Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Biografia do Professor-autor
Profº MSc.: Ademir Bueno
• Mestre em Sociologia do Trabalho, UFPR, 2006.
• Especialista em Ensino Tecnológico e a Distância, IBPEX, 2008.
• Especialista em Treinamento e Desenvolvimento de RH, FAE, 1998.
• Graduado em Psicologia, UEM, 1994.
• Consultor em Recursos Humanos.
2. Apresentação da disciplina
A disciplina Políticas de Negociação e Mediação tem como missão
ampliar o conhecimento do profissional de RH em relação a esse tema, pois
negociar faz parte da rotina daqueles que atuam na gestão de pessoas.
O acadêmico terá inicialmente uma visão geral sobre o conceito de
negociação e as características do negociador. A seguir discutir-se-a Ética e
Negociação, pois todas as relações profissionais são permeadas pela Ética.
Na seqüência tratar-se-á das etapas de uma negociação, neste momento, o
enfoque é mais comercial do que voltado à gestão de pessoas em si, essa
opção deu-se porque todo gestor pode em algum momento de sua carreira
ter que atuar como um negociador “vendendo” seus serviços ou estar na
posição de “comprador” de serviços e/ou produtos de empresas
interessadas em tornarem-se fornecedoras da sua. Assim, com essa visão
comercial mais apurada poderá atuar de forma mais efetiva e obter maior
sucesso no processo negocial.
Para finalizar tratar-se-á do papel do mediador e da negociação
sindical, aspectos relevantes para atuação do gestor de pessoas.
3. Sumário
4. Plano de ensino
a. Ementa
Conceito de Negociação. Perfil/Características do Negociador. Ética e
negociação. Etapas da Negociação. O papel do mediador. Negociação
Sindical.
b. Objetivos
Geral
• Ampliar a visão dos acadêmicos sobre o processo negocial, no
que diz respeito a negociação comercial e sindical.
Específicos
• Apresentar o perfil e características do negociador.
• Expor as diversas etapas do processo de uma negociação
comercial.
• Esclarecer sobre o papel do mediador e as situações nas quais
é indicada sua atuação.
• Explorar os aspectos relacionados à negociação sindical.
c. Conteúdo Programático
• Conceito e importância da Negociação.
• Características do Negociador:
o Persistência;
o Dedicação;
o Motivação;
o Preocupação com auto-desenvolvimento;
o Comunicação e persuasão.
• Ética e negociação;
• Etapas da Negociação:
o busca de informações e 1º contato;
via fone;
pessoalmente;
o formas de preparação;
o estilos de negociadores;
o a proposta;
o a negociação em si;
contorno de objeções.
o fechamento e avaliação.
• O papel do mediador:
o Mediação de conflitos;
o Mediação profissional.
• Negociação Sindical:
o Táticas de negociação sindical.
e. Avaliação
Conforme padrões estabelecidos pela Instituição.
f. Bibliografia básica
CORPO DO GUIA:
INTRODUÇÃO E CONCEITOS
De uma forma geral, quando queremos ou precisamos de algo que
ainda não possuímos e tentamos convencer outra pessoa a nos ceder,
vender ou permitir, iniciamos uma negociação.
Vários autores conceituam negociação, vejamos alguns deles:
Fisher afirma que “Negociação é um processo de comunicação
bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta” 1. Esse
conceito destaca a importância da comunicação, com as diversas influências
que a atingem, que são proporcionais ao número de pessoas envolvidas no
processo de negociação. A busca da “decisão conjunta” é entendida em
termos de um acordo, para tanto mudanças de idéias, flexibilizações, saber
ouvir, apresentar um posicionamento coerente, entre outros, são passos
necessários para um final satisfatório para os envolvidos.
O objetivo de uma negociação, segundo Carvalhal, é que as partes
envolvidas atendam seus interesses, ou no mínimo amenizem suas
necessidades. Nesse caso, as instituições, os indivíduos, os grupos ou as
nações, que estiverem negociando devem ter consciência das suas
necessidades, e também dos interesses, desejos, paixões e até temores, da
outra parte envolvida. Ele afirma que “A negociação é o processo de buscar
2
um acordo satisfatório para todas as partes envolvidas” logo é necessário
habilidade de levar o outro a se satisfazer, isso abarca um envolvimento que
não é lógico o tempo todo, que é um processo sensível de troca, pois toda
negociação envolve pessoas com suas subjetividades. O que temos a nosso
favor em qualquer negociação é o fato de que fazemos essas trocas desde o
nosso nascimento, o próprio choro de um bebê é um indício de que este usa
seus “argumentos” a favor de sua satisfação, que é alimentar-se. Esse é um
processo de aprendizagem contínuo, vamos refinando-o durante a vida toda,
sempre buscando os recursos tangíveis ou intangíveis para diminuir nossas
carências ou necessidades.
