1

Dealing with an angry public, Lawrence Susskind & Patrick Field, Free Press

Captulo 4: LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

Traduccin realizada por la Dra. Sara Horowitz para uso exclusivo de la Carrera de Especializacin en Negociacin. Prohibida su reproduccin. Considere la imagen estereotipada del agente de publicidad y relaciones pblicas. Se codea con las estrellas de los medios de comunicacin, intercambiando propinas por una cobertura favorable. Se le filtra informacin en el momento justo y con la persona apropiada. Ante la pregunta de si es la verdad lo que se anuncia, responde: Hay 2, 3 y a veces 4 aspectos de todo. Qu es la verdad? Cuando la prensa se pone firme, l devuelve los artculos con la cobertura prejuiciosa destacada con resaltador. Cuando llega un cliente sobre el que recae una sospecha, el agente de publicidad no pregunta si ste debera asumir la responsabilidad; pregunta cmo se puede limpiar y mejorar la imagen del posible cliente ante el pblico. El verdadero mundo de las relaciones pblicas y los medios de comunicacin es mucho ms complejo. Algunos profesionales de las relaciones pblicas defienden las tcticas de mano dura: alabar a la prensa, obstaculizar a la prensa, poner a los periodistas en contra unos de otros. Por otro lado, muchos tericos y profesionales promueven conductas honestas y directas con la prensa y el pblico. Muchos profesionales creen en lo que hacen e intentan hacerlo bien. Muchos conocedores y practicantes enfatizan exactamente las cosas en las que los representantes de las relaciones pblicas son considerados notoriamente deficientes: ser honesto, construir relaciones, tener integridad, mantener abiertas las lneas de comunicacin. Sin embargo, un conjunto de ideas equivocadas permanecen fijas en la mente de muchas personas. Especialmente cuando surge una crisis estas ideas se ponen en prctica con resultados no intencionales y a veces desastrosos. Una lista de nociones fijas, sostenidas por muchos pero cuestionadas por pocos, menosprecian mejores ideas. LA SABIDURA CONVENCIONAL DE LAS RELACIONES EN LOS MEDIOS Por lo general las corporaciones e instituciones polticas presuponen que la prensa puede y debe ser controlada y manipulada. Para ellos comunicarse con los medios involucra diseminar informacin a su gusto. Los tomadores de decisin no tienen en cuenta la comunicacin de dos vas, donde las instituciones no slo influyen, sino tambin estn abiertas a influencias. La creacin de la imagen es su prioridad nmero uno. Se dejan de lado las preocupaciones verdaderas del pblico a fin de mantener una buena imagen, mas all de lo que hay debajo de la superficie. Las relaciones en los medios de comunicacin, no cumplen el rol de lograr consenso que le correspondera y en su lugar se define en trminos de la defensa del punto de vista de la empresa. En la sabidura convencional el proceso de relacionarse en los medios se basa en mantener el control sobre los resultados; todo el poder para definir cuestiones, establecer agendas u horarios y manejar las preocupaciones o preguntas debe estar en manos de la organizacin. Es impensable compartir el poder o satisfacer las necesidades de las otras partes, slo la de los medios. Mientras una empresa o institucin se preocupa por su imagen, los medios se preocupan por ir ms all de esa imagen para llegar a la verdadera historia. Desafortunadamente, la resolucin de problemas (que asegura que las necesidades de todos los interesados se satisface) es una

2 actividad que no se realiza. En la prctica, las relaciones en los medios suponen que nadie tiene la responsabilidad de asegurar que se satisfagan los intereses de todas las partes. Consideremos el manejo de Exxon frente al derramamiento de petrleo en Exxon Valdez, informaron de modo objetivo al comienzo an cuando los medios estaban horrorizados por la magnitud del desastre, Exxon evadi responsabilidad y los medios se volvieron en su contra. Por qu Exxon no pudo capitalizar el comienzo positivo? los ejecutivos adoptaron la posicin tpica frente a las crisis, intentando disimular el problema y generar cortinas de humo Exxon intent zafar las responsabilidades y desperdici la oportunidad de interactuar con los medios de modo no adversarial, lo que habra preservado, cierta apariencia de mantener buena relacin y la posibilidad de manejar las preocupaciones de los accionistas afectados. El problema es que existen supuestos falsos que subyacen a la teora y prctica de las relaciones pblicas. Estas creencias errneas se interponen en las estrategias correctas y organizadas para trabajar con los medios. LOS MEDIOS COMO ADVERSARIO Desafortunadamente, el supuesto de los medios como adversario subyace las relaciones pblicas. Considere el consejo dado en un estudio de casos en el Harvard Business Review. Una empresa recibe la crtica de los medios de comunicacin por solventar indirectamente una organizacin pro-vida, uno de cuyos miembros es acusado de bombardear una clnica que practicaba abortos. En respuesta, un editor del Investors Business Daily de Los Angeles aconseja que la compaa considere acusar al peridico y la estacin de televisin locales por estar en contra de las empresas. Hoy en da, una defensa del tipo soy una vctima es una buena estrategia que puede convertir una historia potencialmente daina en un acontecimiento positivo1. El editor tambin aconseja que la compaa: 1. no realice una descarga formal, dado que responder a una acusacin slo le da credibilidad a la misma; 2. contine en la ofensiva haciendo un diagrama con todas las otras organizaciones que podran haber dado dinero a tales grupos polticos; 3. restar importancia al tamao de la contribucin financiera que la compaa ofreci al grupo. Parecera que los medios son, en el mejor de los casos, un observador pasivo y, en el peor de los casos, un enemigo a quien ignorar, neutralizar o atacar. An los expertos que conocen los peligros de pelearse con los medios promueven estrategias para evitar la influencia de los medios y disminuir su poder. Quienes juegan el juego de los medios todava creen, errneamente, que slo puede haber ganadores y perdedores. Si uno habla con la gente importante, si uno est en contacto con los grupos ms afectados, la cobertura de los medios se vuelve cada vez menos relevante. Uno reduce el poder de los medios y construye su propia credibilidad.2 Todos estamos a favor de hablar con la gente que realmente importa, es decir, con los ms afectados y preocupados por nuestras acciones. Pero no vemos lo valioso de tratar las relaciones con los medios como si fuera un juego de poder. Si uno intenta reducir su poder, no existe razn alguna por la que ellos no intentarn reducir el nuestro. Una batalla de este tipo, traer sensatez, argumento y verdad al frente? Una batalla de este tipo, satisfar los intereses del pblico? Los nuestros? LOS MEDIOS COMO HERRAMIENTA William Greider, en su libro Who Will Tell the People? (Quin le dir a la gente?), relata el caso de Alar, un pesticida utilizado en los manzanares. Fenton Communications orquest la campaa altamente efectiva contra Alar con un sexto de lo que los defensores de Alar gastaron para salvar el pesticida. Fenton consigui un lugar en el programa 60 Minutos. Convocaron a Meryl Streep para una conferencia de prensa con el presidente de PTA en la que manifest que Alar hara que se enfermaran los nios. Dado que los crticos no podan costear la publicidad televisiva, Fenton lanz un video anti-Alar en una conferencia de prensa con la esperanza de que la prensa lo usara. Y eso fue lo que hicieron. A pesar de que el Washington Post y el Wall Street Journal se opusieron a las denuncias de que Alar provoca cncer en sus hijos, y que los productores de manzanas, la industria qumica y el EPA combatieron las denuncias con varias estadsticas, el pesticida fue retirado voluntariamente del mercado
1 2

Sandi Sonnenfeld, Media policy--What media policy? Harvard Business Review, julio-agosto 1994. James Lukaszewski, Influencing Public Attitudes, Leesburg, VA: Issue Action Publications, Inc., 1992.

