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Documento Sobre La Teora De Las Restricciones.

Integrantes: Cristian Snchez Quintero, Jorge Humberto Garca, Edward Soto, Jos Luis Rosero. Gestin De La Produccin Industrial.

La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin. Por parte de El Dr. Eliyahu Goldratt el cual se interes por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos a partir de ello se desarrollo este. Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios. Qu Es Teora De Restricciones?

TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin.

Tipos De Restricciones: Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de produccin. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

Cmo Se Trabaja El Proceso De Mejora Continua?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora: 1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.

2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho. Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:

La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms

hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.

No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin

que la demanda del mercado.

La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las

necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

3) Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consisten obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.

La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero... SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.

4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son: La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que

actualmente son restriccin La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en

crecimiento. En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente.

5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso. Herramientas para buscar los limitantes de las empresas rbol de la realidad: comenzando con los procesos indeseables y utilizando conocimientos disponibles este proceso de pensamientos le permite a una persona determinar el problema de raz. Evaporacin de Nubes: el proceso de pensamiento permite a una persona presentar de forma precisa el conflicto que perpetua el problema raz, y luego dirige la bsqueda de una solucin a travs de rectar los supuestos que subyacen a los conflictos. rbol de la realidad futura: el proceso de pensamiento a una persona construir una solucin que, cuando se aplica, reemplazan los efectos indeseable existentes por efectos deseables sin crear nuevos efectos deseables devastadores. rbol de prerrequisitos: apoyado en la experiencia de todos para sealar nuestro obstculo, este proceso de pensamiento permite analizar la tarea de

aplicacin mediante un arreglo de objetivos intermedios interrelacionados y bien definido.

Proceso De Mejora Continua TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas clave: Qu cambiar? A qu cambiar? Cmo provocar el cambio?

Aplicaciones De Teora De Restricciones TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de empresas como. Finanzas: Contabilidad de Throughput En Operaciones: Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso escaso. La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin. En Proyectos: La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de un proyecto En marketing: Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente.

Las Seis Capas De Resistencia Al Cambio. Responder de manera secuencial las tres preguntas del cambio, genera una amplia aceptacin o persuasin en las personas, es por esto que en la Teora de Restricciones existe un modelo de persuasin conocido como las seis capas de resistencia al cambio, llamadas as porque las personas tienden a levantar objeciones cuando se les presenta nuevas ideas.

a. Qu Cambiar? 1. Capa Uno: Desacuerdo sobre el problema 2. Capa Dos: Yo tengo una diferente direccin sobre la solucin.

b. Hacia qu Cambiar? 3. Capa Tres: La solucin no enfrenta todo el problema. 4. Capa Cuatro: Si, pero la solucin tiene resultados negativos

c. Cmo causar el cambio? 5. Capa Cinco: Si, pero hay obstculos para implementar la solucin. 6. Capa Seis: Miedo no verbalizado

Resultados De Implementaciones TOC Un estudio acadmico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados:

1. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69% 2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60% 3. Niveles de inventario: reduccin del 50% 4. Ingresos: incremento del 68%

Consecuencias De Dividir Al Sistema En Subsistemas

Una de las consecuencias es la falta de sincronizacin. La falta de sincronizacin ocurre, cuando un subsistema o ms de uno, tratando de mejorar su propia eficiencia acta de manera que pone en peligro la eficiencia de todo el sistema. Uno de los mayores inconvenientes es el riesgo de crear conflictos inherentes entre polticas de diferentes funciones tratando de alcanzar los mismos objetivos superiores del sistema, veamos un ejemplo:

Existen elementos que contribuyen a ms de un objetivo superior, pero el problema se presenta a continuacin:

Resumen

Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organizacin. TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han demostrado los resultados positivos de esta filosofa.

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