Aula 02

ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 2
Ol, pessoal! Enfim saiu o edital! J comparei com o programa do concurso anterior e houve apenas trs alteraes/acrscimos: No item Administrao geral incluram os tpicos abordagem sistmica e tica e responsabilidade, e no item Administrao Pblica incluram o tpico tica profissional. O item abordagem sistmica eu abordei na aula demonstrativa, mas irei enfatizar com mais questes, pois o destaque neste edital aponta para a inteno da banca em cobrar com mais nfase este escola da administrao. Estou empenhado em garimpar ainda mais questes da FGV em nossas aulas. Mesmo que encontre questes aps a publicao de um determinado tpico trarei a questo em uma seo especial. A partir da aula 3 inaugurarei a seo questes adicionais, para assuntos tratados em aulas anteriores e para os quais eu tenha encontrado mais questes da FGV. Dos itens programados para hoje eu transferi para a aula 3 o tpico funes e habilidades do administrador. A nossa aula desta semana ter os seguintes tpicos
Aula 02 21/12 Administrao Geral administrao de operaes e da qualidade;; empreendedorismo; cultura e ambiente organizacional; mudana e inovao; gesto da qualidade;
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Sumrio
1. Gesto da Qualidade ...........................................................................................................................4 1.1. Princpios de Deming.................................................................................................................10 1. 2. Trilogia de Juran ...........................................................................................................................13 1.3 Gesto da Qualidade no Servio Pblico........................................................................................16 1.3.1. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica..............................................................................18 1.3.2. Representao Grfica do MEGP ...............................................................................................25 1.4. Ferramentas da Gesto da Qualidade.............................................................................................28 1.4.1 Matriz GUT .................................................................................................................................28 1.4.3 Empowerment..............................................................................................................................30 1.4.4 Ciclo PDCA .................................................................................................................................32 1.4.5 5W2H.........................................................................................................................................35 1.4.6 Diagrama de Ishikawa .................................................................................................................36 1.4.7 Princpio de Pareto.......................................................................................................................39 1.4.8 Benchmarking..............................................................................................................................41 1.4.9. Brainstorming .............................................................................................................................43 1.4.10. Brainwriting..............................................................................................................................43 1.4.11. MDPO - Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais .........................................44 1.4.12. Carta de Controle......................................................................................................................44 1.4.13. Programa 5S..............................................................................................................................47 2. Administrao de Operaes ............................................................................................................50 2.1 Prioridades competitivas da administrao de operaes...............................................................54 2.2 Planejamento Estratgico do Sistema de Operaes ......................................................................58 2.2.1 Projeto de Produto ou Servio ....................................................................................................58 2.2.2 Planejamento da capacidade ........................................................................................................59 2.2.3 Planejamento da Localizao.......................................................................................................60 2.2.4. Planejamento do Processo de Produo......................................................................................60 2.2.5. Planejamento do arranjo fsico - Layout.....................................................................................61 3. Cultura Organizacional.....................................................................................................................64 3.1 Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao .................................................65 3.2. O que Cultura? ............................................................................................................................67 3.3 Componentes da Cultura Organizacional .......................................................................................69 3.4 Tipos de Cultura .............................................................................................................................71 4. Clima Organizacional .......................................................................................................................73 4.1Tipos de clima organizacional .........................................................................................................73 4.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional.............................................................74 4.3.Estratgia de Avaliao # Indicador do Clima Organizacional ......................................................74 4.4 Variveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa .......................................................75 4.5 Etapas para a montagem e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional............................77 5. Criatividade e Inovao ....................................................................................................................81 6. Gesto da Mudana Organizacional .................................................................................................89 7.1 Crescimento e Declnio Organizacional .........................................................................................92 6.2 Processo de Mudana .....................................................................................................................94 6.3 Papel dos Agentes de Mudanas.....................................................................................................95 6.4 Resistncia Mudana ...................................................................................................................97 6.5 Estratgias para superar a resistncia..............................................................................................98 6.6 Tipologia de Mudanas.................................................................................................................101 6.7 Pesquisa-ao como modelo de processo de mudana.................................................................102 6.8 As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional......................................103 8. Lista de Exerccios..........................................................................................................................107 9. Gabarito ..........................................................................................................................................123 Prof. Marcelo Camacho 2 www.pontodosconcursos.com.br
ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 10 -Bibliografia...................................................................................................................................124
1. Gesto da Qualidade Vamos comear definindo qualidade. Philip Kotler & Gary Armstrong, mencionam que qualidade do produto significa que o mesmo capaz de mostrar um alto desempenho, atravs de alguns critrios, tais como: durabilidade, confiabilidade, preciso, facilidade de operao e reparos, dentre outros. Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria da qualidade est alm de uma simples reduo de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expem ainda que de fundamental importncia que o nvel de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja atravs de sua aparncia ou de outros elementos do mix de marketing. O consultor brasileiro Vicente Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Isso significa para o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurana do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Princpios de um programa de qualidade 1. Total satisfao dos Clientes; 2. Gerncia Participativa; 3. Desenvolvimento de Recursos Humanos; 4. Constncia de Propsitos; 5. Aprimoramento Contnuo; 6. Gerenciamento de Processos; 7. Delegao; 8. Disseminao de Informaes; 9. Garantia da Qualidade; 10. No aceitao de Erros.
ITEM 1. (FGV/ 2010/ CAERN/ Administrador) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princpios) que habitualmente so considerados na implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM. Assinale-o.
a) satisfao do cliente b) gerncia de processos c) inconstncia de propsitos d) melhoria contnua e) no aceitao de erros
Pessoal, comprando com os princpios vistos acima na aula, vimos que a nica opo que est em desacordo com um programa de qualidade a alternativa C. Houve inverso do princpio: na qualidade o que importa a constncia de propsitos:
Um modelo de gesto neste sentido a GQT ( Gesto da Qualidade Total). uma opo para a reorientao gerencial das organizaes. Tem como pontos bsicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organizao; decises baseadas em fatos e dados; e a busca constante da soluo de problemas e da diminuio de erros. Qualidade total uma forma de ao administrativa, que coloca a qualidade dos produtos ou servios, como o principal foco para toda as atividades da empresa. J a Gesto pela Qualidade Total a concretizao desta ao, na gesto de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa. Esta ao consolida-se atravs de um agrupamento de idias e tcnicas voltadas para um aumento da competitividade da empresa, principalmente no que diz respeito melhoria de produtos e processos. A Gesto pela Qualidade Total um sistema permanente e de longo prazo, voltado para o alcance da satisfao do cliente atravs de um processo de melhoria contnua dos produtos e servios gerados pela empresa. Sendo que, de carter geral, uma gesto pela qualidade total que efetivamente tenha controle sobre a qualidade, tem como necessidade a participao de todos os membros da empresa, incluindo gerentes, supervisares, trabalhadores e seus executivos, na busca do objetivo de melhoria contnua. Este modelo de gesto tambm trouxe tona uma realidade at ento desconhecida de muitos administradores ocidentais: a qualidade tambm tem um impacto positivo na produtividade das organizaes, principalmente devido eliminao dos retrabalhos e dos estoques intermedirios. Este fenmeno ficou famoso como o ciclo Deming que, em uma tica cclica relaciona uma qualidade melhor com custos menores (por exemplo, advindo de menos retrabalhos), da gerando um aumento de produtividade que propicia a manuteno e ampliao do mercado, o que acaba por requerer melhor qualidade, e desta forma repetindo o ciclo. Os principais benefcios de um Programa de Qualidade Total so os seguintes: melhorias na qualidade do produto; melhorias na qualidade do projeto; reduo de perdas e de custos de operao; maior satisfao dos empregados em relao ao seu trabalho e a empresa como um todo;
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reduo dos estrangulamentos das linhas de produo; aprimoramento dos mtodos e nos testes de inspeo; meio de otimizao do tempo de realizao das tarefas; definio dos programas de manuteno preventiva; disponibilidade de dados relevantes para as atividades de marketing da empresa; fornecimento de uma base factual para padres de custos contbeis dos refugos; base concreta para retrabalho e inspeo, entre outros.
Segundo Vicente Falconi, A gesto pela Qualidade Total o controle exercido pr todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as pessoas. Segundo este autor, os princpios da GQT so: 1. Orientao pelo cliente: Produzir e fornecer servios e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor. 2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivncia atravs do lucro continuo pelo domnio da qualidade. 3. Aes orientadas por prioridades: Identificar o problema mais critico e solucion-lo pelo mais alta prioridade. 4. Ao orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos. 5. Controle de processos: Uma empresa no pode ser controlada por resultados, mas durante o processo. O resultado final tardio para se tomar aes corretivas. 6. Controle da disperso: Observar cuidadosamente a disperso dos dados e isolar a causa fundamental da disperso. 7. Prximo processo seu cliente: O cliente um rei ou uma rainha com quem no se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoveis. No deixe passar produto/servio defeituoso. 8. Controle de monte: A satisfao do cliente se baseia exclusivamente em funes a montante. As contribuies jusante so pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estgio, prever falhas, preparar padro tcnico, etc.] 9. Ao de bloqueio: No permita o mesmo engano ou erro. No tropece na mesma pedra. Tome ao preventiva de bloqueio para que o mesmo problema no ocorra outra vez pela mesma causa. 10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]
11. Comprometimento da alta direo: Entender a definio da misso da empresa e a viso e estratgia da alta direo e executar as diretrizes e metas atravs de todas as chefias. [Publicar definio da misso da empresa, viso e estratgia de alta direo, diretrizes de longo e mdio prazo, metais anuais, etc.] Vejam esta questo da FGV
ITEM 2. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) A qualidade concebida como um instrumento de gesto que busca a eficincia e eficcia das empresas, o que sugere o entendimento de estar voltada para os processos e seus resultados, tendo como meta a sua manuteno sustentvel no mercado. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I. A qualidade desejada comea com a inteno, que determinada pela direo. A inteno tem de ser traduzida para planos, especificaes, testes, numa tentativa de oferecer ao cliente a qualidade pretendida, e tudo isso da rea de responsabilidade da administrao. II. O Controle da Qualidade Total um sistema eficaz para integrar esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma organizao, permitindo levar a produo e os servios aos nveis mais econmicos da operao e que atendam plenamente satisfao do consumidor. III. Quanto ao treinamento e educao, essencial educar cada um em cada diviso e deixar cada pessoa executar e promover o Controle de Qualidade. Assinale: (A) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (D) se todas as afirmativas estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta.
Vamos s afirmativas: I. CERTO. A qualidade deve ser uma orientao institucional, da empresa, tomada pela direo, e que deve envolver a todos na organizao. Exige o comprometimento da alta direo. CERTO. Como vimos, a Gesto pela Qualidade Total um sistema permanente e de longo prazo, voltado para o alcance da satisfao do cliente atravs de um processo de melhoria contnua dos produtos e servios gerados pela empresa. CERTO. Educao e treinamento devem ser constantes emm um sistema de gesto pela qualidade. O indivduo responsvel pela
II.
III.
qualidade do que executa, por isto todos na organizao devem estar imbudos da filosofia da qualidade. Desta forma, o gabarito a alternativa D. Vejamos outra questo da FGV
ITEM 3. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Afirma-se sobre o atual conceito de qualidade: I. A abordagem da qualidade na atualidade est relacionada s necessidades e aos anseios dos clientes. II. No importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se faz tem de ir ao encontro das expectativas do consumidor, razo de ser de todos os processos organizacionais. III. No h necessidade de se prover qualificao para funcionrios por meio de treinamento adequado pois o que conta para o consumidor a qualidade do produto. Assinale: (A) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (B) se todas as afirmativas estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta.
Analisemos as afirmativas: I. II. CERTO. Quem diz o que qualidade o cliente. CERTO. Mais uma vez, quem determina o que qualidade o cliente. Se algo for feito com os melhores processos e no atender as expectativas do cliente,no servir. ERRADO. A qualidade feita de inmeras aes na organizao, dentre elas a educao e o treinamento dos funcionrios, que devem estar imbudos do esprito da qualidade total.
III.
Assim, o gabarito a alternativa C.
Agora, vamos fixar com questes da FCC

ITEM 4. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco (A) nos usurios/clientes dos produtos e servios. (B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores. (D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo. Fcil, pessoal! A principal caracterstica do modelo de gesto baseado na qualidade o foco no cliente. Quem diz o que qualidade o cliente. Desta forma o gabarito a alternativa A.
Vamos outra questo da FCC

ITEM 5. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)
A qualidade e a excelncia organizacional no atendimento so atingidas quando h o envolvimento das pessoas da organizao. Considere as afirmativas: I. A qualidade como excelncia organizacional expressada pelo sentido de prazer ou estima pessoal dos consumidores por determinados servios prestados pela organizao. II. Os servios devem estar de acordo com os projetos e especificaes estabelecidos por normas apenas da organizao, s quais os clientes devem se adequar. III. Os servios devem ser adequados s condies e aos propsitos de uso do pblico. IV. Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas dos servios prestados ao pblico que satisfazem as necessidades e os objetivos da organizao. V. Os servios prestados ao pblico tm como dimenses de qualidade a acessibilidade, a uniformidade, a resposta rpida e a cortesia. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e IV. (B) I, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, IV e V. (E) IV e V. A afirmativa I est CERTA! Sim, lembrem-se que o foco o cliente, qualidade conformidade ao uso do cliente. Se ele sente prazer com o produto, a qualidade foi atingida. A afirmativa II est ERRADA! No, mais uma vez o foco o cliente. De nada adiantam projetos mirabolantes e em desacordo com a expectativa do cliente. A afirmativa III est CERTA! Certo, a conformidade ao desejo do usurio, do cliente, do pblico. A afirmativa IV est ERRADA! No, devem satisfazer aos objetivos e necessidades daqueles que atendemos, o cliente. A afirmativa V est CERTA! So preceitos do bom atendimento e qualidade no atendimento. Est correto.

Desta forma o gabarito da questo a alternativa B.
1.1.
Princpios de Deming
Um dos precursores do modelo de gesto baseado na qualidade, William Edwards Deming estabeleceu 14 princpios aos dirigentes das organizaes que pretendem utilizar este modelo de gesto. So eles: 1 - estabelea constncia de propsitos para melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2 - adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao; 3 - deixe de depender de inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio; 4 - cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana; 5 - melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; 6 - institua o treinamento no local de trabalho; 7 - institua a liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas, as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. Tanto a chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, quanto a chefia dos trabalhadores de produo; 8 - elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a organizao; 9 - elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio; 10 - elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11 - a) elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os por liderana; b) elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua- os pela administrao por processos por meio de exemplo de lderes; 12- a) remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar- se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de nmeros absolutos para a qualidade; b) remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isso significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos; 13- institua um forte programa de educao e auto aprimoramento; 14- engaje todos da organizao no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo.
Agora vejam como a FCC cobrou isto:

ITEM 6. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes (A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. (D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria.
Pessoal, poderamos ficar na dvida se as alternativas listadas tivessem dois ou mais princpios de Deming, mas no o caso. No necessrio decorar, mas entender o esprito das diretrizes dadas. A qualidade uma filosofia que deve contagiar a todos na organizao. Somente a alternativa C atende aos requisitos dos princpios de Deming. Reveja os princpios listados na aula.
Vejamos esta outra questo da FCC

ITEM 7. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO Com relao incorporao da qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prtica de trabalho em equipe. II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao. III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da qualidade e a melhoria contnua do processo. V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) I, II e III. (B) II, III e V. (C) II, III e IV. (D) I, III e IV. (E) I, II, IV e V.
A afirmativa I est CERTA! Perfeito, est presente em um dos princpios de Deming, o da formao das equipes. A qualidade deve ser perseguida por todos na organizao. A afirmativa II est ERRADA! Ao contrrio, o modelo de gesto da qualidade pressupe a delegao, a descentralizao. A afirmativa III est CERTA! Tambm correto. A qualidade objetiva perseguir o erro zero. Se no agrega valor e ainda compromete a qualidade a que no se deve tolerar mesmo o erro. A afirmativa IV est CERTA! Qualidade tem como foco central o cliente. Ento a parceria para entender seus desejos fundamental. A afirmativa V est ERRADA! No, a qualidade tem como pressuposto a atuao preventiva, evitar o erro e o desperdcio. Desta forma o gabarito da questo a alternativa D. Vejam Agora esta questo do ltimo concurso do Senado
ITEM 8. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA/ ADMINISTRADOR) A gesto pela qualidade total uma tecnologia que se tornou famosa no Brasil no final da dcada de 80 do sculo passado. Assinale a alternativa que descreva corretamente uma caracterstica tpica dessa tecnologia. (A) Mudanas imediatas: semelhana da reengenharia, a gesto pela qualidade total tambm tinha essa caracterstica, porque seus seguidores insistiam no carter total da busca pela qualidade.

(B) Delegao plena de autoridade: a delegao de autoridade proposta antiga de estudiosos, mas na gesto pela qualidade total que a delegao plena se tornou uma obsesso. (C) Busca pelo defeito zero: tal busca tem como origem estudos nas indstrias, essencialmente. A busca pelo defeito zero seria aplicvel no ptio industrial, embora possa ser aplicada nos escritrios. (D) Horizontalidade na gesto: contrariamente verticalizao, smbolo da cadeia hierrquica, a horizontalidade um dos postulados ainda apontados por significativo nmero de estudiosos como excelente alternativa pois gera o fim da hierarquia. (E) A empresa como um livro aberto: a empresa tem de abrir a sua situao plena e real, financeira, comercial, funcional, legal a toda estrutura social, no importando o estgio atual, que pode ser de falncia, concordata ou de aumento da lucratividade; o objetivo maior conquistar a confiana de todos e assim partir para a busca da qualidade total de uma forma integrada.
Vamos avaliar as alternativas: A- ERRADO. A gesto pela qualidade preconiza a melhoria contnua, com avanos incrementais. B- ERRADO. A hierarquia continua existindo na gesto pela qualidade, o que acontece que todos so responsveis pela qualidade e h maior discusso e participao. C- CERTO. Este o grande objetivo da gesto da qualidade: o defeito zero, como resultado das melhorias contnuas. D- ERRADO. Como comentei, a gesto pela qualidade no preconiza o fim da hierarquia. As organizaes neste modelo continuam sendo verticais. E- ERRADO. Este no um pressuposto da gesto pela qualidade. A gesto como um livro aberto um outro pressuposto terico de gesto, que enfatiza a transparncia nos negcios para funcionrios e comunidade. O gabarito ento a alternativa C.
1. 2. Trilogia de Juran Juran desenvolveu mtodos relativos engenharia da qualidade e famoso pelo seu indispensvel "Quality Control Handbook" e pela sua trilogia. Para Juran, a qualidade a aptido para o uso. Trilogia de Juran: "A administrao para a qualidade se faz com a utilizao dos mesmos processos administrativos de planejamento, controle e aperfeioamento.
Planejamento da Qualidade: a atividade de desenvolvimento de produtos que atendam s necessidades do cliente. Controle da Qualidade: esse processo usado pelos grupos operacionais como auxlio para atender aos objetivos do processo e do produto. Consiste em avaliar o desempenho operacional real; comparar o desempenho real com os objetivos e agir com base na diferena. Aperfeioamento da Qualidade: Tem por objetivo atingir nveis de desempenho sem precedentes - nveis significativamente melhores do que qualquer outro no passado.
As aes em cada um das dimenses da trilogia de Juran so as seguintes
Melhoria da qualidade 1 Reconhea as necessidades de melhoria. 2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. 3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores. 4 Promova a formao em qualidade. 5 Avalie a progresso dos projetos. 6 Premie as equipes vencedoras. 7 Faa publicidade dos seus resultados. 8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias. 9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa. Planejamento da qualidade 1 Identifique os consumidores. 2 Determine as suas necessidades. 3 Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades. 4 Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas. 5 Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional
Controle da qualidade 1 Avalie o nvel de desempenho atual. 2 Compare-o com os objetivos fixados. 3 Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto. Agora vejamos algumas questes da FGV
ITEM 9.(FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Com relao aos processos gerenciais conhecidos como a trilogia de Juran, analise as afirmativas a seguir. I. Planejamento da qualidade: processo para assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento, durante as operaes. II. Controle da qualidade: processo de preparao para obteno dos objetivos. III. Melhoria da qualidade: processo de produo com nveis superiores e inditos de execuo. Visa elevar os resultados a novos nveis de desempenho, seja ele incremental (melhoria contnua) ou inovador (melhoria radical). Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Verifiquemos as afirmativas: I. ERRADO. O planejamento da qualidade na trilogia de Juran envolve o desenvolvimento de produtos que atendam as necessidades dos clientes. ERRADO. O controle usado como auxlio para atender aos objetivos do processo e do produto. Consiste em avaliar o desempenho operacional real e comparar com os objetivos, agindo nas eventuais diferenas. CERTO. A Melhoria da qualidade tem por objetivo atingir nveis significativamente melhores do que qualquer outro no passado.
II.
III.
Portanto, o gabarito a alternativa C. Vamos outra da FGV

ITEM 10. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Com relao ao processo gerencial melhoria da qualidade, da trilogia de Juran, assinale a afirmativa incorreta. (A) Estabelecer a infra-estrutura necessria para assegurar uma constante melhoria. (B) Identificar as necessidades especficas para a criao de projetos de melhoria.

