o (a) escrivo (a), nos casos de impedimentos ou ausncias, para evitar interrupes de trabalho ou anomalias prejudiciais ao andamento dos trabalhos;

36

TRIBUNAL DE JUSTIA DE RONDNIA. MADEC Manual de Anlise, Descrio e Especificao de Cargos. Porto Velho: Degraf, 2005. p. 162,163.

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6 - Faz chamadas telefnicas, requisies de material, registro e expedio de documentos e outras tarefas correlatas, seguindo os processos de rotina, para cumprir e agilizar os servios no setor em colaborao com o escrivo; 7 - Efetua lanamentos no SAP, para permitir o controle dos processos e consulta; 8 - Relata o andamento dos trabalhos, apresentando periodicamente relatrios e justificativas, para informar sobre a execuo das atividades que lhe competem; 9 - Zela pelo cumprimento dos regulamentos, ordens e instrues de servio, aplicando as medidas e providncias cabveis, para assegurar a consecuo dos objetivos visados; 10 - Zela pelo material de servio, solicitando a sua conservao ou substituio, para conserv-lo em perfeitas condies de uso; 11 - Autua processos e expede documentos.

4.4.3 Conceito do cargo de Tcnico Judicirio e descrio de suas atividades

O Madec define o tcnico judicirio de nvel mdio como o servidor que desenvolve suas tarefas em atividades judiciais de apoio aos rgos julgadores e aos magistrados, para assegurar e agilizar o fluxo de trabalho, baseando-se em diretrizes especficas e orientaes de seu superior hierrquico. 37 Sua atividade assim descrita:

1 - Redige correspondncias e documentos de rotina do setor, observando os padres estabelecidos de forma e estilo e os aspectos legais; 2 - Presta atendimento ao pblico, fornecendo informaes relacionadas aos servios desenvolvidos, assim como ao andamento e feitos de processos, quando conveniente; 3 - Executa os servios de separao, classificao e arquivamento de documentos pertinentes ao setor, bem como a processos, zelando pela regularidade da tramitao e registros; 4 - Faz a coleta e o registro de dados de interesse do setor, comunicando-se com as fontes de informaes e efetuando as anotaes necessrias, para possibilitar a preparao de relatrios, pareceres ou despachos por parte da chefia imediata; 5 - Procede aos registros e autuaes de processos que tramitam no setor.

4.4.4 Conceito do cargo de Comissrio de Menores e descrio de suas atividades

O comissrio de menores definido pelo Madec como o servidor que fiscaliza as normas de preveno e proteo criana e ao adolescente contidas na legislao e portarias judiciais, bem como assessora a Justia da Infncia e Juventude, participando de equipes
37

TRIBUNAL DE JUSTIA DE RONDNIA. MADEC Manual de Anlise, Descrio e Especificao de Cargos. Porto Velho: Degraf, 2005. p. 366.

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multidisciplinares, planejando e implementando aes que visem ao bem-estar de crianas e adolescentes. 38 Sua atividade assim descrita:

1 - Fiscaliza o cumprimento das portarias do JIJ e ECA em eventos ou estabelecimentos que explorem a diverso pblica, meios de transporte intermunicipal, hotis, motis e congneres, desfiles, eventos culturais e similares; 2 - Expede autorizaes de viagens nacional e internacional; 3 - Exerce atribuies de Conselheiro Tutelar nos municpios onde ainda no se instalaram Conselhos Tutelares; 4 - Cumpre Ordem de Conduo Coercitiva; 5 - Presta apoio s equipes policiais no cumprimento de mandado de busca e apreenso; 6 - Investiga fatos de competncia do JIJ; 7 - Presta apoio equipe tcnica interdisciplinar na elaborao de projetos, relatrio estatstico e laudos tcnicos; 8 - Presta apoio ao cartrio do JIJ; 9 - Auxilia os diversos rgos de proteo social, conforme determinao judicial; 10 - Lavra Autos de Advertncia e de Infrao Administrativa contra pessoa fsica ou jurdica que descumpra a legislao em vigor ou normas do JIJ; 11 - Entrega aos pais ou encaminha ao abrigo, quando necessrio e sob termo de responsabilidade, criana e/ou adolescente encontrados sob risco fsico ou social; 12 - Executa rondas peridicas e cumpre plantes de servio; 13 - Apreende e encaminha autoridade policial competente adolescente flagrado em prticas de ato infracional; 14- Conduz autoridade policial os maiores de 18 anos que interfiram, desacatem ou obstruam a ao da Justia.

4.4.5 Qual a responsabilidade civil, penal e estatutria do Escrivo, do Chefe de Cartrio, do Tcnico Judicirio propriamente dito e do Comissrio de Menores?

A responsabilidade desses servidores regida pela seguinte legislao: a) Cdigo Penal, quando por exemplo cometerem crime de falsidade de documento pblico, previsto no art. 297 do CP; b) Cdigos de Processo Civil e Civil, quando, por exemplo, atrasarem sem justificativa a prtica de atos ou causar danos a terceiros nos termos do art. 144 do CPC e 186 do CC. c) Legislao estatutria, quando, por exemplo, ferem os deveres de: assiduidade e pontualidade; urbanidade; lealdade s instituies a que servirem; observncia das normas legais e regulamentares; obedincia s ordens superiores, exceto
TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE RONDNIA. MADEC Manual de Anlise, Descrio e Especificao de Cargos. Porto Velho: Degraf, 2005. p. 339,340.
38

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quando manifestamente ilegais; atender prontamente s requisies para defesa da Fazenda Pblica e expedio de certides; zelar pela economia do material e conservao do patrimnio pblico; representar contra a ilegalidade ou abuso de poder, por via hierrquica; levar ao conhecimento da autoridade as irregularidades de que tiver cincia; manter conduta compatvel com a moralidade administrativa, conforme prev o art. 154 da Lei Complementar Estadual No 68 de 1992.

4.5

Qual a linha de hierarquia dentro do cartrio?

As atividades da estrutura institucional acima descrita noticiam o seguinte organograma hierrquico apresentado na Figura 2:

Juiz

Conciliadores

Comissrio de Menor

Escrivo

Chefe de Cartrio, Tcnicos Judicirios propriamente ditos Figura 2 Organograma hierrquico

A linha de hierarquia do magistrado em relao a todos os servidores no apresenta nenhuma dvida de subordinao, da mesma forma que a linha do escrivo em relao ao chefe de cartrio e demais servidores tcnicos judicirios. Apesar de o cargo de comissrio de menor constar como cargo previsto para o cartrio cvel nas tabelas inseridas no Anexo 1, a descrio de suas atividades sugere que os comissrios de menor no esto sujeitos a orientaes de subordinao ao escrivo, como esto os outros componentes do cartrio. As atividades por eles desenvolvidas esto mais ligadas a atividades de apoio ao magistrado ou ao cumprimento de suas ordens. Isso no

45

significa dizer que o magistrado no possa se comunicar com os comissrios de menor e conciliadores por intermdio do escrivo.

4.6

Qual o horrio de funcionamento do cartrio cvel?

O funcionamento do cartrio deve atender sua finalidade, que a de praticar atos processuais e atender s partes e aos profissionais do direito, garantido o horrio de descanso e refeio dos servidores. A legislao estadual 39 que rege o estatuto do servidor pblico ocupante de cargo do provimento efetivo determina que os servidores pblicos ficam sujeitos ao cumprimento de 40 (quarenta) horas semanais de trabalho, salvo quando disposto diversamente em lei ou regulamento prprio. Acentua ainda essa norma que cabe aos chefes de poderes estabelecer o horrio para cumprimento da jornada de trabalho. No mbito do Poder Judicirio de Rondnia, a Resoluo No 004/96-PR, seguindo a orientao legislativa do estatuto do Servidor Pblico do Estado de Rondnia e o contido no art. 61 da Lei Complementar No 91 de 3 de novembro de 1993, definiu o expediente do Poder Judicirio, a saber: 1 - Das 07 s 13 horas, como horrio ordinrio ou normal, para todas as unidades; 2 - Das 12 s 18 horas, para servidores que cumprem expediente interno, em horrio excepcional; 3 - Das 16 s 18 horas, como horrio de planto, em especial, aos fins da atividade jurisdicional, sem prejuzo de outros plantes. Estabelece ainda a resoluo que os servidores comissionados com funo gratificada (FG, NM e NS) atuaro, sempre, com carga horria de dedicao exclusiva. A fiscalizao do cumprimento da jornada semanal de trabalho e do horrio de funcionamento dever primeiro do escrivo e suplementar do magistrado a quem a serventia estiver subordinada. 40

Lei Complementar Estadual No 68 de 1992, art.55. TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE RONDNIA. Diretrizes gerais judiciais. Porto Velho: Degraf, 2007, art. 1.
40

39

46

4.7

Quais so os livros de existncia obrigatria nos cartrios cveis?

Os livros considerados obrigatrios no cartrio cvel so: 41 1 o de visitas e correies; 2 o de registro de sentenas; 3 o de Depsitos Judiciais (inclusive fiana). Os cartrios cveis devero, ainda, controlar a remessa, carga e descarga de autos e mandados por meio de pastas para: a) Tribunais e Turmas Recursais; b) Advogados; c) Procuradores da Fazenda Pblica; d) Ministrio Pblico; e) Contador; f) Peritos; g) Defensoria Pblica e Curadoria; h) Distribuidor e Central de Mandados.

4.8

Quais so os classificadores de existncia obrigatria no cartrio cvel?

Eles esto previstos nas Diretrizes Gerais Judiciais e so os seguintes: 42 a) controle de freqncia dos servidores do Cartrio Judicial; b) correspondncias recebidas; c) correspondncias expedidas; d) alvar de levantamento de valores; e) requisies de pequeno valor expedidas; f) precatrios; g) cpia de mandados devolvidos. Deve-se observar que, em razo da informatizao dos cartrios, as pastas classificadoras podero ser formadas por meio eletrnico.
TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE RONDNIA. Diretrizes gerais judiciais. Porto Velho: Degraf, 2007, art. 18. 42 TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE RONDNIA. Diretrizes gerais judiciais. Porto Velho: Degraf, 2005, art. 20.
41

47

Nos classificadores referentes s decises da CGJ e do Conselho da Magistratura devero ser arquivados apenas os assuntos pertinentes vara. Da mesma forma, no classificador destinado ao arquivamento dos documentos relativos vida funcional dos servidores devero ser arquivadas apenas as portarias de designao e lotao, pois os demais documentos relativos a eles estaro arquivados no DRH do Tribunal de Justia. Como se pode notar, o cartrio um ambiente de trabalho muito importante na estrutura do Poder Judicirio, mas ele no uma ilha e necessita se relacionar administrativamente com outros setores do TJRO.

4.9

Quais so os setores administrativos do Tribunal de Justia com que, com mais

freqncia, o cartrio cvel mantm contato?

So eles: 43 1. Departamento Correcional Decor; 2. Departamento do Conselho da Magistratura Decom; 3. Secretaria Administrativa SA; 4. Departamento Administrativo Dad; 5. Departamento de Recursos Humanos DRH; 6. Diviso de Desenvolvimento e Capacitao Decap; 7. Diviso de Patrimnio Dipat; 8. Coordenadoria de Planejamento Coplan; 9. Secretaria Judiciria SJ; 10. Diviso de Almoxarifado Almox; 11. Setor de Engenharia Seng; 12. Departamento Grfico Degraf; 13. Coordenadoria de Informtica Coinf.

43

As descries das atribuies das Unidades e seus organogramas esto compiladas no Anexo 2.

48

4.10 Quais so os agentes externos que freqentam o cartrio cvel?

O Escrivo, bem como todos os servidores lotados no cartrio, se relaciona diariamente com pessoas que no integram o quadro de funcionrios do Poder Judicirio. Isso impe identific-las e trat-las com respeito e cordialidade, atendendo s suas expectativas de eficcia e eficincia. Trs grupos de pessoas se destacam no universo de pessoas que contatam o cartrio. So eles: a) os advogados privados, ou denominados advogados pblicos, os procuradores estaduais, municipais autrquicos ou fundacionais; b) os representantes do Ministrio Pblico; c) as partes. Conceituando esses grupos temos que: - Advogado: o profissional legalmente habilitado e devidamente inscrito na Ordem dos Advogados do Brasil para atuar na tutela de interesses particulares 44 e dos entes estatais. - Ministrio Pblico o

... rgo atravs do qual o Estado procura tutelar, com atuao militante, o interesse pblico e a ordem jurdica, na relao processual e nos procedimentos de jurisdio voluntria. Enquanto o juiz aplica imparcialmente o direito objetivo, para compor litgios e dar a cada um o que seu, o Ministrio Pblico procura defender o interesse pblico na composio da lide, a fim de que o Judicirio solucione esta secundum ius, ou administre interesses privados, nos procedimentos de jurisdio voluntria, com observncia efetiva e real da ordem jurdica. 45

- Partes: So os cidados que participam da relao jurdica processual contraditria, desenvolvida perante o juiz. O autor aquele que deduz a pretenso em juzo, e o ru o que resiste sua pretenso. Conforme o procedimento escolhido ou a fase processual, a denominao da parte varia. Por exemplo, autor e ru so expresses utilizadas nos processos de

DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 1. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 120. MARQUES, Jos Frederico. Manual de direito processual civil. v. I, p. 284, apud THEODORO JNIOR, Humberto. Curso de direito processual civil. 38. ed. v. I. Rio de Janeiro: Forense, 2002.
45

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conhecimento; credor e devedor, na execuo; excipiente e excepto, nas excees; denunciante e denunciado, na denunciao da lide etc. 46 O relacionamento dos servidores do cartrio cvel mantido com esse grupo de pessoas consiste no recebimento de peties e documentos, bem como na prestao de informaes verbais ou por meio do fornecimento de certides. o grupo de usurios considerado destinatrio final dos servios jurisdicionais com alto senso de crtica e, portanto, merece ateno especial.

4.11 Quais so os outros agentes externos com os quais cartrio cvel mantm contato administrativo?

Existe um grupo de servidores que, por estarem lotados fora do cartrio, para efeitos de classificao deste estudo so considerados agentes externos. O grupo formado por: a) Oficial Distribuidor; b) Oficial de Justia; c) Contador.

4.11.1 Conceito do cargo Oficial Distribuidor e descrio de suas atividades 47

O Oficial Distribuidor executa atividades referentes autuao e distribuio de processos judiciais s varas competentes, organizando e controlando a expedio de certides de antecedentes e outras tarefas correlatas pertinentes ao cargo. Sua atividade assim descrita:

a - Autua e distribui processos s varas competentes por meio do Sistema de Automao Judiciria (SAJ); b - Efetua o cadastramento dos dados referentes ao processo no SAJ; BARROSO, Carlos Eduardo Ferraz de Mattos. Coleo Sinopses Jurdicas, vol. 11 Processo civil: Teoria geral do Processo e Processo de Conhecimento. So Paulo: Saraiva, 1999. p. 36/37 e 53. 47 TRIBUNAL DE JUSTIA DE RONDNIA. MADEC Manual de Anlise, Descrio e Especificao de Cargos. Porto Velho: Degraf, 2005. p. 302.
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c - Emite relatrio e ata de distribuio diariamente, encaminhando-a ao Juiz (a) Diretor (a) do Frum, para despacho; d - Expede certides cveis e criminais por requerimento dos interessados; e - Emite e encaminha Corregedoria Geral relatrios de distribuio de feitos cveis e criminais; f - Distribui, atravs do SAJ, mandados aos Oficiais de Justia; g - Elabora a escala de planto dos Oficiais de Justia; h - Atende ao pblico em geral; i - Emite ofcios Junta Comercial do Estado e Secretaria de Fazenda para comunicao das distribuies de pedidos de concordata e falncia.

4.11.2 Conceito do cargo Oficial de Justia e descrio de suas atividades 48

Executa citaes, notificaes, intimaes, penhores e outras tarefas similares na vara em que est em exerccio, baseando-se em diretrizes especficas para cumprir determinaes judiciais. Sua atividade assim descrita:

a - Efetua citao de pessoas suspeitas de crime ou outras infraes ou sorteadas para depor em juzo, aplicando os dispositivos legais especiais para cada caso, a fim de assegurar seu comparecimento perante a autoridade judiciria para responder ao que lhe proposta ou prestar testemunho; b - Realiza intimaes, notificaes, penhoras e outras ordens judiciais, efetuando diligncias de acordo com o estabelecido nos despachos ou mandados, para dar s partes interessadas cincia legal dos atos de um processo; c - Extrai certido de ato, indicando lugar e descrio da pessoa intimada e outros dados, na forma da lei, para junt-la ao processo; d - Pode solicitar a presena de outros profissionais para executar a ordem judicial, quando se exige conhecimento especfico, como psiclogos, tcnicos em eletricidade, tcnico em informtica etc.

4.11.3 Conceito do cargo Oficial Contador e descrio de suas atividades 49

Executa atividades relacionadas a contas judiciais pertinentes aos processos que tramitam nas diversas varas e juizados do Poder Judicirio, bem como no Tribunal Pleno, elaborando clculos e emitidos documentos para subsidiar as decises prolatadas pelos magistrados.
48

TRIBUNAL DE JUSTIA DE RONDNIA. MADEC Manual de Anlise, Descrio e Especificao de Cargos. Porto Velho: Degraf, 2005. p. 302. 49 TRIBUNAL DE JUSTIA DE RONDNIA. MADEC Manual de Anlise, Descrio e Especificao de Cargos. Porto Velho: Degraf, 2005. p. 294.

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Sua atividade assim descrita:

1 - Elabora clculos de liquidao nos processos que tramitam no Poder Judicirio, envolvendo a pena pecuniria e custas processuais; 2 - Examina clculos judiciais, abrangendo correo monetria, juros, multa e outras especificaes financeiras de acordo com cada tipo de ao; 3 - Fornece dados e informaes de eventuais levantamentos de despesas processuais dos autos de recurso provenientes do Tribunal Pleno; 4 - Coleta dados econmicos observando os principais indicadores de mercado, tais como: IGPM, IPC, INPC e outros; 5 - Procede a pesquisas diversas considerando as particularidades de cada processo que tramita no Poder Judicirio; 6 - Procede ao levantamento mensal das atividades do setor para fins de estatsticas e emisso de relatrios pertinentes; 7 - Presta esclarecimento ao pblico quando solicitado.

Resumo: A definio do conceito de cartrio, bem como a conceituao dos seus integrantes e as descries das atividades por eles realizadas, o ponto de partida para se conhecer o ambiente de trabalho. A visualizao da linha hierrquica define as responsabilidades funcionais. A existncia de um horrio de expediente definido em normas externa e interna importa no seu cumprimento e fiscalizao. A expedio de norma pela Corregedoria Geral da Justia, que estipula quais so os livros e classificadores de uso obrigatrios no cartrio, impede os integrantes do cartrio elaborar outra relao de livros e classificadores, evitando a personalizao do ambiente de trabalho. Existe a necessidade de interagir com agentes externos, e, portanto, a clara compreenso dos papis desses agentes ajuda no relacionamento. O conhecimento do ambiente de trabalho, dos conceitos e das atividades atribudas aos diversos rgos ou cargos do Poder Judicirio do Estado de Rondnia, dos agentes externos, favorece a realizao das tarefas dirias e instiga a formulao de polticas estratgicas de atuao na rea administrativa e de rotinas judiciais do cartrio.

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PLANO ESTRATGICO PARA OS CARTRIOS CVEIS

Objetivo: Apresentar o modelo de um plano estratgico a ser desenvolvido para os cartrios. Para isso, apresentam-se os elementos descritivos do plano que envolve todos os conceitos necessrios ao desenvolvimento e aplicao; a forma de instrumentalizao do plano, em que abordaremos as estratgias para sua implantao, bem como a metodologia aplicada. Por ltimo, apresentam-se os elementos prescritivos, por meio de exemplos desenvolvidos a partir das ferramentas propostas.

Ao longo dos ltimos 10 anos, as atividades desenvolvidas pelos cartrios vm se aperfeioando num continuum em que, inicialmente, aspectos funcionalistas cedem lugar a atividades cujo escopo est voltado aos processos interativos que envolvem indivduos e grupos, sob a perspectiva comportamental, quanto natureza das suas atividades e incrementalista, quanto aos processos de mudanas. Nesse sentido, as atividades jurisdicionais auxiliam no processo promotor da coerncia entre os objetivos e propsitos para os quais o Poder Judicirio existe, os padres de diviso do trabalho e coordenao entre as unidades organizacionais e as pessoas que desempenham as tarefas. As perspectivas atuais com relao s atividades cartorrias envolvem um conjunto de fatores e variveis intervenientes e suas correlaes no contexto interno e externo da estrutura organizacional do Judicirio. Assim, as atividades jurisdicionais desenvolvidas se constituem por meio de um conjunto de processos decisrios que objetivam coadunar as metas e objetivos do Poder Judicirio de Rondnia, seus padres de alocao da fora de trabalho, sinergia interdepartamental e entre os recursos humanos. Esse design estrutural busca integrar conhecimento, recursos e capacidade organizacional. Falamos aqui da trade eficincia, eficcia e efetividade. Para alcanar esse estado-da-arte, faz-se necessrio manter a coerncia e a compatibilidade das variveis estruturais. Para isso, as escolhas estratgicas devem atender aos critrios pertinentes sua adequao, natureza do Tribunal de Justia do Estado de Rondnia e s suas relaes com o ambiente. Esse princpio de fato diz respeito no s aos cartrios, mas a toda a estrutura do Poder Judicirio.

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Diante dessa realidade, percebe-se a necessidade premente de estruturao das atividades dos cartrios para que estes possam atuar efetivamente como uma unidade organizacional totalmente integrada ao contexto atual em que o Poder Judicirio do Estado de Rondnia est inserido. Uma nova configurao estrutural para os cartrios implica fazer com que essas unidades reflitam a dinmica ambiental na qual atuam. A modelagem proposta est voltada para uma configurao em que a gesto estratgica atua correlacionando todas as atividades do cartrio, a partir dos elementos e variveis que compem suas funes, bem como para o processo decisrio das demais unidades organizacionais que compem a estrutura do TJRO. Em face dessa perspectiva, a estrutura proposta para o plano estratgico no apriorstica, visto que muito daquilo que visualizamos j est sendo contemplado em alguns dos macroprocessos desenvolvidos pelas diversas comarcas. Nesse sentido, as mudanas apontadas refletem um vis a posteriori. Assim, considerando as atividades hoje desenvolvidas e aquelas que adviro com a implementao do planejamento estratgico, dentre outros projetos de modernizao que implicaro atuao efetiva dos cartrios, propomos um plano estratgico prescritivo e instrumental que permita sua fcil aplicao pelos gestores responsveis pelos cartrios.

5.1

Elementos Descritivos

5.1.1 Princpios Constitucionais da Administrao Pblica

A Constituio de 1988, em seu art. 37, cita alguns princpios norteadores da gesto pblica e os conceitua da seguinte forma: a) Legalidade: A gesto pblica est pautada nas disposies constitucionais e demais legislaes vigentes. Esse princpio est associado gesto pblica em toda a sua atividade. Afastar-se dele implica invalidade do ato e responsabilizao do seu autor. b) Impessoalidade: O interesse pblico est acima de qualquer interesse individual. Qualquer atividade de gesto pblica deve estar voltada a todos os cidados.

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c) Moralidade: As atividades pblicas devem ser norteadas pelos princpios ticos e morais. Esse conceito est atrelado figura do bom administrador, aquele que busca o melhor para o interesse pblico. d) Publicidade: Diz respeito obrigatoriedade da divulgao dos atos, contratos e outros documentos da administrao pblica, visando ao conhecimento por parte da sociedade. e) Eficincia: Foco nos resultados, que implica a racionalizao, celeridade e qualidade dos servios prestados. Alm desses princpios, podemos considerar outros tambm relevantes no mbito da Administrao Judiciria, quais sejam: 50 a) Finalidade: Impe-se administrao pblica a prtica de atos voltados para o interesse pblico. b) Continuidade: Os servios pblicos no podem sofrer descontinuidades, pois as necessidades da sociedade no cessam. c) Indisponibilidade: O detentor da disponibilidade dos bens e direitos pblicos o Estado, e no seus servidores. d) Igualdade: Todos os cidados so iguais perante a lei e, portanto, perante a administrao pblica.

5.1.2 Elementos Conceituais do Planejamento

O planejamento configura-se como a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais. Ela determina o que deve ser feito, os objetivos a serem alcanados, quais controles sero adotados e que tipo de gerenciamento ser necessrio para a obteno de resultados satisfatrios. O planejamento um processo que obedece s relaes de interdependncia caracterizadas como sistmicas, em que cada fase dos processos (conjunto de partes) est coordenada com as demais, de maneira que formam um todo coerente e harmnico, voltado a alcanar um objetivo final, que pode ser um produto ou um servio determinado.

50

Conforme SILVA, Clezio Saldanha dos. Introduo gesto pblica. So Paulo: Atlas, 2006. p. 14.

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5.1.2.1 Alguns Princpios do Planejamento

O planejamento deve atender necessariamente aos seguintes princpios: a) Ser parte integrante da administrao judiciria e estar presente em todos os nveis e setores de atividades jurisdicionais. b) Ter prazos estabelecidos para a consecuo dos objetivos traados. c) Ser flexvel para atender s incertezas e garantir a continuidade e sobrevivncias dos planos e projetos desenvolvidos. d) Ser estruturado de forma objetiva e funcional de maneira que permita sua implantao, avaliao e readequaes por parte de qualquer grupo de servidores, sem que isso exija retrabalhos e demanda de tempo maior que o necessrio.

5.1.2.2 Conceitos que Norteiam o Planejamento

O planejamento est consubstanciado por um conjunto de conceitos e definies que devem estar bem delineados, pois a no-compreenso dos significados pode implicar problemas de interpretao e composio de seus instrumentos e ferramentas. Dessa maneira, importante distinguirmos os seguintes componentes:

a) Planejamento Estratgico O planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo gestor, considerando que o futuro tende a ser diferente do passado. Constitui-se tambm um processo contnuo, um exerccio mental executado pela organizao, independentemente da vontade do seu gestor. O planejamento estratgico objetiva ser um processo continuado e sistmico de tomada de deciso, em que os planos so revistos permanentemente conforme a evoluo das circunstncias. No mbito das atividades jurisdicionais, a implantao do planejamento estratgico nos cartrios deve levar em conta as demandas e necessidades dos cidados, j que suas atividades contribuem diretamente para o bem-estar da sociedade.

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b) Estratgia Estratgia pode ser definida como os planos da alta administrao para alcanar resultados condizentes com a misso e os objetivos gerais da organizao, ou seja, a estratgia pressupe o estabelecimento de planos para a formulao/desenvolvimento, implementao e avaliao/controle das aes que visam ao cumprimento da misso e alcance dos objetivos gerais da organizao. Em outras palavras, estratgia so os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para se alcanarem os objetivos ou resultados estabelecidos pela organizao. O conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da organizao a seu ambiente. E, nessa situao, a organizao deve permear suas aes e operacionalizar estratgias que maximizem os resultados da interao estabelecida. Portanto, as estratgias jurisdicionais pressupem o ajustamento dos cartrios a seu ambiente, em geral em constante mutao, o que implica geralmente os cartrios alterarem suas prprias caractersticas, tendo em vista esse ajustamento. Para melhor definir a expresso estratgia jurisdicional, podemos considerar a identificao e a interao das palavras-chaves a seguir: 51 1) Posicionamento do cartrio no ambiente; 2) Interao entre os aspectos internos (controlveis) e os aspectos externos (incontrolveis) alocados no ambiente cartorrio; 3) Abordagem e anteviso de aspectos futuros; 4) Forma de alcanar um resultado determinado ou objetivo; e 5) Formatao das principais aes do cartrio. Com base nessas palavras-chave, podemos utilizar a seguinte definio: Estratgia jurisdicional a ao bsica modelada e desenvolvida pelo cartrio para alcanar, adequadamente e de forma diferenciada, os objetivos idealizados para o futuro, no melhor posicionamento do cartrio perante seu ambiente.

c) Gesto Estratgica Gesto Estratgica, por sua vez, definida, a partir de um contexto mais amplo que envolve, alm dos estgios de formulao, implementao e controle de estratgias, os estgios iniciais de definio da misso e objetivos organizacionais sob a perspectiva de seus ambientes externos e internos, como sendo o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de uma organizao a longo prazo.

Adaptado de Djalma de Pinho R. de Oliveira. Estratgia empresarial & vantagem competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

51

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Esse tipo de gesto inclui anlise profunda dos ambientes interno e externo, formulao da estratgia, implementao da estratgia, avaliao e controle. Portanto, a gesto estratgica enfatiza o monitoramento e a avaliao de oportunidades e ameaas externas em face das foras e fraquezas de uma organizao.

d) Misso Institucional Chama-se de misso de uma organizao o seu propsito, a razo de ser da sua existncia. A misso estabelece o que a organizao est provendo sociedade. Uma declarao de misso bem-concebida define o propsito fundamental e nico que destaca uma organizao de outras do mesmo tipo e identifica o escopo das suas operaes em termos de produtos e servios oferecidos. A misso coloca em palavras no apenas o que o cartrio agora, mas o que ele quer se tornar: a viso estratgica dos magistrados quanto ao futuro. Para os servidores, a misso transmite um consenso de expectativas; para o cidado e demais agentes, ela demonstra a imagem pblica que o cartrio tem em seu ambiente. Em suma: uma declarao de misso revela quem o cartrio e o que ele faz.

e) Viso de Futuro um modelo mental, claro e luminoso, de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura considerada possvel descrita de forma simples e objetiva, compartilhada por todos os dirigentes e colaboradores da organizao. a explicao de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organizao em que trabalham. A viso o elemento norteador dos esforos para gerar foco e proporcionar um estado futuro ideal. Essa condio futura o ponto em que a organizao quer chegar. Para isso, necessria uma base comum de esforos e coordenao que deve estar pautada no entusiasmo como gerador de foras para enfrentar sacrifcios com a recompensa da concretizao futura de seus anseios. 52 Essa equao se torna possvel quando a viso desenvolvida de forma compartilhada. A viso compartilhada se torna importante porque: 53 1) explicita o que a instituio quer ser; 2) unifica as expectativas; 3) d um sentido de direo; 4) facilita a comunicao; 5) ajuda o envolvimento; 6) favorece o comprometimento; 7) d energia s equipes de trabalho; 8) inspira as grandes diretrizes da entidade; 9) baliza as estratgias e demais aes.
52 53

SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. COSTA, Elieser de Oliveira da. Gesto estratgica. So Paulo: Saraiva, 2002.

