Mdulo I Gesto de Finanas Liderana e Desenvolvimento de Equipes Administrao do Tempo e Eficcia Pessoal Novembro/Dezembro 2006

Liderana e Desenvolvimento de Equipes

A primeira grande responsabilidade do lder crescer diante de si.

Prof. Gilberto Cavicchioli

Pergunta: Pode uma pessoa fazer diferena no desempenho de uma organizao?

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A Evoluo do papel do lder:

So pessoas que mobilizam outras pessoas, inflamam nossa paixo e inspiram o melhor dentro de ns.
Daniel Goleman

quem obtm resultados por meio de pessoas. O lder nunca se pergunta: O que eu quero ? e sim, O que precisa ser feito? O grande lder deve assegurar empresa que ela vai sobreviver e seguir seu caminho mesmo que ele deixe o cargo.

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Liderana. O que ?
A capacidade de influenciar pessoas em direo ao alcance de objetivos. Autoridade; Influncia; Tem seguidores. a ao de comprometer pessoas para contribuir o mximo possvel com os objetivos traados. o que modifica o comportamento e a atitude das pessoas, de forma a potencializ-las para execuo de trabalhos e desenvolvimento de equipes. o que integra as pessoas aos processos de mudana. a habilidade de inspirar confiana e apoio entre as pessoas de cuja competncia e compromisso depende o desempenho.
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O Lder:
FOCA RESULTADOS RELACIONAMENTO COM PESSOAS DISCIPLINADO

LDER

DIRETIVO TAREFA

CONSCIENTE A quem servir? Qual o propsito do servio?

Os Lderes e seus Comportamentos

1. Coercitivo: Diz aos subordinados o que fazer sem ouvir e esperar obedincia imediata. 2. Dirigente: Fornece direes claras com tato, ouve idias mas no deixa dvidas de quem toma a deciso. 3. Afetivo: Preocupa-se com as necessidades e interesses de seus subordinados. Prioriza os relacionamentos amigveis. 4. Democrtico: Busca o comportamento por meio do consenso. 5. Treinados: Estimula os subordinados a desenvolverem seus pontos fortes e os pontos a melhorar. 6. Outros:

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Fator Humano em Servios

Maior poder, produtividade Maior eficincia Maior integrao Prioriza o servio para os outros

Lder

Liderana Servidora:
a arte e a fora de liderar pessoas, integradas ao entendimento da qualidade do poder que exercem sobre outras pessoas e sobre si mesmas. Descobre as necessidades prioritrias dos outros e tenta atend-las.

Robert K. Greenleaf

- Autocrtica Liderana - Democrtica - Contingencial /

Situao

Inteligncia - Criatividade - Liderana PODER

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Exerccio: Inventrio Lder/ Gerente

Quais dos itens seguintes se aproxima mais de seu comportamento atual (i.e., quais dos dois comportamentos voc prefere)? Em todos os dez pares de comportamentos, escolha entre a ou b. 1a Concentra-se na tarefa at que ela esteja concluda. 2a Forma sua prpria opinio, depois ouve os outros. 3a Evita ou minimiza os riscos. 4a Fica impaciente para que os progressos sejam urgentes. 5a Concentra-se em mais de uma tarefa. 6a Preocupa-se com o que no conseguiu alcanar. 7a Guarda a prpria excitao com a tarefa para si mesmo. 8a Cria entusiasmo. 9a Guarda os prprios pontos de vista para si mesmo. 10a Costuma surpreender as pessoas. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1b Questiona se a tarefa certa. 1

2b Ouve atentamente as opinies 1 dos outros, depois escolhe aquela em que acredita. 3b Assume riscos. 1 4b Faz progressos constantes 1 em direo meta. 5b Concentra-se mais nas 1 relaes com as pessoas. 6b Tem orgulho do que j 1 conseguiu alcanar. 7b Demonstra sua excitao 1 em relao tarefa. 8b Cria um plano que pode 1 controlar. 9b Geralmente, gasta tempo 1 convencendo as pessoas a adotarem seu ponto de vista. 10b Raramente surpreende as 1 pessoas.