(C) Definir as caractersticas dos produtos que respondam s caractersticas dos clientes. (D) Criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade de torn-lo bem-sucedido. (E) Fornecer os recursos e o treinamento necessrios s equipes para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma soluo e implementar controles para manter os resultados.
Pessoal analisemos as alternativas: A) CERTO. Para existir melhoria deve haver a necessria infra-estrutura para apoiar este processo. B) CERTO. Para executar projetos de melhoria deve-se avaliar as oportunidades de aperfeioamento. C) ERRADO. Na perspectiva de Juran, a melhoria deve trazer avanos significativos, no um conserto de algo que no funciona ou um aperfeioamento simples. Desta forma a melhoria deve ser algo inesperado pelo cliente. D) CERTO. Fundamental no projeto de melhoria ter equipe responsvel por ele. E) CERTO. Perfeito, treinamento e recursos para avaliar necessidades e alcanar resultados so premissas da dimenso Melhoria da Qualidade de Juran. Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
1.3 Gesto da Qualidade no Servio Pblico O Governo Federal, mediante o Decreto N 5.378, de fevereiro de 2005, instituiu o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, nomenclatura que substituiu a anterior: Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP. Uma das razes que motivaram a substituio foi o entendimento de que a Desburocratizao uma vertente das quais no se pode prescindir quando o propsito institucional o de pautar suas prticas nos critrios de excelncia em gesto pblica. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, na qualidade de organizao que ancora o GESPBLICA, editou o Manual "Avaliao Continuada da Gesto Pblica", e, ao conceituar Qualidade no Servio Pblico PQSP e a Desburocratizao, afirmou que so em essncia duas grandes estratgias nacionais voltadas para um objetivo comum: promover a qualidade dos servios pblicos e das aes do estado, tendo em vista a satisfao do cidado e a melhoria da qualidade de vida no Pas . Continuando, argumenta que se tratam de estratgias que atuam
diretamente nas organizaes pblicas mobilizando e apoiando as aes de melhoria das prticas de gesto e da qualidade do atendimento ao cidado; sensibilizando-o diretamente para o exerccio do controle social, da participao e avaliao do grau de satisfao e insatisfao com os servios prestados pelo poder pblico. Portanto, a busca pela qualidade na prestao do servio ao pblico tornouse um imperativo em face da nova postura adotada pela Administrao pblica, de focar sempre o cidado, seu fim e razo de existir, a ele dispensando um atendimento de excelncia, que coloque os servios, rotinas, normas e condutas a seu servio, de forma transparente, participativa e indutora do controle social. Vejamos os objetivos do Gespblica nesta questo da FGV
ITEM 11. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Com relao aos objetivos gerenciais do Programa de Qualidade Gesto Pblica do Governo Federal (2001), analise as afirmativas a seguir. I. Promover a adeso das organizaes pblicas brasileiras ao Programa da Qualidade no Servio Pblico. II. Apoiar e avaliar as aes que visem ao aprimoramento e melhoria da qualidade dos servios prestados pelas organizaes pblicas ao cidado e sociedade. III. Sensibilizar os servidores para participar no esforo de melhoria da qualidade da gesto pblica e dos servios prestados ao cidado e sociedade. Assinale: (A) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (B) se todas as afirmativas estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta
Analisemos as alternativas. I. CERTO. Qualquer organizao pblica brasileira (federal, estadual ou municipal) pode aderir ao programao de qualidade. isto mesmo: a participao no programa no compulsria, mas sim por adeso de cada organizao pblica. CERTO. Sim, o programa conta com consultores e equipes prontas a apoiar as organizaes pblicas em sua busca pela melhoria da prestao de servios sociedade. CERTO. Como todo programa de qualidade, a busca pela qualidade implica em sensibilizar todos os membros da organizao.
II.
III.
Portanto, o gabarito a alternativa B.
1.3.1. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica A principal referncia do Programa GesPblica o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP), que baseado no atendimento aos princpios constitucionais da administrao pblica (impessoalidade, legalidade, moralidade, publicidade e eficincia) e em fundamentos contemporneos de boa gesto listados abaixo. Antes de passarmos aos fundamentos um esclarecimento necessrio. O MPEG tem como fundamento a melhoria contnua, neste sentido trs instrumentos de avaliao foram concebidos: 1) O de 1000 pontos, o de 500 pontos e o de 250 pontos. Estes tm a finalidade de facilitar o processo de avaliao continuada da gesto. Os trs instrumentos sugerem um caminho progressivo do processo de autoavaliao, conforme sugere o quadro a seguir.
Segundo o Instrumento de Avaliao 250 e 500 pontos:

Os trs instrumentos contm o mesmo conjunto de conceitos e parmetros de avaliao da gesto, variando apenas o nvel de exigncia de cada um. O Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica utiliza uma escala de pontuao de 0 a 1000 pontos, sendo que 1000 pontos equivalem plena aplicao dos princpios, fundamentos e conceitos de excelncia em gesto pblica.

Os Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 250 e 500 Pontos utilizam uma escala de pontuao de 0 a 250 pontos e de 0 a 500 pontos respectivamente. A finalidade desses instrumentos facilitar o incio do processo de avaliao da gesto pelas organizaes pblicas. Na constituio do Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica, cada parte do MEGP foi desdobrada em critrios de avaliao. As alneas de cada critrio de avaliao no so prescritivas em termos de mtodos, tcnicas e ferramentas. Cabe a cada organizao definir em seu Plano de Melhoria da Gesto (PMG) o que fazer para responder s oportunidades de melhorias identificadas durante a avaliao. No entanto, os critrios de avaliao estabelecem o que se espera de uma gesto pblica de qualidade. Os princpios e caractersticas de uma gesto de qualidade constituem o cerne do processo de avaliao e devem ser evidenciados pelas prticas de gesto da organizao e pelos resultados decorrentes dessas prticas.
Os trs instrumentos compem assim uma nica metodologia e os fundamentos de gesto so os mesmos. Alguns itens dos instrumentos estou reproduzindo na ntegra. Abaixo reproduzo o texto sobre os fundamentos de gesto. Importante frisar novamente: so os mesmos para os trs instrumentos!
1 Pensamento sistmico Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade. Como este conceito colocado em prtica As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto. As organizaes pblicas so vistas como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. Assim, importante que o seu sistema de gesto seja dinmico e capaz de contemplar a organizao como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratgias, observando o alinhamento e a interconexo dos seus componentes, ou seja, a consistncia entre os seus objetivos, planos, processos, aes e as respectivas mensuraes. Como sistemas vivos, as organizaes precisam aprender a valorizar as redes formais com cidados-usurios, interessados e parceiros, bem como as redes que emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas de outras organizaes e entidades. Dessa forma, o pensamento sistmico pressupe que as pessoas da organizao entendam o seu papel no todo (as interrelaes entre os elementos que compem a organizao a dimenso interna e a dimenso externa). 2 Aprendizado organizacional Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias. Prof. Marcelo Camacho 19 www.pontodosconcursos.com.br
ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Como este conceito colocado em prtica Na medida em que a organizao busca de maneira estruturada, especfica e proativa, o conhecimento compartilhado, incentiva a experimentao, utiliza o erro como instrumento pedaggico, dissemina suas melhores prticas, desenvolve solues e implementa refinamentos e inovaes de forma sustentvel, coloca em prtica o aprendizado organizacional. Preservar o conhecimento que a organizao tem de si prpria, de sua gesto e de seus processos fator bsico para a sua evoluo. 3 Cultura da inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao. Como este conceito colocado em prtica Buscar e desenvolver continuamente idias originais e incorpor-las a seus processos, produtos, servios e relacionamentos, associado ao rompimento das barreiras do servio pblico antiquado e burocrtico de forma a otimizar o uso dos recursos pblicos e produzir resultados eficientes para a sociedade, so alternativas para tornar possvel a cultura da inovao. 4 Liderana e constncia de propsitos A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da organizao. Como este conceito colocado em prtica A participao pessoal, ativa e continuada da alta administrao fundamental para dar unidade de propsitos organizao. Seu papel inclui a criao de um ambiente propcio inovao e ao aperfeioamento constantes, gesto do conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organizao de se antecipar e se adaptar com agilidade s mudanas no seu ecossistema e de estabelecer conexes estratgicas. A alta administrao deve atuar como mentora, precisa ter viso sistmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries de curto prazo, mantendo comportamento tico e habilidade de negociao, liderando pelo exemplo. A sua ao da liderana deve conduzir ao cumprimento da misso e alcance da viso de futuro da organizao. 5 Orientao por processos e informaes Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis. Prof. Marcelo Camacho 20 www.pontodosconcursos.com.br
ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Como este conceito colocado em prtica Compreenso do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com alto valor agregado. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente organizao, se transformam em informaes que subsidiam a tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos. Esses conhecimentos do organizao pblica alta capacidade para agir e poder para inovar. A tomada de decises e a execuo de aes devem estar suportadas por medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. As informaes e dados definem tendncias, projees e causas e efeitos e devem, portanto, subsidiar o planejamento, a avaliao, a tomada de decises e a implementao de melhorias. A excelncia em gesto pressupe: obteno e tratamento sistemticos de dados e informaes de qualidade, alinhados s suas necessidades; sistemas de informaes estruturados e adequados; e obteno e uso sistemticos de informaes comparativas. A orientao por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela definio adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realizao de preveno e soluo de problemas, eliminao de atividades redundantes, aumentando a produtividade. A orientao por processos e informaes implica postura pr-ativa relacionada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente percepo dos sinais do ambiente e antecipao com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do exerccio do poder de Estado.
6 Viso de futuro Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar- se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. Como este conceito colocado na prtica na formulao das estratgias que a organizao prepara-se para colocar em prtica sua Viso de Futuro. O alcance dessa viso o resultado da implementao dessas estratgias sistematicamente monitoradas, levando em considerao as tendncias do ambiente externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, os Prof. Marcelo Camacho 21 www.pontodosconcursos.com.br
ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO desenvolvimentos tecnolgicos, os requisitos legais, as mudanas estratgicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequ-las e redirecion-las, quando for o caso. Assim uma organizao com Viso de Futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentveis. 7 Gerao de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Como este conceito colocado em prtica Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relaes de qualidade e assegurar o desenvolvimento da organizao. Ao agir desta forma a organizao enfatiza o acompanhamento dos resultados em relao s suas finalidades e s suas metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizaes pblicas. Isto implica viso estratgica das lideranas para possibilitar sociedade a percepo da utilidade e da credibilidade da prpria organizao. 8 Comprometimento com as pessoas Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com incentivo e reconhecimento. Como este conceito colocado em prtica Pressupe dar autonomia para atingir metas e alcanar resultados, assumir riscos, criar oportunidade de aprendizado e desenvolvimento de competncia e reconhecendo o bom desempenho, criando prticas flexveis e produtivas para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e agradvel. Criar um ambiente flexvel e estimulante gerao do conhecimento, disseminando os valores e as crenas da organizao e assegurando um fluxo aberto e contnuo de informaes fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com autonomia. 9 Foco no cidado e na sociedade Direcionamento das aes pblicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. Como este conceito colocado em prtica Os cidados usurios, atuais e potenciais, e a sociedade so sujeitos de direitos e as organizaes pblicas tm obrigao de atender, com qualidade e presteza, s suas necessidades e s suas demandas, de forma regular e contnua. Prof. Marcelo Camacho 22 www.pontodosconcursos.com.br
ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Nesse sentido, a organizao tem que alinhar as suas aes e os seus resultados s necessidades e s expectativas dos cidados e da sociedade e antecipar suas necessidades futuras o que implica estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua misso institucional considerando o interesse pblico. A administrao pblica tem o dever de garantir o direito dos cidados de acesso dos servios pblicos de maneira contnua (princpio da Continuidade do Servio Pblico), com o objetivo de no prejudicar o atendimento populao, particularmente no que se refere aos servios essenciais. 10 Desenvolvimento de parcerias Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para desenvolver sinergias. Como este conceito colocado em prtica As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje de mudanas constantes e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. Essas organizaes procuram desenvolver maior interao, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizaes, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas competncias essenciais. Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho social, ou mesmo com competidores e so baseadas em benefcios mtuos claramente identificados. O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competncias, no conhecimento e nos recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiana mtua, respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos. As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratgico ou entrega de um produto ou servio, sendo formalizadas por um determinado perodo e envolvem a negociao e o claro entendimento das funes de cada parte, bem como dos benefcios decorrentes. 11 Responsabilidade social Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades. Como este conceito colocado em prtica Pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade. Prof. Marcelo Camacho 23 www.pontodosconcursos.com.br
ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao, assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias so regras bsicas nas relaes da organizao com as pessoas. A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel, identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e servios e executar aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalaes, produtos e servios. Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis. Alm do atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus bens, servios, processos e instalaes. O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode incluir: a educao e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte e do lazer; e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. 12 Controle social Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos programas pblicos. Como este conceito colocado em prtica A alta administrao das organizaes pblicas tem que estimular a sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardi de seus direitos e de seus bens comuns. A transparncia e a participao social so os requisitos fundamentais para a efetivao do controle social. Assim, a gesto pblica de excelncia pressupe viabilizar as condies necessrias para que o controle social possa ser exercido pela sociedade. Nesse sentido, a administrao pblica deve garantir visibilidade de seus atos e aes e implementar mecanismos de participao social. Propiciar transparncia significa democratizar o acesso s informaes sobre o funcionamento da organizao, o que implica: disponibilizar informaes sobre as aes pblicas em condies de serem entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social (informaes claras, detalhadas, completas e com dados desagregados); tornar acessveis aos cidados as informaes sobre o funcionamento da administrao pblica. Participao social ao democrtica dos cidados nas decises e aes que definem os destinos da sociedade. Coloc-la em prtica implica aprender a lidar e interagir com as mobilizaes e movimentos sociais. 13 Gesto participativa Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Como este conceito colocado em prtica Uma gesto participativa implementada dando-se s pessoas autonomia para o alcance de metas e cobrando a cooperao, o compartilhamento de informaes e a confiana para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e Prof. Marcelo Camacho 24 www.pontodosconcursos.com.br
ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decises, criam, inovam e geram um clima organizacional saudvel.
Agora vejam como a FCC cobrou conhecimentos deste assunto:
ITEM 12. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
No instrumento para avaliao da Gesto Pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere a atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades, denomina-se (A) foco no cidado e na sociedade. (B) liderana e constncia de propsito. (C) viso de futuro. (D) gesto participativa. (E) responsabilidade social.
Vejam que a literalidade da definio apresentada no texto acima. Corresponde ao fundamento da Responsabilidade Social. Portanto o Gabarito a alternativa E. Segundo o guia Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica deve orientar as organizaes na busca da transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e com organizaes do setor privado. Diz ainda o Guia:
A estratgia utilizada pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao foi a de adaptao da linguagem, de forma a respeitar a natureza pblica de nossas organizaes e, ao mesmo tempo, preservar as caractersticas que definem todos os modelos analisados como de excelncia em gesto.
1.3.2. Representao Grfica do MEGP Vejamos abaixo como o Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica estrutura o MEGP. Mais uma vez reproduzo na ntegra o texto do instrumento:

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a representao de um sistema gerencial constitudo de oito partes integradas, que orientam a adoo de prticas de excelncia em gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de desempenho e de excelncia em gesto. A Figura abaixo representa graficamente o Modelo, destacando a relao entre suas partes.
O primeiro bloco Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e Sociedade - pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as necessidades dos cidados- usurios, os servios, os produtos e os processos so planejados conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades. O segundo bloco Pessoas e Processos - representa a execuo do planejamento. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais. O quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a inteligncia da organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco d organizao

a capacidade de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, conseqentemente, seu desempenho. A figura tambm apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistmico do modelo de gesto. Para efeito de avaliao da gesto pblica, as oito partes do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foram transformadas em Critrios para Avaliao da Gesto Pblica; a esses critrios foram incorporados referenciais de excelncia (requisitos) a partir dos quais a organizao pblica pode implementar ciclos contnuos de avaliao e melhoria de sua gesto.
Agora vejam esta questo da FCC

No MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, em sua representao grfica, o mdulo onde so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se (A) planos e resultados. (B) estratgias e planos. (C) pessoas e processos. (D) informao e conhecimento. (E) resultados e conhecimento.
Observem que o comando da questo cpia do texto do instrumento citado acima. O conceito refere-se ao quarto bloco Informao e Conhecimento. Desta forma o gabarito da questo a alternativa D. Para encerrarmos este tpico vejamos outra questo da FCC
ITEM 14. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO) Em organizaes pblicas, a nfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestao de servios de qualidade em troca de taxas compatveis com a renda da clientela. (B) a preocupao com a eficincia na prestao de servios para aqueles que pagam impostos. (C) o fornecimento de bens e servios padronizados j que todos pagam impostos. (D) a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietrios dos bens pblicos. (E) o reconhecimento de que o cliente tambm um cidado com o direito de ser sempre respeitado e bem atendido.
Pessoal, qualidade adequao ao uso e foco no cliente. Em organizaes pblicas o cliente o cidado. De acordo com o fundamento 9 de gesto do Gespblica (Foco no cidado e na sociedade) as aes pblicas tem de estar
direcionadas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. Desta forma o gabarito a alternativa E.
1.4. Ferramentas da Gesto da Qualidade Vejamos algumas ferramentas utilizadas na gesto da qualidade.
1.4.1 Matriz GUT Uma ferramenta que pode ser utilizada no processo de gesto estratgica a Matriz GUT, que significa o seguinte: G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia. A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que listamos diversos problemas e atribumos valores gravidade, urgncia e tendncia, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas noquantificados. Os elementos desta matriz podem ser entendidos assim: G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar o problema). U (urgncia): refere-se ao prazo em que necessrio agir para evitar o dano. T (tendncia): refere-se tendncia ou propenso que o problema poder assumir no futuro breve, se a ao no for tomada. As grandes tendncias possveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuao dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito. A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado o que dever ser priorizado.
Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, devemos aplicar os pontos da seguinte maneira:
No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada anlise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada tambm na anlise de ambiente. Vejam uma questo da FCC:
ITEM 15. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A matriz GUT uma ferramenta utilizada para (A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. (B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal. (C) anlise das priorizaes na empresa. (D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos. (E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.
Agora que j sabemos o que a Matriz GUT ficou muito fcil, no mesmo!? Esta uma ferramenta utilizada para estabelecer quais so as prioridades na organizao, avalia a gravidade, a urgncia e a tendncia de evoluo de um problema ou situao. Sendo assim o gabarito a alternativa C.
ANA ALISTA LEG GISLATIVO SENADO - ESPECIA O ALIDADE A ADMINISTR RAO ESSOR: MA PROFE ARCELO CA AMACHO
1.4.3 Empowe 3 erment Emp powermen um tcnica de gesto que consiste na delegao de nt ma a e e auto oridade pessoa de toda a org s as ganizao Parte da idia de dar s o. pess soas o p poder, a liberdade e a in e nformao para to o omarem decises e part ticiparem ativamen da organizao nte o. Se assent em qua S atro bases principa s ais: ta 1. Poder- dar poder s pessoas, delegan r ndo autoridade e resp ponsabilid a ao. O aumento de a dade em todos os nveis da organiza poder s pessoas aumenta sua mo otivao para rea a alizao de tare efas, por rque as pessoas melho s oram sua prpria eficc a cia, deci idindo como fazer as tarefa e utiliza as ando sua criativida ade. 2. Motivao proporcionar mot tivao s pessoas para in ncentiv-l las cont nte. Isto implica reconhecer o bom de esempenh ho, tinuamen com rmitir que as pess dos mpensar o resulta os ados, per e soas part ticipem d resu ultados e festejar o alcance de meta e as. 3. Desenvolvim mento: dar recursos s pessoas em termos de t capa acitao e desenv volvimento pessoal e profis sto ica ssional. Is signifi trein nar conti inuament te, propo orcionar i informa e con o nheciment to, ensi inar cont tinuamente novas tcnicas e desenvolver talentos na t s s orga anizao. 4. Lide erana Implica em orientar as pessoas, definir objetivos e o tas, abr rir novos horizo met ontes, avaliar o desem a mpenho e prop porcionar retroa r o.
Fonte : Chiave F enato (2005)
rcelo Camach ho Prof. Mar 30 0
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Fonte : Chiave F enato (2005)
Veja amos uma questo da CESP a o PE