Wanderley3 soma sua definição às dos autores anteriores, segundo
este:
Negociação é o processo de alcançar objetivos por meio de
um acordo nas situações em que existam interesses
1
Fisher et al., 1994 pg. 50 in CARVALHAL, 2001, pg. 28, grifos nossos.
2
CARVALHAL, E. 2001, pg. 63.
3
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total – Encontrando soluções, vencendo
resitências, obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998.
comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos,
divergências e antagonismos de interesses, idéias e
posições. (1998, pg. 21)
4
Idem, pg, 22.
5
Ibidem, pg. 23.
• Precisamos de mais tempo para entregar um pedido feito por outra
área ou precisamos de algum material, dado ou informação;
• Sabemos que não conseguiremos entregar no prazo um produto
ou serviço contratado por um cliente;
• Há um conflito entre gestores, entre eles e seus subordinados ou
entre áreas;
• Há divergência de interesse entre nossa empresa e o sindicato
dos trabalhadores;
• Precisamos adquirir produtos ou contratar serviços para nossa
área ou empresa;
• Somos procurados por empresas interessadas em prestar serviços
ou nos vender produtos.
• Vendemos ou compramos um carro ou imóvel;
• Contratamos uma diarista ou uma escola para nossos filhos.
1 CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR
1.1 - Persistência
No meio do caminho tinha uma pedra, tinha uma pedra no meio do caminho...
1.2 - Dedicação
A corrida para a excelência não tem linha de chegada.
David Rye
1.3 - Motivação
Fracassar não é cair; é recusar-se a levantar.
Provérbio chinês
1.5.1 - Oral
• Pense antes de falar, escolha as palavras, os termos; Se
estiver nervoso, verifique se é o melhor momento para uma
conversa. Provavelmente, uma respiração profunda, uma saída
ou um café sejam melhores companhias antes da conversa;
• Seja simples, mas eficiente;
• Procure pensar como o outro está, e se está, entendendo o
que você diz. Utilize alguma pergunta chave como “O que você
entende por isso que estamos conversando?” para verificar se
o raciocínio de quem está te ouvindo vai ao encontro do seu;
• Solicite feedback: “Estou sendo claro? Você compreendeu?
Gostaria de mais algum detalhe?”;
• Fale devagar, alguns segundos a mais só contribuirão para
uma comunicação efetiva;
• Procure fazer uma introdução, depois trate do assunto em si e
por fim conclua aquilo que começou;
• Dê espaço para o outro falar, para questionar-lhe;
• Saber ouvir é mais importante que falar descontroladamente.
Por mais que a primeira impressão que temos é a de que
comunicação envolve somente a fala a respeito de um assunto,
na realidade ouvir é a única garantia de que a comunicação
está se efetivando, pois só quando o outro se expressa em um
diálogo é que temos garantia de que está entendendo e
envolvido com o tema em questão;
• Ouça e preste atenção às informações que o outro lhe passa;
• Aprimore sua dicção, exercite palavras desconhecidas, fale
para fora e em um tom que comunique;
• Procure conhecer novos termos e palavras, mas saiba que
“falar difícil” não é sinônimo de comunicar-se bem.
1.5.2 - Escrita
• Texto é texto, rascunho é rascunho, nunca envie nada para
outra pessoa antes de reler;
• Escolha as palavras mais adequadas ao que pretende
expressar;
• Faça uma introdução, desenvolvimento e fechamento;
• Veja se o que escreveu representa aquilo que quer dizer, retire
palavras, expressões ou frase que puderem ter sentido dúbio.
• Boas leituras, a respeito de assuntos que lhe interessem,
ampliarão o vocabulário, refinarão seu estilo de escrita e
mostrarão outras formas de comunicação a respeito do mesmo
assunto. Aproveite a leitura e memorize a forma como algumas
palavras, a respeito das quais tinha dúvidas, são escritas.