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Exerccio: Inventrio Lder/ Gerente

Pontuao Conte 1 ponto para cada um dos seguintes itens que tenha assinalado: 1a, 2b, 3a, 4b, 5a, 6b, 7a, 8b, 9a, 10b. Conte 2 pontos para cada um dos itens que tenha assinalado: 1b, 2a, 3b, 4a, 5b, 6a, 7b, 8a, 9b, 10a. 18 pontos ou mais: Voc est muito vontade na liderana e provavelmente no gosta de muitas das tarefas cotidianas necessrias para ser um gerente. 13-17 pontos: Voc tem uma queda para liderana, mas s vezes resiste e precisa se afirmar em reas que so seu ponto fraco. 12 pontos ou menos: Voc prefere gerenciar em lugar de liderar e provavelmente espera que os outros assumam a liderana na maioria das situaes.

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O Estudo da Liderana
Teoria dos Traos da Personalidade
Traos responsveis pela Capacidade de Liderana. Ambio, Energia, Desejo de Liderar, Honestidade, Integridade e Autoconfiana, Inteligncia, Conhecimentos Relevantes.

Lderes so natos?
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Teorias Comportamentais
Proposta: Comportamentos especficos diferenciamos lderes dos liderados. Treinar pessoas para a Liderana. Ensinar. Fbrica de Lderes. 1-) Estrutura de Iniciao: Busca por objetivos. Desempenho. 2-) Considerao: Preocupao com as pessoas, bemestar, satisfao dos lderes.
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Orientao
Para a Produo Enfatiza a aspectos Tcnicos e Prticos do Trabalho.

Para o Funcionrio Enfatiza as relaes inter pessoais, melhor aceitao das diferenas.

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Estilos

Preocupado com as Pessoas Preocupado com a Produo

Matriz Gerencial de Blake e Mouton

1.1 Ineficaz: Seguidor 1.9 Deixar fazer: Amigo 9.1 Autoritrio: Chefe 9.9 Mais eficaz: Lder

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Teorias das Contingncias ou Situacional

O Estilo do Lder varia conforme a Situao, e o Grau de Maturidade.
Liderados
Incapazes ou Desmotivados Incapazes mas Motivados

Lderes
Orientao clara e especfica Orientao para a Tarefa Orientao para os Relacionamentos Apoiador, Participativo Delegar Tarefas. Acompanhar
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Capazes mas Desmotivados Capazes e Motivados

Estilos de Liderana Vs. Maturidade

(ALTO)

COMPORTAMENTO DE APOIO

E2 E3

(BAIXO)

E1
(ALTO)

TAREFA RELACIOALTA E NAMENTO RELACIOBAIXO E NAMENTO TAREFA BAIXO BAIXA COMPORTAMENTO DIRETIVO

E4
(BAIXO)

IMATURO

BAIXA

MODERADA

ALTA

MATURIDADE DO(S) LIDERADOS (S)

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MADURO

ESTILO DO LDER

TAREFA ALTA E RELACIONAMENTO ALTO

RELACIONAMENTO ALTO E TAREFA BAIXA

Modelos de Gerncia
ALTA
S E N S I B I L I D A D E P A R A L I D E R A R C O M G E N T E

AMIGO ALTA sensibilidade e BAIXA objetividade em alcanar resultados.

LDER ALTA sensibilidade e ALTA objetividade em alcanar resultados.

SEGUIDOR BAIXA sensibilidade e BAIXA objetividade em alcanar resultados.

CHEFE BAIXA sensibilidade e ALTA objetividade em alcanar resultados.

BAIXA
OBJETIVIDADE EM ALCANAR RESULTADOS

ALTA

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Delegar Responsabilidades
Direcionar: FIRME

Delegar: DISNTNCIA, CONFIANA

Treinar: APOIO, ALINHAMENTO

Apoiar: RELACIONAMENTO, FORTALECIMENTO

O Lder ajuda o Liderado a Amadurecer.

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Graus de Maturidade
Baixa: Sem capacidade / Sem disposio Baixa/Moderada: Sem capacidade / Com disposio Moderada/Alta: Com capacidade / Sem disposio Alta: Com capacidade / Com disposio
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Liderana Carismtica
Capacidades hericas e extraordinrias dos Lderes Viso e Articulao Sensveis s Limitaes Comportamentos diferentes dos comuns Risco Pessoal para atingir objetivos Carisma: Habilidade de liderar pessoas, com base no magnetismo, charme, inspirao e emoo pessoal.
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Liderana Transformacional ou Transformadora

Preocupados com o desenvolvimento das pessoas Formas diferentes de pensar Propicia o questionamento Proporciona o debate Inspiram, entusiasmam, estimulam Lanam pessoas ao Converte seguidores em lderes orientador e conselheiro individual
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A Pessoa do Lder
Discernimento entre o certo e o importante. Cria e assume riscos. voltado para resultados. Est em constante aprendizado. Auto desenvolvimento. Humilde sem ser submisso. a principal fonte de energia positiva da organizao. imprevisvel. Tem forte convico. flexvel. Trabalha com a intuio naturalmente. Visualiza o processo de desenvolvimento dos fatos. Aprende com seus erros. Promove a melhoria. Retem a ateno das pessoas. Sabe fazer perguntas.

