Administração Petrobrás Teoria

Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr.
Aula 00 AULA 00 ESTRATGIA EMPRESARIAL: ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS, PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL, ANLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO. (PARTE 1)
SUMRIO Apresentao 1. ESTRATGIA 2. O PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA 3. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO 4. QUESTES COMENTADAS 5. LISTA DAS QUESTES 6. GABARITOS Dvidas: wagnerrabello@estratgiaconcursos.com.br
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APRESENTAO Currculo resumido: Wagner Rabello Jr. Ps-graduado em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio (Unigranrio) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Servidor pblico h 17 anos e professor das disciplinas nas reas de Administrao e Polticas Pblicas em cursos preparatrios para concursos no Rio de Janeiro e So Paulo. J foi aprovado em concursos para Oficial da Aeronutica, Analista do Departamento Nacional de Produo Mineral, Ministrio do Meio Ambiente e outros. Atualmente ocupa o cargo de Tc. Judicirio do TRE-RJ, onde tambm Membro Efetivo da Comisso Permanente de Avaliao de Documentos do TRE-RJ.
Prof. Wagner Rabello Jr.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Salve, salve, concurseiros, Meu nome Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina Administrao nesta turma preparatria para o cargo de ADMINISTRADOR da PETROBRS, aqui no ESTRATGIA CONCURSOS. Nosso curso consistir em uma abordagem terica e na resoluo de mais de 100 (cem) questes, todas comentadas, de modo que ao final vocs tenham condies de realizar uma excelente prova. Claro que realizar uma excelente prova no algo trivial, entretanto, em um esforo conjunto entre voc e eu, certamente esse caminho ser abreviado. Antes mesmo de fazer o primeiro contato sobre o curso em si gostaria de ilustrar aquilo que voc mais precisar para a conquista desta to sonhada vaga: DISCIPLINA. Pessoal, no tem jeito, essa a palavra de ordem, isso o que voc dever ter em mente se quiser, de verdade, conquistar sua vaga. O ano de 2012 mal comea e com esse concurso para a Petrobrs j lhe oferece a oportunidade de alavancar de vez a sua vida ou, pelo menos, ir em direo quilo que voc almeja. Ento combinaremos assim, de nossa parte buscaremos oferecer o melhor nestas aulas e em troca voc fica nos devendo disciplina nos estudos. Se cada um de ns cumprir com sua respectiva parte nesse acordo: o sucesso ser inevitvel.
Ento vamos a ele, vamos ao sucesso!!!
Na pgina seguinte: uma histria para animar vocs e depois: mos obra!!!
Quaisquer esclarecimentos sobre o curso wagnerrabello@estrategiaconcursos.com.br

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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 A HISTRIA DO BAMB CHINS Depois de plantada a semente deste incrvel arbusto, no se v nada por aproximadamente 5 anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo. Durante 5 anos, todo o crescimento subterrneo, invisvel a olho nu, mas... uma macia e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e horizontalmente pela terra est sendo construda. Ento, no final do 5 ano, o bambu chins cresce at atingir a altura de 25 metros.
Um escritor de nome Covey escreveu: "Muitas coisas na vida pessoal e profissional so iguais ao bambu chins. Voc trabalha, investe tempo, esforo, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e s vezes no v nada por semanas, meses ou anos. Mas se tiver pacincia para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5 ano chegar, e com ele viro um crescimento e mudanas que voc jamais esperava..." O bambu chins nos ensina que no devemos facilmente desistir de nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente, que um projeto fabuloso que envolve mudanas de comportamento, de pensamento, de cultura e de sensibilizao,devemos sempre lembrar do bambu chins para no desistirmos facilmente diante das dificuldades que surgiro.
Procure cultivar sempre dois bons hbitos em sua vida: a Persistncia e a Pacincia, pois voc merece alcanar todos os seus sonhos..!!! " preciso muita fibra para chegar s alturas e, ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se curvar ao cho."
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 PROGRAMAO DAS AULAS Aula Demonstrativa (disponvel) Estratgia Empresarial: Estruturas Organizacionais, Planejamento Estratgico Empresarial, Anlise dos Ambientes Interno e Externo. (parte 1) Aula 01 (28/03/2012) Estratgia Empresarial: Estruturas Organizacionais, Planejamento Estratgico Empresarial, Anlise dos Ambientes Interno e Externo. (parte 2) Aula 02 (31/03/2012) Responsabilidade Scio-ambiental Aula 03 (04/04/2012) Administrao de Recursos Humanos: Estratgias de RH, Relaes com Empregados, Equipes, Liderana, Aula 04 (14/04/2012) Gerenciamento de Desempenho, Remunerao e Benefcios, Motivao, Desenvolvimento de RH, Organizaes de Aprendizagem, Cultura Organizacional. Aula 05 (21/04/2012) Administrao de Material, Gesto de Estoques, Sistemas de Informao Gerencial Aula 06 (28/04/2012) Administrao da Produo e Materiais: Planejamento e Controle da Produo, Higiene Industrial e Segurana do Trabalho, Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 1. ESTRATGIA Origem e significado da palavra estratgia Utilizamos tanto a expresso estratgia, mas... Onde essa palavra surgiu? Qual o seu real significado? Qual o motivo do uso (e abuso) to intenso dessa palavra? Pois bem, a teoria mais aceita a de que palavra estratgia vem do grego strategos, estando relacionada ao militarismo. Strategos significa um general frente de um exrcito: a arte do general. Antes de Napoleo, estratgia queria dizer a arte e a cincia de dirigir foras militares a fim de vencer o inimigo e traar uma strategos significava elaborar um plano de ao militar. Percebam que desde o incio a palavra strategos est ligada s duas concepes utilizadas at hoje: plano e futuro. Com o passar do tempo, a palavra estratgia foi incorporada ao mundo das organizaes, de forma que ela comeou a ser utilizada intensamente para significar a maneira com que essas organizaes se comportavam e agiam frente ao seu ambiente interno e externo, estando inicialmente ligada fortemente questo do planejamento. Contemporaneamente a palavra estratgia ganhou contornos mais bem definidos no mbito da gesto das organizaes, que o que nos interessa. Segundo Peter Wright et al (p. 24): Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Para Michael A. Hitt et al (p. 4). uma estratgia um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes definidos para explorar competncias essenciais e obter vantagem competitiva. (...) uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar. (Grifo meu) Assim, podemos concluir que hoje em dia lugar comum a utilizao da expresso estratgia para designar planos e formas de administrar. Essa
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 forma de administrar Estratgica. da qual estamos falando a Administrao
2. O PROCESSO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA
O Processo de Administrao Estratgica o conjunto completo de compromissos, decises e aes necessrios para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia. (Michael A. Hitt et al.)
Dado o conceito acima, compete-nos assinalar que o Processo de Administrao Estratgica visto pelos autores, de um modo geral como uma srie sistmica ( imperioso ressalvar que em estratgia tudo interconectado) de procedimentos que visam gerir a organizao em face de si mesma e tambm do ambiente externo. Outro ponto importante que podemos extrair do conceito acima o de retornos acima da mdia, que, segundo Michael A. Hitt et al., so: Retornos maiores do que o investidor espera ganhar em outros investimentos com risco semelhante. Risco a incerteza do investidor quanto s perdas ou aos ganhos financeiros que resultaro de um determinado investimento. Exemplo prtico para compreender retorno acima da mdia: Imagine que voc tem um dinheiro guardado e deseja investir. Voc escolhe como ramo de investimentos o de cervejaria (para comemorar sua aprovao...rs.). Imagine agora que no exista a AMBEV e que as cervejas Brahma, Skol e Antarctica so efetivamente concorrentes. Essas trs marcas, ao longo de todo territrio nacional, praticamente dividem a preferncia do pblico. Desse modo, onde voc investir vai ter retorno praticamente igual. Ocorre que, por exemplo, a Brahma logrou obter uma vantagem competitiva e, caso voc invista nessa cervejaria, certamente obter retornos acima da mdia. Os estgios do Processo de Administrao Estratgica De forma bastante parecida com a de Peter Wright et al., Michael A. Hitt et al. Estabelecem alguns passos que so o escopo do Processo de Administrao Estratgica. Segundo os autores:
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 O primeiro passo de uma empresa no processo analisar seus ambientes externo e interno para determinar seus recursos, suas capacitaes e competncias essenciais suas fontes de informaes estratgicas (inputs). Com essas informaes, a empresa desenvolve sua viso e misso e formula sua estratgia. Para implantar essa estratgia a empresa toma aes no sentido de obter vantagem competitiva e retornos acima da mdia. Elementos do processo de Administrao Estratgica Viso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. (Michael A. Hitt et al). Existem, s centenas, questes de provas que misturam viso e misso organizacional. Segue uma dica para no errar: a viso da organizao deve responder s perguntas: Qual o nosso objetivo? Onde queremos chegar, no futuro?
VISO 2020 DA PETROBRS
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. (Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategiacorporativa/)
Misso De acordo com Michael A. Hitt et al. A viso a base da misso da empresa. A misso especifica o (s) negcio (s) no(s) qual (is) a empresa pretende competir e os clientes aos quais a empresa pretende atender. A misso mais concreta do que a viso e de um modo geral explicita o porqu da existncia daquela organizao. A misso deve responder o que a organizao se prope a fazer, e para quem. O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes e deve responder as perguntas: Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem?