• Procure auxilio quando o texto exigir um grau de complexidade
maior. Seja humilde, peça ajuda, antes nesse momento do que
depois que a mensagem tiver sido enviado e os problemas
tiverem ocorridos; Não hesite em trabalhar em grupo em prol
de um objetivo comum, como o envio de uma proposta, o
resultado será muito melhor nesse caso;
• Procure manter certo grau de formalismo, nem sempre temos
proximidade com nosso interlocutor;
• Preocupe-se sempre com a qualidade daquilo que escreve,
não relaxe, pois isso manterá a efetividade da sua
comunicação.
2 - ÉTICA E NEGOCIAÇÃO
Esse tema nunca foi tão debatido, discutido, colocado em pauta como
na atualidade, por que será? O ser humano tornou-se menos ético do que no
passado? Só agora se percebeu que a ação ou comportamento de uma
pessoa, uma empresa, uma nação pode afetar o(s) outro(s)? Isso é só um
modismo, é passageiro?
A busca da elaboração por respostas a esses questionamentos é
necessária, até por que se trata de um tema complexo que nos remete a
algo para o qual nem sempre paramos para refletir: nossos valores, nosso
código moral.
Iniciemos pela definição do que é valor. Valor é tudo aquilo a que
damos importância, que nos é caro, que nos guia em nossas relações
pessoais, familiares, sociais e profissionais. É a base para definirmos aquilo
que é certo ou que é errado, aquilo que é permitido ou proibido, aquilo pode
ser dito ou não, que nos faz se comportar de maneira A ou B.
Os valores são formados a partir de nossas relações no seio da
família, depois na escola e são constantemente aprimorados e testados em
nossos convívios sociais. Valores são temporais, ou seja, podem sofrer
alteração de acordo com o tempo, com a realidade sócio-histórica. Depois
de solidificados haverá grande resistência à mudança, à flexibilização.
O conjunto de valores compõem nosso código moral, ou seja nossos
parâmetros para nossos pensamentos e relacionamentos com aqueles que
nos cercam.
A moral é composta pelo conjunto de valores, regras, preceitos, nossa
forma de pensar, nossas tendências para se comportar, nossos gostos e as
normas que internalizamos em nossa trajetória como ser humano na
sociedade em que vivemos. Ela dirige, regula, controla nossa forma de ser
um ser social. A esse respeito, Andrade, Alyrio e Macedo6 afirmam:
Podemos perceber, então, que a moral tem um caráter
particular, na medida em que o ethos – os costumes, as
leis, as normas – variam de uma sociedade para outra, de
uma época para outra. Já a ética guarda um caráter
universal; seus valores têm como referência a dignidade
humana, o bem comum. (2007, pg. 11, grifos nossos)
7
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos – Do
impasse ao granha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Editora Atlas, 1998.
conceitos de justiça e injustiça, devam balizar as atitudes dos envolvidos.
Aconselham também os negociadores a terem posturas retas, e assim
passarem confiabilidade a outra parte envolvida. A formação filosófica e
religiosa, os valores pessoais e a experiência de vida do negociador são
aspectos decisivos nesse momento.
Questões éticas não podem ser confundidas com questões legais,
ambas diferenciam-se pois a segunda envolve um padrão formal, uma
declaração escrita que serve de modelo para os negociadores, ao contrário
da primeira. Segundo Martinelli e Almeida (1998, pg. 35), a busca pela
responsabilidade ética abarca comportamentos que não são
necessariamente cobertos pela lei, e que em alguns momentos podem não
se ajustar aos interesses econômicos, como a busca pelo lucro, da empresa.
Para esses casos, algumas empresas formam comitês de ética que tem
como função fiscalizar a ética empresarial.
Sabe-se que o sistema capitalista no qual a empresa está envolvida
muitas vezes incentiva posturas antiéticas em detrimento das éticas.
Questões como o lucro e a competição deixam nebulosos os caminhos da
justiça. A procura pelo lucro nem sempre contempla as aspirações morais de
uma sociedade por ter como foco único a realidade econômica. Nesse
trajeto, segundo Martinelli e Almeida,”ao tentar maximizar seus resultados é
natural que os indivíduos tentem se utilizar de táticas e estratégias
reconhecidas para essa finalidade” (1998, pg.36), e essas táticas e
estratégias nem sempre são éticas.
