REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA Maestra: Gerencia en Tecnologa de Informacin y Comunicacin

Convenio Cancillera

Lectura Crtic del libro . Liderazgo eficaz - Cmo influir en los dems Maxwell, Jhon. C. 2005. Colombia: Editorial Vida.

INTEGRANTES: Moyetones, Miguel

Caracas, diciembre de 2011

Lectura Crtic del libro . Liderazgo eficaz - Cmo influir en los dems Maxwell, J. C. 2005. Colombia: Editorial Vida. Por : Miguel Moyetones

Introduccin Se seleccion el libro: Liderazgo Eficaz-Cmo influir en los dems de John C. Maxwell. El propsito del autor del libro es desarrollar un lder competitivo con las destrezas y competencias necesarias para desempearse en su escenario de trabajo. Segn Anderson (1988), se requiere que el lder posea buenas destrezas, competencias y habilidades al momento de ofrecer sus servicios de apoyo y asesoramiento. Esta aseveracin implica que si el lder no posee dominio de las destrezas de liderazgo le ser difcil funcionar en su escenario de trabajo. La esencia del liderazgo es dirigir e influir en el comportamiento de otras personas en la organizacin. Este libro es til para lograr que el lder tenga las herramientas necesarias para alcanzar el xito y contribuir a la excelencia de su escenario de trabajo. De esta forma, al desarrollar a cada individuo del sistema por medio del crecimiento personal se logra la calidad a que se aspira obtener, no solo facilitar la tarea del lder, sino que lo convertir en un lder competente, el cual guiar la organizacin a la excelencia. Sinopsis El libro Liderazgo Eficaz- Cmo influir en los dems de John C. Maxwell expone los conceptos de liderazgo y las cualidades que necesitan las personas para desarrollarse como lderes eficaces y alcanzar la misin y visin de su organizacin. A travs de la obra, se observa el rol del lder como una relacin interpersonal dinmica del lder. Maxwell (2005) expone los siguientes temas en su libro, los cuales lo documenta con experiencias y vivencias a medida que expone la informacin a los lectores:

Qu me atrae de las personas? Qu atrae a las personas hacia m? Cmo sentirme confiado con las personas. Sea alguien de seguir. Motive para beneficio de las personas. Cmo ganar el respeto de los dems. Sea alguien que alienta a los dems. Cmo amar a las personas de carcter difcil. Cmo ser una persona que acepta crticas. Sea una persona de confianza. Desarrolle un equipo ganador.

El autor del libro concluye cada tema con un resumen de los principios claves del liderazgo. Le facilita al lector ejercicios de aplicacin de los principios y permite la reflexin y el desarrollo del pensamiento crtico para resolver los problemas dentro de la organizacin. Tambin, provee una serie de referencias para la bsqueda de informacin relacionada al tema. Resumen Las organizaciones estn compuestas de lderes y seguidores. Estos poseen cualidades que estimulan a otras personas a imitar ese comportamiento. El Sr. Maxwell (2005) expone en su libro: Liderazgo Eficaz la importancia de que el lder desarrolle las cualidades para desempear sus funciones eficientemente en la organizacin e influir positivamente en sus subordinados. El plantea los siguientes argumentos sobre el lder efectivo en la poca actual. El xito y los logros dependen de la capacidad de relacionarnos eficazmente con las dems personas. Esto nos conduce a ponerse uno en el lugar del prjimo. El lder debe tratar a las personas de la misma forma que le gustara que lo trataran a l. El autor expone en el libro cinco formas en las que el lder desea que las personas lo traten: 1. Las personas lo alienten - fomentar la esperanza y la oportunidad hacia el futuro. 2. Las personas lo aprecien -no subestimar el valor de las persona. No aprovecharse de los dems. Tratar a las personas como desearas ser tratado. 3. Desear que los dems personas lo perdonen. Es necesario que perdonar al que nos ofendi. 4. Anhelar que otros lo escuchen- se depende la informacin de las personas para recibir la informacin y tomar las decisiones. 5. Desear que lo comprendan La falta de capacidad para comunicarse impide el xito de la empresa. Maxwell (2005) menciona las caractersticas que posee el lder carismtico entre ellas: Ser cuidadoso, ser serviciales, desarrollo de la creatividad y capacidad de llegar a otros, tener la capacidad de producir, capacidad de dirigir, ser sensibles, transmitir confianza y apoyo. El lder gerencial tiene que impartir confianza para recibir confianza. El menciona seis maneras de ganar confianza: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Establecer su valor segn la escala de valores de Dios. Concentrarse en Dios y no en su propia situacin. Hacer amistades con personas confiadas en s mismas. Anotar algunas victorias en su cuenta. Especializarse en aquello que tiene aptitud. Desarrollar un conocimiento de las personas y del producto.