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MISSO DA PETROBRS
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. (Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategiacorporativa/)
VALORES - Descritos no Plano Estratgico, os valores so a forma como a Companhia pauta suas estratgias, aes e projetos. Eles devem estar presentes na conduo das atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras. (Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/)
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Bem, aps a idia inicial do que estratgia e do processo de administrao estratgica, vamos verificar o ponto central dessa primeira parte: o planejamento estratgico.
3. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento o processo derivado da funo da administrao de planejar, que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. O planejamento tambm pode ser entendido como a formulao sistemtica de objetivos e aes alternativas, que ao final, desembocar na escolha sobre a melhor ao. Tambm diz respeito a implicaes futuras de decises presentes, pois um processo de decises recprocas e independentes que visam alcanar objetivos anteriormente estabelecidos. Para Kotler (1992, p.63), planejamento estratgico definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. Para entender o planejamento estratgico necessrio examinar a estrutura organizacional da organizao, normalmente dividida em trs nveis: alta administrao, unidades de negcios da empresa e produto. Desta maneira, incumbncia da alta administrao elaborar e desenvolver o planejamento estratgico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentvel. As resolues da alta administrao referem-se alocao de recursos para cada unidade de negcio da empresa e at mesmo para definir qual tipo de negcio iniciar. Por outro lado, cada unidade de negcio da empresa precisa desenvolver um plano estratgico especfico para tornar o negcio lucrativo no futuro, fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela alta administrao. (Emerson Rodrigues Barbosa; Gilberto Brondani). A definio acima relata os trs conhecidos nveis organizacionais: Estratgico, Ttico (dos negcios) e Operacional.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Segundo Matos e Chiavenato (1999, p.30), o planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais: a. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora da organizao. b. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro. c. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. A participao das pessoas fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer. d. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Devido diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha para que a organizao possa alcanar seus objetivos. Para isso, preciso aceitao ampla e irrestrita para que o planejamento estratgico possa ser realizado atravs dessas pessoas em todos os nveis da organizao. e. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. Agora vamos ver alguns conceitos de autores que esto sempre aparecendo em provas: Para Maximiano, os planos estratgicos envolvem toda a organizao, definindo sua relao com o ambiente, estabelecem a misso, os produtos e servios a serem oferecidos, os mercados a serem atingidos, entre outros objetivos.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente (Philip KOTLER)
Idalberto Chiavenato considera que o planejamento estratgico projetado em longo prazo e est voltado para as relaes da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas devido aos efeitos ambientais. Envolve a empresa como um todo, criando um efeito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e potencialidades da organizao, num processo contnuo de busca da excelncia.
Percebam que os conceitos de planejamento estratgico, de uma forma ou de outra, sempre nos levam s 5 (cinco) caractersticas fundamentais reveladas por Matos e Chiavenato. Desse modo, sempre bom frisar, no precisa decorar conceito. Apreendendo as caractersticas vocs respondem qualquer pergunta de prova e aparece muito que venha questionar o conceito e as caractersticas do planejamento estratgico. A elaborao do planejamento estratgico requer um estudo do ambiente que circunda as organizaes, so os chamados ambiente interno (onde esto os pontos fortes e fracos da organizao) e externo (onde esto as oportunidades e ameaas da organizao. Vamos analis-los. A NATUREZA DA ANLISE DO AMBIENTE INTERNO O rpido avano tecnolgico, a economia globalizada e a acirrada concorrncia na indstria (setor) so fatores que dificultam cada vez mais a obteno de uma vantagem competitiva sustentvel, ou seja, aquela vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo. Uma das formas encontradas pelas empresas para driblarem as dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma brevemente temporria, uma posio diferenciada na indstria atravs de um processo constante de inovao. Essa capacidade inovadora, oriunda da fuso: recursos, capacitaes e competncias essenciais, , sem dvida, uma fonte de
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 vantagem competitiva sustentvel. Segundo Richard Florida: onde quer que o talento v, as inovaes, a criatividade e o crescimento econmico certamente iro atrs. Recursos + Capacitaes + Competncias Essenciais = Vantagem Competitiva Sustentvel Os recursos (e a gesto destes) so pontos cruciais na gerao de vantagem competitiva sustentvel e na obteno de retornos acima da mdia. Para Michael A. Hitt et al.: Os recursos so a base para a estratgia e os grupos exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que levam criao de riquezas (...) os recursos so as fontes de capacitaes, algumas das quais levam criao das competncias essenciais de uma empresa ou de suas vantagens competitivas. (Grifei) Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles recursos que no so encontrados facilmente no mercado. Desse modo, quanto mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a um determinado recurso, mais esse recurso ser uma fonte de vantagem competitiva sustentvel para a sua empresa. Como exemplo de recurso exclusivo podemos citar o Conhecimento. Normalmente os recursos exclusivos esto dentro do grupo dos recursos intangveis do qual falaremos mais adiante.
O contexto da anlise interna Os recursos organizacionais que esto facilmente disponveis no mercado matrias-primas, recursos financeiros e tecnolgicos, mo-de-obra no diferenciada podem at gerar alguma vantagem competitiva, mas por um tempo brevssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes adicionais e inovadoras de vantagem competitiva. Nessa esteira, Michael A. Hitt et al. sustentam que: Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada. Mentalidade globalizada a capacidade de estudar um
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 ambiente interno de maneira que no dependa das premissas de um nico pas, cultura ou contexto. As pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas tm que ter recursos e capacitaes que permitam o entendimento e as reaes adequadas a situaes competitivas que so influenciadas por fatores especficos de um determinado pas e culturas sociais exclusivas. Assim, as organizaes devem fazer a anlise do seu ambiente interno e do seu conjunto de recursos e capacitaes heterogneos e singulares para verificarem a existncia de potencialidades que outras organizaes no possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al, entender o como alavancar o grupo exclusivo de recursos e as capacitaes de uma empresa o ponto chave que os tomadores de deciso buscam quando analisam o ambiente interno. criao de valor As organizaes criam valor para si mesmas e, principalmente, para os seus clientes, quando conseguem obter e explorar com eficincia as suas competncias essenciais e as vantagens competitivas decorrentes.
O valor medido pelas caractersticas de desempenho de um produto e pelos atributos pelos quais os clientes esto dispostos a pagar. As empresas tm que oferecer valor aos clientes que seja superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar vantagem competitiva. As evidncias indicam que os clientes esto cada vez mais percebendo valores mais altos nas marcas globais, e no apenas nas locais. As firmas criam valor agrupando inovadoramente seus recursos e capacitaes. As empresas que no conseguem agrupar criativamente seus recursos de maneira que agregue valor para os clientes sofrem declnios no seu desempenho. (Michael A. Hitt et al) Com base no quadro acima, podemos perceber uma sequncia de caractersticas necessrias criao de valor:
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O valor medido pelas caractersticas de desempenho de um produto e pelos atributos pelos quais os clientes esto dispostos a pagar.
As empresas tm que oferecer valor aos clientes que seja superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar vantagem competitiva.
As firmas criam valor agrupando inovadoramente seus recursos e capacitaes
Vale ressaltar que a criao de valor para os clientes gera retornos acima da mdia para as organizaes. O Desafio da anlise interna As decises relativas aos recursos, capacitaes e competncias essenciais so, notadamente, decises de cunho estratgico e esse tipo de deciso envolve o negcio de forma abrangente, sendo considerada, portanto, uma deciso estratgica. As decises estratgicas - que englobam: identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitaes e competncias essenciais so desafiadoras e sempre muito difceis de serem tomadas e requerem do tomador de deciso um amplo e preciso conhecimento do ambiente interno das organizaes. Segundo Michael A. Hitt et al para: Identificar as competncias essenciais da empresa fundamental antes de se tomar decises estratgicas importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em mercados ou aos mercados j existentes, investir em novas
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 tecnologias, criar capacidades novas ou extras de fabricao, ou formar parcerias estratgicas. O desafio e a dificuldade de tomar decises eficazes so indicados pelas evidncias preliminares que sugerem que metade das decises organizacionais falha. Basicamente, as decises que envolvem recursos, capacitaes e competncias essenciais so caracterizadas por trs condies: 1. Incerteza 2. Complexidade 3. Conflitos intra-organizacionais Incertezas novas tecnologias, tendncias econmicas, tendncias polticas, mudanas socioculturais e modificao na demanda. Complexidade oriunda das incertezas ambientais e da grande quantidade de questes a serem analisadas durante a anlise interna. Conflitos intra-organizacionais surgem em relao s competncias essenciais.
De acordo com Michael A. Hitt et al: Quando se tomam decises que no so afetadas por essas trs condies, necessrio discernimento. Discernimento a capacidade de se tomar decises bem-sucedidas quando h um modelo ou uma norma obviamente precisa ou quando os dados relevantes no so confiveis ou so incompletos. Nesse tipo de situao, as pessoas que tomam decises devem ter cuidado com possveis idias cognitivas preconcebidas. O excesso de confiana, por exemplo, muitas vezes pode baixar o valor quando uma deciso correta no bvia, tal como avaliar se um recurso interno um ponto forte ou um ponto fraco.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 RECURSOS, CAPACITAES E COMPETNCIAS ESSENCIAIS Conforme afirmado de incio, recursos + capacidades + competncias essenciais so os fatores que geram vantagem competitiva para uma organizao. Essa interligao explicada por Michael A. Hitt et al, da seguinte forma: Recursos so as fontes de capacidades de uma empresa Recursos agrupados criam capacitaes organizacionais Capacitaes organizacionais so fonte das competncias essenciais de uma empresa, que forma a base da vantagem competitiva.
