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Captulo 6 La entrevista de competencias.

La entrevista de competencias surge por la necesidad de mejorar la objetividad, fiabilidad y validez de la entrevista convencional como herramienta de evaluacin de personal y de seleccin, pues combina las ventajas de la entrevista tradicional y los procedimientos estandarizados de seleccin. Igualmente facilita la aplicacin del enfoque de competencias en la evaluacin de personal. Introduccin. La entrevista es una de las principales tcnicas de evaluacin de personal, y la ms usada, a pesar de la crtica hacia su baja validez predictiva y escasa fiabilidad. Los principales problemas de la entrevista tradicional que afectan su fiabilidad son: La informacin recogida es poco rigurosa y sistemtica. Las actitudes de los entrevistadores afectan la interpretacin de las respuestas de los entrevistados. Los entrevistadores se influencian ms por informacin desfavorable que favorable. Los entrevistadores suelen tomar la decisin final sobre si el candidato es idneo o no en los primeros minutos de la conversacin. Pueden importar ms las primeras impresiones que los hechos relatados por el candidato. La raza, sexo u otros factores como discapacidad pueden influir las decisiones del entrevistador.

Pese a las crticas, la entrevista sigue vigente por ser un instrumento fcil de usar, no exige gran experiencia y formacin, permite recoger mucha informacin y adaptarse a las caractersticas y necesidades de los entrevistados, tiene validez aparente y es bien aceptada como instrumento de evaluacin, y es til en la evaluacin de personal. La entrevista por competencias surge como una respuesta ante las crticas de subjetividad y poca fiabilidad de la entrevista clsica, pues permite combinar sta con procedimientos estandarizados de evaluacin de personal, para maximizar las ventajas y minimizar los problemas. La entrevista de seleccin de personal. La entrevista es un proceso de comunicacin interpersonal que tiene como finalidad obtener informacin para alcanzar un objetivo previamente establecido. En un proceso de seleccin, la entrevista es una conversacin preparada donde el entrevistador informa al candidato sobre el puesto de trabajo y la empresa, y adems recoge informacin sobre el mismo, para determinar si posee las competencias exigidas para desarrollar el trabajo, y sus posibilidades de proyeccin futura. Las empresas y los trabajos cambian constantemente, y no es suficiente buscar a la persona que se adapte al puesto, sino que debe ser una persona que se integre a la organizacin, con posibilidad

de desarrollo en la misma. Por eso la entrevista no debe solo recoger informacin, y tiene los siguientes objetivos: Recoger informacin: Comprobar que el candidato rene los requisitos necesarios para desempear satisfactoriamente el puesto, en torno a conocimientos, experiencia, competencias, motivacin e intereses. Informar al candidato sobre la organizacin y el puesto, para que determine su inters Motivar: Producir en el candidato una buena imagen de la empresa.

Los 3 objetivos son importantes, pues adems de obtener informacin y ver si es apto, el candidato debe comprobar si el puesto se adapta a sus intereses, y llevarse buena impresin de la empresa, sea o no aceptado.

Tipos de entrevista de seleccin. Segn el tipo de conduccin: Entrevista estructurada: se recoge informacin concreta sobre el sujeto, de forma sistemtica y precisa. Exige alta planificacin de las preguntas y deben ser siempre las mismas para todos. Facilita la comparacin del perfil de competencias con el de exigencias del puesto, y aumenta la fiabilidad interjueces y validez. Como desventaja, la informacin es limitada por la preguntas, no adaptndose al candidato y siendo poco flexible; exige alto esfuerzo y tiempo de preparacin; y puede resultar incomoda al candidato por parecerse a un cuestionario. Prcticamente no se usa. Entrevista semi-estructurada: es la ms usada, sea o no por competencias. Se preparan un conjunto de temas y preguntas que se realizaran, siguiendo bloques temticos (conocimientos terico -prcticos, experiencia profesional, competencias, intereses) y segn las respuestas, se puede alterar el orden de las preguntas y bloques tratados. Entrevista libre o no estructurada: es muy poco usada. Se planean las preguntas que se estimen oportunas durante la conversacin, usando solo una gua donde se contemplan los temas principales a tratar. El volumen de informacin que da el entrevistado puede ser muy amplio, y es necesario gran entrenamiento y experiencia para evitar pasar por alto aspectos no importantes, y no alargarla necesariamente. Segn el nmero de personas: Entrevista individual: un sujeto, y un entrevistador. Entrevista de grupo: varios candidatos al mismo tiempo, por uno o varios entrevistadores. Poco usada, pues exige gran coordinacin de los entrevistadores, y puede cohibir a los entrevistados por los potenciales competidores. Usa mucho tiempo para poder evaluar las competencias de cada uno.