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A viso no deve ser confundida com um sonho, utopia, fantasia ou quimera. Sua definio implica algo realizvel e nasce a partir de uma perspectiva que leva em conta as possibilidades e potencialidades organizacionais.

f) Princpios e Valores Princpios so crenas bsicas que balizam as aes da organizao e dos quais ela no est disposta a abrir mo, acontea o que acontecer. a resposta s perguntas: Em que cremos? Quais so as nossas verdades? Valores so virtudes desejveis ou caractersticas bsicas positivas que a organizao quer adquirir, preservar e incentivar e que ela no est disposta a negociar. Princpios e valores so balizamentos para a consecuo da misso organizacional. Para cumprir a sua misso, a organizao precisar de alguns balizamentos para impedir que os fins justifiquem os meios. Os dois pilares que servem de sustentao na orientao e no balizamento de uma organizao so a misso e os princpios e valores. Enquanto o primeiro atua como um norte, o segundo serve de balizamento para a tomada de deciso e os comportamentos na organizao. 54

g) Diagnstico Organizacional O diagnstico organizacional um processo amplo e contnuo que se desenvolve durante e aps a implementao do planejamento estratgico. Seu propsito maior fotografar a situao da organizao e de seu ambiente (interno e externo) no instante atual e, em um segundo momento importante, dar ao gestor os dados e as informaes necessrios de que ele e a organizao precisam para que esta seja alada, num futuro prximo, a uma nova situao almejada.

h) Diretrizes e Polticas Diretrizes pressupem objetivos gerais que se pretende implementar, devendo ser relacionadas a cada fator estabelecido no Diagnstico Organizacional, tendo como escopo subsidiar aes para a melhoria do desempenho do cartrio quanto s suas funes. Polticas so diretrizes amplas para a tomada de deciso que ligam a formulao da estratgia sua implementao. Os cartrios devem utilizar polticas para se certificar de

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VASCONCELLOS FILHO, Paulo. Construindo estratgias para vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.

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que todos os seus servidores tomem decises e ajam de maneira a dar suporte misso e aos objetivos estratgicos do cartrio.

i) Anlise do Ambiente Avaliao crtica de um conjunto de caractersticas, elementos e fatores que compem o universo de atuao da organizao. Fazem parte do ambiente: os clientes, os concorrentes, os fornecedores, os parceiros, o governo, a opinio pblica, a mdia, os cidados, os grupos de interesse e a sociedade em geral. A anlise ambiental no contexto do planejamento estratgico contempla os ambientes interno e externo. No primeiro so identificados os pontos fortes e fracos; no segundo identificam-se as ameaas e oportunidades.

j) Pontos Fortes e Fracos Pontos fortes so fatores ou caractersticas positivas de destaque, presentes na organizao, que a favorecem no cumprimento de sua misso e objetivos, merecendo, por isso, ser levados em conta na construo das estratgias. So caractersticas ou diferenciaes existentes nas organizaes que lhes proporcionam uma vantagem operacional no seu ambiente interno. O ponto forte favorece a organizao quando esta se encontra diante de ameaas e oportunidades do ambiente externo. Pontos fracos so fatores ou caractersticas negativas de destaque, presentes na organizao, que a prejudicam no cumprimento de sua misso, merecendo, por isso, programas especficos para minor-los ou elimin-los. So caractersticas ou situaes inadequadas que provocam uma desvantagem no ambiente organizacional interno. O ponto fraco constitui-se num limitador da organizao diante das ameaas e oportunidades do ambiente externo. importante frisar que esses elementos so controlveis pela organizao.

k) Ameaas e Oportunidades Ameaas so fatores externos, futuros, tanto tendncias como descontinuidades que podem causar impactos negativos organizao no cumprimento do seu propsito. As ameaas so tambm definidas como foras, variveis ou situaes externas adversas organizao, que criam obstculos ao seu desempenho esperado e que no so controlveis pela empresa dentro de um determinado cenrio.

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Oportunidades

so

fatores

externos

futuros,

tanto

tendncias

como

descontinuidades, que podem causar impactos positivos organizao, no cumprimento do seu propsito. Constituem-se em variveis, foras ou situaes externas favorveis, dentro de um determinado cenrio que viabiliza um desempenho acima do esperado, desde que sejam identificadas e aproveitadas satisfatoriamente. Assim como as ameaas, esses fatores no so controlveis pela organizao. Importante lembrar que as ameaas no impactam as organizaes com a mesma intensidade e do mesmo modo, mesmo sendo variveis ambientais comuns a todas elas. As oportunidades, por sua vez, no so percebidas e/ou utilizadas da mesma forma nas organizaes, embora sejam variveis ambientais comuns a todas elas.

l) Objetivos Estratgicos e Metas Aqui se trata de responder seguinte questo: o que queremos, aonde ir? Para isso, iniciamos definindo objetivos como os resultados quantitativos ou qualitativos que se pretende alcanar com uma atividade planejada. Os objetivos definem o que deve ser conquistado, e essa conquista deve resultar no cumprimento da misso. Objetivos so alvos ou um ponto que a organizao almeja atingir no futuro. Esse futuro pressupe um prazo para a sua realizao. Metas so resultados quantitativos ou qualitativos que a organizao se prope a alcanar, como medidas objetivas de verificao de implementao de suas estratgias. So etapas que devem ser atingidas, intermediariamente, antes do alcance do objetivo. As metas tm prazos predeterminados para serem cumpridos. Objetivos e metas bem-definidos devem ser quantificados e mensurveis. Para a fixao dos objetivos, deve-se observar: 55 1) se so condizentes com a misso e o contexto dos produtos e servios da organizao; 2) se so realsticos; se esto quantificados; 3) se so claros, nunca ambguos, e, entendidos por todos; 4) se correspondem s convices do gestor ou da alta administrao; 5) se so especficos, mensurveis e desafiadores; 6) se so adequadamente referentes a fatores internos e externos da organizao; 7) se tm sistemas de controle e avaliao adequados; 8) se tm prioridades estabelecidas.

VALADARES, Maurcio Castelo Branco. Planejamento estratgico empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

55

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m) Plano Estratgico o documento que resume os resultados do processo de planejamento estratgico da organizao desenvolvido a partir do diagnstico organizacional. Deve conter, pelo menos, os seguintes tpicos: as premissas bsicas (viso, misso, princpios e valores), as diretrizes, as polticas, as anlises do ambiente externo (ameaas e oportunidades), as anlises do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos), os objetivos e metas, as estratgias e planos de ao especficos.

n) Planos de Ao So roteiros estruturados e detalhados que orientam a implantao das estratgias da organizao. Nos casos mais simples, podem ser resumidos em um quadro, planilha ou tabela, organizado em passos ou etapas, respondendo-se, para cada um deles, o que deve ser feito, quem deve fazer, como deve ser feito, quando deve estar pronto e quais os recursos necessrios para cada etapa. Nos casos mais complexos, podem incluir cronogramas detalhados e diagramas especficos.

5.1.2.3 Elementos de Gesto Relacionados no Planejamento Estratgico 56

A implementao de um plano estratgico deve considerar diversas variveis de gesto que podemos traduzir como intervenientes e condicionantes 57 do planejamento estratgico. Considerar essas variveis implica maiores garantias da implementao exitosa do plano estratgico. As variveis de gesto podem ser definidas como: a) Gesto das premissas: Assegurar que as premissas adotadas no incio ainda esto vigentes. O que ser que mudou desde o princpio? b) Gesto da integrao: Assegurar que os vrios elementos e entidades envolvidos com o projeto esto adequadamente coordenados. Coordenar, coordenar, coordenar sempre! c) Gesto do escopo: Assegurar que o projeto inclui todos os servios e atividades necessrios, e somente esses, para se atingir o objetivo estabelecido para o

56 57

Adaptado de Elieser de Oliveira da Costa. Op. cit. OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. de. Op. cit.

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projeto. Sempre tem aquela modificaozinha para atrapalhar! Eles mudaram tudo outra vez. d) Gesto do tempo: Assegurar a concluso do projeto no prazo combinado. O tempo no espera! E tempo perdido no se recupera! e) Gesto do custo: Assegurar que o projeto ser completado dentro do oramento aprovado pela direo. Os custos sempre estouram os oramentos! Mas por que ser? f) Gesto da qualidade: Assegurar que o projeto satisfar aos requisitos especificados e s necessidades requeridas. O combinado e especificado no caro nem barato. g) Gesto de recursos humanos: Consiste em tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas com o projeto. Gente costuma ser o fator mais complicado, mas sempre o mais importante. h) Gesto das comunicaes: Assegurar que as informaes sobre o projeto sejam geradas, atualizadas, coletadas, disseminadas, guardadas e recuperadas de forma adequada. Quem no se comunica... i) Gesto dos riscos: Consiste em identificar, analisar, avaliar, quantificar e dar tratamento adequado aos riscos do projeto. Com fogo no se brinca! Todo cuidado pouco! j) Gesto das aquisies: Assegurar que as aquisies de bens e servios necessrios realizao do projeto sejam feitas de forma adequada, dentro das especificaes, do oramento e do tempo. Comprar bem um dos segredos do sucesso do projeto!

5.1.2.4 A Importncia da Liderana no Processo de Implantao da Gesto Estratgica

Muito do sucesso ou fracasso da implementao de um plano estratgico est no lder do projeto. Ele a figura chave e o maior responsvel por planejar, implementar e avaliar o plano. O lder atua como gestor maior do processo, e a ele cabe gerenciar toda a complexidade que norteia o escopo do plano (pessoas, recursos, atividades).

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Toda

estratgia

requer

um

lder.

Por

liderana

queremos

significar

comprometimento, empolgao, esprito missionrio e visionrio, foco em objetivos, senso de oportunidade e, por extenso, nfase na participao, dedicao, impulso, orientao, reforo, retroao, motivao e foco no aprendizado das pessoas. O lder no trabalha sozinho, mas com uma equipe por ele liderada. 58 Dessa forma, precisa ter um incrvel faro para talentos, pois o lder deve selecion-los, prepar-los e lider-los, impulsion-los e dirigi-los. A liderana no mbito da gesto estratgica envolve os seguintes aspectos multifuncionais: 59 a) Determinao da direo estratgica - criar uma viso de longo prazo da inteno estratgica da organizao; b) Explorao e desenvolvimento das competncias essenciais - explorar e desenvolver competncias essenciais em vrias reas funcionais diferentes e implementar as estratgias organizacionais; c) Desenvolvimento do capital humano - saber localizar e incentivar talentos, construir equipes comprometidas com a realizao da viso e dos objetivos da organizao; d) Sustentao de uma cultura organizacional eficaz - modelar a cultura organizacional uma tarefa bsica dos lderes estratgicos, e isso deve ocorrer a partir de uma orientao empreendedora que torne as pessoas protagonistas e no espectadores da mudana e progresso organizacionais. e) nfase em prticas ticas - praticar aes que aumentem a probabilidade de fazer prevalecer uma cultura tica na organizao. f) Controles organizacionais balanceados - devem ser utilizados para garantir que a organizao atinja os resultados desejados. O papel do lder nesse contexto implica o desenvolvimento de algumas atitudes, quais sejam: 1) honestidade, sinceridade e integridade; 2) abertura e flexibilidade; 3) curiosidade, iniciativa, criatividade; 4) disposio e iniciativa para aprender; 5) disposio e iniciativa para ensinar; 6) disposio para mudar; 7) disposio para experimentar o novo; 8) disposio para arriscar; 9) automotivao e energia; 10) adeso, envolvimento, comprometimento; 11) viso do todo do qual sua tarefa uma parte.

58 59

SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Op. cit.

64

5.2

Instrumentalizao do Plano Estratgico

A Implementao de um Plano Estratgico dos Cartrios est pautada em uma viso sistmica cujo foco a captao das expectativas da sociedade, sua traduo por parte da equipe e adequao da estrutura e aes estratgicas do cartrio visando ao atendimento das necessidades dos cidados. Portanto, as definies dos objetivos estratgicos devem levar em conta as demandas sociais dos cidados e dos agentes do direito de maneira geral. As reavaliaes do plano tambm devem considerar o enfoque sistmico, conforme Figura 3, a seguir.

Enfoque Sistmico

Expectativa

Percepo Cliente/Cidado

Cartrio Produo Promoo

Traduo

Captao
Figura 3 Enfoque sistmico do Plano Estratgico dos Cartrios Fonte: Adaptado de: Giancarlo da Silva Rego Pereira. Gesto Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2006.

5.2.1 Metodologia do Planejamento Estratgico Aplicado aos Cartrios

O planejamento estratgico proposto implica um modelo prescritivo. Dessa maneira, considerando a definio de gesto estratgica, pode ser visualizada como uma srie de passos

65

em que o magistrado deve realizar as seguintes tarefas: 1) analisar possveis oportunidades e ameaas no ambiente externo do cartrio; 2) analisar pontos fortes e fracos existentes internamente; 3) estabelecer a misso, a viso, os princpios e os valores do cartrio e definir objetivos; 4) formular as estratgias considerando os nveis estratgico, ttico e operacional do cartrio, combinando os pontos fortes e fracos s oportunidades e ameaas do ambiente; 5) implementar as estratgias; e 6) estabelecer um controle estratgico para assegurar a realizao dos objetivos gerais. Dessa maneira, no modelo, o processo de gesto estratgica do cartrio inicia-se, descritivamente, com uma anlise do ambiente externo (identificao de oportunidades e ameaas), e, nesse nvel, consideram-se o macroambiente e o ambiente setorial. Por sua vez, uma anlise do ambiente interno contempla a identificao dos pontos fortes e pontos fracos do cartrio, bem como a elaborao de diretrizes de gesto. A partir da anlise desses fatores, possibilita-se a definio da misso, viso, princpios e valores, diretrizes e polticas e dos objetivos estratgicos dentro das foras ambientais, assim como no contexto dos recursos cartorrios. A seguir, definem-se as aes de implantao dos objetivos estratgicos do cartrio que devem ser definidas a partir dos nveis estratgico, gerencial e operacional. No nvel estratgico, as estratgias devem ser moldadas tendo como base a seguinte questo: em que atividades ou setores deveria o cartrio estar atuando? Por sua vez, no nvel gerencial, a questo a ser respondida : como deveria o cartrio atuar em cada uma das suas funes? Por ltimo, no nvel operacional, enfatiza-se a interdependncia das estratgias operacionais do cartrio em relao s demais. Ainda com referncia implantao dos objetivos estratgicos, os magistrados devem considerar o papel da estrutura organizacional do cartrio e sua dinmica, fator chave para essa implementao. Outras circunstncias essenciais que colaboram para o sucesso da implementao so: papel da liderana, poder formal e a cultura organizacional. Por sua vez, o controle estratgico ocorre como uma forma de determinar at que ponto os objetivos do cartrio esto sendo atingidos. O processo de controle exige que a administrao do cartrio altere suas estratgias ou sua implementao de alguma forma, buscando ampliar as habilidades da equipe de servidores para que seus objetivos sejam atingidos. A ferramenta PDCA (Planejar, Desempenhar, Checar e Atuar) deve ser utilizada para a anlise de resultados e melhorias. A Figura 4 auxilia na melhor visualizao do processo de administrao estratgica proposta para os cartrios.

66

A
A ar) tu N ( a TI O AC
Atuar Atuar corretivamente/ corretivamente/ aperfeioar aperfeioar
D De efin fin ir a ir s as m M e ta et s as

P
(p P la PL ne AN jar )

Definir os mtodos Definir os mtodos que permitiro atingir que permitiro atingir as metas propostas as metas propostas Educar e Educar treinar e treinar

Verificar os Verificar resultados os resultados da tarefa da tarefa executada executada

(d

es

em DO p D en h

C (c HE he C K C car )

Executar a Executar tarefa a tarefa (coletar (coletar dados) dados)

ar )

Figura 4 Modelo de Gesto Estratgica Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell. Administrao Estratgica: Conceitos, So Paulo: Atlas, 2000.

67

5.3

Desenvolvimento do Plano Estratgico - Elementos Prescritivos

O desenvolvimento e a implantao do plano estratgico proposto dependem de liderana administrativa, da utilizao apropriada do poder formal e informal e da modelagem da cultura organizacional pertinente a cada cartrio. Destaca-se o papel dos magistrados, escrives e chefes de cartrio como gestores de todo o processo, que devem influenciar positivamente o comportamento dos outros membros por meios formais e informais, buscando garantir a canalizao dos esforos de todos em direes adequadas. Para tanto, preciso que entendam e administrem a cultura, facilitando as aes estratgicas do cartrio. Assim, considerando o modelo de gesto estratgica proposto, apresentamos a seguir a descrio de cada uma das suas etapas, bem como exemplos de composio de cada uma delas. importante frisar que as ferramentas propostas tm como base o modelo desenvolvido por Guilherme Vivacqua e Aldery Silveira Jnior. 60

5.3.1 Etapa 1: Definio das Oportunidades e Ameaas do Ambiente Externo

A anlise externa um locus do estrategista. Tem como finalidade estudar a relao entre o cartrio e seu ambiente, em termos de oportunidades e ameaas. O modelo proposto consiste em um estudo das dimenses de mbito macroambiental (nacional) e setorial (estadual) e dos aspectos que interferem direta e indiretamente no desempenho do Cartrio. Dessa forma, a partir da determinao dos nveis de abrangncia da anlise ambiental externa dos cartrios, o passo seguinte diz respeito definio das variveis a serem trabalhadas. Nesse caso, as variveis propostas so: econmicas, sociais, educacionais, demogrficas, polticas, tecnolgicas, legais, ambientais, culturais e institucionais.

Ver em VIVACQUA, Guilherme, e SILVEIRA JNIOR, Aldery. Planejamento estratgico como instrumento de mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 1999.

60

68

A anlise de ameaas e oportunidades deve ser realizada em relao a cada nvel de abrangncia e suas respectivas variveis e complementada com a identificao dos atores que se relacionam com as ameaas e oportunidades. Os atores, por sua vez, so aqueles indivduos ou organizaes que promovem as oportunidades e ameaas, atuando isoladamente ou em grupo (sindicatos e associaes, por exemplo). Exemplos de atores nominados: Ministrio da Justia; OAB; Governo Federal; Governo Estadual; Governo Municipal; TJRO; Associao de Magistrados; Banco do Brasil; Sebrae; Ongs; etc.

5.3.1.1 Exemplo de Anlise Ambiental Externa de Cartrios

ANLISE AMBIENTAL EXTERNA FORMULRIOS DE TRABALHO Utilize este formulrio para identificar e selecionar os nveis de abrangncia necessrios anlise ambiental externa e para determinar quais variveis devero ser consideradas essenciais a cada dimenso. DIMENSO MACROAMBIENTAL (NACIONAL) VARIVEIS A SEREM CONSIDERADAS Polticas Tecnolgicas Ambientais Legais DIMENSO SETORIAL (ESTADUAL) VARIVEIS A SEREM CONSIDERADAS Demogrficas Culturais Institucionais Como exemplo de diagnstico ambiental externo, trabalhamos com duas variveis (Polticas e Tecnolgicas) no mbito nacional e uma varivel (Demogrficas) no mbito estadual para demonstrar o processo de construo da anlise externa conforme se apresenta a seguir.

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DIMENSO NACIONAL Eventos decorrentes das variveis Consolidao da democracia no Pas. Oportunidades (hipteses de ganho) Conscientizao da populao a respeito do papel do Judicirio no Estado Democrtico de Direito. Premissas de capacidade ofensiva Estrutura do cartrio em processo de expanso, o que viabiliza o atendimento mais clere aos jurisdicionados. O cartrio utiliza hardware e software de ltima gerao, o que permite a flexibilizao da produo.

Desenvolvimento de novas Utilizao extensiva do uso tecnologias de comunicao e de novas tecnologias na conexes em rede. informatizao de processos

Atores a considerar OAB; Cidados; Advogados; Sociedade civil organizada.

Estratgias de relacionamento com os atores Redesenhar os fluxos dos procedimentos cartorrios, utilizando a tecnologia da informao. Estabelecer cronogramas de audincias para facilitar o planejamento de aes internas pertinentes aos trmites processuais. Aumentar o nmero de funcionrios nos plantes e flexibilizar o horrio de trabalho. DIMENSO NACIONAL

Eventos decorrentes das variveis Presses externas pela melhoria da qualidade dos servios prestados. Mudanas rpidas no que se refere aos recursos tecnolgicos disponveis no mercado. Atores a considerar OAB; Cidados; Advogados; Sociedade civil organizada.

Ameaas (hipteses de dano) Crticas morosidade das atividades jurisdicionais.

Premissas de capacidade defensiva Redesenhar os fluxos dos processos desenvolvidos no cartrio, visando sua racionalizao.

Aumento de preos dos softwares utilizados no cartrio.

Utilizao de software livre.

Estratgias de relacionamento com os atores Identificar os pontos mais crticos dos fluxos de processos desenvolvidos no cartrio, a partir de uma pesquisa junto aos jurisdicionados para que se implementem as devidas aes corretivas e preventivas. Atuar no sentido de viabilizar parcerias com instituies e empresas para a utilizao de software livre nas atividades desenvolvidas no cartrio.

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DIMENSO ESTADUAL Eventos decorrentes das variveis Oportunidades (hipteses de ganho) Premissas de capacidade ofensiva Existncia de um programa de qualidade e de pessoal capacitado para atender ao aumento da demanda dos jurisdicionados.

O aumento populacional implica mais investimentos Aumento da populao local. pblicos em infra-estrutura e institucionais.

Atores a considerar OAB; Cidados; Advogados; Sociedade civil organizada; TJRO

Estratgias de relacionamento com os atores Encaminhar ao TJRO planos de ao com propostas de reestruturao dos servios e da estrutura do cartrio para garantir a alocao de recursos oramentrios do PJ para a implementao desses projetos. Desenvolver planos de trabalho para a reformulao de rotinas e procedimentos para que, preventivamente, se evite o acmulo de processos no cartrio. DIMENSO REGIONAL

Eventos decorrentes das variveis Extenso das diferenas socioeconmicas no municpio.

Ameaas (hipteses de dano)

Premissas de capacidade defensiva

Existncia de estrutura e de know-how para o Aumento da violncia urbana. desenvolvimento de projetos de assistncia social. Estratgias de relacionamento com os atores

Atores a considerar TJRO; Associao de bairros; Sociedade civil organizada. Instituies de assistncia social; Ongs; Poder Executivo Estadual; Poder Executivo Municipal; Setor privado.

Propor ao TJRO o desenvolvimento de aes sociais no mbito do programa de qualidade com propsitos educativos e assistenciais e foco na responsabilidade social. Propor a realizao de convnios com entidades sociais e associaes de bairros para aplicar programas de cidadania e fortalecer o papel do Judicirio.

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5.3.2 Etapa 2: Anlise do Ambiente Interno

A anlise ambiental interna visa elaborao de um diagnstico interno do cartrio buscando mostrar seus pontos fortes e pontos fracos, em face do conjunto de informaes obtidas na anlise externa. O diagnstico interno permite sinalizar para o cartrio as suas atuais potencialidades e fatores crticos de sucesso que implicam estratgias especficas para cada caso. Assim como na anlise ambiental externa, aqui tambm se faz necessria a definio de variveis ou fatores para norteamento do diagnstico. Para o modelo ora proposto, definimos os seguintes fatores: Organizao Geral, Audincias, Fluxo de Processos, Despachos, Sentenas, Relacionamento com os servidores (relacionamento pessoal, funcional e de treinamento) e Relacionamento com o Ministrio Pblico.

5.3.2.1 Exemplo de Anlise Ambiental Interna de Cartrios

ANLISE AMBIENTAL INTERNA FORMULRIOS DE TRABALHO Para o desenvolvimento dos exemplos aqui demonstrados, trabalhamos com o fator Organizao Geral. importante frisar que, a partir desses exemplos, ele deve ser feito com os demais fatores. Dessa forma, inicialmente, apontamos os pontos fortes e posteriormente indicamos as estratgias de seu fortalecimento, assim como os atores a serem considerados em cada estratgia. No segundo momento identificamos os pontos fracos e desenvolvemos uma anlise destes com as respectivas propostas de soluo. A configurao dessa etapa permite, inclusive, a sua aplicao em diagnsticos posteriores para atualizao dos elementos que compem a anlise. Vejamos os exemplos nas pginas seguintes.

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SUMRIO DOS PONTOS FORTES POR FATORES Fator: Organizao Geral Pontos Fortes Instalaes fsicas adequadas s atividades desenvolvidas. Sistemas informatizados. Disponibilidade de materiais utilizados no desenvolvimento dos trabalhos. Indicativos do seu Contedo Os mveis so ergonmicos e as instalaes so bem ventiladas e iluminadas. O cartrio possui mveis que permitem o arquivamento adequado de documentos. Os sistemas so atualizados, assim como os hardwares, o que permite a apurao rpida das informaes ao pblico. O cartrio tem disponveis material de consumo e demais recursos necessrios ao desenvolvimento das atividades.

ESTRATGIAS DE FORTALECIMENTO DOS PONTOS FORTES POR FATORES Fator: Organizao Geral Pontos Fortes Instalaes fsicas adequadas s atividades desenvolvidas. Estratgias de Fortalecimento Solicitar semestralmente ao setor de engenharia aes preventivas de manuteno das instalaes fsicas do cartrio. Atuar em conjunto com os demais cartrios e o setor de informtica para a identificao de solues de informtica para os problemas de gerenciamento dos processos internos. Racionalizar o uso dos materiais disponveis para evitar o desperdcio desses recursos. Atores a Considerar Juzes e servidores do cartrio, Diviso de Almoxarifado, Coordenadoria de Informtica, Setor de Engenharia, advogados, cidados. SUMRIO DOS PONTOS FRACOS POR FATORES Fator: Organizao Geral Problemas/Dificuldades Indicativos do seu contedo

Sistemas informatizados. Disponibilidade de materiais utilizados no desenvolvimento dos trabalhos.

Desconhecimento das rotinas cartorrias por parte dos Registros lavrados incorretamente nos livros cartorrios. servidores. Falta de cadastramento das instituies beneficirias das prestaes pecunirias. Destinao de penas de prestao pecuniria sem controle.

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Problemas/Dificuldades

Indicativos do seu contedo

Providncias organizacionais Providncias corretas por iniciativa prpria dos servidores ou no-padronizadas. por ordem verbal do juiz. ANLISE DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS LEVANTADOS POR FATORES Fator: Organizao Geral Problema 1: Desconhecimento das rotinas cartorrias por parte dos servidores. O desconhecimento ocorre em funo da inexistncia de um plano de capacitao para novos servidores, que geralmente aprendem suas atividades no dia-a-dia das rotinas de trabalho. O despreparo tem gerado, por sua vez, retrabalhos, que implicam a diminuio da eficincia da equipe de servidores. Problema 2: Falta de cadastramento das instituies beneficirias das prestaes pecunirias. O controle ineficiente e a sobrecarga de trabalho muitas vezes acarretam o esquecimento de algumas rotinas operacionais que impactam negativamente nos processos internos. Problema 3: Providncias organizacionais no-padronizadas A ineficincia do processo de comunicao e a inexistncia de troca de experincias que permitam a padronizao fazem com que atividades similares sejam executadas de diversas formas, o que resulta em perdas e ineficcia. APRESENTAO DAS PROPOSTAS DE SOLUO POR FATORES Fator: Organizao Geral Problema 1: Desconhecimento das rotinas cartorrias por parte dos servidores. Objetivo Melhorar o nvel de eficincia da equipe de servidores do cartrio. Plano de Ao Desenvolver um plano de capacitao e desenvolvimento permanente para os servidores em prticas cartorrias em conjunto com os demais cartrios da comarca e com o apoio do DRH e da Escola da Magistratura. Atores a Considerar Servidores, Magistrados, DRH, Emeron, Secretaria Judiciria, Corregedoria e demais cartrios. Problema 2: Falta de cadastramento das instituies beneficirias das prestaes pecunirias. Objetivo Tornar o controle das atividades mais eficiente.

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Problema 2: Falta de cadastramento das instituies beneficirias das prestaes pecunirias. Plano de Ao Definir as atribuies dos cargos e redistribuir as tarefas para evitar sobrecarga de servio dos servidores. Atores a Considerar Servidores, Magistrados, Corregedoria, SJ. Problema 3: Providncias organizacionais no-padronizadas. Objetivo Padronizar as rotinas e procedimentos do cartrio. Plano de Ao Elaborar um fluxograma das atividades e descrever os procedimentos para reuni-los em um manual de procedimentos cartorrios, de forma a estabelecer padres que facilitem a racionalizao das atividades.

5.3.3 Etapa 3: Definio dos Elementos Descritivos

Os elementos descritivos, de acordo com o modelo proposto, so os seguintes: Misso, Viso, Princpios e Valores, Diretrizes e Polticas e Objetivos Estratgicos. Todos esses elementos foram definidos no item 5.1.2.2 (Conceitos que Norteiam o Planejamento); portanto, preocupamos-nos aqui em demonstrar o processo de construo de cada um deles.

5.3.3.1 Construindo a Misso do Cartrio

Ao construir a misso do cartrio, deve-se evitar defini-la em termos de servios, mas, quando possvel, consider-la em termos de satisfazer as necessidades do ambiente externo (sociedade). Por sua vez, ela deve ser descrita de maneira clara e objetiva.

