Sunteți pe pagina 1din 48

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

MANAGEMENT
To manage = a conduce, a gestiona RESURSELE organizaiei Materiale Financiare Umane Informaionale

MANAGEMENT
o funcie a organizaiei o filosofie care cluzete ntreaga organizaie

Marketingul este acea funcie a organizaiei care identific nevoile i dorinele clienilor, determin pieele care pot fi deservite cel mai bine i concepe produse, servicii i programe adecvate.deservirii acestor piee. Scopul activitii de marketing este de a-i satisface pe clieni ntr-un mod profitabil, prin realizarea unor legturi avantajoase cu acetia. Personalul de marketing nu poate atinge acest scop de unul singur, ci trebuie s colaboreze strns cu alte categorii de personal din cadrul firmei i cu alte organizaii componente ale lanului de valori, pentru a oferi clienilor produse cu o valoare superioar. Viata noastr cotidian este influenat de marketing n fiecare zi a vieii noastre venim n contact cu marketingul. Dimineaa ne trezim la sunetul alarmei produs de un radio cu ceas Sanyo. La el ascultm o pies de pe un album al lui Chris Rea i apoi o reclam la un concert al formaiei ZZ Top. Ne splm pe dini cu " Colgate, unii dintre noi se brbieresc cu un aparatrde ras Gillette Sensor, i dtesc gura cu Scope i folosesc articole de toalet i aparate electrocasnice realizate de productori din ntreaga lume. Ne punem blugii Levi's, ne lum pantofii de sport Nike i ne ducem la buctrie, unde bem o can de iaurt marca Danone i mncm un castron de Fruit 'n'Fibre (fructe i cereale) produs de firma Kellogg, cu o ceac de cafea Kenco. Consumm portocale produse n Spania i ceai importat din Sri Lanka, citim un ziar fcut din esen lemnoas provenit din Canada i ascultm la radio tiri din cele mai ndeprtate ri ale lumii. Ne lum corespondena i gsim un ghid Air Miles, materiale de la RSPCA prin care se solicit donaii pentru salvarea'vieii animalelor, o scrisoare de la un Page 1 of 48

Marketingul este pretutindeni n jurul nostru. n prezent, fiecare din noi este un client implicat n relaii de toate genurile cu ali clieni, ncepnd cu piaa serviciilor de nvmnt i de asisten medical i sfrind cu coada de la pot i cu mersul ntr-un tren Intercity, precum i n fiecare tranzacie financiar, de la cumprarea unor biscuii i pn la achiziionarea giulgiului pentru nmormntare". Marketingul nu aparine exclusiv firmelor productoare, angrositilor i detailitilor, ci tuturor categoriilor de persoane i organizaii. Avocai, contabili i doctori apeleaz la marketing n scopul satisfacerii cererii pentru serviciile lor. La fel procedeaz spitalele, muzeele i grupurile artistice. Nici un politician nu poate obine voturile necesare si nici o staiune nu poate atrage turiti fara elaborarea i aplicarea unor planuri de marketing. Marketingul este pretutindeni n jurul nostru (Sursa Philip Kotler Principiile Marketing, ed. a vii a , 1995) n fiecare zi a vieii noastre venim n contact cu marketingul. Dimineaa ne trezim la sunetul alarmei produs de un radio cu ceas Sanyo. La el ascultm o pies de pe un album al lui Chris Rea i apoi o reclam la un concert al formaiei ZZ Top. Ne splm pe dini cu " Colgate, unii dintre noi se brbieresc cu un aparatrde ras Gillette Sensor, i dtesc gura cu Scope i folosesc articole de toalet i aparate electrocasnice realizate de productori din ntreaga lume. Ne punem blugii Levi's, ne lum pantofii de sport Nike i ne ducem la buctrie, unde bem o can de iaurt marca Danone i mncm un castron de Fruit 'n'Fibre (fructe i cereale) produs de firma Kellogg, cu o ceac de cafea Kenco. Consumm portocale produse n Spania i ceai importat din Sri Lanka, citim un ziar fcut din esen lemnoas provenit din Canada i ascultm la radio tiri din cele mai ndeprtate ri ale lumii. Ne lum corespondena i gsim un ghid Air Miles, materiale de la RSPCA prin care se solicit donaii pentru salvarea vieii animalelor, o scrisoare de la un agent de asigurri al firmei Prudential i nite cupoane cu reduceri la achiziionarea articolelor preferate de la supermagazinul local. Ieim din cas i ne suim la volanul unui Ford, ndreptndu-ne spre supermagazinul IKEA pentru a cumpra nite polie demontabile pentru apartament. Ne putem opri la un magazin Marks & Spencer pentru a cumpra nite fructe tropicale proaspete marca St. Michael i niteJdelicatesse. Cumprm ultimul album al Madonnei de la magazinul Virgin, lum n grab un Big Mac la McDonald's i ne procurm bilete pentru o excursie la EuroDisney prin agenia de voiaj Thomas Cook. Page 2 of 48

Sistemul de marketing a fgut posibile toate acestea, efortul nostru fiind minim. El ne-a furnizat un nivel de trai pe care strmoii notri nu i l-ar fi putut imagina. Cele cinci tipuri concurente de concepii n baza crora organizaiile i desfoar activitile de marketing sunt: concepia axat pe producie concepia axat pe produs concepia axat pe vnzare concepia de marketing concepia de marketing holist.

Concepia axat pe producie


Aceast concepie susine c vor fi preferate de consumatori produsele larg disponibile pe pia i necostisitoare. Managerii organizaiilor orientate spre producie se concentreaz pe realizarea unei eficiente ridicate a produciei, a unor costuri sczute i a distribuiei de mas. Aceast orientare este normal n rile aflate n curs de dezvoltare, cum ar fi China, unde cel mai mare fabricant de PC-uri, Legend, i gigantul aparaturii electrocasnice Haier profit de uriaa ofert de mn de lucru ieftin a rii, pentru a domina piaa. Mai este utilizat i atunci cnd o firm vrea s extind piaa.

Concepia axat pe produs


Concepia orientat spre produs susine c vor fi preferate de consumatori acele produse care ofer n cel mai nalt grad calitate, performan sau atribute inovatoare. Managerii din aceste organizaii se concentreaz pe a realiza produse superioare i pe a le mbunti n timp. De multe ori mbuntirea i perfecionarea produselor se face fr a ine cont de cerere i de consumatori (eroarea cursei de oareci mbuntite )

Concepia axat pe vnzare


Page 3 of 48

Organizaia trebuie s duc o politic agresiv de vnzare si de promovare a produselor sale. Concepia axat pe vnzare poate fi sintetizat prin ideea enunata de Sergio Zyman, fostul vicepreedinte de marketing al firmei Coca-Cola-Scopul marketingului este acela de a vinde mai multe lucruri, ctre mai muli oameni de mai multe ori, pentru mai muli bani, pentru a se face mai mult profit". Concepia de vnzare este utilizat cu maximum de agresivitate n cazul bunurilor fr cutare, adic al acelor bunuri pe care consumatorii nu se gndesc n mod normal s le cumpere, cum ar fi poliele de asigurare, enciclopediile sau locurile de veci.