Recursos Os recursos organizacionais so divididos em dois grandes grupos: recursos tangveis e recursos intangveis. Os recursos tangveis podem ser assim desmembrados em: recursos financeiros, recursos organizacionais, recursos fsicos e recursos tecnolgicos. Os recursos intangveis so: o conhecimento, a confiana existente entre gerentes e funcionrios, as idias, a capacidade de inovao, as capacidades gerenciais e cientficas, a reputao das empresas em relao aos seus bens e servios, entre outros. Michael A. Hitt et al explicam da seguinte forma: Recursos tangveis so ativos que podem ser vistos e quantificados: Equipamentos de produo, fbricas e estruturas formais de apresentao de relatrios so exemplos de recursos tangveis. Recursos intangveis incluem ativos que normalmente esto profundamente enraizados no histrico da empresa e foram acumulados com o tempo. Como esto embutidos em padres exclusivos de rotinas, os recursos intangveis so relativamente difceis de serem analisados e imitados pelos concorrentes. O conhecimento, a confiana entre gerentes e funcionrios, as capacitaes gerenciais, as rotinas organizacionais ( a maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades cientficas, a habilidade de inovar e a reputao da empresa devido aos seus bens e servios, e como ela interage com as pessoas (como
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 funcionrios, clientes e fornecedores) so todos exemplos de recursos intangveis. Vale ressaltar que os recursos tangveis so aqueles encontrados mais facilmente no mercado e que, portanto, raramente so fontes de vantagens competitivas sustentveis (duradouras), ao contrrio dos recursos intangveis que dificilmente so adquiridos e/ou imitados pela concorrncia. Por fim, Michael A. Hitt et al. alertam que: Os recursos, por si s, podem no propiciar vantagem competitiva. Na verdade, os recursos tm mais probabilidade de ser a fonte de uma vantagem competitiva quando so integrados em uma capacitao. Capacitao a faculdade de um conjunto de recursos de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada. As capacitaes evoluem com o tempo e tm que ser administradas de forma dinmica na busca de retornos acima da mdia. Capacitaes Como dito anteriormente, os recursos, quando integrados, geram as capacitaes. Assim, segundo Michael A. Hitt et al. Existem capacitaes quando os recursos so integrados deliberadamente para se executar uma tarefa ou um conjunto de tarefas especficas, as quais variam desde a seleo de recursos humanos at o marketing de produtos e atividades de pesquisa e desenvolvimento. Essenciais para a criao de vantagens competitivas, as capacitaes normalmente se baseiam na elaborao, transmisso e troca de informaes e conhecimento por meio do capital humano da empresa. Capacitaes especficas referentes a cada cliente geralmente so criadas a partir de interaes repetidas com clientes e do aprendizado sobre as suas necessidades. Como resultado, as capacitaes em geral se desenvolvem e evoluem ao longo do tempo. A base de muitas capacitaes reside nas aptides e no conhecimento exclusivos dos funcionrios de uma empresa e muitas vezes na sua expertise funcional. O trecho acima vem corroborar a tese de que o capital humano uma das maiores fontes de recursos das organizaes e, consequentemente, uma das maiores fontes de vantagem competitiva.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Competncias essenciais A idia de competncia tem surgido nos ltimos anos como uma forma de refletir sobre as organizaes e o papel dos indivduos que as compem. De um modo geral, as competncias podem ser relacionadas a duas dimenses: Individual, onde estaria includa a dimenso gerencial Organizacional, com uma dimenso estratgica Segundo McCLELLAND apud FLEURY & FLEURY, a competncia individual uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. RUAS et al., analisando o conceito de competncia essencial de Prahalad e Hamel, e procurando adapt-lo a uma realidade mais abrangente e que tambm pudesse englobar pequenas e mdias empresas e no somente as lderes de mercado; elaborou os seguintes conceitos relacionados competncia organizacional: Competncias organizacionais: so competncias coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produo e/ou atendimento, nos quais esto incorporados conhecimentos tcitos e explcitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visveis como princpios, valores e culturas dominantes na organizao. Estas competncias estariam presentes em todas as reas da organizao, em formas e intensidades diferentes; Competncias organizacionais bsicas: so as competncias coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao, porm, no para a sua diferenciao; Competncias organizacionais seletivas: so competncias coletivas que geram diferenciao. Este conceito segue o mesmo princpio de core competence. A gesto integrada de recursos (financeiros, humanos, tecnolgicos, informacionais etc.) e capacitaes leva as organizaes a adquirirem as chamadas Competncias Essenciais (Core Competences). Para Prahalad & Hamel, competncias essenciais so aquelas que geram vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 clientes - e so difceis de serem imitadas pela concorrncia. A abordagem de competncias essenciais tambm analisada por Harb, ao afirmar que: Desenvolver as competncias essenciais pode proporcionar organizao um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos negcios. As organizaes que implementam suas estratgias com base nas competncias essenciais ou capacidades nicas pode iniciar o seu processo estratgico reconhecendo suas capacidades e competncias crticas a partir de uma expectativa interna dos processos de negcios, considerando a expectativa dos clientes, selecionando segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competncias podem oferecer maior valor agregado. Para Michael A. Hitt et a: As competncias essenciais so capacitaes que servem como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre seus rivais. As competncias essenciais distinguem uma empresa em termos competitivos e refletem a sua personalidade. As competncias essenciais surgem com o decorrer do tempo por meio de um processo organizacional de acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e capacidades. Assim como a capacitao de agir, as competncias essenciais so '' as jias da coroa de uma empresa '', as atividades que a empresa executa particularmente bem em comparao com os concorrentes e pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus bens e servios no decorrer de um longo perodo. Assim, podemos constatar que as competncias compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais. As competncias diferenciam a empresa das demais e geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competncia tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sustentvel, preciso que sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo para serem copiados. Alm disso, no devem existir, para a competncia, substitutos diretos ou fceis de obter, conforme veremos no prximo captulo.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 CRIAO DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS Existem duas ferramentas que servem identificares e criarem competncias essenciais: para as organizaes
1. Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel 2. Anlise da cadeia de valor Agora vamos analisar cada uma dessas duas ferramentas Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel Para que uma capacitao se torne uma competncia essencial necessrio que ela preencha os quatro requisitos de vantagem competitiva sustentvel. Assim, necessrio que ela seja: Valiosa Rara Custosa de imitar Insubstituvel Caso as capacitaes no preencham os quatro requisitos acima, elas no podem ser consideradas competncias essenciais. Agora vamos analisar, luz de Michael A. Hitt et al, cada um dos quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel. Valiosas Capacitaes valiosas permitem que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaas no seu ambiente externo. Utilizando eficientemente as capacidades de explorar oportunidades, a empresa cria valor para seus clientes. Raras Capacitaes raras so aquelas que poucos concorrentes tm. Uma pergunta-chave a ser respondida quando se avalia esse critrio : ''quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacitaes que muitos rivais possuem tm pouca probabilidade de ser fonte de vantagem competitiva para qualquer um deles. Em vez disso as capacitaes valiosas, porm comuns (no raras), os recursos e as outras capacitaes so fontes
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 de paridade competitiva. S se obtm vantagem competitiva quando as empresas criam e exploram capacitaes valiosas que diferem das compartilhadas com os concorrentes. Custosas de imitar Capacitaes custosas de imitar so aquelas que as outras empresas no podem criar com facilidade, e que so desenvolvidas por um motivo ou por uma combinao de trs motivos. Primeiramente, uma empresa s vezes pode ser capaz de criar capacitaes devido as condies histricas exclusivas. medida que as empresas vo evoluindo, elas adquirem aptides, habilidades e recursos exclusivos e que refletem as suas trilhas especficas ao longo da histria. A segunda condio de ser custosa de imitar ocorre quando o elo entre as capacidades da empresa e a sua vantagem competitiva casualmente ambguo. Nesses casos, os concorrentes no conseguem entender como a empresa utiliza as suas capacidades como base para a vantagem competitiva. Consequentemente, as empresas no tm certeza sobre as capacitaes que deveriam desenvolver para conseguir os mesmos benefcios de uma estratgia de criao de valor do concorrente. A complexidade social o terceiro motivo pelo qual as capacitaes so custosas para imitar, pois ela significa que pelo menos algumas, muitas vezes vrias, das capacitaes da empresa so produtos de fenmenos sociais complexos. As relaes interpessoais, a confiana, a amizade entre gerentes e entre os gerentes e os funcionrios, a reputao da empresa com os fornecedores e os clientes so exemplos de capacitaes socialmente complexas. Insubstituveis Capacitaes insubstituveis so aquelas que no tm equivalentes estratgicos. Este critrio final para uma capacidade ser fonte de vantagem competitiva '' que no podem existir recursos valiosos equivalentes estrategicamente que no sejam por si s raros ou imitveis. Dois valiosos recursos de uma empresa (ou dois de seus agrupamentos de recursos) so estrategicamente equivalentes quando cada um deles pode ser explorado separadamente para implantar as mesmas estratgias. Normalmente, o valor estratgico das capacidades aumenta medida que elas se tornam mais difceis de serem substitudas. Quando mais invisveis forem as capacitaes, mais difcil para as empresas encontrar substitutos e maior o desafio para os concorrentes que tentam imitar a estratgia de criao de
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 valor de uma empresa. Anlise da cadeia de valor A ligao entre a vantagem competitiva de uma organizao e sua cadeia de valor estabelecida pela produtividade. Podemos entender a cadeia de valor como o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Essas atividades vo desde a matria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao consumidor final. A forma como uma organizao cuida para que todos os seus processos (cadeia de valor) sejam feitos com a melhor qualidade e diferenciao pode gerar vantagem competitiva diante de empresas que trabalham apenas com processos e baseiam-se em custos. Segundo Michael Porter, Toda empresa uma reunio de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia, para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de forma mais eficaz.