3 por Uniroyal. Como seala Greider, la hbil manipulacin que hizo Fenton de los medios informativos enfureci a los productores de manzanas y a la industria qumica, al igual que a los defensores conservadores en la prensa, pero esta estrategia simplemente sigui los principios bsicos de la comunicacin masiva desarrollada por las empresas3. Lamentablemente, lo que sugiere el caso de Alar es que con frecuencia los medios son utilizados como un canal para insinuar y no para informar, como un lugar para transmitir una imagen ms que esencia. Conservadores y liberales, empresarios y grupos defensores del medioambiente por igual, pueden ser culpados de tratar a los medios como nada ms que un instrumento de propaganda. El peligro, como seala Christopher Lasch, es que cuando las palabras se utilizan slo como instrumento de publicidad o propaganda, pierden el poder de persuadir. Pronto dejan de tener significado4. LOS MEDIOS PUEDEN CONTROLARSE Mientras que la mayora de los experimentados expertos en relaciones pblicas recomiendan estndares enriquecedores, an el paradigma predominante de las relaciones con los medios de comunicacin se basa en el deseo de controlar los resultados. Incluso los expertos con puntos de vista ms esclarecedores tienden a creer que los medios pueden manejarse como si fueran subordinados ms que pares ms predispuestos a la persuasin y argumentacin que a la manipulacin Tomemos el caso del plan para manejar crisis que una compaa de publicidad y relaciones pblicas de Pittsburgh prepar para Clorox. Greenpeace se enter en 1991, antes de que la compaa lo adoptara. El plan ofreca distintos guiones posibles estrategias para manejar diferentes tipos de crisis- incluyendo un anuncio de que la compaa buscara una tercera parte independiente para que revea un hipottico estudio realizado por Greenpeace. Por qu? Porque ...el informe independiente no va a llamar la atencin de los medios si apoya la postura de la compaa; su principal valor ser provocar que los periodistas cuestionen la integridad y capacidad cientfica de Greenpeace. Adems, ante un imaginado ataque de un columnista a la lavandina, el plan sugera una campaa publicitaria para la asociacin de industrias (Basta de Terrorismo Medioambiental) que propondra que Greenpeace y el columnista fueran ms responsables y menos irracionales en su enfoque y llevar a cabo una investigacin para determinar si demandar al columnista por calumnias resultara efectivo 5. No es lgico que los medios se vuelvan escpticos y precavidos, incluso defensivos y desconfiados, cuando salen a la luz semejantes esquemas? Lo que puede ser peor que compaas profesionales dando consejos dudosos es el hecho de que falsear la verdad y otras estrategias para manipular a los medios se convirtieron en la sabidura convencional de quienes no son profesionales. En una oportunidad, la revista Family Circle public un artculo sobre comunidades en riesgo a raz de la contaminacin ambiental y dio como ejemplo a Jacksonville, en Arkansas. La comunidad de Jacksonville, o parte de ella, respondi enfurecida, con amenazas de censura y otras formas de presin. Cul fue el resultado? El peridico local Jacksonville News reprodujo el artculo alegando que la salud de la poblacin estaba en riesgo por los desperdicios txicos, y luego Family Circle realiz un Informe Especial con la historia completa ese mismo ao. Pudo la poblacin ofendida controlar a la prensa? No. Lamentablemente, aunque no fue sorprendente, luego de que el peridico local reprodujera el artculo, la Cmara de Comercio de Jacksonville consider abiertamente la posibilidad de un boicot destinado a destruir el peridico, y un funcionario estatal atac al peridico en una carta, en la que preguntaba por qu demonios el peridico reproducira el artculo de manera voluntaria. En este caso, uno de los dueos del peridico se disculp con la Cmara de Comercio. Sin embargo, las acciones de las autoridades de la comunidad slo echaron ms lea al fuego, ya que dieron la impresin de que la ciudad tena algo que esconder. Para los dirigentes polticos y empresariales de la ciudad, la cuestin no era que el artculo haba creado miedos en la mente de algunos pobladores; lo que les importaba era silenciar las crticas ms que calmar los miedos. Mientras que la prensa local cedi ante las amenazas de las
3 4

William Greider, Who Will Tell the People? The Betrayal of American Democracy, New York: Touchstone Books, 1992. Christopher Lasch, Journalism, publicity and the lost art of argument, Media Studies Journal, 1995. 5 Crisis management plan: Wash, rinse, spin, Harpers Magazine 284/1695, agosto de 1991.

4 autoridades de la comunidad, Family Circle no lo hizo. Finalmente, intentar controlar los medios de comunicacin llev a un conjunto de consecuencias no intencionales y no deseadas. LA POLTICA DE LOS MEDIOS POR OMISIN La sabidura convencional de las relaciones en los medios de comunicacin ha logrado entrar a la psiquis pblica y corporativa. En publicidad se afirma que una imagen puede proyectarse en un pblico sugestionable a travs de la prensa. Bombardeen al pblico con suficientes fotos de aguas azules y transparentes, gaviotas en el cielo, y vistas panormicas, todo junto al logo de una compaa, y los clientes comenzarn a aparecer. Los gerentes suponen que nada es asunto de nadie, salvo de ellos y, por Dios que es cierto, siempre encuentran el modo de arreglar los problemas por s mismos. No admitan errores. No muestren debilidades. A la carga, y a todo vapor. Por supuesto, existe tambin el abordaje del abogado duro y desconsiderado: insistan en polticas restrictivas en cuanto al acceso a documentacin y toma de decisiones; nieguen toda posibilidad de responsabilidad; desafen y ataquen cualquier reclamo de sus crticos. La mejor defensa, obviamente, es una buena ofensiva. El conjunto de respuestas que surge de esta mezcolanza de puntos de vista incluye las tcticas comunes: comunicarse con los medios presumiblemente crdulos; buscar eruditos y expertos respetables para respaldar las interpretaciones corporativas e institucionales; crear una cortina de humo para distraer al pblico mientras se oculta la verdadera historia; y atacar a los medios de comunicacin. La poltica de las relaciones en los medios se dictamina en un entorno privado, donde hay abogados que aconsejan una cosa, abogados que aconsejan otra, y el departamento de relaciones pblicas que empuja hacia un tercer lado. As fue como Exxon se meti en problemas. Su modo incoherente de abordar a la prensa resultado de intereses legales, de imagen y de relaciones pblicas que imponan acciones inconsistentes transmiti un mensaje de irresponsabilidad, falta de cooperacin y actitud defensiva. Dow Corning, en la controversia acerca de los riesgos que el implante de silicona traa aparejados para la salud, tampoco logr abordar el problema de la coherencia. En lugar de ceder la responsabilidad a un solo vocero experimentado, Dow Corning contrat representantes de bajo nivel y los cambi con frecuencia. Slo cuando el nuevo Gerente General se hizo cargo, comenzaron a tener buena prensa por su modo de manejar las comunicaciones. Desafortunadamente, cuando solucion un problema, Dow Corning cre otro, al contradecirse y negarse a dar a conocer un estudio interno. James Gruning, un importante estudioso de las relaciones pblicas, identific elementos simblicos y de comportamiento en la relacin entre una organizacin y el pblico. En su anlisis, la manipulacin de elementos simblicos, es decir, la imagen de una organizacin, ha desplazado cualquier inters en las consideraciones de comportamiento. A modo de ejemplo, Gruning identifica un nmero de atributos de las relaciones de comportamiento efectivas: reciprocidad, confianza, credibilidad, respeto mutuo, apertura, satisfaccin mutua y entendimiento mutuo.6 Estos son exactamente los tipos de inters que por lo general se dejan de lado cuando el gobierno o la empresa intentan tratar con el pblico. Estos intereses tambin son descartados al tratar con los medios. Los representantes del gobierno o las empresas deben tender a estas consideraciones de comportamiento al establecer relaciones con los medios, as como deben dirigirse a ellos cuando interactan con el pblico. Es necesario emplear motivos bien pensados ms que tener reacciones defensivas cuando los medios estn involucrados.