ITEM 16. (CES M SPE/ INME ETRO/200 09/DESENVOLVIMEN NTO DE RH H) o er o anizao ou o u Empowerment a cria do pode decisrio para os chefes de uma orga tm. forta alecimento do poder que eles det
A af firmativa est ERR RADA! Af firmar que o empo e owerment criao de pode t o er para os chefe fazer afirma inverti a es r o ida do conceito de empowe e erment, que prec coniza a delegao de pode e autor d o er ridade para as pessoas da equipe. e Veja amos outra quest de Emp o powerment:
ITEM 17. (CES M SPE/ BB/2 2010/CER RTIFICA GESTO DE PESS O O SOAS) mpoderame ento (empo owerment) uma es stratgia ba astante utilizada nas organiza es O em mpactos no comportamento dos funcionrios, p o modernas. Acerca desse processo e de seus im nale a opo correta. assin poderament tem uma relao ne s s to egativa com a satisfa m o a A) As pesquisas apontam que o emp os. dos empregado e o o regados lev diminu uio da cr riatividade da va B) A percepo de empoderamento dos empr fora de trabalh ho. a aior cionrio ma C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcio one ao func autonomia no trabalho po meio do compartilhamento de informaes e do con t ntrole sobre o e or desempenh ho. seu d ndo d a mo nica, com o lder conceden oderamento o de m o D) O modelo de liderana no empo liberdade ao funcionrio sem reciprocidade. o amento ind s ntre os benefcios e os custos da depende da relao en E) O sucesso do empodera participao
A banca afirmou que o gabarito a alternativa A! Eu discordo, a nica alternativa correta a C! Acabamos de ver isto. O empoderamento aumenta a motivao dos empregados e isto proporciona maior satisfao. Ento a relao positiva com a satisfao. Assim a alternativa A est errada! Absurdo, no mesmo?!! Esta era uma prova de certificao do Banco de Brasil para a rea de gesto de pessoas e a banca j havia anulado 2 questes. Precisamos ficar atentos! A alternativa B tambm est errada. Como consequncia do empoderamento temos maior uso da criatividade. A alternativa C est correta e deveria ser o gabarito. isto o empoderamento proporciona maior autonomia no trabalho por meio de maior acesso s informaes e controle sobre o seu prprio desempenho. Veja abaixo quadro esquemtico com o continuum do Empowerment. A afirmativa D est flagrantemente errada, pois no empoderamento no pode haver mo nica, mas sim grandes vias duplas. A afirmativa E tambm est errada. O empowerment requer reconhecer os resultados, fazer com que todos participem dele.
1.4.4 Ciclo PDCA O ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, uma ferramenta importante, tanto para gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA visa a promover a padronizao por meio da melhoria contnua. Essa ferramenta utilizada nas mais diversas atividades e reas. um mtodo muito utilizado, pois bastante simples e de fcil entendimento para qualquer pessoa dentro da organizao.
As fases do ciclo esto representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do (Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam o quadro abaixo:
1 Fase Planejar: o momento em que so definidas as metas e mtodos para determinada atividade. quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcanar? Como faremos para atingir essa meta? 2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Em muitos casos necessrio educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educao tambm fazem parte dessa fase. 3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se os resultados que esto sendo alcanados esto de acordo com as metas e mtodos estabelecidos no planejamento. Essa comparao deve ser feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos e no em opinies subjetivas. 4 Fase Agir corretivamente: o momento em que so feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificao. Essa fase ir retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a melhoria contnua. O PDCA uma ferramenta importante na anlise e melhoria de processos. desejvel e necessrio que todo processo e subprocesso da organizao tenha no mnimo uma vez cada uma das etapas do PDCA (planejar, executar, verificar e agir corretivamente). Os melhores resultados de realizao de quaisquer processos e de seus subprocessos so conseguidos fazendo girar continuamente o ciclo PDCA Vamos uma questo da FGV

ITEM 18. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) De acordo com o mtodo gerencial PDCA (Shewhart e Deming) usado para a promoo da melhoria contnua, correlacione as fases apresentadas na coluna da esquerda, com os procedimentos da coluna da direita.
Assinale a alternativa que apresenta a correlao correta. (A) 4 3 2 1 (B) 1 2 3 4 (C) 2 3 1 4 (D) 3 4 1 2 (E) 3 4 2 1
Faamos a correlao pessoal: Verificao comparar os resultados que esto sendo alcanados. Nmero 3 no primeiro parntese. Agir corretivamente padronizar ou corrigir, caso seja necessrio. Nmero 4 no segundo parntese. Planejamento definir metas e mtodos. Nmero 1 no terceiro parntese. Execuo treinamento, educao e realizao. Nmero 2 no quarto parntese Sendo assim, o gabarito a alternativa D. Vejam como a ESAF cobrou este assunto. A repetio a me da reteno!
ITEM 19. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitui-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional.
Trata-se do ciclo PDCA que vimos na aula. Plan (planejar), Do (implementar), Check (verificar) e Act (agir). O gabarito a alternativa C. Outra questo da ESAF
ITEM 20. (ESAF / ANEEL 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional.
Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA o mtodo bsico para aperfeioar processos de trabalho. Trata-se de mtodo de simples compreenso, barato e altamente difundido. O gabarito a alternativa A. Agora vejamos uma questo da FCC
ITEM 21. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre (A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check). (B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execuo (do). (D) na fase de Correo da ao (action). (E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).
Pessoal, vimos isto no grfico da aula. Treinamento e Educao ocorrem na fase da Execuo (Do). Portanto o gabarito a alternativa C.
1.4.5 5W2H Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente, incluiu-se o custo (how much), passando a ser chamada 5W2H.
uma ferramenta que auxilia no planejamento das aes que se deseja desenvolver. Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes a seguir:
1.4.6 Diagrama de Ishikawa Tambm conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema. Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais: mo-de-obra, mquinas, mtodos e materiais. Por isto foi denominado tambm de diagrama 4M. As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas at encontrar as causas originais. Naturalmente a esquematizao com as quatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril.
Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras categorias ou critrios de organizao. Vejam abaixo os exemplos dos dois modelos. DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL
MODEOBRA MQUINAS
Por que ocorrem Problemas na Produo?
MTODOS
MATERIAIS
Fonte: Maximiano (2008)
DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITRIOS ADAPTADOS
MOTORISTA No educado para Dirigir com responsabilidade Desconhece Legislao
VECULOS Velhos e mal conservados Sem equipamentos de segurana Por que ocorrem Acidentes de Trnsito?
Insuficiente Sem de Pareto Princpioequipamento Sem treinamento FISCALIZAO
Sem conservao Sem sinalizao VIAS
Fonte: Maximiano (2008)
Agora analisemos as questes abaixo
ITEM 22. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e mtodos, entre outros.
A afirmativa est CERTA! O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", uma
ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Este diagrama tambm conhecido como 6M pois em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Mtodo, Matria-prima, Mo-de-obra, Mquinas, Medio, Meio ambiente.
ITEM 23. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente.
A afirmativa est ERRADA! O Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe uma ferramenta grfica e no uma tabela. Agora vejamos uma questo da FCC
ITEM 24. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO ADMINISTRAO) DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/
O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque (A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao.
Pessoal, fcil, fcil! A banca quis confundir os candidatos com argumentos estapafrdios, mas a resposta est colocada de forma simples na alternativa D. O diagrama de Ishikawa tem por objetivo relacionar causa e efeito em torno de quatro matrizes principais, os quatro M, mo-de-obra, mquinas, mtodos e materiais.
1.4.7 Princpio de Pareto Esta uma tcnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Segundo o princpio de pareto a maior parte dos efeitos ou conseqncias de problemas so causados pelo menor nmero de causas. Para Pareto 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas so significativas. Focalizar ateno nestas causas dar, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resoluo de problemas. Em termos prticos, uma forma de utilizar o princpio de Pareto, por exemplo, para responder a pergunta Por que os clientes reclamam do servios de uma empresa? listar as reclamaes feitas e categoriz-las. As categorias com maior nmero de reclamaes devem ser priorizadas para soluo. Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser: a) Brainstorming; b) Dados coletados atravs de planilhas; importante destacar algumas regras durante a anlise do Diagrama de Pareto: a) Os problemas mais frequentes nem sempre so os mais caros; b) Construa o grfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se referem (unidades de medida); c) O grfico dever possuir ttulos e nomenclatura para os eixos X-Y. Passos para a construo do Diagrama de Pareto: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos); Organizao dos dados; Contagem dos nmeros, separados por categoria; Reescrever as categorias, por ordem de ocorrncia; Juntar as categorias com menos frequncia sob o nome de outros; Construir uma tabela; Elaborar o grfico (barras ou linhas);
Vamos ver algumas questes sobre esta ferramenta

ITEM 25. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles
A afirmativa est CERTA! O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30) um grfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, h muitos problemas sem importncia diante de outros mais importantes. Alm disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar os dados de diferentes formas, medem o impacto de mudanas no processo e quebra causas genricas em causas especficas.
Sobre o Grfico de Pareto, considere: I. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a identificao dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro. II. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas ocorre. O grfico enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequncias relativas. III. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm sem identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III.
A afirmativa I est CERTA! Sim, o objetivo verificar as importncias relativas de cada problema, identificar aqueles poucos problemas que tem maior impacto na organizao. A afirmativa II est CERTA! Perfeito, afirmao parecida coma anterior. Lembrem-se que o princpio de Pareto est caucado na relao 80/20, isto , 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas. A afirmativa III est ERRADA! No, o objetivo identificar os problemas que causam os maiores efeitos e atac-los prioritariamente. Desta forma o gabarito a alternativa B.
1.4.8 Benchmarking Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia-acompanhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Benchmarking ... um processo contnuo uma investigao informaes valiosas que Benchmarking no ... um evento isolado fornece uma investigao que fornece respostas simples e "receitas"
um processo de aprendizado com cpia, imitao outros um trabalho intensivo, consumidor rpido e fcil de tempo, que requer disciplina uma ferramenta vivel a qualquer mais um modismo da administrao organizao e aplicvel a qualquer processo Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. Na aplicao do Benchmarking, como todo o processo, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantao (plano do processo) at a sua implementao (ao do processo). Outra vantagem do benchmarking a mudana da maneira de uma organizao pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgncia para melhoria, indicando nveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias alm de suas observaes diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelncia,
inovao e aplicao de pensamento inovador a fim de conseguir sua prpria melhoria de processo. Tipos de Benchmarking 1. Benchmarking interno; So comparados valores ou processos entre unidades internas da organizao com vista a disseminar as melhores prticas por todas unidades. 2. Benchmarking Competitivo; So comparados produtos, servios ou processos entre vrias organizaes concorrentes, com vista a super-las. 3. Benchmarking Funcional; So comparados processos similares entre organizaes independentemente do sector de actividade (empresas no concorrentes). 4. Benchmarking com Cooperao; So comparados processos entre duas organizaes, com a colaborao do benchmark partner, que poder ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos (notoriedade, prestgio, volume de negcios, etc.). Vejamos algumas questes
ITEM 27. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA) A finalidade do benchmarking descobrir e mensurar o gap entre uma organizao e outra que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de uma tecnologia de absorver e copiar a melhor soluo empregada por uma organizao.
A afirmativa est ERRADA! Como vimos benchmarking no cpia simples, um processo de aprendizagem sobre as melhores prticas.
ITEM 28. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA) O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organizao, prticas que se tenham revelado as melhores e por identificar lderes em funes, qualquer que seja o ramo de atuao em que estejam atuando. Em tal espcie de benchmarking, torna-se mais difcil sua implantao, pois, geralmente, h rivalidade acirrada entre os indivduos componentes das organizaes.
A afirmativa est ERRADA! No Benchmarking interno no h dificuldade implementao pois trata-se de difundir as melhores prticas entre unidades. No possvel afirmar de antemo de forma genrica que rivalidade entre os indivduos de uma organizao so por serem unidades diferentes.
de as h de
Vejamos uma questo da FCC

ITEM 29. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
Na gesto da qualidade da administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas, denomina-se (A) Reengenharia. (B) Benchmarking. (C) Matriz GUT. (D) Mtodo Ishikawa. (E) Mtodo de Pareto.
Fcil, Fcil! Vimos isto nesta seo da aula: O Benchmarking um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Sendo assim, o gabarito a alternativa B.
1.4.9. Brainstorming uma tcnica que consiste em reunir uma equipe responsvel pela soluo de um problema e, dentro de um perodo de tempo previamente estipulado, incentiva-se esta equipe a exprimir idias ide idias. A o final as idias so sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente ento estas idias sero avaliadas e criticadas.
1.4.10. Brainwriting Tcnica similar ao Brainstorming. A diferena que as pessoas no exprimem as idias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma idia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante da sesso. Os participantes incluem novas idias nas folhas recebidas. Quando as idias se esgotam, procede-se como no Brainstorming.
1.4.11. MDPO Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais Esta tcnica tambm conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste em organizar em um diagrama as relaes de causa e efeito existentes em um problema. Nesta tcnica as perguntas devem comear com Como. Por exemplo, Como melhorar o atendimento de um Hotel?. Pra responder a pergunta o primeiro passo listar os efeitos desejados, ou seja, os indicadores de soluo do problema. No cso do exemplo acima, um efeito possvel a elevao da taxa de ocupao para 95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliao do atendimento no hotel boa. Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que no so passveis de manipulao. Voltando ao exemplo acima, um fator que no passvel de manipulao a localizao do hotel. Mas temos alguns que podemos manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das dirias e a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram geradas alternativas de soluo para o problema.
1.4.12. Carta de Controle As cartas de controle so o processo mais usual para monitorar um processo. Estas so construdas baseadas num histrico do processo, em controle, e possibilitam a superviso do sistema. Por amostragens ao longo do tempo, obtm-se conjuntos de dados, e calculam-se as estatsticas, (mdia, amplitude , varincia), que so confrontadas com os limites das cartas. As cartas mais comuns so elaboradas para a mdia (X-CHART), e amplitude da amostra, (R-CHART). simplesmente um grfico de acompanhamento com uma linha superior (linha superior de controle) e uma linha inferior (linha inferior de controle) em cada lado da linha mdia do processo. Todos os dados so estatisticamente determinados. Estes limites so determinados considerando-se a operao normal do processo (isto , sem controles especiais), coletando-se amostras e aplicando-se a mdia destas amostras frmula apropriada. Da se pode locar as mdias das amostras na carta para verificar se os pontos esto fora dos limites de controle ou se formam padres no definidos. Se qualquer um destes casos ocorrer, o processo considerado fora de controle.
A fl lutuao dos pon ntos, dentro dos limites d contro de ole, resulta de um ma variao intr rnseca ao processo. Esta ocorre dev o vido a causas com tro o muns dent do sistema (ex: proj s o, , jeto, equipamento manutenes p preventiva etc.), e as, som r udana no prprio sistema. o mente acontece por uma mu nte, porm pontos caem fo dos li Eventualmen m, s ora imites de controle e reflete e em e caus sas espec ciais (ex: erro hum mano, acidentes, e etc), que no so ocorrnci ias originais do processo. Estas s as cau o usas que devem s elimin ser nadas ant tes de se utilizarem as c s cartas de controle como f e e ferrament tas de monitora m o. Feito isso, o processo estar o sob cont trole, e p podero s tirada amostr as ser ras em intervalo regular os res, para se ter certeza d que o processo no sof a c de o fre mud undament danas fu tais. O gr rfico aba aixo exem mplifica o controle feito por esta ferr ramenta.
V mais uma questo da FCC Vamos m a o
ITEM 30. (FCC M C/TJ_AP/2 2009/ANA ALISTA JUDICIRIO O/ADMINI ISTRAO) A fe erramenta de qualida ade que pe ermite acompanhar sistematicamente as variaes de s or quali idade de um produto entre faixas de tolerncia superior e inferio e a linha mdia m

(A) a Carta de Controle. (B) o Fluxograma. (C) o Histograma. (D) o Grfico de Pareto. (E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.
Fcil, Fcil! Vimos acima que a ferramenta que controla as variaes por faixas de tolerncia a carta de controle! Assim, o gabarito a alternativa A. Mais uma questo da FCC
ITEM 31. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)
Na gesto da qualidade I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas, mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificao. III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os custos do processo. IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa. Est correto o que consta SOMENTE em (A) II, III e V. (B) I, II e IV. (C) III e IV. (D) II e V. (E) I, III e IV.
A afirmativa I est CERTA! Perfeito, a essncia do PDCA a melhoria contnua. Roda-se o PDCA incessantemente, perseguindo a correo das falhas. A afirmativa II est CERTA! Exato, vimos em aula: o diagrama de Ishikawa ou de causa e efeito, agrupa as causas dos problemas em quatro categorias, os quatro M, mquinas, mtodos, mo de obra, materiais. A afirmativa III est ERRADA! A matriz GUT uma ferramenta de priorizao dos problemas. A afirmativa IV est CERTA! Perfeito , como vimos usada na planejamento e implementao de aes.
A afirmativa V est ERRADA! Processo um grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
Desta forma o gabarito a alternativa B.
1.4.13. Programa 5S O Mtodo "5S" foi base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas empresas. O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos bsicos e simples, porm essenciais e que fazem a diferena no Sistema da Qualidade. possvel eliminar o desperdcio (tudo o que gera custo extra) em cinco fases, com base no mtodo "5S". Para que serve o Programa 5s? Para promover o bem estar do homem Para a melhorar a qualidade de vida Para prevenir acidentes Para aumentar a produtividade Para melhorar o moral dos empregados Para melhorar o ambiente de trabalho Para mudar de comportamentos e hbitos Para incentivar a criatividade Para prevenir quebras Para eliminar desperdcios Para desenvolver elementos bsicos do GQT Os 5 conceitos so: 1. S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO CONCEITO: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". 2. S - SEITON - SENSO DE ARRUMAO CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente". 3. S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA
CON NCEITO: "manter um ambiente sem mpre limp elimin po, nando as causas da s suje jar". eira e apr rendendo a no suj 4. S - SEIK NE KETSU - SENSO DE SADE E HIGIEN S CON NCEITO: "manter um ambi iente de trabalho sempre f favorvel a sade e e l higie ene".
5. S - SHIT TSUKE - SENSO D AUTO-DISCIPLINA DE CON NCEITO: "fazer de essas ati itudes, ou seja, da metod d dologia, um hbit to, tran nsformand os 5s's num mo do s odo de vid da".
Cus de Im sto mplanta o do Mtodo 5S S: ntao do program no a o O cu usto para a implan ma alto e os recursos podem ser aloc cados do o orament da emp to presa ou do setor. m todo j foi De acordo depoimen ntos de institui es em que com o mt implantado ou est e implan o ntao, no houve dificuldades par o custe n e eio em ra ou necessida n ades de co ompra ex xcessiva de itens. d umas fase podem ter o custo mais elevado que outra o que depende es m as, Algu e er mbm do nmero de pes o ssoas en cesso, do nvel de o tam nvolvidas no proc com mpromisso da equip o pe,da est trutura fs . sica e da situao atual da empresa. anto mais rpido o pessoal se mobi tar Qua s ilizar para implant o prog a grama e se nores ser tempo e gastos para imp dedicar, men o o s plantar. Id ias princ cipais do Mtodo 5S: o o Se voc sabe e no fa com se voc no sou az, mo ubesse. Os trs primeiros S Ss, ou se eja, as 3 primeira fases so a ba as ase para o suce esso da im mplanta do pro o ograma. Ord denar id dentificar r. O ambiente mais lim a mpo no o que mais se li m impa, e s sim o que menos se e suja a. Org ganizao do pessoal reflete organiz o zao do ambiente e.
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Todo o trabalho tem de ser feito em equipe. A tolerncia tambm uma ferramenta de trabalho, desde que usada na medida certa.
ITEM 32. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Com relao aos resultados esperados do mtodo 5S, assinale a alternativa correta. (A) Eliminao de estoques intermedirios. (B) Aumento da lucratividade. (C) Melhoria das comunicaes internas. (D) Melhoria geral do ambiente de trabalho. (E) Maior conforto e comodidade.
Pessoal a banca confirmou o gabarito como alternativa B. De fato h aumento da lucratividade, com a reduo dos desperdcios. Porm, em minha opinio, a questo deveria ser anulada pois perfeitamente plausvel afirmarmos que o 5s em como resultado a melhoria do ambiente de trabalho. Porm a banca no anulou! Vejamos algumas questes da CESPE para fixarmos os conceitos de cada Senso.
ITEM 33. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O Shitsuke ou senso de disciplina o compromisso pessoal com o cumprimento dos padres ticos, morais e tcnicos definidos pelo programa 5S.
Perfeito! Lembram do conceito? "fazer dessas atitudes um hbito, transformando os 5s's num modo de vida". Isto significa que os valores definidos pelo programa sero os valores defendidos pelas pessoas envolvidas na qualidade. Afirmativa est CERTA!
ITEM 34. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O senso de utilizao ou organizao, denominado Seiri, um dos cinco S do programa, consiste em uma tcnica para identificao e eliminao de objetos e informaes desnecessrias existentes no local de trabalho.
Tambm est correto! Relembrando o conceito:"separar o til do intil, eliminando o desnecessrio". Afirmativa est CERTA!

