Sunteți pe pagina 1din 26

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI

SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

Tema 13
INDICATORI I INDICI AI PERFORMANEI PERFORMNAA INDIVIDUAL, LA NIVEL DE GRUP I DE ORGANIZAIE RAPORTUL CALITATE - PERFORMAN

PROFESORI COORDONATORI **************** **************

STUDENT ***************

UNIVERSITATEA BUCURETI 2013

ManagemENT gENERAL

CUPRINS

Tema 13 ........................................................................................................................................................ 1 CUPRINS ...................................................................................................................................................... 2 EFICIENA ORGANIZAIEI I PERFORMANA MANAGERIAL ................................................... 3 I. INDICATORI I INDICI DE PERFORMAN ................................................................................ 4 1.1 Indicatori de performan .............................................................................................................. 4

1.2 Indicii de performna ....................................................................................................................... 11 II. PERFORMANA INDIVIDUAL, LA NIVEL DE GRUP I DE ORGANIZAIE ...................... 12 2.1. Performana Individual.................................................................................................................. 13 2.2. Performana la nivel de grup ....................................................................................................... 14

2.3 Performana organizational ............................................................................................................. 16 III. RAPORTUL CALITATE PERFORMAN .............................................................................. 18

3.1 Managementul performanei ............................................................................................................. 19 3.2.Managementul calitii...................................................................................................................... 19 Metode de mbuntaire a raportului calitate performan ....................................................................... 25 Principiul Pareto.................................................................................................................................. 25 BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................................................... 26

ManagemENT gENERAL

EFICIENA ORGANIZAIEI I PERFORMANA MANAGERIAL

n literatura de specialitate termenul de eficien a fost dezbatut prin comparaie cu termenul de eficacitate. Cea mai clar difereniere a fost fcut de C. Argyris i D. Schn 1: Eficiena presupune realizarea obiectivelor stabilite cu utilizarea acceptabil a resurselor, n timp ce eficacitatea const n eficiena plus adaptabilitate, organizatiile eficace avnd capacitatea de a-i schimba obiectivele dac circumstanele solicit acest lucru. O alta distincie este facut de P. Drucker2 : Eficiena se refer la efortul (individual i organizaional) investit n a face lucrurile cum trebuie, iar eficacitatea la a face lucrurile care trebuie. A face lucrurile cum trebuie fr efort sau cu efort redus este echivalent cu cea mai mare eficien, iar dac lucrurile fcute sunt i cele care trebuie nseamn c avem de-a face cu o eficacitate mare. Eficiena organizaiei este relaionat cu input-urile, cu ceea ce face organizaia (introduce strategi de piaa, adopt tactici, produce bunuri sau servici etc.), n timp ce este relaionat cu output-urile, ceea ce organizaia realizeaz (performante, satisfactii etc.) efectiv n funcie de ateptrile prilor implicate (L.J. Mullins 3). Cand vorbim de evaluarea eficienei, ne gndim la satisfacerea cerinelor i realizarea obiectivelor, la reusit. Prin urmare o eficien bun, nseamn o eficacitate bun. Calea de acces ntre acestea dou este performaa (eficacitatea = o evaluare a rezultatelor performanei). Performana reprezint: realizarea obiectivelor organizaionale idiferent de natura i varietea lor. Cu alte cuvinte, performana poate fi definit att prin rezultate, ct i prin comportamente deosebite. Performana managerial este corelat cu funciile i rolurile manageriale i este divizat n mai multe tipuri de performane: performan decizional, performan organizaionala, performa informaional i performan metodologic.

1 2

Chriss Argyris, Donald Schn Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness -1974. Peter Druker The Effective Executive 1967 i People and Performance- 1977
Laurie J. Mullins Management and Organisational Behaviour - 1993

ManagemENT gENERAL

I.

INDICATORI I INDICI DE PERFORMAN

Performanele, indiferent de domeniul n care se manifest, sunt exprimate, n principal, prin indicatori i indici i evideniate n urma unor comparaii, dupa cum urmeaz: cu propriile realizri nregistrate ntr-o perioada trecut (de referin) cu obiectivele asumate pentru o anumit perioad

1.1

Indicatori de performan

Un indicator de performan este o dat cuantificat care msoar eficacitatea i/sau eficiena total sau partial a unui proces sau sistem(real sau simulat), n raport cu o norm, un plan sau un obiectiv determinat i acceptat n cadrul strategic al ntreprinderii. O expresie a maturitii organizaiei este dat i de msura n care organizaia utilizeaz ntr-un mod oficial (documentat) indicatori i indicatori de performan. Prin intermediul "indicatorilor" organizaia ii fixeaz anumite repere de performan i i "stabilete cile" prin care atinge aceasta performan, crescnd astfel gradul de contientizare asupra actelor sale. Indicatorul de performan se prezint predominat sub forma: unor numere atunci cnd indic aspectele catitative (performana ateptat n raport cu anumite caracteristici ale produselor sau parametrii ai unui proces); unor atribute care indic anumite aspecte calitative ateptate (ex. conform/ neconform; foarte mic/ mic/ mediu/ mare/ foarte mare; Da/ Nu etc.). Pentru a atinge succesul durabil organizaia trebuie s-i evalueze continuu performanele i s identifice indicatori cheie de performan (denumii Key Performance Indicators - KPI). KPI trebuie s fie cunatificabili i s permit organizaiei s stabileasc obiective msurabile, s identifice, s monitorizeze i s previzioneze tendinele i s ntreprind aciuni corective, preventive i de mbuntire atunci cnd este necesar. Managemnetul de la cel mai nalt nivel ar trebui s considere KPI ca baz pentru luarea deciziilor strategice i tactice. KPI trebuie detaliai ca indicatori de performan pentru toate funciile i la nivelurile relevante din cadrul organizaiei, pentru a susine realizarea obiectivelor la nivelul cel mai nalt.