Concepia de marketing
Concepia de marketing a aprut pe la jumtatea anilor 1950. n locul unei filosofii axate pe produs, de tip facem un produs i-1 vindem", firmele au trecut la una axat pe client, de tipul intuim ce vrea clientul i reacionm". Marketingul nu mai este vzut ca o vntoare de clieni , ci ca un efort de cultivare a clienilor", treaba marketerilor fiind sa gseasc produsele potrivite pentru clienii firmei, nu s gseasc clienii potrivii pentru produsele firmei. Concepia de marketing susine c organizaia si va atinge obiectivele dac se arat mai eficace dect concurenii ei n crearea, furnizarea si comunicarea valoni pentru client, pe pieele-int alese. Distincia ntre concepia axat pe vnzare i cea de marketing: Vnzarea 'se concentreaz pe nevoile vnztorului; marketingul se concentreaz pe nevoile cumprtorului ; preocuparea vnzrii este nevoia vnztorului de a-i transforma produsul n bani; cea a marketingului este ideea de a satisface nevoile clientului, cu ajutorul produsului i al ntregii mulimi de lucruri asociate cu crearea, furnizarea si consumul final al produsului."17 (Theodore

Levitt Marketing Myopia 1960 Harvard Business Review ) Concepia de marketing holist
Page 4 of 48

Se ntemeiaz pe ideea c totul conteaz in marketing si c, de multe ori, se impune o perspectiv ampl i integrat. Cele patru componente ale marketingului holist sunt marketingul relaional, marketingul integrat, marketingul intern i marketingul cu responsabilitate social.

MARKETINGUL RELAIONAL
Rolul marketingului este acela de a dezvolta relaii strnse i durabile cu toi oamenii i cu toate organizaiile care ar putea influena, direct sau indirect, succesul activitilor de marketing ale firmei. Marketingul relaional urmrete s creeze relaii pe termen lung, reciproc satisfctoare, cu grupurile importante din mediul firmei - clienii, furnizorii, distribuitorii si ali parteneri de marketing - i, pe aceast cale, s le ctige i sa lepstreze ncrederea.

MARKETINGUL INTEGRAT
Alctuirea de programe complet integrate de marketing, prin care: s se creeze s se comunice i Page 5 of 48

s se furnizeze valoare pentru consumatori. Mixul de marketing

MARKETINGUL INTERN
Luarea msurilor necesare pentru ca toat lumea din organizaie s adere la principiile de marketing adecvate, i n special conducerea managerial de la vrf. Marketingul intern const n efortul de angajare, de pregtire i de motivare a unui personal competent i dispus s ofere servicii de calitate clienilor. Marketingul intern trebuie s aib loc la toate nivelurile organizaiei. Mai nti, diversele funcii de marketing - fora de vnzare, publicitatea, relaiile cu clienii, managementul produselor, cercetarea de marketing trebuie s conlucreze. In al doilea rnd, celelalte departamente trebuie s adere la concepia de marketing - trebuie s se gndeasc la client". Marketingul nu este att un compartiment din firm, ct o orientare valabil la nivelul ntregii firme. Gndirea axat pe marketing trebuie s fie prezent n toate compartimentele firmei.

MARKETINGUL CU RESPONSABILITATE SOCIAL

Marketingul holist ncorporeaz viziunea asupra responsabilitii sociale pe care trebuie s i-o asume marketerii, precum i nelegerea contextului etic, ecologic, legislativ i social n care se desfoar activitile i programele de marketing. Cauza i efectele marketingului se extind mult dincolo de firm i de clienii ei, avnd un impact asupra societii ca ntreg. Responsabilitatea social le impune totodat marketerilor s considere cu mare atenie rolul pe care l joac i rolul pe care l-ar putea juca din perspectiva binelui general al societii. Page 6 of 48

Concepia de marketing societal susine c sarcina organizaiei este aceea de a determina nevoile, dorinele i interesele pieelor-int i de a furniza satisfaciile dorite n mod mai eficient si mai eficace dect concurenii, de o manier care s protejeze sau s sporeasc binele consumatorului i al societii. Concepia de marketing societal i ndeamn pe marketeri s in cont, n practicile lor de marketing, de considerentele sociale i etice. Ei trebuie s menin n echilibru trei tipuri de criterii adesea contradictorii: profiturile firmei satisfacerea dorinelor consumatorului interesul public. Modificrile intervenite n mediul extern i intern al firmei legate de Accentuarea concurenei Globalizarea afacerilor Crearea grupurilor i alianelor strategice Creterea nivelului de instrucie a consumatorilor Progresul tehnic au determinat firmele s i restructureze practicile de afaceri i de marketing n mai multe moduri: Reproiectarea organizatoric: nfiinarea unor echipe care s se ocupe de procesele de creare a valorii pentru client i eliminare a zidurile despritoare" dintre departamentele firmei. Extemalizarea: Disponibilitate mai mare n a cumpra mai multe bunuri i servicii de la furnizori autohtoni sau strini. Evaluarea comparativ a performanelor: Studierea firmelor cu cele mai bune practici", n ideea de a se mbunti activitatea firmei. Parteneriatul cu furnizorii: Parteneriat mai strns cu furnizori mai puini, dar capabili s adauge valoare ntr-un mod superior. Parteneriatul cu clienii: O conlucrare mai strns cu clienii, pentru a aduga valoare activitii lor economice.

Page 7 of 48

Fuziunea cu alte firme: Achiziionarea sau fuzionarea cu alte firme din acelai sector sau din sectoare complementare de activitate, pentru realizarea economiilor pe scar larg i a economiilor de diversitate. Globalizarea: Eforturi mai mari de a gndi global" i de a aciona local". Plafonarea structurilor organizaiei: Reducerea numrului de niveluri ierarhice ale firmei, pentru a fi mai aproape de client. Concentrarea ateniei: Identificarea celor mai profitabile segmente de activitate i de clientel i concentrarea ateniei asupra lor. Accelerarea: Proiectarea structurii organizaiei i a proceselor, astfel nct acestea s rspund mai rapid la schimbrile care au loc n mediul de afaceri. Abilitarea: ncurajarea i abilitarea personalului s vin cu mai multe idei i s ia mai des iniiativa.

ROLUL MARKETINGULUI N ORGANIZAIE A NCEPUT S SE SCHIMBE

Prin tradiie, marketerii au ndeplinit rolul mijlocitorilor, sarcina lor fiind s neleag nevoile clienilor i s le fac cunoscute doleanele n diversele departamente funcionale ale organizaiei. ntr-o ntreprindere reticulat", unde totul este legat n reea, fiecare zon funcional poate interaciona direct cu clienii. Marketingul nu mai are proprietatea exclusiv" asupra interaciunilor cu clienii, ci, mai degrab, trebuie s integreze toate procesele n care firma are contact direct cu clientul, astfel nct clienii s vad o singur fa i s aud o singur voce, atunci cnd interacioneaz cu firma.