Diferenas entre Gerncia e Liderana

Gerncia (tradicional)
Elabora agendas com planos Desenvolvimento de vises e estratgias Redes de relacionamentos atravs da hierarquia formal Redes de relacionamentos convergentes Ao pelo comando Ao pela inspirao Rigidez Flexibilidade Gerente: Lder: Mente da organizao. Analtica, estruturada, controlada. Alma da organizao. Visionria, flexvel, criativa.
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Liderana

A Liderana e a Gesto da Qualidade

Conhecimento Lder Habilidades Atitudes Tcnica Metodologia Qualidade Fator Humano

1) Promove o Cliente interno eficaz. 2) Transforma o Brainstorming em aes. 3) Os 5 por qus por caminhos mais curtos. 4) O ciclo de Deming (PDCA) Emptico.
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Liderana e gesto da Qualidade

Anlise 1 Controle 4 2 Planejamento

3 Execuo

Interpreta a verdade dos fatos 1

Metas claras, vitrias

Motivao, entusiasmo

4 3

Responsabilidades mtuas, compartilhadas

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Os 8 Hbitos dos Lderes de Sucesso

1-) Ser proativo. Agir. 2-) Comea com o objetivo em mente. 3-) Administra bem o tempo. 4-) Tem capacidade de concentrao. 5-) Busca o benefcio para ambas as partes. 6-) Primeiro, compreender. Segundo, ser compreendido. 7-) Proporciona a cooperao criativa. 8-) Melhora continuamente. transparente.

Os verdadeiros lderes so pessoas nutritivas.

Imaginao + Conhecimento = Inovao

Lder como Grande Talento na Organizao

So poucas as pessoas que contribuem ao mximo com a empresa, e precisam ser reconhecidas, estimuladas, e potencializadas para que maximizem os resultados positivos.
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Chefe ou Lder
Os Chefes empurram Os Chefes comandam Os Chefes so mestres Os Chefes so comandantes Os Chefes so os donos da voz mais alta O Chefe administra O Chefe mantm O Chefe focaliza os sistemas e a estrutura O Chefe pergunta como e quando O Chefe convive melhor no status-quo O Chefe um bom soldado O Chefe faz a coisa corretamente O Chefe obtm resultados atravs ou apesar das pessoas O Chefe quer segurana e estabilidade O Chefe busca status de vida Os Chefes so obedientes Os Chefes so fazedores O Chefe veste a camisa da empresa Os lderes puxam Os lderes comunicam Os lderes so maestros Os lderes so treinadores Os lderes dos ouvidos mais acurados O lder inova O lder desenvolve O lder inspira confiana O lder pergunta o qu e por qu O lder desafia, muda O lder ele mesmo O lder faz a coisa certa O lder desenvolve pessoas e grupo O lder quer desafios O lder privilegia qualidade Os lderes contestadores Os lderes criativos Os lderes participam dos negcios da empresa
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O Lder diante dos Conflitos

- Diferentes escolhas - Oposio

O que gera o Conflito

- Tenso - Incompatibilidade - Mudanas - Assdio - Competio - Choques de personalidade - Exigncias de famlia

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Intensidade do Conflito versus Desempenho Humano

O conflito est sempre relacionado : 1 - Realizao de Tarefas 2 - Interao Social

Lder: No evita o conflito, mas o torna produtivo. Evita as seqelas e o rancor no relacionamentos.
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Motivao:
O que motiva as pessoas:
Crescimento Conforto Agradvel Evita Sofrimento D prazer Idealismos Virtude Desafio

Motivao ocorre quando: Interesses pessoais coincidem com os das organizaes, para todos ganharem.