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Para facilitar a definio da misso, esta deve satisfazer aos seguintes critrios: 61 a) direcionar-se mais ao atendimento das necessidades dos cidados do que a seus servios; b) refletir as habilidades e/ou vocaes essenciais do cartrio; c) ser inteligvel; d) ser realista, motivadora; e) produzir impacto sobre o comportamento do cartrio, inclusive incitando-o a mudanas e desafios; e f) ser flexvel, principalmente em relao ao futuro. De um modo geral, a misso deve refletir mais os aspectos filosficos de trabalho jurisdicional, sem se ater s preocupaes com afirmaes ou outros aspectos quantitativos. Essas preocupaes dizem respeito aos objetivos estratgicos, dos quais falamos mais frente. Por ltimo, existe uma infinidade de recomendaes que orientam a redao da misso de maneira que esta venha a refletir com muito boa aproximao a imagem que se quer passar para o pblico sobre o que a organizao. Assim, considerem-se as seguintes idias, a serem sistematizadas para a definio de misso (Morais, apud Valadares, 2002): 62 a) ao a ser exercida pelo cartrio (contribuir, proporcionar, satisfazer etc.); b) caracterizao da demanda (necessidades, solicitaes, anseios, aspiraes etc.); c) ambiente de atuao (pblico-alvo: pessoa jurdica, sociedade, regio, governo, homens, mulheres etc.); d) natureza da atividade a prestar (servios pblicos, atividades jurisdicionais etc.); e) aspectos de princpios, crenas ou filosofia do cartrio (qualidade de vida, inovao, criatividade, diferenciao, tica, integrao etc.).

Exemplos de Misso Satisfazer as necessidades dos cidados que demandam as atividades jurisdicionais no mbito cvel, oferecendo servios de qualidade e com celeridade, respeitando os aspectos legais e ticos de maneira a contribuir para a harmonia das relaes sociais. Oferecer servios diferenciados aos cidados, de forma a preservar os anseios e aspiraes da famlia, tendo como referncia primordial a tica e o cumprimento das leis sem distines de raa, credo ou classe social.

Ver em: OLIVERA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prtica. So Paulo: Atlas, 2001. p. 119. 62 Ver em: VALADARES, Maurcio Castelo Branco. Planejamento estratgico: foco em clientes e pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. p. 11.

61

76

5.3.3.2 Construindo a Viso de Futuro do Cartrio

A viso deve ser construda de maneira simples, objetiva e abrangente, de modo a tornar-se til e funcional para os servidores envolvidos com o cartrio. O que caracteriza a viso, essencialmente, o fato de que, exercendo o papel de alicerce para os propsitos organizacionais, ela deve ser compartilhada pelas pessoas que formam o corpo dirigente do cartrio e explicada, justificada e disseminada por todos os que ali trabalham. 63 Nesse sentido, o desenvolvimento de um processo sistemtico e estruturado primordial para a construo e a formulao da viso para o cartrio ao mesmo tempo clara e simples, por um lado, e ambiciosa e inspiradora, por outro. Ser clara, por sua vez, implica no precisar de explicao e ser entendida de imediato. A viso deve ser definida com foco no futuro e deve requerer um desafio para o cartrio como um todo, exigindo muitos anos de esforos para ser alcanada. Para assegurar que a viso ter fora suficiente devemos perguntar: 64 a) A viso far as pessoas se moverem naquela direo? b) As pessoas continuaro a se mover mesmo sem os lderes atuais? c) A viso ir criar o nvel necessrio de comprometimento da equipe? Sua construo deve atender s perspectivas otimistas para o futuro. Assim, podemos dizer que a viso implica estabelecer uma condio futura que hoje no contempla a realidade do cartrio (o que no sou ou no tenho hoje disponvel, mas que desejo ser ou ter no futuro).

Exemplos de Viso de Futuro

Queremos ser, at o ano de 2012, o melhor cartrio criminal da segunda entrncia do Estado de Rondnia. Consolidar-se como um cartrio de famlia de referncia em todo o estado, reconhecido pela excelncia na prestao jurisdicional.

Com referncia aos conceitos de viso, consultar: COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2002. p. 35-36. 64 Conforme orienta: VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Construindo estratgias para vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001. p. 231.

63

77

Ser o cartrio lder em desempenho e competncia, reconhecidamente eficiente, destacando-se pela existncia de uma equipe coesa, capacitada e comprometida com a qualidade. Tornar-se, no decorrer desta dcada, um cartrio referencial de qualidade e excelncia.

5.3.3.3 Princpios e Valores

Em tese, no contexto de transformaes estratgicas tudo passvel de mudanas. Algumas coisas podem e devem mudar: formas de agir, servios prestados, tecnologia, organogramas, fluxogramas, normas e procedimentos. Porm, existem alguns pontos fixos, aqueles tpicos que no estamos dispostos a mudar. So os princpios e valores. Nesse sentido, os cartrios devem ter, explcita ou implicitamente, suas crenas bsicas e as virtudes que querem exaltar. Assim, para explicitar os princpios do cartrio, sugerimos a consecuo de trs etapas: 65 a) identificao e explicitao dos princpios e valores; b) checagem da consistncia dos princpios e valores; e c) adequao dos princpios e valores. Para a identificao e explicitao, a partida dada com o resgate cultural da organizao. fundamental, portanto, identificar os traos marcantes do comportamento do cartrio ao longo dos anos, suas crenas e valores. Outro aspecto fundamental com relao identificao e explicitao implica o fato de que os princpios e valores s sero teis se forem efetivamente praticados por todos no cartrio. Por sua vez, para que sejam praticados, preciso que antes sejam assimilados. E, para que sejam assimilados, os princpios e valores devem ser poucos e redigidos de forma clara e concisa. A checagem da consistncia representa avaliar o que foi explicitado como princpios e valores luz das tendncias que permeiam a conjuntura atual. A checagem da consistncia deve ser realizada para todos os princpios e valores identificados na primeira etapa.

65

Idem.

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Como exemplo, Vasconcelos (2001) aponta que a valorizao do capital intelectual, que uma das tendncias relevantes, conduz a uma transformao do local de trabalho em um lugar onde tambm se deve ter prazer e ser feliz. 66 A adequao dos princpios e valores consiste em modific-los ou substitu-los, ou at mesmo incluir novos princpios e valores, se necessrio.

Exemplos de Princpios e Valores Integridade; Qualidade; Criatividade; Valorizao das pessoas; Esprito de equipe. Preciso; Excelncia; Seriedade; Integridade. Valorizao do ser humano; tica; Qualidade; Pontualidade; Dedicao. Valorizao das pessoas; Satisfao dos clientes; Celeridade; Compromisso.

5.3.3.4 Definio de Diretrizes e Polticas para o Cartrio

As diretrizes e polticas do cartrio, conforme apontamos, devem ser definidas a partir da anlise ambiental interna. Seu propsito estabelecer parmetros macro para subsidiar as aes de melhoria do desempenho das atividades cartorrias e dar suporte misso e aos objetivos estratgicos. Exemplos de Diretrizes e Polticas FORMULRIO PARA ELABORAO DE DIRETRIZES E POLTICAS DOS CARTRIOS Fator: Organizao geral Descrio das diretrizes e polticas Considerando que os maiores problemas verificados no cartrio se referem s dificuldades na utilizao dos livros cartorrios, por desconhecimento das normas para tal, a principal diretriz para resolv-los centra-se no treinamento de servidores e na correio permanente a ser realizada na Comarca. O mesmo procedimento deve ser adotado para ajudar na superao de falhas nos servios burocrticos.
66

Idem ibdem, p. 142.

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Fator: Audincias Descrio das diretrizes e polticas Por ser inaceitvel a no-realizao de audincias por falhas do Oficial de Justia, necessrio seja tal servidor orientado quanto s suas responsabilidades, fiscalizando o magistrado seu trabalho com maior rigor. necessrio, tambm, maior cuidado no exame dos processos para eliminar as audincias desnecessrias. Fator: Fluxo de processos Descrio das diretrizes e polticas O desconhecimento das normas processuais por parte dos servidores ocasiona morosidade processual e cumprimento errado ou inadequado dos despachos e sentenas, bem como ausncia de rotinas cartorrias que permitam a agilizao necessria. Tal situao poder ser revertida tambm com o treinamento adequado. Por outro lado, a centralizao dos servios no cartrio impede o rpido andamento dos feitos, o que poder ser revertido com a delegao de funes ou atribuies. Fator: Despachos Descrio das diretrizes e polticas O grande nmero de processos a despachar demonstra o emperramento processual no gabinete do juiz, o que poder ser resolvido com a delegao de atribuies Secretaria para expedir despachos padronizados e realizar atos de ofcio. Os despachos tambm devero, sempre que possvel, ser prolatados em audincia. Fator: Sentenas Descrio das diretrizes e polticas O acmulo de processos prontos para julgamento demonstra a falta de otimizao (do uso) do tempo pelo juiz (que provavelmente o desperdia resolvendo situaes que podem ser delegadas Secretaria). Isso poder ser solucionado com a implementao das diretrizes j definidas em relao organizao geral, audincias, fluxos de processos e despachos. Fator: Relacionamentos com os servidores (relacionamento pessoal, funcional e de treinamento) Descrio das diretrizes e polticas A adoo das diretrizes j definidas acima (especialmente delegao de atribuies e treinamento) e a maior participao do juiz na orientao e correio dos servios da Secretaria importaro em estreitamento do relacionamento pessoal e funcional entre os atores.

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Fator: Relacionamentos com o Ministrio Pblico (relacionamento pessoal e funcional) Descrio das diretrizes e polticas Convite ao Promotor de Justia para ajudar no diagnstico de problemas e na busca de solues ajudar a estreitar o relacionamento pessoal e funcional.

5.3.3.5 Definindo os Objetivos Estratgicos para o Cartrio

A identificao dos objetivos estratgicos deve levar em conta a anlise ambiental externa e interna. A partir da identificao dos fatores, definem-se os objetivos estratgicos atentando-se para as seguintes caractersticas: a) devem ser desafiantes, porm viveis; b) devem ter prazo bem definido; c) devem ser mensurveis; d) devem ser coerentes entre si. A viabilidade dos objetivos leva em conta a disponibilidade de recursos e o tempo para sua consecuo. A mensurao dos objetivos deve ser feita a partir do estabelecimento de metas. A coerncia leva em conta as potencialidades e a rea de atuao de cada cartrio. A definio dos objetivos estratgicos tambm deve procurar a alavancagem nos pontos fortes e nas oportunidades do ambiente e a neutralizao dos pontos fracos e das ameaas. Exemplos de Objetivos Estratgicos FORMULRIO PARA ELABORAO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Fator: Organizao geral Objetivos Regularizar a utilizao dos livros cartorrios. Atualizar o cumprimento dos despachos. Baixar ato determinando providncias e delegando atribuies. Cadastrar as instituies beneficirias das prestaes pecunirias. Instituir e atualizar o livro de ponto. Partes interessadas Juiz/Servidores. Servidores. Juiz. Juiz, Servidores e comunidade. Servidores. Prazo para execuo 60 dias. 30 dias. 15 dias. 90 dias. 5 dias.

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Fator: Audincias Objetivos Identificar as necessidades das audincias. Tornar efetiva a pauta, evitando adiamentos. Fator: Fluxo de processos Objetivos Partes interessadas Prazo para execuo Imediata. 30 dias. Imediata. Imediata. Partes interessadas Juiz. Juiz/Partes. Prazo para execuo 15 dias. Imediata.

Exigir que os prazos de cumprimento dos mandados Oficial de Justia. sejam respeitados. Promover o andamento dos processos. Utilizao dos livros de carga. Delegao de atribuies. Fator: Despachos Objetivos Objetividade nos despachos. Cumprimento dos despachos em atraso. Fator: Sentenas Objetivos Julgar processos em atraso. Partes interessadas Juiz. Partes interessadas Juiz. Secretaria. Secretaria. Secretaria, Juiz, MP, Advogados. Juiz.

Prazo para execuo Imediata. 30 dias.

Prazo para execuo 90 dias.

Fator: Relacionamentos com os servidores (relacionamento pessoal, funcional e de treinamento) Objetivos Melhorar o relacionamento do juiz com os servidores. Partes interessadas Juiz e Servidores. Prazo para execuo 30 dias.

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Fator: Relacionamentos com o Ministrio Pblico (relacionamento pessoal e funcional) Objetivos Melhorar o relacionamento do juiz e dos servidores com o Promotor de Justia. Partes interessadas Juiz, Servidores e Promotor de Justia. Prazo para execuo 30 dias.

5.3.4 Etapa 4: Implantao dos Objetivos Estratgicos

A implantao das estratgias deve envolver os trs nveis (estratgico, gerencial e operacional) da estrutura organizacional do cartrio e implica a elaborao de planos de ao para facilitar a sistematizao e o acompanhamento do processo. A elaborao dos planos de ao deve necessariamente ocorrer de forma participativa, envolvendo toda a equipe do cartrio. Isso permite o desenvolvimento de esprito de corpo e o comprometimento. A seguir apresentamos alguns exemplos de planos de ao concernentes implantao dos objetivos estratgicos. FORMULRIOS DE PLANO DE AO PARA IMPLANTAO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Fator: Organizao geral Identificao do objeto: Dinamizar o funcionamento do Cartrio Responsvel: Juiz Titular Descrio da Atividade (O qu?) Responsvel pela Atividade (Quem?) Cronograma Local de / meta Metodologia de Desenvolviment (Quando / Trabalho (Como?) o (Onde?) Quanto?) Elaborar relatrio de anlise crtica, apontando solues e meios para sua implementao. Juiz Titular. 6 meses. Levantamento dos problemas; Garantia do Dependncias do interesse dos atores pela busca Frum. das solues; Treinamento dos servidores.

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Fator: Audincias Identificao do objeto: Reduzir a agenda de audincia e torn-la efetiva Responsvel: Juiz Titular Descrio da Atividade (O qu?) Responsvel pela Atividade (Quem?) Cronograma Local de / meta Metodologia de Desenvolviment (Quando / Trabalho (Como?) o (Onde?) Quanto?) Reduzir a agenda de audincia e torn-la efetiva, evitando adiamentos. Juiz e Servidores. 3 meses. Examinar os processos; Delegar atribuies; Fixar rotinas; Garantir o interesse dos atores na busca das solues.

Gabinete do Juiz e Secretaria.

Fator: Fluxo de processos Identificao do objeto: Agilizar o fluxo processual Responsvel: Juiz Titular Descrio da Atividade (O qu?) Responsvel pela Atividade (Quem?) Cronograma Local de / meta Metodologia de Desenvolviment (Quando / Trabalho (Como?) o (Onde?) Quanto?) Levantamento dos problemas; Garantia do interesse dos atores pela busca das solues; Treinamento dos servidores; Dependncias do Determinao de Frum. rotinas cartorrias por ato do juiz; Delegar atribuies para andamento processual de ofcio.

Elaborar relatrio de anlise crtica, Juiz Diretor da apontando solues Secretaria e e meios de sua Servidores. implementao.

6 meses.

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Fator: Despachos Identificao do objeto: Acelerar o ritmo da prolao dos despachos Responsvel: Juiz Titular Descrio da Atividade (O qu?) Adoo de despachos em formulrios, para preenchimento pelos prprios servidores. Responsvel pela Atividade (Quem?) Cronograma Local de / meta Metodologia de Desenvolviment (Quando / Trabalho (Como?) o (Onde?) Quanto?) Juiz e Servidores. Identificao dos despachos padronizveis; Dependncias do Elaborao dos Frum e Gabinete do Juiz. formulrios; Treinamento dos servidores.

30 dias.

Fator: Sentenas Identificao do objeto: Agilizar a prolao de sentenas Responsvel: Juiz Titular Descrio da Atividade (O qu?) Aproveitar o tempo disponvel pela regularizao do fluxo processual e delegao de atribuies para prolatar mais sentenas. Responsvel pela Atividade (Quem?) Cronograma / Metodologia de Local de meta (Quando / Trabalho Desenvolviment Quanto?) (Como?) o (Onde?) Identificar os casos anlogos para sentenas Gabinete do Juiz. semelhantes; Proferir sentenas.

Juiz.

90 dias.

Fator: Relacionamentos com os servidores (relacionamento pessoal, funcional e de treinamento) Identificao do objeto: Otimizar o relacionamento entre juiz e servidores Responsvel: Servio de Psicologia Descrio da Atividade (O qu?) Responsvel pela Atividade (Quem?) Cronograma / Metodologia de Local de meta (Quando / Trabalho Desenvolviment Quanto?) (Como?) o (Onde?) Atividades interativas. Ambientes externos ao edifcio do Frum.

Realizar oficinas de trabalho de Juiz, Servidores e Trimestralmente. integrao entre Psiclogos. juiz e servidores.

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Fator: Relacionamentos com o Ministrio Pblico (relacionamento pessoal e funcional) Identificao do objeto: Promover a integrao Responsvel: Juiz Titular Descrio da Atividade (O qu?) Responsvel pela Atividade (Quem?) Cronograma / Metodologia de Local de meta (Quando / Trabalho Desenvolviment Quanto?) (Como?) o (Onde?)

Promover atividades que permitam integrar os Juiz e Promotor advogados s de Justia. atividades forenses extraprocessuais.

1 ano; a primeira atividade deve ser em no mximo 30 dias.

Atividades interativas.

Dependncias internas e externas do Frum.

5.3.5 Etapa 5: Controle Estratgico

Apesar de o modelo proposto contemplar o controle estratgico de desempenho na fase final do processo, esse controle ocorre em todas as fases de elaborao e execuo do planejamento estratgico. O controle deve ser visto como um processo cclico e contnuo. Os participantes, sob a coordenao do magistrado, devem avaliar cada resultado dos processos com o propsito de obter os melhores resultados. Nesse sentido, o ciclo PDCA deve ser utilizado como referncia e ferramenta para esse propsito.

Resumo. Neste captulo, procurou-se conceituar os princpios constitucionais da administrao pblica, fundados nos conceitos de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. De igual forma, se concluiu que o planejamento se configura como funo primeira na administrao, por ser a base para as demais atividades desenvolvidas pelo Poder Pblico. Foram fornecidos elementos conceituais e exemplos para a instrumentalizao de um modelo de planejamento estratgico.

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CONHECENDO E GERINDO OS PROCEDIMENTOS JUDICIAIS

NO CARTRIO

Objetivo: Compreendendo que no basta conhecer o cartrio ou ter refletido sobre as bases de um planejamento estratgico este captulo tem por objetivo fornecer ao magistrado, escrivo e aos demais funcionrios lotados no cartrio conceitos jurdicos de alguns institutos e termos processuais, exemplos de fluxogramas e modelos de atos ordinatrios das principais atividades cartorrias com o intuito de propor uma tramitao processual mais clere a ser perseguida na elaborao de um Manual de Implementao de Planos Estratgicos para Cartrio Cvel.

A morosidade processual, como dito anteriormente, fato inconteste no mbito do Poder Judicirio brasileiro. Ningum se aventura a negar a existncia desse problema. A conseqncia mais visvel da morosidade judiciria o descrdito do Judicirio perante o cidado, 67 que, como cliente, no v seus processos resolvidos em tempo razovel como determina o preceito constitucional que assegura a todos, no mbito judicial e administrativo, a razovel durao do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitao. Para 61% dos juzes, do tempo integral que um processo leva para chegar sua soluo definitiva, 10% do tempo da demora se deve ao juiz, 20% aos advogados e 70% ao cartrio confirmando levantamento anterior feito pela atual presidente ministra do Supremo Tribunal Federal Ellen Gracie. Os demais juzes assinalaram que, em mdia, 24% do tempo tomado pelos juzes; 26% pelos advogados; 44% pelo cartrio; e 6% por outros motivos. 68 Nas duas percepes, o fato que se revela que a maior parte do tempo de durao do processo no cartrio. Por conseqncia bvia do equacionamento do problema, no cartrio devem ser disponibilizados meios materiais e rotinas procedimentais que garantam a celeridade da tramitao processual.

Inc. LXXVIII do art. 5o da Constituio Federal, includo pela Emenda Constitucional no 45. Fonte: Consultor Jurdico de 8/10/01 - Concluses do 18o Encontro Nacional dos Juzes Federais, em Campos de Jordo.
68

67

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Nesta parte do trabalho com objetivo de subsidiar a viso de planejamento estratgico sero disponibilizados conceitos, rotinas procedimentais, fluxogramas e modelos de atos ordinatrios que propiciaro uma viso sistmica das rotinas processuais cartorrias.

6.1

Conceitos Gerais

Distribuio Na tcnica forense, entende-se como o ato pelo qual se promovem o registro e a regular repartio das causas ajuizadas entre juzes de igual competncia. A distribuio faz-se alternada e obrigatoriamente, no sistema de nossas leis processuais, obedecendo ao critrio de uma rigorosa igualdade entre juzes e escrives. 69 No Poder Judicirio do Estado de Rondnia a distribuio cvel 70 e criminal realizada eletronicamente, visando atender os critrios de quantidade e qualidade entre as varas de mesma competncia. As normas para tal esto estabelecidas nas Diretrizes Gerais Judiciais.

Autos o conjunto de atos processuais organizados em uma seqncia, tendo uma capa em cuja face anterior lavrado o termo de autuao, onde o escrivo declara que aos tantos dias autua a petio inicial, com o despacho do juiz e demais documentos vindos com a pea vestibular. Muito freqentemente troca-se a designao de autos por processo e, impropriamente, em vez de ser feita referncia aos autos da Ao de reintegrao de posse, faz-se referncia ao processo da Ao de reintegrao de posse. 71

Autuao o termo lavrado pelo escrivo do feito aps ser distribuda e despachada a petio inicial. A autuao, digamos assim, materializa-se colocando o escrivo a capa na petio inicial e peas a ela acostadas e lavrando nessa mesma capa o termo de autuao. 72

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SILVA, De Plcido e. Vocabulrio jurdico. v. I e II. Rio de Janeiro: Forense, 1984. p. 106. Diretrizes Gerais Judiciais, 2005, captulo VII, seo I, subsees I e II. 71 MONTENEGRO, Cesar. Dicionrio de prtica processual civil. 14. ed. v. 1. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 323. 72 MONTENEGRO, Cesar. Dicionrio de prtica processual civil. 14. ed. v. 1. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 323.

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Atualmente, em razo da informatizao dos cartrios o termo de autuao complementado em parte pela etiqueta que vem da distribuio, na qual j constam os dados necessrios referentes a partes e seus procuradores, o nmero do processo e o tipo da ao.

Processo o instrumento colocado disposio dos cidados para soluo de seus conflitos de interesses e pelo qual o Estado exerce a jurisdio. Tal soluo e exerccio so desenvolvidos com base em regras legais previamente fixadas e buscam, mediante a aplicao do direito material ao caso concreto, a entrega do bem da vida, a pacificao social e a realizao da Justia. 73

Procedimento a forma como o processo se exterioriza e materializa no mundo jurdico. atravs do procedimento que o processo age. Basicamente consiste ele numa seqncia de atos que deve culminar com a declarao do Judicirio sobre quem tem o direito material (bem da vida) na lide submetida sua apreciao. Esta seqncia deve observar, obrigatoriamente, a dialtica processual, consistente em facultar s partes a efetiva participao durante seu desenvolvimento (tese do autor e anttese do ru) e garantir a utilizao de todos os recursos legais inerentes defesa dos interesses de cada litigante, tudo para formar o convencimento do julgador (sntese). 74

Vista dos autos Diligncia em que os autos so levados ao conhecimento dos interessados para que possam defender-se ou impugnar algo. Ato pelo qual o advogado recebe os autos processuais para deles tomar cincia ou para pronunciamento. 75

Vista em cartrio Simples exame ou consulta aos autos processuais, concedida ao representante judicial do interessado ou advogado no prprio cartrio por onde corre o feito, por no haver permisso de sua retirada do local onde se encontram. 76
73

BARROSO, Carlos Eduardo Ferraz de Mattos. Coleo Sinopses Jurdicas. v. 11 Processo civil: teoria geral do processo e processo de conhecimento. So Paulo: Saraiva, 1999. p. 3. 74 BARROSO, Carlos Eduardo Ferraz de Mattos. Coleo Sinopses Jurdicas. v. 11 Processo civil: teoria geral do processo e processo de conhecimento. So Paulo: Saraiva, 1999. p. 4. 75 DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 4. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 747.

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Procurao Instrumento de mandato, contendo as especificaes dos poderes conferidos ao mandatrio para que este, em seu nome, pratique atos ou administre interesses. Instrumento pelo qual uma pessoa, fsica ou jurdica, outorga a outrem poder de representao (Pontes de Miranda). 77

Prazo judicial a denominao dada, em sentido geral, para designar todo espao de tempo, que concedido para execuo de um ato processual ou promoo de uma diligncia necessria ao esclarecimento de uma controvrsia ou demanda, trazida a juzo. o prazo processual. 78

Prazo comum Dilao ou perodo de tempo que corre, simultaneamente, para todas as partes litigantes. 79

Prazo por hora Assim se diz do prazo que se marca por hora ou cuja durao se conta por hora. Neste caso, segundo a regra que se tem firmado em lei, sua contagem se opera de minuto a minuto, isto , de perodos de 60 minutos, at que se perfaa o nmero de horas marcado. 80

Prazo prescricional alusivo ao prazo ou lapso de em que se prescrevem direitos e obrigaes, dando origem a outros direitos a favor de quem ocorreu a prescrio. 81

Petio inicial Ato declaratrio e introdutrio do processo pelo qual algum exerce seu direito de ao, formulando sua pretenso, pretendendo a sua satisfao pela deciso judicial, uma vez que determina o contedo dessa deciso. Deve indicar o juiz ou o tribunal a que se dirige, a
76 77

DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 4. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 747. DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 3. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 771. 78 SILVA, De Plcido e. Vocabulrio jurdico. v. III e IV. Rio de Janeiro: Forense, 1984. p. 413. 79 DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 3. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 671. 80 SILVA, De Plcido e. Vocabulrio jurdico. v. III e IV. Rio de Janeiro: Forense, 1984. p. 413. 81 SILVA, De Plcido e. Vocabulrio jurdico. v. III e IV. Rio de Janeiro: Forense, 1984. p. 414.

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qualificao do autor e do ru, o fato e os fundamentos jurdicos do pedido, o pedido com suas especificaes, o valor da causa, as provas com que se pretende demonstrar a verdade dos fatos alegados, e, alm disso, conter o requerimento para citao do ru. 82

Citao ....exprime o ato processual pelo qual se chama ou se convoca para vir em juzo, a fim de participar de todos os atos e termos da demanda intentada, a pessoa contra quem ela promovida. 83

Contestao ... apresenta-se como primeira defesa do ru, feita de modo direto s pretenses do autor, indicando-se a negao ou a refutao ao pedido formulado contra si. 84

Intimao a cincia, geralmente em carter de ordem de autoridade, que deve ser dada pessoa, parte ou interessada em um processo, a respeito de despacho ou de sentena nele proferida, ou qualquer outro ato judicial ali promovido, a fim de que o intimado, bem ciente do ocorrido, possa determinar-se, segundo as regras prescritas em lei, ou fique sujeito s sanes nesta cominada. 85

Carta precatria a expedida por um juiz a outro, de igual ou superior categoria funcional, mas sediado em comarca diversa, solicitando-lhe a prtica de um ato processual ou diligncia que s pode realizar-se no territrio cuja jurisdio lhe est afeta. O juiz deprecante (o que envia a carta) solicita ao juiz deprecado (o que a recebe) que providencie, em sua comarca, a citao de algum, a realizao de execuo de bens, a oitiva de testemunhas, a efetivao de vistorias ou exames periciais etc. 86

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DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 3. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 591. SILVA, De Plcido e. Vocabulrio jurdico. v. I e II. Rio de Janeiro: Forense, 1984. p. 430. 84 SILVA, De Plcido e. Vocabulrio jurdico. v. I e II. Rio de Janeiro: Forense, 1984. p. 542. 85 SILVA, De Plcido e. Vocabulrio jurdico. v. I e II. Rio de Janeiro: Forense, 1984. p. 508. 86 DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 1. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 510.

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Processo Cautelar aquele por meio do qual se obtm meios de garantir a eficcia plena tomada esta expresso no sentido de produo efetiva de efeitos no mundo emprico do provimento jurisdicional, a ser obtido por meio de futuro (ou concomitante) processo de conhecimento ou da prpria execuo. 87

Recurso e contra-razes de recurso O recurso Meio pelo qual a parte demonstra seu inconformismo com uma deciso proferida nos autos, postulando a sua reforma ou modificao. 88 Por via de conseqncia contra-razes de recurso so o meio pelo qual a parte se ope s pretenses recursais da parte vencida no processo.

Segredo de justia Proibio legal de publicidade de certos atos processuais, em casos excepcionais, para resguardar interesse pblico e para no constranger os interessados em processos relativos a casamento, filiao, separao dos cnjuges etc., de modo que precisam ser executados em particular. 89

Certido cartorria No rigor da tcnica jurdica, certido expressa exatamente toda cpia autntica ou transunto, feito por pessoa que tenha f pblica, de teor ou de escrito, registrado em autos ou em livro. 90 Pode tambm significar o atestado do escrivo ou de quem detm a atribuio para declarar um fato processual. Ex.: certido de ausncia de contestao.

Mandado Ordem ou despacho de autoridade administrativa ou judicial para que se cumpra uma diligncia ou se d cincia realizao ou no de algo. 91

WAMBIER Luiz Rodrigues. Curso avanado de processo civil, v. 3: processo cautelar e procedimentos especiais. So Paulo: Revista dos Tribunais, 1999. p. 25. 88 BARROSO, Carlos Eduardo Ferraz de Mattos. Coleo Sinopses Jurdicas. v. 11 Processo civil: teoria geral do processo e processo de conhecimento. So Paulo: Saraiva, 1999. p. 193. 89 DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 1. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 510. 90 SILVA, De Plcido e. Vocabulrio jurdico. v. I e II. Rio de Janeiro: Forense, 1984. p. 417. 91 DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 3. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 193.