Evoluia marketingului

Marketingul a evoluat de la activitatea de vnzri la un ansamblu complex de activiti rspndite n toat organizaia. cercetarea de pia Page 8 of 48

crearea produselor noi publicitatea comercial promovarea vnzrilor i managementul relaiilor cu clienii, firmele au nceput s-i creeze departamente de marketing. Existena marketingului intern presupune ca toat lumea din organizaie s fie convins de concepiile i obiectivele marketingului i s se implice n alegerea, furnizarea i comunicarea valorii pentru client.

Organizarea departamentului de marketing

Departamentele de marketing moderne pot fi organizate n mai multe moduri diferite, dup criterii care uneori se vor suprapune: dup funcii dup zonele geografice dup produse sau mrci separate dup piee dup criterii mixte (matricial) sau pe divizii specializate.

ORGANIZAREA DUP CRITERII FUNCIONALE

Cea mai des ntlnit form de organizare a structurii de marketing; Const dintr-un grup de specialiti n diferite domenii, care se subordoneaz unui vicepreedinte de marketing responsabil cu coordonarea activitilor lor. Din structura mai pot face parte: un manager al activitii de service sau de relaii cu clienii, Page 9 of 48

un manager pentru planificarea de marketing, un manager pentru distribuia fizic, un manager pentru marketingul direct i un manager pentru marketingul pe Internet.

Avantaje dezavantaje

Principalul avantaj al acestui model este simplitatea sa administrativ. Stabilirea unor relaii eficiente de conlucrare n cadrul departamentului se poate dovedi foarte dificil. Aceast form de organizare i poate pierde din eficacitate, odat cu creterea numrului de produse i de piee. Conduce adesea la planificarea inadecvat a eforturilor pentru anumite produse i piee. Produsele care nu se bucur de atenia deosebit a nimnui vor fi neglijate. Fiecare grup funcional rivalizeaz cu celelalte, pentru un statut superior i cot din bugetul companiei.

ORGANIZAREA DUP CRITERII GEOGRAFICE


Page 10 of 48

O mai bun cunoatere i contact permanent cu clienii Abordare specific a pieei prin instrumentele de marketing Personalizarea relaiei cu clienii O mai bun gestiune a timpului i a resurselor financiare ORGANIZAREA DUP CRITERIUL PRODUSELOR I AL MRCILOR Se recomand atunci cnd produsele firmei sunt destul de diferite ntre ele sau dac numrul produselor fabricate este att de mare, nct depete pur i simplu capacitatea unei structuri de marketing organizate pe criterii funcionale. Poart uneori denumirea de sistem radial deoarece managerul de mrci sau produse se afl n centrul structurii organizatorice, de la care pleac legturi spre diverse alte departamente, ca spiele unei roi

NDATORIRILE PE CARE LE AU MANAGERII DE PRODUSE SAU MRCI: Page 11 of 48

Elaborarea unei strategii competitive pe termen lung pentru produs. ntocmirea unui plan anual de marketing i a unei prognoze a vnzrilor. Conlucrarea cu ageniile de publicitate i de merchandising. Stimularea susinerii produsului de ctre fora de vnzare si de ctre distribuitori. Strngerea continu a informaiilor de marketing despre performana pe pia a produsului, despre atitudinile clienilor i ale distribuitorilor i despre probleme i ocazii nou-aprute pe pia. Iniierea unor mbuntiri ale produsului, care s satisfac nevoile n continu schimbare ale pieei.

AVANTAJE:

managerul de produs poate s se concentreze pe elaborarea unui mix de marketing eficient din punct de vedere economic, pentru produsul respectiv; poate s reacioneze mai prompt la problemele aprute pe pia; mrcile mai mici ale firmei au pe cineva care s le susin activ, respectiv managerul produsului n cauz.

DEZAVANTAJE:

Managerilor de produs nu li se acord suficient autoritate pentru a-i ndeplini responsabilitile, ci trebuie s recurg la puterea lor de convingere, pentru a obine cooperarea celorlalte departamente. Dei managerii de produs i de marc devin adevrai experi n domeniul produsului pe care l gestioneaz, nu ajung dect rareori s fie experi n vreuna dintre funciile firmei. Page 12 of 48

Sistemul bazat pe managementul produselor se dovedete adesea a fi costisitor. Managerii de marc nu se ocup, n mod normal, de o anumit marc dect pentru scurt vreme. Implicarea de scurt durat n managementul mrcii conduce la o planificare pe termen scurt i afecteaz consolidarea pe termen lung a mrcii. Fragmentarea pieelor face mult mai dificil elaborarea unei strategii naionale de la sediul central al firmei. Managerii de marc trebuie s se plieze tot mai mult la dorinele grupurilor de vnzri de la nivel regional i local, ceea ce duce la un transfer al puterii dinspre marketing spre vnzri. Managerii de produs i de marc oblig firma s se concentreze pe creterea cotei de pia, mai degrab dect pe consolidarea relaiei cu clientul dei e foarte probabil ca relaia cu clientul, nu marca, s constituie prghia primordial pentru crearea valorii.

Organizarea pe echipe de produs

Page 13 of 48

ORGANIZAREA DUP CRITERIUL PIEELOR

Se recomand atunci cnd clienii aparin mai multor grupuri diferite de utilizatori, cu preferine i practici de cumprare diferite. Managerii de pia elaboreaz planuri anuale i pe termen lung pentru piaa de care se ocup, iar prestaia le este apreciat n funcie de indicatorii de cretere i de profitabilitate ai pieei.

Page 14 of 48

In cadrul unei organizri dup apartenena clienilor, firmele se pot organiza astfel nct s neleag i s se adreseze cerinele clienilor individuali, mai degrab dect cele ale pieei de mas sau chiar ale segmentelor de clieni.

ORGANIZAREA PE BAZA UNOR CRITERII MIXTE (N MATRICE) DE PRODUS I DE PIAA

Firmele care produc multe bunuri, destinate unui numr mare de piee, tind s adopte o structur organizatoric mixt sau matricial. Firma DuPont a fcut pionierat n dezvoltarea acestui tip de structur Modelul Du pont

ORGANIZAREA PE DIVIZII SPECIALIZATE

Pe msur ce firmele cu mai multe produse i cu mai multe piee cresc i se dezvolt, n multe cazuri i vor transforma structurile organizatorice mai mari de produs sau de pia n divizii separate.

Page 15 of 48

Diviziile i nfiineaz propriile departamente i servicii, ceea ce ridic o problem: care dintre serviciile i activitile de marketing ar trebui pstrate n cadrul sediului central al companiei? Absena marketingului corporativ. Fiecare divizie i are propriul departament de marketing. Marketing corporativ moderat. Unele firme au un mic colectiv de marketing corporativ, care ndeplinete cteva funcii, n principal urmtoarele: (1) ofer asisten conducerii superioare n evaluarea global a ocaziilor de afaceri; (2) furnizeaz la cerere diviziilor firmei consultan de marketing; (3) ajut diviziile care nu au specialiti de marketing sau au prea puini; i (4) promoveaz conceptele de marketing la toate nivelurile firmei. Marketing corporativ puternic. Unele firme au un colectiv de marketing corporativ care, n plus fa de activitile precedente, furnizeaz diviziunilor i alte servicii de marketing, cum ar fi: servicii specializate de publicitate, servicii de promovare a vnzrilor, servicii de cercetare a pieei i servicii de administrare a vnzrilor.

