ABORDAGEM POR PROCESSOS SEGUNDO O MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO PARA MICROEMPRESA

Alexandre Rezende Maruff

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO.

Aprovada por:

________________________________________________ Prof Thas Cristina Pereira Ferraz., MSc Orientadora

________________________________________________ Prof Roberta Resende Zagha., DSc Co-orientadora

________________________________________________ Prof.Roberta Cavalcanti Pereira Nunes, DSc

JUIZ DE FORA, MG - BRASIL ABRIL DE 2010

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MARUFF, ALEXANDRE REZENDE

VI, 80 p. 29,7 cm (EPD/UFJF, Graduao, Engenharia de produo, 2010) Monografia Universidade Federal de Juiz de Fora, Departamento de Engenharia de Produo 1. Gesto Por Processos; 2. Modelo de Excelncia da Gesto. I. EPD/UFJF II. Ttulo (srie)

iii Agradecimentos

Agradeo a todos que fizeram parte deste trabalho, os colaboradores da organizao estudada, aos professores participantes da banca e, principalmente a minha orientadora Thas que, com sua competncia, me guiou na realizao deste trabalho.

iv Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia Produo.

ABORDAGEM POR PROCESSOS SEGUNDO O MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO PARA MICROEMPRESA

Alexandre Rezende Maruff

Abril/2010

Orientadores: Thas Cristina Pereira Ferraz

Curso: Engenharia de Produo

A Gesto de Processos possibilita visualizar a organizao como um sistema integrado, onde o trabalho executado atravs de seus processos. Este trabalho tem por objetivos mostrar o modelo sistmico que a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) adota para a avaliao da gesto realizada por inmeras organizaes. Foi analisada a empresa do ramos de servios Lavanderia Itapo Ltda, de acordo com o Critrio Processos do modelo de Prmio de Competitividade Micro e Pequena Empresa MPE Brasil. Este modelo foi selecionado devido a sua adequao ao porte da empresa analisada e adequao s prticas de gesto de planejamento, controle e melhoria dos processos realizada pela mesma. Os resultados alcanados com este trabalho possibilitaram a compreenso dos pontos chaves do modelo, a identificao das caractersticas marcantes e as sugestes de melhorias para a organizao estudada. Por fim, verifica-se que a anlise da Gesto dos Processos segundo o Modelo MPE Brasil permitiu o diagnstico do nvel de excelncia e qualidade dos processos principais e de apoio, seleo de fornecedores e financeiros garantindo a efetividade nas propostas de ao.

Palavras-chaves: Gesto por Processos, Modelo de Excelncia da Gesto, Micro Empresa, Servios.

v Abstract of monograph presented to the Coordination of Department of Production Engineering course as a partial fulfillment of the requirements for the undergraduate degree.

APPROACH BY PROCESSES ACCORDING TO THE EXCELLENCE MANAGEMENT MODEL FOR MICROENTERPRISE

Alexandre Rezende Maruff

April/2010

Advisor: Thas Cristina Pereira Ferraz

Department: Production Engineering

Process Management enables the view of the organization as an integrated system where work is run through their processes. This study aims at analysing the system model applied by The National Quality Foundation (FNQ) for management assessment conducted by numerous organizations. The object of the current analysis was a service company called Itapo Laundry Ltd., which was assessed against the criterion process of the Model Award for Micro and Small Enterprise Competitiveness - MPE Brazil. This model was selected due to its suitability to the size of the analyzed company as well as its appropriateness to the management practices of planning, control and improvement of procedures performed by it. This papers findings encompass a better understanding of the models key points, the identification of salient features, and suggestions for the improvement of the referred organization. The conclusion was that MPEs model of management process analysis allowed an accurate diagnosis of the level of excellence and quality of the main processes and support, supplier and financial selection, thus ensuring the effectiveness of proposed actions.

Keywords: Process Management, Excellence Management Model, Microenterprise, Services

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Sumrio
Lista de Figuras........................................................................................................ viii

Lista de Tabelas ...................................................................................................... viii Lista de Grficos ..................................................................................................... Captulo 1 Introduo ........................................................................................... 1.1 Consideraes iniciais...................................................................................... 1.2 Objetivos.......................................................................................................... viii 10 10 10

1.3 Justificativas..................................................................................................... 11 1.4 Escopo............................................................................................................. 1.5 Metodologia..................................................................................................... Captulo 2 Reviso Bibliogrfica ........................................................................... 2.1 Modelo de Excelncia de Gesto (FNQ).......................................................... 2.1.1 Fundamentos................................................................................................ 2.1.2 Critrios........................................................................................................ 2.1.2.1 - Liderana................................................................................................... 2.1.2.1.1 Governana Corporativa......................................................................... 2.1.2.1.2 Exerccio de Liderana e Promoo da Cultura da Excelncia............... 2..1.2.3 Anlise do Desempenho da Organizao................................................ 2.1.2.2 Estratgias e Planos............................................................................... 2.1.2.2.1 Formulao das Estratgias................................................................... 2.1.2.2.2 Implementao das Estratgias.............................................................. 2.1.2.3 Clientes...................................................................................................... 2.1.2.3.1 Imagem e Conhecimento do Mercado................................................... 2.1.2.3.2 Relacionamento com Clientes............................................................... 2.1.2.4 Sociedade.................................................................................................. 2.1.2.4.1 Responsabilidade Scio-ambiental........................................................ 2.1.2.4.2 Desenvolvimento Social.......................................................................... 2.1.2.5 Informaes e Conhecimentos.................................................................. 2.1.2.5.1 Informaes da Organizao................................................................. 2.1.2.5.2 Informaes Comparativas.................................................................... 2.1.2.5.3 Ativos Intangveis e Conhecimento Organizacional.............................. 11 11 12 12 14 17 18 18 19 20 21 21 22 22 23 23 24 24 25 25 25 26 26

vii 2.1.2.6 Pessoas................................................................................................... 2.1.2.6.1 Sistemas de Trabalho............................................................................ 2.1.2.6.2 Capacitao e Desenvolvimento............................................................. 2.1.2.6.3 Qualidade de Vida................................................................................. 2.1.2.7 Processos.................................................................................................. 2.1.2.7.1 Processos Principais do Negcio e Processos de Apoio....................... 2.1.2.7.2 Processo de Relacionamento com os fornecedores.............................. 2.1.2.7.3 Processos Econmico-Financeiros........................................................ 2.1.2.8 Resultados................................................................................................. 2.1.2.8.1 Resultados Econmico-Financeiros........................................................ 2.1.2.8.2 Resultados Relativos aos Clientes e ao Mercado.................................. 2.1.2.8.3 Resultados Relativos Sociedade......................................................... 2.1.2.8.4 Resultados Relativos s Pessoas........................................................... 27 27 28 28 29 29 29 30 30 31 31 31 32

2.1.2.8.5 Resultados dos Processos Principais do Negcio e dos Processos de 32 Apoio......................................................................................................................... 2.1.2.8.6 Resultados Relativos aos Fornecedores................................................. 32 2.1.3 Modelo de Excelncia da Gesto (PDCL)..................................................... 2.1.4 MPE Brasil.................................................................................................... 2.1.4.1 Critrios de Avaliao................................................................................ 32 35 35

2.1.4.2 Etapas........................................................................................................ 36 2.1.4.2.1 Etapa Estadual...................................................................................... 2.1.4.2.2 Etapa Nacional...................................................................................... 2.1.4.3 Premiao, Direitos e Obrigao das Vencedoras................................... 2.1.4.4 Participantes do Prmio............................................................................. 36 36 37 38

Captulo 3 Critrio Processos................................................................................. 39 3.1 Gerenciamento por Processos......................................................................... 3.2 Processos Principais do Negcio e Processos de Apoio................................. 3.2.1 Identificao dos Processos de Agregao de Valor.................................... 3.2.2 Processos Principais do Negcio.................................................................. 3.2.3 Processos de Apoio...................................................................................... 3.2.4 Requisitos dos Processos............................................................................. 40 45 45 46 46 47

viii 3.2.5 Projeto dos Processos................................................................................. 3.2.6 Controle dos Processos................................................................................ 3.2.7 Anlise e Melhoria dos Processos............................................................... 3.3 Processos de Relacionamento com os Fornecedores.................................... 3.3.1 Identificao de Fornecedores e Desenvolvimento da Cadeia de Suprimentos........................................................................................................... 3.3.2 Trabalho Infantil e Trabalho Degradante..................................................... 3.3.3 Seleo e Qualificao dos Fornecedores.................................................. 3.3.4 Atendimento dos Requisitos da Organizao.............................................. 3.3.5 Avaliao do Desempenho dos Fornecedores............................................ 3.3.6 Minimizao dos Custos Associados ao Fornecimento............................... 3.3.7 Comprometimento dos Fornecedores.......................................................... 3.4 Processos Econmico-Financeiros.................................................................. 3.4.1 Requisitos de Desempenho e Impactos........................................................ 3.4.2 Recursos Financeiros para o Atendimento das Necessidades Operacionais......................................................................................................... 3.4.3 Recursos Financeiros e Investimentos para Suportar as Estratgias e Planos de Ao....................................................................................................... 3.4.4 Riscos Financeiros........................................................................................ 3.4.5 Elaborao do Controle do Oramento......................................................... Captulo 4 Estudo de Caso Lavanderia Itapo.................................................. 4.1 Apresentao da Organizao........................................................................ 4.2 Processos........................................................................................................ 4.2.1 Processos Principais do Negcio e Processos de Apoio.............................. 4.2.2 Processos de Relacionamento com Fornecedores....................................... 4.2.3 Processos Econmico-Financeiros............................................................... Captulo 5 Anlise e Sugestes de Melhorias ...................................................... Captulo 6 Consideraes Finais........................................................................... 6.1 Processos Principais do Negcio e Processos de Apoio................................. 6.2 Processos de Relacionamento com os Fornecedores..................................... 6.3 Processos Econmico-Financeiros.................................................................. Referncias Bibliogrficas........................................................................................ 49 51 54 55 55 56 57 58 59 59 60 60 61 63 63 64 65 67 67 68 70 73 74 76 77 77 78 78 80

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ndice de Figuras
Figura 2.1: Diagrama de Gesto............................................................................... Figura 2.2: Viso Sistmica da Gesto Organizacional............................................ Figura 3.1: Inter-relacionamento dos Processos e posicionamento das partes interessadas............................................................................................................. Figura 3.2: Estrutura Bsica de um Processo........................................................... Figura 3.3: Cadeia de Valores Genricos................................................................. Figura 3.4: Conceito de no-conformidade............................................................... Figura 4.1: Logomarca Itapo .................................................................................. 18 34 39 40 46 54 67

ndice de Tabelas Tabela 3.1: Explicao do fluxo da Metodologia da Gesto por Processos............ Tabela 4.1: Processo de Lavagem de cobertores / edredons................................... Tabela 4.2: Processo de Lavagem de roupas de clnicas........................................ Tabela 4.3: Processo de Lavagem de toalhas......................................................... Tabela 4.4: Processo de Lavagem de lenol / fronha............................................... Tabela 5.1: Questes MPE Brasil............................................................................. 44 71 71 72 72 76

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Captulo I INTRODUO
1.1 - CONSIDERAES INICIAIS

A gesto empresarial , hoje, amplamente reconhecida tanto nas organizaes privadas como pblicas, como uma estratgia, um diferencial competitivo capaz de reduzir custos, tornar eficientes os processos produtivos e gerar lucros. Os processos e modelos que fazem parte do universo da gesto empresarial possibilitam o incessante aprimoramento das empresas, que a todo instante so impelidas a alterar suas sistemticas e procedimentos na tentativa de obter maiores nveis de competitividade. Muitas organizaes utilizam o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) para exercer, da maneira mais eficiente, a gesto empresarial. Isto se deve ao fato de que este modelo no prescreve ferramentas e prticas de gesto especficas, podendo assim ser til para a avaliao, diagnstico e o desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de organizao. Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma auto-avaliao e obter um diagnstico da gesto organizacional, alm de poder se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

1.2 OBJETIVOS
O trabalho tem por objetivo realizar um estudo aplicado em uma empresa do setor de lavanderia sobre o critrio processos do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) no nvel do Prmio de Competitividade para Micro e Pequena Empresas. Como objetivos especficos tm-se: apresentar como a empresa realiza a gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio, os processos de relacionamento com os fornecedores e os processos econmico-financeiros; analisar os pontos fortes e oportunidades de melhoria; e, por fim, sugerir idias para a melhoria destes processos.

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1.3 - JUSTIFICATIVAS
Uma excelente gesto empresarial um diferencial competitivo para que uma empresa alcance a excelncia no seu desempenho, desenvolvendo mtodos e sistemas para se destacar no mercado. Adotando o Modelo de Sistema da Gesto (MEG), a organizao promove melhorias em vrios setores da empresa. Este Modelo concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudos por oito critrios, sendo eles, liderana, estratgias e planos, clientes, sociedade, informaes e conhecimentos, pessoas, processos e resultados. O Critrio Processos ser estudado de uma maneira mais profunda, dada a sua grande importncia na organizao.