Sabendo que alguns ambientes, espaços, e padrões de
comportamentos, são necessários para que haja negociações justas, é
interessante que o negociador se afaste de ambientes profissionais em que
a competição seja muito intensa (a ponto de naturalizar imoralidades e até
mesmo ilegalidades), pois nesses casos é mais comum a violação das
condutas éticas. Também é recomendável o exercício de concentração e o
esforço para manter a “cabeça fria” nos casos em que as metas almejadas
não são atingidas, pois esse é outro momento crítico no qual vários
negociadores desconsideram princípios éticos.
Um caso corriqueiro que atinge a maioria dos negociadores, é o
recebimento de presentes. Muitos recebem de fornecedores ou clientes
algum brinde, como agenda, ou compram produtos para uso pessoal com
desconto, de um fornecedor da empresa. Existem casos em que são
oferecidos presentes a um cliente. Isso ocorre com freqüência, além de
outras tantas coisas que poderiam ser listadas aqui. O que define o quanto
isto é correto ou não, ético ou antiético, varia de acordo com as situações e
depende principalmente dos objetivos almejados com essas ações, depende
também de quem são as partes envolvidas e de qual tipo de relação
comercial se mantém.
As decisões que envolvem comportamentos limites, devem ser
tomadas por aqueles que participam do processo negocial, independente da
fase ou etapa na qual a negociação se encontre.
3 - ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
“Toda longa caminhada, começa com o primeiro passo”
Provérbio Chinês
3.1.2 - Pessoalmente
3.2 - Preparação
Consideremos então, que a etapa anterior, ser recebido pelo cliente,
foi cumprida. Também que tenha tido sucesso a busca pela obtenção de
informações sobre a realidade que a empresa está inserida, e suas
necessidades. Agora é a hora de preparar-se para participar da próxima
etapa com uma proposta que seja adequada as solicitações feitas pelo o
outro negociador.
Alguns aspectos que devem ser considerados nesta preparação:
• Aspectos organizacionais;
• Aspectos Pessoais;
• Aspectos do ambiente ou do mercado.
Os aspectos organizacionais dizem respeito à estrutura da empresa-
cliente em relação:
• Ao mercado em que atua;
• Seu tamanho e grau de complexidade do seu negócio;
• A estrutura em termos de áreas, departamentos e a relação de
influência na negociação ou na solução a ser proposta;
• Localização da pessoa que possui poder para a tomada de
decisão;
• Diagnóstico do estilo dos negociadores da empresa;
• Percepção clara do tipo de problema que a empresa está
enfrentando, e possibilidades de colaboração para a resolução
do mesmo;
• Verificação das oportunidades visualizadas junto àquela
empresa e grau de contribuição;
• Análise de o quanto as oportunidades detectadas são de fato
interessantes para nossa empresa;
• Julgamento da disponibilidade para mudança da empresa em
relação as nossas propostas.
3.3 - Proposta
Uma boa proposta é simples e atraente. Baseia-se nos dados obtidos
durante a busca de informações e nos encontros pessoais com o cliente.
Tem como objetivo criar um vínculo de trabalho entre a empresa que é
representada pelo negociador e a empresa-cliente. A solidez do vínculo
dependerá da sinergia entre as necessidades reais do cliente e os benefícios
oferecidos pela proposta.
De uma forma geral, a proposta deve apresentar:
1- Clareza de redação;
2- Respostas às necessidades do cliente;
3- Contemplação de todos os aspectos expostos no encontro que se
teve com o cliente;
4- Especificação em relação problema X solução;
5- Valor (política de preço) base que lhe permita negociar depois;
6- Dados técnicos;
7- Possibilidades para o entendimento pelas partes interessadas.
3.4 - A negociação em si
A negociação em sim ocorre quando a proposta é analisada. Esse é o
momento de ser flexível, mas sem perder de vista os objetivos;
É nessa etapa que se abre espaço para o esclarecimento das
dúvidas. Possivelmente após a entrega da proposta o cliente entre em
contato com o negociador a fim propor alterações. Essa iniciativa de verificar
o entendimento total da situação, fazer objeções8 e até mesmo contestar as
condições sugeridas devem ser entendidas como sinal de interesse por
parte do cliente. Campos, (2007, pg. 40) coloca que:
8
Aprofundaremos este tópico, nas próximas páginas, no momento de refletirmos
diretamente a respeito do contorno de objeções.