Para Michael A. Hitt et al, A cadeia de valor um modelo que as empresas utilizam para entender sua posio de custo e identificar os vrios meios que poderiam ser utilizados para facilitar a implantao de uma estratgia no nvel de negcios escolhidos. Como mostra a figura abaixo, a cadeia de valor de uma empresa segmentada em atividades primrias e atividades de apoio. As atividades primrias esto ligadas criao fsica de um produto, sua venda e distribuio para os compradores e sua assistncia tcnica aps a venda. As atividades de suporte do a assistncia necessria para que as atividades primrias sejam executadas.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Assim, podemos verificar que a cadeia de valor mostra como um produto vai da fase de matria-prima at o cliente final. Para as empresas, a idia bsica da cadeia de valor criar valor adicional sem incorrer em custos significativos e captar o valor criado. Numa economia globalizada competitiva, os elos mais valiosos da cadeia so as pessoas que tm conhecimento sobre os clientes.
As atividades, em uma cadeia de valor, so divididas em: atividades primrias e atividades meio (ou de suporte). As atividades primrias so aquelas diretamente envolvidas na criao fsica do produto, na venda e entrega ao comprador e na assistncia aps a venda. Conforme podemos verificar na figura acima, as atividades primrias so normalmente divididas em cinco categorias:
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 ATIVIDADES PRIMRIAS 1. Logstica interna - so as atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuio de insumos, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programao de frotas, veculos e devoluo para fornecedores; 2. Operaes - so as atividades associadas transformao dos insumos no produto final, como trabalho com mquinas, embalagens, montagem, manuteno de equipamentos, testes, impresso e operaes de produo; 3. Logstica externa - so as atividades associadas coleta, armazenamento e distribuio fsica do produto para compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais, operaes de veculos de entrega, processamento de pedidos e programao; 4. Marketing e vendas - so as atividades associadas a oferta de um meio pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer isto, como propaganda, promoo, fora de vendas, cotao, seleo de canal, relaes com canais e fixao de preos; 5. Assistncia tcnica - so atividades associadas ao fornecimento de servio para intensificar ou manter o valor do produto, como instalao, conserto, treinamento, fornecimento de peas e ajuste do produto. Por sua vez, as atividades de apoio (de suporte), so divididas basicamente em quatro categorias. Valer ressaltar que, assim como as atividades primrias, cada categoria de atividades de apoio pode ser dividida em uma srie de atividades de valor distintas e especficas a uma determinada empresa. ATIVIDIDADES DE APOIO 1. Compras - refere-se funo de aquisio de insumos empregados na cadeia de valor da empresa, e no aos prprios insumos adquiridos. Insumos adquiridos incluem matrias primas, suprimentos e outros itens de consumo, bem como ativos como mquinas, equipamento de laboratrio, equipamento de escritrio e prdios. 2. Desenvolvimento de tecnologia - consiste em vrias atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforos para aperfeioar o
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 produto e o processo. 3. Gerenciamento de recursos humanos - consiste em atividades envolvidas no recrutamento, na contratao, no treinamento, no desenvolvimento e na compensao de todos os tipos de pessoal. A gerncia de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, por meio do seu papel na determinao das qualificaes e do custo da contratao e do treinamento. 4. Infra-estrutura da empresa - consiste em uma srie de atividades, incluindo gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdicas, questes governamentais e gerncia de qualidade. A infra-estrutura, ao contrrio de outras atividades de apoio, geralmente d suporte a toda a cadeia produtiva e no apenas s atividades individuais. Por fim, devemos ressaltar a cadeia de suprimentos e sua importncia para as organizaes, na medida em que essa cadeia significa um conjunto de empresas que contribui seqencialmente para a produo e a distribuio de produtos, que vai desde as atividades extrativas at o consumidor final. Normalmente, boa parte das organizaes entende que as empresas existem independentes umas das outras e, que na realidade, precisam competir entre si para sobreviver. Segundo Moori e Zilber, Por trs deste conceito, aparentemente paradoxal, est a idia de integrao da cadeia de suprimentos. Por exemplo, um fabricante de carros parte de uma cadeia que se estende, para trs, para a siderurgia, para o fabricante de auto peas, e, para frente, para os distribuidores e varejistas, at o consumidor final. Cada uma dessas empresas na cadeia dependente da outra por definio e, ainda paradoxalmente, por tradio elas no cooperam umas com as outras. TERCEIRIZAO (OUTSOURCING) Uma nova gerao de estratgias competitivas est surgindo e conceitos como vantagem competitiva, cadeia de valor, core competence, orientao para o crescimento, entre outros, passaram a ser repensados e alinhados a teorias mais recentes. (Busbin, JOHNSON apud Leonardo Souza). De acordo com Leonardo Souza, entre as recentes estratgias de gesto, a terceirizao surge como resposta s exigncias da competio nos mercados. Para ele, alguns autores como Gottfredson, Puryear e Phillips (2005), Jiang e Qureshi (2006), Busbin, Johnson e DeConinck (2008)
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 afirmam que os avanos na terceirizao esto influenciando a natureza da competio e, por conseguinte, as empresas esto reestruturando seus processos e agregando-lhes maior flexibilidade operacional. Inicialmente, a terceirizao foi utilizada apenas como apoio para o conceito de core competence, uma vez que a transferncia para terceiros de funes no essenciais eliminava distraes e forava a empresa a se concentrar nas suas atividades principais. Atualmente, a terceirizao vem sendo considerada uma grande fora que influencia o desenvolvimento das organizaes, forando uma reavaliao contnua das core competence e das opes de externalizao das atividades no essencial. Ainda segundo Michael A. Hitt et al. as empresas que se envolvem em uma terceirizao eficaz aumentam a sua flexibilidade, reduzem seus riscos e seus investimentos de capital. Em vrias indstrias globalizadas, a tendncia de terceirizar continua em um ritmo rpido. Alm disso, em algumas indstrias, praticamente todas as empresas buscam o valor que pode ser captado pela terceirizao eficaz. O setor de fabricao de automveis e, mais recentemente, a indstria eletrnica so exemplos dessa situao. Como ocorre com outras decises de processo de gerenciamento estratgico, preciso fazer uma anlise detalhada antes de a empresa decidir se envolver em terceirizao. Nesse sentido, os autores ponderam que ferramentas como a terceirizao ajudam as empresas a se concentrarem nas suas competncias essenciais como fonte de suas vantagens competitivas. No entanto, as evidncias mostram que a capacitao de criar valor das competncias essenciais nunca deveria ser considerada como garantia. Alm disso, no se deve pressupor que a capacidade de uma competncia essencial seja uma vantagem competitiva permanente. O motivo para todas essas preocupaes que todas as competncias essenciais tem potencial para se tornarem uma rigidez essencial. E exemplificam citando uma passagem de Leslie Wexner, executivo da Limited Brands, que diz: Por fim, compete-nos informar que, segundo Luis Cesar Arajo, terceirizao pode ser classificada consoante dois critrios: 1) a natureza do trabalho ou atividade que terceirizado; e 2) o modo pelo qual se opera a terceirizao Segundo a natureza do trabalho que terceirizado temos:
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 a) funes da rea tecnolgica b) funes da rea administrativa. Segundo o modo pelo qual a terceirizao se opera temos: a) terceirizao parcial b) terceirizao total.