1.4 ESCOPO
O trabalho foi baseado no Caderno da Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da Fundao Nacional da Qualidade. Este material destina-se a esclarecer dvidas sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma ferramenta para quem deseja aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade. Logo aps foi apresentado o MPE Brasil Prmio de Competitividade para Micros e Pequenas Empresas, com seus requisitos, premiaes e vantagens. Em seguida, o Critrio Processos foi estudado de uma maneira mais detalhada, mostrando conceitos, gesto e controles. Na parte final deste trabalho, foi apresentado um estudo prtico das aplicaes do Critrio Processos em uma organizao do setor de Lavanderia.

1.5 - METODOLOGIA
O trabalho se iniciou com uma reviso bibliogrfica do assunto. O estudo terico explicar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), seus fundamentos e seus critrios. Em seguida, foi feito um estudo de caso sobre os processos de uma empresa do setor de Lavanderia.

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Captulo II REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 Modelos de Excelncia da Gesto (FNQ)
A FNQ (Fundao Nacional da Qualidade) o maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto. H 16 anos, a entidade promove a qualidade da gesto empresarial, contribuindo para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil. Instituda em 11 de outubro de 1991, a FNQ uma organizao nogovernamental sem fins lucrativos, fundada por 39 organizaes, privadas e pblicas, para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Em todos estes anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) por meio dos ciclos anuais de concesso do PNQ e de seus desdobramentos. A administrao da FNQ rene destacados executivos e pensadores do pas, que ajudam a instituio a cumprir a sua misso de disseminar amplamente os Fundamentos da Excelncia da Gesto para organizao de todos os setores e portes. A Instituio contribui assim, para o aperfeioamento da gesto, o aumento da competitividade das organizaes e, conseqentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. Os Critrios de Excelncia da FNQ constituem um modelo sistmico de gesto adotado por inmeras organizaes de classe mundial. So construdos sobre uma base de conceitos fundamentais, essenciais obteno da excelncia do desempenho. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma auto-avaliao e obter um diagnstico da gesto organizacional, alm de poder se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Os Critrios de Excelncia da FNQ incorporam em seus requisitos os conceitos e as tcnicas mais atualizados e bem sucedidos de administrao de organizaes. Nesse sentido a FNQ promove a atualizao anual desta publicao para manter a vanguarda tecnolgica deste modelo da gesto e de avaliao. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

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Disseminar os Fundamentos da Excelncia da Gesto para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil essa a Misso da FNQ Fundao Nacional da Qualidade. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento sobre a forma de um trofu, a excelncia na gesto das organizaes do Brasil. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). O prmio busca promover: 1. O amplo entendimento dos requisitos para se alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; 2. Ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias Todas as organizaes participantes recebem um Relatrio de Avaliao detalhado, que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades para melhoria; ou seja, detalha o que a organizao deve manter e aprimorar, assim como os aspectos que necessitam serem melhorados e buscados para que venha a se tornar uma organizao de excelncia em gesto, levando, com isto, o aumento da sua competitividade. O contedo do relatrio constitui uma rica fonte de informaes, a partir da qual a organizao poder realizar as melhorias necessrias e voltar a se candidatar no PNQ. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Se a organizao for premiada, passar a ser reconhecida pela excelncia de sua gesto, sendo comparada s organizaes de classe mundial. Isto significa que ela demonstrou possuir enfoques exemplares, aplicados por todas as suas reas, com resultados excelentes em comparao aos referenciais de excelncia, podendo ser considerada lder em seu setor de atuao. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Abaixo est relacionada uma lista de algumas organizaes premiadas pelo PNQ: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2008). CPFL Paulista na categoria Grandes Empresas, PNQ 2008. Suzano Papel e Celulose na categoria Grandes Empresas, PNQ 2008. Albras Alumnio Brasileiro S.A. , na categoria Grandes Empresas PNQ 2007. Fras-le S/A, na categoria Grandes Empresas PNQ 2007. Gerdau Aos Longos S.A. na categoria Grandes Empresas PNQ 2007. Promon S.A, na categoria Grandes Empresas PNQ 2007.

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Petrleo Brasileiro S.A. na categoria Grandes Empresas - PNQ 2007. Belgo Siderurgia S.A. na categoria Grandes Empresas - PNQ 2006. Companhia Paulista de Fora e Luz, na categoria Grandes Empresas PNQ 2005. Petroqumica Unio S.A., na categoria Grandes Empresas PNQ 2005. Serasa S.A., na categoria Grandes Empresas PNQ 2005. Suzano Petroqumica S.A, na categoria Mdias Empresas PNQ 2005. Belgo Juiz de Fora, na categoria Grandes Empresas PNQ 2004. Dana Albarus , na categoria Grandes Empresas PNQ 2003. Gerdau Aos Finos Piratini, na categoria Grandes Empresas PNQ 2002.

2.1.1 Fundamentos
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos nos conceitos Fundamentais da Excelncia da Gesto, que aborda o contexto social, tecnolgico e econmico em que as organizaes se encontram. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos

internacionalmente e se traduzem em prticas ou fatores de desempenho encontrados em organizaes lderes de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas globais. Os fundamentos que se baseiam os critrios de Excelncia da FNQ so: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE FNQ, 2009).

1. Pensamento sistmico; 2. Aprendizado organizacional; 3. Cultura de inovao; 4. Liderana e Constana de propsitos; 5. Orientao por processos e informaes; 6. Viso de futuro; 7. Gerao de valor; 8. Valorizao das pessoas; 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado; 10. Desenvolvimento de parcerias;

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11. Responsabilidade social.

A seguir so apresentados os conceitos de cada Fundamento da Excelncia: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

Pensamento Sistmico

Entendimento

das

relaes

de

interdependncia

entre

os

diversos

componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.

Aprendizado Organizacional

Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.

Cultura de inovao

Promoo de um ambiente favorvel a criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

Liderana e constncia de propsitos

Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas.

Orientao por Processos e Informaes

Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agregam valor para as partes interessadas, sendo que as tomadas de decises e execuo de aes devem ter como base a medio e anlise de desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

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Viso de Futuro

Compreenso dos valores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenizao.

Gerao de Valor

Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valores tangvel e intangvel, de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorizao das pessoas

Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender.

Conhecimento sobre o cliente e o mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerado maior competitividade nos mercados.

Desenvolvimento de parcerias

Desenvolvimento em atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.

Responsabilidade social

Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando as diversidades e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.

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2.1.2 Critrios

O Modelo de Excelncia da Gesto concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudos por oito critrios: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

1. Liderana; 2. Estratgias e Planos; 3. Clientes; 4. Sociedade; 5. Informaes e conhecimento; 6. Pessoas; 7. Processos; 8. Resultados.

Os oito critrios constituintes do Modelo de Sistema da Gesto (MEG) subdividem-se em vinte e quatro itens de avaliao. Entre os itens, h os de processos gerenciais e os de resultados organizacionais: os itens de processos gerenciais solicitam informaes relacionadas ao sistema de gesto da organizao, sem prescrever prticas, mtodos de trabalho ou ferramentas; e os resultados organizacionais solicitam, conforme o nome indica, a apresentao dos resultados, informaes comparativas e explicaes sobre eventuais tendncias ou nveis atuais adversos. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Os itens de processos gerenciais so compostos por: Os respectivos padres de trabalho; Os mtodos utilizados para controle; O grau de disseminao (processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as prticas esto implementadas); A continuidade (incio de uso e periodicidade); A integrao.

Os itens de resultados organizacionais requerem:

A apresentao de uma srie histrica de dados que permita analisar a sua tendncia. Para tanto, requerida a apresentao de resultados quantitativos

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abrangendo pelo menos trs perodos consecutivos da aplicao das prticas, coerentes com o ciclo de planejamento e anlise do desempenho da organizao; Que sejam informados os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, nos resultados que os expressam. A apresentao de resultados comparados com nveis de desempenho de outras organizaes, considerada como um referencial comparativo pertinente.

Figura 2.1: Diagrama de Gesto Fonte: Fundao Nacional da Qualidade FNQ - 2009

2.1.2.1

Liderana

Este critrio aborda a governana da organizao, incluindo a transparncia, a equidade, a prestao de contas, a responsabilidade corporativa e consideram os valores e princpios, o relacionamento tico e os riscos da organizao. Tambm aborda o exerccio da liderana, incluindo temas como o estabelecimento dos padres de trabalho, aprendizado, inovao e mudana cultural. O critrio aborda ainda a anlise do desempenho da organizao enfatizando a comparao com o de outras organizaes, o atendimento aos requisitos das partes interessadas e a avaliao do xito das estratgias. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

2.1.2.1.1 Governana Corporativa

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Este item aborda a implementao de processos gerencias que contribuem diretamente para o compromisso da organizao da excelncia, com a

sustentabilidade, com a transparncia e com o aumento do nvel de confiana das partes interessadas. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Este item subdivide-se em sete questes principais: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Apresentao dos mtodos utilizados para controlar os atos da direo, garantindo-se assim a equidade entre os scios,

mantenedores ou instituidores, protegendo os direitos das partes interessadas; Pede-se para apresentar os Valores e os Princpios organizacionais necessrios promoo da Excelncia, criao de valor para todas as partes interessadas e ao desenvolvimento sustentvel; Como a organizao assegura o relacionamento tico com concorrentes e tambm dentro da organizao, para os integrantes da sua Administrao e da sua fora de trabalho? Pede-se para apresentar quais os mtodos utilizados para identificar, classificar, analisar e tratar os riscos empresariais mais significativos que possa afetar a imagem e a capacidade da organizao de alcanar os objetivos estratgicos e dos negcios. analisado como as principais decises so tomadas,

comunicadas e implementadas assegurando a transparncia e considerando o envolvimento de todos os interessados no tema tratado. Como os fatos relevantes so prontamente comunicados sociedade e s demais partes interessadas? Pergunta-se tambm como a organizao presta conta de suas aes e resultados alcanados a quem a elegeu, nomeou ou a designou.

2.1.2.1.2 Exerccio da Liderana e Promoo da Cultura da Excelncia

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o engajamento da fora de trabalho e demais partes interessadas no

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xito das estratgias e na promoo da cultura da excelncia. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Este item subdivide-se em oito pontos principais: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como a direo exerce a liderana e interage com as partes interessadas, identificando expectativas, buscando o alinhamento e a mobilizao da fora de trabalho, o apoio das demais partes interessadas para o xito das estratgias, a construo de parcerias e o alcance sustentado dos objetivos da organizao. Pede-se a descrio dos mtodos utilizados para a anlise, planejamento e estmulo as mudanas culturais na organizao necessrias para a internalizao dos valores e princpios

organizacionais e para a consecuo das estratgias. Como a organizao estimula a diversidade de idias e de culturas com a fora de trabalho? Como os valores e os princpios organizacionais so comunicados as partes interessadas? Pede-se o mtodo utilizado de identificao de pessoas com potencial de liderana. Avaliao e desenvolvimento dos lideres atuais em relao s competncias necessrias. Maneira que so definidos os padres de trabalho. Como implementado o aprendizado e como estimulada a inovao na organizao.

2.1.2.1.3 - Anlise do Desempenho da Organizao

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem para avaliar o desempenho operacional e estratgico da organizao, em relao s metas e s informaes comparativas do setor ou do mercado. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Este item subdivide-se em seis requisitos: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Pede-se para apresentar quais os critrios utilizados para determinar quais so os resultados mais importantes a serem comparados e

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tambm para identificar quais as organizaes consideradas como referenciais comparativos p0ertinentes. Quais so as tcnicas utilizadas para agregao e anlise dos resultados? Como so consideradas, na anlise do desempenho da organizao, as variveis dos ambientes interno e externo relevantes para o xito das estratgias. O mtodo de avaliao do xito das estratgias e o alcance dos objetivos da organizao. Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao so comunicadas fora de trabalho, em todos os nveis da organizao, e a outras partes interessadas, quando pertinentes? Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao?

2.1.2.2

Estratgias e Planos

Este critrio aborda a formulao das estratgias, enfatizando as anlises de tendncias e fatores dos ambientes externo e interno, bem como a avaliao de alternativas estratgicas e do prprio modelo do negcio. Tambm aborda o processo de implementao das estratgias, incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e dos planos para as diversas reas da organizao e a reviso das estratgias luz das mudanas no ambiente. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

2.1.2.2.1 Formulao das Estratgias

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a gerao de estratgias consistentes e coerentes e de um modelo de negcio competitivo. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Este item divide-se em cinco pontos: (FUNDAO NACIONAL DA

QUALIDADE - FNQ, 2009). Pede-se o mtodo utilizado para a anlise do macro ambiente e a maneira de identificao e anlise das caractersticas do setor de atuao da organizao e suas tendncias.

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Como analisado o mercado de atuao da organizao e suas tendncias? Como analisado o ambiente interno da organizao? Quais os mtodos utilizados na avaliao das alternativas decorrentes das anlises dos ambientes e definidos as estratgias da organizao? Como avaliado e definido o modelo de negcio competitivo em relao s estratgias definidas e s perspectivas dos mercados e do setor de atuao da organizao?