Como o lder motiva sua equipe:

Estabelece uma viso clara do negcio Mostra o caminho na busca dessa viso Procura identificar as competncias da equipe nessa viso Proporciona o desenvolvimento Trabalha junto Reconhece o trabalho bem feito

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As caractersticas de um time
Limites claros Atribuies diferenciadas dos membros Tarefas interrelacionadas Autonomia Dependncia de pessoas e recursos externos Responsabilidade coletiva A emoo entra em campo Talentos diversos Disposio em desenvolver novas habilidades Cumprir metas baseadas em resultados A sinergia catalisa mudanas; 2+2=5
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MOTIVAO - Conceitos
Teorias Antigas:
1- Taylor: Ganhar tempo nas atividades Produtividade

2- Douglas Mc Gregor: Teoria X e Teoria Y Teoria X: Bons salrios Teoria Y: Integrar o indivduo ao trabalho. Preocupao com o ambiente. 3- Maslow: Entender as necessidades das pessoas Prioridade de necessidades: Fisiolgicas, de Segurana, Sociais, Auto-Estima e Auto-Realizao. . 4- Herzberg: Fatores Intrnsecos: Associados com a satisfao com o trabalho. Fatores Extrnsecos: Associados com a insatisfao com o trabalho.
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Teorias Contemporneas:
1- Mc Clelland: Necessidade de realizao. Lutar pelo sucesso. Necessidade de poder. Mudana de comportamento. Necessidade de associao. Desejo de relacionamentos.

2- Victor Vroom: Teoria da expectativa - O colaborador espera que: Esforo Individual Desempenho Recompensas Organizacionais Metas Pessoais
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Motivao de Equipes
Disciplina do Lder nico
1- Toma a comunica as decises ao grupo. 2- Define metas de desempenho e estabelece responsabilidades individuais. 3- Determina o ritmo e a abordagem de trabalho. 4- Avalia os resultados. 5- Define pensamentos e padres. 6- Mantemos o controle sobre as atividades.

A Disciplina de Equipe
1- Responsabilidades mtuas.

2- Liderana compartilhada. 3- Comunicao aberta. 4- O objetivo da equipe est claro para todos. 5- Flexibilidade. Ausncia de acusaes. 6- O produto do trabalho do time melhor que o produto da soma dos trabalhos individuais.

Motivar-se colocar as emoes no sentido de um objetivo

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Ciclo de Vida das Equipes - Amadurecimento

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A Formao do Esprito de Equipe

1. Interdisciplinaridade 2. Criatividade 3. Inovao 4. Complexidade 5. Mudanas 6. Convivencialidade 7. Assertividade

Contrata-se
Antes braos mentes mentes Hoje coraes

A criao de Esprito de Equipe : O Combustvel

Afetividade versus Antagonismo O programa de qualidade se o programador foi de qualidade Mquinas trabalham de forma linear e dentro da lgica Previsibilidade P: Por qu trabalhar em equipe?
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Liderana e Desenvolvimento de Equipes

Vantagens dos Times

Imprevisibilidade Ganho de tempo Agilidade, criatividade Conhecimento cresce numa exponencial Competncias complementares Desenvolver base

Inteligncia Emocional - Bases

Conhece as prprias emoes Motivao Reconhece emoes nos outros Habilidades Sociais Auto - gerenciamento

Os Ingredientes dos Times Campees

Confiana Crena no propsito comum e no talento individual Valores compartilhados: Perfeio, Disciplina, Famlia, Humildade, Verdade, Solidariedade, Status Subordinar os egos individuais ao bem comum do grupo Expectativa de vitria
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As 5 Armadilhas na Carreira dos Lderes

1. De no dizer o que voc quer 2. De evitar o desagradvel ou o difcil 3. De muitos triunfos ganhos e das ameaa superadas 4. De s ouvir o que lhe convm ouvir 5. De convico inflexvel.

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Liderana e Desenvolvimento de Equipes

Talentos; Paixo; Energia Mgica

Como por isso para funcionar na equipe. O papel do lder.
1- Bom nvel de desempenho. Individualismo e egosmo ficam fora. 2- Clima democrtico. Respeito s idias e espaos alheios. Acordos negociados. 3- Entusiasmo generalizado. O lder o guardio do bom humor. 4- Diversidade complementar. Provoca a tolerncia. 5- Viso de objetivos. Transparncia. As metas do time superam as metas individuais. O lder como maestro, ou gerente. A equipe pratica a Convivencialidade Demagogia Estilo de liderana em busca da popularidade, por meio da simpatia, da liberdade.

O Lder: Idias de Peter Drucker

Estabelece Metas, Prioridades e Mantm Padres. Faz concesses, consciente de que no controla o Universo. Encara a liderana como responsabilidade e no como posio ou privilgio. Gosta de ter colegas fortes, competentes, reconhece seus valores. Ser humilde sem ter complexo de inferioridade. coerente e integrador. Sabe ganhar confiana de seus seguidores. A confiana a convico de que o lder age conforme o que diz.