COMPETNCIAS, PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS E DECISES Um dos grandes objetivos de uma organizao, aps conclurem sua anlise interna, deixar claro quais so os pontos fortes e os pontos fracos num dado momento. Ressaltamos que tal anlise deve ser um processo cclico, e no realizado eventualmente. Uma das formas mais comuns de representao e que mais aparecem em provas de concursos pblicos a Matriz SWOT cujas siglas significam Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Trata-se de uma ferramenta muito utilizada por empresas na busca por orientaes estratgicas. Seus pontos fortes e fracos so determinados por elementos internos, enquanto as oportunidades e ameaas so ditados por foras externas, o que permite sistematizar todas as informaes possveis e, aps uma anlise cuidadosa, tomar uma deciso estratgica. A verificao da existncia de pontos fortes e fracos na organizao permite o estabelecimento de parmetros para a tomada de deciso. Assim, podemos verificar, por exemplo, se o nvel de competncias existente satisfaz as demandas da estratgia organizacional. A reboque disso, a anlise do indicador dos atributos de competncia (pontos fortes e fracos) permite a construo de solues que aumentem a eficincia da organizao frente aos desafios atuais, tanto pela superao dos pontos fracos, quanto pela valorizao dos pontos fortes. Desse modo, podemos concluir, conforme Michael A. Hitt et al, que uma competncia essencial normalmente um ponto forte porque fonte de vantagem competitiva. Se ela for enfatizada quando no for mais relevante em termos competitivos, poder se tornar um ponto fraco, uma semente da inrcia organizacional.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 AMBIENTE EXTERNO At a primeira metade do sculo passado as organizaes desenvolviam suas atividades em mundo de relativa estabilidade econmica, poltica e social. Por conta disso, as influncias externas afetavam, quando afetavam, as organizaes com uma intensidade bastante tnue. A partir da segunda metade do sculo passado, com o aumento vigoroso do processo de globalizao econmica e o aumento ainda mais exacerbado das tecnologias (notadamente a proliferao dos computadores e da internet), o ambiente externo passou a causar impactos cada vez mais significativos nas organizaes e, atualmente, o sucesso de uma organizao totalmente dependente, dentre outros fatores, do ambiente externo. Segundo o cone da administrao estratgica, Igor Ansoff: No incio da dcada de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com o ambiente. Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a empresa e o ambiente. A reboque da afirmao de Igor Ansoff podemos concluir que a anlise do ambiente externo condio de sucesso - eu vou alm, eu diria: de sobrevivncia para as organizaes. Nessa esteira, foram desenvolvidos diversos estudos e tcnicas (ferramentas) de anlise desse ambiente que tanto afeta as organizaes. Para Michael A. Hitt et al.: Independentemente da indstria (setor), o ambiente externo fundamental para a sobrevivncia e o xito das empresas (...) o ambiente externo influencia as opes estratgicas de uma empresa e as decises tomadas luz das mesmas. O entendimento da empresa sobre o ambiente externo se soma ao conhecimento do seu ambiente interno para formar sua viso, criar a sua misso e tomar medidas que resultem em competitividade estratgica e retornos acima da mdia. Em sede de concursos pblicos, quando o assunto estratgia, lugar comum termos questes que tratam do ambiente externo, notadamente relativas s oportunidades e ameaas que giram em torno das organizaes. Pois bem, mas o que esse ambiente externo? Elaborei um conceito que demonstra a dimenso do que o ambiente externo. Pois bem: o ambiente externo de uma indstria (setor), ou mesmo de apenas uma empresa, o conjunto integrado de fatores
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 econmicos, polticos e sociais que afetam e so afetados por essa indstria (setor) ou empresa.
Fonte: www.strategia.com.br Segundo Michael A. Hitt et al. Um entendimento integrado dos ambientes externo e interno fundamental para se compreender o presente e prever o futuro. Segundo os autores, o ambiente externo de uma empresa se divide em trs reas principais: os ambientes geral, da indstria (setor) e dos concorrentes. O Ambiente Geral O ambiente geral composto por dimenses na sociedade geral que influenciam o setor (indstria) e as empresas que compem. (Michael A. Hitt et al.) Essas dimenses foram agrupadas pelos autores em seis segmentos do ambiente externo: demogrfico, econmico, poltico/jurdico, sociocultural, tecnolgico e global. A figura abaixo demonstra cada um dos elementos analisados em cada um desses segmentos.
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Fonte: Michael A. Hitt et al. Administrao Estratgica, p. 35
O Ambiente da indstria (setor) O ambiente da indstria (setor) um conjunto de fatores que influenciam diretamente uma empresa e suas aes e reaes competitivas: a ameaa de novos entrantes, o poder dos fornecedores, a ameaa dos produtos substitutos e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes. (Michael A. Hitt et al.) Grifei No total, as interaes entre esses cinco fatores (sic!) determinam o potencial de lucro de uma indstria (setor). O desafio localizar uma posio em uma indstria (setor) no qual uma empresa possa influenciar favoravelmente esses fatores ou se defender com xito contra as mesmas. (Michael A. Hitt et al.) Grifei Para quem no percebeu, h um erro crasso no trecho: os autores falam em cinco fatores (foras) - e realmente so cinco -, mas no primeiro trecho eles citam apenas quatro. Esqueceram do poder de barganha dos clientes. De todo modo, importante que vocs saibam que nos dois trechos acima os autores vo beber da gua de Michael Porter, um dos gurus na rea de estratgia, lugar comum em provas, que estabeleceu cinco foras competitivas que afetam as indstrias, so elas:
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 1. Rivalidade entre concorrentes 2. Ameaa de novos entrantes 3. Poder de barganha dos fornecedores 4. Poder de barganha dos clientes 5. Ameaa dos produtos substitutos O estudo dessas cinco foras competitivas de Porter ser visto mais detidamente no captulo referente competio na indstria. Anlise da concorrncia A anlise da concorrncia engloba o levantamento, tratamento e interpretao das informaes que uma empresa obtm sobre seus concorrentes. Entender o ambiente da concorrncia da empresa complementa os insights fornecidos estudando os ambientes geral e da indstria (setor). Entender o ambiente competitivo fundamental para a sobrevivncia das empresas. Essa anlise tem dimenses variveis, de acordo com a indstria. Entretanto, em linhas gerais, a anlise da concorrncia engloba as dimenses expostas na figura abaixo:
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO Aps verificarmos o ambiente externo e suas dimenses, vamos verificar de forma mais detida como que as organizaes fazem a anlise ambiental externa. Preliminarmente, devemos revelar que a anlise externa compreende basicamente as anlises econmicas, polticas, culturais e, de forma mais abrangente, a anlise do mercado e tambm da concorrncia da empresa.
Conhecer bem o mercado e conhecer bem o que est sendo disponibilizado pela concorrncia, faz toda a diferena no estabelecimento de metas concisas para a empresa. Alm disso, ratifico, variveis culturais, sociais e macroeconmicas tambm fazem parte desse escopo. O grande objetivo de uma anlise ambiental externa verificar as oportunidades e ameaas que circundam as empresas. ALERTA: quando estudarmos Anlise SWOT, mais a frente, vamos verificar que seu acrnimo representa: FORAS E FRAQUEZAS (INTERNAS), OPORTUNIDADES E AMEAAS (EXTERNAS). Temos s centenas, questes de concursos que fazem inverses, dizendo que foras e/ou fraquezas so EXTERNAS e que oportunidades e ameaas so INTERNAS. Est errado. Foras em Fraquezas so SEMPRE internas e Oportunidades e Ameaas so SEMPRE externas. Para Michael A. Hitt et al. Uma oportunidade uma condio no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratgica. Uma ameaa uma condio do ambiente geral que pode impedir os esforos de uma empresa em obter competitividade estratgica
Componentes da anlise do ambiente externo Na obra Administrao Estratgica, Michael A. Hitt et al, estabelecem quatro componentes da anlise do ambiente externo, so eles: Escaneamento (sondagem): Identificar mudanas e tendncias ambientais. os primeiros sinais de
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Monitoramento: Detectar o significado por meio constante das mudanas e tendncias ambientais. da observao
Previso: Fazer projees de resultados antecipados com base nas mudanas e tendncias monitoradas. Avaliao: Determinar o momento e a importncia das mudanas e tendncias ambientais para as estratgias as empresas e a sua administrao. Podemos entender a diviso acima como uma sequncia, interconectada, dos componentes da anlise do ambiente externo. Vamos explorar um pouquinho mais os conceitos acima. Escaneamento O escaneamento a fase inicial que parte da anlise de todos os segmentos do ambiente geral. Para os autores: Por meio dele as empresas identificam os primeiros sinais de possveis mudanas no ambiente geral e detectam mudanas que j esto em andamento. Ao investigar, a empresa normalmente lida com dados e informaes ambguos, incompletos ou desconectados . O escaneamento ambiental de extrema importncia para as empresas que competem em ambientes altamente volteis. Alm disso, as atividades de escaneamento tm que estar alinhadas com o contexto organizacional; um sistema de escaneamento desenvolvido para um ambiente voltil no adequado para uma empresa situada em um ambiente estvel. Monitoramento A fase seguinte a do monitoramento. Este mais especfico do que o escaneamento, pois visa, principalmente e de forma eficaz, a identificao dos interessados no negcio (stakeholders). Servem par verificar, por exemplo, se h uma nova tendncia no mercado. Ex: a movimentao de pessoas entre classes scio-econmicas. Segundo os autores: O escaneamento e o monitoramento so particularmente importantes quando uma empresa compete em uma indstria (setor) com alta incerteza tecnolgica. O escaneamento e o monitoramento podem no s fornecer informaes empresa, mas tambm servem como meio de importar novos