2.1.2.2.2 Implementao das Estratgias

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para assegurar o desdobramento, a realizao e a atualizao das estratgias da organizao. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Este item possui sete pontos principais: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Pede-se o mtodo utilizado para a definio dos indicadores para a avaliao das estratgias implementadas. Como as metas estabelecidas so desdobradas para as diversas reas da organizao? Como os planos de ao so desdobrados para as diversas reas da organizao? Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos planos de ao? Qual a maneira utilizada para comunicar as estratgias, as metas e os planos de ao para todas as partes interessadas? Como a organizao acompanha os ambientes internos e externos com as mudanas percebidas?

2.1.2.3 - Clientes

Este critrio aborda o conhecimento do mercado da organizao, destacando a identificao, anlise e compreenso das necessidades e expectativas dos clientes. Tambm aborda a imagem, incluindo a divulgao das marcas e dos produtos, e como a organizao se relaciona com os clientes, incluindo a avaliao da satisfao,

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da fidelidade e insatisfao dos clientes. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE FNQ, 2009).

2.1.2.3.1 - Imagem e conhecimento de mercado

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para entender as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, tornarem produtos e marcas conhecidas e a imagem favorvel para conquistar clientes e mercados. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Este item divide-se em seis questes principais: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como o mercado segmentado? Como so definidos os clientes-alvo? Como so identificadas, analisadas e compreendidas as necessidades e expectativas dos clientes Como a marca e os produtos so divulgados aos clientes e ao mercado? Como so identificados e avaliados os nveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito das marcas e dos produtos da organizao? Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes e mercados?

2.1.2.3.2 Relacionamento com Clientes

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a satisfao dos clientes e sua fidelizao aos produtos e marcas. Este item aborda sete questes principais: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como so definidos e divulgados os canais de relacionamentos para os clientes? Como so tratadas as reclamaes, solicitaes ou sugestes dos clientes? Como os resultados das reclamaes, solicitaes ou sugestes dos clientes so repassados s outras reas da organizao? Como as transaes com os clientes so acompanhadas?

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Como so avaliadas e comparadas a satisfao, a fidelidade e insatisfao dos clientes? Como as informaes obtidas dos clientes so analisadas e utilizadas? Como so buscadas e desenvolvidas parcerias com clientes, distribuidores e revendedores?

2.1.2.4 Sociedade

Este critrio aborda a responsabilidade e a atuao socioambiental voltadas para o desenvolvimento sustentvel e o desenvolvimento social.

2.1.2.4.1 Responsabilidade Socioambiental.

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a gerao de produtos, processos e instalaes seguras aos usurios, populao e ao meio ambiente, promovendo o desenvolvimento sustentvel. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Este item questionado em sete questes: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como a organizao identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de seus produtos, processos e instalaes? Como a organizao se mantm preparada e estabelece

procedimentos para responder s eventuais situaes de emergncia e potenciais acidentes? Como os impactos sociais e ambientais so comunicados sociedade? Como so identificados e analisados os requisitos legais,

regulamentares e contratuais aplicveis a questes socioambientais? Como propiciada a acessibilidade aos produtos e instalaes da organizao? Como a organizao seleciona e promove, de forma voluntria, aes com vistas ao desenvolvimento sustentvel? Como a organizao desenvolve parcerias, conscientiza, incentiva e envolve a fora de trabalho, clientes, fornecedores e demais partes interessadas na implementao e apoio s suas aes e projetos ambientais?

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2.1.2.4.2 Desenvolvimento Social

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para estimular o desenvolvimento social e promover uma imagem favorvel da organizao perante as comunidades vizinhas e a sociedade. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Este item divide-se em seis questes principais: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como as necessidades e expectativas da sociedade so identificadas, analisadas e compreendidas e utilizadas para a definio e melhoria da sua atuao social? Como a organizao direciona esforos para o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas? Como a organizao desenvolve parcerias, conscientiza e incentiva a todos os interessados na implementao e apoio aos seus projetos sociais? Como avaliado o grau de satisfao de toda a sociedade em relao organizao? Como as informaes obtidas da sociedade so analisadas e utilizadas para intensificar a sua satisfao, aperfeioar ou desenvolver novos processos e produtos? Como a organizao avalia e zela a sua imagem perante a sociedade?

2.1.2.5 Informaes e Conhecimento

Este critrio aborda a orientao por informaes, incluindo a obteno de informaes comparativas pertinentes. Tambm aborda o desenvolvimento dos ativos intangveis com nfase no conhecimento que sustenta o desenvolvimento das estratgias e operaes. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

2.1.2.5.1 Informaes da Organizao

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a disponibilizao sistemtica de informaes atualizadas, precisas

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e seguras aos usurios, com o apoio da tecnologia da informao. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Este item questionado em seis questes: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como so identificadas as necessidades de informaes, para apoiar as operaes dirias, acompanhar o progresso dos planos de ao e subsidiar a tomada de deciso? Como so definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os principais sistemas de informao? Como so asseguradas as atualizaes tecnolgicas dos sistemas desenvolvidos? Como a tecnologia da informao utilizada para alavancar o negcio e promover a integrao da organizao com seus clientes, fornecedores e parceiros? Como as informaes necessrias so colocadas disposio de todas as partes interessadas? Como gerenciada a segurana das informaes?

2.1.2.5.2 Informaes Comparativas

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a obteno de informaes de outras organizaes para poder comparar o desempenho e para melhorar processos e produtos. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Este item divide-se em quatro questes: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como so identificadas as fontes de informaes comparativas? Como so obtidas e mantidas atualizadas as informaes

comparativas? Como as informaes comparativas obtidas so analisadas visando sua adaptao realidade da organizao? Como so asseguradas a confidencialidade, integridade e a

disponibilidade das informaes trocadas com outras organizaes?

2.1.2.5.3 Ativos Intangveis e Conhecimento Organizacional

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Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o aumento do diferencial competitivo da organizao por meio da criao, compartilhamento, desenvolvimento, reteno e proteo dos ativos intangveis e particularmente, do conhecimento que sustenta o desenvolvimento das estratgias e operaes. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Este item questionado em cinco quesitos: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Identificao dos ativos intangveis que agregam valor ao negcio. Como os principais ativos intangveis identificados so desenvolvidos? Como os principais ativos intangveis so retidos e protegidos? Qual o mtodo utilizado para identificar e desenvolver os

conhecimentos que sustentam o desenvolvimento das estratgias e operaes? Como so compartilhados e retidos os conhecimentos da organizao?

2.1.2.6 - Pessoas
Este critrio aborda a organizao do trabalho, os processos relativos seleo e contratao de pessoas e equipes. Tambm aborda os processos relativos capacitao e desenvolvimento das pessoas e como a organizao promove a construo do ambiente propcio inovao e a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

2.1.2.6.1 Sistemas de Trabalho

Este item aborda a implementao de processos gerencias que contribuem diretamente para o alto desempenho das pessoas e das equipes. Este item divide-se em cinco pontos principais: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como a organizao do trabalho definida? Como as pessoas so selecionadas, interna e externamente? Como as pessoas recm-contratadas so integradas cultura

organizacional? Como o desempenho das pessoas e equipes avaliado? Como a remunerao, reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance das metas de alto desempenho e a cultura da excelncia?

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2.1.2.6.2 Capacitao e Desenvolvimento

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a capacitao e desenvolvimento dos membros da fora de trabalho. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Neste item so feitos cinco questionamentos: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como as necessidades de capacitao e desenvolvimento so

identificadas? Como os programas de capacitao e desenvolvimento abordam a cultura da excelncia e contribuem para consolidar o aprendizado organizacional? Como concebida a forma de realizao dos programas de capacitao e desenvolvimento? Como a eficcia dos programas de capacitao avaliada? Como a organizao promove o desenvolvimento integral das pessoas?

2.1.2.6.3 Qualidade de Vida

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente criao de um ambiente seguro e saudvel e a obteno do bem-estar, da satisfao e comprometimento das pessoas. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Este item divide-se em cinco pontos principais: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como o mtodo de identificao e tratamento de riscos relacionados sade ocupacional, segurana e ergonomia? Como as necessidades e expectativas das pessoas da fora de trabalho so identificadas, analisadas e compreendidas? Como o bem-estar, comprometimento e a satisfao das pessoas so avaliados? Qual a maneira de tratamento dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e o comprometimento das pessoas e como mantido um clima organizacional favorvel criatividade, inovao, a excelncia no desempenho?

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Como a organizao colabora para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho?

2.1.2.7 Processos
Este critrio aborda a definio, a anlise e a melhoria dos processos principais do negcio e dos processos de apoio. Tambm aborda o estabelecimento de relaes e o estmulo ao melhor desempenho dos fornecedores, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O critrio aborda ainda os processos econmicofinanceiros voltados para a sustentabilidade econmica do negcio. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

2.1.2.7.1 Processos Principais do Negcio e Processos de Apoio

Este item aborda a implementao de processo gerenciais que contribuem diretamente para assegurar um excelente desempenho dos processos, a gerao dos produtos que atendam s necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Este item divide-se em cinco questes: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Qual o mtodo de identificao dos processos de agregao de valor? Como so determinados os requisitos aplicveis aos processos principais do negcio e aos processos de apoio? Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so projetados? Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so controlados? Como a organizao analisa e melhora os processos principais do negcio, processos de apoio e produtos?

2.1.2.7.2 Processos de Relacionamento com os Fornecedores

Este item aborda a implementao de processos gerencias que contribuem diretamente para o desenvolvimento e melhoria da cadeia de suprimentos e para o comprometimento dos fornecedores e parceiros com a excelncia. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

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Este item questionado em sete pontos: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como a organizao identifica potenciais fornecedores e parceiros, desenvolve parceiras, e a sua cadeia de suprimentos? Como a organizao atua para erradicar o trabalho infantil e impedir o trabalho degradante e forado na sua cadeia de suprimento? Qual o mtodo para identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos fornecedores? Como os fornecedores so qualificados e selecionados? Como os fornecedores so avaliados e prontamente informados sobre o seu desempenho? Como a organizao estimula a melhoria e a inovao nos processos de fornecimento e nos produtos adquiridos? Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao so envolvidos e comprometidos com os princpios

organizacionais?

2.1.2.7.3 Processos Econmicos Financeiros

Este item aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para a sustentabilidade econmico-financeiro da organizao.

(FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Este item divide-se em cinco questes principais: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como so determinados os requisitos de desempenho econmicofinanceiro da organizao? Como a organizao assegura os recursos financeiros necessrios para atender s necessidades operacionais? Como a organizao define os recursos financeiros e avalia os investimentos necessrios visando a suportar as estratgias e planos de ao? Como so quantificados e monitorados os riscos financeiros da organizao? Como elaborado e controlado o oramento?

2.1.2.8 Resultados

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Este critrio aborda os resultados da organizao, abrangendo os econmicofinanceiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedades, pessoas, processos principais do negcio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. A avaliao dos resultados inclui a anlise da tendncia e do nvel atual de desempenho, pela verificao do atendimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparao com o desempenho de outras organizaes. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

2.1.2.8.1 Resultados Econmico-Financeiros

Este item aborda os resultados econmico-financeiros da organizao, incluindo os relativos estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. Pede-se para apresentar o resultado dos principais indicadores relativos gesto econmico-financeira, classificando-os segundo os grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. Estratificar o resultado por unidade ou filiais, quando aplicveis. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

2.1.2.8.2 Resultados Relativos aos Clientes e ao Mercado

Este item aborda os resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os referentes imagem da organizao. Pede-se para apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados. Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipo de produtos, quando aplicveis. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE FNQ, 2009).

2.1.2.8.3 Resultados Relativos Sociedade

Este item aborda os resultados relativos sociedade, incluindo os referentes responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social. (FUNDAO

NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Pede-se para apresentar os resultados dos principais indicadores relativos sociedade, incluindo os relativos responsabilidade socioambiental e ao

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desenvolvimento social. Estratificar o resultado por instalaes, quando aplicvel. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

2.1.2.8.4 Resultados Relativos s Pessoas

Este item aborda os resultados relativos s pessoas, incluindo os referentes aos sistemas de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Pede-se para apresentar os resultados dos principais indicadores relativos s pessoas, incluindo os relativos aos sistemas de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida. Estratificar os resultados por grupos de pessoas da fora de trabalho, funes na organizao e, quando aplicvel, por instalaes. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

2.1.2.8.5 Resultados dos Processos Principais do Negcio e dos Processos de Apoio

Este item aborda os resultados relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e aos processos de apoio. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Pede-se para apresentar os resultados dos indicadores relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

2.1.2.8.6 Resultados Relativos aos Fornecedores

Este item aborda os resultados relativos aos produtos adquiridos e gesto do relacionamento com os fornecedores. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE FNQ, 2009). Neste item pede-se apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos adquiridos e gesto de relacionamento com os fornecedores. Estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos adquiridos, quando aplicveis. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

2.1.3 Modelo de Excelncia da Gesto (PDCL)

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No modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis e distribudos em requisitos. Estes so agrupamentos cujo objetivo maior reproduzir de forma lgica a conduo de temas essenciais de um negcio e que so denominados de critrios e de itens. O Modelo de Excelncia da Gesto representado pelo diagrama baixo, o que permite ao administrador obter uma viso sistmica da gesto organizacional. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

Figura 2.2: Viso Sistmica da Gesto Organizacional Fonte: FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009

A figura representativa do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), simboliza a organizao, considerada um sistema orgnico e adaptvel, que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos em um ambiente de informao e conhecimento, relacionam-se de uma maneira harmnica e integrada, voltados para a gerao de resultados. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE FNQ, 2009). Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a figura que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o PDCL (Plan, Do, Check, Learn), como descrito a seguir: (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE FNQ, 2009).