RESPONSABILITATEA ETIC I SOCIALA N MARKETING

Un marketing intern eficace trebuie s fie dublat de un pronunat sim al responsabilitii sociale i de respectarea principiilor eticii i ale reponsabilitii sociale. Factorii care determin firmele s practice un marketing caracterizat de un grad mai nalt de responsabilitate social corporatist: creterea ateptrilor clienilor, Page 16 of 48

schimbarea ateptrilor angajailor, legislaia i presiunile exercitate de autoritile statului, interesul investitorilor fa de criteriile sociale i schimbarea practicilor de achiziie ale agenilor economici.

RESPONSABILITATEA SOCIAL CORPORATIST

Uniunea European definete CSR ca fiind "un concept prin care companiile integreaz n mod voluntar preocuprile lor sociale i referitoare la mediu n afaceri, promovndu-le n relaiile cu stakeholderii". World Business Council for Sustainable Developement, care n cadrul publicaiei Making Good Business Sense a definit RSC ca fiind: "un angajament permanent al organizaiilor de a adopata un comportament etic i de a contribui la dezvoltarea economic care se reflect n mbuntirea calitii vieii agajailor i a familiilor acestora, precum i a comunitii locale i a societii n general" Phillip Kotler i Nancy Lee au definit CSR ca fiind "un angajament pentru a mbunti bunstarea social prin intermediul unor aciuni specifice care presupun utilizarea resurselor proprii ale organizaiilor. n esen, CSR reprezint includerea deliberat a interesului public ca factor esenial n procesul de luare a deciziei la nivelul corporaiilor, precum i fundamentarea ntregului proces decizional pe trinomul: Oameni,Planet, Profit".

AVANTAJELE IMPLEMENTRII CSR IN IMM

Creterea motivrii i a gradului de implicare a personalului n aciunile firmei. mbuntirea performanelor angajailor i ale companiei. Armonizarea intereselor diferite ale stakeholderilor. Stabilirea unor bune relaii n cadrul comunitii.

Page 17 of 48

mbuntirea imaginii i a reputaiei companiei n rndul comunitii, partenerilor de afaceri, angajailor, acionarilor, publicului. Stabilirea i dezvoltarea unor relaii mai strnse cu partenerii de afaceri. Principalele activiti de CSR n care firmele se implic sunt legate de cteva aspecte cheie: sntate i siguran, protecia mediului, drepturile omului, managementul resurselor umane, dezvoltarea comunitii, protecia consumatorilor, protecia forei de munc, relaiile cu partenerii de afaceri, etica in afaceri, drepturile stakeholderilor

Politicile referitoare la salariai

constau ntr-o gam larg de aciuni care urmresc: dezvoltarea resurselor umane, creterea motivaiei nlturarea oricrui fel de discriminare, a comportamentelor imorale sau lipsite de etic n relaiile de munc. creterea responsabilitii i a loialitii angajailor crearea unei relaii de parteneriat reciproc avantajoase ntre firm i salariaii si.

Politicile de mediu
Page 18 of 48

Urmresc reducerea consumului de resurse naturale, intensificarea activitilor de reciclare, controlul costurilor, reducerea accidentelor i a incidentelor cu impact asupra mediului corelat cu sensibilizarea angajailor cu privire la rolul acestora n prentmpinarea acestor evenimente. reducerea pierderilor, consevarea i utilizarea eficient a materiilor prime i a energiei, monitorizarea impactului activitilor firmei asupra mediului nconjurtor.

Politicile de pia

constau din aciuni care urmresc obinerea unui avantaj competitiv, asigurarea unor relaii stabile, prefereniale cu furnizorii i clienii firmei. Promoveaz: avantajul reciproc, respectul fa de partenerii de afaceri, corecta informare a clienilor, dialogul permanent cu partenerii de afaceri, culegerea de informaii

Politicile comunitare

reprezint n general partea cea mai vizibil a activitilor de CSR ale unei companii. Page 19 of 48

Aceste proiecte pot varia de la simpla sponsorizare a unor echipe sportive locale, pn la voluntariat, implicare n dialog social iniiere de proiecte i parteneriate n folosul comunitii organizarea de aciuni de strngere de fonduri etc.

Sistemul de valori

Definirea i comunicarea valorilor firmei ajut organizaia i pe angajaii si s rmn fideli valorilor n care crede i ajut la consolidarea reputaiei companiei, oferind un instrument i constituind o declaraie de intenie ctre oamenii i partenerii cu care firma relaioneaz. Oamenilor le place s lucreze pentru i cu cei care au valori comune, astfel nct pot fi atrai angajai, clieni, furnizori i investitori care aprob principiile firmei.

ANALIZA MEDIULUI

Analiza mediului se realizeaz pe dou niveluri distincte: Analiza Mediului Intern


Analiza Mediului Extern Mediul extern al unei organizaii a fost definit ca fiind ansamblul de elemente externe

ale ntreprinderii, constituit din indivizi, ntreprinderi, instituii, organisme, reglementri sau fenomene care pot influena n mod direct sau indirect activitatea acesteia.
mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic,

politic, demografic, cultural, stiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic,


Page 20 of 48

educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor".
Aceste elemente acioneaz n mod difereniat asupra ntreprinderii, genernd apariia

unor
situaii favorabile denumite oportuniti sau avantaje i a unor situaii nefavorabile denumite riscuri sau ameninri. Analiza mediului extern al ntreprinderii trebuie s porneasc de la studierea

caracteristicilor de baz ale mediului, si anume:


Unicitatea

Dinamismul
Interaciunea ntreprinderii cu mediul su.

Page 21 of 48

Analiza mediului extern presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

1. Culegerea informaiilor referitoare la mediul extern al firmei si la interaciunea

dintre acesta si ntreprindere,


2. Identificarea factorilor de mediu care acioneaz asupra ntreprinderii si gruparea

lor n funcie de natura acestora,


3. Determinarea ariei de aciune a fiecrui factor, 4. Gruparea factorilor n funcie de influena exercitat asupra ntreprinderii si 5. Diagnosticul extern si stabilirea msurilor pentru obinerea avantajului

concurenial.

factorii care acioneaz asupra ntreprinderii pot fi grupai n funcie de natura si modul n care si exercit influena n dou categorii, si anume:
1. factori ai mediului direct - micromediul 2. factori ai mediului extern cu aciune indirect asupra organizaiei - macromediul.

Page 22 of 48

Micromediul firmei cuprinde totalitatea factorilor externi care influeneaz n mod

direct asupra ntreprinderii, fiind reprezentat n principal de: furnizori, consumatori,


firme concurente, angajai si acionari,

mass-media si organisme non-guvernamentale. La rndul su, firma prin aciunile sale, influeneaz asupra factorilor mediului intern putnd determina modificarea configuraiei acestuia.