ManagemENT gENERAL KPI trebuie s fie adecvai naturii i mrimii organizaiei, precum i produselor, proceselor i activitiilor sale. Este necesar s fie corelai cu obiectivele organizaiei, strategia i politicile sale. Selectarea Indicatorilor Cheie de Performan KPI trebuie s furnizeze informaii msurabile, precise, fiabile i utilizabile pentru implemnetarea actiunilor corective atunci cnd performanele nu sunt n conformitate cu obiectivele sau pentru mbuntirea eficuienei i eficacitii procesului. Astfel de informaii trebuie s ia n considerare: Necesitile i ateptrile clienilor sau ale altor pri interesate; Importana pentru organizaie a produselor individuale, att n present ct i n viitor; Eficacitatea i eficiena proceselor; Utilizarea efficient i eficace a resurselor; Profitabilitatea i performanele financiare; Cerinele legale i reglementate, atunci cnd este cazul. Organizaia trebuie s monitorizeze i/sau msoare sistematic performana tuturor proceselor relevante. n planificarea evalurii performanei, organizaia trebuie s ia n considerare urmtoarele: - S determine unde, cum i de ce msurtorile i monitorizarea trebuie aplicate. Scopul ar trebui s fie mbuntirea performanei proceselor organizaiei i mbuntirea rezultatelor lor: - nregistarea rezulattelor acestor activitii; - Verificarea faptului c toate obiectivele proceselor sunt ndeplinite; - ntreprinderea de aciuni corective atunci cnd obiectivele nu sunt ndeplinite, spre exemplu noi politici i obiective pentru mbuntirea proceselor. Definirea unui set robust de de metric de performan permite managemnetului s monitorizeze n mod ealist nivelurile de performan ale organizaiei. Organizaia trebuie s ii identifice indicatori cheie de performan, s fie capabil s i semnaleze riscurile care se apropie sau potenialele oportuniti de care are nevoie o organizaie pentru a antrena un set larg de metrici de performan care adreseaz rezulatele dorite i procesele desfurate.

Indicatori de performan sunt creai pentru a facilita fixarea de inte i msurarea rezultatelor n ariile critice pentru dezvoltarea stategiei. n acest sens se utilizeaz conceptul de Balanced Scorecard. Conceptul BSC reprezint o tehnic de msurare a performanei, fiind considerat de mai multi autori din literatura de specialitate drept un sistem de management4 . Acest concept a fost dezvoltat de ctre Robert Kaplan i David Norton n perioada anilor 1990. Conform autorilor cri The Balanced Scorecard 5, Balanced Scorecard (BSC) este definit ca Un instrument care traduce misiunea i strategia organizaiei ntr-un set de indicatori de performan uor
4 5

Butler, A., Letza, S., R. & Neale, B. (1997), Linking the balanced scorecard to strategy Andon, P., Baxter, J. & Mahama, H. (2005), The Balanced Scorecard: Slogans, Seduction And State Of Play

ManagemENT gENERAL de neles, ce ofer cadrul pentru un sistem strategic de msurare i management al performanei. (Balanced Scorecard Collaborative, 2005). Conceptul de Balanced Scorecard sprijin planificarea strategic i implemntarea strategiilor prin coordonarea activitilor tuturor funciilor organizaiei n jurul unor obiective commune i prin crearea unui instrument de evaluare i mbuntire a strategiei.

Obiectivele i indicatori de performan sunt grupai n patru perspective, intreconectate: 1. 2. 3. 4. Perspectiva financiar (Cum ne percep acionari ?) Perspectiva clieni (Cum ne percep clieni? ) Perspectiva procese interne (n cadrul cror procese trebuie s excelm pentru a avea succes? ) Perspectiva personal i inovare (Cum ne susinem capacitatea de a ne adapta i mbunti performanele? )

Sursa: adaptat dupa Kaplan & Norton (1996) http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/

ManagemENT gENERAL Caracteristicile generale ale unui indicator ar putea fi exprimate prin enunarea urmtoarelor principii: 1. Msurarea performanei trebuie s aib loc la acelai nivel la care au loc activitile care l genereaz (necesitatea unui control i a unei evaluri locale) 2. Indicatorii trebuie stabilii n concordan cu obiectivele 3. Msurile de performan trebuie s fie uor de cuantificat i de controlat (relativ la mecanismele de control i de gestiune) 4. Performana trebuie s poat fi controlat de ctre persoanele crora le este destinat msurarea 5. Msurrile trebuie s poat fi adaptabile ca frecven i s poat fi validate.

Managemntul organizaiei ar trebui s considere: Indicatori de performan pentru procesele organizaiei, incluznd msurtorile input-output; Nivelul de satisfacie i ateprile tuturor prilor interesate; Corelarea ntre parametrii proceselor rezultatele dorite (ieirile) care vor permite setarea unor obiective ale proceselor specifice, msurabile, realistice, realizabile i oportune; Diferenele de performan fa de alte organizaii; Urmrirea rezultatelor pentru a identifica tendinele n parametric proceselor cheie. Exemple de metrici de performan includ nivelel de satisfacie a clienilor, performana furnizorilor, livrrile la timp, timpul de producie, rata de eec, pierderi, costul proceselor, frecvena incidenteleor etc. Indicatorii cheie pot fi legai de procese, produse, satisfacia clienilor i satisfacia altor pri interesate (acionarii, angajaii din cadrul firmei, parteneri, furnizori). Tipuri de indicatori de performan (cei prin care se stabilete ce se msoar n mod concret)

Input - cantitatea de resurse utilizat (nu cea bugetat) pentru producerea unui anumit produs, rezultat - ex. numrul de personal specializat care lucreaz n cadrul serviciului de asisten maternal, costul mediu de modernizare al unui km de drum judeean de munte; Proces - cantitatea de munc necesar pentru producerea unui anumit rezultat - ex. numrul de gospodrii deservite, numrul de beneficiari ai serviciului public; Output (rezultat) - cantitatea de servicii sau produse realizate ntr-o anumit perioad de timp ex.: numrul de bunuri produse ntr-o anumit perioad; Outcome (impact) - evenimentele sau schimbrile n condiii, comportamente sau atitudini care indic progresul ctre realizarea misiunii sau obiectivelor programului - ex.: numrul de persoane asupra crora a avut un impact economico-social modernizarea. Un sistem echilibrat de indicatori de performan ar trebui s includ indicatori din ct mai multe dintre tipurile menionate, cu accent pe msurarea impactului serviciului furnizat. Acetia indic efectul produs asupra beneficiarilor serviciilor i se msoar de obicei prin gradul de satisfacie al acestora.