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 conhecimentos sobre mercados e sobre comercializar com xito novas tecnologias que a empresa desenvolveu. Previso Aps o escanear e monitorar o ambiente e com base nas informaes levantadas nessas duas fases iniciais, as empresas devem projetar os fatos que podem ocorrer e quando podem ocorrer. Avaliao Por fim, a avaliao tem por escopo determinar o momento e a importncia dos efeitos das mudanas e tendncias ambientais na administrao estratgica da empresa. Por meio do escaneamento, monitoramento e previso, os analistas conseguem entender o ambiente geral. Dando um passo frente , o intuito da avaliao especificar as implicaes desse entendimento para organizao. Sem a avaliao, a empresa fica com dados que podem ser interessantes, mas so de importncia competitiva desconhecida. Portanto, depois de coletar informaes, avaliar se uma tendncia no ambiente representa uma oportunidade ou ameaa extremamente importante. (Michael A. Hitt et al.) SEGMENTOS DO AMBIENTE GERAL Os quatro componentes do captulo anterior: escanear, monitorar, prever e avaliar realizam suas funes em torno de alguns segmentos ambientais que interferem, positiva ou negativamente, nas indstrias e empresas que as compem. Esses segmentos so: 1. SEGMENTO DEMOGRFICO 2. SEGMENTO ECONMICO 3. SEGMENTO POLTICO JURDICO 4. SEGMENTO SOCIOCULTURAL 5. SEGMENTO TECNOLGICO 6. SEGMENTO GLOBAL Um dos objetivos principais de analisar o ambiente geral identificar as mudanas e tendncias previstas atravs do ambiente externo, de modo que possam identificar oportunidades e ameaas.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Vejamos agora, luz de Michael A. Hitt et al., as perspectivas de cada um desses segmentos. segmento demogrfico O segmento demogrfico se preocupa com o tamanho, estrutura etria, distribuio geogrfica, mistura tnica e distribuio de renda de uma populao. Geralmente os segmentos demogrficos so analisados globalmente devido aos seus possveis efeitos sobre os pases e porque muitas empresas competem em mercados internacionais. Dentro dessa perspectiva, podemos avaliar: Tamanho da populao Estrutura etria Distribuio geogrfica Misturas tnicas Distribuio de renda O segmento econmico A economia de um determinado pas e, dependendo do porte das empresas, at mesmo dos continentes e do planeta como um todo, so fatores que podem afetar, negativa ou positivamente, de forma contundente, uma determinada empresa ou indstria (setor). Nessa esteira, torna-se at desnecessrio explicar o porqu da preocupao com esse seguimento. Segundo Michael A. Hitt et al. O ambiente econmico referese natureza e ao rumo da economia na qual uma empresa compete ou pode competir. Como os pases esto interligados devido economia globalizada as empresas precisam escanear, monitorar, prever e avaliar a sade das economias fora de seu pas. Por exemplo, muitos pases do mundo so afetados pela economia dos Estados Unidos. O segmento poltico / jurdico O segmento poltico/jurdico a rea na qual as organizaes e os grupos influentes competem por ateno, recursos e voz na elaborao de leis que regulamentam a interao entre os pases. Basicamente este segmento representa como as organizaes tentam influenciar os governos e como os governos as influenciam. Uma figura bastante conhecida a figura do lobista, cuja rea de
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 atuao se enquadra no conceito acima exposto. O segmento sociocultural O segmento sociocultural se preocupa com as atitudes e os valores culturais, que so a base de uma sociedade, e geralmente direcionam condies e mudanas demogrficas, econmicas, poltico/jurdicas e tecnolgicas. O segmento tecnolgico Difundidas e diversificadas, as mudanas tecnolgicas ocorrem em vrias partes da sociedade. Esses efeitos ocorrem basicamente por meio de novos produtos, processos e materiais. O segmento tecnolgico inclui as instituies e atividades envolvidas na criao de novos conhecimentos e na transformao desse conhecimento em novos produtos, processos e materiais. O segmento global O segmento global inclui novos mercados relevantes, os mercados existentes que esto se transformando, eventos polticos internacionais importantes e as caractersticas culturais e institucionais essenciais dos mercados globais. A globalizao dos mercados de negcios cria tanto oportunidades quanto desafios para as empresas. ANLISE DA INDSTRIA (SETOR)
As empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor em que atuam, suas rivais ou formas de melhorar ou modificar sua posio competitiva. (Michael Porter)" Este tpico praticamente uma homenagem a Michael Porter, cone no desenvolvimento da anlise da indstria e das estratgias competitivas. A anlise da indstria engloba, na viso de Porter, a anlise das cinco foras competitivas de que falamos l no incio e que veremos mais detidamente agora. Segundo Michael A. Hitt et al, a intensidade da competio e o potencial de lucros da indstria (setor) so consequncias das cinco foras de competio.
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Grfico representativo das cinco foras competitivas de Michael Porter. Vejamos agora cada uma das cinco foras competitivas que esto no ambiente externo e que afetam a indstria e suas empresas. Ameaa de novos entrantes Diz respeito s novas empresas que pretendem entrar em uma determinada indstria. Segundo Michael A. Hitt et al identificar novos entrantes importante porque estes podem ameaar a participao de mercado dos j existentes. A menos que a demanda por um produto ou servio esteja em franca expanso, uma das maiores ameaas que um entrante oferece quando entra em uma indstria possuir capacidade extra de produo. Enquanto uma empresa j instalada pode estar no limite de sua capacidade produtiva. Com isso, a empresa entrante vai conseguir rapidamente formar sua carteira de clientes. De acordo com Michael A. Hitt et al a probabilidade de as empresas entrarem em uma indstria (setor) depende de dois fatores: as barreiras entrada e a retaliao esperada dos participantes atuais da indstria (setor). Assim, vamos verificar como as barreiras entrada e a retaliao atuam para repelir os novos entrantes.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Barreiras entrada As empresas componentes de uma indstria vo sempre tentar criar barreiras entrada de outras empresas. Dentre as barreiras de entrada, ns temos: Barreiras entrada Economias de escala: esto ligadas maximizao da eficincia do processo produtivo e da quantidade fabricada, ou seja, quanto mais produtos uma empresa produzir, menor ser o custo final de cada pea. Com isso, o produto poder ser vendido a um preo mais baixo no mercado. Diferenciao de produtos: Fabricar produtos que os clientes vejam como nico no mercado, mesmo pertencendo a um determinado gnero. Ex: Coca-Cola. Requisitos de Capital: Competir em uma nova indstria (setor) requer que uma empresa tenha recursos para investir em instalaes, inovaes, atividades de marketing e outras operaes comerciais essenciais. Custos de mudana: Os custos de mudanas so aqueles nos quais os clientes incorrem uma nica vez quando compram de outro fornecedor. Os custos de comprar novos equipamentos auxiliares e de retreinar empregados, e mesmo os custos psicolgicos de terminar uma relao comercial podem ocorrer quando se muda para outro fornecedor. Algumas vezes, os custos de mudana so baixos, como no caso em que o consumidor passa a comprar refrigerante. (Michael A. Hitt et al) Acesso a canais de distribuio: Em muitos casos essa uma das mais fortes barreiras entrada de novas empresas no mercado. Ex: Imagine que voc produza uma marca de refrigerantes. Para que um supermercado aceite colocar nas prateleiras (que um espao limitado) essa nova marca, caso voc consiga convenc-la disso, certamente vai te exigir um preo muito aqum do que voc cobraria. Desvantagens de custo independentes da escala: s vezes, concorrentes estabelecidos tm vantagens de custo que novos entrantes no conseguem replicar. Tecnologia proprietria de produto, acesso favorvel a matrias-primas, as localidades desejadas e subsdios governamentais so alguns exemplos disso. (Michael A. Hitt et al) Poltica governamental: Por meio das exigncias de licenciamento, os
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 governos tambm podem controlar a entrada em uma indstria (setor). Os setores de bebidas alcolicas, de emissoras de rdio e TV, bancrio e de transporte de mercadorias so exemplos de setores nos quais as decises governamentais afetam as possibilidades de entrada. Alm disso, os governos geralmente restringem a entrada em algumas indstrias (setor) devido necessidade de oferecer qualidade ou de proteger empregos. Por outro lado, a desregulamentao das indstrias (setores), exemplificada pelo setor de companhias areas (ver o caso de abertura) e de servios pblicos nos Estados Unidos, permite e entrada de mais empresas. Algumas das medias governamentais mais divulgadas so as que envolvem leis antitrustes. Por exemplo, os governos norteamericano e da Unio Europia (UE) moveram uma ao antitruste contra a Microsoft. (Michael A. Hitt et al) Retaliao esperada: As empresas que tentam entrar em uma indstria (setor) tambm prevem as reaes das companhias que fazem parte dele. Por exemplo, qualquer empresa que tentar entrar na indstria automobilstica atualmente pode esperar uma grande retaliao dos concorrentes j existentes devido ao excesso de capacidade. (Michael A. Hitt et al) Poder de barganha dos fornecedores Os fornecedores exercem poder de barganha sobre os entrantes de um setor, aumentando os preos ou reduzindo a qualidade das mercadorias e servios adquiridos. Os fornecedores poderosos podem, em conseqncia, extrair lucros de um setor incapaz de se recuperar dos aumentos nos custos includos em seus prprios preos. Segundo Michael A. Hitt, (1997), o poder de barganha dos fornecedores ser maior quando: Os fornecedores so mais concentrados do que o setor considerado; H inexistncia de bons substitutos para seus produtos; O produto do fornecedor importante para o produto da indstria; O produto do fornecedor diferenciado; Existem custos elevados de transferncia de fornecedores. Poder de barganha dos clientes Aqui ns temos um duelo de foras opostas: de um lado ns temo as empresas que esto sempre em busca da maximizao do retorno sobre o
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 capital que investiram (lucro); em outra ponta ns temos os clientes de uma indstria ou empresa querendo comprar produtos pelo menor preo possvel. Os clientes tm poder quando: Compram uma grande parte da produo total de uma indstria . As vendas do produto que est sendo adquirido so responsveis por uma parte significativa das receitas anuais do vendedor . Eles poderiam mudar para o outro produto um custo baixo ou sem nenhum custo. Os produtos da indstria no so diferenciados ou so padronizados, e os compradores representam uma ameaa possvel se integraram para trs na indstria do vendedor. Ameaa de produtos substitutos Produtos substitutos so bens ou servios externos a uma determinada indstria, que executam funes iguais ou semelhantes s de um produto que uma indstria produz. Exemplo de produtos substitutos: acar e adoante. Rivalidade entre concorrentes Como as empresas de uma indstria afetam e so afetadas umas pelas outras, as aes tomadas por uma geralmente provocam reaes competitivas. Em vrias indstrias as empresas competem ativamente entre si. A rivalidade competitiva se intensifica quando desafiada pelas medidas de um concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade de melhorar a sua posio no mercado. A rivalidade entre os concorrentes est dividida, por Michael A. Hitt et al, da seguinte forma: Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados Rivalidades intensas so comuns entre indstrias com vrias empresas. Com muitos concorrentes muito comum algumas companhias acreditarem que podem agir sem provocar uma reao. No entanto, evidncias indicam que as outras empresas geralmente esto cientes das aes dos concorrentes, muitas vezes optando por reagir a elas. No outro extremo, as indstrias com poucas empresas de porte e poder equivalentes tambm tendem a ter fortes rivalidades.