Furnizorii
Page 23 of 48

influeneaz n mod decisiv activitatea firmei prin intermediul resurselor materiale,

financiare i umane pe care le ofer ntreprinderii ct i a condiiilor care stau la baza raporturilor contractuale ncheiate, a termenelor de livrare a resurselor etc.
Firmele furnizoare exercit o putere mai mare, putnd influena n mod semnificativ

asupra activitii ntreprinderii dac:


firma deine exclusiv n fabricaie sau comercializeaz produsele sau materialele

furnizate pe pia nu exist un alt produs care s l poat substitui,


schimbarea furnizorului implic costuri importante (cheltuieli de aprovizionare,

transport, asigurare) furnizorul este o ntreprindere mai mare sau mai puternic i deine un portofoliu vast de clieni stabili, situaie care i permite s impun condiii contractuale n favoarea sa.

Referitor la clientii si:

Trebuie s analizeze n permanen nevoile consumatorului i s i adapteze oferta n funcie de cerinele acestora. Creterea exigenelor i a nivelului de instrucie al consumatorilor determin intensificarea preocuprilor firmelor pentru mbuntirea calitii i a performanelor produselor, adaptarea continu a acestora la nevoile consumatorilor,
Trebuie s identifice noi tehnici i metode care s determine fidelizarea acestora,

creterea satisfaciei asociate utilizrii produsului.

Concurenii

Page 24 of 48

sunt reprezentai de acele firme care ofer produse sau servicii care se adreseaz acelorai nevoi ale consumatorilor. Cunoaterea i supravegherea aciunilor concurenei reprezint n perioada contemporan o condiie sine qua non pentru supravieuirea firmei pe pia. Pentru a-i identifica sursele avantajului concurenial ntreprinderea trebuie s-i compare n permanen: produsele, preurile,
modalitile de distribuie i comercializare cu cele ale concurenilor si.

n analiza pieei i a concurenilor si, firma trebuie s in seama de:


Concurenii direci Concurenii indireci Substituenii Nou veniii Mass-media, prin intermediul informaiilor transmise cu privire la firm i produsele

sale, care pot afecta imaginea i credibilitatea acesteia, pot influena n mod decisiv procesul decizional.
Organizaiile non-guvernamentale exercit presiuni asupra firmelor n situaiile n care

constat nerespectarea legislaiei referitoare la protecia mediului, drepturile consumatorilor, ale diferitelor categorii defavorizate, n scopul promovrii unui climat sntos de afaceri, determinnd astfel modificarea comportamentului ntreprinderilor n sensul alinierii la prevederile legale i la normele eticii i moralei. Angajaii i acionarii firmei

Page 25 of 48

Mediul nconjurtor general sau macromediul firmei

cuprinde elementele externe care afecteaz n mod relativ uniform un numr mare de

organizaii si au o influen indirect asupra organizaiei de referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ.
Macromediul este alctuit dintr-un set de variabile care pot fi grupate n funcie de

coninutul si natura lor n:


factori politico-legali, care formeaz mediul politico-legal, factori economici, care alctuiesc mediul economic, factori socio-culturali, care formeaz mediul socio-cultural si factori tehnologici, care determin mediul tehnologic. Page 26 of 48

Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal i politic n care

opereaz o organizaie. Cadrul legislativ este format din sistemul de legi i acte normative cu caracter obligatoriu i instituiile centrale i locale care au sarcina de a urmri aplicarea i respectarea acestora.
Cei mai uzuali factori ai cadrului legislativ care exercit influen asupra activitii

firmei sunt: legislaia comercial legislaia fiscal legislaia muncii legislaia privind protecia mediului comerul exterior legislaia antimonopolist legislaia privind patentele de invenie i copyright-ul
regimul taxelor i impozitelor etc. Acestea introduc restricii n activitatea

firmelor, reglementeaz domeniile de activitate i prioritile acestora putnd favoriza sau descuraja iniiativele agenilor economici n anumite direcii. Componenta politic, dat de sistemul relaional creat ntre puterea politic, reprezentat n principal de guvern, i lumea afacerilor acioneaz pe dou planuri diferite: intern i extern.

PIAA BUNURILOR I SERVICIILOR politica bugetar (tarife ale serviciilor publice, infrastructur) politica extern (tarife vamale, restricii, acorduri comerciale internaionale, apartenen la structuri internaionale)

PIAA-INT A FIRMEI norme de reglementare generale i pe produse sau servicii oferite; norme de reglementare a cadrului concurenial; politica preurilor (restricii, subvenii, taxe sectoriale difereniate)

FIRMA
Page 27 of 48

PIAA MUNCII reglementri generale n domeniul muncii salariale (durat, condiii contractuale, drepturi sindicale) politici specifice (favorizarea angajrii tinerilor prin subvenii sau faciliti pentru angajatori, condiii speciale de pensionare) politici sociale (ajutor de omaj, venit minim garantat, politici de reinserie i reorientare profesional)

PIAA FINANCIAR politica fiscal (nivelul taxelor, impozitelor directe i indirecte); politici monetare (curs de schimb, nivelul mediu al ratei dobnzilor pe pia, rata inflaiei); politici sectoriale (garantarea finanrilor, dobnzi subvenionate)

Mediul economic

Principalele variabile ale mediului economic sunt: ciclul economic rata dobnzii, rata inflaiei cursurile de schimb valutar deficitul (excedentul) bugetar disponibilitatea creditului Produsul naional brut i ali indicatori macroeconomici modelele de consum ale populaiei rata omajului nivelul productivitii muncii politica fiscal fluctuaia preurilor
Page 28 of 48

mrimea i structura veniturilor populaiei venitul pe cap de locuitor,


structura i evoluia consumului etc.

Mediul socio-cultural

este constituit din modelele de comportament individual i de grup care reflect

atitudini, valori, obiceiuri.


Unii autori l completeaz cu factori demografici, etnici i ali factori care reflect

modificrile n amplasarea geografic a populaiei unui stat-emigraie, deplasri din zonele rurale n zone urbane sau deplasarea spre o zon preferat ntr-un anumit moment datorit posibilitilor economice sau din alte motive. Modificrile demografice contemporane rata natalitii i mortalitii; numrul de familii i tendina acestuia; sperana de via; structura populaiei pe sexe, grupe de vrst etc Influene semnificative asupra evoluiei pieelor a structurii consumului a repartiiei geografice a consumului

Factorilor sociali i culturali stilul de via sistemul de valori atitudinea populaiei fa de afaceri, munc, guvern i alte forme de administraie securitatea social probleme etnice atitudinea fa de religie atitudinea fa de minoriti

Factorilor sociali i culturali atitudinea fa de economisirea banilor titudinea fata de protectia mediului nivelul de instrucie i educaie timpul disponibil afectat distraciei atitudinea fa de calitatea produselor migrarea intern, imigraia probleme sociale

Page 29 of 48

Mediul tehnologic

este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual.


Principalii factori tehnologici care influeneaz activitatea ntreprinderii sunt:

activitatea de cercetare-dezvoltare rata de nnoire a produselor rata de nlocuire a echipamentelor rata de nlocuire a capacitilor de producie calitatea infrastructurii sistemul de telecomunicaii, tehnologiile folosite gradul de nzestrare cu echipamente de calcul gradul de mecanizare, automatizare a produciei, ramurii ncadrarea cu personal tehnic etc.

Diagnosticul intern

presupune abordare a tuturor funciunilor ntreprinderii n vederea identificrii dereglrilor din activitatea sa, a cercetrii i analizei faptelor i responsabilitilor, determinarea cauzelor i a msurilor care s conduc la ameliorarea situaiei.