ManagemENT gENERAL Indicatorii de performan trebuie s analizeze acele atribute (ale postului i ale angajatului) care determin ndeplinirea obiectivelor postului. Categorii de atribute ce pot fi urmarite pentru definirea indicatorilor de performan: cunostine, calificri, programe de instruire efectuate n perioada evaluat, experiena acumulat; abiliti privind delegarea, planificarea, supervizarea, asumarea responsabilitilor, organizarea timpului, conducerea, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor; caliti personale: infiare, personalitate, entuziasm, sntate, abiliti fizice, creativitate; calitati interpersonale: comunicare verbal i n scris, relaiile cu clienii, cu supervizorii i colegii. Avantajele utilizrii indicatorilor de performan: este un proces de motivare i dezvoltare a membrilor organizaiei; este o reflectare a culturii organizaionale; nvarea din greselile trecutului pentru a nu le mai repeta n viitor; recunoaterea abilitilor i a potenialului fiecrui angajat; dezvoltarea cunostinelor, aptitudinilor i atitudinilor; construirea n viitor pe baza succeselor i a dificultilor nvinse; creterea motivaiei i a satisfaciei n munc; intensificarea relaiilor de colaborare ntre angajai i ntre manageri i angajai.

Categorii principale de indicatori de performan: indicatori de cantitate; indicatori de calitate. Indicatorii economici cuprind: costul serviciului, ca indicator de performan constituie punctul de plecare n studiile de productivitate, unde este comparat n timp i ponderat cu un indice, pentru a elimina influena inflaiei. Frecvent indicatorul se folosete pentru a compara i analiza evoluia productivitii pentru un serviciu public. tariful serviciului/bunului reprezint preul de vnzare al serviciilor/bunurilor produse, innd seam de costul investiiilor i de cel al intrrilor. eficiena serviciilor publice de monopol, cum ar fi randamentul unei reele de ap msurat i facturat i cantitatea total de ap produs.

Indicatorii de calitate sunt de mai multe feluri: indicatori tehnici care se refer n principal la volumul serviciilor; indicatori de mediu: gradul de poluare fonic, gradul de poluare chimic, gradul de ncrcare cu noxe a mediului ambiant, etc;

ManagemENT gENERAL indicatori specifici de calitate: calitatea apei potabile, gradul de puritare al apei potabile, temperatura la client a apei calde furnizate, gradul de confort n mijloacele de transport n comun, etc; indicatori de servire a consumatorului: accesibilitatea serviciului: orele de program, timpul de ateptare pentru un serviciu; gradul de satisfacere al beneficiarului serviciului: nivelul de pregtire profesional; eficacitatea managerilor organizaiei de servicii: capacitatea managerilor de a realiza obiectivele stabilite ale organizaiei de servicii eficiena economic i managerial a organizaiei de servicii: valoarea resurselor cu care au fost obinute rezultatele i calitatea deciziilor de management. Grupuri principale de indicatori de performan: indicatori de timp; indicatori pentru ncrctur i productivitate; indicatori bazai pe evaluarea intern a calitii i serviciului ; indicatori bazai pe evaluarea extern a calitii i serviciului.

Sub-categorii de indicatori de performan: indicatorii cantitativi - care pot fi prezentai ca un numr; practic indicatori - folosii ca interfa n procesele companiei existente; indicatori direcionali - specific dac o organizaie este mai bine sau nu; indicatori acionabili - sunt suficienti n organizarea de control pentru a schimba un efect; indicatorii financiari - utilizai n masurarea performanelor i atunci cnd se uit un indice de operare.

Categorii de indicatori de performan (n sectorul public) cei prin care se definesc diferitele accepiuni ale performanei: eficacitate - gradul n care un anumit produs sau rezultat rspunde cerinelor; eficien - gradul n care un anumit proces produce rezultatul corespunztor cerinelor cu minimum de efort; calitate - gradul n care un anumit produs sau rezultat corespunde ateptrilor beneficiarilor; realizare la termen - dac o unitate de produs sau rezultat a fost realizat corect i la timp; productivitate - valoarea adugat la proces raportat la valoarea muncii sau a capitalului consumat; Siguran - caracteristicile mediului de lucru organizaional. Instrumente de msurare a indicatorilor de performan: fie de post; fie/formular de evaluare;

ManagemENT gENERAL interviu - calificative. Sistemul indicatorilor de performan are un dublu rol: stimuleaz angajatii s obin cele mai bune rezultate; permite o evaluare a contribuiei fiecruia la rezultatul final. Indicatorii de performan prezentai demonstreaz c exist suficiente forme de determinare a gradului n care serviciile oferite de organizatii, institutii, satisfac nevoi sociale de interes general i, n acelai timp permit determinarea contribuiei fiecrui angajat, manager i executant dintr-o instituie public la realizarea i furnizarea serviciilor/ produselor oferite. Sistemul indicatorilor de performan reprezint n acelai timp o baz concret i obiectiv de motivare difereniat a resurselor umane din organizaiile de servicii n funcie de gradul de realizare a obiectivelor stabilite i nivelul performanelor obinute.

Exemple de indicatori cheie de performan: Eficacitatea eficiena proceselor organizaiei (inclusiv parametri precum viteza, productivitatea i competitivitatea) ; Opinia clientului; Performana produselor i/sau serviciilor (identificat prin cota de pia, vnzri, profit etc.); Imaginea organizaiei (identificat prin analize comparate sau imaginea brandului) ; Opiniile i insatisfacia acionarilor; Evaluarea patrimoniului (creditului) oraginizaiei; Evaluri ale organizaiei efectuate de ctre parteneri exeteni; Impactil asupra mediului; Rapoartele de securitate; Contribuia la societate (cultur i comunitate); Gradul de conformare cu legislaia; Costul non-calitii.