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Crescimento lento da indstria Quando um mercado cresce, as empresas tentam utilizar recursos para atender a uma base de clientes em expanso. Os mercados em expanso reduzem a necessidade de capturar clientes de concorrentes. No entanto, a rivalidade em mercados onde no h crescimento ou o crescimento lenta, se torna mais intensa medida que as empresas lutam para aumentar suas participaes de mercado atraindo clientes dos concorrentes. Altos custos fixos ou altos custos de armazenamento Quando os custos fixos so responsveis por grande parte dos custos totais, as empresas tendem a utilizar sua mxima capacidade produtiva. Fazer isso permite que a empresa distribua os custos em um volume maior de produo. Contudo, quando muitas empresas tentam maximizar sua capacidade produtiva, cria-se excesso de capacidade em toda a indstria. Ento, para reduzir seus estoques, as empresas normalmente baixam os preos dos seus produtos e oferecem abatimentos e outros descontos especiais aos clientes. Falta de diferenciao ou baixos custos de mudana Quando os compradores encontram um produto diferenciado que satisfaz suas necessidades, eles freqentemente compram o produto, ao qual se tornam fiis com o decorrer do tempo. As indstrias com muitas empresas que diferenciaram seus produtos com xito tm menos rivalidade, o que resulta em menos competio para as empresas. As companhias que desenvolveram e mantm um produto diferenciado que no pode ser facilmente imitado pelos concorrentes geralmente obtm retornos mais altos. Todavia, quando os compradores consideram os produtos como commodities (isto , como produtos com poucas caractersticas diferenciadas), a rivalidade aumenta. Nesses casos, as decises de compra desses compradores se baseiam principalmente no preo e, em menor grau, no atendimento. Os computadores pessoais esto se tornando uma commodity. Conseqentemente, estima-se que a concorrncia entre Dell, HP e outros fabricantes de computadores ser forte. Grandes interesses estratgicos A rivalidade competitiva provavelmente ser grande quando for importante para muitos dos concorrentes ter um bom desempenho no mercado. Por exemplo, embora seja diversificada e lder de mercado em outros negcios, a Samsung visou liderana de mercado de aparelhos
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 eletrnicos e est se saindo muito bem. Este mercado muito importante para a Sony e outros grandes concorrentes, como a Hitachi, Matsushita, NEC e Mitsubishi. H uma rivalidade considervel neste mercado, que provavelmente continuar nos prximos anos. Altas barreiras sada s vezes as empresas continuam competindo em uma indstria mesmo que os retornos sobre a capital que investiram sejam baixos ou negativos, e nesse caso, elas provavelmente iro enfrentar altas barreiras sada, que incluem fatores econmicos, estratgicos e emocionais, o que faz com que as empresas continuem em uma indstria mesmo quando a lucratividade questionvel. As barreiras sada so particularmente altas no setor de companhias areas, e as mais comuns sada so: Ativos especializados (ativos determinado negcio ou local). com valores associados a um
Custos fixos de sada (tais como acordos trabalhistas) Inter-relaes estratgicas (relao de dependncia mtua, tais como as entre um negcio e outras partes das operaes de uma empresa, incluindo instalaes compartilhadas e acesso a mercados financeiros). Barreiras emocionais (averso a decises de negcios economicamente justificadas devido ao temor pela carreira da pessoa, fidelidade aos funcionrios etc.) Restries governamentais e sociais (mais comuns fora dos Estados Unidos, essas restries geralmente se baseiam nas preocupaes do governo com perda de empregos e efeitos econmicos regionais). Grupos estratgicos Um conjunto de empresas que enfatiza dimenses estratgicas semelhantes para utilizar uma estratgia similar chamado de grupo estratgico. A concorrncia entre as empresas em um grupo estratgico maior do que a concorrncia entre um membro de um grupo estratgico e as empresas fora deste. Outra maneira de dizer isso que a concorrncia intra-grupo estratgico mais intensa do que a concorrncia inter-grupos estratgicos. Na verdade h mais heterogeneidade no desempenho entre as empresas em um grupo estratgico do que entre os grupos. (Michael A. Hitt et al)
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Estratgias Competitivas Estratgia competitiva, segundo Michael Porter sinnimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em um setor, a fim de lidar com as cinco foras competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento."
Na prtica, as organizaes vm buscando diversas formas de obter vantagem competitiva. Na teoria de Michael Porter que o que nos interessa - existem apenas trs estratgias bem-sucedidas e internamente coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas. Essas estratgias genricas so: 1 - Liderana no custo total Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande ateno ao controle de custos. Embora haja preocupao com temas como a qualidade e outras reas, o foco dessa estratgia o baixo custo em relao aos seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma defesa contra as cinco foras competitivas de diversas formas. Segundo Michael Porter: Sua posio de custos proporciona empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos aps seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posio de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preos at o nvel do prximo concorrente mais eficiente. o baixo custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. os fatores que levam a uma posio de baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posio de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posio favorvel com relao aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posio de baixo custo protege a empresa de todas as cinco foras competitivas, pois a barganha s pode continuar ocasionando a eroso dos lucros at que os do prximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrero primeiro diante das presses competitivas. 2 - Diferenciao Nessa estratgia, a organizao procura ser nica na indstria em relao a algumas reas do produto/servio mais valorizadas pelos consumidores. Esta estratgia permite organizao praticar um preo superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores. Michael Porter sugeriu a diferenciao como uma alternativa liderana de custos. Com a diferenciao, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. 3 - Enfoque (ou de foco) A estratgia de enfoque considera o foco de atuao, nas palavras de Michael Porter, sobre um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geogrfico. Embora as estratgias de diferenciao e baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo o setor, a estratgia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de acertar muito bem um nico alvo." A principal diferena entre a estratgia de enfoque e as outras duas que uma empresa que adota a estratgia do foco decide conscientemente
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 competir apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou caractersticas e servios nicos, a empresa que utiliza a estratgia de enfoque busca servir a um nico tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa que utiliza a estratgica do enfoque pode buscar a liderana de custos ou a diferenciao com as mesmas vantagens e desvantagens dos lderes de custo e dos diferenciadores. Desse modo, a estratgia de enfoque tem duas vertentes: Enfoque no custo - uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo; Enfoque na diferenciao (nicho) diferenciao em seu segmento-alvo. uma empresa busca a
ANLISE DOS CONCORRENTES A anlise do ambiente dos concorrentes se concentra em cada companhia com a qual uma empresa concorre diretamente. Ex: Boeing e a Airbus. Segundo Michael A. Hitt et al, na anlise dos concorrentes, a empresa tenta entender: O que direciona o concorrente, como mostra seus objetivos futuros. O que o concorrente est fazendo e pode fazer, que revelado por sua estratgia atual. Em que o concorrente acredita sobre a indstria (setor), como mostram suas premissas. Quais so as capacitaes dos concorrentes , como mostram os seus pontos fortes e pontos fracos. Ainda segundo os autores, para que uma empresa faa uma anlise eficaz dos concorrentes essencial coletar dados e informaes que possam ajudar a empresa a entender as intenes dos concorrentes e as implicaes estratgicas decorrentes. Dados e informaes teis se combinam para formar o que eles chamam de inteligncia competitiva, que o conjunto de dados e informaes que a empresa coleta pata entender e prever melhor os objetivos, estratgias, premissas e capacitaes dos concorrentes, em cuja anlise a empresa deve coletar inteligncia no s sobre seus concorrentes, mas tambm sobre as polticas pblicas em pases de todo o mundo. Essa inteligncia facilita o entendimento de uma postura estratgica
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 dos concorrentes estrangeiros. Ainda segundo Michael A. Hitt et al. preciso prestar ateno aos complementadores dos produtos e da estratgia de uma empresa. Complementadores so a rede de empresas que vende bens ou servios complementares ou que so compatveis com o produto ou servio principal da empresa. Isso tambm pode incluir fornecedores e compradores que tm uma relao slida de rede com a empresa principal. Uma slida rede de complementadores pode solidificar uma vantagem competitiva. Se um bem ou servio do complementador agrega valor a venda do bem ou servio da empresa principal provavelmente criar valor para essa ltima. Por exemplo, h uma gama de complementos necessrios para vender automveis, incluindo servios financeiros para obter crdito, acessrios sofisticados tais como equipamento de som, e garantias estendidas. FERRAMENTAS DE ANLISE AMBIENTAL Para que as organizaes possam realizar a chamada anlise do ambiente externo, e com isso verificar as oportunidades e ameaas do mesmo, algumas ferramentas administrativas foram desenvolvidas. Este ltimo captulo da nossa aula cuida justamente dessas ferramentas to comuns em provas de concursos: Matriz SWOT, Matriz BCG, Matriz GE e Matriz ANSOFF. Matriz SWOT ou Anlise SWOT Em sua prova pode aparecer tanto a expresso Matriz SWOT como Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus). Trata-se de uma ferramenta utilizada na anlise do ambiente interno e externo, com o objetivo de subsidiar a formulao de estratgias. Permite-se identificar as Foras e Fraquezas internas da empresa e as Oportunidades e Ameaas externas para a mesma. De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT, Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus competidores. J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais, legais etc. O modelo da anlise S.W.O.T. normalmente realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualizao sistmica (viso do todo, e da interao entre as partes), e a relao entre cada um dos fatores:
Matriz BCG (MATRIZ CRESCIMENTO/PARTICIPAO) Para compreendermos a Matriz BCG, preliminarmente necessrio conceituar alguns pontos imprescindveis. Portflio Portflio o rol de produtos/servios existentes em uma organizao. A maior parte das organizaes tem seus portflios separados por departamentos ou unidades estratgicas de negcios (UENs). Existem diversos tipos de portflios, dependendo do segmento da empresa e do profissional. Exemplos de portflios: o de investimentos, composto por um conjunto de aplicaes no mercado de aes; portflio de bens, quando mais relacionado a imveis; portflio de quadros e fotografias; portflio de publicitrios; portflio de educao e muitos outros. Ciclo de vida de um produto O tamanho e a rentabilidade de qualquer negcio depende do ciclo de vida dos seus produtos. Nenhum produto escapa de eventuais amadurecimentos e declnios. Esses amadurecimentos e declnios so
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 componentes do chamado ciclo de vida do produto, que tem quatro fases: introduo, crescimento, maturidade e declnio.