El lder es una persona de influencia que mueve mucha gente. Los que desarrollan un liderazgo poderoso comprenden que una de las tareas

esenciales de la administracin es buscar formas para desarrollar personas. La confianza en s mismo de un lder motiva la confianza en sus seguidores y hacer persistentes en las siguientes reas: seguridad en las personas, ofrece orientacin y fortalece la moral del individuo. De este modo, el lder motiva para beneficio de las personas. El logra que sus seguidores alcancen su sueo presentando una visin clara. Se desarrolla el arte de sacar lo mejor de las personas con la motivacin para lograr la excelente en la organizacin. Se motivan las personas con los siguientes elementos: consideracin, credibilidad, contenido (informacin) conviccin y conclusin (lo que voy a alcanzar). El lder motiva mejor desde el punto de vista de las dems personas. Maxwell (2005) en su libro argumenta que los lderes viven a un nivel superior al de sus seguidores. Los seguidores esperan fidelidad del lder. Conocer la persona que rodea y cuidar su imagen. El lder nunca est solo, siempre est rodeado de gente. Siempre inspira a otras personas a alcanzar niveles de excelencia. Se tiene que tener conocimiento de lo que valoran la gente para recompensar un comportamiento adecuado y obtener resultados positivos. A los seguidores se le puede recompensar de las siguientes maneras; reconocimientos, tiempo libre, promocin, oportunidades de desarrollo personal, compartir una actividad social o regalos. El orienta a los lderes a cmo tratar a las personas difciles. La caracterstica que no le agrada de un lder son las actitudes negativas. La persona se ve a s misma de forma negativa y las dems personas igual. Los seres humanos para establecer una relacin exitosa y cambiar las actitudes tienen que haber responsabilidad. Los individuos son responsables de cmo tratan a los dems y no la forma que nos tratan. Maxwell (2005) seala en su libro Liderazgo Eficaz que los seguidores no deben ir en contra de la corriente por las crticas del prjimo. Las personas deben aceptar sus debilidades y defectos para no molestarse cuando alguien utiliza ese elemento para ofender. Una actitud negativa hacia las crticas puede ser perjudicial, porque crea resentimiento y no permite que el individuo se desarrolle en todas sus reas. El establece diez sugerencias para aceptar las crticas: 1. Comprender la diferencia entre la crtica constructiva y la destructiva. 2. No tomarse a s mismo tan en serio. 3. Mirar ms all de la crtica y ver a quien la hace. 4. Cuidar su propia actitud hacia quienes lo critican. 5. Comprender que las personas buenas son criticadas. 6. Mantenerse en buena forma fsica y espiritual. 7. No slo vea al que lo critica, mire si hay una multitud. 8. Esperar la oportunidad de demostrarles que estn equivocados. 9. Rodearse de personas con actitudes positivas. 10. No desviarse de su visin y corregir los errores.