Entrevista de panel: varios entrevistadores y un solo evaluado. Participa un tcnico de recursos humanos, que determina competencias estratgicas y comunes, y estima la adaptacin, y los dems son expertos en el trabajo que evalan las competencias tcnicas, siendo ideal que uno de ellos sea el superior directo quien puede ver la adaptacin al grupo. Cuenta con ventajas como recoger informacin ms completa por ser varios entrevistadores, las cuales luego se pueden contrastar y consensuar, mejorando la calidad de las decisiones y eliminando los sesgos de un solo entrevistador. Se sugiere que sea siempre el mismo grupo que entreviste, con roles definidos sobe quien abre y cierra, quien anota, y las reas a cubrir. Segn el lugar que ocupa la entrevista en el proceso de seleccin: Entrevista de preseleccin o contrastacin de datos: se hace antes de los exmenes y es el primer contacto directo del candidato con la empresa, y busca recoger informacin para comprobar la cualificacin del puesto, y dar datos de la organizacin. Puede ser presencial o telefnica, de 5-10 minutos y comprueba que los candidatos tienen los requisitos bsicos y una actitud positiva hacia el puesto y la empresa. Su esquema general es el siguiente: Preparar la entrevista: en base al perfil e informacin previa, se preparan las preguntas. Contactar al candidato: se parte por identificarse personalmente; identificar a la empresa; explicar el propsito de la entrevista. Comprobacin de informacin bsica: datos personales, disponibilidad de incorporacin, determinar si tiene los conocimientos bsicos (terico prcticos, profesionales, movilidad, licencia de conducir). Explorar los intereses del candidato: ver qu intereses y objetivos laborales sean congruentes con los de la empresa y puedan desarrollarse.

Tras estos puntos se debe decidir si el candidato es o no adecuado para el puesto. Si no es adecuado, se explican las razones en torno a perfil, o se finaliza y luego enva una carta. Si el candidato es apto, se explican los siguientes pasos del proceso de seleccin. Algunos consideran que esta etapa no es rentable por el tiempo y esfuerzo que toma, pero como puede ser telefnica, sirve para descartar postulantes, pues se pueden haber recibido mucho y hay que ver si se usaron bien las fuentes de reclutamiento, si la oferta tuvo suficiente informacin, y cuan rentable es versus usar test o discusiones de grupo. Entrevista en profundidad o de seleccin: en general es posterior a las pruebas y paso previo a la presentacin de candidatos preseleccionados. En torno a los datos previos, se busca tratar los aspectos que no hayan quedado claros antes, conocer las motivaciones del candidato, ver si puede y quiere realizar el trabajo, es decir, si rene las competencias del perfil de exigencias, intereses y motivaciones adecuadas. En algunas empresas solo se usa la entrevista, siendo 2 o 3 en profundidad, hechas por distintos evaluadores para contrastar los datos, o haciendo una de panel.

Errores en la entrevista. Los errores pueden invalidar la entrevista como instrumento de evaluacin y en general se deben a los entrevistadores, y son los siguientes: Efecto halo: hacer un juicio favorable o desfavorable del entrevistado basndose solo en una cualidad o caracterstica de l. Efecto contraste: comparar consciente o inconscientemente a quien se entrevista, con las personas que se vio anteriormente. Ideas preconcebidas: influirse por prejuicios o ideas preconcebidas del sujeto, interpretando sus palabras o gestos en funcin a esa idea. Se incluyen los estereotipos. Primeras impresiones: se toma la decisin sobre el entrevistado en funcin de la primera impresin de ste. Experiencia anterior: se decide en torno a la experiencia del candidato sobre el trabajo. Si la tiene se pueden dejar de lado motivaciones o intereses que sean relevantes, y no implica que sea idneo. Proyeccin: comparar las caractersticas del sujeto con las propias, y decidir en funcin de ello. Entrevista estereotipada: realizar las preguntas de forma uniforme en cada entrevista sin considerar las caractersticas de los entrevistados. Formulacin de preguntas: La pregunta clave, considerar la respuesta de una o dos preguntas. Hay muchas razones por las que se puede responder mal, ya sea que la pregunta este mal formulada, con lenguaje inadecuado o fuera de contexto, o porque el candidato no haya comprendido bien la pregunta. Preguntas tpicas, se hacen en todas las entrevistas aunque no sean relevantes. Preguntas de sugerencia, llevan implcita la respuesta, no se deben hacer a menos que sea para profundizar despus. Hacer deducciones sin buscar confirmacin: se hacen conclusiones a partir de informaciones recibidas, ms all de estas y sin confirmar. Hiptesis no comprobada. Falta de preparacin de la entrevista: para que la entrevista sea vlida, es necesario preparar y planificar, adaptndola al puesto y los candidatos, con claridad sobre el contenido del puesto y las exigencias. No realizar entrevistas en profundidad: es un error no hacerlas para cargos que se cree no son importantes, y hacer solo contrastacin de datos de cualificacin. No confundir profundidad con la cantidad de competencias a evaluar, pues pueden ser menos. Emplear metodologa no implica que no haya sesgos, pues el entrevistador es clave y para ello debe tener formacin, que tenga como mnimo los siguientes aspectos: Contenido y perfil de exigencias del puesto: deben conocerse las actividades, responsabilidades y entorno donde se har el trabajo, as como conocimientos y competencias que se debern poner en prctica.