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Edital Ato oficial contendo aviso, citao, determinao etc., que a autoridade competente ordena seja publicado em imprensa oficial ou no, ou afixado em lugar pblico ou na sede do Juzo para conhecimento geral ou do interessado. 92

Testemunha Pessoa distinta dos sujeitos processuais que, convocada na forma da lei, por ter conhecimento do fato ou ato controvertido entre as partes, depe sobre este em juzo, para atestar sua existncia. 93

Desentranhamento Ato ou efeito de retirar pea processual ou documento do corpo dos autos, substituindo-o por certido ou reproduo autenticada. 94

Audincia Sesso solene em que o juiz, na sede do juzo ou em local por ele designado, interroga as partes, ouve os advogados e pronuncia o julgamento. Ato processual no qual se tem, sob a presidncia do magistrado, a instruo, o debate dos fatos e do direito e a deciso da causa. Ato de ouvir, em juzo, os litigantes ou o rgo do Ministrio Pblico. Oportunidade que se d ao litigante para arrazoar verbalmente ou por escrito. Ao do rgo judicante de escutar as partes, peritos ou testemunhas. 95

Alvar Ato judicial certificando alguma medida incidente ou confirmando algum ato, estado ou direito; ordem escrita emanada do magistrado em favor de algum, reconhecendo, autorizando ou determinando certos atos ou direitos. Tem por objeto o cumprimento de uma deciso tomada numa sentena ou num despacho, por exemplo, alvar de suprimento de consentimento, alvar para venda etc. 96

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DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 2. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 263. DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 4. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 554. 94 DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 2. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 94. 95 DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 1. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 339. 96 DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 1. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 183.

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Despacho Na tcnica forense administrativa, exprime a deciso proferida pela autoridade judicial ou administrativa nas peties, memoriais ou demais papis submetidos pelas partes a seu conhecimento. 97

Despacho interlocutrio ... se diz interlocutrio precisamente porque se mostra intermedirio, isto , proferido em meio do processo para determinar provises ou ordenar diligncias necessrias ao andamento do processo e mesmo esclarecimento da controvrsia. 98

Despacho saneador O novo cdigo reservou o nome de despacho saneador no para o que expunge o processo de seus vcios e irregularidades, e sim para aquele que o declara livre desses mesmos vcios e em condies de prosseguir na fase instrutria. O saneador, portanto, deciso sempre interlocutria, insuscetvel de pr fim ao processo, que apenas resolve, com fora preclusiva, questes incidentes, relativas aos pressupostos processuais, condies da ao e validade dos atos do procedimento na fase postulatria. 99

Atos Ordinatrios So os que se limitam a pr o processo ou os autos em ordem, sem que neles exista nenhum contedo decisrio relevante ou irreversvel, j que apenas encerram deliberao quanto seqncia do feito, adrede estabelecida, explcita ou implicitamente, nas normas que lhe regulam o desenvolvimento. O legislador da Lei no 8.952, de 13.12.94, cujo art. 1o acrescentou o 4o ao art. 162, tomou o cuidado de exemplificar, sem exaurir, pelo uso da conjuno subordinativa conformativa como, oferecendo dois exemplos: a juntada e a vista obrigatria. Esses atos e outros semelhantes (v.g. correo de numerao errnea das folhas dos autos, troca da sua capa, intimao ao perito para cincia da sua nomeao, publicao corretiva da anterior) no dependem de despacho. Praticam-nos de ofcio,

independentemente de despacho judicial, o escrivo, o chefe da secretaria, o serventurio, ou qualquer funcionrio encarregado do processo, como indica o emprego do substantivo servidor. A norma alivia o juiz de atividade puramente burocrtica, poupando-lhe o tempo,
SILVA, De Plcido e. Vocabulrio jurdico. v. I e II. Rio de Janeiro: Forense, 1984. p. 57. SILVA, De Plcido e. Vocabulrio jurdico. v. I e II. Rio de Janeiro: Forense, 1984. p. 58. 99 PASSOS, Jos Joaquim Calmon de. Comentrios ao Cdigo de Processo Civil. 8. ed. v. III. Rio de Janeiro: Forense, 1998. p. 442.
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tantas vezes desperdiado, por exemplo, no contato com advogados e estagirios, em busca de uma simples ordem de juntada. 100 Em funo do fato, reconhecido por todos, de que o processo passa grande parte de sua vida til dentro cartrio, o escrivo deve dedicar parte de seu tempo de trabalho racionalizao dos atos de cartrio, em especial queles denominados atos ordinatrios. O art. 162, 4o, do CPC enuncia que os atos meramente ordinatrios, como a juntada e a vista obrigatria, independem de despacho, devendo ser praticados de ofcio pelo servidor e revistos pelo juiz quando necessrio. Observe que o texto legal exemplificativo, podendo o escrivo, para o bom e rpido desenvolvimento do processo, praticar todos os atos que no sejam privativos de magistrado. As Diretrizes Gerais Judiciais elencam a ttulo de exemplo uma srie de atos que podem ser praticados pelo escrivo, chefe de cartrio ou servidores devidamente autorizados. 101 So eles: intimar a parte para recolher custas judiciais, inclusive as remanescentes, no prazo de 5 (cinco) dias; intimar a parte autora para esclarecer, em 5 (cinco) dias, divergncia entre a qualificao constante na petio inicial e os documentos que a instruem; reiterar citao por carta, na hiptese de mudana de endereo da parte, quando indicado novo endereo; apresentada contestao e havendo preliminares ou documentos, intimar a parte autora para manifestao em 10 dias e, com ou sem apresentao da rplica, fazer posterior concluso; intimar a parte contrria para manifestar-se em 5 (cinco) dias, sempre que forem juntados novos documentos; intimar a parte contrria para, em 5 (cinco) dias, manifestar-se sobre pedido de habilitao de sucessores da parte falecida; intimar as partes quanto apresentao do laudo pericial pelo perito judicial; intimar as partes para apresentar clculos ou para se manifestar acerca dos clculos apresentados;

100

MIRANDA, Pontes. Comentrios ao Cdigo de Processo Civil. 3. ed. Tomo III. Rio de Janeiro: Forense, 1996. p. 82. 101 TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE RONDNIA. Diretrizes gerais judiciais. Porto Velho: Degraf, 2007. art. 124.

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intimar as partes quanto a resposta de ofcio expedido relativo a diligncia determinada pelo juiz de direito; intimar o perito para apresentar o laudo em 5 (cinco) dias, na hiptese de estar vencido o prazo judicial fixado; decorrido o prazo de suspenso concedido sem manifestao da parte interessada, intimar o advogado do autor a promover o andamento do processo em 5 (cinco) dias. No havendo manifestao, intimar pessoalmente a parte autora para dar prosseguimento ao feito, em 48 (quarenta e oito) horas, sob pena de extino;

sendo o caso, expedir ofcio ou mensagem eletrnica ao escrivo do juzo deprecado ou oficiado, solicitando informaes, quando decorrido o prazo fixado para cumprimento ou resposta;

elaborar resposta ao juzo deprecante, para assinatura do juiz de direito deprecado, sempre que solicitadas informaes acerca do andamento de carta precatria, recomendando ao juzo deprecado a utilizao da consulta por meio da internet, intranet ou SAPTJRO;

intimao dos interessados para manifestao aps o retorno da carta precatria; abrir vista ao Ministrio Pblico sempre que o procedimento assim o exigir; remeter os autos contadoria quando necessrio; havendo diligncia negativa, abrir vista das cartas, certides dos oficiais de justia, das praas e leiles parte interessada; abrir vista parte interessada quando houver depsito para pagamento do dbito, na hiptese de no ocorrer a impugnao no prazo legal; promover o desarquivamento de processo a requerimento da parte, depois de paga a taxa devida; retornando os autos da instncia superior, intimar as partes para requerer o que entenderem de direito, em 5 (cinco) dias; intimar o advogado ou estagirio para restituio de processo com carga, quando no devolvido no prazo legal; intimar o oficial de justia para devolver o mandado em 5 (cinco) dias caso j decorrido o prazo estabelecido para cumprimento, levando o fato ao conhecimento do juiz de direito;

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nos processos de mandado de segurana, recebidas as informaes da autoridade impetrada, verificar se so tempestivas e, em caso positivo, fazer a juntada e abrir, de pronto, vista dos autos ao Ministrio Pblico. Se as informaes forem intempestivas, fazer a juntada e certificar, com posterior concluso;

juntar peties, e, em relao s intempestivas, o magistrado poder determinar o desentranhamento, certificando-se o fato nos autos; observar a ordem geral dos servios (arts. 21 a 37 das Diretrizes); proceder juntada dos seguintes documentos, promovendo a concluso somente se houver necessidade de qualquer manifestao judicial: a) guias de depsitos em contas judiciais; b) procuraes e substabelecimentos; c) guias de recolhimento de custas; d) respostas de ofcios relativos a diligncias determinadas pelo juzo; e) rol de testemunhas; f) requerimento de vista dos autos; g) editais publicados e apresentados pelas partes;

no processo que atingir 200 folhas, providenciar o encerramento do volume e a imediata abertura de novo, observadas as disposies contidas nestas Diretrizes; na hiptese de juntada de volume excessivo de documentos, abrir volume avulso de apensos que ser arquivado em cartrio, procedendo s devidas anotaes na capa dos autos;

nas cautelares, decorridos 30 dias da efetivao da medida e no proposta a ao principal, certificar o fato e fazer concluso; certificar nos autos a ocorrncia de feriado local e de qualquer outro fato que possa influir na contagem de prazo processual; providenciar: a) a anotao na capa dos autos de substabelecimento e renncia de mandato ou substituio de procurador; b) vistas e/ou carga dos autos a procurador devidamente habilitado e Defensoria Pblica; c) intimao das partes das diligncias efetuadas; d) retificao dos termos de autuao quando detectado algum erro, certificando o fato nos autos; e) alterao no cadastro de partes e advogados no SAPTJRO, quando verificado, em cartrio, que os dados ali constantes so incorretos;

intimar a parte recorrente, por seu advogado, a complementar o valor do preparo recursal, no prazo de 5 (cinco) dias, sob pena de desero, sempre que o valor recolhido for inferior ao devido.

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Os atos ordinatrios, definidos anteriormente, cujos modelos esto relacionados a seguir, no esgotam a possibilidade de sua edio, e aqui possuem a funo de se prestar como base terica, exemplificativa e instigativa no que pertinente s possibilidades de tais atos integrarem a rotina diria dos servios cartorrios. Modelos de Atos Ordinatrios Intimao para recolhimento de custas Conforme art. 162, 4o do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, fica intimada a parte a recolher custas judiciais, inclusive as remanescentes. Intimao para fornecimento de cpias Conforme art. 162, 4o do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, fica a parte autora intimada a fornecer cpias da inicial ou de outros documentos para instruir ato processual de citao do(s) ru(s). Intimao para esclarecimento Conforme art. 162, 4o do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, fica a parte (autora ou r) intimada a esclarecer sobre a divergncia entre a qualificao constante na petio inicial e os documentos que a instruem. Intimao para apresentao de impugnao Conforme art. 162, 4o do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, fica intimada a parte para apresentar, em 10 dias, impugnao contestao. Intimao para manifestao referente juntada de documentos Conforme art. 162, 4o do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, fica a parte (autora ou r) intimada a manifestar-se em 5 (cinco) dias, tendo em vista a juntada de novos documentos aos autos, conforme art. 398 do Cdigo de Processo Civil. Intimao para manifestao sobre pedido de habilitao de sucessores Conforme art. 162, 4o do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, em virtude do falecimento da parte (autora ou r), fica a parte interessada intimada a, em 5 (cinco) dias, manifestar-se sobre pedido de habilitao de sucessores. Intimao para manifestao acerca de laudo pericial Conforme art. 162, 4o, do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, ficam as partes intimadas a se manifestar sobre o laudo do perito e do assistente tcnico em 5 (cinco) dias. Intimao para apresentao de clculos Conforme art. 162, 4o, do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, fica a parte intimada a apresentar clculos. Intimao para manifestao acerca de clculos apresentados Conforme art. 162, 4o, do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, fica a parte (autora ou r) intimada a se manifestar acerca dos clculos apresentados.

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Modelos de Atos Ordinatrios Intimao para manifestao sobre resposta de ofcio Conforme art. 162, 4o, do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, fica a parte (autora ou r) intimada a manifestar-se quanto a respostas a ofcios relativos a diligncias determinadas pelo MM. Juiz. Intimao para apresentao de laudo Conforme art. 162, 4o, do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, e tendo em vista o vencimento do prazo fixado pelo MM. Juiz, fica intimado o perito (ou o assistente tcnico) a apresentar o laudo pericial em 5 (cinco) dias. Intimao para impulsionar o feito Conforme art. 162, 4o, do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, e tendo em vista o decurso do prazo da suspenso sem que a parte autora tenha se manifestado, fica ela intimada a dar prosseguimento ao feito, sob pena de extino. Intimao para manifestao sobre a carta precatria que retornou origem Conforme art. 162, 4o, do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, e tendo em vista o retorno da carta precatria, fica intimada a parte interessada a se manifestar. Intimao para requerer o que de direito Conforme art. 162, 4o, do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, e considerando o trnsito em julgado da deciso de fls.----- e o depsito nos autos, para fins do art. 151, inciso II, do Cdigo Tributrio Nacional, assim como o trnsito em julgado da deciso, ficam intimadas as partes a requererem o que entender de direito. Intimao acerca do retorno dos autos da instncia superior Conforme art. 162, 4o, do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, considerando o retorno dos autos, ficam intimadas as partes a requererem o que entenderem de direito, em 5 (cinco) dias (apresentando, desde logo, os clculos de liquidao, se for o caso). Intimao para restituio de autos Conforme art. 162, 4o, do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, fica a parte (autora ou r) intimada a efetuar restituio de processo com carga, por no ter sido devolvido no prazo legal. Intimao para meirinho entregar mandado Conforme art. 162, 4o, do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, fica o meirinho intimado a devolver, em 24 horas, o mandado expedido s fls.------ dos autos n. ---------------. Obs.: Esta intimao ser feita por meio de CI ao Cartrio do Distribuidor. No sendo devolvido o mandado, ser expedido um mandado de busca e apreenso semelhante ao que expedido para o caso de autos que esto com carga alm do tempo permitido. Intimao para complementar qualificao e endereo Conforme art. 162, 4o, do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, fica a parte (autora ou r) intimada a complementar, com a preciso possvel, a qualificao e o endereo das pessoas indicadas s fls-------.

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Modelos de Atos Ordinatrios Intimao para manifestao quanto aos honorrios e laudos periciais Conforme art. 162, 4o, do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, ficam as partes interessadas intimadas a que se manifestem sobre os honorrios e laudos periciais apresentados. Intimao acerca de diligncia efetuada Conforme art. 162, 4o, do CPC c/c art. 124 das Diretrizes Gerais Judiciais, ficam intimadas as partes acerca da diligncia efetuada. Deciso do processo com resoluo de mrito e sem resoluo de mrito A edio da Lei No 11.232 de 22 de dezembro de 2005, publicada no Dirio Oficial da Unio de 23 de dezembro de 2005, alterou o conceito de sentena no direito processual brasileiro. At ento, nos termos do art. 162, 1o do CPC, sentena era o ato judicial pelo qual o magistrado findava o processo, decidindo ou no o mrito da causa. Nessa sistemtica ocorria a separao entre o processo de conhecimento (que findava com a edio de uma sentena apreciando ou no o mrito) e o processo de execuo baseado em ttulo judicial. Para Srgio Seiji Shimura: o cumprimento da sentena passa a ser fase subseqente deciso condenatria, uma etapa final, de efetivao do comando judicial. No se h mais falar em processo de execuo, despregado e autnomo do de conhecimento. 102 Com a nova redao do o art. 162, 1o, do Cdigo de Processo Civil, sentena passou a ser o ato do juiz que implica alguma das situaes previstas nos arts. 267 e 269 do mesmo cdex. Para o Ministro Luiz Fux, 103 o novo conceito de sentena pode ser assim:

Conseqentemente, a sentena denomina-se, no presente momento resoluo, que pode ser de mrito, quando analisada a questo de fundo por ato intelectivo do juiz ou pela vontade das partes, ou resoluo formal, meramente terminativa, quando acolhidos os bices processuais enunciados no art. 267 do CPC.

Trnsito em julgado Estado da deciso judicial irrecorrvel por no mais estar sujeita a recurso, dando origem coisa julgada. Imodificabilidade da deciso devido precluso dos prazos recursais. 104
102

SHIMURA, Srgio Seiji. Cumprimento de sentena, p.245. In NEVES, Daniel A. Assumpo (coord). Execuo no processo civil novidades e tendncias. So Paulo: Mtodo, 2005. 103 In Reforma do Processo Civil. p. 82.

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Custas ...custas, a rigor da tecnologia jurdica, so as despesas do processo ou encargos decorrentes dele, desde que fixados ou tarifados em lei. 105 No Poder Judicirio do Estado de Rondnia, a definio de custas e a forma de seu recolhimento so previstas na Lei No 301, de 21 de dezembro de 1990, alterada pela Lei No 475, de 26 de abril de 1993, e pela Lei No 670, de 17 de julho de 1996. O art. 1o do denominado Regimento de Custas estabelece que as custas, os emolumentos, a despesa forense e demais despesas cartorrias, que tm por fato gerador a prestao de servios pblicos de natureza forense, registros pblicos e notariais, sero cobrados de acordo com a Lei em referncia e Tabelas anexas, que da mesma fazem parte integrante. Por seu turno, o recolhimento das custas d-se conforme os artigos 5o e 6o, que assim estabelecem:
Art. 5o - A despesa forense, ora instituda e assim rotulada para caracterizar forma englobada e racional do pagamento de custas ou despesa processual na esfera judicial, devida pelas partes ao Estado, nas aes de conhecimento, nas execues, nas aes cautelares e nos processos no-contenciosos, abrange todos os atos processuais, inclusive os relativos aos servios de oficial de justia, avaliador, depositrio, distribuidor, contador, partidor, de hastas pblicas, bem como as despesas postais com intimaes e publicaes na Imprensa Oficial. 1o - Na despesa forense no se incluem: I - a publicao de editais; II - a expedio de certido e a reproduo de peas do processo; III - a remunerao de perito, assistente tcnico, tradutor, intrprete e administrador, bem como as despesas decorrentes de remoo de bens; IV - a indenizao de viagem e diria de testemunha; V - outros casos decorrentes de lei ou arbitramento pela autoridade competente. 2o - A toda causa de natureza civil, obrigatoriamente, ser atribudo um valor certo, ainda que no tenha contedo econmico imediato (art. 258 do CPC). Art. 6 - O recolhimento de despesa forense ser feito da seguinte forma: I - l,5% (um e meio por cento) sobre o valor da causa no momento da distribuio ou, na falta desta, antes do despacho inicial; II - l,5% (um e meio por cento) sobre o valor da causa se houver recurso, como preparo da apelao, ou nos processos de competncia originria do Tribunal, bem como preparo dos embargos infringentes; III - l,5% (um e meio por cento) sobre o valor da causa, ao ser satisfeita a execuo e/ou a prestao jurisdicional. 1o - Na execuo de ttulo judicial no devida a parcela referida no inciso I. 2o - Na ao popular, o custo, se devido, ser pago ao final (art. 10 da Lei Federal No 4.7l7, de 29 de junho de 1965). 3o - Nos inventrios, arrolamentos e nas causas em que haja partilha de bens ou direitos, a parcela referida no inciso I ser recolhida ou complementada antes da adjudicao ou da homologao da partilha. 4o - A complementao ocorrer se o montante apurado for diverso do valor inicialmente declarado.
104 105

DINIZ, Maria Helena. Dicionrio jurdico. v. 4. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 609. SILVA, De Plcido e. Vocabulrio jurdico. v. I e II. Rio de Janeiro: Forense, 1984. p. 595.

101

5o - O recolhimento da despesa forense ser diferido para final: a) nas aes de alimentos e nas revisionais de alimentos; b) nas aes de reparao de danos por ato ilcito extracontratual, apenas quando promovidas pelos herdeiros da vtima; c) nas causas cujo valor no exceda a 10 (dez) salrios mnimos (piso nacional), quando promovidas por pessoas fsicas, excludo o cessionrio; d) na reconveno, na oposio e na declarao incidente; e) se decorrente de Lei ou fato justificvel, mediante deciso judicial. 6o - Em caso de apelao, o recolhimento a que se refere o pargrafo anterior ser feito juntamente com o preparo, sempre pelo vencido. 7o - A extino do feito ou processo com base em desistncia ou transao das partes, antes do julgamento, desobriga o pagamento ou recolhimento da parcela do inciso III, como tambm, quanto aos pedidos de alvars e assemelhados, quando no enquadrados na previso do 5o em especial, letra "c".

Os casos de iseno ou no-incidncia de custas esto disciplinados nos arts. 3o, 4o e 8o da Lei No 301, de 21 de dezembro de 1990.

6.2

Exemplos de fluxogramas de atividades cartorrias

A utilizao de fluxogramas de atividades cartorrias uma boa ferramenta para visualizar as rotinas. Os exemplos de fluxogramas sugeridos a seguir no esgotam as possibilidades de sua elaborao. Eles foram definidos a partir de uma viso que privilegia a atividade dos servidores do cartrio como forma de agilizar o processo e evitar as desnecessrias intervenes do magistrado, que, inevitavelmente, redundam em lentido da tramitao processual.

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6.2.1 Fluxograma referente tramitao da petio inicial

Incio da atividade

Receba petio inicial do Cartrio Distribuidor assinando o protocolo Faa imediata autuao conforme os seguintes passos:

1-Preencha os campos da capa dos autos

2-Cole etiqueta com identificao das partes

3-Colha assinatura do escrivo e identifique-o com carimbo em campo respectivo

No

As custas no foram recolhidas ou o recolhimento foi parcial Expea intimao para recolhimento ou complementao das custas devidas no prazo de ____ dias Encaminhe a intimao para publicao no Dirio da Justia-DJ

4-Insira a capa dos autos em capa plstica

5-Inicie os autos com a folha de rosto do Cartrio Distribuidor, aps, autue a petio inicial, a procurao e documentos necessrios A petio inicial contm pedido de assistncia judiciria ou pedido para recolhimento das custas ao final

As custas foram recolhidas em conformidade com a Lei de Custas?

Aguarde a publicao

Sim Faa conclusos os autos e lance no SAP

Conte o prazo da intimao e certifique positivamente ou negativamente o recolhimento total, ou a complementao das custas

Aguarde o retorno da Concluso

Fim da atividade

Figura 5 Fluxograma da tramitao da petio inicial

103

6.2.2 Fluxograma referente a extino de processo com base nos artigos 267 ou 295 do CPC

Incio da atividade

Receba os autos vindos do Gabinete do Magistrado, se necessrio, lance a movimentao no SAP e cumpra a deciso

Deciso extintiva do feito (arts. 267 e 295 do CPC)

Registre a deciso e lance-a no SAP

Conte o prazo recursal de 15 dias

Aguarde a publicao

Encaminhe a deciso para publicao no DJ Certifique o trnsito em julgado, remeta os autos ao arquivo e lance a movimentao no SAP

Certifique a eventual interposio de recurso ou o trnsito em julgado

H recurso?

No

Fim da atividade

Sim Recurso da deciso baseada no art. 267 do CPC

As custas foram recolhidas em conformidade com a Lei de Custas?

No

As custas foram recolhidas parcialmente?

No

Inexiste recolhimento de custas

Sim Expea intimao para complementao das custas devidas no prazo de ____ dias

Encaminhe a intimao para publicao no Dirio da Justia-DJ Sim

Aguarde a publicao

Conte o prazo da intimao e certifique positivamente ou negativamente a complementao das custas

Encaminhe os autos ao TJRO e lance a movimentao no SAP

Sim

O preparo foi recolhido em conformidade com a Lei de Custas?

No

Certifique o no-recolhimento do preparo, remeta os autos ao Gabinete do Magistrado, lanando a certido e concluso no SAP

Fim da atividade

Figura 6 Fluxograma referente extino do processo com base nos artigos 267 ou 295 do CPC

104

6.2.3 Fluxograma da tramitao de processo visando citao

Incio da atividade

Receba os autos vindos do Gabinete do Magistrado, se necessrio, lance a movimentao no SAP e cumpra a deciso

Deciso determinando emenda da inicial

Deciso determinando a citao da parte contrria

Encaminhe a intimao para publicao no DJ

O cumprimento do despacho ser feito por mandado?

Sim

Expea o mandado e remeta ao Cartrio do Distribuidor para distribuio por sorteio ao oficial de justia

No O cumprimento do despacho ser feito por carta com AR ou AR-MP? No Expea citao, notificao ou intimao e remeta via Correios com Aviso de Recebimento-AR e, se necessrio, por Mo Prpria-MP

Aguarde a publicao

Sim

Conte o prazo

O cumprimento do despacho ser feito por Carta Precatria?

Sim

Expea e entregue-a ao interessado para distribuir ao juzo indicado

No Atendido ou no o despacho de emenda da inicial, certifique nos autos e remeta-os conclusos ao Gabinete do Magistrado

O cumprimento do despacho ser feito por edital?

Sim

Expea e entregue ao interessado para publicao devida (art. 232, III do CPC)

Citao realizada?

Sim

Aguarde a defesa

No Certifique nos autos a apresentao ou no da defesa e remeta os autos conclusos ao Gabinete do Magistrado, lanando a movimentao no SAP

Certifique nos autos e remeta conclusos ao Gabinete do Magistrado

Fim da atividade

Figura 7 Fluxograma da tramitao do processo visando citao

105

6.2.4 Fluxograma para arquivamento e desarquivamento de autos

Incio da atividade

Arquive os autos aps o trnsito em julgado, certifique a baixa e lance o movimento no SAP

Remeta os autos ao Arquivo Geral por meio da Administrao do Frum

Solicitado o desarquivamento dos autos, verifique se houve recolhimento da taxa

Houve recolhimento da taxa?

No

Intime, por meio do DJ, a parte interessada para, no prazo de 3 dias, efetuar o recolhimento da taxa

Sim Requisite ao Arquivo Geral via SAP ou por CI o desarquivamento dos autos

Sim

Houve recolhimento da taxa?

No

Arquive o requerimento

Desarquivados os autos, intime a parte interessada por meio do DJ sobre a disponibilidade dos autos em cartrio

Fim da atividade

Fim da atividade

Figura 8 Fluxograma para arquivamento e desarquivamento de autos

106

6.2.5 Fluxograma para designao de audincia

Incio da atividade

Magistrado designa audincia

Receba os autos e lance a designao da audincia no SAP

Intime as partes e as testemunhas para a audincia por meio de carta de intimao, via Correios, com AR

Aguarde o cumprimento da carta de intimao com AR

Intime os advogados das partes para a audincia, por meio do DJ

Sim

As partes e testemunhas foram localizadas?

No

Intime os respectivos advogados, por meio do DJ, para se manifestar sobre a no-localizao das partes ou das testemunhas

Os advogados se manifestaram substituindo testemunhas ou informando novo endereo? No Aguarde a audincia designada, e no dia de sua realizao remeta os autos conclusos ao Gabinete do Magistrado

Sim

Junte AR aos autos

Aguarde a audincia designada, e no dia de sua realizao remeta os autos conclusos ao Gabinete do Magistrado

Fim da atividade

Fim da atividade

Figura 9 Fluxograma para designao de audincia

107

6.2.6 Fluxograma para expedio de carta precatria

Incio da atividade

Receba os autos vindos do Gabinete do Magistrado, lance a movimentao no SAP e cumpra a deciso de expedio de Carta Precatria

Expea Carta Precatria

Carta Precatria sob benefcio da assistncia judiciria? No Intime a parte interessada para retirar a referida Carta e comprovar o encaminhamento ao juzo deprecado no prazo de 15 dias

Sim

Encaminhe a referida Carta ao juzo deprecado

Aguarde pelo prazo fixado a devoluo da Carta Precatria

Intime a parte interessada, por meio do DJ, para no prazo de 3 dias se manifestar sobre o nocumprimento da Carta Precatria

No

A Carta Precatria foi devolvida com cumprimento?

Sim Havendo ou no a manifestao, lance o movimento no SAP e remeta os autos conclusos ao Gabinete do Magistrado Junte-a aos autos, lance o movimento no SAP e remeta-os conclusos ao Gabinete do Magistrado

Fim da atividade

Figura 10 Fluxograma para expedio de carta precatria

108

6.2.7 Fluxograma para o recebimento de petio de impugnao

Incio da atividade

Receba a impugnao da parte r, junte-a aos autos, lanando a movimentao no SAP

Remeta os autos conclusos ao Gabinete do Magistrado

Fim da atividade

Figura 11 Fluxograma para o recebimento de petio de impugnao

6.2.8 Fluxograma para o recebimento de petio de interlocutria

Incio da atividade

Receba a petio interlocutria, junte-a aos autos, certifique a juntada e lance no SAP

Remeta os autos conclusos ao Gabinete do Magistrado

Fim da atividade

Figura 12 Fluxograma para o recebimento de petio de interlocutria

109

6.2.9 Fluxograma para o recebimento de contestao

Incio da atividade

Receba a impugnao da parte r, junte-a aos autos, certifique sua tempestividade e lance a movimentao no SAP

A contestao tempestiva?

Sim

Na contestao existe a alegao de preliminares ou juntada de documentos?