EL ABORDAJE DE LAS GANANCIAS MUTUAS PARA TRATAR CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIN
TENGA EN CUENTA LOS INTERESES DE LOS MEDIOS Los periodistas tienen que cumplir con su trabajo, como todas las personas. Tienen plazos que cumplir y editores a quienes complacer. Los publicistas deben mantener alta la distribucin y a los anunciantes enganchados, y seguir el ritmo de un mercado cambiante y altamente competitivo. Al adoptar el abordaje de las ganancias mutuas, los gerentes que intentan tratar controversias pblicas deben tener en cuenta los intereses de los medios de comunicacin. Por qu? La prensa depende de la informacin
6

James E. Gruning, Image and substance: From symbolic to behavioral relationships, Public Relations Review 19/2, 1993.

5 para subsistir. Si se le brinda informacin, tiene el material crudo que necesita. Al rehusarse a brindar informacin a los medios se les impide que hagan su trabajo. Adems, negarle informacin a los periodistas los incita a que revelen todo lo que puedan. No hay mejor historia que una cobertura: brinda la oportunidad de que un periodista se convierta en hroe. Como escribi Mark Jurkowitz, ombudsman del Boston Globe: Los periodistas que escriben artculos lindos, emotivos, terminan en las pginas internas. Los que descubren a las personas con las manos en la masa logran aparecer en primera pgina.7 Esto nos lleva a nuestro segundo punto: los medios quieren una buena historia, no slo buena informacin. Es muy probable que cualquiera que tenga una historia para contar sea escuchado, pero esto no significa que est bien fabricar historias. Es ms importante preguntar: Por qu esta cuestin importa al pblico y a la prensa? Para una planta industrial, el hecho de que la emanacin de partculas haya disminuido en un 30% puede ser algo para compartir con los organismos oficiales de control del medioambiente, pero por qu le va a interesar a los medios o al pblico? A ellos no les interesa si han bajado las concentraciones en partes por milln. Lo que quieren saber es si la compaa se est esforzando para proteger la salud pblica. Les importa si los chicos o las personas mayores tienen menos posibilidades de tener problemas respiratorios por la baja en la emanacin de partculas. Si bien los medios de comunicacin no son exactamente clientes, es sensato responderles como si lo fueran: darles lo que necesitan, de un modo que lo puedan utilizar, dentro de un plazo que ellos deben cumplir. Finalmente, no debemos tratar a los medios como enemigos o crearemos una profeca auto-cumplida. El caso de Jacksonville, Arkansas, indica que si uno presenta batalla a los medios, ellos responden del mismo modo. En el episodio de Three Mile Island, el gerente de la planta Metropolitan Edison, irritado por el bombardeo de preguntas en una conferencia de prensa, respondi: No s por qu tenemos que contarles cada cosa que hacemos8. Esta declaracin antagonista, si bien fue comprensible dada la gran presin que enfrentaba el gerente, perjudic gravemente a la compaa. La peor sospecha de los periodistas que la compaa estaba ocultando informacin valiosa se confirm. Las palabras enfurecidas del gerente fueron impresas por todos lados. Ambos ejemplos sugieren que, aunque resulte difcil, en especial en los momentos de crisis, no hay que echar lea al fuego. Trabaje junto a los medios y no contra ellos. INFORME A LOS MEDIOS LO QUE SABE Y LO QUE NO SABE Este es un tema principal en el abordaje de las ganancias mutuas: sea honesto. Cuente a los medios lo que sabe, y admita cuando no sabe algo. Garantizar vagamente o afirmar sin fundamento es mucho peor que un simple No s. A pesar de lo simple de este consejo, por lo general se enfrenta con Pero, pero, pero.... Pero la verdad es como uno la hace, as que moldela para satisfacer sus necesidades. Pero la gente no quiere escuchar la verdad, quiere escuchar lo que es emocionante, provocativo o incitante; la gente no quiere hechos, quiere sentimientos. Pero la historia de uno es tan buena como la del oponente, as que ofrezca una buena historia, y que gane el mejor. Pero, si les digo que no s, va a parecer que la situacin est fuera de control. Nosotros respondemos que falsear la verdad ofrece limitadas ganancias a largo plazo e impone numerosos costos a corto plazo. Hemos citado varios casos, desde Exxon Valdez hasta Three Mile Island y los implantes de silicona, donde declaraciones excesivamente optimistas, verdades a medias o negaciones rotundas llevaron a bronca, crtica y por ltimo falta de credibilidad por parte del pblico. El hecho es que en el mundo de hoy, los medios creen que su trabajo es destruir las declaraciones de instituciones poderosas, ya sean corporativas o gubernamentales. El ombudsman en el Washington Post lo expres muy bien. Los periodistas conocen la empresa / institucin / gobierno que tiene la experiencia y el dinero para divulgar sus buenas noticias. Los peridicos piensan que es su trabajo asegurarse de que la gente escuche el otro lado.9 Los medios revelan los negativos, se haya querido brindar esa informacin o no. Es casi imposible controlar toda la informacin disponible. Diversas instituciones gubernamentales, grupos de
7 8

Mark Jurkowitz, A kinder gentler press? Boston Globe, 1 de mayo de 1995. Ben A. Franklin, Conflicting reports add to tension, New York Times, 31 de marzo de 1979. 9 Joann Byrd, The wonderful/horrible world of Disney, Washington Post, 22 de mayo de 1994, seccin C.