No obstante, l plantea que las personas reciben un alto grado de confianza, porque han desarrollado su carcter y han ganado el derecho a que se confe en ellas. Se mencionan unas claves para convertirse en una persona de confianza: demostrar lo que se infundir, ser una persona que d animo, ayudar a los dems a conseguir su xito y prepararlas par el futuro desarrollo. Finalmente, el autor concluye su libro planteando la unidad de propsito como la clave del xito para una empresa. Maxwell establece unas caractersticas de los equipos ganadores tales como: juegan para ganar, se arriesgan, continan mejorando y se preocupan unos por los otros. La esencia del liderazgo estriba en la capacidad de inspirar a los dems a trabajar unidos como un equipo, a esforzarse por alcanzar una meta comn. Anlisis crtico En las organizaciones se mencionan dos conceptos importantes: lderes y liderazgo. Los lderes son aquellos que son capaces de influir en otros y que tienen autoridad administrativa (Robbins y De Cenzo, 1996). El liderazgo (Davis y Newstrom, 2003) es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Ser lder en est poca es un reto. Las organizaciones buscan lideres con mentalidad de liderazgo (Maxwell, 1996). Esto implica la necesidad de que el lder forme lderes y se mltiple. El argumento principal del autor en su obra es la importancia de desarrollar cualidades para ejercer eficazmente el liderazgo dentro de la organizacin, entre ellas: el carisma. Este es transmitido o proyectado por los lderes a las personas de su entorno. Maxwell (2005) define el carisma como una clase personal de liderazgo que despierta una lealtad o un entusiasmo popular especial. Esto implica que las personas se sienten atradas por caractersticas particulares que proyectan los individuos. Tal carisma permite que las personas lo sigan y modelen sus comportamientos. Sin embargo, Lussier y Achua (2002) definen carisma como un proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos organizacionales. Ambas definiciones exponen dos palabras claves (entusiasmo y realizar cambios) necesarias en el desarrollo del liderazgo. De acuerdo a Maxwell y Dornan (1998), las personas influyen positivamente y aaden valor a otras personas. Esta aseveracin indica que el ser humano impacta a otras personas al interactuar con sus semejantes. De modo que, todas las personas influyen de alguna manera o en alguna ocasin en otras personas. Una persona influyente tiene que tener carisma y una imagen definida. Ser buen comunicador, extrovertido, buen compaero, amigable, confiable, buen lder entre otras caractersticas. Sin embargo, Soriano (2007) sostiene que las cualidades o atributos estn formados por habilidades o caractersticas claves para (fijar el rumbo de la organizacin), demostrar carcter personal, fomentar la dedicacin individual y engendrar capacidad organizativa: (formar equipos y dirigirlos).