Exemple indicatori de performan ntr-o companie : 1. n cazul relaiei cu clientul timpul mediu de rspuns la o cerere de oferta s nu depaeasc 4 ore;

2. n activitatea de aprovizionare un indicator de perfoman: numrul de retururi ctre furnizori mai mic de 3 unitai pe luna (pentru retururile determintate de diferenele de calitate dintre <produsul comandat> si <produsul venit de la furnizor).

10

ManagemENT gENERAL

3. n cazul procesului de service un indicator de perfomana: timpul mediu de staionare a produselor in service mai mic de 36 ore.

De reinut Indicatorii cheie de performana (Key Performance Indicators, KPI) sunt elemente de baza ale procesului de msurare si monitorizare a performanei. Indicatorii cheie de performana pot fi strategici, manageriali sau operaionali, msurand trei elemente - activitatea, profitabilitatea si productivitatea. KPI ajuta la cuantificarea realizarii unui rezultat, oferind vizibilitate in raport cu performanta indivizilor, echipelor, departamentelor si organizatiilor. KPI permit factorilor de decizie dintr-o companie sa ia masuri in vederea realizarii obiectivelor dorite. Indicatorii cheie de performanta raspund unor intrebari precum: "Unde suntem?", "Unde vrem sa ajungem?", "Cum facem asta?".

1.2 Indicii de performna


Indicele este o mrime relative obinut ca raport dintre o mrime curent i una de baz. Acetia pot individuali sau de grup. Indicii individuali sunt : simpli, cnd exprimnivelul realizrilor fade indicatori pe o anumit perioad, i de lan cnd exprim creterea relativa unui indice dintr-o perioad fa de acelai indice dintr-o perioad anterioar. Indicii de grup pot fi : medii, cnd sunt calculate ca valoare medie a mai jultor indici sau agregai cnd sunt calculai ca medii ponderate. Cu alte cuvinte, indicele de performan este un raport, o sum, o multiplicare sau o diferen de mai muli indicatori. Atunci cnd indicele este un raport, rezult urmtoarea ecuaie: I = i/B I= indice i= indicator B= baz de comparaie n multe cazuri un indice poate fi el nsui un indicator. Importana indicilor de performan deriv din faptul c ei determin efectiv calitatea peroduselor/serviciilor produse, strategiei aplicate n procesul de management etc., i contribuie la mbuntirea permanent a acesteia. Indici de performan pot fi n strns legatur cu evaluarea performanei unei oragnizaii.

11

ManagemENT gENERAL

Exemple de indicii pe performan: Rata fluctuaiei clienilor Numrul mediu de ore de training pentru un angajat din cadrul organizaiei; Valoarea amenzilor totale acordate firmei pentru nendeplinirea responsabilitiilor legale; Gradul de satisfacie al clienilor n urma consumrii produselor/serviciilor furnizate de ctre organizaie. Rata vanzarilor totale dintr-un anumita periaod a anului;

II.

PERFORMANA INDIVIDUAL, LA NIVEL DE GRUP I DE ORGANIZAIE

Cuvntul performan este de origine latin, dar semnificaia sa vine din limba englez. In latin, cuvntul performare consta n a finaliza o activitate propus. n englez T o perform presupune a realiza ceva care cere abilitate sau o anumit aptitudine. Performance traduce maniera cu care o organizaie atinge obiectivele care i-au fost propuse. Dicionarul explicativ al limbii romne definete performana printr-un rezultat (deosebit de bun). Aceast accepiune rezultat - apare i n literatura de specialitate. Astfel, Michael Kane 7 arat c performana este un lucru pe care persoana l las n urm iar H. Berhardin i R. Beatty 8 subliniaz c performana trebuie definit ca sum a efectelor muncii". Se subliniaz adesea ideea c doar efectele sau rezultatele sunt importante deoarece acestea asigur ndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaiei, asigur satisfacia clientului i permite atingerea indicatorilor economico-financiari ateptai. Performana poate fi privit ns i ca un comportament - modul n care acioneaz organizaiile, echipele i indivizii pentru a-i ndeplini sarcinile. Astfel, Campbell 9 consider c performana este un comportament i ar trebui deosebit de rezultate sau efecte. n opinia sa, rezultatele pot fi afectate de factori contextuali i, din acest motiv, nu reflect corect performana individual sau a echipei. Semnificaia i coninutul termenului performan n cercetarea performanei n organizaie este discutat cuprinzator de P.K. Folan10 care subliniaz trei prioriti sau obiective de guvernare ale performanei.

Michael Kane i Ruth Mitchell autori ai cri Implementing Performance Assessment: Promises, Problems, and Challenges 1996 H. John Bernardin i R.W. Beatty Performance Appraisal: Assessing Human Behaviour at Work 1984 9 John P. Campbell Managerial behavior, performance, and effectiveness - 1970
7 8

10

Folan PK, Browne J, Jagdev H. Performance: Its meaning and content for today's business research - 2007

12

ManagemENT gENERAL

n primul rnd, performana trebuie analizat de fiecare entitate n limitele mediului n care se decide a se opera. De exemplu, performana unei companii are nevoie s fie analizat pe pieele pe care aceasta opereaz i nu pe acelea care nu sunt relevante operaiunilor sale. n al doilea rnd, performana este ntotdeauna legat de unul sau mai multe obiective stabilite de ctre entitatea a crei performan este analizat. Deci, o campanie i evalueaz performana pe baza obiectivelor i intelor stabilite i acceptate intern i nu pe baza acelora folosite de scopuri externe. n al treilea rnd, performana este redus la caracteristicile relevante i de recunoscut. De exemplu, caracteristici cum ar fi abilitatea de a folosi produse de birou sunt irelevante i de nerecunoscut. Pentru a crea conditii optime pentru atingerea performanei dorite, aceste prioriti trebuie s fie nrudite, n aliniere.