6 consumidores, grupos defensores del medioambiente, sindicatos y testigos oculares son posibles fuentes de informacin contradictoria. Por ejemplo, en el caso de Three Mile Island, luego de que se anunciara por primera vez el escape de vapor radiactivo, se le pregunt al gerente de la planta por qu no se lo haba comunicado a la prensa, y l contest que nunca se lo haban preguntado, o que ese tema no haba surgido, o algo por el estilo. De inmediato aument la precaucin al tratar con Metropolitan Edison. 10 Obviamente, la prensa se enter del escape cuando funcionarios del gobierno lo admitieron en pblico. Adems, los funcionarios expresaron que se sentan decepcionados porque Metropolitan Edison no haba sido ms sincera. Las sorpresas hacen buena prensa, pero no son buenas noticias para las instituciones en litigio. Existe otra razn importante por la que ya no funciona dar versiones de una historia en vez de contar la verdad: la oposicin puede dar una versin mejor. Consideremos el intento de la corporacin Disney de emplazar cerca de Washington DC un parque de diversiones basado en la historia de los EE.UU. Se podra argumentar que Disney es (o por lo menos, fue) el mejor en lo que hace a las relaciones pblicas y la imagen. Cuando emprendi su proyecto, Disney pareca estar haciendo todas las movidas correctas. El primer anuncio del parque recibi el apoyo de la prensa y los polticos. Micros con partidarios entusiastas viajaron hasta la Casa de Gobierno de Virginia para apoyar el proyecto. Finalmente, Disney convenci a los legisladores y el gobernador para que ofrecieran $163 millones en subsidios. Pero al final Disney fue superado. No tuvo en cuenta la larga lista de adinerados residentes que apreciaban la tranquilidad del campo (donde muchos de ellos tenan casas y granjas). La oposicin reuni a expertos que iban desde el ex-jefe de Relaciones Pblicas del programa espacial de la NASA hasta uno de los principales hombres del gobierno de Ronald Reagan. Luego de realizar estudios que indicaron que los efectos en el trfico y los costos de infraestructura seran importantes, los crticos rpidamente llevaron la campaa del mbito local al nacional. El National Trust for Historic Preservation (Sociedad Nacional para la Preservacin Histrica) public un aviso en el Washington Post que peda a Disney que reconsiderara el proyecto. Ms de 200 conocidos y respetados historiadores denunciaron la prdida de la herencia norteamericana y la vulgarizacin de su historia. Los opositores convencieron a Disney de que su plan, despus de todo, no era una buena idea, y lo lograron gastando slo un dcimo de lo que gast Disney para promocionar el parque. Antes de que se cumpliera un ao del primer anuncio, Disney cancel su plan. Tanto el caso de Disney como el de Alar sugieren que es fundamental mantener la confianza. Los medios masivos constituyen un entorno en el que los voceros entrenados o las celebridades famosas pueden contar mentiras blancas (o tal vez peor, continuar mintiendo sin saber la verdad). El pblico norteamericano de la dcada de 1990 no est convencido de las buenas intenciones de sus instituciones; en su mayora, se siente frustrado y habla con sarcasmo. Es el momento de comenzar a reconstruir la confianza acercndose a los medios de comunicacin con ms apertura y honestidad. Esto no resultar fcil, y demanda coraje. Los dirigentes que van en esa direccin encontrarn resistencia interna. Algunos sern quemados por artculos maliciosos o incompetentes. Otros van a encontrar que los citan incorrectamente o que no los entienden. Sin embargo, el status quo no es sostenible y no debera ser aceptado por empresas, el gobierno o el pblico. Tal como dijo Denton, el vocero que atrajo la atencin de una gran cantidad de pblico durante la crisis de Three Mile Island, Creo que con frecuencia subestimamos la capacidad del pblico para comprender una situacin, y por lo tanto, voluntaria o involuntariamente, retenemos informacin . . . Este no es el modo correcto de abordar al pblico. Si queremos la confianza del pblico, debemos confiar en l.11 DISPONGA DE PERSONAS CON AUTORIDAD QUE PUEDAN COMPARTIR SUS PUNTOS DE VISTA ABIERTAMENTE

10

Senado de los Estados Unidos, Comit de Medioambiente y Trabajos Pblicos, Subcomit de Reglamentacin Nuclear, Nuclear Accident and Recovery at Three Mile Island , Washington DC: U.S. Government Printing Office, 1980. 11 Harold Denton, discurso de apertura del Taller sobre Informacin Pblica durante Emergencias Nucleares organizado por la Nuclear Energy Agency, en Pars, Francia, 17 al 19 de febrero de 1988 y publicado en Nuclear Energy: Communicating with the Public, Paris: Organization of Economic Cooperation and Development, 1991.

7 La gente quiere saber qu est pasando directamente de aquellas personas que estn en la mejor posicin para responder sus preguntas. La gente quiere que las autoridades, y no los voceros, les cuenten la historia. Con el correr de los aos, el pblico se ha vuelto ms cauteloso respecto de los expertos en relaciones pblicas y los vicepresidentes de comunicaciones. Con frecuencia, estos individuos han disfrazado las malas noticias de un modo que no result ser bien aceptado. Al mismo tiempo, presidentes y funcionarios jerrquicos permanecieron callados o excesivamente limitados por asesores legales y de relaciones pblicas. Tal como David Finn, un asesor de relaciones pblicas, seal hace 15 aos, los dirigentes de corporaciones por lo general se esconden detrs del anonimato de la corporacin. A pesar de que pueden tener firmes creencias ticas y valores muy arraigados, en su papel como presidente o gerente senior ocultan sus motivaciones detrs de los resultados deseados. Cuando los directivos senior hacen declaraciones, transforman sus convicciones personales en un discurso llano e impersonal. David Finn lleg a la conclusin de que lamentablemente, nosotros, los asesores de relaciones pblicas que tratamos de ayudar a las empresas para las que trabajamos, por lo general las perjudicamos al no dejar que el pblico conozca la verdadera personalidad de quienes ocupan cargos jerrquicos.12 En el derramamiento de Exxon Valdez, Exxon fue muy criticada por esperar tanto tiempo antes de enviar a algn directivo al lugar del desastre. Casi cuatro das despus del derramamiento, en un esfuerzo por controlar el desastre, Exxon envi al presidente de Exxon EE.UU., William D. Stevens, de Houston a Valdez. Lawrence Rawl, gerente general de Exxon, no visit el lugar durante la primera semana, ni apareci en pblico. En un perodo de seis meses, Rawl hizo un tercio menos de declaraciones que Smith, presidente de Embarques Exxon (Exxon Shipping), a cuatro de los principales peridicos. La Casa Blanca coment Parece que nadie est a cargo. Incluso Rawl admiti, en una entrevista con Fortune, que habra sido mejor si se hubiera dejado ver ms desde el comienzo de la crisis.13 ... Tal vez el gerente general de una corporacin no sea siempre la mejor opcin para comunicarse con el pblico, dado que la vida que llevan muchos de ellos est bastante alejada de la del grueso de la poblacin. Refugiados en sus oficinas, con un squito de subordinados que satisfacen todos sus pedidos, en general no estn acostumbrados a las crticas. En sucesos con cobertura nacional, slo unas pocas personas clave representan las instituciones involucradas. Durante los seis meses que siguieron al episodio de Exxon Valdez, slo tres funcionarios de Exxon hicieron declaraciones ms de diez veces a cuatro de los principales peridicos. En ese mismo perodo, dos funcionarios del Estado de Alaska hicieron declaraciones tres veces ms que cualquier otro representante.14 Los voceros son extremadamente importantes. Pocas personas pueden influir en la opinin que el pblico tiene acerca de las instituciones. Los voceros pueden contribuir a establecer confianza y credibilidad o, por desgracia, pueden desgastar la confianza y arruinar la reputacin fcilmente. Al fin y al cabo, las personas informadas y con autoridad para asumir compromisos son quienes pueden resultar de ms ayuda. Los voceros son importantes, ya que quin lo dice, cmo lo dice y qu dice es importante. Es necesaria una advertencia ms: todos estos atributos pierden valor si no se indica al vocero que cumpla con una poltica institucional o corporativa que diga Dganle al pblico qu saben y qu no saben. Las limitaciones institucionales pueden arruinar la habilidad del mejor vocero. TRABAJE PARA CONVENCER A LOS MEDIOS DE QUE ELLOS CUMPLEN UNA FUNCIN EDUCATIVA En una encuesta realizada por el Times Mirror Center for the People and the Press, el 60% de los entrevistados dijo que los periodistas impiden que la sociedad resuelva sus problemas15. Segn William Raspberry, columnista, el entrenamiento que recibimos, los valores que inculcamos, el feedback que tenemos de nuestros editores, todo nos incita a que busquemos el problema, el fracaso, el
12 13