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A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessrio para conquist-los e ret-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve atuar de modo responsvel com a sociedade e as comunidades com as quais interage, alm das obrigaes legais e regulamentares, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental. A liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, e para determinar a sua posio competitiva. So estabelecidas metas que considerao as projees da demanda e o desempenho projetado dos concorrentes. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). At este momento, considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa do Planejamento (P) do ciclo PDCL da organizao. As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e comprometidas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) do PDCL. Esses resultados, em forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias, em todos os nveis. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial

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jornada em busca da excelncia. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Conclui-se neste momento a etapa referente ao Aprendizado (L) do PDCL.

2.1.4 MPE Brasil

O MPE Brasil Prmio de Competitividade para Micros e Pequenas Empresas se constitui no reconhecimento estadual e nacional s Micros e Pequenas Empresas que promovem o aumento a qualidade, da produtividade e da competitividade, pela disseminao de conceitos e prticas de gesto. (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009) As categorias de reconhecimento so: (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009) Agronegcio; Comrcio; Indstria; Servio de Educao; Servio de Sade; Servios de Tecnologia da Informao e Comunicao desenvolvimento, implantao e gerenciamento de Software; Servio de turismo bares, restaurantes, pousadas, agncias de viagens, transportes tursticos; Servios outros empresas de servios que no se enquadrem nas categorias de servios acima.

2.1.4.1 Critrios de Avaliao

Na etapa Estadual, as empresas so avaliadas por meio de questionrio de auto-avaliao que analisa as dimenses de Gesto Empresarial, Empreendedorismo e Destaque de Boas Prticas de Responsabilidade Social. (Questionrio de Autoavaliao MPE Brasil 2009) Na etapa Nacional, a avaliao das empresas vencedoras da etapa estadual e concorrente etapa nacional ser realizada pela anlise do questionrio de autoavaliao, por elas respondido na etapa estadual e do relatrio de avaliao, tambm da etapa estadual, com os comentrios do avaliador sobre os pontos fortes e

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oportunidades de melhoria na gesto da empresa. (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009)

2.1.4.2 Etapas

Os processos de avaliao e seleo das empresas obedecero s seguintes etapas:

2.1.4.2.1 Etapa Estadual

Primeira Etapa: (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009) Sendo validadas as inscries das empresas candidatas, as

informaes prestadas na inscrio e apresentadas no questionrio de auto-avaliao sero analisadas pela Comisso Tcnica, resultando em uma pontuao obtida por cada empresa. Sero consideradas aptas para visitas as empresas que obtiverem melhor pontuao em seu estados e apresentarem informaes adicionais coerentes com as suas respostas.

Segunda etapa: (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009) As empresas selecionadas sero visitadas pelas comisses tcnicas para comprovar os dados respondidos nos questionrios

Terceira etapa: (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009) Os avaliadores ajustaro a pontuao, caso necessrio e emitindo um relatrio.

Quarta etapa: (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009) Os relatrios emitidos pelos avaliadores e compilados pela comisso tcnica sero apresentados a uma Banca de Juzes, que os validar considerando as etapas anteriores, definindo e declarando as empresas vencedoras em cada categoria.

2.1.4.2.2 Etapa Nacional

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Primeira etapa: (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009) As empresas vencedoras na etapa estadual que tenham se classificado para a etapa nacional devero confirmar as informaes e os dados prestados na inscrio e apresentados no questionrio de auto-avaliao. Segunda etapa: (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009) As informaes prestadas e apresentadas no questionrio de auto avaliao e no relatrio de avaliao sero analisadas pela comisso tcnica, resultando em uma pontuao obtida para cada empresa. Terceira etapa: (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009) As empresas selecionadas sero visitadas por um avaliador que validar as informaes fornecidas na inscrio e no questionrio de auto-avaliao

Quarta etapa: (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009) Os relatrios emitidos pela Comisso Tcnica sero apresentados a uma banca de juzes, que os validar considerando as etapas anteriores, definindo e declarando a empresa vencedora em cada categoria por meio de um parecer tcnico.

2.1.4.3 Premiao, Direitos e Obrigaes das Vencedoras

1. As vencedoras da etapa nacional recebero, cumulativamente, os prmios da etapa estadual e mais uma viagem de capacitao em territrio nacional; (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009) 2. Ser facultada s empresas vencedoras, ampla divulgao desta condio. A divulgao dever ocorrer com a utilizao obrigatria do nome da razo social que consta do contrato social ou com o uso do nome fantasia, alm da indicao da categoria e ciclo de premiao; (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009) 3. Ser reservado s organizaes promotoras o direito de divulgar os nomes das vencedoras, alm de exibir os respectivos casos em universidades, seminrios, outros eventos e em todas as mdias disponveis por tempo indeterminado; (Questionrio de Autoavaliao MPE Brasil 2009) 4. Ser compromisso das empresas vencedoras, compartilharem suas experincias com outras organizaes, resguardando informaes

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de carter nacional; (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009) 5. As empresas consideradas finalistas recebero certificado de reconhecimento, participao em Seminrio Internacional realizado pela Fundao Nacional da Qualidade, Relatrio de Avaliao com os prontos fortes e oportunidades de melhorias; (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009) 6. As empresas consideradas vencedoras recebero trofu, certificado de reconhecimento, relatrio de avaliao com os pontos fortes e oportunidades de melhorias, participao no Seminrio

Internacional em Busca da Excelncia, realizado pela Fundao Nacional da Qualidade, viagem de capacitao no territrio nacional e direito de veiculao, que foi a melhor do pas em sua categoria no prmio MPE Brasil, incluindo o ciclo de premiao. (Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil 2009)

2.1.4.4 Participantes do Prmio

O Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas ser dirigido s empresas que se enquadram nas seguintes caractersticas: (Questionrio de Autoavaliao MPE Brasil 2009) Ter receita bruta anual de at dois milhes e quatrocentos mil reais; Ter contemplado pelo menos um ano fiscal; Ter domiclio fiscal no estado da respectiva inscrio; Comprovar regularidade fiscal e estaturia, como por exemplo, CNPJ, certido negativa de dbito de INSS e FGTS, certido conjunta de dbitos relativos a tributos federais e dvida ativa da Unio, recibo de entrega de declarao da RAIS, declarao do contador da empresa, relatando que a mesma no ultrapassa o limite mximo de enquadramento de micro e pequena empresa MPE e documentos legais, de acordo com seu ramo de atividade.

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Captulo III Critrio Processos

Toda organizao opera como um sistema, ou seja, um conjunto de processos inter-relacionados, que interagem para o alcance de determinados fins. Eles so executados continuamente pelas pessoas integrantes da sua fora de trabalho. Os produtos, que so bens ou servios provenientes de um processo, constituem a entrada para outro ou para outros processos at a sua chegada ao consumidor para o uso. A figura abaixo ilustra o inter-relacionamento dos diversos processos da organizao formando um sistema e mostra o posicionamento das diversas partes interessadas: (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

Fornecedores; Clientes internos e externos; Colaboradores; Acionistas; Sociedade.

Figura 3.1: Inter-relacionamento dos processos e posicionamento das partes interessadas Fonte: FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009

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Processo a seqncia de passos, tarefas e atividades que convertem entradas de fornecedores em uma sada. o conjunto de atividades realizadas na gerao de resultados para o cliente, desde o inicio do pedido at a entrega do produto. a combinao dos elementos, equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas e informaes do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricao de um bem ou prestao de um servio (WERKEMA, 1995). Um processo compe-se de atividades inter-relacionadas que, executadas em uma seqncia determinada, conduzem a um resultado esperado, transformando insumos (entradas) em bens ou servios (sadas). Estes bens ou servios devem assegurar o atendimento das necessidades ou expectativas dos clientes e outras partes interessadas. comum tambm conceituar processos como um conjunto de meios que, operados de forma organizada, atingem determinados fins, ou efeitos planejados. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

A figura abaixo mostra a estrutura bsica de um processo e as suas interfaces com o fornecedor e com o cliente:

Figura 3.2: Estrutura bsica de um Processo Fonte: FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009

3.1 Gerenciamento por Processo

A Gesto dos Processos de uma organizao que busca a excelncia apia-se no fundamento orientao por processos e informaes. Este fundamento indica que a organizao deve ser compreendida e gerenciada por meio de processos, visando a melhoria do desempenho e a agregao de valor para as partes interessadas. Indica tambm que a organizao compreende e agrupa logicamente o conjunto destas atividades, visando facilitar a tomada de decises e execuo das aes. Isso realizado com base na medio e anlise do desempenho, levando-se em

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considerao as informaes disponveis e o uso de indicadores adequados, alm de incluir os riscos identificados. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). As prticas de gesto utilizadas para o gerenciamento dos processos principais do negcio, dos processos de apoio, do relacionamento com os fornecedores e dos aspectos econmicos financeiros devem apresentar caractersticas do nvel de maturidade alcanado. Essas caractersticas incluem a adequao, a proatividade, a disseminao, a continuidade, o refinamento e a integrao com as estratgias e objetivos, entre as reas, com outras prticas de gesto da organizao e com as partes interessadas. Essas caractersticas constituem aspectos importantes para demonstrar o estgio de maturidade da gesto de uma organizao (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). O trabalho necessrio para cumprir a misso da organizao realizado de maneira estruturada por meio de processos. O planejamento dos processos realizado a partir da identificao das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas e toda a organizao opera, considerando requisitos determinados, buscando atend-las. Para cumprir esta misso, a organizao precisa mapear os processos, definindo as atividades e as responsabilidades das pessoas envolvidas e estabelecendo o uso adequado dos recursos disponveis. Nestas condies, as pessoas operam os processos e, tambm, participam no planejamento das atividades, na preveno e soluo dos problemas, na eliminao de desperdcios e no aumento da produtividade. A Gesto por Processos une as pessoas da organizao em torno de objetivos comuns, criando um ambiente agradvel, cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organizao. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Um dos conceitos principais associados Gesto por Processos vermos a organizao como um sistema integrado, onde o trabalho executado atravs de seus processos. A abordagem colocada por Rummler & Brache (1992) apud Campos (2003) ilustra bem essa questo:
Quando examinamos com ateno uma Organizao, a primeira coisa que vemos so as diversas funes. No entanto, a viso sistmica sugere que essa perspectiva no nos permite compreender o modo como o trabalho realmente feito, e isso um precursor necessrio ao aperfeioamento do desempenho. Para ter essa compreenso, precisamos olhar os processos. A falta de viso sistmica dos processos da organizao, aliada a uma preocupao das equipes apenas com suas reas, diminuindo a importncia dos

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clientes internos e externos, so alguns dos fatores que criam um conjunto desalinhado de esforos, que podem fazer pessoas e equipes de boas intenes caminharem em direes diferentes. Descobrimos ento, que o Nvel do Processo o nvel menos entendido e menos gerenciado de uma organizao. Os processos esto correndo (ou, freqentemente, tropeando) na organizao, quer prestemos ou no ateno a eles. Temos duas escolhas: podemos ignorar os processos e esperar que eles faam aquilo que queremos; ou podemos compreend-los e gerenci-los. A experincia sugere fortemente que o Nvel do Processo onde a mudana mais substancial, em geral, precisa acontecer. Se tivssemos de escolher um dos trs Nveis de Desempenho das organizaes como sendo a rea de maior oportunidade, escolheramos o Nvel do Processo. Talvez porque ele tende a ser o nvel menos compreendido e, portanto, menos gerenciado. Talvez porque o trabalho feito por meio de processos. Ou at talvez porque ele o nvel intermedirio, que serve como ligao entre o Nvel da Organizao (estratgico) e o do Trabalho/Executor (operacional). No melhorar o desempenho do processo implica no melhorar o desempenho da organizao. No gerenciar os processos de maneira efetiva significa no gerenciar efetivamente os negcios.

Segundo Campos (2003), a Gesto por Processos traz muitos benefcios para a organizao, entre eles:

Concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho; uma ferramenta para implementao da estratgia organizacional; Confere simplicidade e agilidade s atividades; Dota a organizao de flexibilidade organizacional; Facilita a gesto atravs da identificao de indicadores de desempenho e medio de melhorias nos processos; Permite uma viso integrada da organizao; Instrumentaliza a aplicao de abordagens inovadoras; Facilita a gesto do conhecimento organizacional e a gesto de competncias.