Probleme ale DI

care sunt rezultatele ntreprinderii dac sunt sau nu satisfctoare i de ce


Page 30 of 48

cum au fost obinute care sunt obiectivele i performanele dorite care este nivelul performanelor ce trebuie fcut pentru atingerea lui
msurile concrete ce urmeaz a fi ntreprinse pe termen scurt i pe termen lung.

Diagnosticul intern al unei firme

trebuie s urmreasc n primul rnd cunoaterea i analiza tuturor laturilor activitii sale, respectiv: juridic, tehnic, resurse umane, economico-financiar, comercial i de marketing
precum i a punctelor forte i a punctelor slabe corespunztoare fiecreia.

DIAGNOSTICUL ACTIVITII DE MARKETING

are ca obiectiv principal poziionarea ntreprinderii pe pia, urmrind aspecte legate de: poziia strategic a ntreprinderii (situaia sa general n comparaie cu mediul economic, cu sectorul, cu piaa sa); piaa ntreprinderii (localizarea i descrierea pieei); clientela ntreprinderii (numr, repartizarea, clieni strategici, clieni ru platnici, fragilitatea relaiilor cu clientela etc); elementele mix-ului de marketing: Page 31 of 48

produsele (gama, produse cu marj ridicat i cu marj redus, rennoirea produselor, politica de cercetare i dezvoltare, brevetele deinute de ntreprindere); politica de preuri (competitivitatea preurilor, existena unor restricii legate de reglementri de distribuie, costuri de producie, concuren); distribuia; Promovare.

Analiza rezultatelor

evoluia vnzarilor pozitia concurenial pri din pia rentabilitate comercial produse preuri distribuie(de sfacere) forta de vnzare promoie publicitar mijloace materiale competene umane organizare sisteme de informare planificare bugete control

Studiul politicilor comerciale

Mijloace i organizare

Metode de organizare i control

Studiul relatiilor de cauzalitate, previziuni asupra rezultatelor

CONCLUZII (puncte forte, puncte slabe) PROPUNERI (remedieri, imbuntiri)

n cadrul diagnosticului comercial sunt analizate principalele elemente care acioneaz i condiioneaz piaa, i anume: analiza produselor/serviciilor firmei urmrindu-se: evoluia vnzrilor,

analiza structural a vnzrilor pe produse, Page 32 of 48

etape ale ciclului de via i piee de desfacere, analiza clienilor ntreprinderii, analiza furnizorilor, analiza activitii de marketing a firmei i analiza concurenei. 1. Analiza evoluiei i structurii vnzrilor Evoluia vnzrilor unei firme este analizat cu ajutorul cifrei de afaceri.

Analiza evoluiei cifrei de afaceri se realizeaz n timp i n spaiu Analiza sezonalitii vnzrilor ofer informaii suplimentare cu privire la existena unor abateri semnificative de la o perioad de timp la alta care deregleaz activitatea ntreprinderii i care apar ca urmare a aciunii unor factori sezonieri.

Analiza structurii cifrei de afaceri

pornete de la identificarea i determinarea ponderii fiecrui produs n CA Analiza structurii cifrei de afaceri pe categorii de activiti /produse permite s evidenieze ce proporie din cifra de afaceri total provine din:vnzarea unui anumit produs sau grupe de produse, vnzarea ctre anumii clieni.

Analiza structurii cifrei de afaceri pe categorii de produse

se realizeaz innd cont de unul din urmtoarele aspecte: ponderea produselor n total cifr de afaceri (metoda ABC), etapa din cadrul ciclului de via al produsului, poziionarea strategic a produselor.

Metoda ABC

Page 33 of 48

presupune gruparea produselor existente n portofoliul unei firme n funcie de ponderea deinut n realizarea cifrei de afaceri totale n trei categorii principale, i anume: grupa A, reprezentat de cel puin 15% din numrul total de produse, dar care contribuie n proporie de aproximativ 60% la realizarea cifrei de afaceri. Produsele din aceast categorie se caracterizeaz prin viteze de rotaie foarte mari i cheltuieli cu aprovizionarea-stocareacomercializarea mici, astfel nct creterea cifrei de afaceri este explicat fie prin accelerarea vitezei lor de rotaie, fie prin marjele de acumulare pe produs foarte mari. grupa B, care cuprinde aproximativ 25% din totalul produselor i realizeaz pn la 25% din cifra de afaceri. Aceste produse se caracterizeaz prin viteze de rotaie i prin marje de acumulare medii, fapt care implic niveluri medii ale cifrei de afaceri. grupa C, alctuit din pn la 65% din produse, dar care contribuie cu pn la 15% la realizarea cifrei de afaceri. Produsele din grupa C sunt produse cu vitez de rotaie lent, care implic cheltuieli de stocare mari, ce aduc marje de acumulare mari, dar n ciuda acestui fapt creeaz dificulti n gestiunea financiar a ntreprinderii. Aceast analiz st la baza: deciziei de ajustare a portofoliului de produse i servicii ale unei firme n sensul renunrii la produsele cu o vitez de rotaie sczut i care implic cheltuieli importante de stocare, completarea portofoliului cu alte produse complementare.

Page 34 of 48

Analiza repartiiei vnzrilor n funcie de ciclul de via al produselor

Dezvoltarea produsului este perioada n care firma gsete i dezvolt un produs nou, fr ns a-l lansa i vinde pe pia. n aceast etap firma nu nregistreaz venituri din vnzarea produsului, iar cheltuielile aferente activitii de cercetare-dezvoltare, prospectare a pieei, sensibilizare a consumatorilor sunt ridicate. Introducerea, denumit i lansarea produsului este etapa n care produsul intr lent pe pia iar vnzrile cresc ntr-un ritm sczut. Firma nregistreaz pierderi ca urmare a cheltuielilor nsemnate ocazionate de promovarea noului produs pe pia i de formarea reelei de distribuie. Totodat, n aceast perioad, concurena este relativ sczut ca urmare a interesului redus fa de produs pe acea pia. n etapa de cretere, vnzrile i profitul aferent produsului cresc ca urmare a scderii costurilor unitare. Firma este preocupat de maximizarea cotei de pia prin: mbuntirea calitii produsului i adugarea de noi caracteristici i modele, ptrunderea pe noi segmente de pia i pe canale de distribuie, reducerea preurilor pentru atragerea de noi clieni.

Page 35 of 48

Etapa de maturitate se caracterizeaz prin reducerea ritmului de cretere al vnzrilor, creterea concurenei, amplificarea aciunilor de promovare i de cercetare-dezvoltare pentru perfecionarea produsului i adaptarea la cerinele consumatorilor. n aceast etap att vnzrile ct i profiturile firmei nregistreaz niveluri maxime. Firma urmrete n principal maximizarea profitului i aprarea segmentului de pia prin adoptarea unor strategii de: diversificare a produselor, extinderea reelelor de distribuie, meninerea fidelitii consumatorilor i alinierea preurilor la cele practicate de concuren. Declinul produsului este caracterizat n principal de scderea drastic a vnzrilor ca urmare a progresului tehnic, modificrii gusturilor consumatorilor i intensificrii concurenei. n aceast etap, pe msur ce profiturile scad, unele firme se retrag de pe pia, iar cele rmase urmresc ca obiectiv strategic principal reducerea cheltuielilor i fructificarea mrcii prin: eliminarea modelelor mai slabe, reducerea preurilor, reducerea nivelului cheltuielilor de promovare i distribuie.