David Finn, Public invisibility of corporate leaders, Harvard Business Review, noviembre diciembre de 1980. In Ten Years, Youll See Nothing, Fortune, 8 de mayo de 1989. 14 Conrad Smith, News sources and power elites in news coverage of the Exxon Valdez oil spill, Journalism Quarterly Summer, 70/2, 1993. 15 Mark Jukowitz, A kinder gentler press? Boston Globe, 1 de mayo de 1995.

8 escndalo y, sobre todo, el conflicto16. Un estudio acerca de los medios informativos y el establecimiento de polticas parlamentarias lleg a la pesimista conclusin de que los medios informativos pocas veces comunicaron al pblico acerca de la votacin a realizarse sobre determinado tema durante el proceso parlamentario, y pocas veces explicaron cmo un tema pendiente puede afectar al ciudadano comn17. En un ensayo sobre el perdido arte de argumentar, Christopher Lasch seal que tanto como el 40% de las noticias que aparecen en los peridicos son comunicados de prensa producidos en serie por expertos en relaciones pblicas que trabajan para empresas e instituciones gubernamentales e incluso religiosas.18 Creemos que los medios pueden hacer algo ms que alimentar el fuego del conflicto destacando los puntos de vista extremos de cada debate; pueden hacer algo ms que simplemente informar a la gente acerca de las decisiones una vez que fueron tomadas. Los medios pueden ayudar a educar, al igual que informar y entretener, a los lectores y oyentes. No slo pueden reflejar un amplio espectro de opiniones, sino tambin explicar el contenido de un debate pblico. En resumen, los medios pueden desempear un papel poderoso al promover el discurso cvico. Durante los ltimos aos ha surgido un nuevo concepto conocido como periodismo pblico o periodismo cvico. Ms que informar el ltimo comentario sedicioso de algn poltico o cubrir las campaas polticas como si fueran carreras de caballos, quienes ejercen el periodismo cvico intentan promover el bien comn. Lisa Austin, Directora de Investigacin del Proyecto de Vida Pblica y los Medios de Comunicacin (Project on Public Life and the Press), registr varios ejemplos de este nuevo tipo de periodismo19. Al comienzo de la campaa de 1994, el peridico Oregonian de Portland describi varios modos en que los votantes podan juzgar a los candidatos. Publicaron artculos sobre la importancia de la experiencia, visin, planificacin y capacidad de negociar e invitaron a los lectores a escribir acerca de qu cualidades eran importantes para ser dirigentes polticos de Oregon. El peridico procuraba ayudar a que la poblacin pensara en la campaa y no slo respondiera a ella. El BeaconJournal de Akron, Ohio, fue an ms lejos. Luego de leer la serie de cinco artculos sobre las desigualdades econmicas y sociales entre negros y blancos, ms de 22.000 personas completaron y devolvieron el cupn incluido por el que se comprometan a luchar contra el racismo. Despus de un ao, ms de 10.000 personas estaban involucradas en este proyecto. En ambos casos, los medios no slo respondieron al derecho a saber del pblico (y los medios) sino tambin al deseo y la obligacin del pblico (y los medios) de actuar. Los medios pueden constituir una herramienta sumamente efectiva para educar al pblico, no slo acerca de un conflicto sino tambin acerca de las maneras de resolverlo. Pueden ofrecer un foro para que los ciudadanos, no slo expertos y eruditos, lleven adelante un dilogo pblico, y pueden ser un lugar donde se pongan en relieve las deliberaciones de los ciudadanos sobre cuestiones difciles. Por ejemplo, cuando se renen foros de ciudadanos u otros grupos que buscan lograr consenso, la prensa puede comunicar el contenido de las deliberaciones a un pblico mucho ms grande. Se debera invitar a la prensa para que observe los encuentros, mantenerla informada, y ofrecerle todos los documentos generados por todo el grupo. La prensa debera poder reflejar el espectro de opiniones, no slo los extremos polarizados. Adems, si se da suficiente informacin sobre el proceso y se explica en detalle, el pblico ver a sus conciudadanos trabajando duramente para resolver las diferencias, lo que fomentar la participacin de la gente. Al presentar slo los extremos y los desacuerdos, se desalienta la participacin de quienes miran desde afuera. ... Como sugiere la historia de Akron, la funcin educativa implica que no slo los periodistas deben estar involucrados. Es necesario que ciudadanos y responsables de la toma de decisiones insistan a los editores y dueos de peridicos para que tomen parte del proceso de lograr consenso. Por lo general, hay
16 17

The raspberry prescription, Newsworthy [boletn del Minnesota News Council], 1994. Joseph D. Keefer, The news medias failure tofacilitate citizen participation in the Congressional policymaking process, Journalism Quarterly 70/2, 1993. 18 Christopher Lasch, Journalism, publicity and the lost art of argument, Media Studies lournal, 1995. 19 Lisa Austin, Public journalism redefines de medias role, Consensus 24, octubre de 1994.