A metodologia aqui apresentada composta de oito etapas que se interrelacionam de forma a propiciar uma viso por processos da organizao foco do estudo. As etapas podero ser desenvolvidas integralmente e na seqncia apresentada ou, de acordo com a necessidade, podero ser simplificadas ou no realizadas. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). O fluxograma ilustra a seqncia de etapas da metodologia de Gesto por Processos:

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Etapa Etapa 1 Planejamento Estratgico

reforar a

Descrio
Foi incorporada a metodologia apresentada para importncia como fonte do das Planejamento estratgias da Estratgico organizao Objetiva entender o funcionamento da

Etapa 2 Entendimento do Negcio

organizao e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus processos de negcio e relacionamento com fornecedores

Etapa 3 Identificao dos Processos Crticos

(so) selecionado(s) o(s) processos(s) crtico(s) que ser(o) alvo dos projetos de melhoria Em diante, o foco est em um processo especfico. Nessa etapa so levantados: os requisitos dos clientes com relao aos produtos/servios oferecidos pela empresa; os requisitos dos fornecedores com a relao ao processo de forma a promoverem insumos adequados s necessidades do mesmo; as necessidades do processo com relao aos clientes e fornecedores, de forma que o trabalho possa ser realizado produzindo as sadas necessrias e dentro dos padres exigidos. O processo foco da melhoria analisado passo a passo, identificando-se os pontos de impacto negativo sobre ele, as oportunidades de melhoria e como poder ser acompanhado de forma a obter-se feedback sobre seu desempenho a etapa da busca e planejamento das mudanas necessrias para alcanar melhorias na forma como o trabalho passar a ser realizado. So consideradas solues diversas de forma a identificar aquela que melhor atenda as necessidades e condies do cenrio atual Compreende a implantao efetiva das mudanas (melhorias) planejadas, com a preparao da documentao que dar suporte ao trabalho da pra frente. nesta etapa que se realiza a divulgao do novo processo e seu treinamento para todos os envolvidos Correspondem ao acompanhamento, controle e aperfeioamento contnuo do novo processo e, portanto, uma etapa permanente. durante esse gerenciamento que novas oportunidades de melhoria do processo so identificadas iniciandose um novo ciclo de melhoria, a partir da etapa 4.

Etapa 4 - Requisitos dos clientes e fornecedores do processo

Etapa 5 Anlise do Processo Atual

Etapa 6 Redesenho do Processo

Etapa 7 Implementao do Processo

Etapa 8 Gerenciamento do Processo

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Tabela 3.1: Explicao do Fluxo da Metodologia da Gesto por Processos Fonte: Autor

3.2 - Processos Principais do Negcio e Processos de Apoio.

Este tema trata dos processos que geram os produtos e servios da organizao, entregues a seus clientes, e os processos que suportam a execuo destes processos de produo dos produtos e servios. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.2.1 Identificao dos Processos de Agregao de Valor

Os processos da organizao precisam ser conhecidos, principalmente os de agregao de valor, para que a filosofia do fundamento da excelncia Orientao Por Processos e Informaes possa ser efetivamente praticada na organizao. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA

QUALIDADE - FNQ, 2009). Por meio dos processos de agregao de valor, a organizao gera benefcios para os seus clientes, para os negcios da organizao e para as outras partes interessadas. importante observar que os clientes aqui mencionados so pessoas (fsicas) ou entidades (jurdicas) que adquirem os produtos ou servios da organizao para a satisfao das suas necessidades ou expectativas. As outras partes interessadas so os acionistas e proprietrios, os funcionrios, os fornecedores e a sociedade. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Outro ponto relevante a questo da agregao de valor pelos processos. Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua sada tem que ser mais valorizada do que as suas entradas. O processo em si , efetivamente, uma atividade de transformao, que trabalha ou processa as entradas, agregando principalmente, a mo-de-obra envolvida no processo, o que faz com que a sada tenha um valor maior do que a entrada, ou entradas, do respectivo processo. Qualquer processo que no agregue valor deve ser considerado como desnecessrio na organizao e prontamente eliminado. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

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Os processos de agregao de valor so classificados em dois grandes grupos: Processos Principais do Negcio e Processos de Apoio, como exemplifica a Figura 3.3:

FIGURA 3.3: CADEIA DE VALORES GENRICOS FONTE: ADAPTAO DE PORTER, MICHAEL E., 1992

3.2.2 Processos Principais do Negcio

Segundo o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), os processos principais do negcio so aqueles que agregam valor diretamente aos clientes da organizao. So tambm denominados processos fim, processos finalsticos ou processos primrios. Sua natureza e quantidade variam conforme o tipo de negcio da organizao. Podem ser classificados em cinco categorias genricas: logsticas de entrada ou recebimento de matrias-primas e insumos, operaes, ou produo, logstica de sada, ou expedio de produtos ou servios; marketing; e vendas e servios de ps-venda. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.2.3 Processos de Apoio

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Os processos de apoio so aqueles que apiam ou suportam os processos principais do negcio e a si mesmo, fornecendo produtos, servios e insumos adquiridos ou comprados, equipamentos, tecnologia, softwares, manuteno de equipamentos e instalaes, recursos humanos, informaes e outros, peculiares a cada organizao. Podem ser classificados em quatro grupos genricos e comuns maioria das organizaes: suprimento; desenvolvimento de tecnologia; gerenciamento de recursos humanos; e gerenciamento de infra-estrutura organizacional, ou processos organizacionais. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Os processos organizacionais esto relacionados liderana, ao planejamento estratgico (com a formulao e o desdobramento das estratgias), gesto das informaes, aos clientes, sociedade, s pessoas, aos processos relativos gesto do relacionamento com os fornecedores (suprimentos) e aos processos relativos gesto econmico-financeira. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS -

FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). A organizao deve identificar seus processos de agregao de valor, considerando seu mercado de atuao, os seus produtos, o seu modelo de negcio e as suas estratgias, entre outros fatores. Esta identificao feita de forma direta, objetiva, clara e concreta, observando os processos da organizao e identificando-os em relao aos fatores da agregao de valor pelo processo, s necessidades e expectativas dos clientes e a natureza do negcio da organizao. Os processos identificados so, ento, classificados em Processos Principais do Negcio e Processos de Apoio. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Identificados os processos principais do negcio e os processos de apoio, importante definir a interao e a seqncia destes processos. A figura 5 exemplifica uma maneira de se registrar este inter-relacionamento entre os processos da organizao. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.2.4 Requisitos dos Processos

Os processos de agregao de valor da organizao, os principais do negcio e de apoio, objetivam satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

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O requisito aplicvel a um processo a traduo das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas, as quais no so necessariamente expressas, de maneira formal, em uma linguagem tcnica, para definio dos atributos do produto ou do servio. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de entrega, tempo de garantia, especificaes tcnicas do produto ou servio, tempo de atendimento, qualificao de pessoal e condies de pagamento. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Alm de requisitos de natureza tcnica, cada vez maior a exigncia dos requisitos que protegem a sociedade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservao do meio ambiente, descarte adequado de produtos no perecveis (como vidro, plsticos e borrachas) e exigncia de uma conduo tica dos negcios. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Os processos principais do negcio e os processos de apoio precisam ser gerenciados para que as necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas, traduzidas em requisitos, sejam plenamente atendidas. Para tanto, necessrio estabelecer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos requisitos a serem cumpridos os atendidos pelos processos. (CRITRIO

EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). O indicador de desempenho mede ou quantifica as entradas (recursos ou insumos), o processamento e as sadas (produtos ou servios) dos processos, permitindo o seu monitoramento durante a execuo e aps a concluso do mesmo, assegurando, desta forma, o atendimento dos requisitos dos processo e, em decorrncia, das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). A determinao dos requisitos aplicveis aos processos principais do negcio, acontece em dois momentos: na etapa de negociao dos clientes, quando so identificadas, entendidas e compreendidas as suas necessidades e expectativas, tratadas no Critrio Clientes; e na etapa de preparao para o projeto do produto ou do servio para atender s necessidades e expectativas dos clientes. (CRITRIO

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EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Em qualquer destas etapas, a traduo das necessidades e expectativas dos clientes feita por meio da anlise criteriosa dessas necessidades, conduzida por pessoal com amplo conhecimento dos processos principais do negcio e, tambm, com slido conhecimento dos produtos disponibilizados ou dos servios prestados pela organizao. A partir desta anlise, ou como conseqncia dela, so identificados os requisitos dos processos e os correspondentes indicadores de desempenho. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Para os processos de apoio, a determinao dos requisitos aplicveis similar que foi feita para os processos principais do negcio. preciso considerar que para os processos de apoio as necessidades so ditadas pelos processos principais do negcio e, em alguns casos, pelas partes interessadas ou por processos de apoio. Em geral, a identificao dos requisitos dos processos de apoio ocorre aps a definio dos processos principais do negcio. Como exemplo, reunies com clientes ou outras partes interessadas, anlise das leis, pesquisas e outras atividades geram dados necessrios para a determinao de requisitos para os processos de apoio. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA

QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.2.5 Projeto dos Processos

A partir das necessidades e expectativas dos clientes, de outras partes interessadas e dos correspondentes requisitos de processo, os processos principais do negcio e de apoio precisam ser projetados para assegurar o atendimento destas necessidades e expectativas. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS -

FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). necessrio observar que o projeto dos produtos ou servios demandados pelos clientes antecede o projeto dos processos principais do negcio ou de apoio que vo gerar estes produtos ou servios. preciso lembrar que os produtos ou servios so resultados dos processos, podendo incluir: materiais, equipamentos, informaes ou uma combinao destes elementos. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). No projeto dos processos principais do negcio ou de apoio, devem ser considerados os modelos de processos j existentes no mercado, as normas e

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padres existentes e outras fontes de informaes disponveis. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Um projeto, ou mais precisamente, um projeto de processo, o conjunto de todas as atividades preestabelecidas e executadas numa seqncia planejada com o objetivo de estabelecer ou criar produtos, servios, processos principais do negcio e de apiam que atendam completamente s necessidades das partes interessadas, traduzidas ou estabelecidas na forma de requisitos do produto ou do servio. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA

QUALIDADE - FNQ, 2009). Para o projeto dos processos, sugerem-se as seguintes etapas: (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Planejamento do processo: definio dos responsveis e dos nveis de autoridade; definio dos prazos para a execuo do projeto, das etapas constituintes do processo do projeto ou dos mecanismos de controle ou verificao a serem seguidos durante a realizao do projeto. Entradas do projeto: clara definio e registro dos requisitos traduzidos nas necessidades dos clientes. Dentre os requisitos, podem ser utilizados os seguintes: requisitos de funcionamento e desempenho; requisitos legais ou regulamentares; se aplicvel, informaes originadas de projetos executados anteriormente e semelhantes; outros requisitos essenciais para o projeto e no contemplados pelo cliente. Todas as entradas devem ser analisadas criticamente, de forma a assegurar que os requisitos sejam adequados, completos, sem ambigidades e no conflitantes entre si. Sadas do projeto: so os produtos do processo de projeto e devem ser apresentadas de forma a permitir uma clara verificao em relao s entradas dos projetos. As sadas dos projetos devem atender aos seguintes aspectos: responder integralmente s entradas dos projetos, ou atender os requisitos traduzidos das necessidades dos clientes; fornecer informaes adequadas e necessrias aquisio, produo e fornecimento dos produtos e servios; definir os critrios para a aceitao dos produtos ou dos

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servios; e especificar as caractersticas dos produtos ou do servio que so essenciais para seu uso adequado e seguro. Anlise Crtica do Projeto: so verificaes realizadas ao longo das vrias etapas do projeto para assegurar o cumprimento das condies estabelecidas no planejamento do projeto; garantir que os resultados do projeto atendem ou vo atender os requisitos; e identificar problemas e propor as aes necessrias. Verificao do Projeto: a verificao final do projeto, para assegurar que as sadas do projeto atendem aos requisitos da entrada e, conseqentemente, as necessidades dos clientes e demais partes interessadas. recomendvel que esta verificao seja feita por pessoa ou pessoas no envolvidas com o projeto, mas que tenham conhecimento dos requisitos ou necessidades dos clientes e demais partes interessadas no produto ou servio decorrente deste projeto. Validao do projeto: uma atividade que tem por garantir que o produto ou o servio resultante do projeto atende integralmente aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas quanto sua aplicao e uso intencional. Sempre que possvel, a validao deve ser feita e concluda antes da efetiva entrega do produto ou incio da prestao do servio. Em certos casos, a validao feita pelo prprio cliente, aps o recebimento do produto ou servio. Alteraes do Projeto: alteraes ocorrem durante o projeto e mesmo aps a sua concluso. Devem ser analisadas criticamente, preferencialmente pelo mesmo grupo que cuida das anlises crticas do projeto e verificadas e validadas antes da sua implementao, considerando-se, inclusive, o efeito das alteraes nos produtos j entregues quando a alterao for posterior concluso do projeto.