Maxwell (2005) argumenta sobre el tema de las relaciones entre el lder y los subordinados. El indica que la clave del xito y los logros dependen de nuestra capacidad de relacionarnos eficazmente con las dems personas. Por consiguiente, Rodrguez (1988) menciona unos principios para lograr buenas relaciones en el trabajo tales como: mantener a cada quien enterado de cmo se desempea en su trabajo, reconocer el mrito a quien lo tenga, avisar con anticipacin a su personal los cambios que le afecten, tratar al personal de acuerdo a sus caractersticas individuales y obtener el mayor provecho de las actitudes y habilidades de cada quien. Por tal razn, el lder tiene que mantener una buena comunicacin con sus seguidores. Esa comunicacin es la que va a permitir el establecimiento de las relaciones interpersonales entre un individuo y otro. De esa forma, impactar a otros con su modo de comportarse y otras personas imiten tal conducta. El estilo de relaciones personales (lder y subordinado) vara de acuerdo a la organizacin. Esa clase de relacin influye en el desarrollo humano y se convierte en un elemento importante en la eficiencia de la organizacin. Para que se d estas condiciones, Donaldson (1993) indica que el lder es responsable de crear un ambiente rico en experiencias profesionales que promuevan la creacin del ambiente apropiado para lograr la efectividad de la organizacin. El lder debe convertirse en agente colaborador, tratando a su equipo de trabajo como una comunidad de adultos responsables cuya primera tarea sea la unin del personal hacia el desarrollo de una accin futura de naturaleza colectiva. Esta accin permite al lder integrar todos los elementos que coinciden en el escenario laboral. Para lograr ese ambiente apropiado depende de la calidad de sus relaciones interpersonales. Segn Maxwell (2005), la clave para la confianza consecuente y seguro estriba en el carcter de la persona que dirige. Esta depende muy poco de la persona, el dinero y de su posicin. Roebuck (2000) coincide en las ideas de Maxwell (2005), cuando sostiene que el comportamiento del lder depende de los valores del lder y de los comportamientos fundamentales que posee esa persona. Segn Cruz (1996), los valores gobiernan la vida de la persona y determinan las metas que le darn direccin. Esos valores son los cimientos del carcter y la confianza, las cuales influyen en todas las decisiones tomadas diariamente. De modo que, todas las metas y aspiraciones de los lderes y los subordinados estn influenciados por los valores, ya sea amor, compaerismo, respeto, confianza, entre otros. La confianza es una cualidad importante para que los subordinados sigan al lder y logren alcanzar la meta establecida por la organizacin (Maxwell, (1996). No es meramente creer, sino aceptar lo que dice el lder sin claudicar teniendo la seguridad de hacer aquello que es correcto. El lder tiene explica a los subordinados la razn para hacer las tareas y la importancia de hacerlas correctamente. Los seguidores al percibir al lder claro en sus ideas, aumentan su confianza y su autoestima. Otro punto expuesto por Maxwell (2005) es utilizar las habilidades para inspirar a los dems. El postula que est motivacin se logra desde el punto de vista de los dems. Para alcanzar la misin y la visin de la organizacin se tiene que

ayudar a las personas a obtener lo que ellos quieren. El lder es responsable de aumentar la motivacin de los seguidores para que se concreten en las metas personales y en la organizacin. De acuerdo a Roebuck (2000), los lderes obtienen resultados positivos, porque se preocupan por conocer lo que motiva a sus seguidores. Por otro lado, Robbins y Coulter (2000) hacen referencia a la teora ruta-meta, donde el comportamiento del lder es motivacional en el grado en que (1) hace que la necesidad de satisfaccin de los subordinados dependa de un buen rendimiento y (2) provea entrenamiento, el apoyo y las recompensas que se requieren para propiciar el rendimiento eficaz. Ramsey (1999) menciona unas sugerencias sobre cmo mantenerse dinmico y motivado en el trabajo. Segn l, despus de aos de servicio y de estar bien establecido como supervisor en cualquier campo, es fcil caer victimas de la rutina, la monotona y el aburrimiento. Los resultados pueden ser trabajo deficiente, esfuerzos a medias y un liderazgo carente. Para que el lder se renueve cuando surja esta situacin sugiere lo siguiente:

1. Continuar con el aprendizaje y la adquisicin de nuevas destrezas. 2. Seguir estableciendo nuevas metas. 3. Convertirse en mentor y maestro de aquellos con menos experiencia. 4. Convertirse en estudiante del liderazgo. 5. Llevar una vida balanceada. De acuerdo a Roebuck (2000), el lder para potenciar la motivacin en los miembros de su equipo debe conocer que estimula a esa persona. El menciona unos elementos de motivacin a considerar de acuerdo a la necesidad de ese equipo de trabajo tales como:
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El dinero- recompensa econmica. Felicitacin pblica una carta de agradecimiento y una mencin en la siguiente reunin del equipo, etc. Estatus nivel social de algn tipo. Ejemplo: un ascenso. Reto ofrecer retos o ms autonoma en la delegacin de tareas puede resulta eficaz. Libertad la oportunidad de hacer el trabajo cmo quiera y cundo quiera. El lder apoya a sus compaeros de trabajo en los momentos crticos. El director desarrolla lderes dentro del ambiente laboral. Mantienen comunicaciones abiertas entre todo el personal Demuestra un verdadero inters por el bienestar de sus seguidores. Informa a sus cul es su situacin respecto a su desempeo laboral dentro de la organizacin. Inspira confianza, porque cumple su palabra.