2.1. Performana Individual


Peformana organizaiei este construit n jurul performanei personale a fiecrui angajat din cadrul organizaiei. Performana personal este masurat n concordan cu standardele companiei, se sprijin pe nivelul de dezvoltare personal al fiecarei persoane din organizaie. Formularea obiectivelor, stilul personal de abordare a sarcinilor i a relaiilor din interiorul organizaiei i trasarea standardelor personale reprezint doar n mare parte acele abiliti prin carese pot crete performanele. Performantele individuale sunt rezultate deosebite ateptate de la un individ, manager sau executant. Obinerea acestora este marcat de existena unui termen de referin, precum: obiectivele individuale inserate n fia postului; realizrile perioadei precedente, n msura n care prestaia titularului postului respectiv este una liniar, repetitiv; situaia nregistrat de posturi similare din alte organizaii greu de identificat, datorit greutilor nregistrate n culegerea de date i informaii relevante; unele cerinte impuse de post, de teorie managerial sau de variabile endogene i exogene cu impact asupra funcionalitii, eficienei i eficacitii postului respectiv. De aici rezult importana deosebit a fiei postului, a crei abordare trebuie transferat de la statutul de document organizatoric la cel de veritabil instrument managerial. Performana individual la locul de munc este rezultatul nemijlocit al efortului angajatului, influenat de abilitatile sale i de perceperea (ntelegerea) sarcinilor ce i revin. Aadar, performana poate fi vazut ca fiind n strns relaie cu efortul depus de angajat, abilitile acestuia, perceperea locului i rolului postului su n cadrul organizaiei. Factori care influeneaz direct performana sunt:

13

ManagemENT gENERAL

Efortul, care rezulta din motivare, se refera la cantitatea de energie (fizica si/sau mentala ) utilizata de un angajat pentru indeplinirea unei sarcini. Abilitatile sunt caracteristicile personale ale angajatului folosite pentru indeplinirea sarcinilor. Ele nu fluctueaza prea mult intr-o perioada scurta de timp. Perceperea (intelegerea) rolului in organizatie se refera la directia in care angajatul crede ca ar trebui sa-si canalizeze eforturile in munca . Pentru a atinge un nivel acceptabil al performantei trebuie ca toate cele trei componente descrise mai sus sa depaseasca un nivel acceptabil.

2.2.

Performana la nivel de grup

Performantele grupului pot fi localizate la nivelul compartimentelor funcionale i operaionale sau la nivelul unor grupe de posturi din cadrul acestora. Pot fi asimilate cu rezultatele obinute vis--vis de obiectivele specifice sau derivate de gradul II n situaia n care sunt superioare respectivelor obiective. De precizat faptul c sunt firme n care defalcarea obiectivelor se oprete la nivelul formaiei de lucru (de exemplu firmele din industria chimic ori metalurgic), identificarea obiectivelor individuale fiind imposibil. n astfel de situaii performanele de grup sunt cele care pot fi identificate n funcie de care se fundamenteaz nivelul recompenselor materiale.

Obiectivele cu ct sunt mai complexe cu att este mai importanta s se in cont de coeziunea grupului i obiectivele individuale s fie ct mai apropiate cu cele ale organizaiei. n ceea ce privete performaa la nivel de grup este esenial s fie luate in calcul urmtorele premise: 1. grupurile produc mai puine idei dect persoanele care lucreaz independent dar, dei mai puine, ideile sunt mai bune pentru c sunt mai bine evaluate i mai profund cocepute. 2. grupurile adopt decizii cu un nivel de risc mai mare dect un individ. Acest fapt se explic fie datorit faptului c grupurile ofer oportunitatea asumrii unei responsabilitati colective, fie pentru c, n anumite limite, asumarea unor riscuri este considerat un lucru util. Factorii determinanti ai performanei grupurilor: 1. factori dai (grupul, scopul, mediul ambiant), 2. factori de intervenie (stilul de conducere, motivaia, procesele i procedurile) 3. factori de rezultate (productivitatea muncii, satisfacia muncii, motivaia de competen). Performaa la nivel de grup este este influenat de mrimea grupului, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele indivizilor i stadiul de evoluie n care se afl grupul. A. Mrimea grupului

14

ManagemENT gENERAL Exist dou tendine conflictuale n ceea ce privete mrimea grupului: a) cu ct grupul este mai mare, cu att este mai larg diversitatea talentelor, capacitilor i cunostinelor; b) cu ct grupul este mai mare, cu att ansele de aport ale unui individ la hotararile grupului sunt mai reduse, ns ansele de participare nu se reduc n mod uniform. De exemplu anumite persoane au praguri diferite de participare, unii vorbesc mai uor sau mai dificil dect alii n grup, fapt ce poate conduce la o comunicare deficitar a ideilor i percepere a acestora care influeneaz nivelul performanelor la nivel de grup. B. Caracteristicile membrilor grupului Cercetrile de specialitate au demonstrat rolul deosebit pe care-l joac caracteristicile membrilor asupra performaei cu care acioneaz grupul. Sunt de relevat cteva cerine privind alctuirea, din acest punct de vedere, a grupului. 1. Membrii grupului trebuie sa posede caracteristicile i aptitudinile pe care le presupune activitatea desfurat att de grup, ct i de fiecare n parte. 2. Grupul trebuie s fie: - omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor ;i convingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectiviti stabile, durabile n timp, i la satisfacie n rndul componenilor ca urmare a apartenenei la grup; - eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de nelegere etc. Cu toate c grupurile astfel constituite tind s prezinte mai multe conflicte interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive. 3. Grupurile n care exist o mare difereniere a influenelor ntre membrii si au moralul mai ridicat i performane mai bune. S-a dovedit c echipele ai cror membri se consider la fel de influeni sunt mai puin satisfacute i obineau performane mai slabe decat echipele ai cror membri recunoteau c unii dintre ei erau mai influeni dect alii. 4. Scopul/obiectivul gupului trebuie s fie echilibrat cu competenele i aptitudinile membrilor partcicipani. Cu ct scopul unui grup este mai complex, cu att se pune mai acut problema compatibilitii ntre membri. Pentru scopuri liniare, de rutin, caracteristicile indivizilor pot fi orict de eterogene, nepunndu-se problema compatibilitii ntre indivizi, care se poate obine pe mai multe ci: (1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependeni conduce la crearea de la nceput a unui grup compatibil; (2) - un grad nalt de afeciune ntre membrii grupului; (3) - existena consensului asupra persoanei liderului. C. Obiectivele individuale Corelarea obiectiveleor individuale cu obiectivele grupului este factorul decisiv pentru ca un grup s obin performanele dorite. De multe ori, membri grupuli pot avea obiective nedeclarate, personale, ascunse (care s-ar putea sa nu aiba nimic comun cu obiectivele declarate, publice, ale grupului); cele mai des intlnite sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea efului; eliminarea unui oponent; realizarea unei anumite alante; ascunderea erorilor anterioare etc.. De multe nu este posibil satisfacerea simultan a obiectivelor individuale i a celor de grup.