3.2.6 Controle dos Processos

O controle de processo foi o fundamento para o desenvolvimento de tcnicas para o controle estatstico da qualidade. Ao estruturar organizadamente as etapas que compem a realizao de um trabalho ou tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos,

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atividades realizadas e produtos gerados, possvel obter muitas informaes sistematizadas e perceber pontos crticos, oportunidades de melhorias e,

principalmente, as variaes ou flutuaes devidas a causas normais (intrnsecas a natureza do processo) e as devidas a causas anormais ou especficas. O grfico de controle do processo o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrncia desses eventos e, a partir da, implementar mudanas e assegurar os padres de qualidade desejados, monitorando os resultados e a estabilidade do processo.(MARSHALL Jr., 2006). Por motivos tcnicos, econmicos, de prazo ou at quantitativos, realizar inspees completas em todos os produtos fabricados impraticvel. Assim, a amostragem utilizada. No entanto, seu uso sistemtico somente comeou a apresentar resultados mais confiveis quando os mtodos estatsticos e os procedimentos associados amadureceram suficientemente (MARSHALL Jr., 2006). Segundo a definio de Ishikawa (1993), praticar um bom controle de qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. Os processos principais do negcio e os processos de apoio precisam ser adequadamente gerenciados ou controlados para assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca resultados. O resultado do processo atende s necessidades das partes interessadas e, desta forma, agrega valor s prprias partes interessadas e organizao como um todo. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Os resultados esperados dos processos so traduzidos em requisitos, que, quando cumpridos ou atendidos, garantem a satisfao das necessidades das partes interessadas no processo. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). O gerenciamento ou controle de um processo significa a adoo de aes que vo assegurar o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrncia, o cumprimento dos resultados esperados para o processo. Para tanto, duas condies precisam ser satisfeitas: (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Existncia do padro de trabalho do processo;

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Existncia de um mecanismo de controle que permita monitorar a execuo do processo. No monitoramento dos processos de produo por meio de seus mecanismos

de controle, bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem ser identificadas no-conformidades. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Uma no-conformidade o no-atendimento a um requisito. Os produtos e servios da organizao so projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes. Quando o produto ou servio deixa de atender a alguma necessidade, configura-se uma no-conformidade. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Quando ocorre uma no-conformidade necessrio trat-la adequadamente, para prevenir a sua re-ocorrncia, conhecendo-se e eliminando-se sua causa. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA

QUALIDADE - FNQ, 2009). Uma no-conformidade composta de uma causa e de um efeito. A causa o fator que provocou o desvio em relao a uma condio programada ou planejada. O efeito o que se v da no-conformidade, o resultado diferente do esperado ou necessrio (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). A figura 3.4 mostra os diversos elementos componentes de uma noconformidade.

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Figura 3.4: Conceito de no-conformidade Fonte: FNQ, 2007 O tratamento de uma no-conformidade engloba os seguintes passos: Entendimento da no-conformidade; Eliminao do efeito da no-conformidade; Identificao das causas da no conformidade; Verificao da abrangncia da no conformidade; Definio e implementao de aes corretivas; Verificao da implementao e eficcia das aes corretivas adotadas.

3.2.7 Anlise e Melhoria dos Processos

Os processos principais do negcio e os processos de apoio, alm de gerenciados e controlados, precisam ser analisados e melhorados. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). necessrio proceder a uma anlise de cada um dos processos principais do negcio e dos processos de apoio, com o objetivo de identificar oportunidades para promover melhorias nestes processos e a efetiva implementao das melhorias ou inovaes identificadas nos mesmos. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

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A variabilidade dos resultados de um processo inerente ao prprio processo, estando relacionada com diversos fatores, tais como projeto do processo, tecnologia disponvel, condies de realizao do processo, o treinamento dos executores e outros. O envelhecimento do processo, refletido no seu tempo de uso, que pode conduzir absolescncia da tecnologia utilizada, e a prpria prtica contnua de execuo do processo, que pode levar a uma acomodao ou degenerao do processo dentro da organizao. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). A anlise dos processos objetiva detectar estes fatores negativos e promover as correes e melhorias possveis e necessrias. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como prticas para melhoria dos processos principais do negcio e processos de apoio, podem ser sugerido o benchmarking, a anlise de valor, os diagnsticos em relao aos modelos de gesto, a anlise de novas necessidades das partes interessadas e outras. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). O benchmarking, em particular, permite a comparao das prticas e processos da organizao com as prticas de outras organizaes, identificando oportunidades para melhorias ou inovaes no processo. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.3 Processos de Relacionamento com os Fornecedores

Este tema trata do relacionamento com os fornecedores da organizao ao que tange s matrias-primas, aos produtos, materiais ou servios adquiridos. Contempla o desenvolvimento da cadeia de suprimentos, as prticas para erradicao do trabalho infantil e do trabalho degradante na cadeia de suprimentos, a seleo e qualificao dos fornecedores, a disponibilidade do fornecimento, o atendimento aos requisitos da organizao, o envolvimento dos fornecedores com os valores e princpios organizacionais e a minimizao dos custos relacionados ao fornecimento. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA

QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.3.1 Identificao de Fornecedores e Desenvolvimento da Cadeia de Suprimentos

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A organizao deve identificar os seus potenciais fornecedores e, em decorrncia, desenvolver sua cadeia de suprimentos. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). A cadeia de suprimentos pode ser classificada em trs categorias distintas: Cadeia de Suprimentos Total: envolve todas as relaes entre os clientes e fornecedores, desde a extrao da matria-prima at a compra do produto pelo consumidor final. Cadeia de Suprimentos Imediata: envolve os fornecedores e

consumidores com os quais a empresa faz negcio diretamente. Cadeia de Suprimentos Local: envolve o fluxo interno de materiais, servios e informaes entre departamentos ou setores de produo.

O relacionamento adequado com os fornecedores assegurado pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos, que consiste na integrao dos principais processos do negcio desde o cliente final at o fornecedor final dos produtos, servios e informaes que adicionam valor. (CRITRIO EXCELNCIA

PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). A identificao dos fornecedores deve estar apoiada em critrios que englobam a relao do potencial fornecedor com o negcio da organizao, sua sade financeira, sua conceituao no mercado e outros fatores que vo assegurar, futuramente, o adequado atendimento organizao por parte dos seus

fornecedores. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.3.2 Trabalho infantil e Trabalho Degradante

A organizao co-responsvel com as prticas envolvendo trabalho infantil ou trabalho degradante nos fornecedores da sua cadeia de suprimentos. Assim, necessrio adotar medidas para monitorar os fornecedores quando a essas prticas. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA

QUALIDADE - FNQ, 2009). Para tanto, a organizao deve implementar prticas que garantam que o trabalho seja permitido apenas para maiores de idade, exceto em casos de trabalho para menores aprendizes e para jovens, realizados estritamente de acordo com as regulamentaes aplicveis. Existem empresas que incluem nos critrios para seleo de fornecedores clusulas contra a experimentao de mo-de-obra infantil e a

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utilizao de trabalho forado. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.3.3 Seleo e Qualificao dos Fornecedores

Os fornecedores diretos, principalmente os de produtos, materiais e servios crticos devem ser selecionados e qualificados segundo critrios definidos. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Os produtos, materiais ou servios crticos so aqueles que afetam diretamente os produtos ou servios finais entregues pela organizao aos seus clientes. Para os materiais e servios crticos devem ser levados em considerao, tambm, os aspectos relacionados ao meio ambiente, segurana e sade. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA

QUALIDADE - FNQ, 2009). A seleo de fornecedores um processo de escolha entre os potenciais fornecedores previamente identificados, segundo critrios de seleo definidos, dentro do mercado de atuao da organizao. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). A qualificao de um fornecedor traduz um processo de aprovao do fornecedor, previamente selecionado, segundo critrios de organizao definidos pela organizao. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). A ttulo de esclarecimento e exemplo, sugerem-se os seguintes critrios para a seleo e qualificao de fornecedores: (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Proximidade do fornecedor em relao a organizao: dentro de um raio de 100km; Tempo de atuao no mercado: mnimo de 2 anos; Nmero de funcionrios: mnimo de 10; Outros critrios, de acordo com as peculiaridades do produto, material ou servio a ser fornecido.

Para a seleo, consultam-se os fornecedores potenciais previamente identificados. Estas informaes podem ser obtidas a partir de um cadastro elaborado pelo prprio fornecedor ou de informaes obtidas no mercado pela prpria

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organizao. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). A anlise dessas informaes vai definir a seleo do fornecedor. Os fornecedores selecionados passam condio de possveis fornecedores da organizao, dependendo de sua aprovao nos critrios de qualificao. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Critrios para a qualificao: Preo: o preo justo e adequado; Cumprimento de prazo: cumpre os prazos de entrega determinados; Qualidade do produto: material ou servio fornecido adequado; Assistncia tcnica (ou ps-venda): o fornecedor est disponvel aps a venda; Outros critrios, de acordo com as peculiaridades do produto, material ou servio a ser fornecido.

Para anlise e avaliao desses critrios, sugere-se solicitar ao possvel fornecedor a indicao de clientes atuais. A consulta a estes clientes para os critrios de qualificao fornece informaes suficientes para se decidir pela qualificao do possvel fornecedor. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.3.4 Atendimento aos Requisitos da Organizao

A organizao deve ser prontamente atendida nas suas necessidades relativas a produtos, materiais e servios disponibilizados pelos fornecedores. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). O atendimento aos requisitos da organizao, em todos os seus aspectos, assegurado por uma adequada sistemtica de compras ou aquisio de produtos, materiais e servios na organizao. Essa sistemtica de compras ou aquisio deve prever: completa especificao dos produtos, servios e materiais a serem adquiridos, uma comunicao clara e especfica para os fornecedores das necessidades da organizao; e acompanhamento de todo o processo de compra ou aquisio, de forma a assegurar o completo atendimento das necessidades da organizao.

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(CRITRIO

EXCELNCIA

PROCESSOS

FUNDAO

NACIONAL

DA

QUALIDADE - FNQ, 2009). Para assegurar o atendimento aos requisitos da organizao por parte dos fornecedores, necessrio que sejam disponibilizados mecanismos eficazes de comunicao entre a organizao e seus fornecedores. Estes mecanismos de comunicao constituem os canais de relacionamento com os fornecedores. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA

QUALIDADE - FNQ, 2009). O texto abaixo, extrado do Relatrio da Gesto da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre, premiada com o PNQ 2002, exemplifica tipos de canais de relacionamento com fornecedores. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Os canais de comunicao utilizados para o relacionamento com os fornecedores, como Internet, fax, telefone e visitas, permitem a troca de informaes de forma rpida e eficaz. Alm destes, o dia do Benchmarking, e as reunies peridicas com as lideranas dos principais fornecedores, permitem a venda de projetos, divulgar as Diretrizes Institucionais, demonstrar as potencialidades da Casa, despertando, desta forma, o interesse das empresas para o estreitamento das relaes comerciais com a instituio.

3.3.5 Avaliao de Desempenho dos Fornecedores

Os processos de seleo e qualificao prvia de fornecedores, segundo critrios definidos, asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade de seus produtos, materiais ou servios. Durante o fornecimento, os fornecedores devem ser monitorados por meio de indicadores de desempenho com o objetivo de assegurar o atendimento dos requisitos que a organizao impe aos seus fornecedores. Para este monitoramento, por exemplo, podem ser utilizados indicadores de desempenho relacionados aos critrios definidos para a qualificao dos fornecedores, e outros peculiares aos produtos, materiais e servios fornecidos. A anlise dos resultados destes indicadores fornece uma medida do desempenho dos fornecedores e estes devem ser prontamente informados desses resultados. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.3.6 Minimizao dos Custos Associados ao Fornecimento.