Analiza vnzrilor n funcie de poziionarea strategic a produselor/afacerilor

urmrete structurarea portofoliului de activiti (DAS) sau produse ale firmei n funcie de valoarea i poziia concurenial reprezint un instrument care permite nelegerea sintetic a portofoliului activitilor, a echilibrului sau dezechilibrului existent, constituind punctul de plecare n formularea deciziilor strategice.

Analiza poziionrii strategice

se realizeaz pe baza unor metodele clasice de analiz a portofoliului activitilor: Matricea BCG, Matricea ADL, Matricea McKINSEY. Toate modelele pleac de la descompunerea ntreprinderii n segmente strategice (DAS) folosind ns criterii diferite de structurarea a diferitelor DAS-uri sau produse. Aceste modele de gestiune strategic a portofoliului ntreprinderii au ca obiectiv principal formularea unei strategii de ansamblu, innd cont de strategiile sale de activitate

Page 36 of 48

Matricea BCG

constituie cel mai vechi model de analiz strategic, fundamentat la mijlocul anilor 60 de ctre firma de consultan Boston Consulting Group. Modelul se bazeaz pe dou noiuni-cheie: poziia concurenial a ntreprinderii, dat de cota sa relativ de pia, care este reprezentat n abscis i de ritmul de cretere, reprezentat pe ordonat. Rc VEDETE *nevoi financiare considerabile *ritm de cretere al sectorului de activitate >10% *Investiii importante *TN medie *Surplus de lichiditi VACI DE MULS *nevoi financiare reduse *ritm de cretere al sectorului de activitate <10% *Investiii sczute *TN ridicat *Surplus de lichiditi PRODUSE DILEM *nevoi financiare considerabile *ritm de cretere al sectorului de activitate >10% *Investiii importante *TN slab *Necesar de lichiditi PIETRE DE MOAR *nevoi financiare considerabile *ritm de cretere al sectorului de activitate >10% *Investiii importante *TN medie *Necesar de lichiditi Crp

Produsele vedet

sunt caracterizate de: o cretere puternic, o poziie concurenial forte, permind fluxuri financiare echilibrate. Page 37 of 48

Activitatea este n faza de cretere i deci este prea nou pentru a degaja beneficii importante.

Produsele dilem

sunt caracterizate prin: o cretere ridicat a sectorului care a determinat ntreprinderea s investeasc pentru dezvoltarea i transformarea lor n produse rentabile, fluxurile sunt negative din cauza decalajului ntre volumul investiiilor i cota de pia nc mic. Produsele tip vaci de muls au un ritm de cretere al sectorului sczut, aflndu-se n faza de maturitate. Aceste activiti au cunoscut un succes important n cursul ciclului de via, ceea ce se traduce printr-o cot relativ de pia mare. Beneficiile generate sunt substaniale i investiiile nu mai sunt necesare, iar fluxurile financiare sunt pozitive. Produsele din categoria pietre de moar, denumite i puncte moarte" au un ritm de cretere slab sau chiar negativ, cota relativ de pia este sczut, produsele aflndu-se n faza de declin. n cazul acestor produse se recomand s se evite investiiile sau chiar s se renune la fabricarea sau comercializarea lor ntruct genereaz fluxuri financiare aproape nule sau negative. punctele moarte trebuie abandonate sau meninute, dar fr investiii, vacile de muls trebuie conservate i rentabilizate la maximum, evitndu-se capcana supra-investiiei; pentru dileme este necesar analiza aprofundat a sistemului concurenial pe baza creia se poate stabili fie o angajare mai puternic, fie retragerea produsului din portofoliul firmei. n acest context, existena "vacilor de muls" care genereaz cash-flow-uri pozitive, susceptibile s finaneze dilemele poate fi, din acest punct de vedere, un argument determinant. Este clar n schimb c poziia dominant ar trebui meninut pentru activitile vedet. Modelul BCG este construit dup o logic dubl financiar i de marketing. Din acest punct de vedere, de exemplu, abandonarea "punctelor moarte" apare ca o decizie obligatorie. Principalul repro care a fost adus modelului const n caracterul su mecanic care nu ine cont de existena sinergiilor posibile ntre DAS-uri. Astfel, o ntreprindere poate avea interesul s conserve un punct mort care i permite, de exemplu, s acumuleze experien sau s dezvolte tehnologii exploatabile n alte activiti. Totodat, se apreciaz c nu exist motive temeinic fundamentate pentru ca rata de cretere a sectorului s fie considerat ca indicator universal de msurare a atractivitii unui sector. M. Porter a demonstrat c rata de cretere nu este singurul element ce face ca un sector s fie atractiv. n fapt, criteriile de atractivitate trebuie relativizate n funcie de fiecare firm.

Matricea ADL (Arthur D. Little)


Page 38 of 48

utilizeaz pentru aprecierea poziiei strategice a firmei pe pia dou criterii, i anume: faza din cadrul ciclului de via n care se afl sectorul respectiv de activitate poziia concurenial deinut de ctre firm n respectivul sector de activitate. Poziia concurenial este apreciat prin prisma factorilor-cheie de succes (FCS) reliefai n cadrul tabelului . Funcia Producie Capacitatea de producie Experien Factori-cheie de succes Competene tehnice Gradul de integrare Costul de producie Comercial Cota de pia Pre de vnzare Fora de vnzare Reeaua de distribuie Imagine Financiar Structura financiar Independena financiar Rentabilitate Organizare Flexibilitate

Indicatori

Faza de maturitate a sectorului

Lansare Rata de cretere Numr de concureni Distribuia cotelor de pia Stabilitatea clientelei In cretere

Cretere > 10% Maxim

Maturitate 0-10% Stabil sau n diminuare Concentrat stabil Stabil

Declin <0% Minim sau n reducere accentuat concentrat sau foarte fragmentat Foarte stabil

Fragmentat Instabil

n curs de concentrare Stabilitate n cretere

Page 39 of 48

Stabilitatea cotelor de pia Tehnologie

Instabil Evoluie rapida

Stabilitate n cretere Schimbtoare

Destul de stabil Stabil

Foarte stabil Foarte stabil

Matricea de analiza ADL Maturitatea sectorului Poziia concurenial Dominant Puternic Favorabil Nefavorabil Marginal Rentabilitate medie Investiii mari pt. ameliorarea poziiei Rentabilitate sczut Investiii mari pt. ameliorarea poziiei Rentabilitate medie Rentabilitate sczut Rentabilitate ridicat Investiii mari pt. meninerea poziiei Rentabilitate ridicat Investiii mici Lansare Cretere Maturitate Declin

Page 40 of 48

Modelul General Electric McKINSEY

denumit i matricea multifactorial a portofoliului analizeaz produsele unei firme n funcie de dou criterii: atractivitatea pieei (industriei), component a mediului extern poziia competitiv a ntreprinderii, component a mediului intern, n cadrul unei matrici cu trei linii i trei coloane.