Sim

Abra vista ao autor intimando-o, por meio do DJ, para a impugnar a contestao, e lance o movimento no SAP

No Certifique a intempestividade nos autos

No Ofertada ou no a impugnao, certifique nos autos, lance o movimento no SAP e remeta os autos conclusos ao Gabinete do Magistrado

Remeta os autos conclusos ao Gabinete do Magistrado

Fim da atividade

Fim da atividade

Figura 13 Fluxograma para o recebimento de contestao

110

6.2.10 Fluxograma para o recebimento e processamento de petio de recurso

Incio da atividade

Receba recurso da parte interessada

Recurso tempestivo?

No

Certifique nos autos e remeta-os conclusos ao Gabinete do Magistrado

Fim da atividade

Sim

No

Foi recolhido o preparo?

No

A ao est sob o benefcio da gratuidade?

Sim

Sim

O preparo foi recolhido parcialmente?

No

Abra vista ao recorrido para apresentar contrarazes em 15 dias

Sim

Sim

Intime a parte para complementar preparo

O preparo foi complementado?

Junte aos autos as contrarazes e certifique-as

No

Certifique nos autos e remeta-os conclusos ao Gabinete do Magistrado

Remeta-os conclusos ao Gabinete do Magistrado e lance no SAP

Fim da atividade

Fim da atividade

Figura 14 Fluxograma para o recebimento e processamento de petio de recurso

111

6.2.11 Fluxograma para a remessa dos autos para outro juzo

Incio da atividade

Receba os autos vindos do Gabinete do Magistrado, lance a movimentao no SAP e cumpra a deciso

O encaminhamento ser para outro juzo desta comarca?

No

O encaminhamento ser para outro juzo deste estado?

No

O encaminhamento ser para juzo de outro estado

Sim

Sim Baixe os autos no SAP e encaminhe Seo de Malote para encaminhamento referida comarca Baixe os autos no SAP, envelope-os e encaminhe ao Setor de Protocolo para encaminhamento referida comarca, via Correios

Baixe os autos no SAP e encaminhe ao Cartrio Distribuidor

Fim da atividade

Fim da atividade

Fim da atividade

Figura 15 Fluxograma para a remessa dos autos para outro juzo

Resumo: A correta compreenso dos conceitos de institutos jurdicos auxilia em muito a rotina dos procedimentos judiciais. A transcrio de parte desses conceitos no sugerido manual no dispensa a consulta a um dicionrio de vocabulrio jurdico. A utilizao de fluxogramas que consolidam modelos de atos ordinatrios facilitam a tramitao dos processos. A visualizao e a elaborao dos procedimentos judiciais cveis por meio de fluxograma tendem a facilitar a compreenso dos conceitos de institutos jurdicos e a rotina dos trabalhos cartorrios.

112

OBJETIVOS GERAL, ESPECFICOS E FUNO DE UM MANUAL

DE IMPLEMENTAO DE PLANOS ESTRATGICOS

Objetivo: Definir os objetivos especficos e gerais e a funo de um Manual de Implementao de Planos Estratgicos.

A pretenso deste estudo foi fornecer elementos de racionalizao dos trabalhos dentro de um cartrio cvel, visando a elaborao de um Manual de Implementao de Planos Estratgicos, destinado a todos os segmentos de cartrios cveis do Poder Judicirio do Estado de Rondnia. O manual dever ser um objeto de consulta rpida e diria, para soluo dos problemas de gerenciamento das rotinas administrativas e procedimentos judiciais da serventia. Ele pretende ainda servir como roteiro de planejamento estratgico das atividades desenvolvidas no cartrio, alavancando aes de pessoal em prol de uma otimizao dos servios para diminuio da lentido na prestao da tutela jurisdicional. O universo de realidade do futuro manual, portanto, so os cartrios cveis do Poder Judicirio do Estado de Rondnia, em face do escopo do Curso de Mestrado Profissional em Poder Judicirio ministrado pelo Tribunal de Justia do Estado de Rondnia, pela Escola da Magistratura do Estado de Rondnia, em parceria com a Escola de Direito da Fundao Getulio Vargas do Rio de Janeiro. oportuno, nesse passo, definir quais so os objetivos gerais e especficos, bem como a funo do manual ora proposto. O objetivo geral do manual perfeitamente compatvel com aquele descrito no Manual de Anlise, Descrio e Especificao de Cargos do Poder Judicirio do Estado de Rondnia Madec. 106 Adaptando a definio do objetivo geral contido no Madec para o manual proposto, temos que ele visa propiciar aos servidores do cartrio cvel e aos magistrados os parmetros bsicos para a gesto sistmica dos servios do cartrio, estabelecendo as bases para a criao e o aprimoramento de instrumentos formais de gesto, com vistas a garantir o desenvolvimento das pessoas e a sua adaptao s novas realidades, bem como garantir a eficincia nas reas administrativas e de procedimento judiciais do cartrio cvel.
106

TRIBUNAL DE JUSTIA DE RONDNIA. MADEC Manual de Anlise, Descrio e Especificao de Cargos. Porto Velho: Degraf, 2005.

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Os objetivos especficos de um Manual de Implementao de Planos Estratgicos esto assim delineados: a) Identificar os problemas existentes no cartrio cvel relacionados com a gesto administrativa da serventia; b) Determinar as possibilidades e soluo dos problemas identificados no diagnstico. c) Auxiliar o magistrado e o escrivo a identificar lideranas e talentos dos servidores em relao sua qualificao e expectativas para o desempenho eficiente de suas funes; d) Especificar as ferramentas que podero ser usadas no planejamento estratgico visando ao estabelecimento de metas e ao equacionamento de problemas de gesto administrativa. e) Oferecer como subsdios conceitos jurdicos, modelos racionais de despachos e fluxogramas referentes s rotinas de procedimentos judiciais para que o servidor possa compreender a tramitao dos processos com vistas acelerao da prtica de atos processuais e a evitar o retrabalho. Dentre as diversas funes possveis proporcionadas pelo Manual sugerido, as mais visveis so: a) Servir de guia bsico e rpido para os problemas administrativos relacionados com a determinao do perfil profissional para o servidor ocupar determinado cargo ou funo no cartrio cvel; b) Determinar as linhas de autoridade e responsabilidade no cartrio cvel; c) Fornecer informaes acerca dos padres de desempenho (avaliao de desempenho) obtidos na implantao do planejamento estratgico; d) Fornecer aos servidores respostas rpidas quanto ao fluxo de trabalho em face das disposies legais decorrentes do Cdigo de Processo Civil.

Resumo: Os objetivos e funes propostos para o Manual reportam-se a uma viso sistmica da gesto de cartrio no judicirio. Essa viso baseia-se no conceito de competncias consideradas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes perceptveis sobre as questes administrativas e de rotinas e procedimentos judiciais , bem como no equacionamento dos problemas e na possibilidade de adoo de solues rpidas que, uma vez implementadas, resultem na melhoria dos nveis de eficincia e eficcia organizacionais.

114

CONCLUSO

Da anlise sobre o papel do Estado diante dos desafios enfrentados pelas disfunes dos modelos de gesto pblica, passados e atuais, foram diagnosticados problemas gerenciais relacionados com a falta de planejamento e a ausncia de modelos para a prtica de atos administrativos rotineiros, o que tem impedido a maior eficincia da justia. As transformaes do Estado, de maneira geral, pressupem a sua necessria desburocratizao, a partir da adoo de gerenciamento estratgico, cooperativo, democrtico, participativo e solidrio. Readequar as estruturas do Poder Judicirio uma opo plausvel para tornar realidade o acesso justia, previsto na Constituio Federal, de forma inclusiva, democrtica e abrangente. O Judicirio sofre uma crise que no pode ser vista apenas a partir da atuao processual do magistrado, das partes ou da falncia do instrumento legislativo em prevenir ou dirimir os conflitos. A crise tem razes profundas que se consolidam em uma crise de gesto. Isso porque, apesar dos atributos pessoais de magistrados e servidores, no h preparao para a gesto administrativa dos cartrios, nem treinamento especfico dos servidores para o desempenho de suas atividades. Alm disso, como exposto, a lentido e a ineficcia se devem falta de modernizao, informatizao e racionalidade. Por isso, imprescindvel definir e implantar instrumentos mais eficazes de gerenciamento e controle que possam colaborar efetivamente para a melhoria do desempenho das unidades organizacionais que compem o Poder Judicirio, a partir do aperfeioamento e da racionalizao das atividades desenvolvidas. E para isso, deve se desenvolver a anlise crtica do impacto das organizaes sobre os indivduos em todos os aspectos, seja econmico, poltico ou social, no desenvolvimento e na implementao da poltica governamental ou pblica e na relao dialtica que envolve o gerente e o capital humano, pois como agentes ativos no processo de mudana social, as organizaes influenciam e so influenciadas pela sociedade. As unidades cartorrias, nesse sentido, podem ser vistas como organizaes dentro de uma organizao maior, que o Poder Judicirio. Suas atividades implicam direta e

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indiretamente no cotidiano dos cidados e da sociedade na qual se inserem, cujos valores de sua organizao engloba a moral, o racionalismo, a eficincia e a competitividade. E para que seu funcionamento seja de excelncia, necessrio o processo de estruturao e modelagem das organizaes, cujas abordagens tericas so variadas mas trabalhadas nesta dissertao com recursos s teorias de Jay Galbraith e Djalma de Oliveira, com suas abordagens mais tradicionais e funcionalistas, a partir do conceito de arquitetura, Karl Weick, que aborda a Modelagem Organizacional sob a perspectiva interpretativista, e Bianor Cavalcanti, que desenvolve uma teoria a partir da metfora da equalizao. O modelo de Modelagem organizacional proposto no presente trabalho utiliza-se de alguns princpios elencados pelos quatro modeles tericos descritos e proporcionar aos servidores lotados nos cartrios um conjunto de conceitos, mtodos e ferramentas que objetivam melhorar a produtividade e a qualidade dos servios prestados. De Galbraith, o princpio da inter-relao entre objetivos e metas organizacionais como norteador dos processos decisrios, a partir da perspectiva sistmica que contempla as correlaes entre cartrios e servidores. Por Djalma Oliveira, a definio de fatores como organizao geral, audincias, fluxo de processos, despachos, sentenas, relacionamento com os servidores e Ministrio Pblico, para anlise e diagnstico organizacional e

ambiental dos cartrios para identificao dos catalisadores de sucesso ou fracasso, bem como o tratamento respectivo. Da abordagem de Wick, a perspectiva na qual o plano estratgico do cartrio construdo a partir da percepo daqueles que lidam com o dia-adia das atividades cartorrias, considerando suas experincias, apresentando ferramentas para que cada equipe oferea sua colaborao para elaborar o plano de forma participativa, medida em que se desenvolve e crescem as relaes sociais e profissionais teis para a organizao. Da proposta de Bianor Cavalcante, a necessidade de identificar e explicitar as oportunidades, restries e limitaes enfrentadas pelo gestor, bem como a sua importncia no mbito das atividades jurisdicionais. Muito se tem discutido sobre a necessidade de dar celeridade atividade do Poder Judicirio, principalmente no que concerne ao efetivo andamento dos autos em suas respectivas varas. Contudo, no h na atualidade um conjunto de procedimentos e regras que auxiliem os magistrados e serventurios na obteno dessa celeridade. O que existe de concreto so meras orientaes dos prprios rgos encarregados do trabalho, os quais ficam sempre ao talante da autoridade que est no exerccio do cargo, no havendo padro ou regra definida ou definitiva.

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Os profissionais que atuam junto s serventias judiciais, no tm, em sua maioria, formao especfica para o desempenho de tal atividade. Em geral, a organizao administrativa das serventias judiciais emprica, baseada na experincia dos profissionais mais antigos, muitas vezes, sem considerar tcnicas existentes. Sem dvida, a experincia desses profissionais muito valiosa, especialmente porque foi adquirida justamente com o desempenho dessa atividade. Contudo, deixa de aproveitar das melhores experincia e pesquisas realizadas no pas e no mundo. 107 As crticas e demonstraes de insatisfao que sofre o Poder Judicirio nos ltimos anos, em razo de seu desempenho relacionado com a morosidade da prestao jurisdicional e a dificuldade de acesso Justia, desperta a urgncia na mudana de paradigma avaliando prticas e implementando-as para prestar celeridade ao processo. As legislaes de organizaes judicirias e as consolidaes normativas dos tribunais prevem o desempenho pelo juiz dessa atividade de gesto administrativa das serventias judiciais 108 , mas no basta a atuao do juiz, com suas responsabilidades de gestor, para acelerar a prestao jurisdicional, sendo imprescindvel o desenvolvimento da equipe de desempenho (cartrio), cuja responsabilidade por lei delegada ao escrivo. imperioso afirmar que, na atual conjuntura, se faz necessrio um engajamento de toda a cpula do Judicirio, a fim de que as pessoas encarregadas da gesto dos servios possam adquirir qualificao jurdico-administrativa, visando ao melhor aproveitamento dos recursos, tanto materiais como pessoais, na obteno de melhores resultados. Verifica-se atualmente que os serventurios, principalmente os que ocupam posio de chefia, no dispem de acesso a normas e procedimentos que visem gesto do judicirio como linha de produo. Assim, no esto qualificados a gerir com excelncia a demanda pelos servios, a qual cresce a cada dia, em propores quase alarmantes. Esse crescimento, como demonstrado, fruto do despertar de uma nao para os seus direitos, reprimidos por anos de autoritarismo e hoje garantidos pela Constituio Federal. Aliada a esse crescimento, e em detrimento de uma maior celeridade no andamento dos feitos, aponta-se a existncia de serventurios insatisfeitos com seus trabalhos, seja por questes salariais ou por falta de polticas de recursos humanos. Para sanar essas questes, necessrio que haja treinamento e capacitao constantes de todo o pessoal envolvido nos trabalhos judiciais, incluindo Gesto de Pessoal para as chefias imediatas. Dessa forma, estar-se-ia adequando a estrutura organizacional e
107 108

SERRA, Luis Umpierre de Melllo. Gesto de Serventias Judicias. P. 5. FGV, 2006. Cdigo de Organizao Judiciria do Estado de Rondnia (Lei Complementar n. 94/93, art. 36).

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seus processos internos demanda pelos servios judicirios e, por conseguinte, cumprindo efetivamente a misso constitucional do judicirio. s atividades voltadas para a desburocratizao e a simplificao devem-se somar aes objetivas que estabeleam parmetros mais flexveis para a modelagem dos processos decisrios. A proposta trazida nesta dissertao de um manual de gerenciamento administrativo e de procedimentos judiciais nos cartrios cveis objetiva e prtica, atendendo s necessidades que urgem na prestao jurisdicional. A viso sistmica da gesto de cartrio no judicirio, baseado no conceito de competncias, no equacionamento dos problemas e na possibilidade de adoo de solues rpidas, se implementada, resultar na melhoria dos nveis de eficincia e eficcia organizacional. Para o alcance da melhoria na prestao jurisdicional e da gesto institucional do Poder Judicirio, a ferramenta fundamental o planejamento estratgico. Por isso a necessidade de t-lo como instrumento para implantao da viso sistmica do rgo. Pelo conceito de planejamento explanado nesta dissertao, viu-se que se trata de uma oposio postura passiva de esperar os eventos para se posicionar diante deles; um processo que obedece s relaes de interdependncia caracterizadas como sistmicas, em que cada fase est coordenada com as demais, de maneira que formam um todo coerente e harmnico, voltado a alcanar um objetivo final, que pode ser um produto ou um servio determinado. Assim, no simplesmente uma introduo de tcnicas, mas uma mudana significativa na prtica gerencial que resulta em novas formas de comportamento, como o conhecimento contnuo do ambiente externo, adaptao constante e flexibilidade para adaptao e gerenciamento de mudanas rpidas que hoje exige o mundo contemporneo. A reputao do Estado brasileiro de que sua mquina administrativa no consegue executar o planejado e isso precisa urgentemente ser modificado. No planejamento estratgico exposto nesta dissertao como forma de otimizar os cartrios cveis, apresentam-se os elementos descritivos do plano que envolve todos os conceitos necessrios ao desenvolvimento e aplicao; a forma de instrumentalizao do plano que abordar as estratgias para sua implantao, bem como a metodologia aplicada. Com isso, a proposta ajuda a compor um diagnstico sobre os problemas do Judicirio que mais afetam a economia e a avaliar as iniciativas que podem tornar o Judicirio uma instituio mas eficaz e eficiente do ponto de vista econmico.

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Como um dos possveis resultados das pesquisas e reflexes desenvolvidas nesta dissertao, e buscando colaborar com o aperfeioamento institucional do Poder Judicirio do Estado de Rondnia, consolida-se no Anexo 3 a proposta de um Manual de Implementao de Planos Estratgicos para Cartrio Cvel, afinal, premente adequar a estrutura dos cartrios para que possam contribuir com qualidade na consecuo dos objetivos institucionais e na misso do Judicirio.

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REFERNCIAS

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ANEXOS

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ANEXO 1: COMPILAO DA LEI No 1467, DE 28 DE ABRIL DE 2005

Quadro 2 Quantitativo previsto de servidores nos Cartrios Cveis de 1a Entrncia Unidade E Alta Floresta do Oeste Cartrio da Vara Cvel Alvorada do Oeste Cartrio da Vara Cvel Buritis Cartrio da Vara Cvel Cerejeiras Cartrio da Vara Cvel Costa Marques Cartrio da Vara Cvel Espigo do Oeste Cartrio da Vara Cvel Machadinho do Oeste Cartrio da Vara Cvel Nova Brasilndia do Oeste Cartrio da Vara Cvel Presidente Mdici Cartrio da Vara Cvel Santa Luzia do Oeste Cartrio da Vara Cvel So Miguel do Guapor Cartrio da Vara Cvel 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Quantitativo Previsto FG-1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 AT 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 AO 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Total 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Legenda: E - Tcnico Judicirio (especialidade: Escrivo Judicial); FG-1: Tcnico Judicirio (especialidade: Apoio Tcnico Chefe de Cartrio); AT: Tcnico Judicirio (especialidade: Apoio Tcnico); AO: Auxiliar Operacional (especialidade: Comissrio de Menores);

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QUADRO DOS CARTRIOS CVEIS 2a ENTRNCIA

Quadro 3 - Quantitativo previsto de servidores nos Cartrios Cveis de 2a Entrncia Unidade E Ariquemes Cartrio da 1 Vara Cvel Ariquemes Cartrio da 2 Vara Cvel Ariquemes Cartrio da 3 Vara Cvel Ariquemes Cartrio da 4 Vara Cvel Cacoal Cartrio da 1 Vara Cvel Cacoal Cartrio da 2 Vara Cvel Cacoal Cartrio da 3 Vara Cvel Colorado do Oeste Cartrio da Vara Cvel Guajar Mirim Cartrio da 1 Vara Cvel Guajar Mirim Cartrio da 2 Vara Cvel Jaru Cartrio da 1 Vara Cvel Jaru Cartrio da 2 Vara Cvel Ouro Preto do Oeste Cartrio da Vara Cvel Pimenta Bueno Cartrio da 1 Vara Cvel Pimenta Bueno Cartrio da 2 Vara Cvel Rolim Moura Cartrio da 1 Vara Cvel Rolim Moura Cartrio da 2 Vara Cvel Vilhena Cartrio da 1 Vara Cvel Vilhena Cartrio da 2 Vara Cvel Vilhena Cartrio da 3 Vara Cvel
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a

Quantitativo Previsto FG-1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 AT 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 5 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 AO 8 8 6 8 6 6 6 6 8 Total 9 17 9 9 9 17 9 15 9 17 7 15 15 9 15 9 15 9 17 9 9

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Vilhena Cartrio da 4 Vara Cvel 1 1 Legenda: E - Tcnico Judicirio (especialidade: Escrivo Judicial); FG-1: Tcnico Judicirio (especialidade: Apoio Tcnico Chefe de Cartrio); AT: Tcnico Judicirio (especialidade: Apoio Tcnico); AO: Auxiliar Operacional (especialidade: Comissrio de Menores);

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QUADRO DOS CARTRIOS CVEIS 3a ENTRNCIA

Quadro 4 - Quantitativo previsto de servidores nos Cartrios Cveis de 3a Entrncia Unidade E Porto Velho Cartrio da 1 Vara Cvel Porto Velho Cartrio da 2 Vara Cvel Porto Velho Cartrio da 3 Vara Cvel Porto Velho Cartrio da 4 Vara Cvel Porto Velho Cartrio da 5 Vara Cvel Porto Velho Cartrio da 6 Vara Cvel Porto Velho Cartrio da 7 Vara Cvel Porto Velho Cartrio da 8 Vara Cvel (no instalado) Ji-Paran Cartrio da 1 Vara Cvel Ji-Paran Cartrio da 2 Vara Cvel Ji-Paran Cartrio da 3 Vara Cvel Ji-Paran Cartrio da 4 Vara Cvel Ji-Paran Cartrio da 5 Vara Cvel
a a a a a a a a a a a a a a

Quantitativo Previsto FG-1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 AT 9 9 9 9 9 9 9 9 7 7 7 7 7 7 AO Total 11 11 11 11 11 11 11 11 9 9 9 9 9 9

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Ji-Paran Cartrio da 6 Vara Cvel (no instalado) 1 1 Legenda: E - Tcnico Judicirio (especialidade: Escrivo Judicial); FG-1: Tcnico Judicirio (especialidade: Apoio Tcnico Chefe de Cartrio); AT: Tcnico Judicirio (especialidade: Apoio Tcnico); AO: Auxiliar Operacional (especialidade: Comissrio de Menores);

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ANEXO 2: COMPILAO DAS DESCRIES DAS ATRIBUIES DAS UNIDADES PERTENCENTES AO TJRO QUE MANTM CONTATO COM OS CARTRIOS CVEIS, EXTRADO DO MANUAL DE ATRIBUIES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS
1 - Departamento Correcional Decor
TRIBUNAL PLENO

CORREGEDORIA GERAL DA JUSTIA

DEPARTAMENTO CORRECIONAL

PROTOCOLO DA CORREGEDORIA

SERVIO DE INFORMATIZAO

Diviso Administrativa

Div. de Controle dos Serv. Notariais e de Registro

Diviso de Estatstica

Seo de Documentao e Divulgao

Seo de Processamento e Expediente

Seo de Contr. dos Serv. Notariais e de Reg. da Capital

Seo de Contr. dos Serv. Notariais e de Reg. do interior

Seo de Cad. e Reg. de Ativ. Judicantes

Seo de Levantamento de Dados

Departamento Correicional - Decor Subordinao hierrquica O Decor est subordinado hierarquicamente Corregedoria Geral de Justia.

O Decor compe-se das seguintes Unidades: Protocolo Geral da Corregedoria, Servio de Estrutura interna Informatizao, Diviso Administrativa, Diviso de Pessoal das Comarcas e Diviso de Estatstica. Titular Nvel de autoridade Diretor do Departamento Correcional Linear

Funo principal Planejar, coordenar e dirigir as atividades referentes ao processamento e controle dos atos e feitos executados pela Corregedoria, bem como as atividades de apoio gesto administrativa. da unidade Atribuies I - Promover o processamento dos dados referentes s correies parciais, ordinrias e extraordinrias, as representaes e outras atividades afins executadas pela Corregedoria Geral de Justia; II - Coordenar a expedio de correspondncias que versem sobre comunicao ou pedido de informaes em

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Departamento Correicional - Decor procedimentos e assuntos da alada da Corregedoria; III - Coordenar a preparao dos processos de inspeo, correies parciais, ordinrias e extraordinrias e outros a serem analisados pela Corregedoria; IV - Coordenar as atividades de preparao de atos da Corregedoria para publicao; V - Acompanhar a publicao dos atos da Corregedoria, assim como das decises proferidas em processos de sua competncia; VI - Coordenar as atividades de emisso, recebimento, registro e controle dos expedientes da Corregedoria; VII - Coordenar e controlar a preparao de expedientes, processos e papis que devam ser oficiados, para despacho junto ao Corregedor; VIII - Coordenar a preparao dos relatrios anuais das atividades da Corregedoria, coligindo os dados necessrios e submetendo-os ao Corregedor para aprovao; IX - Coordenar, dirigir e controlar o processamento de relatrios estatsticos referentes s atividades judicantes e de movimentao dos cartrios judiciais e extrajudiciais; X - Coordenar, dirigir e acompanhar as atividades referentes ao controle cadastral e funcional dos juzes; XI - Coordenar, dirigir e acompanhar as atividades referentes ao controle da produtividade dos juzes; XII - Coordenar as atividades de controle dos relatrios pertinentes arrecadao e despesas enviadas pelos cartrios judiciais e extrajudiciais; XIII - Coordenar e executar os planos de trabalho e cronogramas de realizao das atividades, de forma a zelar pelo cumprimento dos prazos estipulados; XIV - Coordenar, orientar e controlar as atividades dos rgos sob sua subordinao, dotando-os dos recursos necessrios ao desenvolvimento de suas atividades; XV - Preparar expedientes relativos ao cumprimento de cartas precatrias e reclamaes pertinentes; XVI - Preparar e expedir correspondncias que versem sobre comunicao ou pedido de informaes em procedimentos e assuntos da alada da Corregedoria; XVII - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XVIII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Protocolo Geral da Corregedoria - PGCor Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe do Protocolo Geral da Corregedoria Funcional Essa Unidade est subordinada hierarquicamente ao Decor.

Funo principal Executar as atividades de recebimento, registro e expedio de documentos, correspondncias e processos que tramitem na Corregedoria. da unidade Atribuies I - Executar e controlar os servios de recebimento e entrega de correspondncias oficiais no mbito da Corregedoria; II - Executar as atividades de controle do envio e registro de documentos oficiais da Corregedoria atravs do Sistema de Protocolo; III - Protocolar todos os documentos oficiais e processos que forem recebidos, para posterior anlise por parte do Decor DECOR; IV - Manter o controle sobre a movimentao dos documentos e processos recebidos e enviados; V - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; VI - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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Servio de Informatizao do Decor - SIFOR Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe do Servio de Informatizao do Dcor. Linear Essa Unidade est subordinada hierarquicamente ao Decor.

Funo principal Efetuar a digitao de dados inerentes execuo das atividades do Dcor. da unidade Atribuies I - Orientar os usurios quanto manipulao e procedimentos operacionais dos equipamentos de informtica instalados na Corregedoria; II - Orientar os usurios da Corregedoria quanto utilizao de softwares instalados; III - Colaborar na digitao dos diversos documentos emitidos, mantidos e controlados pelo Decor; IV - Gerenciar os arquivos existentes nos equipamentos de informtica; V - Atualizar relatrios e listagens; VI - Emitir portarias, ofcios e outros documentos via computador, quando autorizado pelo Decor; VII - Manter atualizadas todas as listagens referentes situao funcional dos magistrados; VIII - Colaborar na emisso dos relatrios estatsticos; IX - Executar todos os servios de operacionalizao dos microcomputadores do Decor; X - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XI - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Diviso de Estatstica - DIEST Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Essa Diviso est subordinada hierarquicamente ao DECOR Essa Diviso compe-se de 2 (duas) sees, a saber: Seo de Levantamento de Dados e Seo de Cadastro e Registro de Atividades Judicantes. Diretor da Diviso de Estatstica Linear

Funo principal Coordenar, dirigir e executar atividades relativas coleta, conferncia e consolidao dos dados estatsticos processuais no mbito do Poder Judicirio. da unidade Atribuies I - Coordenar o recebimento dos relatrios estatsticos preenchidos pelos Cartrios Judiciais e Extrajudiciais; II - Analisar e efetuar a compatibilizao dos relatrios estatsticos com o relatrio de processos movimentados; III - Coordenar a elaborao de quadros e grficos estatsticos; IV - Coordenar a elaborao e apresentar relatrios de atividades dos juzes; V - Manter contato com os cartrios, no sentido de fazer as correes nos relatrios estatsticos recebidos, quando for o caso; VI - Providenciar a emisso de expediente de cobrana dos relatrios estatsticos no recebidos ou com erros no corrigidos; VII - Coordenar as atividades referentes elaborao da resenha para correio nos cartrios; VIII - Coordenar as atividades relativas publicao do Planto Forense; IX - Coordenar a conferncia do relatrio das turmas recursais; X - Coordenar o fechamento do relatrio anual;

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Diviso de Estatstica - DIEST XI - Coordenar e controlar a elaborao do relatrio trimestral de processos movimentados a serem encaminhados ao STF; XII - Controlar a emisso de relatrios estatsticos e o encaminhamento aos rgos destinatrios; XIII - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da unidade; XIV - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Levantamento de Dados - SeLeD Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe de Seo de Levantamento de Dados Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DIEST.

Funo principal Efetuar a coleta de dados referentes ao quantitativo de processos judiciais em curso no Estado. da unidade Atribuies I - Proceder verificao dos dados contidos nos relatrios recebidos dos cartrios judiciais e extrajudiciais e consolid-los; II - Efetuar as atividades relativas ao preenchimento de quadros estatsticos, grficos e outros documentos pertinentes; III - Manter atualizados os quadros demonstrativos para controle de processos movimentados; IV - Executar o controle das informaes de julgamento dos recursos dos juzes; V - Proceder ao encaminhamento de relatrios, quadros e grficos demonstrativos aos rgos pertinentes; VI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; VII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Cadastro e Registro de Atividades Judicantes - SeCRAJ Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Cadastro e Registro de Atividades Judicantes Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente Diviso de Estatstica.