15

ManagemENT gENERAL Pentru a se obine rezultatul 'optim' din combinarea celor doua seturi de obiective, fiecare membru trebuie: - s-i asume un risc - s accepte un compromis ntre cele dou obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. D. Stadiul de dezvoltare al grupului Grupurile au o evoluie caracteristic care se poate enumera n 4 (patru) etape. Cunoaterea etapei n care se afl grupul, diminuarea disfunciilor specifice fiecarei etape i utilizarea avantajelor lor conduce la obinerea de performane. Formarea. n acest stadiu, fiecare individ tinde s-i stabileasc identitatea n cadrul grupului, s faca o impresie favorabil, s-i asume roluri. Asaltul/ Furtun Majoritatea grupurilor trec printr-o faz de conflict datorat consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii i altor roluri, asupra normelor de munc i de comportament care sunt contestate i reconsiderate. Depirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee i norme, mai realiste. Faza este deosebit de important pentru testarea normelor de ncredere ntre membrii grupului. Normarea. n aceasta etap grupul ii fixeaz norme i proceduri - cnd i cum se lucreaz, cum se adopt decizii, tipuri de comportament, gradul de transparen i de ncredere. Performana. Dupa ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la deplina maturitate i va fi cu adevarat productiv. De reinut ca performanta se obtine n toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde s fie constrns de procesele de cretere i de planurile individuale ale membrilor.

2.3 Performana organizational


Performantele organizatiei mai sunt numite i performaele de grup, evideniate n raport de obiectivele fundamentale sau derivate de gradul I, Modalitile de manifestare sunt variate, funcie de natura obiectului de activitate al organizaiei, de caracteristicile dimensionale i funcionale ale acesteia etc. Performana organizaional este determinat att de performana individuala ct i de performana de grup i presupune corelarea obiectivelor individuale, ale grupului i ale organizaiei n vederea ndeplinirii la standarde ct mai nalte a viziunii i misiunii firmei, dar i pentru a obine un avantaj competiional. Performana organizaional arat capacitatea firmei de a obine rezultate, datorit eforturilor depuse iar implicarea angajaiilor reprezint factorul cheie pentru ca o organizaie s aiba succes.

16

ManagemENT gENERAL Un factor cheie pentru ca o organizaie s obin performane este reprezentat de motivaie. Motivaia precum spunea Dwinght Eisenhower este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei tu, pentru c ei doresc s o fac. Pornind de la acest premis este imperios faptul ca organizaia s ofere un mediu motivaioal angajaiilor pentru ca acetia s aib performane. Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului n cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, componentelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Nu de puine ori, acest lucru este neglijat de organizaiile din ara nostr. Performana a fost i este corelat cu motivaia individului, aceasta fiind perceput ca unul dintre cei mai importani factori care influenteaz cu ponderea cea mai mare capacitatea de lucru a acestora. Mai mult dect att, un nivel ridicat de motivaie atrage dupa el i o satisfacie pe msur a angajailor, fcndu-i mai productivi i, implicit, mai performani. Un alt factor important pentru ca o organizaie sa aib performane este stabilirea unor obiective clare i modalitii de evaluare eficiente a performanelor obinute. Evaluarea performanelor este un instrument important n ntrirea managementului unei organizaii. Prin evaluarea performanei, se mbuntete legtura dintre angajat i ef, sporete comunicarea i evalueaz realizrile obinute pe parcursul perioadei evalurii. n accepiunea, evaluarea performanelor a devenit o parte component a unui sistem extrem de complex, numit managementul performanei, concept definit ]n continuarea acestui proiect. Evaluarea performanelor urmrese crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor; Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale: 1. 2. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze. Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii.

Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale.

Procesul de evaluare pentru angajai parcurge urmtoarele etape: 1. Definirea obiectivelor evalurii performanei; 2. Fie de post; 3. Evaluarea posturilor; 4. Stabilirea standardelor i criteriilor de performan; 5. Alegerea metodelor de evaluare; 6. Analizarea datelor i a informaiilor obinute; 7. Comunicarea rezultatelor; 8. Identificarea cilor de mbuntire a performanelor.

17

ManagemENT gENERAL

III. RAPORTUL CALITATE PERFORMAN


Att calitatea, ct i performana sunt concepte utilizate n toate domeniile vieii economice i sociale, ns care prezint un caracter subiectiv i care au semnificaii particulare pentru domenii, sectoare, funciuni sau obiecte specifice. Calitatea reprezint un ansamblu de caracteristici ale unei entiti care i confer acesteia aptitudinea de a satisface necesiti exprimate sau implicite"11 pe cnd performana este dat de obinerea unor rezultate deosebite. Raportul calitate-performan impune un standard foarte nalt de satisfacere a unor standarde i obinere a unor rezultate excelente. Organizaia trebuie s ofere servici / produse de calitate superioara i s nregistreze rezultate deosebite - performane n obiectul acesteia de activiate. Putem spune c calitatea i performana sunt condiii interdependente, pentru ca organizaie s obin succesul deplin. Conceptul de calitate i performana este prezentat n literatura de specialitate ca aspecte generale definite de Managemnetul performanei i Managemnetul calitii, concepte prezentate n continuarea acestui referat. Un factor de importan pentru stabilirea raportului calitate-performan este dat de ctre modelul input output. Intrrile legate de toi factori care influeneaz activitatea unei organizaii precum materiile prime, resursele umane, informaiile etc. folosite n cadrul unui proces din organizaie determin ceea ce firma produce fie c sunt bunuri sau servici. CALITATE =PERFORMA Modelul input-output ne conduce la premisa unei alte abordri a raportului calitate-performan, n sensul c calitatea intrilor n organizaie determin performanele ieirilor/rezultatelor obinute. Aceast abordare este foarte des ntlnit n cadrul organizaiilor de dimensiuni mici i mijlocii i implic de altfel interdependena calitate-performan.