Analiza atractivitii sectorului de activitate

se realizeaz pe baza urmtoarelor caracteristici care definesc atractivitatea pieei unitilor strategice: mrimea i creterea pieei, preuri, Page 41 of 48

diversitatea pieei, structura concurenial, rentabilitatea sectorului, rolul tehnologiei, aspectele sociale, aspecte de mediu, aspecte juridice, aspecte umane.

Poziia competitiv a ntreprinderii

se apreciaz pe baza urmtoarelor atribute de analiz: mrimea, creterea ntreprinderii, cota de pia, poziia deinut, rentabilitatea, marja profitului, poziia tehnologic, puncte forte/slabe, imaginea, nivelul polurii i factorul uman.

Page 42 of 48

Analiza evoluiei i structurii clienilor ntreprinderii

ofer informaii cu privire la relaiile comerciale pe care ntreprinderea le deruleaz cu clienii si, permind structurarea lor n funcie de: vechimea i stabilitatea relaiilor comerciale, proveniena clienilor n funcie de piaa intern sau extern, ierarhizarea lor n funcie de ponderea n totalul vnzrilor firmei, Page 43 of 48

gradul de dependen fa de un anumit client sau grup de clieni, termenele de ncasare a creanelor etc.

Analiza furnizorilor i a pieei de aprovizionare ntreprinderii

presupune abordarea mai multor aspecte: criteriile care au stat la baza alegerii furnizorilor (relaii tradiionale, distane scurte, faciliti, pre, calitate); gruparea furnizorilor n furnizori de materii prime, materiale, semifabricate i furnizori de utiliti; gruparea furnizorilor funcie de o serie de criterii, cum ar fi: cantitatea, valoarea aprovizionrilor; dac exist dependen fa de anumii furnizori (furnizori unici, furnizori din cadrul aceluiai grup de ntreprinderi) i ce implicaii apar; analiza numrului de furnizori pentru un tip de resurs aprovizionat i a calitii aprovizionrii; analiza gradului de integrare a firmei; modul de utilizare a resurselor atrase reflectat de durata medie a obligaiilor fa de furnizori

Analiza pieei i a concurenilor ntreprinderii

este studiat i n cadrul diagnosticului mediului extern al ntreprinderii. n cazul abordrii interne se vor urmri cu precdere aspecte legate de: potenialul pieei, caracteristicile acesteia, principalii concureni cota de pia deinut de ntreprindere pe acea pia.

Evaluarea poziiei concureniale a ntreprinderii n funcie de piaa sa

Page 44 of 48

cota parte de pia absolut ce reprezint segmentul din cererea total satisfcut de aceast pia cota relativ de pia este expresia raportului direct de fore ntre dou ntreprinderi

n funcie de mrimea cotei relative de pia

lider unic, atunci cnd mrimea cotei relative aferente este mai mare sau egal cu 2; colider, cnd mrimea ei este apropiat de 1; challenger, n condiiile n care, dup mrimea cotei relative, firma ocup al doilea loc pe piaa produsului; specialist, atunci cnd, dei mrimea cotei relative de pia este mai nensemnat, firma ocup totui o poziie bine conturat, datorit specificitii produselor sale (care o particularizeaz foarte bine); concurent nensemnat, cnd mrimea cotei sale relative este nesemnificativ, produsele sale nedifereniindu-se sensibil de altele.

Specificul pieei

Piaa deschis acea pia n care factorii de limitare a extinderii pieei sunt slabi, neexistnd restricii juridice sau de alt natur; Piaa nchis caracterizat prin aceea c barierele administrative, comerciale, juridice, protejeaz productorii autohtoni de concurenii strini printr-o serie de restricii (piedici); Piaa protejat din punct de vedere a permeabilitii se situeaz ntre cele dou tipuri. Se caracterizeaz prin existena diverselor tipuri de bariere la intrare dar care nu sunt insurmontabile pentru a ptrunde pe pia;

Analiza activitii de marketing

organizarea, atribuiile i componena departamentului de marketing numr angajai, structura profesional, pe grupe de vrst, experien n domeniu, realizri deosebite, aptitudini i cunotine n domeniu)

Page 45 of 48

resursele materiale disponibile (dotarea tehnic a compartimentului, baze de date disponibile, mijloace de nregistrare a informaiilor); msura n care structura organizatoric corespunde specificului i nevoilor ntreprinderii; sistemul informaional de marketing (structur, utilizare, grad de informatizare); planificarea strategic de marketing (fundamentarea planului de marketing, corelarea cu alte componente ale planului strategic al organizaiei, actualizarea la modificrile mediului etc); controlul activitii de marketing; managementul calitii n activitatea de marketing.

Indicatori pentru aprecierea global a activitii de marketing

coerena produselor din cadrul gamei de produse i a mrcilor ntreprinderii; ponderea produselor grupate n funcie de faza din ciclul de via n total cifr de afaceri; ponderea cheltuielilor de publicitate, promovarea vnzrilor, marketing direct n total cheltuieli de promovare/ marketing; evoluia cheltuielilor promoionale comparativ cu cea a segmentului de pia sau a notorietii firmei i produselor sale; ponderea cheltuielilor de relaii publice n total cheltuieli de promovare; ponderea cheltuielilor de cercetare dezvoltare n total cifr de afaceri i ponderea cheltuielilor de promovare n totalul cifrei de afaceri.

Analiza strategiei de produs

preocuprile firmei legate de nnoirea i diversificarea gamei de produse, adaptarea ofertei la cerere i la aspiraiile consumatorului, activitatea de cercetare-dezvoltare orientat spre realizarea de noi produse, modernizarea produselor existente, prelungirea ciclului de via.

Analiza strategiei de pre


Page 46 of 48

preocuprile firmei n direcia fundamentrii preurilor n scopul obinerii avantajului pe o pia, identificarea unor modaliti de plat accesibile consumatorilor, politica de preuri comparativ cu cea a firmelor concurente, eventuale rzboaie de preuri n care firma este implicat etc.

Analiza strategiei de promovare

principalele tehnici utilizate, msura n care acestea sunt adaptate specificului pieei, a produsului i a clientelei vizate, caracterul permanent sau discontinuu al aciunilor promoionale, ponderea cheltuielilor promoionale n totalul bugetului de marketing modul de repartizare a cheltuielilor promoionale n funcie de tehnicile i suporturile utilizate. Analiza distribuiei produselor politica de distribuie utilizat (prin intermediul propriei reele sau prin distribuitori autorizai) tipul i durata contractelor de distribuie, caracteristicile canalelor de distribuie utilizate etc.

Diagnosticul comercial

Punctelor forte: reea de distribuie puternic clieni statornici pe durat mai mare de un an calitatea foarte bun a produselor vndute servicii post-vnzare prompte. Punctelor slabe: Page 47 of 48

cunoaterea insuficient a pieei, clientel sporadic, produse i servicii scumpe, un raport necorespunztor calitate/pre, ambalaje necorespunztoare, personal de distribuire slab calificat etc.

Page 48 of 48