Funo principal Executar as atividades de controle dos dados estatsticos referentes s tarefas executadas nos cartrios judiciais e extrajudiciais. da unidade Atribuies I - Processar e controlar dados estatsticos referentes s atividades dos juzes; II - Receber os relatrios de judicncia emitidos pelos cartrios judiciais; III - Proceder conferncia do preenchimento dos relatrios de judicncia; IV - Proceder verificao dos dados contidos nos relatrios para atualizao; V - Executar a consolidao dos dados contidos nos relatrios de processos movimentados, bem como os dados da judicncia dos juzes, contidos nos relatrios estatsticos; VI - Executar a elaborao de quadros e grficos estatsticos; VII - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; VIII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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Diviso de Controle dos Servios Notarias e de Registro - DiCSeN Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Essa Diviso est subordinada hierarquicamente ao DECOR. A DICSEN compe-se de 2 (duas) sees, a saber: Seo de Controle dos Servios Notariais e de Registro da Capital e Seo de Controle dos Servios Notariais e de Registro do Interior. Diretor da Diviso de Controle dos Servios Notariais e de Registro Linear

Funo principal Coordenar, dirigir e gerenciar as atividades referentes ao registro e controle dos dados e informaes financeiras, cadastrais e correicionais pertinentes aos cartrios extrajudiciais. da unidade Atribuies I - Coordenar e controlar a atualizao dos dados cadastrais, financeiros e correicionais dos cartrios extrajudiciais do Estado; II - Controlar e conferir processos dos cartrios extrajudiciais registrados e autuados; III - Coordenar e controlar o fluxo dos processos referentes a cartrios extrajudiciais, vindos de outros setores; IV - Supervisionar e controlar o cumprimento de despachos nos processos referentes a cartrios extrajudiciais; V - Coordenar e supervisionar o controle estatstico e mensal dos cartrios extrajudiciais; VI - Coordenar e superviosionar o controle das fichas cadastrais dos cartrios extrajudiciais; VII - Coordenar e supervisionar a emisso do livreto Ofcios de Notas e de Registros; VIII - Coordenar o controle do cumprimento de recomendaes apontadas nas atas de correies; IX - Coordenar as atividades de controle dos registros apontados nas guias judicirias; X - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XI - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Controle dos Servios Notariais e de Registro da Capital - SeCSeN - Cap Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Controle dos Servios Notariais e de Registro da Capital Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DICSEN.

Funo principal Controlar e manter atualizados os dados cadastrais, financeiros e correicionais dos cartrios extrajudiciais da capital. da unidade Atribuies I - Cadastrar as atas de correies dos cartrios extrajudiciais da capital; II - Processar as estatsticas mensais dos cartrios extrajudiciais da capital; III - Proceder atualizao dos dados cadastrais, financeiros e correicionais dos cartrios extrajudiciais da capital; IV - Proceder ao registro e autuao de processos referentes aos cartrios extrajudiciais da capital; V - Controlar a entrada e sada de processos pertinentes aos cartrios extrajudiciais da capital; VI - Executar a atualizao das fichas cadastrais dos cartrios extrajudiciais da capital; VII - Manter atualizado o livreto Ofcios de Notas e de Registros; VIII - Controlar os registros apontados nas guias judicirias; IX - Cadastrar todos os livros existentes nos cartrios extrajudiciais da capital, em ordem numrica crescente e cronolgica; X - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XI - Desempenhar outras atividades tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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Seo de Controle dos Servios Notarias e de Registro do Interior - SeCSeN - Int Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Controle dos Servios Notariais e de Registro do Interior Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DICSEN.

Funo principal Controlar e manter atualizados os dados cadastrais, financeiros e correicionais dos cartrios extrajudiciais do interior. da unidade Atribuies I - Cadastrar as atas de correies dos cartrios extrajudiciais do interior; II - Processar as estatsticas mensais dos cartrios extrajudiciais do interior; III - Proceder atualizao dos dados cadastrais, financeiros e correicionais dos cartrios extrajudiciais do interior; IV - Proceder ao registro e autuao de processos referentes aos cartrios extrajudiciais do interior; V - Controlar a entrada e sada de processos pertinentes aos cartrios extrajudiciais do interior; VI - Executar a atualizao das fichas cadastrais dos cartrios extrajudiciais do interior; VII - Manter atualizado o livreto Ofcios de Notas e de Registros; VIII - Controlar os registros apontados nas guias judicirias; IX - Cadastrar todos os livros existentes nos cartrios extrajudiciais do interior, em ordem numrica crescente e cronolgica; X - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XI - Desempenhar outras atividades tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Diviso Administrativa do DeCor - DiVad Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Essa Diviso est subordinada hierarquicamente ao DECOR. A DIVAD compe-se de 2 (duas) sees, a saber: Seo de Documentao e Divulgao e Seo de Processamento e Expediente. Diretor da Diviso Administrativa Linear

Funo principal Coordenar, dirigir, orientar e controlar todas as atividades de apoio administrativo ao DECOR por meio da criao e manuteno de instrumentos eficazes para a tomada de deciso. da unidade Atribuies I - Controlar a autuao e o registro dos feitos que tramitem no rgo; II - Supervisionar as atividades relativas ao recebimento, preparo e expedio de toda a documentao movimentada no rgo; III - Proceder ao encaminhamento de documentos ao DECOR para despacho junto ao Corregedor-Geral; IV - Prestar informaes s partes interessadas sobre autos e papis em andamento na Diviso; V - Minutar despachos e expedientes administrativos, submetendo-os ao DECOR; VI - Controlar a juntada de documentos em processos prontos para despacho, bem como apensar ou desapensar; VII - Controlar o encaminhamento de atos e outros documentos para publicao no Dirio da Justia; VIII - Controlar o arquivamento de todos os processos findos que tramitam no DECOR; IX - Controlar e manter atualizada a legislao necessria ao bom desempenho das atividades da unidade; X - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XI - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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Seo de Processamento e Expediente - SePEx Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Processamento e Expediente Linear Esta Seo est subordinada hierarquicamente DIVAD.

Funo principal Executar as atividades relativas ao preparo de documentos para expedio. da unidade Atribuies I - Efetuar os servios de datilografia e digitao pertinentes expedio de documentos; II - Manter controle, em instrumentos prprios, de toda a documentao processada e movimentada no mbito da Diviso; III - Preparar e encaminhar atos, provimentos e documentos oficiais para editorao e publicao no Dirio da Justia; IV - Preparar as pastas com os expedientes a serem utilizadas pelo Desembargador Corregedor e Juzes Auxiliares da Corregedoria; V - Manter controle numrico das correspondncias oficiais expedidas; VI - Manter e controlar os arquivos de cpias das correspondncias oficiais emitidas; VII - Manter e controlar os arquivos de termos de correies realizadas pelo Corregedor e pelos Juzes Auxiliares da Corregedoria; VIII - Expedir certides para concorrncia pblica; IX - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; X - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Documentao e Divulgao - SeDoD Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Documentao e Divulgao Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DIVAD.

Funo principal Efetuar as atividades relativas ao preparo de documentos e processos para despacho do Corregedor, bem como organizar o expediente para publicao. da unidade Atribuies I - Organizar, controlar e manter arquivos de documentos de interesse da Diviso Administrativa; II - Providenciar o encaminhamento de documentos oficiais para editorao e publicao no Dirio da Justia; III - Extrair e controlar cpias datilografadas de textos legais e outros documentos oficiais; IV - Providenciar a entrega, aos respectivos destinatrios, das correspondncias externas e internas, processos e outros expedientes oficiais; V - Proceder atualizao da lista de Juzes Titulares e Substitutos, bem como dos Juzes Diretores dos Fruns e Juzes Corregedores dos cartrios extrajudiciais; VI - Processar os servios de datilografia e digitao pertinentes expedio de documentos; VII - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; VIII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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2- Departamento do Conselho da Magistratura DECOM 109

TRIBUNAL PLENO

CONSELHO DA MAGISTRATURA

DEPARTAMENTO DO CONSELHO DA MAGISTRATURA

Div. de Controle de Ativ. Jurisdicionais

Div. de Controle da Fol Pag de Magistrados

Seo de Expediente e Registro

Seo de Processamento

Seo de Folha de Pagamento

Seo de Reg. Averbao e Beneficios

Departamento do Conselho da Magistratura - DECOM Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade O DECOM est subordinado hierarquicamente ao Conselho da Magistratura. Compe-se de 2 (duas) Divises e suas respectivas Sees: Diviso de Controle da Folha de Pagamento de Magistrados e Diviso de Controle das Atividades Judicantes. Diretor do Departamento do Conselho da Magistratura Linear

Planejar, coordenar, dirigir e orientar as atividades referentes organizao, controle e Funo principal manuteno de informaes pertinentes Magistratura estadual, bem como o processamento e julgamento de processos inerentes, viabilizando as competncias da unidade administrativas e judicirias do Conselho da Magistratura dispostas no Regimento Interno. Atribuies I - Coordenar, dirigir e orientar as atividades relativas organizao e manuteno do cadastro dos magistrados; II - Coordenar, dirigir e acompanhar o processamento do registro e controle dos dados cadastrais dos magistrados; III - Coordenar, dirigir e orientar a execuo das atividades relativas ao processamento e registro das informaes pertinentes aos direitos e benefcios dos magistrados; IV - Coordenar, dirigir, orientar e acompanhar o processamento da folha de pagamento dos magistrados; V - Coordenar o andamento de processos referentes a direitos e benefcios dos magistrados; VI - Secretariar as sesses do Conselho da Magistratura no julgamento dos processos das Varas da Infncia e da Juventude do Estado, bem como as sesses de posse de juzes, desembargadores e novas administraes; VII - Coordenar e acompanhar as atividades referentes emisso de certides, declaraes e atestados funcionais requeridos pelos magistrados; VIII - Coordenar a preparao de atos para publicao no Dirio da Justia; IX - Coordenar a emisso da carteira funcional dos magistrados; X - Coordenar e controlar a elaborao da lista de antiguidade dos magistrados; XI - Controlar, acompanhar e manter atualizado o assentamento individual dos magistrados ativos e inativos;

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O Departamento do Conselho da Magistratura est aqui relacionado em razo de ser obrigatrio o cartrio ter um classificador para arquivamento dos atos emanados do DECOM.

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Departamento do Conselho da Magistratura - DECOM XII - Cumprir e fazer cumprir os despachos exarados pelos senhores desembargadores em processos de competncia do Conselho da Magistratura; XIII - Acompanhar e controlar a execuo das ordens judiciais emanadas dos senhores desembargadores; XIV - Acompanhar e orientar a elaborao da pauta de julgamento dos processos administrativos de interesse dos magistrados; XV - Acompanhar e orientar a elaborao da pauta de julgamento dos processos judiciais das varas da infncia e juventude das comarcas do estado; XVI - Coordenar as atividades de processamento de acrdos, relatrios e despachos; XVII - Providenciar e remeter, em tempo hbil, para publicao, os despachos interlocutrios, acrdos, atas e pautas de julgamento de Conselho da Magistratura; XVIII - Acompanhar e orientar o atendimento s partes interessadas e aos magistrados; XIX - Acompanhar a emisso de certides s partes interessadas pertinentes aos processos judiciais julgados pelo Conselho da Magistratura; XX - Coordenar e acompanhar, quando determinado, a emisso de termos de busca e apreenso, mandados e outros documentos assemelhados; XXI - Remeter processos Procuradoria de Justia do Ministrio Pblico para elaborao de parecer e para assinatura de acrdos quando necessrio; XXII - Remeter os processos judiciais s comarcas de origem; XXIII - Coordenar, orientar e controlar as atividades das unidades sob sua subordinao, dotando-os dos recursos necessrios ao desenvolvimento de suas atividades; XXIV - Coordenar e executar os planos de trabalho e cronogramas de realizao de atividades, de forma a zelar pelo cumprimento dos prazos estipulados; XXV - Coordenar e acompanhar o controle dos prazos judiciais; XXVI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XXVII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Diviso de Controle das Atividades Judicantes - DICAJ Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Subordinada hierarquicamente ao DECOM. Essa Diviso compe-se de 2 (duas) Sees: Seo de Processamento e Seo de Expediente e Registro. Diretor da Diviso de Controle das Atividades Judicantes Linear

Coordenar, controlar e executar as atividades relativas ao apoio ao processamento e Funo principal julgamento de processos do Conselho da Magistratura, bem como as atividades pertinentes da unidade ao cadastro e controle funcional dos magistrados. Atribuies I - Assistir os desembargadores que compem o Conselho da Magistratura em todos os servios que dizem respeito s atividades de coordenao e processamento de sua rea de atuao; II - Elaborar a pauta de julgamento de processos judiciais e administrativos e o envio de cpias aos gabinetes dos desembargadores e demais Unidades interessadas; III - Executar a elaborao das atas de julgamento e as suas juntadas aos autos, devidamente assinadas pelo Presidente do Conselho da Magistratura e pelo(a) Diretor(a) do Departamento do Conselho da Magistratura; IV - Coordenar e acompanhar os controles dos prazos judiciais, quando for o caso; V - Executar o controle e o registro de todas as tramitaes dos autos no sistema informatizado; VI - Promover a remessa de processos judiciais para julgamento de recursos junto ao STJ e STF; VII - Executar o controle de movimentao dos processos;

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Diviso de Controle das Atividades Judicantes - DICAJ VIII - Executar o lanamento e registro dos processos conclusos aos relatores, revisores e Presidente do Conselho da Magistratura; IX - Executar a emisso de certides relativas ao processamento dos autos aos interessados; X - Executar o recebimento, o registro, a conferncia e a preparao dos acrdos e despachos para publicao; XI - Encaminhar as pautas e atas de julgamento para publicao; XII - Encaminhar os autos judiciais ao Ministrio Pblico (Procuradoria de Justia), por determinao legal; XIII - Executar o registro de processos conclusos aos relatores, revisores e Presidente do Conselho da Magistratura; XIV - Elaborar estatsticas mensais e anual das atividades judicantes; XV - Coordenar o levantamento da situao funcional dos magistrados para os efeitos legais; XVI - Coordenar e dirigir a coleta, o cadastramento, a atualizao e o arquivamento dos dados funcionais dos magistrados; XVII - Coordenar as atividades inerentes abertura de processos de promoes dos magistrados, com os devidos registros e de acordo com o estabelecido no Regimento Interno; XVIII - Coordenar as atividades de registro e autuao dos processos referentes a estgio probatrio, bem como representao contra magistrados; XIX - Coordenar a emisso de certides e declaraes funcionais requeridas pelos magistrados; XX - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes atividades da Unidade; XXI - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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3 - Secretaria administrativa SA
TRIBUNAL PLENO

PRESIDNCIA

SECRETARIA ADMINISTRATIVA

Setor de Engenharia

Gabinete da Secretaria Administrativa

Centro de Documentao Histrica

Protocolo Geral

Ncleo Psicossocial

Arquivo Geral

DEPARTAMENTO FINANCEIRO

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

DEPARTAMENTO GRFICO

SERVIO MDICO

Secretaria Administrativa - SA Subordinao hierrquica A SA est subordinada hierarquicamente Presidncia, como rgo de Direo Geral.

A SA composta por 11 unidades, a saber: Gabinete da SA, Arquivo Geral, Centro de Documentao Histrica, Ncleo Psicossocial, Protocolo Geral, Setor de Engenharia, Estrutura interna Servio Mdico, Departamento de Administrao, Departamento Financeiro e Departamento Grfico e Departamento de Recursos Humanos. Titular Nvel de autoridade Secretrio Administrativo Linear

A SA tem como funo principal planejar, coordenar, dirigir e controlar, no a nvel Funo principal estratgico, as atividades administrativas no mbito do Poder Judicirio, prestando da unidade Presidncia assessoramento geral na administrao do Tribunal de Justia. Atribuies I - Planejar, supervisionar, orientar, acompanhar, controlar e avaliar a execuo das atividades de competncia dos departamentos subordinados, responsabilizando-se, juntamente com seus Diretores, pela sua regularidade perante a Presidncia; II - Receber, transmitir, cumprir e fazer cumprir as decises do Tribunal de Justia e da Presidncia; III Elaborar, com o auxlio da COOPLAN, as diretrizes e planos de aes gerais para o Tribunal de Justia; IV - Dirigir, coordenar e controlar a execuo de todas as atividades pertinentes aos sistemas administrativos dos rgos subordinados; V - Analisar, quando solicitado, qualquer matria levada a exame e deciso do Presidente; VI - Submeter apreciao do Presidente seus expedientes e os dos departamentos subordinados; VII - Submeter ao Presidente, de acordo com os prazos legais, planos de ao e programas de trabalho, para encaminhamento aos rgos competentes; VIII - Reunir-se periodicamente com os Diretores de Departamentos e Divises para planificao e providncias com vistas melhoria dos servios, propondo Presidncia as medidas e decises adotadas; IX - Comunicar-se diretamente, quando o interesse e a convenincia o exigirem, com autoridades pblicas de mesmo nvel hierrquico;

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Secretaria Administrativa - SA X - Prestar apoio ao Presidente do Tribunal de Justia, Diretores e demais servidores nos assuntos administrativos; XI - Assessorar o Presidente na fixao das diretrizes e planejamento para a administrao do Poder Judicirio; XII - Interagir na estrutura organizacional do TJ-RO no sentido de agilizar solues dos assuntos de interesse da Presidncia; XIII - Supervisionar os servios de expediente e auxiliares do seu gabinete, servio mdico, arquivo geral e setor de engenharia; XIV - Coordenar e executar os planos de trabalho e cronogramas de realizao das atividades, de forma a zelar pelo cumprimento dos prazos estipulados; XV - Elaborar relatrios, estatsticas, estudos referentes s atividades do rgo; XVI - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Gabinete da Secretaria Administrativa - Gab-SA Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade No existe um titular definido na estrutura organizacional. Funcional Esse Gabinete est subordinado SA.

Funo principal Dirigir e coordenar as atividades de apoio SA, viabilizando os planos de trabalho por ela elaborados. da unidade Atribuies I - Executar os servios de expediente e auxiliares da SA; II - Auxiliar a Secretaria Administrativa nos servios de recebimento e anlise dos processos administrativos e financeiros; III - Elaborar minutas de despachos dos processos recebidos; IV - Elaborar minutas de ofcios e demais expedientes; V - Executar as tarefas de datilografia e digitao das minutas de despachos de processos e demais expedientes; VI - Manter o controle numrico das resolues, atos e instrues publicados pela Presidncia; VII - Manter atualizados os registros dos processos abertos pela Secretaria Administrativa; VIII - Controlar todos os documentos emitidos e recebidos pela Secretaria Administrativa; IX - Organizar e manter atualizados os arquivos de interesse da Secretaria Administrativa; X Providenciar, por meio de requisio, os materiais necessrios ao bom andamento das atividades desenvolvidas no mbito da Secretaria Administrativa; XI - Receber, armazenar e distribuir os materiais solicitados, necessrios ao bom andamento e desenvolvimento das atividades; XII - Coordenar o atendimento individual a funcionrios, visitantes, autoridades e fornecedores; XIII - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos diferentes s atividades da Unidade; XIV - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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Setor de Engenharia - SEng Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe do Setor de Engenharia Funcional O SEng est subordinado hierarquicamente SA.

Funo principal O Setor de Engenharia tem como funo principal planejar, dirigir e executar as atividades de engenharia de obras civis e eltricas nas instalaes fsicas do Poder Judicirio. da unidade Atribuies I - Implementar, coordenar e acompanhar as atividades de construes e reformas dos imveis, instalaes eltricas, telefnicas, lgicas, hidrulicas e sanitrias do Poder Judicirio, dentro dos padres da boa tcnica e da economia; II - Estabelecer as condies tcnicas referentes execuo de obras e servios de infra-estrutura em sua fase de aquisio e gerenciar sua execuo; III - Avaliar e elaborar estudos, projetos e oramentos para a construo e reformas de imveis do Poder Judicirio; IV - Coordenar os trabalhos tcnicos de vistoria, levantamentos, avaliaes e percias referentes s obras e servios de engenharia; V - Vistoriar imveis prprios ou locados no mbito do Poder Judicirio, indicando em relatrio tcnico as necessidades de execuo de reparos e manuteno; VI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da unidade; VII - Prestar assessoria tcnica aos rgos do Poder Judicirio no mbito de sua especializao e competncias; VIII - Emitir pareceres e laudos tcnicos dentro de seu campo de atuao e especializao; IX - Elaborar estudos de arranjo fsico de interiores, levando em considerao os fatores organizacionais ecolgicos, de ambientao e fsicos; X - Desempenhar outras atividades tpicas da Unidade, delegadas pela Autoridade Superior ou contidas em normas. Protocolo Geral - ProGe Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe do Protocolo Geral Funcional Subordina-se hierarquicamente SA.

Executar as atividades de expedio, recebimento, registro e distribuio de documentos e Funo principal correspondncias, alm do recebimento, registro, autuao e entrega de processos no da unidade mbito do Tribunal de Justia via sistema informatizado. Atribuies I - Coordenar, executar e controlar os servios de recebimento e entrega de correspondncias oficiais; II - Protocolar, atravs do Sistema de Protocolo Geral, todos os documentos oficiais e processos que forem recebidos, para posterior envio aos rgos destinatrios; III - Controlar e atualizar diariamente o Sistema de Protocolo Geral do Tribunal de Justia; IV - Emitir, quando da entrega de documentos, relatrios estatsticos protocolados por rgo e geral, alm dos relatrios comprobatrios de recebimento de documentos; V - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; VI - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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Servio Mdico - SeMed Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Diretor do Servio Mdico Funcional O SeMed est subordinado hierarquicamente SA.

O Servio Mdico tem como funo principal planejar, organizar e controlar as atividades Funo principal inerentes prestao de servios mdicos, dentro das reas de especializao disponveis e de bem-estar social, aplicando e desenvolvendo instrumentos e medidas que visem da unidade eficincia e eficcia do rgo. Atribuies I - Coordenar e manter atualizados os registros das atividades dos ncleos vinculados, visando a um completo e eficiente atendimento aos funcionrios e seus dependentes em consonncia com a poltica de valorizao dos recursos humanos do Judicirio; II - Elaborar e coordenar planos de proteo sade dos servidores, visando preveno de doenas; III - Desenvolver programas de Educao Sanitria e promover campanhas e medidas preventivas s situaes de sade apresentadas pelos empregados; IV - Prestar assistncia mdica aos juzes e demais servidores do Poder Judicirio e seus dependentes; V - Coordenar os exames mdicos pr-admissionais dos novos juzes e servidores, bem como exames peridicos extensivos a seus dependentes; VI - Manter estreito relacionamento com rgos oficiais de sade, visando obter recursos capazes de contribuir para a assistncia e benefcios aos juzes e demais servidores do Poder Judicirio e seus dependentes; VII - Realizar exames mdico e de capacidade fsica dos juzes e demais servidores, para todos os efeitos legais previstos; VIII - Emitir e homologar atestados mdicos; IX - Proferir laudos em processos de aposentadoria e afastamentos; X - Receber e armazenar os medicamentos e materiais de uso mdico e odontolgico adquiridos; XI - Controlar o fornecimento de medicamentos bsicos necessrios ao atendimento dos pacientes; XII - Sugerir o encaminhamento de pacientes para tratamento especializado, quando for o caso; XIII - Revisar e homologar laudos fornecidos por mdicos no pertencentes ao corpo clnico do Poder Judicirio, para efeito de licena ou abono de faltas ao servio; XIV - Realizar percias mdicas nas reas de especializao disponveis, por determinao da autoridade superior, para fins previstos em lei; XV - Executar servios especficos de enfermagem, rotineiros e de emergncia; XVI - Controlar estoques, prazos de validade e distribuio de materiais de consumo e de uso mdico e odontolgico, alm dos medicamentos; XVII - Planejar e executar campanhas preventivas e atividades destinadas orientao e educao de sade; XVIII - Organizar pronturios dos juzes e demais servidores e seus dependentes, zelando por sua conservao e sigilo sobre os registros existentes; XIX - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XX - Desempenhar outras atividades tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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Arquivo Geral - ArGe Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Essa Unidade est subordinada hierarquicamente SA. O ArGe composto por 3 (trs) sees, a saber: Seo de Arquivo Intermedirio, Seo de Arquivo Permanente, Seo de Microfilmagem. Diretor do Arquivo Geral Linear

Coordenar, dirigir e supervisionar as atividades de arquivamento e guarda de processos e Funo principal documentos diversos das vrias Unidades Organizacionais que compem o Tribunal de Justia e a Comarca da Capital, observando as modernas normas e critrios de da unidade arquivamento. Atribuies I - Coordenar o processo de arquivamento e guarda de documentos diversos e dos processos cveis, criminais e administrativos provenientes do Tribunal de Justia e dos fruns da Comarca da Capital; II - Orientar e organizar as atividades de recebimento de documentos e processos para arquivamento, bem como o fornecimento de cpias aos usurios quando solicitado; III - Coordenar e controlar a elaborao de sistemas de classificao, indexao, normas e procedimentos para arquivamento, bem como a criao de instrumentos para recuperao das informaes arquivadas; IV - Coordenar a coleta de documentos e processos armazenados nos arquivos setoriais das demais Unidades Organizacionais do Tribunal de Justia; V - Coordenar os procedimentos de construo, higienizao e desinfeco dos documentos; VI - Coordenar os procedimentos de descarte de documentos de arquivamento temporrio, em articulao com as Unidades interessadas; VII - Coordenar e executar os planos de trabalho e cronogramas referentes s atividades da Diviso, de forma a zelar pelo cumprimento dos prazos estipulados; VIII - Coordenar as atividades referentes ao processo de microfilmagem de documentos; IX - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; X - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Arquivo Intermedirio - SeArI Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Arquivo Intermedirio Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente ao ARGE.

Executar de forma eficiente e eficaz as atividades de classificao, armazenagem e Funo principal recuperao de documentos diversos e processos de vida temporrios das Unidades da unidade Organizacionais que compem o Tribunal de Justia e os fruns da comarca da Capital. Atribuies I - Registrar e classificar os documentos de vida temporria, os processos cveis, criminais e administrativos recebidos, de acordo com os mtodos estabelecidos; II - Proceder ao arquivamento dos documentos de vida temporria, de acordo com os critrios tcnicos estabelecidos; III - Controlar o manuseio dos arquivos mantidos pela seo; IV - Elaborar a indexao temtica dos documentos de vida temporria arquivados;

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Seo de Arquivo Intermedirio - SeArI V - Elaborar catlogos, bases de dados, ndices e outros instrumentos que possibilitem a recuperao dos documentos armazenados na seo; VI - Efetuar o controle da tramitao e transferncia de documentos no acervo do arquivo intermedirio; VII - Receber os documentos, processos cveis, criminais e administrativos de vida temporria, advindos dos diversos arquivos setoriais das demais Unidades Organizacionais do Tribunal e Frum da Comarca da Capital; VIII - Proceder ao descarte de documentos de vida temporria, em articulao com os rgos interessados; IX - Controlar os emprstimos de documentos do acervo da Seo; X - Promover a conservao, higienizao e desinfeco dos documentos arquivados; XI - Providenciar a restaurao dos volumes e de documentos danificados; XII - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XIII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Arquivo Permanente - SeArP Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Arquivo Permanente Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente ao ARGE.

Executar de forma eficiente e eficaz as atividades de classificao, armazenagem e Funo principal recuperao de documentos diversos e processos que possuam vida permanente no da unidade Arquivo Geral. Atribuies I - Registrar e classificar os documentos, processos cveis, criminais e administrativos de arquivamento definitivo recebidos, de acordo com os mtodos estabelecidos; II - Proceder ao arquivamento de documento de vida permanente de acordo com os critrios tcnicos estabelecidos; III - Controlar o manuseio dos arquivos mantidos pela Seo; IV - Elaborar a indexao temtica dos documentos e processos de arquivamento definitivo; V - Elaborar catlogos, bases de dados, ndices e outros instrumentos que possibilitem a recuperao dos documentos e processos armazenados na Seo; VI - Efetuar o controle da tramitao e transferncia de documentos no acervo do arquivo intermedirio; VII - Receber os documentos e processos de arquivamento definitivo advindos dos diversos arquivos setoriais das demais Unidades Organizacionais do Tribunal e Frum da Comarca da Capital; VIII - Controlar os emprstimos de documentos e processos do acervo da Seo; IX - Promover a conservao, higienizao e desinfeco dos documentos arquivados; X - Providenciar a restaurao dos volumes e documentos danificados; XI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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Seo de Microfilmagem - SeMic Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Microfilmagem Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente ao ARGE.

Elaborar mecanismos e sistemas que tornem eficiente e eficaz a execuo dos Funo principal procedimentos relativos conservao e recuperao de documentos por processo de da unidade microfilmagem. Atribuies I - Protocolar os documentos recebidos, controlando sua entrada e sada; II - Analisar e selecionar os documentos a serem microfilmados; III - Proceder preparao dos documentos para o processo de microfilmagem; IV - Microfilmar os documentos, utilizando equipamentos adequados s suas caractersticas fsicas; V - Preparar, montar, revelar e controlar a qualidade dos filmes e microfilmes, bem como sua duplicao; VI - Proceder indexao dos microfilmes de modo a obter a sua rpida recuperao; VII - Manter e conservar a documentao e os equipamentos pertencentes Seo, observando as normas referentes do ambiente fsico; VIII - Controlar a tramitao dos documentos e o atendimento ao pblico; IX - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; X - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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4 - Departamento Administrativo DEAD

SECRETARIA ADMINISTRATIVA

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

Diviso de Almoxarifado

Diviso de Exec. Oramentria

Diviso de Patrimnio

Diviso de Servios Gerais

Servio de Transporte

Seo de Contr. e Exp. de Materiais

Seo de Aut. Acomp.de Processos

Seo de Controle Patrimonial

Seo de Cons. e Limpeza

Seo de Contr. de Comb.e Manuteno

Seo de Receb. e Conf. de Materiais

Seo de Contas e Servios

Seo de Manuteno

Seo de Distribuio do Dirio da Justia Seo de Documentao e Comunicao

Seo de Empenho

Seo de Reprografia

Seo de Segurana e Vigilncia

Departamento de Administrao - DEAD Subordinao hierrquica O DEAD est subordinado hierarquicamente SA.