Tipo de entrevista y escalas de evaluacin a usar: se debe insistir en preparar una gua de entrevista, claridad en las fases de desarrollo y realizacin de preguntas, y como evaluar las respuestas del candidato. Si son varios entrevistadores, debe haber un formato igual, y aclarar cmo se tomaran las decisiones, y consensuaran las evaluaciones. Posibles errores, y como prevenirlos, siendo tiles los juegos de roles para ver las situaciones y practicar soluciones, as como tener conciencia de que se estn cometiendo. Una tcnica til para evitar sesgos es buscar evidencia contraria, es decir, cuando se considera el candidato apto, buscar evidencia de que no lo es, y viceversa.

Tipos de preguntas en la entrevista. Existen distintas formas de hacer la misma pregunta, dependiendo de sus objetivos, conduccin de entrevista, participantes y experiencia. Los principales son: Preguntas abiertas: se deben contestar con una explicacin ms o menos amplia y son las ms adecuadas para comenzar la entrevista y para cambiar de tema. Sirven para tener una visin global de un tema y de ah dirigir la conversacin a puntos ms concretos. Son de distinto tipo: De aclaracin: se obtiene informacin adicional sobre una respuesta anterior. Especifican. De comparacin; adems de la respuesta se busca que la persona diga porque prefiere una cosa y no otra. De sugerencia: lleva la respuesta implcita, afirma o niega, y la persona dice si est de acuerdo o no. Son muy directivas y no se debe abusar de ellas. Se deben justificar las respuestas. Proyectivas: son sutiles o indirectas y se buscan opiniones del sujeto que pueden ser conflictivas, por eso se ponen en boca de otros (que opinan sus compaeros del jefe). Situacionales o hipotticas: se pone al candidato en una situacin determinada y se le pregunta que hara. Sirven para ver cmo podra reaccionar el sujeto y sirven para evaluar potencial. No se usa para ver experiencias pasadas pues la persona dir que hizo o que debera hacerse. Preguntas que se apoyan en la ltima respuesta: se usan para que la persona profundice en algo. Preguntas de eleccin mltiple: se dan varias alternativas de respuesta, al menos tres, y con un grado de inters similar para el sujeto, y no deben ser excluyentes ni las nicas respuestas posibles (ej.: que hizo para cumplir plazos? A, b, o c)

Preguntas cerradas: se contestan con SI o NO, son claras y evitan divagaciones, y se usan en la secuencia final de entrevista, para concretar la experiencia relatada. Pueden ser: De identificacin: se indagan aspectos como quien, donde, cuando, cuanto y cuales (cuando ocurri el hecho que comenta) De seleccin: se pide elegir entre dos o ms alternativas. Definitivas: son preguntas de SI o NO (est dispuesto a trasladarse)

Preguntas directas: se usan para concretar informaciones que el sujeto proporcione (diga un problema que haya resuelto solo) Preguntas indirectas: parecen obtener informacin, pero su objetivo es conocer otros aspectos, como relaciones con pares (sala ud con sus compaeros de clase).