9 que solicitar a los peridicos tal apoyo para que se sientan cmodos brindndolo. Los medios de comunicacin responden al feedback de las personas persuasivas e insistentes. Esto no significa ir y quejarse al editor por una cobertura periodstica, ni que una parte presione al editor para que respalde su versin de la historia. Amenazar para lograr publicidad cuando surge una historia desfavorable transmite el mensaje equivocado. Las partes en conflicto deberan acercarse a los medios de manera conjunta y pedirles que cumplan una funcin educativa en sus esfuerzos por lograr consenso. Si una parte siente que los medios han sido parciales o injustos al describir su posicin, debera pedir espacio o tiempo para presentar su descargo. Si los medios admiten que cometieron un error, pueden publicar una correccin, aclaracin o incluso, si corresponde, una disculpa. Si slo una parte se acerca a los medios, es posible que provoque escepticismo. En cambio, si los involucrados se acercan juntos, es muy probable que su caso sea tratado desde la perspectiva del periodismo cvico. En un proceso para lograr consenso, es una buena idea tener un subcomit de prensa. Este grupo puede preparar comunicados de prensa conjuntos como estrategia de colaboracin para involucrar a los medios en el proceso. El subcomit puede abordar a los medios, trayendo as legitimidad al tratamiento de una gran variedad de opiniones. UTILICE A UN NEUTRAL PARA QUE HABLE DESDE UNA NICA PERSPECTIVA Los voceros hbiles son importantes, pero las instituciones involucradas en esfuerzos para lograr consenso pueden ser mejores. Un neutral puede respaldar al subcomit de prensa mencionado; puede dar credibilidad a un proceso, lo cual un vocero o una figura conocida contratada no lograra. Ms que comunicar slo las percepciones y opiniones de una parte, un neutral puede representar a un grupo de personas interesadas en trabajar juntas para resolver sus diferencias. Esto significa que en vez de negociar a travs de la prensa, los implicados cuentan con una persona que defiende el proceso que emprendieron de manera conjunta. En lugar de ofrecer slo un punto de vista, un neutral puede expresar la perspectiva del grupo en su totalidad en un lenguaje que reconozca no slo las diferencias sino tambin las reas de acuerdo.20 El neutral puede contribuir a educar a la prensa acerca del proceso para lograr consenso. Ms que focalizar en las cuestiones en debate, el neutral puede concentrarse en los modos de traer a la mesa de negociaciones un nmero mayor de representantes, las normas de procedimiento desarrolladas para asegurar que el proceso sea colaborativo, justo y efectivo, y las sutilezas del fact-finding conjunto, la generacin de opiniones y la negociacin. Este tipo de informacin puede ayudar a dar credibilidad a las decisiones que se tomarn eventualmente. Como ya se ha dicho, el neutral puede desempear un papel importante al reunirse con un editor o dueo de una radio o canal de televisin, explicar el proceso, y presentarles el modo en que pueden apoyar los esfuerzos del grupo. Los medios son menos escpticos con alguien responsable de un amplio conjunto de intereses que con alguien a favor de una parte o la otra, y por lo tanto es probable que lo escuche. Una ventaja de utilizar a un neutral como vocero es que tales individuos deben rendir cuentas al grupo entero. El neutral tiene un inters personal en ser sensato en los compromisos que asume. Si se equivoca en lo que dice o da cierta informacin de manera perjudicial para alguien del grupo, quienes se sientan afectados pueden expresar su preocupacin a todo el foro. Dado que el neutral tiene obligacin con todos los involucrados, debe enmendar la situacin (o ser reemplazado), mientras que un vocero slo tiene obligacin con la parte que representa y por lo tanto no es responsable por el resto de los involucrados. EN UN PROCESO PARA LOGRAR CONSENSO, ESTABLEZCA NORMAS DE PROCEDIMIENTO PARA GUIAR LA INTERACCIN CON LOS MEDIOS

20

Los ltimos 20 aos han visto el surgimiento de un neutral profesional. Al actuar como facilitador o mediador, estos profesionales ayudan a las partes en conflicto a conformar el grupo adecuado, elegir representatnes, establecer agendas, llevar a cabo reuniones productivas, interactuar con los medios de comunicacin y redactar borradores del acuerdo final. La publicacin cuatrimestral Consensus posee un listado de neutrales porfesionales. Adems, 18 estados cuentan con programas de resolucin de conflictos que asesoran a las partes para encotnrar al neutral apropiado.

10 Un grupo que busca lograr consenso debera establecer normas de procedimiento para manejar la interaccin de cada involucrado con los medios de comunicacin. Adems de exponer su trabajo para que los medios lo analicen, los miembros del grupo deberan ponerse de acuerdo acerca del modo de interactuar con los periodistas fuera de las reuniones del grupo. Normas de procedimiento simples pueden contribuir a establecer un clima de apertura y responsabilidad mutua; pueden ayudar a evitar que un foro se convierta en un simple circo de acusaciones, anuncios oficiales y actuaciones. De ningn modo estas normas prohiben acceder a la prensa. Slo deben guiar a los participantes acerca del modo de decir lo que quieran sin arruinar el dilogo. Por ejemplo, dos normas de procedimiento que se utilizan comnmente son: Los participantes acuerdan que son libres de hacer declaraciones a la prensa respecto de sus propias preocupaciones o reacciones hacia las reuniones, pero deben evitar atribuir declaraciones u opiniones a otros participantes. Si aparecen historias donde los comentarios de un participante no estn bien expresados o interpretados, ese individuo debe informarlo al grupo lo antes posible. A veces, se agrega una tercera norma: Los participantes no harn declaraciones despectivas o degradantes acerca de otras personas involucradas en el proceso. Estas normas cumplen varios propsitos. En primer lugar, ofrecen a los participantes un modo de establecer expectativas de conducta. Esto inicia y respalda el proceso de lograr acuerdos, ya que si no pueden ponerse de acuerdo acerca de cmo comportarse, posiblemente no logren llegar a un acuerdo en cuestiones importantes. Segundo, estas normas sirven de gua para grupos que no estn acostumbrados a interactuar con los medios. A su vez, estas normas de conducta acordadas pueden ayudar a prevenir conductas que reflejan el calor del momento pero de las que probablemente en el futuro uno se arrepentir. En resumen, las normas de procedimiento ayudan a establecer estndares mutuos de desempeo. Tercero, las normas constituyen una base para la responsabilidad del grupo. Si a los participantes no les gusta lo que otra persona dijo acerca de ellos, tienen un protocolo pre-acordado para tratar sus preocupaciones. En el momento que surge un problema, por lo general es imposible hablar sobre el modo de manejar el desacuerdo. A menudo un protocolo con los medios le da mayor libertad de expresin a los participantes. Las partes pueden continuar hablando con la prensa, haciendo declaraciones, tomando posiciones y afirmando argumentos a fin de lograr que los otros disputantes se muevan en una u otra direccin. Estas acciones son parte de toda negociacin, pero en general se manejan de modo ms efectivo cuando se est cara a cara, en foros abiertos, y no a travs de los medios. Sin embargo, algunos participantes van a encontrar que esta oportunidad es muy tentadora. Por lo menos, las normas descriptas los forzarn a hablar slo por s mimos, evitando as los estallidos de ira que resultan de atribuir opiniones a otros. Puede resultar tentador adoptar normas de procedimiento que mantengan a los foros de ciudadanos fuera de la vista del pblico. Despus de todo, las negociaciones dan trabajo. A veces, es necesario traer cuestiones difciles a la mesa para poder discutirlas. A pesar de que pueden ser dolorosas, a veces este tipo de interaccin es necesaria para llevar al grupo hacia un acuerdo. Sin embargo, la gente puede ser reacia a involucrarse en el dilogo franco que es indispensable en esa situacin; pueden sentirse muy inhibidos: los medios no son un foro indulgente ni el lugar para probar ideas nuevas y difciles. En algunos casos, los grupos pueden decidir que las reuniones del subcomit o las reuniones privadas (caucus) deberan permanecer vedados para los medios. Si bien esta actitud puede generar un clima que lleve a la negociacin, tambin puede enfurecer a los medios, quienes van a sentirse excluidos . . . Todo grupo debe decidir cul es el mejor modo de participar en un dilogo que busca resolver problemas; sin embargo, creemos que es muy importante ser conciente del costo de dejar fuera a los medios. Por supuesto, los procesos para lograr consenso pueden enfrentar precisamente el problema opuesto. Una vez que se ha aplacado la furia y las partes han decidido continuar el difcil trabajo de una negociacin detallada, por lo general los medios desaparecen. La realidad es que demasiada negociacin,