ITEM 35. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O senso de arrumao ou Seiton refere-se limpeza da rea de trabalho e investigao das rotinas que geram sujeira, objetivando modific-las.
Negativo Pessoal! O Seiton refere-se a : "IDENTIFICAR E ARRUMAR TUDO, PARA QUE QUALQUER PESSOA POSSA LOCALIZAR FACILMENTE. O senso que se refere limpeza da rea de trabalho o SEISO. Afirmativa ERRADA!
ITEM 36. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O senso de limpeza ou Seiso consiste em atividades de arrumao ou ordenao dos objetos e informaes que restaram aps o Seiri, como, por exemplo, guardar materiais em lugar de fcil acesso.
Pessoal tambm est incorreto! O Seiso consiste em: "MANTER UM AMBIENTE SEMPRE LIMPO, ELIMINANDO AS CAUSAS DA SUJEIRA E APRENDENDO A NO SUJAR. O senso que refere-se arrumao o SEITON. Afirmativa ERRADA!
2. Administrao de Operaes
Segundo Sobral e Pecci, o ncleo de uma organizao seu sistema de operaes, responsvel pela transformao dos insumos em produtos ou servios concretos. Administrao de operaes a rea ou campo da administrao responsvel pelo planejamento, operao e controle do processo de transformao que converte insumos e recursos (mo-de-obra, capital, suprimentos, informao ou equipamentos) em produtos bens ou servios. a maneira como as organizaes produzem. responsabilidade da administrao de operaes garantir que o processo transversal de produo de uma organizao se realize com mximo de eficincia, eficcia e produtividade. Em geral a administrao de operaes tarefa do gerente de operaes (ou gerente administrativo, ou gerente de loja, dependendo do tipo de negcio). Organizaes de manufatura e de servios Toda organizao responsvel pela produo de algo, mesmo que no seja visvel ou perceptvel. A administrao, portanto, engloba os processos presentes em todas as organizaes, sejam elas de servios ou de produo. possvel distinguir dois tipos de organizaes: Prof. Marcelo Camacho 50 www.pontodosconcursos.com.br
ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Organizaes de manufatura: responsveis por produzir bens fsicos; Organizaes de servios : responsveis por produzir bens no tangveis, denominados servios.
Diferenas entre organizaes de manufatura e de servios Organizaes de Manufatura Organizaes de Servios Produzem bens tangveis e durveis Produzem bens intangveis Bens podem ser armazenados para consumo O consumo e a produo dos servios so simultneos. posterior A quantidade e a qualidade dos bens produzidos so facilmente mensurveis O resultado padronizado Pouca participao e pouco contato com o consumidor A localizao menos importante para o sucesso da organizao Emprego intensivo de capital A qualidade dos servios percebida, mas muito difcil de ser medida O resultado customizado Amplo contato e participao do consumidor durante o processo de transformao A localizao crucial para o sucesso da organizao Emprego intensivo de trabalho
Vejamos uma questo da CESGRANRIO

ITEM 37. (CESGRANRIO/2010/ELETROBRS/Analista de Sistemas Processos de Negcios) Como exemplo de recurso tangvel de uma organizao observa(m)-se a) confiana nos recursos humanos. b) capacidade de inovao. c) reputao. d) equipamentos de produo. e) marca. Jnior -
Pessoal o gabarito a alternativa D. Fcil esta questo! Para fixarmos: Recursos tangveis: mquinas, instalaes, quantidade de matria-prima, de trabalho e etc. Recursos intangveis: gesto, cultura organizacional, conhecimento e etc. Vamos outras questes, desta vez da CESPE.

ITEM 38. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA PRODUO) DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE
A tangibilidade uma caracterstica intrnseca dos servios.
Pessoal a afirmativa est ERRADA! A tangibilidade uma caracterstica dos produtos manufaturados.
A estocabilidade uma caracterstica dos bens.
Perfeito a Afirmativa est CERTA! Os bens manufaturados podem ser armazenados, enquanto os servios no.
A simultaneidade entre a produo e o consumo uma caracterstica geral tanto dos bens produzidos quanto dos servios.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A simultaneidade entre produo e consumo caracterstica exclusiva dos servios. Organizaes como sistemas de operaes Administrar operaes implica em perceber a organizao como um sistema responsvel por transformar recursos e insumos em produtos ou servios. O sistema de operaes de uma organizao inclui trs componentes: os insumos, o processo de transformao e as sadas. Segundo Sobral e Pecci, os insumos podem ser classificados como recursos transformados ou de transformao. Recursos Transformados: so os materiais, informaes e consumidores, que so tratados, transformados ou convertidos. Um exemplo: uma clnica processa pacientes (consumidores) para tentar encontrar as causas de suas doenas e cur-las. Recursos de transformao: so aqueles que agem sobre os recursos transformados, como os trabalhadores envolvidos no processo, instalaes, equipamentos e a tecnologia.
Existem vrios tipos de processos de transformao:
Processamento de materiais: os materiais podem ser transformados atravs da alterao de suas propriedades fsicas (indstria), de sua localizao (transportadoras) e pela estocagem (armazns); Processamento de informaes: a informao pode ser processada pela modificao de suas caractersticas e forma (empresa de contabilidade), alterao da posse (empresas de pesquisa de mercado), estoque da informao (arquivos ou bibliotecas) ou mudana da localizao da informao (empresas de telecomunicaes); Processamento de consumidores: podem ser processados pela alterao de sua localizao (empresas de viagem e turismo), mudana de seu estado fsico ou psicolgico (clnicas mdicas) ou pela acomodao ( hotis).
As sadas do processo de transformao so os bens ou servios que a organizao produz. Estas sadas sero consumidas ou entraro em novos processos de transformao. Vejamos outra questo da CESPE
O processamento de materiais no pode alterar suas propriedades fsicas, sob o risco de comprometer o processo de transformao.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! O processo de transformao implica a transformao dos insumos (processamento de materiais), o que acarreta a alterao de suas propriedades fsicas.
Vejam o quadro abaixo com a esquematizao do sistema de operaes para algumas atividades de produo.
Sistemas de Operaes Organizao Companhia Area Insumos Aeronave Pilotos e equipe de bordo Equipe de terra Passageiros e cargas Clnica Odontolgica Cirurgies dentistas Equipamento Dentrio Enfermeiras Pacientes Fbrica de Automveis Peas e Pneus Trabalhadores fabris Equipamentos de montagem Tecnologia de Produo Empresa de Contabilidade Contadores Informaes Computadores Software de Contabilidade Escriturao de Contas e orientao contbil Contas e demonstrativos financeiros de empresas Montagem e teste de automveis Automveis novos Exame e tratamento dentrio; orientao preventiva Pacientes com dentes e gengivas saudveis Processo de Transformao Movimentao de passageiros e cargas Sadas Passageiros e cargas transportadas
2.1 Prioridades competitivas da administrao de operaes As prioridades estratgicas da administrao de operaes podem ser mensuradas pelo alcance de cinco objetivos de desempenho: custo, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade. Essas prioridades constituem-se como critrios que permitem s organizaes desenvolver vantagens competitivas.
CUSTO a empresa pode competir oferecendo produtos a preos menores que seus concorrentes. Isto produz dois efeitos: aumenta a demanda por produtos e servios e reduz a margem de lucro da organizao. Para poder competir com base no preo a organizao precisa reduzir seus custos. Muitas vezes isto requer investimento adicional em tecnologia e equipamentos. QUALIDADE- a empresa pode competir pela qualidade de seus produtos. A competio pela qualidade engloba duas dimenses: O projeto para o alto desempenho, que inclui atributos superiores, pequenos nveis de tolerncia, maior durabilidade do produto ou servio, assistncia tcnica, convenincia, segurana, etc. A consistncia da qualidade, isto , a medida da freqncia com que os produtos ou servios cumprem as especificaes fornecidas pela empresa, em atendimento s expectativas dos consumidores.
RAPIDEZ outra forma de competio atravs da reduo da durao do ciclo de explorao com a conseqente reduo do tempo de entrega dos seus produtos ou servios aos clientes. A rapidez reduz estoques de produtos em processo e o risco da organizao. So trs as dimenses da rapidez: Rapidez da entrega tempo gasto entre o pedido ou solicitao e a entrega do produto ou prestao do servio; Rapidez da operao interna tempo gasto para produzir os bens ou servios; Velocidade de desenvolvimento- rapidez com que um produto ou servio introduzido no mercado, isto , o tempo entre a gerao da idia, o projeto final e a produo.
CONFIABILIDADE o desenvolvimento de relaes sustentveis com seus clientes. Implica em fazer as coisas de acordo com as expectativas dos clientes e com pontualidade, honrando os compromissos, evitando cancelamentos e atrasos. uma vantagem competitiva de longo prazo.
FLEXIBILIDADE a empresa pode competir pela capacidade de mudar as operaes, de acordo com as demandas dos consumidores. Pode referir-se tanto ao produto quanto ao volume:
A flexibilidade de produto implica em preocupar-se com a personalizao dos produtos ou servios conforme as preferncias dos clientes. A flexibilidade de volume refere-se capacidade de acelerar ou desacelerar os nveis de produo para lidar com flutuaes na demanda.
Vejamos um conjunto de questes da CESPE

(CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO
O gerente de produo do complexo hospitalar ALFA planeja efetivar algumas providncias em sua organizao, de forma a contribuir para a melhora de seu desempenho. Para tanto, realizou uma pesquisa com os pacientes do prprio hospital. O resultado da pesquisa apontou que os quesitos mais valorizados no hospital eram: 1. qualidade dos servios, 2. variedade de servios e 3. confiabilidade nos servios. Acerca dos objetivos de desempenho da produo do hospital ALFA, julgue os itens subseqentes.
ITEM 42. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA PRODUO DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE
Se a pesquisa apontasse que os pacientes do hospital ALFA valorizavam o critrio velocidade no atendimento, a produo deveria concentrar esforos em desempenho com qualidade.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! Como vimos rapidez uma prioridade de competio diferente da estratgia competitiva de qualidade. A Rapidez implica em entregar servios com velocidade maior, em prazos menores. A Qualidade implica em produtos de qualidade superior e que estejam em conformidade com as expectativas do cliente.
Apesar da pesquisa no apontar o quesito custo, o gerente de produo pode buscar a flexibilidade da produo ao minimizar os custos dos servios prestados no hospital ALFA.
ITEM 43. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA PRODUO
DE
GESTO
CORPORATIVA/
ENGENHEIRO
DE
A afirmativa est ERRADA! A flexibilidade de produto implica em preocupar-se com a personalizao dos produtos ou servios conforme as preferncias dos clientes. Isto tem a ver com as as caractersticas do produto ou servio, e no com seu custo. A
estratgia de custos que se preocupa com a reduo dos custos, para competir pelo preo.
DE
GESTO
CORPORATIVA/
ENGENHEIRO
DE
Um melhor desempenho em confiabilidade ser obtido no hospital ALFA ao se garantir que o tempo necessrio para a realizao de cada servio seja utilizado.
A afirmativa est CERTA! Confiabilidade uma estratgia competitiva de longo prazo que implica no em fazer as coisas de acordo com as expectativas dos clientes e com pontualidade, honrando os compromissos, evitando cancelamentos e atrasos. Ao solicitar um servio no hospital o usurio confiar que este ser executado dentro do tempo esperado.
DE
GESTO
CORPORATIVA/
ENGENHEIRO
DE
A eficcia do hospital ALFA est relacionada com o desempenho de qualidade e a eficincia est relacionada com o desempenho de rapidez.
A afirmativa est CERTA! Eficcia medida de alcance dos resultados. Como a pesquisa aponta que os usurios esperam atendimento de qualidade, ento ter um desempenho de qualidade garantir a eficcia. Eficincia medida relacionada ao uso de recursos na busca pelo resultado. Para ser eficiente preciso economizar os recursos, utilizar o mnimo possvel. Se eu economizo tempo, se sou mais rpido, ento sou eficiente.
Um hospital concorrente no tem influncia nos objetivos de desempenho do hospital ALFA.
A afirmativa est ERRADA! A construo da estratgia do Hospital ALFA dever considerar as estratgias de competio dos concorrentes, de forma que os usurios percebam diferenciao no hospital ALFA.

Melhor desempenho em flexibilidade pode ser obtido por meio da oferta de servios inovadores pelo hospital ALFA.
A afirmativa est CERTA! Flexibilidade uma estratgia que consiste em adaptar-se s necessidades dos clientes. Se o hospital consegue criar novos servios, mais aderentes estas necessidades, est ento competindo pelo critrio da flexibilidade.
2.2 Planejamento Estratgico do Sistema de Operaes

Aps a definio das prioridades competitivas a organizao precisa planejar as operaes da organizao para concretizar os objetivos estratgicos. Isto inclui as seguintes etapas: projeto de produto, especificao da capacidade de produo, localizao das instalaes, a escolha dos processos de produo e dos arranjos fsicos.
Planejamento e projeto de produto ou servio
Planejamento da capacidade
Planejamento da localizao
Planejamento do Layout
Planejamento do Processo de Produo
2.2.1 Projeto de Produto ou Servio
o incio do processo de planejamento das operaes. Consiste na deciso dos produtos ou servios que a organizao deve produzir. Esta deciso dividida em trs etapas:
1. Coleta das opinies de outros membros da organizao ou de clientes para gerar novas idias e conceitos para novos produtos ou servios; 2. Escolha das idias que se adqem com a estratgia da organizao, que seja vivel tecnologicamente e que tenha receptividade comercial; 3. Produo de um prottipo do produto pra avali-lo antes de iniciar a produo em srie e a oferta para o pblico. Uma anlise que deve ser feita neta etapa a da produtibilidade do projeto de produto ou servio. Consiste na avaliao da capacidade da empresa para produzir determinado produto ou servio com um custo razovel em nveis aceitveis de qualidade e confiabilidade. Algumas tcnicas para avaliao da produtibilidade so: Desdobramento da funo qualidade: Tcnica que consiste em avaliar se o produto ou servio atende de fato aos requisitos do consumidor. Engenharia de valor: mtodo que procura reduzir custos desnecessrios antes de produzir o produto ou servio, eliminando os custos desnecessrios. Mtodos de Taguchi: mtodos que testam a robustez de um produto, verifica se o produto mantm requisitos e desempenho em condies extremas.
2.2.2 Planejamento da capacidade Decididos quais produtos ou servios sero produzidos a etapa seguinte decidir a capacidade de produo. Esta deciso est estreitamente relacionada com as expectativas acerca da demanda futura da empresa. O primeiro passo ento estimar a demanda futura. Nem a estimao da demanda nem a adequao da capacidade so tarefas fceis. As organizaes podem aumentar ou diminuir sua capacidade produtiva alterando o quantitativo de fora de trabalho empregada (se for por horasextras, orientao de curto prazo, se for por contratao de novos empregados, orientao de longo prazo), expandindo as instalaes (longo prazo) ou subcontrantando outras empresas.
As empresas podem adotar trs estratgias de capacidade para lidar com flutuaes de demanda: 1. Estratgia de antecipao: a empresa ajusta sua capacidade antes que ocorram aumentos de demanda. arriscado, pois a organizao fica dependente do aumento da demanda. 2. Estratgia de reao: a empresa aguarda o aumento da demanda se concretizar para aumentar sua capacidade. A vantagem que reduz riscos, mas pode impedir o aproveitamento de oportunidades. 3. Estratgia de acompanhamento: a empresa oscila com pequenos aumentos e decrscimos de capacidade, reagindo s mudanas do mercado. Isto reduz riscos, mas gera instabilidade entre os funcionrios. Alternativamente a organizao pode atuar sobre a demanda e no sobre a capacidade. Isto pode ser feito atravs da alterao dos preos dos produtos ou servios.
2.2.3 Planejamento da Localizao Este o processo que envolve a escolha da localizao geogrfica das instalaes de uma organizao. uma deciso importante, pois exerce grande impacto na lucratividade da empresa. Esta deciso deve considerar os custos envolvidos (mo-de-obra, construo, impostos, energia, logstica) e a infra-estrutura da regio.
2.2.4. Planejamento do Processo de Produo Consiste em determinar quais so os mtodos ou tcnicas de produo mais adequados para as operaes de uma organizao. O processo de produo depende, essencialmente, do volume e da variedade dos produtos ou servios produzidos. A posio no continuum volume-variedade determina a abordagem mais adequada para gerenciar os processos de produo.
Sobral e Peci, mencionam que nas organizaes de manufaturas possvel distinguir os tipos abaixo de processo de produo:
1. Produo por projeto: caracterizado por reduzido volume e elevada variedade, tpico de produtos customizados. O processo nico para cada produto e a durao do processo de transformao longo. Exemplos: construo de naviose produo de filmes. 2. Produo Artesanal: baixos volumes e elevada variedade. Diferente da produo por projetos, produz mais produtos. Cada produto compartilha recursos com outros, enquanto na produo por projetos os recursos so dedicados. Exemplos: alfaiates e restauradores. 3. Produo por lotes: volume mdio e variedade mdia. Aqui cada tipo de produto tem seu processo, sendo geralmente fabricado sob encomenda. Exemplos: fabricao de roupas. 4. Produo em massa: alto volume e pouca variedade. Operaes repetitivas e previsveis, com produtos altamente padronizados. Exemplos: fbricas de refrigerantes e de eletrodomsticos. 5. Produo Contnua. Volume elevado e pequena variedade. literalmente contnuo, pois no h interrupo no processo de produo. Exemplo: refinarias de petrleo e siderrgicas. Volume
Produo por Projeto
Produo artesanal
Produo por lotes
Produo em massa
Produo contnua
Variedade
2.2.5. Planejamento do arranjo fsico Layout a ltima etapa do planejamento da produo e consiste nas decises sobre como organizar espacialmente as instalaes, posicionamento e localizao
das mquinas e equipamentos, estaes de trabalho, reas de atendimento aos clientes, reas de armazenamento de materiais, banheiros, refeitrios, escritrios, salas de reunies, assim como a definio dos fluxos de materiais, informaes e pessoas. A escolha do Layout no depende somente do tipo de processo de produo, mas tambexibm dos objetivos de desempenho das operaes, por exemplo, o custo de produo ou a flexibilidade. H quatro tipo bsicos de Layout: de posio fixa ou posicional, de processo ou funcional, celular e de produto. Layout de Posio Fixa ou Posicional. neste tipo de arranjo o produto permanece fixo enquanto processado. Utilizado quando o produto grande, nico ou delicado.Exemplo: construo de rodovias, produo de navios e avies, ou realizao de cirurgias. A flexibilidade de produto e alta variedade de tarefas constituem vantagens deste arranjo. As desvantagens so: custo unitrio elevado, programao complexa e movimentao excessiva de equipamentos e mo-de-obra. Layout de Processo ou Funcional. Neste arranjo os recursos de transformao so agrupados de acordo com o tipo de processo que executado. Busca-se minimizar as distncias percorridas por estes recursos. Usados em sistemas de operaes que lidam com volumes relativamente pequenos e ampla variedade. Exemplos: hospitais, bancos e supermercados. A vantagem deste layout a maior flexibilidade do produto e a facilidade de superviso de equipamentos, instalaes ou funcionrios. A desvantagem que o produto poder percorrer uma distncia real muito longa. Layout Celular. a combinao do layout de processo e o de produto. Os recursos de transformao (mquinas, equipamentos e pessoas) so agrupados em clulas e funcionam de forma semelhante ao layout de processo, enquanto o fluxo de materiais e peas similar ao layout de produto. tpico de lojas de departamentos, organizadas em vrias sees especficas. As vantagens deste layout a maior eficincia no manuseio de materiais, ferramentas e estoques. Outra vantagem que o trabalho em equipe facilitado. Como desvantagem, este tipo de arranjo pode demandar capacidade adicional ou reduzir os nveis de utilizao dos equipamentos ou mquinas. Layout de Produto. o arranjo no qual os recursos de transformao e as tarefas so projetados para permitir um fluxo linear e seqencial de materiais ao longo da linha de produo. Est associado produo contnua e repetitiva e a operaes que envolvem grandes volumes de produtos idnticos. As vantagens deste layout so a especializao de equipamentos, maior rapidez do processamento e movimentao mais conveniente de clientes e materiais. A desvantagem a falta de flexibilidade.
Vejam o quadro abaixo com as vantagens e desvantagens dos tipos de layout.
Tipos de Layout Tipo Layout Posicional Vantagens Elevada Flexibilidade nas operaes Minimizao de possveis estragos e custos com a movimentao dos produtos Maior continuidade dos trabalhadores designados para o projeto Maior satisfao dos trabalhadores em virtude da variedade de tarefas Layout de Processo Elevada flexibilidade nas operaes Menores investimentos em equipamentos e menores custos fixos Desvantagens Necessidade de uma fora de trabalho qualificada e verstil A movimentao de pessoas e equipamentos pode ser complexa e dispendiosa Custos unitrios de produo mais elevados Possvel subutilizao de recursos Menor eficincia do processo de produo Lentido no atravessamento dos produtos ou servios
Sistema robusto contra interrupes em etapas do Pode gerar elevados estoques de produtos processo produtivo em processo ou filas de clientes Maior satisfao dos trabalhadores em razo da diversidade de tarefas Layout Celular Bom equilbrio entre custos e flexibilidade nas operaes com um volume e uma variabilidade mdios Estoques reduzidos de produtos em processo. Maior eficincia no manuseio de materiais e de ferramentas Melhor clima organizacional e maior motivao dos trabalhadores Layout de Produto Movimentao fcil e conveniente de recursos e pessoas ao longo do processo de produo Custos unitrios mais baixos para volumes de produo elevados Atravessamento rpido do produto ou servio durante o processo de produo Planejamento e controle da produo de maneira mais simples Maior especializao de equipamentos e trabalhadores Fluxo de recursos complexo que pode ser difcil de planejar e controlar Menor flexibilidade nas operaes
Possvel subutilizao de mquinas e equipamentos Possvel necessidade de capacidade adicional do sistema Maior durao do processo de produo e possibilidade de atrasos na produo Reduzida flexibilidade nas operaes, tanto no tempo quanto no mix de produtos Custos fixos mais elevados, em funo da necessidade de elevados investimentos Sistema muito dependente de etapas anteriores do processo de produo Maior desmotivao dos trabalhadores em virtude da excessiva repetio de tarefas
Vejamos agora algumas questes da CESPE:

O aumento no volume produzido dificulta a sistematizao e a especializao no trabalho realizado.
DE
GESTO
CORPORATIVA/
ENGENHEIRO
DE
A afirmativa est ERRADA! Um volume maior de produo aumenta a sistematizao e a especializao do trabalho, facilitando a adoo de luxos lineares contnuos.
Um aumento na variedade de bens produzidos pode trazer como conseqncia um aumento no custo unitrio. A afirmativa est CERTA! O aumento da variedade provoca diminuio no volume, o que ocasiona maior custo unitrio em virtude da perda de escala no volume.
Quanto menor for a variao na demanda pelo bem produzido, maior ser a utilizao dos recursos envolvidos na produo, devido previsibilidade do mercado.
DE
GESTO
CORPORATIVA/
ENGENHEIRO
DE
A afirmativa est CERTA! Se inexiste variao na demanda, ser possvel realizar a alocao tima de recursos na produo, pois se sabe exatamente quanto se deve produzir
3. Cultura Organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da
organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. A revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.
3.1 Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios
oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da
fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente executa-lo e controla-lo. Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao.
3.2. O que Cultura? Cultura o termo genrico usado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilizao e realizaes de uma poca
ou povo, e, de outro lado, artes, erudio e demais manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua prpria cultura. Da o relativismo: as crenas e comportamentos s podem ser compreendidos em relao ao seu contexto cultural. Cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura. por este motivo que algumas empresas so conhecidas por algumas peculiaridades prprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que no ultrapassam uma pgina. Todas as reunies da Du Pont comeam com um comentrio obrigatrio sobre segurana. O pessoal da Toyota est concentrado em perfeio. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre de padres de desempenho, entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com qualidade e servio ao cliente. A cultura exprime a identidade da organizao. Ela construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanncia e a coeso da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao.
3.3 Componentes da Cultura Organizacional Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres, de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se percorre os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas. Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas, como histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem. Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. Rituais e Cerimonias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais
que renem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos. Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no verbal. Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das organizaes utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserva-la. As organizaes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritrios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo prprio processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes com os padres estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
ITEM 51. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes (A) das variveis estratgicas no controlveis. (B) dos objetivos e metas. (C) do planejamento estratgico organizacional. (D) da gesto por competncias. (E) da cultura organizacional.
Fcil, Fcil! Vimos acima que alguns dos elementos da cultura organizacional so os valores, rituais (ritos), histrias (mitos e tabus) . Desta forma o gabarito a alternativa E.
3.4 Tipos de Cultura Culturas Adaptativas Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes. Culturas Conservadoras Se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. Culturas Fortes Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam culturas fortes. Culturas Fracas So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como est no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tem para mudar sua cultura.
ITEM 52. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTO DE PESSOAS)
Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a cultura organizacional (A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos. (B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. (C) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. (D) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. (E) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas.
Pessoal, em ambientes que predominam mudanas e incertezas, necessrio uma cultura adaptativa, que torne possvel a reinveno, a inovao. Ora, neste sentido mais do que os aspectos financeiros, a estrutura e as estratgias, importa mesmo que a organizao esteja preparada para inovar e se reinventar, e isto papel da cultura organizacional. Por isto, o gabarito a alternativa D.
Agora uma questo da FGV

ITEM 53. (FGV/FIOCRUZ/2010/GESTO DO TRABALHO) A cultura de uma organizao pode, resumidamente, ser definida como um conjunto de hbitos, crenas, valores e smbolos que a particularizam frente s demais. Sob o ponto de vista de um agente pblico ingressante na organizao, a cultura organizacional pode representar uma barreira ou um molde comportamental. Para ele abrem-se as seguintes possibilidades: I. A adeso plena aos padres. II. A reao refratria. III. A transformao parcial dos padres culturais e a adaptao nova realidade. Assinale: (A) se somente a possibilidade I estiver correta. (B) se somente a possibilidade II estiver correta. (C) se somente a possibilidade III estiver correta. (D) se as possibilidades II e III estiverem corretas. (E) se as possibilidades I, II e III estiverem corretas.
Vamos analisar as afirmativas I. CORRETO. uma possibilidade real. O novo agente pblico pode aderir plenamente nova cultura, pois se sente confortvel com a cultura prevalente. CORRETO. Tambm uma possibilidade: a do novo agente no perceber que os valores da instituio so compatveis com seus valores prprios e por isto renegar a cultura da organizao. CORRETO. a alternativa do meio: o agente no se enxerga na nova cultura, mas empreende esforos para se adaptar medida que a prpria organizao tambm toma aes para transformar sua cultura organizacional.
II.
III.
Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
4. Clima Organizacional O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo.
Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento. (George Litwin) O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.(Roberto Coda,prof. USP)
Porque se deve avaliar o clima organizacional? Os objetivos da Administrao de Recursos Humanos so:.criar, manter, desenvolver um contingente de recursos humanos, com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao;... Chiavenato A administrao de pessoal procura conciliar os interesses complementares da empresa (eficincia, produtividade, lucro, continuidade no negcio) com os interesses individuais (realizao pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participao, aceitao, bem-estar pessoal).
4.1Tipos de clima organizacional O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim BOM: predomina atitudes positivas, confiana, entusiasmo, alegria, engajamento, participao, motivao, comprometimento,baixo turnover. PREJUDICADO OU RUIM: tenso, discrdia, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento da tarefa, resistncia manifesta ou passiva s ordens, ruim nas comunicaes
4.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional Turnover Absentesmo Programas de sugestes malsucedidos Avaliao de desempenho Greves Conflitos interpessoais e interdepartamentais Desperdcios de materiais Queixas no servio mdico
4.3.Estratgia de Avaliao # Indicador do Clima Organizacional Estratgia de Avaliao: meio utilizado pela empresa para conhecer, detalhadamente, o seu clima. (pesquisa de clima) Indicador do Clima Organizacional: apenas um indcio um sinal, um alerta sobre o clima. (turnouver Tcnicas de Pesquisa de Clima Organizacional 1 Questionrio Permite aplicao macia, mesmo em reas geogrficas distantes; Custo relativamente baixo; Geralmente o mais aceito pelos respondentes, pelo anonimato; Permite o uso de questes abertas ou fechadas; No utiliza um nmero elevado de questes, de 40 a 80 Permite a incluso de perguntas cruzadas; Questionrio pode ser enviado aos respondentes; Pode ser aplicado para todos os funcionrios; Permite o sigilo; Permite a aplicao eletrnica das perguntas; No exige espao fsico (local). 2 Entrevista
Quebra o anonimato da pesquisa; Mtodo mais demorado do que o questionrio; Mais dispendioso que o questionrio
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br
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Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduz-las; Obtm respostas verbais 3 Painel de Debates Mais econmico que a entrevista, entrevistados em conjunto; Grupos de 5 a 8 pessoas por sesso; A grande vantagem desta tcnica que ela permite que um funcionrio levante uma questo, podendo ser discutida no grupo; Quebra o anonimato dos participantes; Exige um espao fsico adequado
4.4 Variveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa O trabalho realizado pelos funcionrios: Avalia a adaptao dos funcionrios, volume de trabalho, horrio, se justa a distribuio dos trabalhos... Salrio: essa uma das principais variveis a serem pesquisadas, analisa a percepo deles quanto compatibilidade dos salrios da empresa com os praticados no mercado. Benefcios: avalia o quanto eles atendem as necessidades dos funcionrios, a qualidade da prestao desses servios. Integrao entre os departamentos da empresa: avalia o grau de relacionamento. Superviso (liderana) Estilo Gerncia/Gesto: satisfao dos funcionrios com os seus gestores, qualidade da superviso, capacidade tcnica, humana e administrativa, grau de feedback dado por eles. Comunicao: satisfao quanto aos canais de comunicao utilizados pela empresa; Treinamento/Desenvolvimento: avalia as oportunidades que os trabalhadores tem de se qualificar, de se atualizar... Possibilidades de Progresso Profissional: satisfao quanto as promoes e possibilidades de crescimento. Estabilidade de emprego: grau de segurana que os funcionrios sentem. Relacionamento Interpessoal: qualidade das relaes entre funcion Processo decisrio: avalia a opinio do quanto a empresa gil, participativa, centralizada em suas decises.
Condio fsica de trabalho: qualidade das instalaes. Relacionamento empresa/sindicato: analisa a postura de como a empresa se relaciona com os sindicatos. Participao: grau de envolvimento com os assuntos relevantes na empresa. Pagamento de salrio: avalia a incidncia de erros na folha de pagamento. Segurana do trabalho: satisfao quanto as estratgias de preveno. Objetivos organizacionais: transparncia quanto aos objetivos da empresa. Orientao da empresa para os resultados: avalia o nvel de orientao dos funcionrios para a consecuo de seus resultados. Disciplina: grau de rigidez da disciplina praticada pela empresa e a justia nas aplicaes das punies. Imagem da empresa: opinio dos funcionrios sobre como a empresa percebida no mercado. tica e responsabilidade social: o quanto a empresa tica cumpre com sua responsabilidade social. Qualidade e satisfao do cliente: compromisso da empresa em relao a qualidade dos produtos e satisfao dos clientes. Reconhecimento: quanto a empresa adota mecanismos de valorizao e reconhecimento para com os funcionrios. Vitalidade organizacional: avalia o ritmo das mudanas da empresa e velocidade dos trabalhos Direo e estratgias: qualidade da direo, quanto a qualidade das estratgias Valorizao dos funcionrios: o quanto a empresa valoriza, respeita, d oportunidades. Envolvimento/Comprometimento: avalia quanto os funcionrios se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e os resultados da empresa, assim como o quanto essa adeso voluntrio ou compulsria. Trabalho em Equipe: o quanto a empresa avalia o trabalho em equipe. Modernidade: a relao da empresa quanto a inovao. Planejamento Organizacional: avalia o planejamento e organizao dos gestores
Fatores Motivacionais: procura verificar quais os fatores do ambiente de trabalho so percebidos pelos funcionrios como o de maior contribuio para a motivao deles. Fatores Desmotivacionais: quais fatores do ambiente de trabalho so percebidos como de maior contribuio para a desmotivao deles
4.5 Etapas para a montagem e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional
Obteno da aprovao e do apoio da diretoria; Planejamento da pesquisa - Definio do objetivo, quem vai conduzir, tcnica a ser usada, periodicidade, tabulao, divulgao, pblico-alvo preparao das chefias, etc.. Definio das variveis a serem pesquisadas; Montagem e validao dos cadernos de pesquisas; Escolha das perguntas para cada varivel, escolha opo de resposta Parametrizao para a tabulao das opes de respostas; Exemplos: O ambiente de trabalho no seu setor bom? Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) No tenho opinio ( ) Opo de resposta Sempre Quase sempre Raramente No tenho opinio Parmetro Satisfeito Insatisfeito
Divulgao da pesquisa; Aplicao e coleta da pesquisa; Respondida no prprio local de trabalho,urnas, questionrio pelo correio, eletronicamente,etc.. Tabulao da pesquisa; Por pergunta, conjunto de varivel, por diretoria, por regio, por turno, etc... Emisso de relatrios;Grficos, comentrios, etc... Divulgao dos resultados da pesquisa; Definio plano de ao. questes da FCC
Vamos algumas

ITEM 54. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado (A) liderana situacional. (B) padro valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.
Pessoal, vimos isto na definio de Clima organizacional: a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento. Portanto, o gabarito a alternativa D.
Em relao gesto do clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes. V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Vamos analise das afirmativas: I. II. III. ERRADO. O Clima Organizacional reflexo da cultura, e no dos seus conflitos. CERTO. Foi o que vimos em aula e comentei acima. CERTO. Sim, o clima, por definio, influencia o comportamento, e podemos dizer que reciprocidade nisto: o comportamento dos membros de uma organizao que dita o clima, produz indicadores sobre ele. CERTO. Sim, o clima varia segundo a motivao, os sentimentos, o comportamento dos membros de uma organizao.
IV.
V.
CERTO. Perfeito, mudanas culturais sao lentas, mas mudanas no clima so imediatas.
Desta forma, o gabarito a alternativa E.

ITEM 56.(FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) Considere as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer diferentes funes. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as lideranas. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira), modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificao com a organizao e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas. V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores. So verdadeiras APENAS as afirmaes (A) I, II e V. (B) III. (C) I e III. (D) I e IV. (E) I, III e V.
Vamos anlise das afirmativas: I. CERTO. Perfeito, o clima resultante da percepo dos membros da organizao (variveis psicolgicas) sobre o retorno vindo da organizao acerca de suas contribuies. ERRADO. Valores, normas e crenas so elementos da cultura organizacional, e no do clima organizacional. CERTO. Perfeito, vimos isto na extensa lista dada em aula. Peo que, por favor, releia a lista. ERRADO. Clima organizacional no avaliao de desempenho, tampouco das lideranas apenas. Vimos que existem uma srie de
II. III. IV.
V.
variveis que provocam, em conjunto, um dado sentimento de satisfao ou insatisfao com a organizao. ERRADO. No, estas so variveis analisadas para a elaborao do planejamento estratgico. No dizem respeito ao clima organizacional.
Sendo assim, o gabarito a alternativa C. Agora vejamos esta questo da FGV, do ltimo concurso para o Senado
ITEM 57. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO) O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organizao. O clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral e desfavorvel quando proporciona a frustrao daquelas necessidades. O clima organizacional est intimamente relacionado com: (A) o processo de seleo dos integrantes do grupo pertencente organizao. (B) o grau de motivao dos participantes da organizao. (C) as caractersticas extrnsecas organizao. (D) o treinamento dos integrantes do grupo pertencente organizao. (E) a cultura existente na organizao que, em geral, compe um bom clima organizacional.
Pessoal, analisemos as alternativas: A) ERRADO. O clima organizacional no influenciado pelo processo de seleo. O inverso poderia ser, em relao ao recrutamento: um bom clima organizacional como instrumento de atrao de candidatos. B) CERTO. Como vimos o clima organizacional afeta a motivao das pessoas em uma organizao. C) ERRADO. Extrnseco algo que no faz parte da essncia de algo, exterior. O clima certamente pertencente organizao, intrnseco. D) ERRADO. No o treinamento, em maior ou menor quantidade, que vai influenciar o clima da organizao. E) ERRADO. Embora o clima seja de certa forma reflexo da cultura, no podemos afirmar que ir compor um bom clima. A cultura pode influenciar no clima ruim da organizao.
Sendo assim, o gabarito a alternativa B
5. Criatividade e Inovao Alguns autores, entre os quais Gundling (1999), Hamel (2000), Reis (2004), definem a inovao como um processo de produo, de criao de novos conceitos ou de novos produtos, capazes de gerar resultados econmicos para as empresas. Outros autores como Rocha Neto (2003), Sbragia (2006) e May (2007), conceituam inovao como sendo o resultado cientfico, que incorporados aos bens e servios, so teis sociedade. O manual de Oslo, elaborado pela Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE), terceira edio, define inovao como: Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas. Segundo o manual de Inovao do Movimento Brasil Competitivo (MBC), a inovao pode ser (2008, p. 12):
Inovao incremental quando existe melhoria no que se faz e/ou aperfeioamento do modo de fazer o produto, processo ou servio, por acrescentar novos materiais, ou desenhos ou embalagens que tornam mais prticos produtos ou processos j anteriormente existentes, ou ainda, quando se acrescentam utilidades diferenciadas ou melhoras evidentes que os tornam mais desejados pelos seus clientes/consumidores. Inovao radical quando as novas ideias resultam em produtos ou processos totalmente novos, que antes no existiam no mercado. Esta classificao feita pelo MBC corresponde classificao realizada por Richard Daft em seu livro Organizaes: teoria e projetos. Importante enfatizar que Daft usa no lugar da expresso inovao a expresso mudana. Vejam esta questo da FGV
ITEM 58. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DE SADE/GESTO DA INOVAO)
No que concerne a inovao, assinale a afirmativa correta. (A) Inovao uma idia ou um objeto percebido como novo pelo indivduo. (B) Inovao corresponde efetiva aplicao prtica de uma inveno. (C) Inovao o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto. (D) Inovao a aquisio de um conhecimento novo por acaso ou sem esforo determinado, sem aplicao prtica. (E) Inovao a criao de uma soluo tcnica para um determinado problema.
Bem vimos que de acordo com a definio apresent m, d tada no manual de OSL esulte implementa LO, inovao alg que re go ado, seja servio, produto ou proc cesso. En nquanto n no for concretiza ado na pr rtica no inova o ao. Des sta ma, tiva B. form o gab barito a alternat As inovaes radicais impacta i s s am fortem mente a sociedade e geralmente s so oriundas de P&D (Pe esquisa e Desenv volviment to), que Barbieri (2004) as tivo de ampliar o define como o tra o abalho sistemtico com o objet conh heciment e utiliz to -lo em n novas apli icaes. Emb bora as inovaes incre ementais sejam pequenas modifi icaes ou melhorias in ncorporadas, agregam valo ao pro or oduto, processo ou servi o. Essa melhori um conceito s ia a c simples e de pouco investim o mento, uma form ma emtica e eficien nte para resolu de p o p siste problemas cujo processo s, estr ruturado em etapa que ide e as oblemas, planejam entificam as causas dos pro m e pa adronizam a solu m o. dro comp parativo q Veja o quad a que Daft apresenta sobre as duas forma de s inov vao:
Muda ana Increm mental Avano Contnuo a Afeta Parte da Or rganizao Por meio da estrutura norma m al e dos processos gerenciais s Mudana Radical Surto de Ruptura de Paradigmas Transforma a organiz zao como um todo Cria Nov estrutura e Administra va ao
Melhorias na Tecnologia Melhorias no Pro oduto
Tecnolog Inovadora gia Novos pr rodutos criam novos mercados m
Agora vejamos uma q questo da FGV

