Instituto tecnolgico superior de misantla

Aseguramiento de la calidad.

Ingeniera bioqumica

Tcnicas de la calidad

Docente: Ing. Rosario Castro

Elaboro:yahsin Jimnez Gmez

Fecha: 18/02/2013

Introduccion. Para llevar a cabo una gestin de la Calidad en las mejores condiciones posibles, es necesario contar con el apoyo de algunas tcnicas que ayuden a su desarrollo. Algunas de estas herramientas sirven para detectar problemas con la participacin del personal, mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del proceso a controlar y, a partir del anlisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados. En ocasiones, estos resultados nos sirven para controlar el proceso. Si los resultados estn dentro de los lmites que se hayan establecido para cada proceso, diremos que dicho proceso est controlado. Si no, habr que actuar sobre l aplicando acciones correctivas. Otras veces, nicamente nos interesar ver los resultados de un proceso con una representacin grfica. En general, existe un gran nmero de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de mejorar los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de gran complejidad. Sin embargo, algunas de las ms conocidas y usadas son las llamadas herramientas bsicas de la Calidad.

Tecnicas de calidad: Circulos de calidad Cero defectos Mejora continua. Benchmarking Justo a tiempo. (programa 5s, sistema kanban, SMED, poka-yoke). Reingeniera.

Circulos de calidad.

El crculo de calidad es una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se rene para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad fueron introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin. La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa de implantacin que se oriente a este fin. Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus reas de trabajo es muy alta. De esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment en el mbito empresarial). Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la gestin por procesos, puesto que una de las caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma. Cero defectos.

CALIDAD cero defectos Philip Crosby, considerado el creador del concepto cero defectos. Hombre que acuo los conceptos de calidad es cero defectos y es hacer bien las cosas a la primera. Es conveniente sealar que Crosby es mdico de profesin, quien por zares de la vida tuvo que participar en la Guerra de Corea, en donde, segn l, esta experiencia lo llevo a evaluar la importancia de hacer las cosas sin defectos, pues seguramente en una guerra no hay tiempo para equivocarse. Este autor menciona que los lderes del siglo XXI debern comprender que para que una organizacin tenga xito, se requiere que los empleados tengan xito, que los proveedores tengan xito y que los clientes tengan xito. Aunque reconoce que hasta la fecha difcilmente alguien ha podido lograr todos, pues la mayora de las personas se concentra en el xito personal. Sin embargo, el xito se logra cuando el trabajo esta hecho cumpliendo los requisitos que requiere el consumidor y si esto se da en cadena productiva con cero defectos, cero desperdicios, todos salen ganando. Seala: cuando los empleados y los proveedores tengan xito lograran que los clientes lo tengan, tradicionalmente los negocios han mantenido una relacin de adversidad con su proveedores. El precio era la nica consideracin real en cualquier trato. Todos tenan la impresin de que deban esforzarse y liquidar al otro. Con respecto a la confianza Crosby afirma que las organizaciones que cuentan con productos de calidad confiables y que los identifican con marca, cuentan con clientes fieles, quienes pueden inclusive, si son proveedores de otros clientes y usuarios, generar la confianza que les permita tener xito.

Mejora continua: El Proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en unaorganizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestin de calidad,

normas ISO y sistemas de evaluacin ambiental, se utilizan para conseguir calidad total. Utiliza basicamente 6 pilares para su desarrollo:

Mantenimiento productivo total SMED Kanban Jidoka Just in time Poka-yoke

La mejora continua requiere:

Apoyo en la gestin. Feedback (retroalimentacion) y revisin de los pasos en cada proceso. Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado. Poder para el trabajador. Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso. Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rpido frente a un problema puntual Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:

El proceso original debe estar bien definido y documentado. Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos. Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusin de mejora. Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora. Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su xito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicacin, la automatizacin y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso. Benchmarking. El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar

comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario. La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado). En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.

Justo a tiempo (JIT METODO TOYOTA) El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido comomtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de

prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como"cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985). Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando". Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese pas.

METODOS UTILIZADOS EN JUSTO A TIEMPO: A) PROGRAMA 5s. Denominacin Concepto Espaol Japons Objetivo particular

Clasificacin

, Seiri

Separar innecesarios

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil

Orden

, Seiton

Situar necesarios

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza

, Seis

Suprimir suciedad

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalizacin

, Seiketsu

Sealizar anomalas

Prevenir la aparicin suciedad y el desorden

de

la

Mantener disciplina

la

, Shitsuke Seguir mejorando

Fomentar los esfuerzos en este sentido

B) SISTEMA KANBAN

Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la seal, viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin est guiada por la demanda y que el kanban es la seal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock. Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la produccin, y no demasiado pequeo como para reducir las existencias.

C) SMED: En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dgito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute. Se entiende por

cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria. Se distinguen dos tipos de ajustes:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED). Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED). D) POKA-YOKE.

Un poka-yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo diseado cuidadosamente con el fin de evitar errores en la operacin de un sistema. Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema antitonto (baka-yoke en japons), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan poka-yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad.

Reingeniera. La reingeniera de procesos es el rediseo radical y la reconcepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costes, calidad, servicio y rapidez. Se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.

Conclusin. Se puede concluir, que ya hace algunos aos, personas han pensado en elaborar no solo productos de inters comerciales para satisfacer las necesidades humanas, sino que se han interesado en elaborar productos de calidad, tomando en cuenta diferentes factores, como lo son el costo, tiempo de fabricacin, lneas de produccin eficientes en las fbricas entre otros. Podemos apreciar en este trabajo que la mayora de los procesos estudiados son a base de errores en fbricas o el mal uso del tiempo y materia prima, as que todos tienen como finalidad el buen uso de la materia prima, la eficiencia de produccin, reduccin de costos y fabricar productos con buena calidad para su utilizacin.

Bibliografa: Wikipedia.com Buenastareas.com