Apesar de não existir uma fórmula mágica para o sucesso nessa etapa
complexa e desafiadora que é a negociação em si, retiramos do livro
Negociação e solução de conflitos de Martinelli e Almeida9, uma série
sugestões de posturas e condutas que encaminham o negociante ao
fortalecimento de sua postura. São elas:
1- Determinar a MAANA - Melhor alternativa à negociação de um
acordo.
2- Ser flexível e criativo para buscar o melhor acordo.
3- Utilizar o tempo a favor do processo. Não finalizar uma negociação
somente pela necessidade de concluí-la.
4- Testar ações com propostas condicionais, curtas, fazendo
contrapropostas instantâneas, explorando várias opções,
aumentando o número de variáveis que criam mais opções de
ganhos mútuos.
5- Buscar as melhores condições para um acordo ganha-ganha.
6- Saber lidar com os poderes (próprios e do cliente).
7- Priorizar o trabalho em grupo e a participação dos envolvidos na
determinação do acordo.
8- Estabelecer um compromisso.
9- Manter relacionamentos de confiança e amizade.
10- Possibilitar surgimento de novas oportunidades de negociação no
futuro.
11- Ter capacidade para lidar efetivamente com pessoas e nesse
sentido buscar relações positivas e bem sucedidas.
9
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos – Do
impasse ao granha-ganha através do melhor estilo. Capítulo 01 - Negociação: conceitos
básicos, páginas 29, 30 e 31. São Paulo: Editora Atlas, 1998.
no processo. As metas que forem concordantes dispensam o processo de
negociação, que passa a se dirigir aos pontos de divergência. Nos pontos de
divergência busca-se soluções alternativas e criativas para conciliarem os
objetivos. Mais uma vez a flexibilidade e o bom planejamento fazem a
diferença principalmente nos momentos em que pontos que não tinham sido
previstos vêem a tona e surpreendem os negociadores.
Em tempos de globalização esse formato de negociação tem sido
incentivado em detrimento da negociação ganha-perde, pois a primeira,
ganha-ganha, propicia relacionamentos de longo prazo que estão sendo
considerados uma vantagem competitiva no mercado. Nesse caso o cliente
deixa de ser um oponente a ser derrotado e passa a ser visto como um
colaborador. O espírito de colaboração, contribuição, suporte mútuo, que
privilegia interesses comuns, ocupa o lugar do de competição. Nesse
contexto o embate, a discordância, podem ser vistos como positivos por
propiciarem momentos para a superação dos desafios, a busca das
alternativas criativas e viáveis, idéias novas podem acontecer e serem
discutidas, os resultados podem sair melhores do que os planejados
inicialmente. O conflito, que é inevitável, deixa de ser visto como prejudicial
ou negativo. Como o objetivo é suprir a lista de interesses e necessidades
mútuas, o envolvimento deve acontecer de forma equilibrada e constante por
ambas as partes, nenhuma delas pode se eximir, nem parcialmente, do
cumprimento dos seus compromissos para que as etapas sejam efetivadas e
a realização do acordo aconteça, e não somente seu planejamento.
Segundo Martinelle e Almeida10 as negociações ganha-perde podem
ser substituídas pela ganha-ganha desde que:
a) As partes envolvidas gerenciem o conflito;
b) Almeje-se e exercite-se a precisão na comunicação;
c) Exista controle das questões que envolvam grandes disputas;
d) Existam negociadores capazes de aproveitar positivamente as
oportunidades;
e) O negociador seja extrovertido e se comunique com clareza e
objetividade;
10
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos –
Do impasse ao granha-ganha através do melhor estilo. Capítulo 01 - Negociação: conceitos
básicos, página 32 e 33. São Paulo: Editora Atlas, 1998.
f) O negociador seja um exemplo de liderança na negociação e
sempre contribua para acordos ganha-ganha;
g) Não exista temor perante comportamentos autoritários;
h) Exista a intenção e habilidade para encontrar o nível máximo de
negociação;
i) Busque constantemente a superação das limitações;
j) Haja capacidade de adaptação;
k) Fortifique-se a paciência e o exercício de auto-avaliação.