ITEM 59. (FGV M V/SEFAZ/2009) Assin rnativa que no pode ser uma ca nale a alter aracterstica de inova o increme ental. (A) Avano contnuo. A (B) Criao de novos merc C cados. (C) Inovaes c I criadas por meio das e estruturas e decises organizacio onais norm mais. (D) M Melhorias te ecnolgicas s. (E) Melhorias em produtos M s.
Ficou fcil, quando olhamos o quadro de Daft. Esta foi a perspectiva cobrada na questo. Segundo o quadro acima, criao de novos mercados no uma caracterstica da inovao incremental, mas sim da inovao radical. Portanto o gabarito a alternativa B. Vamos outra questo da FGV sobre este assunto
No que concerne a inovao radical, assinale a afirmativa correta. (A) Inovao radical consiste de pequenos avanos em tecnologias, produtos, processos ou servios, tendo como objetivo melhorar o sistema existente, possuindo alta taxa de sucesso e baixo nvel de incertezas envolvido. (B) Inovao radical um produto, processo ou servio que apresenta caractersticas de desempenho j conhecidas, que promovam melhorias significativas de desempenho ou custo. (C) Inovao radical abrange aperfeioamentos em layouts e processos, em novos arranjos logsticos e organizacionais e em novas prticas de suprimentos e vendas. (D) Inovao radical ocorre quando um produto ou mercadoria j existente recebe melhorias e ganha novo valor de mercado. (E) Inovao radical geralmente fruto de atividades de P&D e tem um carter descontnuo no tempo e nos setores, isto , inaugura uma nova rota tecnolgica.
Bem, j vimos acima que a inovao radical que introduz processos ou produtos totalmente novos, que no existiam anteriormente. Tambm vimos que, em geral, so resultado de aes de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Sendo assim, o gabarito a alternativa E. Todas as outras alternativas dizem respeito s caractersticas da inovao incremental. Outra questo no mesmo sentido:
Sobre as inovaes incrementais, analise as afirmativas a seguir:
I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos e aperfeioamentos em processos. II. Ocorrem de forma contnua em qualquer indstria, embora possam variar conforme o setor. III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Analisemos as afirmativas: I. II. III. Perfeito! Inovao incremental relaciona melhoria de algo j existente. Tambm correto! Partem do pressuposto da Qualidade Total, que vimos na aula, a melhoria deve ser realizada de forma contnua. ERRADO! As inovaes que derivam de atividades de P&D (pesquisa e desenvolvimento) so as radicais.
Portanto, o gabarito a alternativa C.
Os diversos tipos de inovao so classificados segundo o manual de Inovao do MBC, (2008, p.11), em: Inovao em Produtos quando h introduo de um novo produto ou servio, h melhoramento na especificao tcnica, nos componentes ou materiais j existentes, atendendo melhor s necessidades do mercado. Inovao em Processos quando h implementao de novas formas de fabricao ou de distribuio de bens e novos meios de prestao de servios. Inovao Organizacional quando so adotados ou desenvolvidos novos mtodos organizacionais nas prticas de negcio empresarial, seja no local de trabalho ou nas relaes com o mercado, fornecedores e distribuidores. Inovao em Marketing ou Modelos de Negcio quando so adotados ou desenvolvidos novos mtodos de marketing e comercializao, com mudanas significativas na concepo do produto ou na sua embalagem, no posicionamento do produto no mercado, em sua promoo ou na fixao de preos.
J Daft faz outra classificao para os tipos estratgicos de Mudana ou Inovao. Segundo este autor so quatro os tipos de inovaes para obter vantagem estratgica: 1. Mudanas na Tecnologia: so modificaes no processo de produo da organizao, incluindo sua base de conhecimentos e
habilidades, que capacitam a competncia distintiva. Incluem mtodos de trabalho, equipamentos e fluxo de trabalho. 2. Mudanas nos Produtos ou Servios: referem-se aos resultados em produtos ou servios de uma organizao. Novos produtos incluem pequenas adaptaes de produtos existentes ou linhas inteiramente novas de produtos. 3. Mudanas na Estratgia e Estrutura: referem-se ao domnio administrativo da organizao, que envolve a superviso e a administrao da organizao. Incluem modificaes na estrutura da organizao, na administrao estratgica, nas polticas, nos sistemas de recompensas, nas relaes trabalhistas, nos dispositivos de coordenao, nos sistemas de informaes gerenciais e de controle e nos sistemas de contabilidade e oramento. As mudanas de estrutura so geralmente realizadas de cima para baixo (determinadas pela alta direo), enquanto as mudanas de produtos e de tecnologia muitas vezes ocorrem de baixo para cima. 4. Mudanas na cultura:referem-se a modificaes nos valores, atitudes, expectativas, crenas, aptides e comportamento dos funcionrios. Consistem em mudanas na forma como os funcionrios pensam. Os quatro tipos de mudanas so interdependentes. Uma alterao em um deles geralmente implica mudana em outro. importante enfatizar as estratgias utilizadas em cada um destes elementos. Na Mudana de Tecnologia Daft traz tona a discusso entre organizaes mecansticas e orgnicas e defende que, s vezes, uma estrutura orgnica gera idias inovadoras, mas no a melhor estrutura para utilizao destas idias, sendo mais produtivo a estrutura mecnica. A esta combinao de estruturas orgnicas para gerar idias e mecnicas para implementao, Daft chama de abordagem ambidestra. Na mudana nos Produtos Daft enfatiza o Modelo de Conexes Horizontais, composto pela especializao departamental, amplitude de fronteiras e conexes horizontais. Para Daft os principais departamento na inovao so P&D, Marketing e Produo. O elemento Amplitude de fronteiras implica em que o departamentos especializados tenham , necessariamente, excelentes ligaes com setores importantes do ambiente
externo. E as conexes horizontais implicam em que os departamentos especializados compartilhem idias e informaes.
Para as estratgias de mudana na estrutura Daft sugere a abordagem de ncleo dual, que consiste na comparao entre modificaes administrativas e tcnicas. Para as mudanas administrativas a estrutura mecanstica a mais adequada para produzir mudanas. Aqui as decises so tomadas de cima para baixo. J nas inovaes tcnicas a estrutura orgnica a mais adequada mudanas tcnicas, pois em geral so realizadas de baixo para cima. J para as estratgias de mudana cultural, Daft menciona tendncias utilizadas nos ltimos anos para estas transformaes, como a Reengenharia, Gesto da Qualidade Total, Organizaes de Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional. Reengenharia repensar a empresa ou organizao a partir do zero e reestrutur-la em torno dos processos. Esta foi uma idia muito criticada por acarretar em perda de capital intelectual, uma vez que reestruturando processos haver uma reduo de pessoal. Consistia em implantar nova cultura, com mudana de valores, exigncia de maior qualificao do pessoal, maior valorizao das atividades que agregam valor ao produto ou servio. H grande impacto sobre o pessoal em virtude das demisses em funo da reestruturao, diminuindo a lealdade e aumentando o clima de incerteza entre os empregados. Outra tcnica parecida com a Reengenharia o Downsizing. Aqui o objetivo no a reestruturao de processos, mas o corte de pessoal para diminuir nveis hierrquicos e tentar obter maior flexibilidade. Trata-se de adaptar a quantidade de pessoas s necessidades ou possibilidades da empresa. A experincia demonstrou que as empresas que a adotaram at criaram algumas vantagens de curto prazo, mas que se revelaram inspidas e pouco eficazes no longo prazo. Qualidade Total um sistema de administrao que visa obter qualidade em todas as reas de atuao. A qualidade comea com o projeto, incluindo todas as especificaes do produto ou servio, passa pelas etapas de produo ou operao, e abrange o atendimento ao cliente e a assistncia tcnica. Como o foco o cliente, a organizao est voltada para
o mercado. O objetivo no so mudanas radicais, mas incrementais para aperfeioar progressivamente os processos e mtodos de trabalho. Na perspectiva da Qualidade Total quem decide se um produto ou no de boa qualidade o cliente. Da afirmao acima, podemos entender Qualidade Total como um sistema de gesto centrado na qualidade, baseado na participao de todos na organizao, visando o sucesso a longo prazo, atravs da satisfao do cliente. Na gesto pela Qualidade Total todas as pessoas so responsveis pela qualidade, e por isto aumenta a participao e o comprometimento de todos com a organizao. Um dos aspectos mais importantes deste sistema a educao e treinamento das pessoas. Uma Organizao de Aprendizagem aquela que tem a habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seu comportamento para refletir sobre novos conhecimentos e insights. Nas organizaes de aprendizagem as pessoas no so treinadas para exercer suas funes, mas sim educadas a desempenhar com satisfao suas atividades, desenvolvendo o esprito de equipe e a criatividade A expresso Organizaes em Aprendizagem (do ingls "Learning Organization") um conceito criado por Chris Argyris, professor em Harvard e especialista em comportamento organizacional, e que descreve uma organizao em constante aprendizagem e que se desenvolve medida que os seus colaboradores vo ganhando novos conhecimentos. Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito atravs do seu best-seller A Quinta Disciplina. Desenvolvimento Organizacional uma mudana planejada em qualquer parte do sistemas, sistema concreto (linha de produo) ou sistema de valores (cultura) de uma organizao. As mudanas decorrem da necessidade de modernizar, atualizar. Para ser DO necessrio que a mudana interfira no ambiente, no processo ou no comportamento das pessoas. Ao dissertar sobre os elementos da mudana interessante a distino trazida por Daft para Mudana Organizacional e Inovao Organizacional. Por Mudana Organizacional o autor diz que a literatura considera que a adoo de uma nova idia ou comportamento por uma organizao ao passo que Inovao Organizacional, ao contrrio, a adoo de uma idia ou comportamento que so novos para o ramo de atividade, mercado ou o ambiente geral da organizao. Exemplifica os dois conceitos mencionando
que a primeira organizao a lanar um conceito ou produto inovadora, e as que copiam so as que realizam mudanas. No entanto, defendendo o emprego do termo mudana no lugar de inovao em seu livro, Daft diz que os termos so intercambiveis porque o processo de mudana nas organizaes tende a ser idntico quer uma modificao seja feita cedo quer tarde em relao a outras organizaes no ambiente. Os elementos da mudana bem sucedida, segundo Daft, esto explicitados no quadro abaixo.
AMBIENTE
Criatividade Internae Invenes
ORGANIZAO
Fornecedores Associaes Profissionais Consultores Literatura de Pesquisa
1. Idias
3. Adoo 2. Necessidades 5. Recursos Clientes Competio Legislao Regulamentao Fora de Trabalho
4. Implementao
Problemas ou Oportunidades Percebidas
Para Daft uma idia uma nova maneira de fazer coisas. A mudana a expresso exterior destas idias. J as necessidades so a percepo de mudana, a urgncia de se levar a srio as idias apresentadas. Geralmente est associada crises e presses do ambiente. A adoo ocorre quando os tomadores de deciso decidem seguir adiante com uma idia proposta. A implementao ocorre quando os membros da organizao utilizam uma nova idia.
Os recursos dizem respeito energia e atividade humana necessrios implementao, uma vez que as mudanas no acontecem por si mas apenas em decorrncia da aplicao de tempo e recursos. No h primazia cronolgica entre idias e necessidades. Qualquer uma destas podem ocorrer primeiro.
6. Gesto da Mudana Organizacional O edital fala tambm em gesto da mudana organizacional. Neste sentido, esta uma perspectiva diferente da Mudana, enquanto inovao, mas em como as transformaes podem ser geridas. Esta a perspectiva conceitual que abordaremos abaixo. Mudana a alterao de um estado de coisas para outro. Segundo Chiavenato a transio de uma situao para outra situao diferente.. Representa transformao, perturbao, interrupo, fratura. Todos ns passamos por situaes de mudana. Algumas pequenas e com pouco impacto e outras grandes, com impactos significativos. Podemos sofrer com o fechamento de uma rua para trnsito de veculos e pedestres ou sermos impactados pelas transformaes advindas de crises financeiras. Tambm podemos ser impactados com mudanas felizes, como o casamento e o nascimento de filhos. O que importa que toda mudana traz conseqncias e desestrutura o status quo. Ela rompe um estado de equilbrio e provoca um estado de tenso, de desconforto, de incmodo. Em especial as organizaes de trabalho so impactadas cotidianamente pelas mudanas. Do lado de fora ou externo organizao ela impactada pelas mudanas de hbitos e preferncias dos consumidores, pela alterao de caractersticas dos produtos e matrias-primas dos fornecedores, concorrentes mudam suas estratgias, etc. Do lado de entro ou interno, para fazer face s necessidades de adaptao externa e s suas prprias estratgias de desenvolvimento as empresas precisam reconfigurar processos de trabalho, adquirir e modificar equipamentos, as pessoas precisam aprender novos conhecimentos, etc. Vejam que no s a tecnologia causa impactos internos e externos, mas tambm outros fatores dissociados da tecnologia, como a evoluo do sistema social, muitas vezes exigindo formas de produo ecologicamente aceitveis ou aderentes outros princpios. O quadro abaixo demonstra o
repe ertrio de mudan e as que podem es p star envo olvidos em uma organiza m o. zacionais. Podemos con nsider-la como f as fontes de mudana organiz as
Fonte: Chiaven F nato (2005)
Mud dana no um fe o enmeno novo. Ela sempre ocorreu. O que diferencia os a tem mpos atua ais de ou utras po ocas a velocidade da mudana Antes, o a. pass sado representava uma fo a onte acei itvel para se pre ever o fu uturo. Um ma a nte para planejar o futu srie histrica de dados era suficien uro na E Era ustrial. N Era da Informa ao isto no m mais poss svel. As constant Indu Na a tes crise econmicas e financeira mundi es as iais, asso ociadas maior dependnc cia glob tornar bal ram impo ossvel pr rever o fu uturo com seguran m na. Este cenrio se e figurou as ssim a pa artir dos anos 70. Veja no q a quadro ab baixo, ela aborado p por conf avenato, as fora de mu as udana que agem sobre as organ q m nizaes na Chia atua alidade.
FORAS PARA A MUDANA TECNOLOGIA
FORA DE TRABALHO
COMPETIO
CHOQUES ECONMICOS
POLTICA INTERNACIONAL
EXEMPLOS Computadores mais rpidos e mais baratos Redes abrangentes de informao Softwares de relacionamento com clientes e fornecedores Maior diversidade Necessidade de mais competncias pessoais Mais exigncias sobre as pessoas Concorrncia Globalizada Crescimento do comrcio eletrnico Fuses e consolidao de empresas Desvalorizao da moeda Mudanas nos preos do petrleo Recesso nos Estados Unidos, Europa e Japo Colapso da Unio Sovitica Abertura dos mercados na China Fim do Apartheid na frica do Sul
Fonte: Chiavenato (2005)
Uma caracterstica essencial s organizaes nos tempos modernos sua agilidade e flexibilidade para agir frente s mudanas que se apresentam e desafiam as organizaes. Vejam esta questo da CESPE:
ITEM 62. (CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)
O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudana organizacional.
A afirmativa est CERTA! Perfeita a afirmao! Quando so desenvolvidas novas tecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudana da organizao. A tecnologia (incluindo tecnologias duras equipamentos e tecnologias leves - novos processos de trabalho) esto includos entre as fontes de mudanas citadas na aula. Vejam esta outra questo:
ITEM 63. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS)
As turbulncias do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o principal gatilho para a mudana organizacional, na medida em que as organizaes so altamente dependentes do seu ambiente externo.
A afirmativa est ERRADA! No correto dizer que as turbulncias no ambiente externo so o principal motivo para a mudana. Podemos ter causas internas que descompassam a organizao em relao ao ambiente. Existem diversas foras que atuam sobre a organizao e podem causar mudanas, conforme vimos em aula. Algumas so internas e outras so externas.
7.1 Crescimento e Declnio Organizacional Larry Greiner construiu um modelo para caracterizar as mudanas ns organizaes durante o seu crescimento, desde sua criao. So cinco as etapas do modelo, conforme veremos abaixo: meio Crescimento por meio da criatividade: refere-se ao momento da criao da organizao. A nfase est na criao de seus produtos ou sadas para a sociedade. Prevalece a informalidade e o controle feito pessoalmente pelos fundadores ou donos. Os processos de gerenciamento so deixados de lado e em dado momento, quando a organizao comea a cresce e o nmero de funcionrios aumenta, isto gera uma crise de liderana, solucionada por se atrair gerentes profissionais para a organizao. Crescimento por meio de direo: o estgio seguinte, aps a crise de liderana. Prevalece a formalidade, introduzida pelos gerentes profissionais, e ocorre maior burocratizao, com mais departamentos e conseqente especializao de funes. A maior especializao pode provocar desejo de autonomizao e de autodireo. Ocorre uma crise com os gerentes graduados (maior nvel hierrquico) ao no delegarem poder de deciso para baixo. Esta crise solucionada com a delegao de poder de tomada de decises para os nveis hierarquicamente inferiores. Crescimento por meio de delegao: o estgio que vem logo aps a crise de autonomia. Neste momento o alto escalo concentra-se no planejamento de longo prazo. Verificam, no entanto, que a delegao dada aos nveis inferiores ocasiona que os gerentes dos departamentos agem em direes diferentes. Ocorre a crise de controle, que contornada pela implantao de um sistema de coordenao. Crescimento por meio de coordenao: resolvida a crise de controle seguese o estgio onde impera a coordenao. Para isto so criados grupos de projetos para criar vnculos entre membros de diferentes equipes e melhorar a comunicao. Tambm podem ser contratados consultores para ajudar na tarefa de consolidar a coordenao. Isto pode provocar uma crise
buro ocrtica, com emp prego de mais tem mpo e es sforo no controle do que na duo. Es sta pode ser cont tornada com a si c rogramas e prod implifica o de pr s siste emas. scimento por me olaborao: Para superar a crise burocrti ica Cres eio de co entiva-se a simpif ficao,e adoo de siste emas sc borativos e ince cias colab es orao e o auto ocontrolv veis. Os gerente passam a inc m centivar a colabo trab balho em equipe. Neste momento as organizaes p a passam po perod or dos de declnio te d emporrio quand nece os, do essrio rev vitaliz-la as.
e Chia avenato, apresenta o mode de Gr elo reiner em quatro e m estgios conforme o quadro abaix xo.
es o de Adize es, Ainda outro modelo de desenvolvimento das organiza que apresent trs es ta stgios: cimento: envolve todas as fase de uma org ce, 1. Cresc ganizao, meninic infncia, adole escncia e plenitud de. 2. Maturidade: a fase qu se alca ue ana a est tabilidade e
3. Envel lhecimento: o momento que a organizao e crtica (d disfuno da burocracia) e t tende m buroc morte.
se
tor rna
6.2 Processo d Mudan P de a Kurt Lewin d t desenvolv veu um m modelo em que de m efine o pr rocesso de mudan d na em trs etap pas: desco ongelame ento, mud dana e re econgelam mento. 1. Descongelamento: As velha idias e prtic D as cas so derretidas e d s desapr rendidas para serem su ubstituda as por outras que ser ro didas. Os grupos e as pe s m aprend essoas entendem a necessidade de e mudan e a ac na ceitam. a 2. Mudana: Ocorre com a adoo de novas atitudes, valores e M , os. As n novas idias e prticas so apr comportamento rendidas e as as. executadas pela pessoa 3. atual. porado e se torna a Recongela R amento: Um novo padro incorp a o nova n norma. Si ignifica que o que foi aprendido foi integrad prti do ica e
ve as Este um ciclo co e que se desenvolv no em d mbate en ntre for ontnuo q indiv viduais que atuam pr ou c m contra a mudana. A mudana o re m . esultado da
com mpetio entre est e tas foras Quand o equi s. do ilbrio do sistema rompido pela tentativ de intr va ma ana esta foras comeam a agir ou m a roduzir um muda as posi itivament (apoio e suport ou negativame te te) ente (opo osio e resistncia r a). Veja no quad de Ch dro a hiavenato o esquem do cam ma mpo de fo oras de Kurt Lewin.
Olhe como a CESPE cobrou e este assunto em