La entrevista de competencias. Puede definirse como una entrevista semiestructurada, focalizada en obtener ejemplos conductuales de la vida laboral, acadmica o personal del sujeto, susceptibles de ser usados como predictores de sus comportamientos futuros. Se basa en la metodologa de entrevista conductual o de incidentes crticos, y parte de que el mejor predictor de una conducta futura es la conducta pasada. Para ser eficaz debe tener las siguientes fases: 1. Preparacin de la entrevista: es la base del resto de la entrevista y tiene 4 aspectos: a. Contenido de la entrevista: en la entrevista se busca recoger ejemplos del comportamiento del candidato, ya sea laboral, acadmico o personal, en circunstancias lo ms cercanas posible a lo que deber hacer en el puesto de trabajo. Esto no implica que el comportamiento sea un predictor infalible o nico de conductas futuras, pues las personas cambian y se desarrollan. Para preparar el contenido hay que: - Analizar la descripcin y el perfil de exigencias del puesto. Es imprescindible conocer en detalle el contenido del puesto a cubrir, y perfil de exigencias, ya que en l se incluyen los comportamientos que el sujeto deber poner en prctica para desarrollar las actividades y asumir responsabilidades. - Reunir y analizar las informaciones disponibles sobre el candidato. Se deben analizar todos los datos disponibles sobre el sujeto, de su cv, solicitud de empleo, pruebas, estudiarlos y organizarlos para ver qu informacin falta, cual es incompleta y cual es confusa. - Realizar la gua de la entrevista. Consiste en organizar el contenido de la entrevista y anotarlo en una ficha para evitar olvidar obtener informacin sobre alguna competencia o rea en concreto. Para eso se debe delimitar la informacin relevante a obtener en funcin de los datos previos obtenidos, perfil del puesto e informacin disponible. No se debe deducir informacin, sino hacer hiptesis. Organizada la informacin se desarrollan las preguntas, basadas en las definiciones operativas de las competencias y en los comportamientos que han estado directamente relacionados con rendimiento excelente o bueno en el trabajo, usndolo como predictores para evitar inferencias. Se parte con preguntas generales y luego se especifican los detalles de la situacin para determinar la veracidad. En resumen, se pide al candidato contar una situacin de su vida relacionada con la competencia, con preguntas que permitan conocer su comportamiento y las consecuencias. Si el ejemplo no es relevante, se pide otro. Al preparar la gua se debe considerar que la informacin entregada en una situacin de tensin tiende a deformarse,

y que las preguntas deben ser variadas para evitar monotona y repeticin de trminos. Igual se debe dejar un margen de preguntas libres para evitar la sensacin de cuestionario. Elaborar escalas de valoracin para cada competencia. El objetivo es ayudar al entrevistador a valorar las respuestas proporcionadas por los candidatos en relacin con las competencias que se quiere evaluar. Se hacen escalas descriptivas y cuantitativas, con descripciones iguales para todas o con ejemplos especficos de conductas observables.

b. El entorno fsico es importante para que el entrevistado se sienta cmodo y no se distraiga. c. Horario y duracin. Se debe prever para que los candidatos no esperen y debe tener descansos. d. La disposicin del entrevistador. La entrevista supone esfuerzo y puede ser montona, debe haber descansos.

2. Acogida del candidato e inicio de la entrevista: marca la dinmica y el clima de la entrevista. Se debe ayudar al sujeto a vencer la incomodidad y crear un clima agradable. Hay aspectos a considerar para disminuir la ansiedad y conseguir un clima adecuado: Presentacin del entrevistador y la empresa Encuadrar la entrevista, definirla en torno a que fase del proceso es, propsito y temas generales que se tratarn. Explicar la metodologa, tipo de respuesta que se espera y la importancia de los ejemplos. Crear rapport adecuado: esto es la familiarizacin de la persona con la situacin de entrevista, creando un ambiente que facilite la comunicacin. Indicar que se tomaran notas o se grabar, justificando la necesidad. Antes de hacer preguntas, se debe tener claro que fin se pretende, y es importante: Que sean claras, sin ambigedad o dobles interpretaciones. Hacerlas de a una, dando tiempos para responder. Evitar condicionar las respuestas. Evitar usar preguntas directas antes de crear un clima adecuado. Iniciar la entrevista con preguntas abiertas y fciles de responder que provoquen una reaccin favorable.