Esse Departamento compe-se de 4 (quatro) Divises e suas respectivas sees, a saber: Estrutura interna Diviso de Execuo Oramentria, Diviso de Patrimnio, Diviso de Servios Gerais, Diviso de Almoxarifado, alm do Servio de Transportes. Titular Nvel de autoridade Diretor do Departamento de Administrao Linear

Planejar, coordenar dirigir e orientar a execuo das atividades de gesto administrativa do Tribunal de Justia de apoio s atividades jurisdicionais, no que concerne Administrao Funo principal de Materiais, Patrimnio, Servios Gerais e Execuo Oramentria, promovendo as aes da unidade necessrias de carter administrativo que colaborem para a eficincia e eficcia dos resultados. Atribuies I - Planejar, orientar, acompanhar e controlar a execuo oramentria dos recursos consignados ao Tribunal de Justia; II - Planejar, orientar, acompanhar e controlar as atividades de compra e contratao de materiais e servios; III - Planejar, orientar e acompanhar as atividades referentes ao controle, ao fornecimento e armazenagem de materiais; IV - Planejar e coordenar as atividades referentes ao controle e manuteno dos bens patrimoniais do Poder Judicirio; V - Planejar, dirigir e controlar as atividades pertinentes ao acompanhamento dos contratos e convnios estabelecidos entre o Tribunal de Justia e terceiros; VI - Planejar, orientar e acompanhar as atividades pertinentes aos servios gerais e servios de transporte; VII - Coordenar, dirigir e controlar as atividades referentes abertura, instruo e conferncia de processos administrativos de aquisio de bens e servios; VIII - Fornecer COOPLAN as informaes necessrias elaborao da proposta oramentria do Tribunal de Justia; IX - Coordenar e executar os planos de trabalho e cronogramas de realizao de atividades, de forma a zelar pelo cumprimento dos prazos estipulados;

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Departamento de Administrao - DEAD X - Coordenar, orientar e controlar as atividades dos rgos sob sua subordinao, dotando-os dos recursos necessrios ao desenvolvimento de suas atividades; XI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XII - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Diviso de Execuo Oramentria - DEXOR Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Essa Diviso est subordinada hierarquicamente ao DEAD. A DEXOR se compe de 4 (quatro) sees, a saber: Seo de Compras, Seo de Autuao e Acompanhamento, Seo de Empenho, Seo de Contas e Servios. Diretor da Diviso de Execuo Oramentria Linear

Funo principal Coordenar e controlar as atividades pertinentes execuo oramentria dos recursos consignados ao Tribunal de Justia. da unidade Atribuies I - Coordenar o controle e o registro dos crditos destinados ao Tribunal, de acordo com as normas legais estabelecidas; II - Registrar e controlar os recursos oramentrios recebidos, empenhados e disponveis nos diversos elementos de despesas; III - Coordenar e controlar a execuo oramentria das diversas despesas correntes e de capital; IV - Registrar e empenhar despesas com suprimento de fundos, convnios e contratos; V - Analisar e conferir processos durante a tramitao na Diviso, devendo os mesmos sair corretamente instrudos; VI - Controlar e calcular os valores necessrios abertura de processos; VII - Coordenar e controlar as atividades referentes emisso da NAD, Nota de Empenho e Nota de Liquidao, autorizadas pela Presidncia; VIII - Controlar a abertura de processos com os devidos destaques oramentrios e posterior empenho e liquidao da despesa; IX - Acompanhar e controlar os saldos de empenho nos processos de despesa, observando as cotas trimestrais; X - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XI - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Compras - SeCom Subordinao hierrquica Estrutura interna Essa Seo est subordinada hierarquicamente DEXOR. Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Compras Linear

Funo principal Executar as atividades relativas ao controle das aquisio e contratao de bens e servios pelo Tribunal de Justia. da unidade Atribuies I - Manter arquivo atualizado de fornecedores de bens e servios de interesse do Poder Judicirio; II - Realizar pesquisas e cotaes de preos, mantendo atualizados os preos de bens e servios a serem adquiridos bem como buscando novos fornecedores, objetivando a melhor compra;

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Seo de Compras - SeCom III - Proceder abertura de processos de aquisio autorizados pelo Diretor do Departamento de Administrao, fazendo constar as cotaes juntamente com a Nota de Autorizao de Despesa NAD, para a devida assinatura da Presidncia; IV - Instruir a abertura de processos de aquisio e contratao direta com dispensa de licitao e inexigibilidade; V - Proceder abertura de processo com anulao e complementao da despesa; VI - Proceder emisso e ao controle das NAD, bem como processar a sua anulao total ou parcial quando necessrio; VII Providenciar, junto ao fornecedor credenciado, a emisso de bilhetes de passagens area e terrestre e entreg-las aos favorecidos; VIII - Proceder entrega das notas de empenho e manter controle quanto ao prazo de entrega dos materiais e/ou servios contratados, observando os prazos de validade da proposta; IX - Realizar clculos aritmticos da despesa a ser executada; X - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XI - Desempenhar outras atividades tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Autuao e Acompanhamento de Processos - SeAP Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Autuao e Acompanhamento Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DEXOR.

Funo principal Processar os registros de crditos oramentrios e estabelecer os instrumentos de controle para as respectivas atividades e elementos de despesas. da unidade Atribuies I - Proceder aos lanamentos de crditos dos processos de despesas, de acordo com as normas estabelecidas; II - Controlar, em formulrios prprios, os crditos oramentrios provenientes de remanejamentos, complementaes e suplementaes; III - Controlar a execuo e os saldos oramentrios das atividades especificadas em lei oramentria; IV - Elaborar relatrio de fechamento anual, informando o saldo oramentrio de todas as atividades; V - Executar o lanamento de crdito nos processos de despesas, procedendo aos devidos controles oramentrios; VI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; VII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Contas e Servios - SeCoS Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Contas e Servios Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DEXOR.

Funo principal Proceder ao controle das contas dos servios prestados a esse Poder, bem como promover sua liquidao. da unidade

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Seo de Contas e Servios - SeCoS Atribuies I - Acompanhar e verificar os prazos de entrega de bens e servios adquiridos pelo Tribunal, para efeitos contratuais; II - Verificar e controlar prazos para pagamento de bens e servios adquiridos pelo Tribunal, com vistas sua liquidao; III - Conferir os valores referentes s despesas pertinentes a bens e servios com vistas sua liquidao; IV - Executar e controlar a prestao de contas dos vales-transportes; V - Manter contatos junto aos fornecedores, com vistas a dirimir quaisquer dvidas que surjam em relao ao processamento do pagamento dos bens e servios prestados; VI - Enviar ao Departamento de Recursos Humanos lista de levantamentos de telefonemas interurbanos particulares, com vistas ao desconto em folha; VII - Calcular multas, juros, demais acrscimos, descontos e impostos referentes aos materiais e servios adquiridos, de acordo com as clusulas contratuais; VIII - Processar todas as liquidaes das despesas oramentrias do Poder Judicirio, de acordo com os programas/atividades e projetos; IX - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; X - Desempenhar outras atividades tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Diviso de Servios Gerais - DISEG Subordinao hierrquica Essa Diviso est subordinada hierarquicamente ao DEAD.

A DISEG compe-se de 6 (seis) sees, a saber: Seo de Segurana e Vigilncia, Seo Estrutura interna de Conservao e Limpeza, Seo de Reprografia, Seo de Documentao e Comunicao, Seo de Malote, Seo de Dirio da Justia. Titular Nvel de autoridade Diretor da Diviso de Servios Gerais Linear

Supervisionar as atividades pertinentes Administrao de Servios Gerais no mbito do Funo principal Tribunal, no que tange a segurana, portaria, vigilncia, copa, limpeza, conservao, da unidade gerenciamento e controle da distribuio de documentos. Atribuies I - Orientar e acompanhar os servios de conservao e limpeza, copa, portaria, segurana e vigilncia nas instalaes do Tribunal, Fruns Cvel e Criminal, Justia da Infncia e Juventude - JIJ, Departamento Grfico, Diviso de Patrimnio, Diviso de Almoxarifado e Arquivo Geral; II - Orientar e acompanhar os servios de expedio e recebimento de documentos; III - Coordenar, em conjunto com a Assessoria Militar, as atividades de segurana e vigilncia das instalaes fsicas do Tribunal de Justia, Fruns Cvel e Criminal e Justia da Infncia e Juventude; IV - Coordenar e fiscalizar a distribuio de gneros alimentcios e de material de higiene, bem como a distribuio de marmita aos servidores, quando autorizado, e gua mineral em todos os prdios do Poder Judicirio na Capital; V - Promover atividades de apoio aos rgos do Tribunal de Justia, Fruns Cvel e Criminal e JIJ; VI - Coordenar e controlar os servios de confeco de chaves, bem como a guarda e controle dos claviculrios; VII - Coordenar e fiscalizar as atividades de instalao, troca, remanejamento e reparos em aparelhos telefnicos e outros servios na rea de telefonia; VIII - Manter atualizada a lista telefnica interna do Tribunal de Justia; Coordenar as atividades de jardinagem nas instalaes existentes; (Porque no tem numerao?) IX - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; X - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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Seo de Conservao e Limpeza - SeCoL Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Conservao e Limpeza Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DISEG.

Funo principal Executar e controlar as atividades pertinentes aos servios de copa, limpeza e conservao das instalaes e mveis, bem como a jardinagem do Tribunal. da unidade Atribuies I - Controlar o consumo de gneros alimentcios, gs de cozinha e material de limpeza utilizados na copa e nos rgos solicitantes; II - Promover o fornecimento de caf aos desembargadores, juzes e servidores, controlando o consumo, a fim de evitar desperdcios; III - Distribuir e controlar os garrafes de gua nos bebedouros; IV - Executar os servios de limpeza e conservao das edificaes; V - Executar os servios de carga, descarga e transporte interno de bens e utenslios; VI - Verificar, diariamente, as condies de higiene e limpeza das edificaes, em especial dos banheiros, lavatrios, copas e cozinhas; VII - Inspecionar e preparar, antecipadamente, os locais de realizao de eventos, aulas e reunies; VIII - Promover, controlar e executar os servios de jardinagem; IX - Providenciar os pedidos de lavagem de capas, carpetes, cortinas, tapetes e capachos; X Executar a inspeo dos equipamentos necessrios aos servios de copa, conservao e limpeza; XI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Segurana e Vigilncia - SeSeV Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Segurana e Vigilncia Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DISEG.

Controlar, fiscalizar e executar, em conjunto com a Assessoria Militar, os servios de Funo principal segurana pessoal dos magistrados, bem como de vigilncia e portaria nas dependncias do Tribunal, Fruns Cvel e Criminal, Justia da Infncia e Juventude-JIJ, Diviso de da unidade Patrimnio - DIPAT e Departamento Grfico - DEGRAF. Atribuies I - Resguardar a segurana pessoal dos magistrados e servidores do Tribunal, em parceria com a Assessoria Militar; II - Promover a sinalizao dos equipamentos de preveno e combate a incndio; III - Executar o registro e informao autoridade competente das ocorrncias e irregularidades; IV - Viabilizar aes de combate a incndios e outros sinistros, em conjunto com a Assessoria Militar; V - Controlar os prazos de validade das cargas dos extintores de incndio, providenciando sua renovao e mantendo-os em condies de uso;

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Seo de Segurana e Vigilncia - SeSeV VI Controlar em formulrio prprio o fluxo de pessoas nas dependncias do Tribunal; VII - Identificar, nas portarias e recepes, todos os visitantes, prestadores de servio, estagirios, bem como servidores do Tribunal; VIII Controlar em formulrio prprio a entrada e sada de veculos que circulam pela garagem; IX - Registrar as ocorrncias relacionadas com a vigilncia, tomando as medidas cabveis; X - Providenciar a confeco de chaves e organizar o controle do claviculrio; XI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Documentao e Comunicao - SeDoC Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Documentao e Comunicao Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DISEG.

Funo principal Executar os servios de recebimento e distribuio de correspondncias, documentos e jornais junto aos rgos do Tribunal. da unidade Atribuies I - Executar e controlar os servios de recebimento e distribuio de correspondncias oficiais e jornais; II - Emitir via Correio, documentos e correspondncias oficiais com destino a outros estados da Federao; III - Promover a distribuio de jornais aos rgos do Tribunal e Fruns, de acordo com os quantitativos estabelecidos no mapa de distribuio; IV - Executar o envio, o recebimento e a distribuio de cartas precatrias entre as comarcas da capital e interior e as destinadas ou recebidas de outros estados; V - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; VI - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Malote - SeMal Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Malote Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DISEG.

Funo principal Processar as atividades referentes ao recebimento, expedio e distribuio por malote, de correspondncias, processos e demais documentos oficiais. da unidade Atribuies I - Providenciar a expedio de correspondncias oficiais, documentos, volumes e processos; II - Receber, conferir e classificar documentos e processos para expedio pelo servio de malote; III - Organizar malotes por Unidades de destino, relacionando os documentos enviados em formulrios prprios; IV - Emitir guias ou relaes de remessas de correspondncias; V - Providenciar a postagem de documentos com aviso de recebimento, efetuando os controles prprios;

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Seo de Malote - SeMal VI - Expedir malotes; VII - Receber malotes, conferir lacre e contedo, bem como processar a entrega dos documentos s Unidades destinatrias; VIII - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; IX - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Distribuio do Dirio da Justia - SeDiD Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo do Dirio da Justia Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DISEG.

Funo principal Executar e controlar os servios de recebimento e distribuio dos dirios, procedentes da Imprensa Oficial. da unidade Atribuies I - Receber e distribuir os Dirios Oficiais do Estado e da Justia do Estado, procedendo ao controle e distribuio dos mesmos junto aos rgos do Tribunal, de acordo com mapa de distribuio; II - Remeter Seo de Malote os Dirios da Justia para envio s comarcas do interior; III - Auxiliar a Seo de Documentao e Comunicao nas atividades de recebimento e distribuio de correspondncias oficiais e jornais; IV - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; V - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Diviso de Patrimnio - DIPAT Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade A DIPAT est subordinada hierarquicamente ao DEAD. Esta Diviso compe-se de 2 (duas) sees, a saber: Seo de Controle Patrimonial e Seo de Manuteno. Diretor da Diviso de Patrimnio Linear

Funo principal Supervisionar, dirigir e controlar as atividades pertinentes administrao e manuteno dos bens patrimoniais. da unidade Atribuies I - Coordenar e controlar as atividades de recebimento, guarda e distribuio de material permanente; II - Coordenar e acompanhar o tombamento, o emplacamento e a movimentao dos bens patrimoniais; III - Comunicar mensalmente Diviso de Contabilidade e FUJU, via CI e mapas de incorporao de bens patrimoniais, a depreciao, a reavaliao e saldo de bens mveis e imveis; IV - Gerenciar a elaborao do Registro Analtico dos bens patrimoniais do Tribunal e do FUJU, controlando o tombamento e a classificao e codificao contbeis; V - Controlar a elaborao dos mapas fsico-financeiros dos bens patrimoniais adquiridos, distribudos e disposio da Diviso; VI - Administrar o cadastro dos bens patrimoniais; VII - Colaborar nos trabalhos da Comisso de Elaborao do Inventrio Fsico-Financeiro de bens patrimoniais do Tribunal de Justia;

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Diviso de Patrimnio - DIPAT VIII - Coordenar os trabalhos de vistoria, levantamentos e avaliaes referentes aos bens patrimoniais; IX - Coordenar as atividades de manuteno preventiva e corretiva dos bens patrimoniais; X - Emitir e remeter mensalmente ao Departamento de Administrao o Demonstrativo da Movimentao de Bens Permanentes Independentes da Execuo Oramentria - TC19, dentro do prazo estabelecido no cronograma; XI - Elaborar relatrios e estatsticas referentes s atividades da Diviso; XII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Diviso, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Controle Patrimonial - SeCoP Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Controle Patrimonial Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DIPAT.

Funo principal Processar o registro e controle dos bens patrimoniais do Tribunal, observando os seus aspectos qualitativos e quantitativos. da unidade Atribuies I - Classificar, codificar, cadastrar e controlar os bens patrimoniais adquiridos; II - Executar o envio dos bens patrimoniais, com os respectivos termos de responsabilidade, ao rgo solicitante; III - Executar as atividades de tombamento, emplacamento e controle da movimentao dos bens patrimoniais; IV - Emitir e controlar termos de responsabilidade dos bens patrimoniais; V - Executar o recolhimento e a redistribuio dos bens mveis; VI - Controlar, emitir e atualizar listagem de bens patrimoniais por setor; VII - Elaborar relatrios e estatsticas referentes s atividades da Seo; VIII - Desempenhar outras atribuies da Seo, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Manuteno - SeMan Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Manuteno Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DIPAT.

Funo principal Acompanhar e executar os servios de manuteno preventiva e corretiva dos bens mveis do Poder Judicirio. da unidade Atribuies I - Receber solicitaes de servios de manuteno devidamente autorizadas e promover o atendimento na urgncia requerida; II - Executar a limpeza e conservao dos bens mveis existentes; III - Fiscalizar, acompanhar e atestar os servios de manuteno prestados por terceiros; IV - Executar a manuteno preventiva peridica de mquinas e equipamentos de refrigerao existentes; V - Promover o conserto e a recuperao de mquinas e equipamentos de refrigerao, de mobilirio e outros bens patrimoniais;

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Seo de Manuteno - SeMan VI - Providenciar a aquisio de peas, componentes, ferramentas e demais materiais necessrios execuo da manuteno preventiva e corretiva dos bens patrimoniais; VII - Elaborar relatrios e estatsticas referentes s atividades da Seo; VIII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Seo, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Diviso de Almoxarifado - ALMOX Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Essa Diviso est subordinada hierarquicamente ao DEAD. A Almox compe-se de 2 (duas) sees, a saber: Seo de Expedio de Material e Seo de Recebimento e Conferncia de Materiais. Diretor da Diviso de Almoxarifado Linear

Supervisionar, dirigir e controlar as atividades relativas ao armazenamento, fornecimento e Funo principal controle da movimentao de materiais de consumo aos diversos rgos que compem o da unidade Poder Judicirio, auxiliando na consecuo dos objetivos desses rgos. Atribuies I - Coordenar, dirigir e controlar as atividades pertinentes armazenagem no que se refere ao recebimento, estocagem e distribuio de materiais; II - Coordenar, dirigir e controlar o recebimento e a distribuio dos materiais requisitados pelos rgos do Poder Judicirio; III - Manter o controle fsico do material em estoque, no que tange a localizao, acondicionamento, entradas e sadas; IV - Elaborar mapas, grficos e quadros para maior controle das atividades de armazenagem; V - Manter estoque mnimo de material de consumo e expediente necessrios ao funcionamento dos diversos rgos que compem o Poder Judicirio, bem como para fins de reposio; VI - Emitir pedidos de compra de material; VII - Elaborar levantamento trimestral do estoque, efetuando estatsticas de consumo mdio mensal, por rgo, de cada tipo de material solicitado, com vistas racionalizao dos estoques adquiridos; VIII - Elaborar o balancete mensal dos estoques, encaminhando em tempo hbil Diviso de Contabilidade; IX - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; X - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Recebimento e Conferncia de Materiais - SeRCoM Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Recebimento e Conferncia de Materiais Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente ALMOX.

Funo principal Executar e gerenciar o recebimento e controle qualitativo e quantitativo dos materiais que do entrada no almoxarifado, quer procedentes de fornecedores, quer devolvidos por usurios. da unidade Atribuies I - Receber os materiais adquiridos, conferindo-os com as especificaes constantes do pedido inicial no processo de aquisio e da Nota de Empenho; II - Comunicar o recebimento do material adquirido aos rgos que deram origem ao processo de aquisio; III - Providenciar o armazenamento do material destinado ao almoxarifado, de forma adequada e em local compatvel com a sua natureza;

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Seo de Recebimento e Conferncia de Materiais - SeRCoM IV - Proceder catalogao, classificao e identificao dos materiais adquiridos, com vistas a tornar mais eficiente o controle de estoques; V - Manter e controlar os arquivos de toda a documentao referente comprovao de recebimento de materiais; VI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; VII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Controle e Expedio de Material -SeCEM Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Expedio de Material Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente ALMOX.

Funo principal Executar e gerenciar a distribuio de materiais junto aos rgos requisitantes, colaborando para a manuteno de suas atividades. da unidade Atribuies I - Distribuir os materiais aos rgos usurios solicitantes, de acordo com as requisies de materiais recebidas; II - Catalogar requisies de materiais pendentes para atendimento futuro; III - Controlar as retiradas de materiais do estoque para distribuio; IV - Controlar a expedio de materiais para os rgos do Tribunal de Justia, comarcas da capital e interior; V - Propor Diviso de Almoxarifado a reposio de estoques de materiais, de acordo com as necessidades de ressuprimento; VI - Manter e controlar os arquivos de toda a documentao referente s requisies e distribuio de materiais; VII - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; VIII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Servio de Transporte - SET Subordinao hierrquica Esta unidade est subordinada hierarquicamente ao DEAD.

Estrutura interna Compe-se da Seo de Combustvel e Manuteno Titular Nvel de autoridade Chefe do Servio de Transporte Linear

Funo principal Controlar e executar os servios de utilizao dos veculos oficiais do Tribunal. da unidade Atribuies I Controlar as entradas e sadas dos veculos do Tribunal, programando e fiscalizando o seu uso; II - Organizar a escala dos motoristas dos servios diversos; III - Organizar e manter atualizado o cadastro de veculos e motoristas; IV - Controlar o consumo de combustvel; V - Controlar a reposio de peas e os reparos que forem necessrios; VI - Controlar as revises dos veculos novos e servios de recuperao dos veculos segurados envolvidos em acidentes;

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Servio de Transporte - SET VII - Orientar os motoristas quanto ao cumprimento das normas legais de trnsito e procedimento no caso de acidentes, bem como ao porte de equipamentos obrigatrios; VIII - Promover a apurao de responsabilidade decorrente de m utilizao, infrao e acidentes com veculos; IX - Providenciar o licenciamento, o seguro, o recolhimento de multas e quaisquer outros documentos necessrios junto ao Departamento de Trnsito, bem como a guarda de documentao de veculos; X - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XI - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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5 - Departamento de Recursos Humanos DRH

SECRETARIA ADMINISTRATIVA

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Div. de Desenv. e Capacitao de Pessoal

Diviso de Despesas com Pessoal

Diviso de Pessoal

Seo de Acomp. e Aval. de Desempenho

Seo de Anlise e Clculo

Seo de Cadastro Funcional

Seo de Treinam. e Form. Profissional

Seo de Cargos e Salrios

Seo de Controle Funcional

Seo de Folha de Pagamento

Seo de Registro Autuao e Inst. de Processo

Seo de Informatizao

Seo de Registro e Benefcio

Departamento de Recursos Humanos - DRH Subordinao hierrquica O DRH est subordinado hierarquicamente SA.

O DRH compe-se de 3 (trs) Divises e suas respectivas Sees, a saber: Diviso de Estrutura interna Pessoal, Diviso de Despesas de Pessoal, Diviso de Desenvolvimento e Capacitao de Pessoal. Titular Nvel de autoridade Diretor do Departamento de Recursos Humanos Linear

Planejar, coordenar, dirigir e orientar a execuo das atividades de gesto de Recursos Funo principal Humanos, no mbito do Poder Judicirio, no que tange ao desenvolvimento, capacitao, administrao e ao controle dos recursos humanos, introduzindo e desenvolvendo da unidade medidas que visem eficincia e eficcia da rea. Atribuies I - Assessorar e instrumentalizar a Secretaria Administrativa AS no estudo das necessidades de recursos humanos no Poder Judicirio, mediante critrios racionais e objetivos; II - Proporcionar aos demais rgos do Poder Judicirio oportunidades para aperfeioar conhecimentos e desenvolver as habilidades profissionais de seus componentes; III - Assessorar a SA na formulao das polticas de recursos humanos, mediante critrios racionais e objetivos; IV - Coordenar os processos de admisso e desligamento de servidores do Poder Judicirio; V Administrar, em conjunto com a AS, o Plano de Cargos, Carreira e Salrios - PCCS do Poder Judicirio; VI - Planejar, dirigir e orientar as atividades de desenvolvimento de recursos humanos do Poder Judicirio referente ao treinamento e capacitao de pessoal; VII - Planejar, coordenar e dirigir o Sistema de Avaliao de Desempenho dos servidores, orientando e assessorando os avaliadores, para observao dos critrios metodolgicos dessa avaliao; VIII - Orientar, acompanhar e avaliar a execuo das atividades de controle e manuteno de pessoal do Poder Judicirio; IX - Orientar, acompanhar, controlar e avaliar as atividades referentes s despesas com pagamento de pessoal do Poder Judicirio; X - Coordenar, dirigir e controlar as atividades pertinentes ao processamento de direitos e vantagens concedidas, bem como dos direitos exigidos pela legislao de pessoal vigente;

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Departamento de Recursos Humanos - DRH XI - Coordenar e executar os planos de trabalho e cronogramas de realizao de atividades, de formar a zelar pelo cumprimento dos prazos estipulados; XII - Coordenar, orientar e controlar as atividades dos rgos sob sua subordinao, dotando-os dos recursos necessrios ao desenvolvimento de suas atividades; XIII - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XIV - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Diviso de Desenvolvimento e Capacitao de Pessoal - DECAP Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Essa Diviso est subordinada hierarquicamente ao DRH. A DECAP compe-se de 2 (duas) Sees, a saber: Seo de Treinamento e Formao Profissional e Seo de Acompanhamento e Avaliao de Desempenho de Pessoal. Diretor da Diviso de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal. Linear

Funo principal Coordenar, dirigir e executar as atividades pertinentes ao desenvolvimento e capacitao dos recursos humanos do Poder Judicirio. da unidade Atribuies I - Coordenar e orientar a elaborao de projetos de desenvolvimento e capacitao de pessoal; II - Coordenar e orientar a elaborao do levantamento de necessidades de capacitao e treinamento; III - Coordenar e orientar as atividades necessrias ao planejamento da programao de eventos de capacitao; IV - Elaborar e divulgar a programao de eventos; V - Orientar e coordenar o fornecimento de subsdios e apoio para a realizao de eventos de capacitao e treinamento; VI - Manter contatos com instituies de treinamento no sentido de auxiliar na viabilizao de convnios pertinentes; VII - Coordenar a implementao do Programa de Ambientao de servidores recm-nomeados; VIII - Coordenar a execuo e avaliao dos eventos internos de treinamento, adaptao, formao e aperfeioamento de pessoal; IX - Realizar estimativa de despesas com a realizao de cursos, estgios, simpsios, palestras, seminrios e outros eventos pertinentes para fins de incluso na proposta oramentria, bem como para a devida autorizao de despesa; X - Prestar apoio tcnico no que se refere execuo interna de eventos de capacitao; XI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Treinamento e Formao Profissional - SeTeF Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Capacitao e Acompanhamento Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DECAP.

Funo principal Executar as atividades relativas implementao de eventos de capacitao dos recursos humanos do Poder Judicirio. da unidade

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Seo de Treinamento e Formao Profissional - SeTeF Atribuies I - Elaborar e aplicar o instrumento de levantamento de necessidades de capacitao para posterior coleta, consolidao e anlise dos dados levantados, com vistas a identificar as reais necessidades de capacitao; II - Elaborar relatrio referente ao levantamento das necessidades de capacitao, indicando alternativas de soluo para as necessidades detectadas; III - Definir objetivos, contedos e metodologia dos programas de treinamento, adaptao e aperfeioamento de pessoal; IV - Determinar os critrios para participao nos eventos, bem como elaborar instrumentos de avaliao desses critrios; V - Operacionalizar as atividades referentes inscrio de servidores em eventos de capacitao internos e externos; VI - Fornecer apoio instrucional s atividades de treinamento interno de pessoal desenvolvidas pelo Tribunal de Justia; VII - Acompanhar a realizao dos eventos de capacitao interno e externo, aplicando o instrumento de avaliao desses eventos; VIII - Proceder ao registro e entrega dos certificados de participao em eventos de capacitao internos e externos, devidamente averbados e arquivados junto ao DRH; IX - Registrar, organizar e atualizar os dados referentes aos eventos de capacitao, implementados ou coordenados pelo Tribunal de Justia; X - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XI - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Acompanhamento e Avaliao de Desempenho de Pessoal - SeADeP Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Acompanhamento e Avaliao de Desempenho Pessoal Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DECAP.

Executar as atividades relativas ao acompanhamento e avaliao do potencial de recursos Funo principal humanos, a fim de fornecer subsdios para o desenvolvimento funcional dos servidores no da unidade Plano de Carreira do Poder Judicirio. Atribuies I - Executar as atividades referentes anlise de capacidade e desempenho dos servidores diante das tarefas e responsabilidades impostas pelos cargos que ocupam; II - Registrar, organizar e atualizar os dados referentes s pesquisas de avaliao de potencial e desempenho; III - Proceder ao arquivamento, controle e acompanhamento dos resultados das avaliaes com vistas a manter informaes para futuras progresses funcionais; IV - Elaborar quadros e demonstrativos referentes s pesquisas de avaliao efetuadas, quando necessrio; V - Executar e acompanhar todas as fases do processo do Sistema de Avaliao de Desempenho dos servidores; VI - Criar e aplicar os instrumentos de avaliao de desempenho; VII - Promover a divulgao do Sistema de Avaliao de Desempenho no mbito do Poder Judicirio; VIII - Promover o treinamento dos avaliadores com vistas a obter resultados vlidos no processo de avaliao de desempenho; IX - Estudar as causas de rotatividade e evaso de servidores; X - Realizar o acompanhamento da ambientao de servidores recm-lotados; XI - Estudar e diagnosticar as causas de conflitos no ambiente de trabalho;

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Seo de Acompanhamento e Avaliao de Desempenho de Pessoal - SeADeP XII - Implementar estratgias para a soluo de conflitos no ambiente de trabalho; XIII - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XIV - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Diviso de Pessoal - DIPES Subordinao hierrquica Essa Diviso est subordinada hierarquicamente ao DRH.