11

Conform standardului (SR ISO 8402:1995)

18

ManagemENT gENERAL

3.1 Managementul performanei


n ziua de azi companiile au nevoie de performan, iar acest termen i privete ntr-o mare msur pe angajai. Managementul performanei nglobeaz totalitatea aciunilor manageriale care influeneaz desfurarea activitilor unei firme pe termen lung, ducnd la durabilitatea mbuntirii rezultatelor economice. Mediul organizaional, stilul managerial practicat, mediul social i economic n care compania opereaz i concurena sunt civa dintre factorii care stau n calea realizrilor unei organizaii. Performana n ansamblul ei este un element ce te face s te gndeti la viitor, progres i dezvoltare. Scopul managementului performanei este de a optimiza efectele, de a majora productivitatea i de a mbuntii activitatea salariailor pe termen lung. Managemetul performanei este cea ce companiile adopt pentru a le asigua succesul.

3.2.Managementul calitii
Managementul calitii este unul din aspectele de management al unei organizaii. Calitatea reprezint totalitatea nsuirilor i caracteristicilor unui produs i-sau serviciu care i confer statutul de a satisface necesitile clienilor. Calitatea a fost definit de ctre diveri cercetatori n domeniu drept: aptitudinea sau adecvana la utilizare.(J.M.Juran), ceea ce clientul este dispus s plteasc n funcie de ceea ce obine i valorific.(P.Drucker). Calitatea reprezint o valoare deoarece numai ntreprinderile care ofer cea mai bun calitate vor ajunge n top pe viitor. Managementul calitii reprezint totalitatea proceselor de planificare, control i mbuntire a calitii iar acest lucru se rezum la aa numita Trilogia Juran. Trilogia Juran

Conceptul de management al calitii a fost formulat pentru prima dat n anii 50 de Juran.J.M. Acesta definea managementul calitii prin cele trei funcii principale de management: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. Managementul calitii definit ca reprezentnd ansamblul proceselor de planificare, control i mbuntire a calitii, se numete trilogia Juran.

Planificarea- se rezum la stabilirea obiectivelor de calitate i a resurselor necesare pentru atingerea lor, astfel nct s fie satisfcute nevoile clieniilor.

19

ManagemENT gENERAL

Activiti

Rezultate

Fixarea obiectivelor de calitate Identificarea cleiniilor Determinarea nevoilor clieiilor Stabilirea caracteristiciilor produsului Stabilirea caracteristiciilor procesului Stabilirea metodelor de control al procesului

Lista obiectelor de calitate Lista clieniilor

Lista nevoilor clieniilor

Proiectele produselor

Proiectele proceselor

Procese n curs de producere

Diagrama de planificare a calitii

Controlul calitii urmrete ndeplinirea activitiilor astfel nct s se ating obiectivele. Metodologia controlului calitii ine cont de evaluarea calitii reale, comparaia calitii reale cu obiectivele de calitate i acionarea asupra diferenelor. mbuntirea calitii este procedeul de mbuntire a performanelor n sectorul calitii. Pentru a remedia calitatea trebuie s adopi o nou strategie managerial pentru a te conduce la rezultate mai bune, dar nainte de toate trebuie s identifici cauzele care au dus la acest dezechilibru.

Conceptul de calitate total reprezint o noiune global i cuprinde totalitatea noiunilor d e calitate. Managementul calitii totale implic ntreaga organizaie n satisfacerea angajaiilor i obinerea

20

ManagemENT gENERAL profitabilitii pe termen lung. Printre obectivele calitii totale se numr scderea preurilor, creterea profitului, majorarea productivitii, satisfacia clieniilor, motivarea salariaiilor i mbuntirea calitii. Pentru majoritatea companiilor aceast noiune a devenit un mod de via eficient Acesta face referire la: calitatea de la i ctre furnizor calitate ctre client calitatea prestrilor de servicii calitatea imaginii ntreprinderii pe pia calitatea relaiilor interne i externe .calitatea locului de munc i lucrului fiecrui individ

Conceptul de calitate i are originea n domeniul industrial, ns acesta s-a extins i n alte sectoare ale ntreprinderilor. Asigurarea calitii se urmrete n mod sistematic prin cele 5 funcii ale lui Henri Fayol ( Planificare, Organizare, Coordonare, Antrenare, Evaluare- Control) i are scopul de a genera calitate prin rezultatele obinute. Eficiena calitii reiese att din mediul extern al ntreprinderii prin modul prin care firma acord ncredere clienilor cu privire la sitemul calitii furnizorilor, precum i din mediul intern al companiei prin activitile desfurate pentru a da ncredere conducerii firmei c va fii obinut calitatea cerut. Factorii cheie pentru buna funcionare a managementului calitii sunt: Orientarea ctre client Implicarea continua a angajaiilor n activitile firmei Dorina de a persevera i de a mbuntii calitatea produsului i a personalului Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul Abordarea bazat pe fapte n luarea deciziilor Leadership Abordarea bazat pe proces Abordarea managementului ca sistem

21

ManagemENT gENERAL

Orientarea ctre client Dorina de a persevera

Abordarea managemen tului ca sistem

Abordare bazat pe proces

Factorii cheie ai managementului calitii

Relaii reciproc avantajoase cu clientul

Implicarea angajailor n activitiile firmei Leadership

Abordarea bazat pe fapte n luarea deciziilor

Pentru a obine performan i succes ntr-un mediu concurenial puternic i ntr-o continu schimbare managementul de vrf a adoptat o tehnic bazat pe cele opt principii sau factori cheie ai managementului calitii enumerai mai sus. 1. Orientarea ctre client este un principiu absolut necesar pe care firmele l adopt pentru a ncerca s satisfac i s depeasc ateptrile clientului n legtur cu produsele i serviciile oferite. Clientul reprezint un factor important pentru companii deoarece prin intermediul acestuia ele obin profit. nelegerea tuturor nevoilor clientului, dorina continu de a mbuntii rezultatele, buna comunicare dintre clieni i celelalte pri ineresate sunt eseniale n administrarea unei afaceri. 2. Implicarea continu a angajaiilor n activitiile firmei. Succesul unei firme depinde de valorile i calitiile fiecrui angajat n parte. Dac personalul unei firme se implic cu seriozitate, dorin de munc, devotament, responsabilitate i perseveren n activitile desfurate de