3. Desarrollo de la entrevista: la extensin y profundidad con que se aborden los bloques temticos depender de las caractersticas del candidato y las exigencias del puesto de trabajo. Puede estructurarse como sigue: Conocimientos terico prcticos: comprobar que el candidato posee los conocimientos exigidos para el desempeo correcto del puesto, as como las razones por las que los adquiri, es decir, intereses y motivaciones. Lo importante no es comprobar los ttulos,

sino valorar los contenidos de la formacin que ha seguido para el puesto. Adems los conocimientos pueden haberse obtenido de fuentes de formacin complementaria. El titulo no asegura el saber o querer hacer. (se revisa la formacin, porque, si ha sido aplicada, como y donde, y si piensa seguirla). Se pueden hacer preguntas tcnicas especficas para ver si tiene los conocimientos. Experiencia profesional: se busca conocer el contenido y contexto de los trabajos desempeados previamente por el candidato y analizar similitudes y diferencias con las exigencias del trabajo a cubrir. Si bien informa sobre el pasado profesional del candidato, no da informacin sobre el rendimiento real, pudiendo generar errores al considerar que si la persona hizo el trabajo, lo hizo bien. Adems cada empresa es distinta. Ac se debe distinguir entre candidatos que optan al primer empleo, con preguntas sobre trabajos eventuales, candidatos jvenes con experiencia y candidatos con amplia experiencia, donde se ven los ltimos trabajos.

Al final del bloque se debe tener claro si la experiencia y amplitud del sujeto se corresponden con lo especificado en el perfil y exigencias del puesto. Permite evaluar cualificacin y competencias tcnicas necesarias. Competencias: al finalizar esta parte se debe tener suficiente informacin para determinar si el candidato posee o no las competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto. Usar entrevista por competencias requiere que se hagan preguntas sobre hechos especficos del pasado del sujeto, que se hayan producido en su vida familiar, laboral, formativa, y que manifiesten que el candidato ha puesto en prctica los comportamientos incluidos en cada competencia. Debern ser ejemplos detallados.

Se debe considerar que: Un ejemplo puede tener reflejadas varias competencias. Si el ejemplo no refleja bien la competencia, se debe solicitar otro. Si el entrevistado se encuentra incomodo, se debe explicar la importancia de los ejemplos. Sealar que los ejemplos pueden venir de cualquier mbito de su vida. Tolerar los silencios. Buscar un ejemplo exige tiempo. Tomar notas, pues en base a ellos se ver el grado de adecuacin, evitando errores. Intereses y motivaciones: se suele pedir al candidato que trace su propio plan de carrera, comente sus aspiraciones futuras, intereses profesionales y motivaciones, es decir, que defina sus metas profesionales. Permite conocer si las necesidades e intereses del candidato podrn ser satisfechas en la organizacin.

4. Finalizacin y despedida: se pondr fin a la entrevista cuando el candidato se ve claramente como no idneo, o cuando se ha recogido toda la informacin pretendida. Se debe dar tiempo al candidato para que haga preguntas sobre el trabajo y la empresa. Tras eso se cierra la entrevista, y cualquiera sea el resultado, el candidato debe quedar con una

excelente imagen de la organizacin. Se debe agradecer por la informacin, tiempo e inters e informar una fecha aproximada de resultados. 5. Anlisis de la informacin y toma de decisiones: determina el grado de adecuacin del candidato al puesto. Para evitar sesgos, no se debe decidir hasta que no haya finalizado la entrevista y se organice toda la informacin. Para valorar las respuestas se usan escalas descriptivas en cada uno de sus anclajes. No solo se decide si hay evidencia de que el candidato posee la competencia y su nivel, sino que adems debe apoyar sus opiniones con ejemplos de las respuestas dadas que expliquen o justifiquen la decisin. Al interpretar los resultados y tomar la decisin, se deben analizar aspectos relacionados con la persona, el puesto y la organizacin, y el grado de convergencia de los 3 factores, en torno a la complementariedad de necesidades y ofrecimientos. Es til ver si: el candidato posee las competencias, muestra inters y motivacin, se integrara a la cultura, valores y estilo de trabajo, y si se adaptara al equipo. Redaccin de informe: es un documento donde se reflejan por escrito las conclusiones a las que se llegan tras analizar la informacin recogida, y se justifican las decisiones. Cada una debe basarse en ejemplos conductuales relatados por el candidato, y que indican en qu grado posee las competencias. Debe ser claro y preciso, evitando los tecnicismos. Se incluye el nombre del puesto y localizacin en la organizacin, datos personales del candidato, evaluacin de cada competencia y su justificacin, puntos fuertes y dbiles, as como planes de mejora, y recomendaciones y motivas. Ac se especifica la opinin general del entrevistador sobre el candidato, explicando porque se le considera o no idneo, planteando dudas que se tengan sobre l, resaltando puntos fuertes y aconsejando programas para conseguir su integracin al puesto y la organizacin.

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