11 como la mayora de las actividades democrticas, es aburrido. Revisar cuatro hojas de normas de procedimiento, desmenuzar los detalles de una tcnica para reunir informacin, o discutir acerca de los trminos de una declaracin simplemente no son de importancia para los medios. Pocas veces los tipos de discusiones fundamentales son la noticia principal. Los medios de comunicacin tienden a estar orientados hacia los resultados y no hacia el proceso, es decir, los medios quieren la historia definitiva -quin gan y quin perdi- y qu opinan todos al respecto. No tienen el tiempo ni los recursos para analizar lo que se logr y lo que no se logr, y menos an para analizar cmo se logr. En cierto grado, esta es una realidad que debemos aceptar. Sin embargo, existen al menos unas pocas alternativas. En primer lugar, la prensa puede generar buena voluntad si concurre a las reuniones para lograr consenso. De este modo, los periodistas pueden crear confianza, mostrar que se comprometen a conocer ms acerca de las cuestiones y el proceso y, al mismo tiempo, obtener un mayor acceso a las partes y contar as con su comentario y anlisis. En segundo lugar, los facilitadores pueden reunirse con dueos de radios y canales de televisin y con editores de peridicos para discutir la importancia de una cobertura continua del proceso, no slo una participacin ocasional cuando el conflicto se agrava. Por ltimo, un grupo puede mantener informado al pblico mediante canales de comunicacin adicionales. UTILICE OTROS MEDIOS DE COMUNICACIN En el complejo mundo de hoy en da, los ciudadanos tienen varios modos de reunir informacin: peridicos locales, peridicos nacionales, revistas, radios, boletines, canales de cable e Internet. A fin de ampliar an ms la base de informacin, los procesos para lograr consenso pueden estimular la creacin de nuevos modos ad hoc de transmitir informacin. Los beneficios son muchos. En la mayora de los procesos para lograr consenso, los facilitadores toman notas exactas para preparar un resumen de la reunin o puntos clave de acuerdo y desacuerdo. Al contrario de las tradicionales minutas, estos resmenes intentan capturar el fluir de la conversacin cuando se discuten cuestiones importantes. De este modo, el proceso de tomar decisiones, no slo los resultados, se suman a la memoria del grupo. Adems, para fomentar el debate ms que crticas personales, tales resmenes no atribuyen las declaraciones a individuos en particular. Por lo general, estos resmenes se envan directamente a los participantes, bibliotecas locales, y ciudadanos interesados que lo solicitan. En una disputa por el establecimiento de un hospital en Connecticut, las reuniones quincenales del grupo conformado por ms de 60 personas se transmitieron en directo por un canal de cable. Todos los encuentros fueron grabados en video y transmitidos en fechas y horas establecidas cuatro veces por semana durante ms de un ao. De este modo, los participantes tenan un registro preciso de lo que pasaba y los ausente tenan la oportunidad de ver lo que haba ocurrido en las reuniones. Las emisiones dieron a los ciudadanos la oportunidad de comparar su interpretacin de los acontecimientos con la perspectiva ofrecida por los medios ms tradicionales. En un proceso de bsqueda de consenso acerca de la nueva constitucin de Chelsea, Massachusetts, el canal de cable avanz an ms: los pobladores podan llamar para opinar sobre las discusiones que estaban viendo. Este proyecto de Chelsea tambin ofreci una lnea directa para que los ciudadanos pudieran tener informacin actualizada acerca de las futuras reuniones, acceder a los borradores de la constitucin, y dar su opinin. ... Los grupos que buscan consenso tambin pueden utilizar los medios de comunicacin tradicionales de modo no convencional. Para finalizar un largo proceso para lograr consenso, los foros pueden considerar con los medios locales opciones para incluir suplementos especiales acerca de su trabajo. Los medios pueden presentar temas, hallazgos, conclusiones, recomendaciones y cuestiones no resueltas de modos que un tpico artculo de peridico no podra. Por ejemplo, el Boston Globe, junto con la Universidad de Harvard y el Instituto de Tecnologa de Massachusetts, patrocinaron un congreso de tres das que se prolong a dos meses sobre el planeamiento del transporte en subterrneo de Boston y que se llam Diseando la regin accesible. Un periodista cubri todo el congreso. Se seleccion un jurado para que escuchara los argumentos. Expertos en transporte, planeamiento y polticas contribuyeron al tratamiento de los temas, se invit al pblico a observar, se cont con moderadores para coordinar los debates, y todas las sesiones fueron transmitidas por el canal de noticias New England Cable News Channel. El jurado, luego de analizar los diferentes puntos de vista, emiti nueve recomendaciones que