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Establece objetivos claros y precisos sobre la visin de la organizacin. El lder debe establecer una comunicacin efectiva con todos los subordinados. Promover la capacidad y desarrollo personal considerando la madurez de los subordinados. Manifestar inters sobre las necesidades de los subordinados. Desarrollar aquellas habilidades y destrezas que le permitan desempear eficazmente las tareas propias de su escenario de trabajo. Apoyar y motivar a sus subalternos en las tareas dirigidas hacia la meta establecida. Escuchar a los subordinados, tanto en los problemas personales como en los laborales. Crear un ambiente de apoyo o compaerismo con sus subordinados. Utilizar la palabra nosotros cuando se hable de los logros alcanzados y los problemas que afectan a la organizacin.

Segn Hackman (1987), en el modelo de caractersticas del puesto seala los resultados personales y del trabajo tales como: alta motivacin interna para el trabajo, rendimiento de alta calidad en el trabajo, alta satisfaccin con el trabajo e ndices bajos de ausentismo. Se sugiere para ampliar y enriquecer el puesto lo siguiente: combinar las tareas y crear unidades de trabajo. El lder disear tareas, donde mantenga motivado al subordinado y satisfecho de la labor que realiza. Teniendo en cuenta, estas caractersticas se establecen excelentes relaciones con sus seguidores. El director como lder tiene que mantener una buena comunicacin y relacin con los coordinadores y todo el personal de la institucin. Segn Mart (2007), el objetivo del lder es dinamizar personas y actividades y eso requiere disponer de recursos personales. De cmo se utilicen esos recursos, competencias, caractersticas, rasgos personales y conductas concretas, producirn un impacto final positivo. Es necesario ser capaz de desarrollar las competencias o cualidades que fortalecen al individuo y lograr que los dems se den cuenta que el lder se preocupa por ellos. Por ltimo, son muchas las cualidades que posee el lder gerencial en combinacin con su comportamiento lo convierten en un lder eficaz en su organizacin.

Conclusiones Luego de haber ledo y analizado el libro Liderazgo Eficaz-Cmo influir en los dems de John C. Maxwell se puede sealar los grandes lderes siempre han impactado a otras personas con su conducta. Ellos han compartido sus ideas y se han esforzado para resolver los problemas que impiden alcanzar la misin y visin en nuestros trabajos. Los lderes son las personas indicadas a desarrollar destrezas y competencias en los subordinados para ejercer su liderato en la organizacin. Ellos son los que hacen posible el cumplimiento de la misin o visin de la organizacin. Hay que mantenerlos motivados para que su desempeo sea eficiente y orientados hacia donde se dirige esa organizacin y lo que quiere alcanzar. De manera que, el lder tiene que mantenerse en comunicacin con sus subordinados. Esta actitud del lder permite una conexin o unin directa entre el lder y los subordinados. Adems, se desarrolla la confianza, el respeto, buena comunicacin y mejora las relaciones entre ambas partes (lder y subordinado). La exposicin del tema por el Sr. Maxwell provee una informacin valiosa para los lderes. Se provee en el libro situaciones y casos para reflexionar sobre la ejecucin del liderazgo gerencial. Estos nos estimulan a crear una visin de liderazgo gerencial que promueva el xito acadmico y profesional de todos los miembros de la organizacin. Recomendaciones Haciendo un anlisis exhaustivo del tema del lder eficaz se presentan las siguientes recomendaciones: Implicaciones Actualmente, el lder se enfrente a cambios drsticos en las organizaciones. Estos cambios afectan a todas las instituciones de nuestra sociedad. Maxwell (2005) argumenta en su libro sobre los rasgos de una persona carismtica. El menciona los siguientes conceptos que describen al lder tales como: cuidadoso, sensible, motivacional, cooperador, dinmico y solidario. Esto implica la necesidad de crear talleres, seminarios y conferencias relacionadas al desarrollo de las cualidades de un buen lder gerencial. De esa forma, ejercer una funcin eficiente en la organizacin a que pertenece. Sabemos que los lderes son los directores, donde da a da forman nuevos lderes. Cada uno tiene su funcin dentro ministerio. El coordinador como lder es un facilitador y crea un clima o atmsfera de participacin que permite que los subalternos vayan ms all del simple conocimiento. En cambio, el director es el que dirige y gua las directrices del ministerio hacia la misin y visin del mismo para hacer cumplir las metas. Maxwell (2005) enfatiza los beneficios de alentar (motivar) a las personas dentro del ambiente laboral. Si el lder no practica la motivacin en su escenario de