11
WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: encontrando soluções, vencendo
resistências, obtendo resultados. Parte 4, pág. 209. São Paulo: Editora Gente, 1998.
Destaca-se a importância de um planejamento claro e comprometido em
todas as etapas da negociação, incluindo o contorno das objeções. O bom
planejamento afasta da execução do projeto qualquer possibilidade de “mal
previsto” (que comumente é chamado pelas pessoas de imprevisto).
Finalizamos esse tópico com a orientação prática apontada na
apostila 7 passos da negociação eficaz, pg. 40
Quando ouvir uma objeção, transforme-a mentalmente em
uma pergunta. Entenda o real significado daquela
manifestação e a responda de forma esclarecedora, mas
demonstrando compreensão.
4 - O PAPEL DO MEDIADOR
Montesquieu
12
WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: encontrando soluções, vencendo
resistências, obtendo resultados. Parte 4, pág. 209. São Paulo: Editora Gente, 1998.
objetivo de falsear uma etapa da negociação) deve ser analisado em uma
escala maior e verificar quais são todos os interesses envolvidos no assunto.
Antes de ter certeza da resposta acima, sobre a qualidade do conflito,
o negociador deve:
1- Ter certeza de que o impasse não está sendo criado
somente com o objetivo de gerar mais concessões;
2- Ter clareza de que o conflito não tem o objetivo distorcido de
ganhar tempo ou testar a determinação do negociador;
3- Em nenhum momento o negociador que estiver diante à um
conflito deve temê-lo, para que não faça concessões
descabidas;
4- O negociador deve trazer (antes de iniciar a negociação)
uma alternativa disponível em casos de impasses;
5- A melhor e mais rápida saída de um impasse é a
identificação do que está por trás dele.
Depois de respondida a questão, se o conflito for real, as divergências
estarão ligadas a percepção, interpretação, comunicação e interesses.
Nesses casos busca-se soluções que podem passar pela mudança de
cenário durante as reuniões (busca de locais mais adequados), tenta-se
melhorar o processo de comunicação, faz-se uma clarificação de valores e
crenças.
Wanderley13 aponta 17 saídas empregadas pelos negociadores para a
mediação de conflitos ou impasses reais:
1- Clarificação de percepção: verificar se em nossa conduta
não existem atos que estão sendo percebidos como desleais
pela outra parte envolvida;
2- Eliminação das distorções na comunicação;
3- Alternativas: melhorar os benefícios, encontrar outras
saídas, como pagamento parcelado;
4- Interromper a negociação para uma pausa: as vezes um
bom descanso traz consigo a solução de um conflito;
5- Passar para assuntos não conflitantes;
13
WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: encontrando soluções, vencendo
resistências, obtendo resultados. Parte 4, pág. 209. São Paulo: Editora Gente, 1998.
6- Fazer um resumo do avanço obtido, enfatizando as
concordâncias anteriores;
7- Mediador14: encontrar uma terceira pessoa, neutra, da
confiança dos dois lados, para resolver o problema;
8- Passar para um nível superior: buscar uma autoridade mais
elevada para contribuir na solução do impasse;
9- Mudar algum membro da equipe: deve ser utilizada quando
os negociadores estiverem esgotados da presença um do
outro;
10- Humor: desde que não contenham preconceitos raciais,
religiosos ou machismo;
11- Clarificação de objeções: busca transformar uma objeção
em uma pergunta que demande uma resposta que possa
ser prontamente contornada;
12- Saída honrosa: é melhor sair a exercer um papel que deixe
o negociador com uma má imagem;
13- Apresentar provas: apresentar evidências do que está sendo
dito;
14- Tempo de aceitação: dar um tempo para a assimilação da
outra parte;
15- Encarar as agressões pessoais como tentativas de
solucionar o problema: usar fatos como resposta as
agressões;
16- Fazer concessões de forma adequada.
Hampton, citado por Martinelli e Almeida15 na página 54, afirma que
existem 4 modos diferentes de se mediar um conflito:
1- Acomodação: consiste em encobrir os problemas. Como, de uma
forma geral, os conflitos não se resolvem por si mesmo, eles tendem a voltar
agravados depois de um tempo sem receber a devida atenção. Algumas
técnicas de acomodação são: diminuir a seriedade do problema, tratá-lo
14
Esse tópico será esmiuçado posteriormente, no item: mediação profissional.