12 fueron publicadas en un peridico como suplemento especial de 16 pginas con fotos, tablas y grficos a color. El jurado sugiri al gobierno que organizara un proceso participativo suplementario para dedicarse en ms detalle a las cuestiones tratadas en el congreso. La prensa (en este caso el editor del Boston Globe) desempe un papel importante al desatar un debate acerca del futuro de la ciudad. Por ltimo, en el mundo ciberntico, existen avenidas completamente nuevas para comunicarse. Las carteleras electrnicas y el correo electrnico ofrecen un modo de comunicarse con miles de personas en forma directa. En disputas complejas con un gran nmero de involucrados a miles de kilmetros de distancia entre s, Internet es un modo de dar informacin y tambin de mantener una conversacin. Por ejemplo, grupos ambientalistas eurasiticos que estudian la biodiversidad, controlan los desarrollos importantes, y reducen la contaminacin en cuatro continentes estn conectados a travs del proyecto de telecomunicaciones de Sacred Earth Network. Desde 1989, 150 grupos ambientalistas de 15 repblicas de la antigua Unin Sovitica se han abonado al correo electrnico. Este proyecto ha brindado nuevas computadoras y conexiones, al igual que entrenamiento en el uso y mantenimiento de las mismas. En las redes, diversos grupos comparten ideas y experiencias; mantienen informados a los grupos occidentales acerca de las actividades que desarrollan y se comunican entre s dentro de Eurasia para intercambiar nuevas ideas, organizarse y actuar. El correo electrnico es un modo poderoso de compartir informacin y desarrollar nuevas ideas y alianzas. SEA UN EJEMPLO PARA LOS MEDIOS En una encuesta realizada por la American Bar Association en 1995, el 41% de los encuestados dijo haber perdido el respeto por los abogados defensores luego de ver el interminable juicio a O. J. Simpson. Pero los abogados pueden relajarse: el 56% manifest haber perdido el respeto por los medios informativos21. El pblico considera a los medios parte del problema: polarizan el debate, simplifican los argumentos complejos y convierten la bsqueda de justicia en un espectculo. Resulta interesante que, mientras los periodistas en general apelan al derecho del pblico a saber, los medios informativos han demostrado tener las cualidades que critican en otros cuando ya no son ms el centro de atencin Cuando hay que tratar con un pblico enojado, la prensa no es necesariamente mejor que cualquier otro. Como lo expres un boletn dedicado a promover la justicia en los medios a travs de la responsabilidad pblica: El pblico ha sido ignorado, se le grit, se dijo que como ciudadanos comunes no entenderan...22 La investigacin sobre juicios por difamacin sugiere que muchas personas no hacen tantas demandas a los medios por alguna informacin que los perjudic como por malos tratos cuando intentaron conversar acerca de sus preocupaciones. Para peor, los medios parecen hipcritas cuando se niegan a someterse al anlisis crtico que esperan realizar en los dems. Esta es una oportunidad para que otras instituciones y organizaciones sirvan de ejemplo. Utilice el abordaje de ganancias mutuas: sea honesto, diga la verdad, reconozca las preocupaciones de las personas, acepte responsabilidades, ofrezca acuerdos contingentes, construya relaciones a largo plazo y sea un ejemplo para los medios informativos. Tal vez puedan aprender algo. En algunas ocasiones, los medios aprendieron algo. Varios han encontrado el modo de escuchar las preocupaciones del pblico. Durante aos, el programa 60 Minutos ha dejado de lado parte de su noticiero para leer cartas de su audiencia, muchas de ellas en tono crtico. La cadena ABC ha televisado reuniones del concejo municipal sobre cuestiones con los medios. En Minnesota, la Asociacin de Peridicos de Minnesota ayud a crear el Concejo de Noticias de Minnesota en 1970. A travs del Concejo, los ciudadanos tienen la oportunidad de responder a los medios y de ser escuchados cuando sienten que han sido tratados injustamente. El Concejo es un punto intermedio entre los mecanismos de queja internos como cartas al director del peridico y juicios caros y extensos por difamacin. El Concejo de Minnesota est conformado por alrededor de 20 miembros, con igual cantidad de representantes de los medios y de los ciudadanos, y est presidido por un miembro de la Suprema Corte. En general, el Concejo recibe cerca de 80 quejas por aos. En primer lugar se pide a los damnificados que negocien directamente con el medio en cuestin. Si no estn satisfechos con el resultado, regresan al concejo. El concejo convoca a una reunin pblica cuando tiene que considerar entre 5 y 10 quejas. El
21 22

Mark Jurkowitz, A kinder gentler press?, Boston Globe, 1 de mayo de 1995. Jane Hall, Hazards of the trade, Media Studies Journal, Spring 1995.

13 demandante renuncia a su derecho de iniciar juicio, pero ambas partes acuerdan involucrarse en esfuerzos de buena fe para resolver sus problemas. El concejo no tiene autoridad para sancionar a los culpables; en su lugar, la audiencia se lleva a cabo en pblico, y los resultados se dan a publicidad. Gary Gilson, el director ejecutivo del concejo, cita un caso que lleg al concejo hace varios aos como ejemplo del verdadero valor de recibir feedback del pblico. El peridico Minneapolis Star-Tribune sigui una historia acerca de una norteamericana de 15 aos de raza negra, soltera y embarazada. Ella se ofreci a posar para ilustrar el artculo. En una de las fotos, ella levantaba su blusa para mostrar la panza redondeada. Algunos miembros de la comunidad negra respondieron enfurecidos, acusando al peridico de perpetuar los problemas de racismo y condenando el embarazo de adolescentes de raza negra. El concejo trat el caso y fall no a favor de los demandantes sino del peridico, incluso mencionando que su trabajo era un ejemplo de periodismo sobresaliente. Luego sucedi algo interesante. El editor en jefe del peridico no estuvo satisfecho con el resultado. Al escuchar las preocupaciones expresadas durante el proceso, se dio cuenta de que tena un problema en sus manos: su peridico no estaba haciendo buenas coberturas acerca de las comunidades de color. Entonces reuni un grupo de trabajo compuesto por editores y periodistas. Durante varios meses, el grupo trabaj para preparar historias nuevas sobre esas comunidades. Al mismo tiempo, cada miembro del equipo llev un diario de su experiencia. Al finalizar el proyecto, el peridico public las historias al igual que partes de los diarios; en una de ellas, una periodista de raza negra reconoci que a la hora del almuerzo, cuando sus colegas blancos la invitaban a comer, ella se esconda en un rincn. Saba que la invitaban por obligacin, tal vez por cortesa, que al fin y al cabo ocultaba la incomodidad que causaba su presencia. Un editor de 35 aos y de raza blanca admiti que nunca haba conversado con una persona negra. Los diarios no revelaron una institucin monoltica llamada la prensa sino un lugar donde trabaja ente diferente con distintos puntos de vista, miedos y opiniones. El pblico recibi una mirada honesta desde adentro. Mientras que los medios, al igual que muchas empresas e instituciones gubernamentales, tienen un largo camino por recorrer, foros como el Concejo de Noticias ofrecen una esperanza concreta para la proteccin de la libertad de expresin y responsabilidad hacia el pblico. Resumen Lamentablemente, en la mayora de las controversias pblicas, los medios informativos constituyen el medio para la negociacin. Las partes en disputa emiten un comunicado de prensa tras otro, sacan publicidades en peridicos y revistas, y distribuyen videos con la esperanza de que, en el apuro por cumplir con los plazos, los canales los pasen como las noticias. Por desgracia, los medios no son el mejor foro para resolver disputas pblicas. Al igual que en el telfono descompuesto, los mensajes son distorsionados cuando van y vienen por los medios. No hay una oportunidad inmediata para aclaraciones o correcciones. Las preguntas y respuestas son tan limitadas y retrasadas que es imposible llevar a cabo una conversacin coherente. Se pierden las sutilezas del lenguaje del cuerpo y las expresiones del rostro. Liberadas del respeto que provoca el contacto cara a cara, las partes dan rienda suelta a sus declaraciones ms agresivas, contenciosas e insultantes. Para peor, los medios no son neutrales. Los periodistas tienen su punto de vista. Los editores tienen percepciones e ideologas polticas que deben tenerse en cuenta. Creemos que existe otro modo de involucrar a los medios informativos. Las preocupaciones, intereses y necesidades de los medios, al igual que cualquier otra parte en una negociacin, deben tenerse en cuenta. Los medios deberan ser un lugar donde la gente pueda decir la verdad, ms que dar una versin. Los medios pueden cumplir un rol importante al educar y no encolerizar al pblico; pueden informar sobre negociaciones sin tener que ser el nico foro para una negociacin; pueden resultar valiosos no slo informando, sino tambin ayudando a resolver conflictos difciles y complejos. Sin embargo, todo esto requiere que los medios y quienes intentan manipularlos adopten una nueva actitud hacia las relaciones con los medios.