Essa Diviso compe-se de 4 (quatro) Sees, a saber: Seo de Registro, Autuao e Estrutura interna Instruo de Processos, Seo de Registro e Benefcios, Seo de Controle Funcional e Seo de Cadastro Funcional. Titular Nvel de autoridade Diretor da Diviso de Pessoal Linear

Funo principal Coordenar, controlar e acompanhar as atividades relativas organizao e manuteno das informaes cadastrais dos servidores do Poder Judicirio. da unidade Atribuies I - Coordenar o cadastramento e a manuteno dos dados e registros funcionais dos servidores do Poder Judicirio; II - Dirigir e acompanhar os controles relativos aos registros de cargos comissionados, funes gratificadas e cargos efetivos integrantes da tabela de pessoal do Poder Judicirio; III - Proceder a apuraes de tempo de servio dos servidores, para fins de benefcios e vantagens pertinentes dispostos em lei; IV - Coordenar a emisso do recolhimento de identidade funcional; V - Coordenar a emisso de atos de nomeao e vacncia; VI - Coordenar o controle dos processos referentes a remoo, lotao e transferncia de servidores; VII - Coordenar o processamento de progresses funcionais e movimentao de referncia, bem como o registro dos respectivos atos; VIII - Emitir declaraes e certides pertinentes solicitadas pelos servidores; IX - Coordenar e controlar a situao funcional de cada servidor para efeito de progresso; X - Coordenar, controlar e registrar a movimentao de processos administrativos referentes ao pessoal; XI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Controle Funcional - SeCoF Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Controle Funcional Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DIPES.

Funo principal Estabelecer e executar os sistemas de informao e controle de pessoal no que tange vida funcional dos servidores do Poder Judicirio. da unidade Atribuies I - Colher, cadastrar, atualizar e arquivar os dados funcionais dos servidores do Poder Judicirio; II - Controlar e manter atualizado quadro de pessoal do Poder Judicirio no que tange aos cargos efetivos, cargos comissionados e funes gratificadas;

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Seo de Controle Funcional - SeCoF III - Efetuar o controle sistemtico das folhas de freqncia, fazendo as devidas anotaes pertinentes s faltas justificadas ou injustificadas, alimentando o sistema de folha de pagamento; IV - Providenciar a atualizao das informaes funcionais para efeitos de concesso de anunios e progresses; V - Executar e controlar os procedimentos referentes a remoo, afastamentos, lotao e transferncia de servidores; VI - Emitir as identidades funcionais dos servidores; VII - Averbar e arquivar atos e outros documentos pertinentes vida funcional dos servidores; VIII - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; IX - Desempenhar outras atividades tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Cadastro Funcional - SeCaF Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Cadastro Funcional Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DIPES.

Funo principal Executar as atividades de cadastramento para nomeao dos novos servidores do Poder Judicirio, procedendo a todos os registros estabelecidos em lei. da unidade Atribuies I - Confeccionar os atos de provimento do quadro e lotao de pessoal; II - Executar e controlar os procedimentos referentes nomeao de novos servidores; III - Orientar a expedio e o recebimento de documentos referentes nomeao de pessoal; IV - Proceder ao recebimento e conferncia de toda a documentao exigida dos candidatos em edital de concurso, para nomeao; V - Subscrever termos de posse dos servidores; VI - Expedir, receber, registrar, distribuir e controlar documentos, expedientes e processos referentes ao cadastramento de novos servidores; VII - Executar o preenchimento das fichas funcionais dos novos servidores e encaminh-las Seo de Controle Funcional para os devidos registros; VIII - Manter arquivados todos os documentos referentes ao processo de nomeao de novos servidores; IX - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; X - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Registro, Autuao e Instruo de Processos - SeRAIP Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Registro, Autuao e Instruo de Processos Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DIPES.

Funo principal Processar as atividades relativas ao registro, autuao e movimentao dos processos referentes a pessoal que tramitam junto ao DRH. da unidade

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Seo de Registro, Autuao e Instruo de Processos - SeRAIP Atribuies I - Executar o controle e o registro de processos pertinentes; II - Proceder ao recebimento de requerimentos referentes a direitos e benefcios solicitados pelos servidores; III - Registrar em ata as solicitaes descritas nos requerimentos recebidos; IV - Proceder abertura da Ficha de Registro de Processo e ao lanamento do respectivo pedido inicial; V - Executar a abertura e autuao de processos, procedendo aos devidos registros e certificaes; VI - Instruir os processos de acordo com as rotinas internas estabelecidas em normas; VII - Prestar informaes e emitir certides do andamento dos processos aos interessados; VIII - Cientificar aos interessados as decises e providncias tomadas em relao ao pedido inicial; IX - Proceder elaborao de mapas e certides de tempos de servio; X - Anotar nas fichas de registro de processo todo o seu andamento no que tange s decises e providncias tomadas; XI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Registros e Benefcios - SeReB Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Registros e Benefcios Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DIPES.

Funo principal Executar o processamento dos registros necessrios concesso de benefcios aos servidores do Poder Judicirio conforme o estabelecido nos instrumentos legais. da unidade Atribuies I - Controlar a movimentao e manter atualizadas as contas inativas de FGTS dos servidores; II - Proceder ao cadastramento de servidores para a concesso de vale-transporte; III - Executar e controlar a distribuio de vale-transporte; IV - Executar o cadastramento de servidores junto ao PASEP; V - Proceder ao cadastramento de servidores para a concesso de auxlio-creche; VI - Executar o processamento de toda a documentao necessria concesso de salrio-famlia; VII - Acompanhar a legislao aplicvel aos servidores inativos e pensionistas; VIII - Atender s diligncias do Tribunal de Contas do Estado em processos de aposentadoria e penses; IX - Proceder elaborao e ao controle da escala de frias dos servidores do Poder Judicirio; X - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XI - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Diviso de Despesas com Pessoal - DIDEP Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Essa Diviso est subordinada hierarquicamente ao DRH. A DIDEP compe-se de 4 (quatro) Sees, a saber: Seo de Folha de Pagamento, Seo de Informtica, Seo de Anlise e Clculos e Seo de Cargos e Salrios. Diretor da Diviso de Despesas com Pessoal Linear

Funo principal Coordenar e controlar a execuo das atividades referentes ao registro de pagamento de pessoal do Poder Judicirio. da unidade

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Diviso de Despesas com Pessoal - DIDEP Atribuies I - Coordenar e controlar as atividades de elaborao, clculo, incluso, alterao e conferncia da folha de pagamento; II - Coordenar o processo de desconto dos encargos sociais e de lanamento das consignaes facultativas; III - Coordenar o processo de registro e clculos de desconto dos encargos sociais e de lanamento das consignaes facultativas; IV - Controlar e coordenar os pagamentos referentes a dirias, ajudas de custo, substituies e servios extraordinrios, de acordo com as normas em vigor; V - Coordenar e controlar a emisso de contracheques; VI - Coordenar e promover o processamento das progresses funcionais e a movimentao de padres dos servidores do Poder Judicirio; VII - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; VIII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Folha de Pagamento - SeFoP Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Folha de Pagamento Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DIDEP.

Funo principal Elaborar a folha de pagamento de pessoal do Poder Judicirio. da unidade Atribuies I Manter atualizado o cadastro financeiro dos servidores; II - Receber, conferir, registrar e lanar as informaes referentes s alteraes na folha de pagamento; III Efetuar em folha de pagamento o processamento dos dados decorrentes de desligamento de servidores; IV - Processar as autorizaes de pagamentos referentes concesso de dirias, ajudas de custo, substituies e servios extraordinrios, de acordo com as normas em vigor; V - Proceder ao encaminhamento dos clculos e registro dos encargos sociais e lanamento das consignaes facultativas Diviso Financeira para quitao; VI - Processar a correo de erros eventualmente verificados no pagamento de servidores; VII - Proceder atualizao mensal das fichas financeiras dos servidores; VIII - Emitir certides de vencimentos requeridas pelos servidores; IX - Processar a emisso de RAIS, DIRF e cdulas C dos servidores; X - Proceder distribuio dos contracheques dos servidores; XI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XII - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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Seo de Anlise e Clculos - SeAnC Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Anlise e Clculos Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DIDEP.

Funo principal Efetuar todos os clculos referentes folha de pagamento dos servidores do Poder Judicirio. da unidade Atribuies I - Efetuar clculo de vencimentos, vantagens e descontos incidentes sobre a folha de pagamento; II - Processar clculos referentes a pagamento de dirias, exoneraes, ajuda de custo, substituies e servios extraordinrios; III - Projetar clculos pertinentes a correo monetria, previso de frias, progresses funcionais e diferenas salariais; IV - Processar os clculos referentes s alteraes e correes das formas de pagamentos; V - Documentar todos os clculos efetuados em formulrios prprios para fins de justificao e prestao de contas; VI - Participar, no mbito de sua competncia, da anlise do processamento das folhas de pagamento; VII - Elaborar relatrios sobre as anlises desenvolvidas, propondo as medidas corretivas das situaes anormais detectadas; VIII - Manter catalogada e atualizada a legislao pertinente aos clculos de pagamento de pessoal; IX - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; X - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Cargos e Salrios - SeCaS Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe da Seo de Cargos e Salrios Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DIDEP.

Executar as atividades pertinentes ao processamento das progresses funcionais e Funo principal movimentaes dos padres dos servidores do Poder Judicirio, de acordo com os da unidade dispositivos legais. Atribuies I - Proceder ao levantamento, nos perodos estabelecidos, dos dados e informaes necessrios instruo das progresses e das movimentaes de padres, de acordo com as normas legais vigentes; II - Executar o processamento de progresses funcionais e movimentao de padres dos servidores, bem como o registro, a reviso, a alterao e publicao dos respectivos atos, quando autorizado pela autoridade superior; III - Manter atualizados os dados cadastrais e funcionais que possam ser utilizados no processamento de progresses funcionais; IV - Instruir processos de progresses funcionais e movimentaes de padres; V - Executar e controlar as atividades de alterao de padres dos servidores com os devidos registros; VI - Proceder ao acompanhamento dos resultados das avaliaes de desempenho, com vistas a colher subsdios para futuras progresses funcionais; VII - Elaborar quadro, tabelas e outros demonstrativos referentes as atividades de controle e processamento de progresses e movimentao de padres; VIII - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes as atividades da Unidade; IX - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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Seo de Informtica - SeInf Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe do Servio de Informatizao Linear Essa Seo est subordinada hierarquicamente DIDEP.

Efetuar as atividades relativas ao processa-mento de dados da folha de pagamento de Funo principal pessoal, bem como a digitao de informaes inerentes execuo das atividades da da unidade DIDEP. Atribuies I - Executar todos os servios de operacionalizao dos microcomputadores da DDP; II - Atualizar todos os dados e informaes necessrios ao processamento da folha de pagamento; III - Manter atualizados todas as listagens e relatrios necessrios ao processamento da folha de pagamento de pessoal; IV - Emitir listagens e relatrios pertinentes, quando da solicitao pela Seo de Folha de Pagamento; V - Efetuar a digitao dos dados referentes folha de pagamento de pessoal; VI - Elaborar cdigos para os novos eventos criados no sistema de folha de pagamento; VII - Emitir contracheques; VIII - Colaborar nas atividades de digitao dos diversos documentos emitidos, mantidos e controlados pela DDP; IX - Gerenciar os arquivos existentes nos equipamentos de informtica; X - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XI - Desempenhar outras atribuies tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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6 - Coordenadoria de Planejamento COPLAN

TRIBUNAL PLENO

PRESIDNCIA

COORDENADORIA DE PLANEJAMENTO

COORDENADORIA DE PROGRAMAO ORAMENTRIA

COORDENADORIA DE MODERNIZAO E GESTO ESTRATGICA

Seo de Anlise e Diagnstico Organizacional

Seo de Planos Estratgicos

Seo de Elaborao e Des. de Projetos

Seo de Normatizao e Racionalizao

Coordenadoria de Planejamento - COPLAN Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade A COPLAN est subordinada hierarquicamente Presidncia. A COPLAN composta por 2 (duas) Coordenadorias, a saber: Coordenadoria de Modernizao e Gesto Estratgica e Coordenadoria de Programao Oramentria. Coordenador de Planejamento Funcional

A COPLAN tem como funo principal coordenar, dirigir e controlar as atividades ligadas Funo principal ao planejamento e programao oramentrios, acompanhamento, controle e avaliao de planos, programas e projetos, bem como as atividades de desenvolvimento organizacional da unidade e modernizao administrativa, promovendo tambm a articulao com outros rgos. Atribuies I - Assessorar a Presidncia em assuntos relativos a planejamento e oramento; II - Assessorar a Presidncia na formulao das diretrizes e normas tcnicas; III - Coordenar a elaborao da proposta oramentria do Tribunal, rever e compatibilizar programas, projetos e atividades em conformidade com as normas em vigor; IV - Auxiliar o rgo central do Sistema de Planejamento e Coordenao Geral na elaborao e execuo do oramento do Poder Judicirio, encaminhando-lhe as informaes sempre que solicitado; V - Coordenar a manuteno de fluxos permanentes de informaes de planejamento, facilitando os processos decisrios da Secretaria do Tribunal; VI - Orientar os Departamentos em assuntos de oramento, supervisionando tecnicamente suas atividades; VII - Realizar estudos e pesquisas de interesse da Secretaria do Tribunal; VIII - Coordenar a programao global da Secretaria do Tribunal em conjunto com os demais rgos que a integram; IX - Acompanhar, controlar e avaliar a execuo do oramento junto aos Departamentos Administrativo e Financeiro, propondo as alteraes que julgar necessrias, em conformidade com as normas vigentes; X - Elaborar relatrios peridicos propondo soluo para os problemas e deficincias porventura existentes; XI - Promover, coordenar e supervisionar as atividades de desenvolvimento organizacional, modernizao administrativa, racionalizao de mtodos e uniformizao de procedimentos;

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Coordenadoria de Planejamento - COPLAN XII - Coordenar e supervisionar as atividades de elaborao e padronizao de normas e manuais administrativos; XIII - Coordenar e supervisionar as atividades de gerenciamento e controle de formulrios do Poder Judicirio; XIV - Coordenar e executar os planos de trabalho e cronogramas de realizao de atividades, de forma a zelar pelo cumprimento dos prazos estipulados; XV - Coordenar, orientar e controlar as atividades dos rgos sob sua subordinao, dotando-os dos recursos necessrios ao desenvolvimento de suas atividades; XVI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades do rgo; XVII - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Coordenadoria de Modernizao e Gesto Estratgica - CMGE Subordinao hierrquica A CMGE est subordinada hierarquicamente COPLAN.

A CMGE composta por 4 (quatro) sees, a saber: Seo de Anlise e Diagnstico Estrutura interna Organizacional, Seo de Planos Estratgicos, Seo de Elaborao e Desenvolvimento de Projetos e Seo de Normatizao e Racionalizao. Titular Nvel de autoridade Coordenador de Modernizao e Gesto Estratgica Funcional

A CMGE tem como funo bsica, o gerenciamento das atividades de modernizao Funo principal administrativa, no que se refere ao desenvolvimento organizacional e ao gerenciamento estratgico das aes de planejamento, racionalizao e modelagem organizacional do da unidade Tribunal de Justia. Atribuies I Dirigir, orientar e desenvolver estudos e anlises administrativas, no que concerne estrutura organizacional e sistemas gerenciais do Poder Judicirio do Estado de Rondnia, podendo desenvolver aes conjuntas com os demais rgos internos e externos; II Gerenciar e coordenar as aes referentes ao planejamento estratgico do Poder Judicirio; III Coordenar, em conjunto com os grupos de trabalho e unidades executoras, as aes vinculadas ao Plano Estratgico do Poder Judicirio; IV Coordenar os processos de elaborao e gerenciamento de projetos, bem como assessorar as unidades nestas atividades; V Propor, elaborar e manter a sistemtica de emisso de instrumentos normativos; VI Analisar e providenciar atualizaes dos instrumentos normativos implantados; VII Gerenciar o Sistema de Administrao e Controle de Formulrios do Poder Judicirio; VIII Gerenciar as atividades de anlise, padronizao e atualizao dos organogramas, fluxogramas e outros grficos pertinentes sua rea de atuao; IX Emitir pareceres e relatrios tcnicos dentro de sua rea de atuao; X Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades do rgo; XI Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegada pela autoridade superior ou contidas em normas.

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Seo de Anlise e Diagnstico Organizacional SeAD Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe de Anlise e Diagnstico Organizacional Funcional A SeAD est subordinada hierarquicamente CMGE.

Desenvolver estudos ambientais e de cenrios para a identificao de fatores intervenientes Funo principal e condicionantes que envolvem os macroprocessos existentes no TJRO, com vistas da unidade manuteno da eficincia e eficcia. Atribuies I - Realizar estudos sobre criao, fuso e supresso de rgos, lotao de pessoal e fixao de atribuies, propondo as alteraes que visem a maior adequao das reais necessidades; II - Desenvolver diagnsticos organizacionais da estrutura e sistemas gerenciais do Poder Judicirio, com vistas implementao de melhorias; III - Realizar estudos do ambiente externo, imagem do TJRO e o conhecimento de seus servios/aes pelos usurios para subsidiar as aes de planejamento e estratgias; IV - Assegurar a integridade das informaes externas utilizadas no processo de formulao das estratgias e planos do TJRO; V - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades do rgo; VI - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Planos Estratgicos SePE Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe de Planos Estratgicos Funcional A SePE est subordinada hierarquicamente CMGE.

Criar e implementar, em conjunto com as unidades organizacionais especficas, planos Funo principal para resoluo de problemas, com base em diagnsticos conjunturais, a partir de uma viso estratgica que implique na utilizao de levantamentos estatsticos e indicadores de da unidade desempenho. Atribuies I - Formular planos e estratgias, de forma a estabelecer um estado futuro desejado (Viso de Futuro), que dem coerncia ao processo decisrio e permita ao TJRO antecipar-se s novas necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade; II - Desdobrar as estratgias, juntamente com a SEDeP, em planos de ao de curto e longo prazos, alinhados com a misso do TJRO; III - Formular o sistema de medio para monitorar o desempenho global do TJRO em relao s suas estratgias; IV - Avaliar a implementao de inovaes ou aperfeioamentos das prticas de gesto e dos respectivos padres de trabalho relativos s estratgias formuladas; V - Coordenar a reviso, a atualizao e a flexibilidade na implementao do Planejamento Estratgico; VI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades do rgo; VII - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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Seo de Elaborao e Desenvolvimento de Projetos SeDeP Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe de Elaborao e Desenvolvimento de Projetos Funcional A SePE est subordinada hierarquicamente CMGE.

Desenvolver e gerenciar projetos juntamente com as demais unidades organizacionais do Funo principal TJRO, no mbito dos planos estratgicos, auxiliando na sua implementao, da unidade acompanhamento e avaliao de resultados. Atribuies I - Participar do desdobramento das estratgias em planos de ao de curto e longo prazo; II - Elaborar, em conjunto com as unidades operacionais pertinentes, os projetos relacionados aos planos e estratgias aprovados; III - Auxiliar as unidades operacionais do TJRO na implementao das atividades propostas nos projetos, garantindo a sua realizao conforme programado; IV - Monitorar os fatores e condies essenciais para o sucesso das propostas com vistas ao constante aprimoramento do projeto/programa/instituio, no sentido de garantir a realizao dos objetivos propostos, com melhor aproveitamento de recursos e resultados; V - Elaborar relatrios peridicos de acompanhamento e avaliao para fundamentar decises relacionadas execuo, reviso e ao futuro dos projetos; VI - Participar da avaliao das inovaes implementadas ou das prticas de gesto aperfeioadas e dos respectivos padres de trabalhos relativos s estratgias formuladas; VII - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades do rgo; VIII - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Seo de Normatizao e Racionalizao SeNoR Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Chefe de Normatizao e Racionalizao Funcional A SePE est subordinada hierarquicamente CMGE.

Atuar no levantamento e normatizao de rotinas e procedimentos objetivando o desenho Funo principal de processos e a formalizao de sistemas administrativos, a partir dos princpios da racionalizao com flexibilizao, que impliquem em melhorias de resultados e maior da unidade eficincia e eficcia desses processos e sistemas. Atribuies I Elaborar, por iniciativa, ou em conjunto com os usurios, instrues normativas, resolues e manuais operacionais; II Analisar e providenciar atualizaes dos instrumentos normativos implantados; III Analisar e levantar rotinas de servios e fluxos de trabalho visando racionalizao; IV Participar de levantamento de informaes, anlise, elaborao e implantao de projetos administrativos; V Estudar e propor o aperfeioamento e a adequao de normas internas, mtodos e tcnicas de trabalho em conjunto com os gestores; VI Elaborar, controlar e providenciar alteraes nos sistemas normativos implantados, visando mant-los atualizados e eficazes;

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Seo de Normatizao e Racionalizao SeNoR VII Realizar estudos e elaborar arranjos fsicos (layout) dos prdios do Poder Judicirio quando solicitado; VIII Elaborar e controlar o Sistema de Administrao e Controle de Formulrios do Poder Judicirio; IX Definir critrios para elaborao, padronizao, codificao e controle de formulrios no mbito do Poder Judicirio; X Providenciar a disseminao dos documentos normativos no mbito do Poder Judicirio; XI - Manter arquivo e controle sistemtico de todos os formulrios utilizados no Poder Judicirio; XII - Analisar, padronizar e manter atualizados organogramas, fluxogramas e outros grficos pertinentes sua rea de atuao; XIII Participar da elaborao de laudos, projetos, pareceres e relatrios em situaes que requeiram conhecimentos de tcnicas de administrao; XIV Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades do rgo; XV Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegada pela autoridade superior ou contidas em normas. Coordenadoria de Programao Oramentria - CPO Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Coordenador de Programao Oramentria Funcional A CPO est subordinada hierarquicamente COPLAN.

A CPO tem como funo principal desenvolver e executar as atividades relacionadas com Funo principal a programao oramentria e financeira do Poder Judicirio, por meio da criao e manuteno de sistemas de controles que garantam a eficincia, eficcia e efetividade das da unidade atividades. Atribuies I - Elaborar as propostas de oramento e de planos operacionais anuais; II - Solicitar aos Departamentos Administrativo e Financeiro as informaes necessrias para a execuo de suas atividades; III - Acompanhar a execuo do oramento junto aos Departamentos Financeiro e de Administrao, em conformidade com as normas em vigor ou sempre que for solicitado; IV - Elaborar atos de remanejamento, suplementao e antecipao oramentria; V - Executar a abertura do oramento anual; VI - Analisar e elaborar os planos anuais e plurianuais de ao; VII - Controlar o acompanhamento de despesas; VIII - Avaliar e acompanhar as reformulaes de planos e programas; IX - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; X - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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7 - Coordenadoria de Informtica - COINF

TRIBUNAL PLENO

PRESIDNCIA

COORDENADORIA DE INFORMTICA

Diviso Apoio Usurio

Diviso Des. Sistemas

Diviso Suporte Tcnico

Coordenadoria de Informtica - COINF Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade A COINF est subordinada hierarquicamente Presidncia. A COINF composta de 3 (trs) Divises: Diviso de Desenvolvimento de Sistemas, Diviso de Suporte Tcnico, Diviso de Apoio ao Usurio. Coordenador de Informtica Funcional

A Coordenadoria de Informtica tem como funo principal gerenciar e coordenar as atividades referentes ao planejamento, desenvolvimento e expanso dos projetos de Funo principal informtica, estabelecendo de acordo com o Plano Diretor de Informtica - PDI, reas e da unidade servios prioritrios para atendimento e critrios para sua utilizao, visando assegurar avanos crescentes na melhoria da produtividade dos servios. Atribuies I - Elaborar, implementar e avaliar as atividades de desenvolvimento do Plano Diretor de Informtica - PDI em consonncia com a Presidncia; II - Propor linhas de ao estabelecendo poltica e diretrizes que assegurem o cumprimento dos objetivos estabelecidos pelo PDI; III - Coordenar as atividades de elaborao, anlise e consolidao de normas e padres obrigatrios a serem utilizados nos rgos subordinados; IV - Estabelecer os controles necessrios para o acompanhamento das atividades da rea de processamento de dados; V - Estabelecer e implantar sistemas de controle de entrada e sada de software e hardware; VI - Planejar, coordenar, dirigir e controlar a operao de computadores, dispositivos, perifricos e acessrios, bem como a sua manuteno corretiva e preventiva; VII - Planejar e controlar as atividades de desenvolvimento, implantao, otimizao e manuteno de sistemas computadorizados; VIII - Planejar, orientar e controlar a administrao do banco de dados do Tribunal; IX - Planejar e orientar estratgias de desenvolvimento de sistemas, configurando os marcos de avaliao, cronogramas de recursos, prazos e tcnicas; X - Coordenar e executar os planos de trabalho e cronogramas de realizao de atividades, de forma a zelar pelo cumprimento dos prazos estipulados; XI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da unidade; XII - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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Diviso de Desenvolvimento de Sistemas - DIDES Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Diretor da Diviso de Desenvolvimento de Sistemas Funcional Esta Diviso est subordinada hierarquicamente COINF.

funo principal dessa Diviso gerir as atividades relativas ao desenvolvimento, Funo principal manuteno e implantao de sistemas informatizados, obedecendo s prioridades de da unidade atendimento estabelecidas pelo PDI. Atribuies I - Efetuar estudos tcnicos para a expanso de recursos de hardware e software aos os usurios; II - Identificar e atender s necessidades dos usurios referentes informatizao dos seus processos; III - Estabelecer metodologia para projetos, desenvolvimento e implantao de sistemas; IV - Promover o desenvolvimento, a implantao e a manuteno de sistemas informatizados; V - Desenvolver conhecimento sobre os software aplicativos de uso geral e dissemin-los; VI - Apoiar a elaborao do planejamento de informtica; VII - Implantar e prestar suporte a sistemas adquiridos de terceiros; VIII - Manter a correo, preveno e evoluo dos sistemas implantados; IX - Planejar e executar o levantamento e a anlise dos fluxos dos sistemas administrativos e judicirios para processamento de dados; X - Documentar sistemas, programas e procedimentos segundo as normas tcnicas vigentes; XI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XII - Apoiar a elaborao do planejamento de informtica; XIII - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Diviso de Suporte Tcnico - DISUT Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Diretor da Diviso de Suporte Tcnico Funcional Esta Diviso est subordinada hierarquicamente COINF.

Essa Diviso tem como funo principal gerir as atividades relativas ao controle, implantao e ao acompanhamento da infra-estrutura de redes, sistemas operacionais, Funo principal software bsico, banco de dados e ferramentas de desenvolvimento, executando tambm da unidade operaes de conteno e recuperao de problemas inerentes ao bom funcionamento dessas atividades. Atribuies I - Manter-se atualizado acerca dos software e das caractersticas tcnicas de desempenho dos equipamentos instalados, bem como dos demais equipamentos disponveis no mercado; II - Executar as atividades de suporte tcnico dos recursos de software e hardware disponveis; III - Executar as atividades de teleprocessamento; IV - Executar a instalao de redes de computadores; V - Projetar, implementar e manter as redes locais de microcomputadores, observando a conectividade entre os elementos da rede e servidores que compem a arquitetura das redes;

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Diviso de Suporte Tcnico - DISUT VI - Executar as atividades de gerenciamento, controle, segurana, integridade e confiabilidade dos bancos de dados da rede de informao; VII - Interagir com os fornecedores para a realizao de correo e aplicaes de modificaes nos software instalados, a fim de garantir seu funcionamento adequado e a sua atualizao; VIII - Definir os meios fsicos de armazenamento e de acesso aos dados, com rapidez e segurana; IX Analisar o desempenho dos equipamentos e determinar os ajustes necessrios otimizao dos servios; X - Exercer suporte tecnolgico s unidades e aos usurios de informtica, controlando a utilizao das linhas de transmisso de dados; XI - Executar os processamentos de backup, incluindo cpia de arquivos, check-points e mensagens; XII - Preparar perifricos, mantendo as suas rotinas de manuteno; XIII - Monitorar mensagens de controle e reao, de acordo com as diretrizes do sistema operacional ou programas aplicativos; XIV - Analisar problemas potenciais e tomar as aes corretivas apropriadas, inclusive interagindo com o setor de suporte tcnico de software do fornecedor quando as causas do problema no so evidentes; XV - Ajustar a configurao do sistema operativo em ambiente de multiprogramao, conforme cronograma da produo e testes de programas; XVI - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; XVII - Apoiar na elaborao do planejamento de informtica; XVIII - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas. Diviso de Apoio aos Usurios - DIAPU Subordinao hierrquica Estrutura interna Titular Nvel de autoridade Diretor da Diviso de Apoio ao Usurio Funcional Essa Diviso est subordinada hierarquicamente COINF.

Esse rgo tem como funo principal gerir as atividades relativas ao suporte a usurios no Funo principal que se refere ao uso de hardware, software aplicativos, sistemas, sistemas operacionais e ferramentas de produtividade, bem como solues para os problemas inerentes aos da unidade objetivos desta Diviso. Atribuies I - Elaborar rotinas de apoio de software aplicativos de uso genrico; II - Elaborar manuais para a utilizao de sistemas; III - Executar a instalao e operao dos aplicativos bsicos, programas e produtos adquiridos, mantendo e garantindo a estabilidade de seu funcionamento, localizando as falhas e procedendo s correes necessrias; IV - Executar treinamento sobre os produtos instalados nos diversos rgos do Poder Judicirio; V - Atender a chamados de problemas de operacionalizao dos sistemas e aplicativos; VI - Supervisionar as atividades dos usurios junto aos software aplicativos instalados; VII - Executar as atividades de superviso da utilizao dos equipamentos e perifricos instalados neste Poder, mantendo atualizados arquivos sobre localizao fsica dos equipamentos; VIII - Controlar e acompanhar o atendimento e chamados tcnicos para manuteno, requeridas pelos usurios; IX - Elaborar relatrios, estatsticas e estudos referentes s atividades da Unidade; X - Apoiar na elaborao do planejamento de Informtica; XI - Desempenhar outras competncias tpicas da Unidade, delegadas pela autoridade superior ou contidas em normas.

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ANEXO 3: MANUAL DE IMPLEMENTAO DE PLANO ESTRATGICO PARA CARTRIOS