trabajo, tendr un grupo de personas con poco inters hacia las metas y desmotivados hacia el trabajo. Gleazer (2000) indica que servir es querer ayudar a los dems. Uniendo estos dos conceptos, Smith, Sarason y Sarason (1984) sealan que la motivacin es una fuerza interna que nos mueve. Todo ser humano tiene esa fuerza interna, unos la utilizan para su beneficio y otros la comparten con el prjimo. Uno puede impactar positivamente a las personas con sus palabras y conducta. El lder tiene que hacer sentir a otras personas valoradas y mostrar inters por los problemas que afectan a su personal en la organizacin. Por lo tanto, el director o lider del proyecto tiene la tarea de encaminar hacia la meta a su personal para que alcancen la excelencia laboral. Referencias Hackman, J. (1987). Work Design. IL.: Scott Foresman. Maxwell, J. (2005). Liderazgo eficaz. Colombia: Editorial Vida. Roebuck, C. (2000). Liderazgo Eficaz. Barcelona: Naturart, S. A. Anderson, T. (1997). Transforming leadership: Equipping yourself and coaching others to build the leadership organization. Boston: St. Lucie Press. Cruz, C. (1996). Siete pasos para alcanzar sus objetivos con xito. Mxico: Editorial Grijalbo, S. A. de C. V. Davis, K. & Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. Mxico: McGraw Hill. Donaldson, G. A. (1993). Working smarter together. Educational Leadership, 51 (2), 12-16. Gleazer, E. (2000). Reflections on values, vision, and vitality: perspectives for the 21st century. Community College Journal of Research and Practice, 24 (1), 7-18. Lussier, R. & Achua. C. (2002). Liderazgo. Mxico: International Thomson Editores, S. A. Mart, J. (2007). La evolucin del lder y su adaptacin al entorno. Recuperado el 15 de marzo de 2007, de http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/evolucion_lider.ms px Maxwell, J. (1996). Desarrolle los lderes que estn alrededor de usted. U. S. A.: Editorial Caribe.

Maxwell, J. & Dornan, J. (1998). Seamos Personas De Influencia. Miami: Editorial Caribe. Ramsey, R. D. (1999). How to enjoy your job more; 10 steps to greater job satisfaction. Supervisin, 60 (9), 15. Robbins, S. & Coulter, M. (2000). Administracin. Mxico: Pearson Educacin de Mxico, S. A. de C. V. Robbins, S. & De Cenzo, D. (1996). Administracin. Mxico: Prentice Hall. Fundamentos de

Rodrguez, M. (1988). Liderazgo. Mxico: Editorial El Manual Moderno, S.A. Smith, R., Sarason I. & Sarason B. (1984). Psicologa fronteras de la conducta. Mxico: Harla, S. A. Soriano, C. (2007). Liderazgo basado en resultados: la ecuacin de la mxima eficacia. Recuperado el 20 de abril de 2007, de http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/liderazgo-basado-enresultados-ecuacion-de-la-maxima-eficacia.ht