15
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos –
Do impasse ao granha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Editora Atlas, 1998.
superficialmente, negar a existência de um conflito, manter aparência de
sociabilidade;
2- Dominação: exercício do poder levado ao extremo. Em culturas
como a brasileira, levar o poder ao extremo será considerado um ato
negativo, levará a insatisfações, restrições e atritos por parte dos
prejudicados no processo.
Tem a vantagem de resolver o conflito de forma muito rápida, mesmo
que insatisfatória. Uma relação futura entre as partes estará, certamente,
ameaçada.
3- Compromisso: cada parte abre mão de uma parcela do que estava
imaginando a princípio. Assim aproxima-se de uma solução que satisfaça
ambas as partes.
Tende a não ser muito utilizado por servir apenas parcialmente aos
interesses dos envolvidos.
4- Solução integrativa de problemas: é a melhor das quatro saídas
durante a mediação de um conflito. Oferece a possibilidade de satisfazer
totalmente as duas partes envolvidas. É a busca de soluções que sirvam
completamente aos interesses de cada parte. Contrasta com a barganha,
pois essa é uma solução ganha-perde, enquanto a solução integrativa de
problemas é uma solução ganha-ganha.
Esse método envolve 3 passos:
a) Identificar as considerações básicas ou subjacentes a ambas as
partes envolvidas;
b) Procurar alternativas e identificar suas conseqüências para ambas
as partes;
c) Identificar a alternativa mais favorável.
A troca sincera de informações garantirá uma melhor mediação de
conflitos em negociação. Uma postura flexível e criativa dos assuntos e
inspiração de confiança por parte do mediador/negociador apressará a
solução satisfatória para todas as partes envolvidas.
16
FALJONE, ADEMAR. Negociações sindicais – Como negociar em tempos de globalização. São
Paulo: Makron Books, 1998.
17
Mediação é um meio extrajudicial, de solução, prevenção e gerenciamento de conflitos,
em que as partes envolvidas detém o poder decisório.
Quando um mediador esgota as possibilidades de solução pacífica do
conflito e mesmo assim não obtém sucesso, as partes envolvidas podem
resolver o conflito em nível judicial. As vantagens de não se chegar a nível
arbitral são os custos, a preservação da imagem das partes envolvidas, o
tempo, e a redução dos desgastes pessoais, emocionais e psicológicos.
Assim, torna-se possível a continuidade de um relacionamento comercial
entre as partes.
Patrícia Bispo
O bom conflito – Uma situação que gera uma desavença pode ser
considerada positiva na medida em que denuncia dificuldades, favorece o
entendimento entre as pessoas, melhorando a qualidade da comunicação
entre elas, gerando confiança, favorecendo o comprometimento,
promovendo a cooperação mútua e o empowerment. Um conflito bem
administrado gera inovação, oportunidade, enriquecimento pessoal e
organizacional, além de evolução. O ambiente profissional fica mais
transparente e as metas mais focadas. “O conflito faz parte do processo de
evolução da humanidade, é necessário para o desenvolvimento e o
crescimento de qualquer organização”, destaca Lourdes Farias Alves, ao
acrescentar que quando uma equipe aprende a administrar situações
conflitantes, acaba transformando o local de trabalho em um ambiente
propício à criatividade e à produtividade, gerando novas oportunidades e
negócios.
“Na maioria das vezes as pessoas envolvidas não se percebem como co-
construtoras do conflito, ou seja, que cada uma é responsável a seu modo
pela briga ou conflito que está acontecendo. O conflito se estrutura, na
diferença de interesses entre duas partes - pessoas ou grupos - que
acreditam na impossibilidade de verem seus interesses atendidos”, defende,
ao salientar que a falta de esclarecimento das questões de risco, a
inexistência de uma escuta atenta e de um contexto conversacional
adequado podem, mesmo que parciais, até impossibilitar a busca de
alternativas na maioria das situações.
5 - NEGOCIAÇÃO SINDICAL
Confúcio
18
FALJONE, ADEMAR. Negociações sindicais – Como negociar em tempos de globalização. São
Paulo: Makron Books, 1998.
negociação especialmente em momentos de fragilidade da política
governamental.