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Liderando pela Aprendizagem

Estude a Liderana: livros, artigos, conferncias. Converse com outros lderes, sobre o que eles acham difcil. Aprenda com seus erros e com os erros dos outros. Pratique o Feedback pessoal. Considere a mudana como processo de aprendizagem.

Imaginao

Comportamento

Sucesso

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Lderes do Futuro
Caractersticas, Vises, Estratgias
1) Inteligncia Lgica, Racional e Emocional. 2) Visam resultados especficos privilegiando as pessoas. 3) Preocupados com o constante auto-conhecimento. Reflexo e auto - avaliao. 4) Gostam de competir, de se especializar, adquirir expertise, o empreendedorismo interno e externo. 5) Administra com 5% de estratgia e 95% de execuo. 6) Paixo genuna pelos clientes. 7) Capacidade de identificar e arregimentar os mentores que transformaro sua vida.
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Lderes do Futuro

(Cont.)

Caractersticas, Vises, Estratgias

8) Geram sua prpria energia. E = mc m = os times, membros de sua organizao c = poder de previso e reao em alta velocidade 9) Sabe lidar com as minorias raciais. 10) Compromissados ao extremo com o servio e a obedincia. 11) Gentileza, Honestidade, Integridade. 12) Entusiasmo, senso de humor, rir de si mesmo.
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Lderes do Futuro

(Cont.)

Caractersticas, Vises, Estratgias

13) Trabalhar com vrios idiomas e culturas organizacionais. 14) Bons negociadores. Conviver com ambigidades e mudanas contnuas. 15) Perseverana, aprendem com o fracasso. Tentam diferente. 16) admirado pelo valor que traz organizao. 17) Seu potencial libera a criatividade das pessoas.
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Lderes do Futuro

(Cont.)

Caractersticas, Vises, Estratgias

18) Vida domstica com menor prioridade. 19) Intuitivo e com habilidade de lidar com os sinais de comunicao no verbal. 20) Lder como professor. Educar e libertar. 21) Viso clara das necessidades e responsabilidades para vencer obstculos do presente, mantendo calibrado o foco na estratgia futura. 22) Acredita no valor humano. Objetiva o sucesso como uma postura diante da vida, independente de valores, talentos, rtulos e religio.
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Liderana Servidora: 10 Caractersticas

1-) Saber Ouvir: Procure compreender primeiro, depois se fazer compreender. 2-) Empatia: Colocar-se no lugar do outro e tentar compreender, sem julgamento. 3-) Percepo: Desenvolver os 5 sentidos e escut-los. 4-) Persuaso: Convencer atravs do exemplo e no s de palavras. 5-) Consciente: Traz clareza e simplicidade diante das dificuldades. 6-) Previsibilidade: Antev situaes, altera antecipadamente resultados. 7-) Cordialidade: Transmite segurana sincera. 8-) Disponibilidade: O tempo do outro muito importante. 9-) Compartilha seus sucessos: Trabalha em equipe. 10-) Valores: Acredita acima de tudo no valor humano.
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10-) Ser de servio: - Como posso valorizar as pessoas? - Como provoco reaes positivas? - Servir aos outros demonstrao de fora e no franqueza.

O Lder Servidor transforma os ambientes de trabalho, fazendo com que as pessoas redescubram o que est adormecido. Sua bondade, generosidade e harmonia, ou seja, o melhor da cada um.

Quando as aes so executadas sem discursos desnecessrios, as pessoas dizem: Conseguimos

Lao Tsu

A genialidade dos lderes no est em obter conquistas pessoais, mas em liderar o talento de outras pessoas
Warren Bennis
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Bibliografia
-Liderana Baseada em Princpios, Stephen R. Covey Campus 2004 Rio de Janeiro -A Formao do Lder, Warren Bennis Atlas 1996 So Paulo -Liderana: Administrao do Sentido, Ceclia Whitaker Atlas 1994 So Paulo -A final, o que fazem os lderes: A nova face do poder e da estratgia, Johnp Kotter Campus 2000 Rio de Janeiro -A Prtica da Inovao, Peter Senge -MVC - www.institutomvc.com.br
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Bibliografia
-Lideranas, Paul Taffinder - Editora CLIO 2000 -Comportamento Organizacional, Stephen Robbins - Prentice Hall, 2002 - So Paulo -Modelo de Competncias e Gesto de Talentos, Maria Rita Gramigna - Pearson -So Paulo, 2002 -O Lder Acidental, Harvey Robbins e Michael Findey - Prentice Hall, 2004 - So Paulo

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