ITEM 64. (CESP M PE/BANCO DA AMAZNIA/2009/ PSICOLOG / GIA DO TRA ABALHO)
O m modelo clssico de mudana org ganizaciona de Kurt Lewin bas al seia-se na mudana da estru utura organ nizacional c como forma de produ a o da mud dana.
A a afirmativ est CERTA! Perfeito! A etapa de desco va C P ongelamento inclui a alterao da prtica da org ganizao includa a alter rao de estrutur as as o, ras orga anizacionais e proc cessos.
6.3 Papel dos Agentes de Mudana P A e as Os responsveis pela ativida as ades de mudanas dentro da organ m s nizao s so cham mados a agentes de mu udanas. So pessoas que atu uam com mo cata alisadores neste processo. Podem ser gerent s tes, funcionrios, consultor res internos ou externos. e Um agente de mudan d na a pessoa que conduz este pro z ocesso. Em geral, os altos execut tivos so vistos c como age entes de mudan as. s vezes est v tes exec cutivos re ecorrem consultores exte ernos. Um vantag ma gem da utilizao de cons sultores externos que ofe e erecem habilidade especia h es alizadas e no fica am abso orvidos com ativid dades cot tidianas. Podem te mais in er nfluncia e prestg gio
do que um elemento interno. Por outro lado, no conhecem os procedimentos operacionais, compreendem pouco a histria, a cultura e as pessoas da organizao. Embora os agentes tenham papel importante como instrumento da mudana, so aqueles que realizam as tarefas dirias, do cotidiano os grandes responsveis pela mudana. Convenc-los da necessidade da mudana e ganhar o apoio para as aes traadas fator de sucesso para mudana. Vamos dar uma olhada em uma questo da Esaf
ITEM 65. (ESAF/ EPPGG/2009)
Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias.
A questo pede a afirmativa incorreta.Muita ateno com os enunciados das questes. Muita gente boa erra questes faclimas em virtude de desateno ao enunciado.Vamos s alternativas: Alternativa A est CERTA. No mbito pblico a lei um fator restritivo mudana. Qualquer ao s pode ser tomada se estiver de acordo com a legislao. Em outras palavras na administrao pblica s podemos fazer aquilo que a lei autoriza. Alternativa B est CERTA. Conforme vimos em aula as reaes dos atores mudana podem ser as mais diversas. Gerenciar a reao mudana exige inclusive que o patrocinador da mudana tenha a sutileza de diagnosticar a reao e seu grau, para adaptar suas aes. Alternativa C est CERTA. Podemos ter reaes de indivduos e reao da organizao,localizadas na cultura daquela organizao. Alternativa D est CERTA. A alta gerncia exerce papel fundamental como agente de mudana, mas so os que realizam as aes cotidianas que garantiro a mudana plenamente. Alternativa E est ERRADA. o gabarito da questo! As mudanas em estruturas organizacionais no ocorrem apenas em funo da introduo de novas tecnologias. Existem outras variveis, inclusive mais importantes, que pressionam a mudana de estrutura organizacional, como a necessidade de
adequar o processo de tomada de deciso (agiliz-lo) em funo de novos produtos e/ou concorrentes, ou tambm em funo de uma reviso da estratgia da empresa, etc.
6.4 Resistncia Mudana Mudar uma realidade organizacional no uma tarefa simples. Crenas arraigadas podem provocar resistncia e impedir a transformao desejada. Lembram do campo de foras de Kurt Lewin? Pois , mudanas, em alguns casos, provocam sentimentos de insegurana. A resistncia mudana pode ser conseqncia de aspectos lgicos, psicolgicos ou sociolgicos, conforme o quadro abaixo.
TIPOS DE RESISTNCIAS ASPECTOS LGICOS (Objees racionais e lgicas)
ASPECTOS PSICOLGICOS (Atitudes emocionais e psicolgicas)
ASPECTOS SOCIOLGICOS
CARACTERSTICAS Interesses pessoais: desejo de no perder posies conquistadas Tempo requerido para ajustarse s mudanas Esforo extra requerido para reaprender as coisas Custos econmicos da mudana Questionamento da viabilidade tcnica da mudana Medo do desconhecido Dificuldade em compreender a mudana Baixa tolerncia pessoal mudana Antipatia quanto ao agente de mudana Falta de confiana nas outras pessoas Necessidade de segurana ntima Desejo de manter o status quo Coalises polticas Valores sociais opostos Viso estreita e paroquial Interesses afetados Desejo de reter os colegas atuais
Vamos a outra questo da CESPE

A inrcia estrutural das organizaes fonte de resistncia mudana organizacional, pois a estrutura de uma organizao produz estabilidade organizacional.
A afirmativa est CERTA! As organizaes podem resistir mudana em funo de suas culturas e de suas estruturas organizacionais. Estruturas arraigadas h muito tempo oferecem resistncia sua transformao. O sentimento de estabilidade est na manuteno da estrutura.
6.5 Estratgias para superar a resistncia No processo de realizao de mudana a resistncia no deve ser menosprezada. Kotter e Schlensiger aconselham seis estratgias para vencer a resistncia mudana. Estas estratgias esto sintetizadas no quadro abaixo:
ABORDAGEM
Comunicao e Educao
CONTEDO Explicao da necessidade e da lgica da mudana s pessoas, aos grupos e organizao Solicitao s pessoas que ajudem a desenhar e implementar a mudana Oferta de treinamento, apoio emocional e de compreenso s pessoas afetadas pela mudana
QUANDO UTILIZAR A mudana eminentemente tcnica As pessoas precisam de informao para compreender a mudana As informaes sobre a mudana so ambguas e inexatas As pessoas precisam sentir-se envolvidas na mudana A mudana requer informao a partir das pessoas A mudana envolve vrios departamentos A mudana requer realocao de recursos As pessoas resistem devido a problemas psicolgicos, emocionais e de ajustamento pessoal O grupo tem poder e fora sobre a implementao O grupo pode perder algo com a mudana As pessoas tem poder e fora para resistir mudana As outras estratgias de mudana no funcionam bem A s outras estratgias de mudana tem um custo elevado Quando a rapidez essencial para enfrentar a crise Os iniciadores da mudana tm poder sobre as pessoas Outras tticas de mudana no deram resultado
Participao e Envolvimento
Facilitao e Apoio
Negociao e Acordo
Negociao e barganha com os resistentes e aceitando sugestes Dando s pessoas-chave um papel importante no desenho e na implementao da mudana
Manipulao e Cooptao
Coero
Ameaa com perda do cargo ou do emprego, ou transferncia ou ainda, perda de promoes
Vejamos como a CESPE cobrou isto em concurso:

Envolver os funcionrios de uma organizao em uma mudana planejada afeta a efetividade da mudana, ocasionando maior resistncia.
A afirmativa est ERRADA! Participao e Envolvimento so estratgias para superar a resistncia mudana, conforme vimos em aula. Ajudam a reduzir a resistncia e no aument-la.
Vejam esta outra questo da CESPE:

ITEM 68. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A persuaso a ferramenta suprema para a criao de um ambiente receptivo, principalmente no que se refere atuao da liderana de topo.
A afirmativa est ERRADA! A persuaso uma ferramenta de manipulao. Como vimos em aula esta uma estratgia que usada quando o patrocinador da mudana tem muito poder e se tem urgncia. Esta estratgia no resulta em ambiente receptivo, por sua prpria natureza autoritria. As estratgias listadas podem ser usadas em conjunto. Aplic-las exige sensibilidade para avaliar a situao e os resultados esperados. A utilizao destas estratgias deve ser consideradas em funo do tipo e da velocidade da mudanas. Abaixo reproduzo um quadro do professor Chiavenato que apresenta o continuum da mudana. No lado direito est as estratgias que foram as pessoas a mudarem rapidamente, e isso provoca efeitos colaterais para a organizao. A s estratgias do lado esquerdo ajudam a desenvolver a organizao. Abaixo esto quatro variveis situacionais que precisam ser consideradas na escolha das estratgias:
1.
Volume e tipo de resistncia previsto. Quanto maior a resistncia, maior ser a dificuldade para super-la e tanto mais lenta ser a mudana. Em relao ao quadro seguinte (continuum da mudana), nesta situao os patrocinadores da mudana precisam se deslocar para o lado esquerdo do continuum para buscar a maneira mais adequada de reduzir a resistncia.
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2.
Posio do iniciador diante dos resistentes. Quanto menor o poder do iniciador ou patrocinador da mudana em relao outras pessoas, mais ele dever se deslocar para a esquerda do continuum. Se for mais forte dever se deslocar para a direita. Posse dos dados para projetar a mudana e da energia para implement-la. Quanto mais precisar de informaes de outras pessoas, tanto mais dever se deslocar para a esquerda. Do contrrio dever se deslocar para a direita. Riscos envolvidos. Quanto maior for o risco de sobrevivncia da organizao caso a situao no seja mudada, tanto mais o patrocinador dever se deslocar para a direita. Se os riscos forem pequenos e pressionarem pouco dever se deslocar para a esquerda.
3.
4.
Continuum da Mudana
Mudana Lenta As pessoas tm tempo suficiente para mudar Muito envolvimento das pessoas Tentativa de reduzir qualquer resistncia
Mudana Rpida As pessoas tm pouco tempo para mudar Mudana claramente planejada Pequeno envolvimento das pessoas Tentativa de superar qualquer resistncia
Vamos olhar uma questo da CESPE?

Existem mudanas graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionrio. Essa caracterizao est profundamente relacionada viso de organizao que prepondera na investigao dos processos de mudana.
A afirmativa est CERTA! Algumas mudanas podem ser realizadas de forma gradual (lenta) e outras de forma mais imediata (rpidas). Lembram do continuum da mudana visto em aula e das estratgias de superao da
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resistncia? Pois , dependendo do que a situao requer escolhe-se a estratgia de superao de resistncia.
6.6 Tipologia de Mudanas Existem algumas tipologias de mudanas feitas por diversos autores. Lima e Bressan (2003) apresentam uma sntese destas tipologias, que reproduzo abaixo.
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Veremos que importante enfatizarmos as tipologias que dividem as mudanas em primeira ordem e segunda ordem. Vamos enfatizar, neste sentido, a definio de Robbins, que um autor muito cobrado. Mudana de primeira ordem uma mudana linear e contnua. No implica mudanas fundamentais nas pressuposies dos funcionrios sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas. Ocorre sem causar quebras nos aspectos-chave da organizao. Mudana multinvel, de segunda e ordem radical, uma mudana multidimensional, de descontnua que envolve reenquadramento
pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a quebra de paradigmas organizacionais. Vejam como a CESPE cobrou este assunto:
A mudana transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de pressupostos de uma organizao, com alterao de sua misso e objetivo.
A afirmativa est CERTA! a perspectiva terica de Robbins vista em aula: Mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, multinvel, descontnua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a quebra de paradigmas organizacionais. Alterao da misso e objetivo so alteraes de paradigmas organizacionais.
6.7 Pesquisaao como modelo de processo de mudana Constitui-se como uma coleta sistemtica de dados, seguida da seleo de uma ao de mudana com base no que indicam as anlises. So cinco etapas: diagnstico, anlise, retroao, ao e avaliao. 1. Diagnstico. a etapa de levantamento de dados, atravs de entrevistas, exame de documentos e das preocupaes de todos na organizao, para descobrir o que aflige a organizao. 2. Anlise. a fase de sntese e anlise das informaes para listar problemas e possveis aes. 3. Retroao. a fase de compartilhamento das descobertas com as pessoas na organizao e de envolv-las no processo de mudana.
4. Ao. o momento de colocar em prtica as aes planejadas para provocar a mudana e/ou corrigir os problemas identificados. 5. Avaliao. a fase em que se comparam os dados coletados no diagnstico com as mudanas realizadas. A principal vantagem deste modelo o foco no problema e no na soluo. Os problemas que vo determinar o curso de ao da mudana.
Para encerrar este tpico, vejamos uma questo da CESPE:

ITEM 71. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Uma das etapas do processo de mudana est associada criao de um senso de urgncia, uma necessidade que justifique a realizao do processo.
A afirmativa est CERTA! Mudamos por algum motivo. A mudana realizada quando se conclui que o modo de se realizar uma tarefa, processo ou como a organizao est estruturada no responde aos atuais requisitos do mercado que atende (seja pblico ou privado) ou quando se conclui que no responder aos cenrios vindouros.
6.8 As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional O mundo desde a dcada de 1970 sofre de forma acelerada transformaes advindas das novas tecnologias, principalmente da tecnologia da informao, isto , convergncia entre computador, televiso e telecomunicaes. A internet mudou a forma como as organizaes se estruturam para funcionar. Trs inovaes tecnolgicas aprofundaram o fenmeno da globalizao: A digitalizao do som e da imagem, o desenvolvimento da microeletrnica e as tecnologias de transmisso pelas ondas de rdios de alta freqncia e pelas modernas redes de informao. Com estas inovaes a velocidade de circulao da informao aumentou exponencialmente. A internet tem se consolidado como um smbolo destas transformaes. Algumas das tendncias da Internet so: 1. As organizaes se vem obrigadas pela Internet a se transformarem. Cada dia se fortalece o comrcio eletrnico dando maior importncia s redes eletrnicas de clientes, fornecedores e parceiros. 2. A rede de intermediao dos canais de distribuio de produtos est sendo desbaratado pela internet que aproxima produtores de consumidores. medida que as organizaes se aproximam dos
clientes, evitando os usuais distribuidores, melhora-se a relao com os usurios finais, os servios e reduz-se os custos. 3. O cliente est se tornando cada vez mais poderoso, em conseqncia da disponibilidade de informaes na Internet. A exigncia crescente dos consumidores por melhores produtos pressiona as organizaes. 4. As organizaes utilizam a Internet para se tornarem mais inovadoras e eficientes e isto muda o cenrio de competio. 5. A velocidade dos negcios muda drasticamente com a Internet. Os horizontes de planejamento ficam cada vez menores, em funo do imediatismo da Internet e das expectativas de clientes e fornecedores. 6. A fronteira das organizaes se amplia atravs da Internet. As extranets esto possibilitando a cooperao com fornecedores para ter acesso aos planos e processos operacionais. 7. A acelerao tecnolgica provocou a valorizao do conhecimento como ativo das empresas e como vantagem competitiva. O maior valor das empresa so seus ativos intangveis. Vamos uma questo da ESAF
Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que: a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias. c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo. d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente. e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida.
Vamos examinar as afirmativas para encontrar a correta. Alternativa A est ERRADA. Todos os tipos de organizaes precisam se adequar aos novos tempos e utilizar maciamente as novas tecnologias. O agronegcio brasileiro est repleto de exemplos de organizaes que utilizam intensamente as tecnologias modernas, inclusive robtica. Alternativa B est ERRADA. Pelo contrrio, as relaes de trabalho tem sido fortemente afetadas pelas tecnologias. A implantao de novos
processos baseados em utilizao intensiva de tecnologia, impacta a forma em que os sindicatos atuam na defesa de suas categorias. Temos como exemplos o setor bancrio: a notria eficincia do auto-atendimento em equipamentos bancrios e pela internet, enfraqueceu os argumentos de dispensa em massa. Os bancrios precisaram se reorganizar e pautar suas lutas com outros argumentos. Alternativa C est ERRADA. Empregabilidade um conceito que abrange o domnio de competncias amplas para o novo mundo de trabalho, o que garantia a possibilidade de se estar empregado em qualquer circunstncia e a qualquer momento. Domnio tecnolgico apenas uma destas competncias. Sozinha no garante a empregabilidade. Alternativa D est CERTA. Fcil, Fcil! Ora organizaes virtuais so aquelas que utilizam a tecnologia para reunir pessoas, de diferentes lugares, sem necessidade de deslocamento, de forma assncrona, ou seja, em momentos distintos. Eventualmente estes encontros podem ser feitos de forma sncrona, todos conectados ao mesmo tempo por computadores para uma conferncia. Alternativa E est ERRADA. Nem sempre a incorporao de uma nova tecnologia garantia de sucesso. Existem outras variveis envolvidas, como o custo da nova tecnologia versus o benefcio para a produo, muitas vezes a escala em que se produz no justifica uma ova tecnologia. Outro exemplo: um processo realizado de forma equivocada, que continua a ser executada de forma errnea com a implantao da nova tecnologia. O rearranjo do processo talvez desse mais resultado. Sendo assim, o gabarito a alternativa D. E para finalizar esta aula, vamos ver uma questo da CESPE.
ITEM 73. (CESPE/SEBRAE/2008/ GESTO DE PESSOAS) A rpida evoluo das novas tecnologias da informao e comunicao aumentou a rapidez da comunicao entre pessoas, rompeu barreiras fsicas e temporais entre pessoas, bem como redefiniu os contornos das estruturas hierrquicas nas organizaes. Esse cenrio marcado por mudanas tecnolgicas, estruturais e polticas afetou as atividades tradicionais de gesto de pessoas.
A afirmativa est CERTA! Exato! As novas tecnologias da informao alteraram a forma de relacionamento, aproximou as pessoas, mesmo que distantes fisicamente, forou a horizontalizao das organizaes, enfim provocou transformaes
Bem, pessoal, chegamos ao final de nossa segunda aula! hora de descansar e tomar um caf! Recomendo que refaam os exerccios sem consultar o gabarito. Lembrem-se: foco e persistncia! No esqueam do frum de dvidas! At a prxima aula!
8. Lista de Exerccios
ITEM 1. (FGV/ 2010/ CAERN/ Administrador) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princpios) que habitualmente so considerados na implantao de um programa de qualidade, EXCEO DE UM. Assinale-o.
a) satisfao do cliente b) gerncia de processos c) inconstncia de propsitos d) melhoria contnua e) no aceitao de erros
ITEM 2. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) A qualidade concebida como um instrumento de gesto que busca a eficincia e eficcia das empresas, o que sugere o entendimento de estar voltada para os processos e seus resultados, tendo como meta a sua manuteno sustentvel no mercado. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I. A qualidade desejada comea com a inteno, que determinada pela direo. A inteno tem de ser traduzida para planos, especificaes, testes, numa tentativa de oferecer ao cliente a qualidade pretendida, e tudo isso da rea de responsabilidade da administrao. II. O Controle da Qualidade Total um sistema eficaz para integrar esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma organizao, permitindo levar a produo e os servios aos nveis mais econmicos da operao e que atendam plenamente satisfao do consumidor. III. Quanto ao treinamento e educao, essencial educar cada um em cada diviso e deixar cada pessoa executar e promover o Controle de Qualidade. Assinale: (A) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (D) se todas as afirmativas estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta.
ITEM 3. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Afirma-se sobre o atual conceito de qualidade:

I. A abordagem da qualidade na atualidade est relacionada s necessidades e aos anseios dos clientes. II. No importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se faz tem de ir ao encontro das expectativas do consumidor, razo de ser de todos os processos organizacionais. III. No h necessidade de se prover qualificao para funcionrios por meio de treinamento adequado pois o que conta para o consumidor a qualidade do produto. Assinale: (A) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (B) se todas as afirmativas estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta.
ITEM 4. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco (A) nos usurios/clientes dos produtos e servios. (B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores. (D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.
ITEM 5. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)
A qualidade e a excelncia organizacional no atendimento so atingidas quando h o envolvimento das pessoas da organizao. Considere as afirmativas: I. A qualidade como excelncia organizacional expressada pelo sentido de prazer ou estima pessoal dos consumidores por determinados servios prestados pela organizao. II. Os servios devem estar de acordo com os projetos e especificaes estabelecidos por normas apenas da organizao, s quais os clientes devem se adequar. III. Os servios devem ser adequados s condies e aos propsitos de uso do pblico. IV. Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas dos servios prestados ao pblico que satisfazem as necessidades e os objetivos da organizao. V. Os servios prestados ao pblico tm como dimenses de qualidade a acessibilidade, a uniformidade, a resposta rpida e a cortesia. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e IV. (B) I, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, IV e V. (E) IV e V. ITEM 6. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes

(A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. (D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria.
ITEM 7. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO Com relao incorporao da qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prtica de trabalho em equipe. II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao. III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da qualidade e a melhoria contnua do processo. V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) I, II e III. (B) II, III e V. (C) II, III e IV. (D) I, III e IV. (E) I, II, IV e V.
ITEM 8. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA/ ADMINISTRADOR) A gesto pela qualidade total uma tecnologia que se tornou famosa no Brasil no final da dcada de 80 do sculo passado. Assinale a alternativa que descreva corretamente uma caracterstica tpica dessa tecnologia. (A) Mudanas imediatas: semelhana da reengenharia, a gesto pela qualidade total tambm tinha essa caracterstica, porque seus seguidores insistiam no carter total da busca pela qualidade. (B) Delegao plena de autoridade: a delegao de autoridade proposta antiga de estudiosos, mas na gesto pela qualidade total que a delegao plena se tornou uma obsesso. (C) Busca pelo defeito zero: tal busca tem como origem estudos nas indstrias, essencialmente. A busca pelo defeito zero seria aplicvel no ptio industrial, embora possa ser aplicada nos escritrios. (D) Horizontalidade na gesto: contrariamente verticalizao, smbolo da cadeia hierrquica, a horizontalidade um dos postulados ainda apontados por significativo nmero de estudiosos como excelente alternativa pois gera o fim da hierarquia.