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Os custos associados gesto do fornecimento devem ser minimizados, para assegurar resultados adequados no relacionamento da organizao com seus fornecedores. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Na gesto do fornecimento, um dos custos relevantes associados a conferncia e a inspeo de produtos e materiais adquiridos. A adoo de aes executadas pela organizao para incentivar e apoiar seus fornecedores na busca da melhoria contnua do seu desempenho leva os fornecedores a uma condio de estabilidade nos resultados mostrados nos seus indicadores de desempenho, dando organizao a confiana suficiente para que sejam dispensadas as verificaes e inspees nos produtos e materiais entregues por estes fornecedores. Essa eliminao de verificaes e inspees gera uma minimizao nos custos relacionados gesto do fornecimento com estes fornecedores. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Outra ao atual e que contribui significativamente para a minimizao dos custos relacionados ao fornecimento a adoo de Portais de Compra na Internet, por meio do qual a organizao comunica aos seus fornecedores a sua necessidade de aquisio e obtm as ofertas dos mesmos pelos mesmos veculos. Alm da reduo no custo, a velocidade do processamento das aquisies aumentada de forma relevante. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO

NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.3.7 Comprometimento dos Fornecedores

Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao devem ser envolvidos e comprometidos com os valores e princpios organizacionais e com os aspectos relativos segurana e sade. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Os fornecedores devem conhecer e cumprir todas as normas relativas segurana, sade, ergonomia e ao meio ambiente vigentes na organizao e aplicveis aos fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA

QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.4 Processos Econmico-Financeiros

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Este tema trata do gerenciamento das finanas da organizao. Pela sua importncia no contexto da administrao da organizao, a gesto econmicofinanceira recebeu, juntamente com a gesto dos processos relativos aos fornecedores, um destaque dentro do Critrio Processos. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). A gesto econmico-financeira compreende o conjunto de todas as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito s suas finanas. Engloba o gerenciamento dos aspectos relacionados sustentao

econmica do negcio, a participao dos scios, mantenedores ou instituidores na definio dos nveis esperados de desempenho econmico-financeiros, os recursos financeiros para atender as necessidades da operao, a definio de recursos para a realizao de investimentos, os riscos financeiros e a elaborao e controle do oramento alinhado com as estratgias e objetivos da organizao, entre outros. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA

QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.4.1 Requisitos de Desempenho e Impactos

Os requisitos de desempenho econmico-financeiro e os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio devem ser gerenciados por meio de indicadores adequados, para assegurar a sade financeira da organizao. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA

QUALIDADE - FNQ, 2009). Em funo da natureza da organizao e das estratgias formuladas, para assegurar a sua participao e manuteno no mercado e seu crescimento adequado e necessrio, existem requisitos de desempenho que so crticos ou relevantes para garantir a sade financeira da organizao. Esta sade financeira compreende receitas garantidas e despesas equilibradas, de forma a manter a operao contnua da organizao com uma gerao de lucros que vai assegurar a sua sustentao econmica (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). A organizao deve ser gerenciada, quanto aos seus requisitos econmicos e financeiros, por meio de indicadores de desempenho relacionados aos parmetros econmico-financeiros que causam impacto na sustentabilidade econmica do seu

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negcio ou que garantem a sua sade financeira. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Os parmetros econmico-financeiros relativos ao grupo de estrutura so medidos e monitorados pelos seguintes indicadores: (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Endividamento; Composio do endividamento; Endividamento oneroso; Imobilizao.

Os parmetros econmico-financeiros relativos ao grupo de liquidez so medidos e monitorados pelos seguintes indicadores: (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Liquidez corrente; Liquidez geral.

Os parmetros econmico-financeiros relativos ao grupo de atividades so medidos e monitorados pelos seguintes indicadores: (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

Prazo mdio de recebimento de vendas; Prazo mdio de renovao de estoques; Prazo mdio de pagamentos de compras; Ciclo financeiro o prazo mdio de recebimento das vendas mais o prazo mdio de renovao dos estoques menos o prazo mdio do pagamento das compras.

Os parmetros econmico-financeiros relativos ao grupo de rentabilidade so medidos e monitorados pelos seguintes indicadores: (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Giro do ativo; Rentabilidade do patrimnio lquido; Margem bruta; Vendas; Crescimento da receita.

Para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio, sugerem-se reunies peridicas de anlise crtica, nas quais os resultados dos indicadores relativos aos parmetros econmico-financeiros, de outros indicadores e das variveis do ambiente externo so analisados e discutidos, e

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as decises e aes necessrias so tomadas, definidas e implantadas. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.4.2 Recursos Financeiros para o Atendimento das Necessidades Operacionais

A organizao deve garantir os recursos financeiros necessrios s atividades operacionais e manuteno de um fluxo financeiro equilibrado. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). As necessidades operacionais decorrem das atividades relacionadas aos processos principais do negcio e aos respectivos processos de apoio. a necessidade financeira para manter o funcionamento do negcio. composto pelas entradas financeiras, provenientes das vendas e outras receitas, e as sadas financeiras resultantes das despesas da organizao. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). A garantia de recursos financeiros para atender as necessidades operacionais e manuteno de um fluxo equilibrado conseqncia direta de uma gesto empresarial adequada organizao, espelhada no Modelo de Excelncia de Gesto da FNQ, ou seja, uma liderana firme e comprometida (critrio 1), apoiada em boas estratgias e adequado planejamento (critrio 2), e uma boa gesto relativa aos clientes (critrio 3), sociedade (critrio 4), s pessoas (critrio 6), aos processos relativos ao produto, de apoio, fornecedores e econmico-financeiros (critrio 7), com apoio de informaes e conhecimentos (critrio 5) e a conseqente obteno de resultados adequados (critrio 8). (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Em resumo, uma gesto empresarial adequada assegura os recursos financeiros necessrios para atender s necessidades operacionais e manter equilibrado o fluxo financeiro. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.4.3 Recursos Financeiros e Investimentos para Suportar as Estratgias e Planos de Ao

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A organizao deve garantir os recursos financeiros de investimentos para suportar a implementao das estratgias e seus planos de ao. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Os recursos para realizar os investimentos necessrios realizao das estratgias e seus planos de ao esto relacionados gesto econmico-financeira da organizao, mas ocorrem paralelamente, ou concomitantemente, com a formulao e o desdobramento das estratgias. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Recomenda-se que na etapa de formulao das estratgias e no seu desdobramento pela organizao sejam identificados e definidos os recursos financeiros para realizar os investimentos necessrios sua implementao e a de seus respectivos planos de ao. Os recursos financeiros identificados e definidos devem ser alocados no fluxo financeiro. Se necessrio, devem ser buscados recursos ou investimentos externos, de forma a garantir o xito das estratgias formuladas. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA

QUALIDADE - FNQ, 2009). Fatores como taxa de juros, prazos para pagamento, taxa de retorno sobre o investimento e garantias requeridas pelo rgo financiador, alm do prprio conhecimento e idoneidade do rgo financiador, podem ser utilizados, por exemplo, como critrios e metodologia para a avaliao e definio do investimento. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Para o suporte s estratgias e planos de ao, a Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota as seguintes prticas: (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). O Diretor-financeiro e o Gerente de Controladoria so responsveis pela gesto financeira da empresa. Eles participam diretamente do ciclo de planejamento estratgico, onde apiam a viabilizao financeira da aes que compem o plano estratgico. Aps o ciclo do planejamento estratgico, todos os recursos financeiros so levantados e disponibilizados em planilhas de controle informatizadas.

3.4.4 Riscos Financeiros

A sade financeira da organizao, bem como sua permanncia no mercado, garantida pela identificao, quantificao e monitoramento dos seus riscos

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financeiros. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). O risco a combinao e medida da probabilidade de ocorrncia de um evento no desejado e das suas conseqncias, caso ocorra. Existem riscos relacionados sade e segurana, ao meio ambiente, financeiros e legais, do negcio, tecnolgicos e operacionais, assim como o risco empresarial, representado por qualquer obstculo consecuo dos objetivos da organizao. (CRITRIO EXCELNCIA

PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). A gesto econmico-financeira da organizao trata dos riscos financeiros. Entre estes se podem citar: perda de faturamento, inadimplncia nos pagamentos e reduo nas margens de lucro, alm daqueles peculiares a cada organizao. Os riscos financeiros devem ser claramente identificados, quantificados e monitorados pela organizao, com o objetivo de prevenir a sua ocorrncia ou diminuir as suas conseqncias. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Como exemplo de gerenciamento de riscos financeiros, a Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004, define e desenvolve aes para monitorar, prevenir e gerenciar riscos. So sempre considerados aspectos como: volatilidade do mercado financeiro, oscilaes inerentes atividade econmica, mudanas no ambiente regulatrio e atuao da concorrncia. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

3.4.5 Elaborao e Controle do Oramento

O oramento uma previso com registro e clculo dos gastos fazer com a realizao de projetos e processos na organizao, incluindo-se o clculo prvio da receita e da despesa. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). Recomenda-se que em perodos definidos, a organizao elabore o seu oramento, ou seja, identifique e calcule as suas receitas e as suas despesas no perodo determinado. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS - FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009). O oramento elaborado deve guardar um estreito alinhamento com as estratgias e objetivos da organizao. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

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A gesto econmico-financeira feita, por exemplo, por meio de anlises crticas, deve contemplar o acompanhamento do oramento e do fluxo financeiro ao longo do perodo considerado. (CRITRIO EXCELNCIA PROCESSOS FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ, 2009).

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Captulo IV

Estudo de Caso Lavanderia Itapo

Figura 4.1: Logomarca Itapo Fonte: Autor

4.1 Apresentao da Organizao

A empresa situa-se na cidade de Juiz de Fora e atua no mercado h 18 anos. Trata-se de uma micro-empresa familiar com dois proprietrios que conta atualmente com trs lojas, totalizando dezessete funcionrios. A Itapo presta servios de lavagem de roupas em geral e roupas de cama para uma variada gama de clientes, dentre os quais se destacam pessoas fsicas, hotis, clnicas, restaurantes, colgios, sales e indstrias. A empresa iniciou seus negcios com uma loja (matriz) com o objetivo principal de atender empresas. Conquistou clientes, entre eles hotis, clubes, restaurantes, churrascarias e clnicas. Com o aumento da concorrncia, o objetivo de conquistar clientes domsticos aumentou. Por isso, em 2001 foi aberta a segunda loja na Rua Floriano Peixoto. Com a abertura desta filial, o nome da empresa comeou a ser mais reconhecido e seus servios passaram a ser mais procurados. Dando continuidade a expanso dos negcios, foi aberta em 2007 a terceira loja na Avenida Independncia. Nesta fase, houve a consolidao do nome da empresa na cidade, aumentando a demanda dos servios.

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4.2 - Processos

Assim como em todas as organizaes, h diversos tipos de processos na Lavanderia Itapo. Existem os Processo Principais do Negcio, os Processo de Apoio, os Processo de Relacionamento com o Fornecedores e os Processos EconmicoFinanceiro. Os processos da empresa tem como Misso: Prestar servios de lavanderia para toda a cidade de Juiz de Fora e regio, oferecendo limpeza, bom atendimento e cumprimento dos prazos. Realizar o processo de maneira profissional, rentvel e preservando o meio ambiente. A Lavanderia Itapo presta dois tipos de servio: lavagem de peas industriais e lavagem de peas domsticas. No entanto, seu macro processo produtivo pode ser resumido no fluxograma abaixo, que se aplica aos dois tipos de roupas processadas pela lavanderia. As peas domsticas so as roupas coletadas nas lojas e nas casas dos clientes, por exemplo, calas, camisas, ternos, cortinas, tapetes, edredons, etc. As peas industriais so as coletadas nas empresas, sendo elas, toalhas, lenis, cobertores, roupas, etc. A nica diferena no fluxograma entre a rea industrial e rea domstica, o fato de que, na rea industrial, a coleta e a entrega so feitas diretamente nas empresas-cliente.

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Carro da Lavanderia realiza a coleta na empresa-cliente

Cliente entrega a roupa na loja

Transporte

das

peas para a matriz

Roupas marcadas para controle interno

Informaes passadas ao CPD

Pr-lavagem

Lavagem

Secagem

Separao de roupas por cliente

Informaes recebidas do banco de dados

Passadoria e embalagem

Transporte para a filial de coleta Fluxograma: Processo Lavanderia Itapo Fonte: Autor

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As filiais da empresa servem tanto como pontos de recepo das roupas para serem processadas por parte da lavanderia, como pontos de coleta da roupa limpa por parte dos clientes, servindo assim como pontos de estoque dos produtos acabados. Onde o processo produtivo comea: Se inicia nas coletas feitas nas empresas, na casa dos clientes e nas lojas de captao. O que o processo produtivo contm: 1. Pessoas; 2. Equipamentos (carros, lavadoras, extratoras, secadoras, ferros de passar, calandra, seladora, computadores); 3. Material de limpeza (sabo, cloro, pasta umectante, acidulante, amaciante, solvente); 4. gua; 5. Energia-eltrica; 6. GLP; 7. Cabide; 8. Plsticos; O processo termina onde feita a coleta.

4.2.1 Processos Principais do Negcio e Processos de Apoio

Processos Principais do Negcio: Logstica: Processo de transporte nas coletas e entregas de peas sujas e j processas, respectivamente. A empresa possui um carro para executar as coletas e entregas tanto nos clientes industriais quanto nos domsticos. A rota feita para os clientes industriais fixa,ou seja, o horrio e os locais de coleta / entrega so pr-determinados. As necessidades de cada cliente industrial so particulares, isto faz com que o horrio de coleta / entrega seja diferente. Em relao aos clientes domsticos, a Lavanderia implantou uma poltica de coleta / entrega determinando uma janela de tempo para realizar a operao, ou seja, as coletas / entregas para os clientes domsticos so realizadas entre as nove horas da manha at meio-dia e entre dezesseis horas at dezoito horas. Operaes: So os processos de lavagem, secagem, passadoria e embalagem das peas. O fluxograma destes processos foi descrito no item 3.2. Considerando a lavagem como processo crtico da empresa, segue abaixo maiores detalhes deste processo.