22

ManagemENT gENERAL companie, beneficiile organizaiei vor fii maximizate. Un angajat de succes este aceea persoan care tie s lucreze n echip, i asum rspunderea asupra problemelor, are capacitatea de a face mai multe lucruri n acelai timp i i pune n valoare cunotinele pentru succesul companiei pe care o reprezint.

3. Dorina de a persevera i de a mbuntii calitatea produsului i a personalului. Printre obiectivele unei firme se numr i dorina de a mbuntii calitatea produselor i a personalului angajat. Stagnarea nu duce la succes i tocmai de aceea managerii se strduiesc s schimbe stilul managerial, studiile de marketing, tactica folosit, deoarece trim ntr-o lume n continu schimbare. 4. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul. Furnizorul este un factor important al micromediului. Aceste relaii reciproc avantajoase creaz valoare de ambele pri. Adaptabilitatea, viteza de rspuns la schimbrile pieei i capacitatea de a anticipa nevoile i ateptrile clieniilor ofer un plus de valoare organizaiei. 5. Abordare bazat pe fapte n luarea deciziilor. Etapele procesului decizional sunt foarte eficiente n gsirea celei mai profitabile i avantajoase decizii i de a face fa provocrilor din mediul afacerilor. 6. Leadership. Eficiena i randamentul leadershipului depinde de modul n care liderii i mprtesc propria viziune ctre followeri. Un lider are obligaia de a implica tot personalul n realizarea obiectivelor i de ai motiva n procesul de materializare a viziunii. Principalele

23

ManagemENT gENERAL componente ale leadershipului sunt viziunea i integritatea. Viziunea orienteaz liderul spre viitor, iar integritatea i realismul sunt cele care l fac s traiasc n prezent. 7. Abordare bazat pe proces. Acest principiu organizeaz resursele i activitiile companiei pentru obinerea unor rezultate optime. Aceast abordare implic identificarea datelor de input i output, stabilirea responsabilitiilor, evaluarea riscurilor i a impactului asupra clieniilor. 8. Abordarea managementului ca sistem. Determinarea i desfurarea proceselor ce in cont de cerinele clieniilor. Aceste procese duc la realizarea obiectivelor stabilite i asigur eficacitatea i eficiena organizaiei.

ntr-o lume accentuat de schimbri subite pe plan social-economic introducerea unui sistem de management al calitii este un procedeu prin care organizaiile pot face fa problemelor venite din partea societii, concurenei ct i a clienilor. Acest sistem al calitii este general la nivelul managerilor, personalului angajat, clieniilor, produselor i serviciilor precum i a altor pri interesate( furnizorii, statul, creditorii, acionarii). Cele mai populare standarde ISO pentru calitate sunt ISO 9000, AS 9100, TS 16949, ISO 13485 i ISO 17025 iar acestea contribuie la implementarea calitii n organizaii.

2.1.Creterea importanei calitii

Creterea importanei calitii ca factor al competitivitii se datoreaz urmtoarelor componente: Amplificrii concurenei Creterii preteniilor clieniilor Progresului tehnic Majorarea nivelului de cultur Creterea exigenelor societii n ceea ce privete protecia mediului nconjurtor i a sntii

24

ManagemENT gENERAL

Metode de mbuntaire a raportului calitate performan


Principiul Pareto Principiul lui Pareto(sau legea 80/20) poate fi enunat simplist n modul urmtor: 80% din efecte se datoreaz unui procent de 20% din cauze. Acest principiu este extrem de util n majoritatea domeniilor dac e neles i aplicat corect.

Legea 80/20 a fost enunat de ctre Joseph M. Juran(inginer american de origine romn) i atribuit economistului italian Vilfredo Pareto care observa n 1906 c 80% din pmntul Italiei era deinut de ctre 20% din populaie. Exemple ale funcionrii principiului:
20% din populaia lumii deine 80% din tot ce poate fi ctigat cei de la Microsoft au remarcat c dac rezolv 20% din cele mai semnalate bug-uri, 80% din

erori vor fi eliminate 80% din veniturile unei firme sunt generate de 20% de clieni

Dei i se mai spune Legea 80/20, principiul lui Pareto nu este o lege. Acesta nu este ntotdeauna valabil, iar procentajul poate s difere. Principiul lui Pareto e doar o regul care s-a observat c funcioneaz n marea majoritate a domeniilor. Acest principiu se poate dovedi un instrument util pentru ca o organizaie sa ii imbunteasc performanele. Aplicnd principiul i concentrndu-se la ce rezultate sunt ateptate, organizaia ii poate mbunti considerabil performanele.

25

ManagemENT gENERAL

BIBLIOGRAFIE

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Fundamanetele managemnetului organizaiei Ed. Universitar 2008 Carmen Punescu Instrument de evaluare a maturitii i cretere a performanei organizaiei Editura ASE 2010 Virginia Bleanu, Sabina Irimie Coportamnetul organizaiei n formarea managerial- Editura AGIR 2007 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu Management. Concepte i Aplicaii Editura SEDCOM LIBRIS 2008 Bogdan Constantin Andronic Performana firmei Editura POLIROM - 2000 Nic Peeling Manager de mare succes Editura METEOR PRESS - 2008 http://www.indicatorideperformanta.ro/ http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/ http://www.scrigroup.com/management/CERINTE-DE-PERFORMANTA-SI-COND91614.php http://www.scribd.com/doc/52501600/INDICATORI-DE-PERFORMANTA http://ro.wikipedia.org/wiki/ http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap6.htm#26

26