(E) A empresa como um livro aberto: a empresa tem de abrir a sua situao plena e real, financeira, comercial, funcional, legal a toda estrutura social, no importando o estgio atual, que pode ser de falncia, concordata ou de aumento da lucratividade; o objetivo maior conquistar a confiana de todos e assim partir para a busca da qualidade total de uma forma integrada.
ITEM 9.(FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Com relao aos processos gerenciais conhecidos como a trilogia de Juran, analise as afirmativas a seguir. I. Planejamento da qualidade: processo para assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento, durante as operaes. II. Controle da qualidade: processo de preparao para obteno dos objetivos. III. Melhoria da qualidade: processo de produo com nveis superiores e inditos de execuo. Visa elevar os resultados a novos nveis de desempenho, seja ele incremental (melhoria contnua) ou inovador (melhoria radical). Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. ITEM 10. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Com relao ao processo gerencial melhoria da qualidade, da trilogia de Juran, assinale a afirmativa incorreta. (A) Estabelecer a infra-estrutura necessria para assegurar uma constante melhoria. (B) Identificar as necessidades especficas para a criao de projetos de melhoria. (C) Definir as caractersticas dos produtos que respondam s caractersticas dos clientes. (D) Criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade de torn-lo bem-sucedido. (E) Fornecer os recursos e o treinamento necessrios s equipes para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de uma soluo e implementar controles para manter os resultados.
ITEM 11. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) Com relao aos objetivos gerenciais do Programa de Qualidade Gesto Pblica do Governo Federal (2001), analise as afirmativas a seguir. I. Promover a adeso das organizaes pblicas brasileiras ao Programa da Qualidade no Servio Pblico. II. Apoiar e avaliar as aes que visem ao aprimoramento e melhoria da qualidade dos servios prestados pelas organizaes pblicas ao cidado e sociedade. III. Sensibilizar os servidores para participar no esforo de melhoria da qualidade da gesto pblica e dos servios prestados ao cidado e sociedade. Assinale: (A) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

(B) se todas as afirmativas estiverem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se somente a afirmativa I estiver correta
No instrumento para avaliao da Gesto Pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere a atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades, denomina-se (A) foco no cidado e na sociedade. (B) liderana e constncia de propsito. (C) viso de futuro. (D) gesto participativa. (E) responsabilidade social.
No MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, em sua representao grfica, o mdulo onde so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se (A) planos e resultados. (B) estratgias e planos. (C) pessoas e processos. (D) informao e conhecimento. (E) resultados e conhecimento. ITEM 14. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO) Em organizaes pblicas, a nfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestao de servios de qualidade em troca de taxas compatveis com a renda da clientela. (B) a preocupao com a eficincia na prestao de servios para aqueles que pagam impostos. (C) o fornecimento de bens e servios padronizados j que todos pagam impostos. (D) a incorporao dos cidados aos processos de gesto como virtuais proprietrios dos bens pblicos. (E) o reconhecimento de que o cliente tambm um cidado com o direito de ser sempre respeitado e bem atendido.
A matriz GUT uma ferramenta utilizada para

(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. (B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal. (C) anlise das priorizaes na empresa. (D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos. (E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos. ITEM 16. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Empowerment a criao do poder decisrio para os chefes de uma organizao ou o fortalecimento do poder que eles detm. ITEM 17. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAO GESTO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment) uma estratgia bastante utilizada nas organizaes modernas. Acerca desse processo e de seus impactos no comportamento dos funcionrios, assinale a opo correta. A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relao negativa com a satisfao dos empregados. B) A percepo de empoderamento dos empregados leva diminuio da criatividade da fora de trabalho. C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionrio maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informaes e do controle sobre o seu desempenho. D) O modelo de liderana no empoderamento o de mo nica, com o lder concedendo liberdade ao funcionrio sem reciprocidade. E) O sucesso do empoderamento independe da relao entre os benefcios e os custos da participao
ITEM 18. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE) De acordo com o mtodo gerencial PDCA (Shewhart e Deming) usado para a promoo da melhoria contnua, correlacione as fases apresentadas na coluna da esquerda, com os procedimentos da coluna da direita.
Assinale a alternativa que apresenta a correlao correta. (A) 4 3 2 1 (B) 1 2 3 4 (C) 2 3 1 4 (D) 3 4 1 2 (E) 3 4 2 1
ITEM 19. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitui-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional.
ITEM 20. (ESAF / ANEEL 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional. ITEM 21. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre (A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check). (B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execuo (do). (D) na fase de Correo da ao (action). (E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).
ITEM 22. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mo de obra, materiais, mquinas e mtodos, entre outros. ITEM 23. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os dados estejam em ordem crescente.
ITEM 24. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO ADMINISTRAO)
DE
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS/

O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque (A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. ITEM 25. (CESPE - 2010 - BASA - Tcnico Cientfico Administrao) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens responsveis pela maior parcela deles
Sobre o Grfico de Pareto, considere: I. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a identificao dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro. II. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas ocorre. O grfico enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequncias relativas. III. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm sem identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III. ITEM 27. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA) A finalidade do benchmarking descobrir e mensurar o gap entre uma organizao e outra que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de uma tecnologia de absorver e copiar a melhor soluo empregada por uma organizao.
ITEM 28. (CESPE/INMETRO/2009/GESTO PBLICA) O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organizao, prticas que se tenham revelado as melhores e por identificar lderes em funes, qualquer que seja o ramo de atuao em que estejam atuando. Em tal espcie de benchmarking, torna-se mais difcil sua implantao, pois, geralmente, h rivalidade acirrada entre os indivduos componentes das organizaes.
ITEM 29. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

Na gesto da qualidade da administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas, denomina-se (A) Reengenharia. (B) Benchmarking. (C) Matriz GUT. (D) Mtodo Ishikawa. (E) Mtodo de Pareto. ITEM 30. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO) A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaes de qualidade de um produto entre faixas de tolerncia superior e inferior e a linha mdia (A) a Carta de Controle. (B) o Fluxograma. (C) o Histograma. (D) o Grfico de Pareto. (E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.
ITEM 31. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)
Na gesto da qualidade I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. II. no diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por categorias (mquinas, mtodos, mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificao. III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificaes que buscam estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os custos do processo. IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. V. processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia intermitente com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para a empresa. Est correto o que consta SOMENTE em (A) II, III e V. (B) I, II e IV. (C) III e IV. (D) II e V. (E) I, III e IV.
ITEM 32. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DA QUALIDADE)

Com relao aos resultados esperados do mtodo 5S, assinale a alternativa correta. (A) Eliminao de estoques intermedirios. (B) Aumento da lucratividade. (C) Melhoria das comunicaes internas. (D) Melhoria geral do ambiente de trabalho. (E) Maior conforto e comodidade.
ITEM 33. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O Shitsuke ou senso de disciplina o compromisso pessoal com o cumprimento dos padres ticos, morais e tcnicos definidos pelo programa 5S.
ITEM 34. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O senso de utilizao ou organizao, denominado Seiri, um dos cinco S do programa, consiste em uma tcnica para identificao e eliminao de objetos e informaes desnecessrias existentes no local de trabalho. ITEM 35. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O senso de arrumao ou Seiton refere-se limpeza da rea de trabalho e investigao das rotinas que geram sujeira, objetivando modific-las.
ITEM 36. (CESPE/FUB/2010/SECRETRIO EXECUTIVO) O senso de limpeza ou Seiso consiste em atividades de arrumao ou ordenao dos objetos e informaes que restaram aps o Seiri, como, por exemplo, guardar materiais em lugar de fcil acesso. ITEM 37. (CESGRANRIO/2010/ELETROBRS/Analista de Sistemas Processos de Negcios) Como exemplo de recurso tangvel de uma organizao observa(m)-se a) confiana nos recursos humanos. b) capacidade de inovao. c) reputao. d) equipamentos de produo. e) marca. Jnior -
ITEM 38. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA PRODUO)
DE
GESTO
CORPORATIVA/
ENGENHEIRO
DE
A tangibilidade uma caracterstica intrnseca dos servios.

A estocabilidade uma caracterstica dos bens.

A simultaneidade entre a produo e o consumo uma caracterstica geral tanto dos bens produzidos quanto dos servios.
ITEM 41. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA PRODUO)
DE
GESTO
CORPORATIVA/
ENGENHEIRO
DE
O processamento de materiais no pode alterar suas propriedades fsicas, sob o risco de comprometer o processo de transformao.
(CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO
O gerente de produo do complexo hospitalar ALFA planeja efetivar algumas providncias em sua organizao, de forma a contribuir para a melhora de seu desempenho. Para tanto, realizou uma pesquisa com os pacientes do prprio hospital. O resultado da pesquisa apontou que os quesitos mais valorizados no hospital eram: 1. qualidade dos servios, 2. variedade de servios e 3. confiabilidade nos servios. Acerca dos objetivos de desempenho da produo do hospital ALFA, julgue os itens subseqentes.
Se a pesquisa apontasse que os pacientes do hospital ALFA valorizavam o critrio velocidade no atendimento, a produo deveria concentrar esforos em desempenho com qualidade.
Apesar da pesquisa no apontar o quesito custo, o gerente de produo pode buscar a flexibilidade da produo ao minimizar os custos dos servios prestados no hospital ALFA.
DE
GESTO
CORPORATIVA/
ENGENHEIRO
DE
Um melhor desempenho em confiabilidade ser obtido no hospital ALFA ao se garantir que o tempo necessrio para a realizao de cada servio seja utilizado.
DE
GESTO
CORPORATIVA/
ENGENHEIRO
DE
A eficcia do hospital ALFA est relacionada com o desempenho de qualidade e a eficincia est relacionada com o desempenho de rapidez.

Um hospital concorrente no tem influncia nos objetivos de desempenho do hospital ALFA.
DE
GESTO
CORPORATIVA/
ENGENHEIRO
DE
Melhor desempenho em flexibilidade pode ser obtido por meio da oferta de servios inovadores pelo hospital ALFA.
DE
GESTO
CORPORATIVA/
ENGENHEIRO
DE
O aumento no volume produzido dificulta a sistematizao e a especializao no trabalho realizado.

Um aumento na variedade de bens produzidos pode trazer como conseqncia um aumento no custo unitrio.
Quanto menor for a variao na demanda pelo bem produzido, maior ser a utilizao dos recursos envolvidos na produo, devido previsibilidade do mercado. ITEM 51. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes (A) das variveis estratgicas no controlveis. (B) dos objetivos e metas. (C) do planejamento estratgico organizacional. (D) da gesto por competncias. (E) da cultura organizacional.
Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a cultura organizacional (A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos. (B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. (C) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. (D) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. (E) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas.

ITEM 53. (FGV/FIOCRUZ/2010/GESTO DO TRABALHO) A cultura de uma organizao pode, resumidamente, ser definida como um conjunto de hbitos, crenas, valores e smbolos que a particularizam frente s demais. Sob o ponto de vista de um agente pblico ingressante na organizao, a cultura organizacional pode representar uma barreira ou um molde comportamental. Para ele abrem-se as seguintes possibilidades: I. A adeso plena aos padres. II. A reao refratria. III. A transformao parcial dos padres culturais e a adaptao nova realidade. Assinale: (A) se somente a possibilidade I estiver correta. (B) se somente a possibilidade II estiver correta. (C) se somente a possibilidade III estiver correta. (D) se as possibilidades II e III estiverem corretas. (E) se as possibilidades I, II e III estiverem corretas.
ITEM 54. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado (A) liderana situacional. (B) padro valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.
Em relao gesto do clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes. V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

ITEM 56.(FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) Considere as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer diferentes funes. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as lideranas. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira), modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificao com a organizao e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas. V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores. So verdadeiras APENAS as afirmaes (A) I, II e V. (B) III. (C) I e III. (D) I e IV. (E) I, III e V. ITEM 57. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO) O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organizao. O clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral e desfavorvel quando proporciona a frustrao daquelas necessidades. O clima organizacional est intimamente relacionado com: (A) o processo de seleo dos integrantes do grupo pertencente organizao. (B) o grau de motivao dos participantes da organizao. (C) as caractersticas extrnsecas organizao. (D) o treinamento dos integrantes do grupo pertencente organizao. (E) a cultura existente na organizao que, em geral, compe um bom clima organizacional.
No que concerne a inovao, assinale a afirmativa correta. (A) Inovao uma idia ou um objeto percebido como novo pelo indivduo. (B) Inovao corresponde efetiva aplicao prtica de uma inveno. (C) Inovao o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto. (D) Inovao a aquisio de um conhecimento novo por acaso ou sem esforo determinado, sem aplicao prtica. (E) Inovao a criao de uma soluo tcnica para um determinado problema.

ITEM 59. (FGV/SEFAZ/2009) Assinale a alternativa que no pode ser uma caracterstica de inovao incremental. (A) Avano contnuo. (B) Criao de novos mercados. (C) Inovaes criadas por meio das estruturas e decises organizacionais normais. (D) Melhorias tecnolgicas. (E) Melhorias em produtos.
No que concerne a inovao radical, assinale a afirmativa correta. (A) Inovao radical consiste de pequenos avanos em tecnologias, produtos, processos ou servios, tendo como objetivo melhorar o sistema existente, possuindo alta taxa de sucesso e baixo nvel de incertezas envolvido. (B) Inovao radical um produto, processo ou servio que apresenta caractersticas de desempenho j conhecidas, que promovam melhorias significativas de desempenho ou custo. (C) Inovao radical abrange aperfeioamentos em layouts e processos, em novos arranjos logsticos e organizacionais e em novas prticas de suprimentos e vendas. (D) Inovao radical ocorre quando um produto ou mercadoria j existente recebe melhorias e ganha novo valor de mercado. (E) Inovao radical geralmente fruto de atividades de P&D e tem um carter descontnuo no tempo e nos setores, isto , inaugura uma nova rota tecnolgica.
Sobre as inovaes incrementais, analise as afirmativas a seguir:
I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos e aperfeioamentos em processos. II. Ocorrem de forma contnua em qualquer indstria, embora possam variar conforme o setor. III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudana organizacional.

As turbulncias do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o principal gatilho para a mudana organizacional, na medida em que as organizaes so altamente dependentes do seu ambiente externo.
O modelo clssico de mudana organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudana da estrutura organizacional como forma de produo da mudana.
Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias.
A inrcia estrutural das organizaes fonte de resistncia mudana organizacional, pois a estrutura de uma organizao produz estabilidade organizacional.
Envolver os funcionrios de uma organizao em uma mudana planejada afeta a efetividade da mudana, ocasionando maior resistncia. ITEM 68. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A persuaso a ferramenta suprema para a criao de um ambiente receptivo, principalmente no que se refere atuao da liderana de topo.
Existem mudanas graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionrio. Essa caracterizao est profundamente relacionada viso de organizao que prepondera na investigao dos processos de mudana.
A mudana transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de pressupostos de uma organizao, com alterao de sua misso e objetivo.

ITEM 71. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Uma das etapas do processo de mudana est associada criao de um senso de urgncia, uma necessidade que justifique a realizao do processo.
Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que: a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias. c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo. d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente. e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida. ITEM 73. (CESPE/SEBRAE/2008/ GESTO DE PESSOAS) A rpida evoluo das novas tecnologias da informao e comunicao aumentou a rapidez da comunicao entre pessoas, rompeu barreiras fsicas e temporais entre pessoas, bem como redefiniu os contornos das estruturas hierrquicas nas organizaes. Esse cenrio marcado por mudanas tecnolgicas, estruturais e polticas afetou as atividades tradicionais de gesto de pessoas.
9. Gabarito
1 C 11 B 21 C 31 B 41 ERRADO 51 E 61 C 71 CERTO 2 D 12 E 22 CERTO 32 B 42 ERRADO 52 D 62 CERTO 72 D 3 C 13 D 23 ERRADO 33 CERTO 43 ERRADO 53 E 63 ERRADO 73 CERTO 4 A 14 E 24 D 34 CERTO 44 CERTO 54 D 64 CERTO 5 B 15 C 25 CERTO 35 ERRADO 45 CERTO 55 E 65 E 6 C 16 ERRADO 26 B 36 ERRADO 46 ERRADO 56 C 66 CERTO 7 D 17 A(C) 27 ERRADO 37 D 47 CERTO 57 B 67 ERRADO 8 C 18 D 28 ERRADO 38 ERRADO 48 ERRADO 58 B 68 ERRAADO 9 C 19 C 29 B 39 CERTO 49 CERTO 59 B 69 CERTO 10 C 20 A 30 A 40 ERRADO 50 CERTO 60 E 70 CERTO
10 -Bibliografia
1. Comportamento Organizacional;a dinmica do sucesso das organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. Fundamentos do Comportamento Organizacional. W.;Moorhead, Gregory.So Paulo: tica, 2006. Griffin, Ricky
2.
3.
Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So Paulo: Atlas, 2008. Recursos Humanos: Princpios e Tendncias. Lacombe, Francisco.So Paulo: Saraiva, 2005 Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 1999. Introduo Teoria Geral da Administrao. Chiavenato, Idalberto. So Paulo: Makron Books, 1999. Manual de Inovao do MBC, disponvel em: http://www.inovacao.usp.br/images/pdf/Manual%20de%20Inovacao%20%20MBC%20-%202008.pdf
4.
5.
6.
7.
8. 9.
Organizaes: Teoria e Projetos. Daft, Richard.So Paulo: Thomson Learning, Djalma De Oliveira. Sistemas, Organizaes e Mtodos

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Assim, o gabarito a alternativa C.

Agora, vamos fixar com questes da FCC

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Vamos outra questo da FCC

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Agora vejam como a FCC cobrou isto:

Vejamos esta outra questo da FCC

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As aes em cada um das dimenses da trilogia de Juran so as seguintes

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Portanto, o gabarito a alternativa C. Vamos outra da FGV

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Portanto, o gabarito a alternativa B.

Segundo o Instrumento de Avaliao 250 e 500 pontos:

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Agora vejam como a FCC cobrou conhecimentos deste assunto:

ITEM 12. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

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Agora vejam esta questo da FCC

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Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, devemos aplicar os pontos da seguinte maneira:

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Fonte : Chiave F enato (2005)

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Fonte : Chiave F enato (2005)

Veja amos uma questo da CESP a o PE

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