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Para lavagem das roupas, o seguinte maquinrio necessrio: lavadoras, extratoras, secadoras, ferros de passar roupa e calandra. Atualmente a empresa conta com 6 lavadoras, 4 secadoras, 1 calandra, 5 ferros de passar. As matrias-primas necessrias para a lavagem das roupas so: pasta umectante, sabo, cloro, acidulante, amaciante, solvente, hidratante e antimofo para peas de couro. A principal diferena entre os tipos de tecidos e nveis de sujidade fazem com que haja diferena entre os processos de lavagem, sendo divididos entre cobertores / edredons, roupas de clnica, toalhas, lenol / fronha. Segue abaixo cada processo especificado. 1. Cobertores / Edredons:

Tabela 4.1: Processo de Lavagem Cobertores / Edredons Fonte: Autor

Cobertor / Edredom Grama Etapa Enxgue Pr-Lavagem Pasta Umec. Enxgue Lavagem Lavagem Enxague Enxague Neutralizao Amaciante Acidulante Amaciante 60 150 Pasta Umec. Sabo 60 120 30 Produto s Nvel de gua Tempo(min) Alto Baixo Alto Baixo Baixo Alto Alto Baixo Baixo 3 10 2 3 6 2 2 2 5

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2. Roupas de clnica

Tabela 4.2: Processo de Lavagem de roupas de clnica Fonte: Autor

Roupas de Clnicas Grama Etapa Enxgue Enxgue Pr-Lavagem Pasta Umec. Enxgue Lavagem Dreno Alvejamento Enxague Enxague Neutralizao Amaciante Acidulante Amaciante 60 150 Cloro 120 Baixo Alto Alto Mdio Mdio 10 2 2 2 5 Sabo 180 30 Produto s Nvel de gua Tempo(min) Alto Alto Baixo Alto Baixo 2 3 10 2 10

3. Toalhas

Tabela 4.3: Processo de Lavagem de toalhas Fonte: Autor

Toalha Etapa Enxague Pr-lavagem Lavagem Dreno Alvejamento Enxague Enxague Neutralizao Amaciante Acidulante Amaciante 60 150 Cloro 120 Baixo Alto Alto Mdio Mdio 20 3 3 2 3 Pasta Ume. Sabo 30 120 Produto Gramas Nvel de gua Alto Baixo Baixo Tempo(min) 2 10 10

4. Lenol / Fronha

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Tabela 4.4: Processo de Lavagem de Lenol / Fronha Fonte: Autor

Lenol / Fronha Etapa Enxgue Pr-Lavagem Lavagem Enxague Alvejamento Enxague Enxague Neutralizao Amaciante Acidulante Amaciante 60 150 Cloro 120 Pasta Umec. Sabo 30 120 Produto Gramas Nvel de gua Alto Baixo Baixo Alto Baixo Alto Alto Mdio Mdio Tempo(min) 3 10 20 3 10 3 3 2 3

Marketing: Eventualmente so realizadas campanhas publicitrias utilizando principalmente rdio. Vendas e servios de ps-venda: realizado pelos proprietrios e pelas recepcionistas das lojas.

Processos de Apoio: Desenvolvimento de tecnologia: a Lavanderia assessorada por tcnicos especialistas em processos de lavagens. Estes tcnicos so os responsveis pelo fornecimento de matrias-primas. So treinados pelas indstrias produtoras destes materiais. Esta acessoria traz para a empresa as novas tecnologias referentes aos produtos qumicos e processos. Meio-ambiente: a Lavanderia possui a obrigao de tratar os efluentes produzidos nos processos de lavagem e direcionar os resduos orgnicos e qumicos (plsticos e papis). A empresa possui a assessoria de um tcnico em qumica que realiza a manuteno da ETE (Estao de Tratamento de Efluentes) e tambm faz o controle das pesagens de plsticos e papis residuais dos processos. A Lavanderia tambm conta com uma empresa que realiza a correta destinao dos resduos produzidos na ETE. Gerenciamento da infra-estrutura organizacional: A Lavanderia tambm conta com a assessoria de tcnicos responsveis pela

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manuteno e melhoria da infra-estrutura. Dentre eles, pode-se citar eletricistas, bombeiros, pedreiros e serralheiros. Gerenciamento de recursos humanos: a empresa recebe a assessoria de consultores (psiclogos) deste setor, para a contratao e avaliao de novos colaboradores.

4.2.2 Processo de Relacionamento com Fornecedores

Os fornecedores da organizao so escolhidos seguindo os seguintes critrios: Qualidade: os materiais adquiridos so testados e analisados. Se o resultado for abaixo do esperado, no h prosseguimento no processo de compra. Custo: a organizao requisita os preos aos potenciais fornecedores previamente identificados de certo materiais ou servio. Ao receber estes dados, a organizao avalia quais concorrentes continuam na licitao. Logstica: o prazo de entrega tambm de uma grande importncia, pois pequenos prazos de entrega possibilitam um estoque menor. Ps-venda: o fornecedor precisa estar disponvel aps a venda para dar manuteno, assistncia e treinamento. No caso dos produtos qumicos utilizados para lavagem das peas, so exigidos o certificado da Anvisa (Agncia Nacional da Vigilncia Sanitria) e tambm os documentos que explicam todos os procedimentos a serem executados em caso de ingesto do produto ou contato com os olhos. requisitada aos possveis fornecedores, referncia de outras empresas que compram os seus produtos, para ser realizado uma pesquisa de satisfao com estas empresas em relao ao fornecedor. A avaliao de fornecedores j contratados realizada constantemente. Estes fornecedores precisam cumprir o que prometeram. A qualidade precisa ser mantida e prazos tm que ser cumpridos. Em caso de no atendimento em qualquer destes critrios, h uma anlise das causas destas falhas e, caso necessrio, h novamente um processo de seleo de fornecedores. Os fornecedores atuais da organizao estudada so: Ecolab: Produtos Qumicos de limpeza; Zubom: tingimento e plsticos; Opo Rio Novo: Cabides; Frontal Mquinas: Mquinas de lavanderia;

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Cemig: Energia Eltrica; Cesama: gua; SHV: GLP; Grfica Tamoios: Nota fiscais e formulrios; Ipasoft: Computadores, impressora e manuteno; Palimontes: Materiais de escritrio.

4.2.3 Processos Econmico-Financeiros

No incio de cada ano, a organizao planeja o seu oramento, utilizando os dados realizados no ano anterior como uma previso do que ser o ano. Alguns valores so modificados. Isto se deve ao fato de que empresas entraram ou saram da carta de clientes da organizao durante o ano. A partir desta projeo, realizado um levantamento da necessidade de cada setor da empresa, como compra de mquinas, manuteno, treinamento, obras, etc. A partir dos dados levantados, feita uma lista de prioridades onde as aes possveis mais urgentes so realizadas. Em relao aos indicadores de desempenho financeiro, so os listados abaixo: Receita total mensal; Custo total mensal; Resultado mensal: Lucro lquido dividido pela receita total; Resultado em relao ao mesmo perodo do ano anterior: resultado mensal atual dividido pelo resultado mensal do mesmo perodo do ano anterior. Para o controle financeiro de contas a pagar e contas a receber, o trabalho realizado com um fluxo de caixa. Desta maneira, possvel trabalhar com uma boa previso para honrar todos os compromissos assumidos. Para a aquisio de mquinas, a organizao adquire capital externo, com linhas de crditos como PROGER e FINAME.

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Captulo V Anlise e Sugestes de Melhorias

De acordo com o mtodo de avaliao do MPE (Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas), necessrio responder algumas questes para a avaliao ser realizada. Como parte da anlise da organizao estudada, sero respondidas estas questes para saber qual o nvel de organizao da empresa. Sero feitas apenas as perguntas focadas no Critrio Processos. As respostas destas questes so previamente definidas, havendo alternativas de respostas. Tabela 5.1: Questes MPE Brasil Fonte: Questionrio de Auto-avaliao MPE Brasil Questo Como as atividades Resposta da As atividades so Sugesto de melhoria As principais atividades devem ser executadas de acordo com padres documentados Como controlado o As atividades so As atividades devem controladas em

empresa so executadas de executadas de acordo com acordo com os padres os padres definidos, mas no documentados.

definidos e documentados?

desempenho das atividades controladas quando ocorrem ser da empresa problemas.

todos os momentos e no s quando

ocorrem problemas Como os fornecedores so Os selecionados e fornecedores so O desempenho dos devem

avaliados selecionados com critrios fornecedores definidos e o desempenho ser avaliado quando

quanto ao seu desempenho?

monitorados

ocorre periodicamente

algum problema. Como feito o controle H controles financeiros com Sem sugestes

financeiro da empresa a fim a utilizao de fluxo de caixa de otimizar a utilizao de e um plano oramentrio recursos? com um horizonte de pelo menos um ano.

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Captulo VI Consideraes Finais

Utilizando os Critrios da Excelncia e aplicando os seus conceitos fundamentais, possvel realizar uma avaliao e um diagnstico da gesto organizacional. O resultado pode garantir a sobrevivncia e a evoluo da organizao, identificando os problemas mais crticos e solucionando-os. Com este estudo realizado, podem-se entender os melhores mtodos para realizar uma gesto organizacional bem organizada, produtiva e controlada. Ao focar no Critrio Processos, estudou-se detalhadamente como realizar o planejamento e controle dos processos, com o uso de preciosas ferramentas que podem ser utilizadas em todos os tipos de organizao. No caso deste trabalho, com o estudo aplicado em uma organizao, e com reunies com os colabores envolvidos em cada processo, podemos sugerir vrias alteraes e novas implantaes de processos, com o objetivo de aumentar receita, reduzir custos, fazer o levantamento da satisfao dos colaboradores, aumentar o nvel de exigncia em relao aos fornecedores e aumentar o controle econmicofinanceiro da organizao. A organizao estudada pode e deve ser melhorada em alguns setores. Como o estudo est sendo focado no Critrio Processo, segue as seguintes sugestes.

6.1 Processos Principais do Negcio e Processos de Apoio

Para estes processos, as seguintes sugestes so dadas: Logstica: criao de rotas com pr-determinao de dias e horrios para cada rea da cidade, visando reduo de custos e melhor atendimento ao cliente, aumentando assim a eficincia do trabalho prestado. Marketing: As campanhas publicitrias da organizao precisam ser intensificadas. Utilizando veculos mais eficientes como, por exemplo, televiso, a organizao poder ganhar novas fatias no mercado. O marketing interno tambm precisa ser realizado, para treinamento e qualificao dos colaboradores.

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Vendas e servios de ps-venda: uma alternativa para melhorar esta rea a contratao de uma pessoa responsvel pela rea comercial. Esta pessoa atuaria na busca de novos clientes e tambm na manuteno destes novos parceiros, trazendo para a organizao a informao do nvel de satisfao com os servios prestados. Gerenciamento de Recursos Humanos: Seria importante utilizar o servio de psiclogos no s para a avaliao de novos colaboradores, mas tambm para a uma avaliao peridica dos atuais colaboradores da organizao, para saber o nvel de satisfao e tambm como motivao dos mesmos.

6.2 Processos de Relacionamento com os Fornecedores

Seguindo as idias do Critrio Processos, tm-se as seguintes sugestes: Trabalho Infantil e Trabalho Degradante: a organizao estudada no adota medidas para monitorar os fornecedores quanto a esta prtica. importante incluir nos critrios para seleo de fornecedores clusulas contra a explorao de mo-de-obra infantil e a utilizao de trabalho forado. Seleo e Qualificao de Fornecedores: necessrio incluir nos critrios para seleo de fornecedores uma clusula contra a degradao do meio ambiente. A exigncia da Licena Ambiental para os fornecedores de materiais que contm plstico ou produtos prejudiciais ao meio ambiente uma valiosa exigncia para garantir a destinao ideal para os resduos dos processos. Avaliao de Desempenho dos Fornecedores: a organizao precisa implantar um procedimento de avaliao dos fornecedores. Esta ferramenta ir ajudar no monitoramento do desempenho dos mesmos, assegurando assim, o cumprimento dos requisitos que a organizao impe aos seus fornecedores.

6.3 Processos Econmico-Financeiros

O gerenciamento das finanas da organizao est sendo realizado de maneira simples. Poder ser til para a empresa implantar novos parmetros

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econmico-financeiros, para que se possa avaliar de maneira mais completa a sua evoluo.

A sugesto de novos parmetros so as seguintes: Endividamento; Composio do Endividamento; Endividamento oneroso; Imobilizao; Liquidez Corrente; Liquidez Geral; Prazo Mdio de Recebimento de Vendas; Prazo Mdio de Renovao de Estoques; Prazo Mdio de Pagamento das Compras; Ciclo Financeiro; Giro do Ativo; Rentabilidade do Patrimnio Lquido; Margem Bruta; Vendas; Crescimento da Receita;

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

CAMPOS, Eneida Rached. Metodologia de gesto por processos. Campinas Disponvel em www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/gestao_processos.html.

CAMPOS, V.F. T.Q.C.: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni. Escola de Engenharia, 1994.

FNQ. Caderno Excelncia de implementao, Processos. Fundao Nacional da Qualidade, 2009

FNQ. Critrios excelncia. Fundao nacional da qualidade. 2009

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