Em uma negociação sindical, existem dois lados: empresa
(empresários) X sindicato (trabalhadores). Cada lado tem sua própria forma
de pensar, de ler a situação e durante um processo de negociação ambas as
partes preocupam-se que seus representados não se influenciem pelos
valores e pela visão do outro lado, pois isso seria uma deslocação de poder.
Esse movimento, de não se permitir influenciar pelos valores da outra parte,
é um jogo e os representantes sabem disso, por isso lêem e defendem
pontos de vistas diferentes, não prezam pela transparência dos argumentos
e não apresentam todos os fatos.
As negociações tendem a ser tensas, envolvem movimentos
populares e sindicais que nem sempre atuam na base da legalidade.
(...) a regra de hoje é a ilegalidade de ontem. É à força de
cometer-se um ato repudiado reiteradamente que ele tende
a ser tolerado e transformado em direito. Baseado nesses
fatos e pela dificuldade de individualizar a culpabilidade é
que tal tática tem sido utilizada na história dos movimentos
políticos-sociais.” (Faljone, 1998, pg. 6)
4- Prática Pragmática
Ocorre quando a empresa:
• Reconhece que precisa coexistir e se relacionar com o sindicato
por ser ele uma instituição legítima;
• Enfrenta os problemas, de qualquer natureza, de forma ágil;
• Busca solução factível e a explicação clara das medidas tomadas.
Nessa prática, e também nas citadas anteriormente, a falta de
comunicação e informações é o problema central. Essa falta de clareza nas
relações cotidianas estimula a existência de boatos que dificultam o
conhecimento dos problemas reais que fragilizam a empresa e tornam a
supervisão e as lideranças passivas.
Este tópico versa sobre negociação sindical. Os sindicatos têm,
segundo Faljone, a sua disposição, no momento de uma negociação, além
das práticas lícitas de pressões sindicais que acabamos de citar, as práticas
ilícitas. Selecionamos as mais relevantes que constituem crimes sendo os
sujeitos praticantes desses atos sujeitos à legislação penal, mesmo assim é
difícil responsabilizar alguém por crime posto que os sindicatos ou ativista, já
sabendo da pena, organizam suas ações de forma coletiva, em grupos, e
assim o indivíduo se dilui em meio ao movimento.
1- Greve de Advertência:
• Sinaliza um aviso;
• Tem curta duração;
• O objetivo é mostrar a importância da reivindicação e a disposição
para entrar em greve.
2- Operação Padrão:
• Há uma obstrução desleal ao desenvolvimento normal do trabalho;
• Reduz a eficiência e a produtividade;
• Executam-se as tarefas tão minuciosamente que diminui a marcha
regular da produção;
• É realizada por pessoal altamente qualificado, que são difíceis e
até impossíveis de serem substituídos.
3- Operação Tartaruga:
• Conhecida por greve branca;
• Consiste em reduzir o ritmo de trabalho e a produção;
• Estão vinculadas as más condições técnicas e ao baixo padrão de
qualidade;
• É efetivada por trabalhadores com menor maturidade.
4- Greves Selvagens:
• Conhecidas por greves espontâneas;
• Caracterizam-se por paradas realizadas sem o conhecimento
ou a revelia da opinião dos dirigentes sindicais;
• Tem a intenção de disputar o poder internamente ao sindicato;
• Costumam ser deflagradas por facções dissidentes sindicais.
6- Ocupação do Estabelecimento:
• Trabalhadores continuam dentro das dependências das
empresas, mesmo quando as atividades estão interrompidas;
• É conhecida como a tomada da fábrica;
• É mundialmente repudiada;
• Complica-se quando a autoridade policial é solicitada a fazer
cumprir uma ordem judicial.
7- Piquetes:
• Tem o objetivo de constranger ou impedir a entrada na fábrica
de trabalhadores que não tenham aderido à greve;
• Não é ilegal;
• Torna-se um complemento da greve quando desenvolvidos
sem violência;
• Se não forem vinculadas a ações delituosas, não provocam
prejuízos financeiros aos empregadores.
6. Bibliografia Comentada
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de, ALYRIO, Rovigati Danilo,
MACEDO, Marcelo Álvaro da Silva. Princípios de negociação –
Ferramentas e Gestão. São Paulo: Editora Atlas 2007.
Texto denso e bem fundamentado. Tem como pontos fortes as
considerações iniciais sobre ética e conflito nas tomadas de decisão e
o processo de tomada de decisão em si.