Na introduo, o produto apresentado ao mercado atravs de um esforo de marketing intenso e focado visando estabelecer uma identidade clara e promover ao mximo o conhecimento do produto. Na fase de crescimento, h uma rpida aceitao de mercado, e melhoria significativa no lucro. Na fase de maturidade, h a reduo no crescimento das vendas, porque o produto j foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. O declnio um perodo de forte queda nas vendas e no lucro. Conceito de MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Objetivos da Matriz BCG A matriz tem, basicamente, duas dimenses: taxa de crescimento do mercado e participao de mercado (que a participao da empresa em relao participao de seu maior concorrente). A matriz tambm considera uma terceira dimenso o tamanho do mercado.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Esta matriz uma das formas mais usuais de representao da integrao da empresa nas envolventes externas e internas. A Matriz BCG faz referncia alternativamente ao planejamento de portflio e ao planejamento de fluxo de caixa. Qualquer que seja o objetivo de seu uso, a proposta da Matriz ajudar empresas diversificadas a alocarem seus recursos entre as unidades de negcios nas quais esto inseridas. Segundo Kotler, essas indicaes so feitas atravs das seguintes variveis: Pontos de Interrogao: so negcios que operam em mercados de alto crescimento, mas que tm baixas participaes relativas, sendo assim, um produto Ponto de Interrogao exige alto investimento. Estrelas: se o negcio do tipo Ponto de Interrogao for bem sucedido, ele se torna uma Estrela. Um produto Estrela lder no mercado de alto crescimento, porm, ainda no produz um fluxo de caixa positivo. Vaca Leiteira: quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para abaixo de 10 por cento e se ainda tiver a mais alta participao relativa naquele mercado, a Estrela se torna uma Vaca Leiteira. Uma Vaca Leiteira gera muito caixa. Abacaxi/Animais de Estimao/Cachorros: so produtos com pequenas participaes em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou at prejuzos. MATRIZ BCG
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Segundo Kotler, a Matriz BCG apresenta, no eixo vertical, a taxa de crescimento anual do produto no mercado, sendo que esse eixo varia de 0 a 20 por cento; portanto, uma taxa de crescimento de mercado acima de 10 por cento considerada alta. O eixo horizontal sinaliza a participao relativa do produto no mercado em relao ao seu maior concorrente. Correlao entre a Matriz BCG e o Ciclo de Vida do Produto (CVP) Pode-se afirmar que h uma correlao direta entre os quadrantes da Matriz BCG e os estgios do modelo de Ciclo de Vida do Produto (CVP). O quadrante Ponto de Interrogao na Matriz BCG corresponde ao estgio de Introduo no CVP; O quadrante Estrela corresponde ao estgio Crescimento; O quadrante Vaca Leiteira corresponde ao estgio Maturidade; O quadrante Animais de Estimao ou Abacaxi ou Cachorro, como tambm conhecido, corresponde ao estgio Declnio no CVP. Essa correlao possibilita ao planejador avaliar a aplicao das estratgias recomendadas para cada estgio do CVP nos quadrantes especficos da Matriz BCG. Implicaes estratgicas da Matriz BCG A matriz de crescimento/ participao sugere um ciclo de vida de negcios/ produtos onde recursos so investidos nos Pontos de Interrogao com o objetivo de torn-los Estrelas e um dia, Vacas Leiteiras. No final, essas Vacas Leiteiras podem se tornar Cachorros. Kotler, aponta quatro estratgias possveis ao se analisar um portflio na Matriz BCG: Construir: o objetivo aumentar a participao de mercado, mesmo que isso signifique renunciar lucros de curto prazo. Manter: o objetivo preservar a participao de mercado. Colher: o objetivo aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente do efeito de longo prazo. Abandonar: o objetivo vender ou liquidar o negcio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Matriz GE/McKINSEY ABORDAGEM MULTIFATOR A Matriz GE foi desenvolvida na dcada de 70 pela General Eletric, com o auxlio de McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e por esse motivo leva o nome de GE. Matriz GE / McKinsey um modelo para anlise de portflio de unidades de negcios. O melhor portflio de negcios aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indstrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da anlise do portflio de negcios so: 1. Decidir qual unidade de negcios deve receber mais ou menos investimentos; 2. Desenvolver estratgias de crescimento incluindo novos produtos e negcios ao portflio; 3. Decidir quais negcios ou produtos no devero permanecer. A Matriz GE uma ferramenta muito utilizada dentro das empresas para avaliar cada um das suas unidades de negcios. Esse instrumento utilizado principalmente quando o assunto tomar decises estratgicas ou para transportar algum tipo de recurso, isto , para contribuir e avaliar o potencial de lucro e venda de cada uma das unidades de negcios existentes em uma empresa. As unidades estratgicas de negcios so representadas como crculos, onde:

O tamanho do crculo representa o tamanho do mercado, O tamanho da 'fatia' no 'grfico de pizza' representa a participao de mercado da unidade de negcios, As setas representam a direo e o movimento da unidade de negcio no futuro.
As concluses aps a anlise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).
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A Matriz GE uma forma posterior e mais avanada da Matriz BCG. A Matriz GE considerada mais avanada por causa de trs aspectos: 1. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimenso para medir a atratividade da indstria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare tambm com o modelo das Cinco foras de Porter. 2. A "fora competitiva" (fatores internos) substitui "participao relativa de mercado" como dimenso para medir a posio competitiva de cada unidade de negcio. A fora competitiva tambm inclui uma gama maior de fatores que apenas participao de mercado. 3. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 clulas, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto tambm resulta em maior sofisticao do modelo. Os fatores externos tpicos que afetam a atratividade do mercado so:

Tamanho do mercado Taxa de crescimento do mercado Lucratividade do mercado Tendncias de preo Intensidade da rivalidade dos concorrentes Risco total do retorno dos investimentos no setor Barreiras para entrada no setor
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Oportunidades de diferenciao dos produtos/servios Variao da demanda Segmentao do mercado Estrutura de distribuio Desenvolvimento tecnolgico
Matriz ANSOFF A Matriz Ansoff, tambm conhecida como Matriz de Escolhas Estratgicas de Ansoff foi fundamentada no estudo "Estratgias para Diversificao", publicado pela Harvard Business Review, de autoria de H. Igor Ansoff (1918), conhecido como pai da gesto estratgica. A matriz de crescimento Ansoff uma ferramenta que ajuda as empresas a definirem suas estratgias de produto e mercado e um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio. Esta matriz prope que as estratgias de crescimento de um negcio dependem da comercializao de produtos novos ou j existentes em mercados novos ou j existentes.
MATRIZ ANSOFF
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 A matriz, como se pode perceber pela figura acima, tem quatro vetores, so eles: Penetrao de Mercado o nome dado para uma estratgia de crescimento focada em vender produtos existentes em mercados existentes. Os objetivos principais desta estratgia so manter ou aumentar a participao de mercado dos produtos atuais, atravs redues de custo: oferecer desempenho similar, porm a um preo mais baixo. Desenvolvimento de Mercado o nome dado para uma estratgia de crescimento que visa vender produtos existentes em novos mercados. Desenvolvimento de Produto o nome dado para uma estratgia de crescimento que tem como foco principal introduzir novos produtos em mercados existentes. Esta estratgia requer que a empresa desenvolva ou modifique produtos de forma a gerar valor para o mercado-alvo. Diversificao a estratgia de crescimento que oferece novos produtos a novos mercados. uma estratgia arriscada, pois a empresa move-se para mercados nos quais no tem experincia.
CENRIOS Conjunto formado pela descrio, de forma coerente, de uma situao futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situao de origem situao futura. (Godet, 1996). Os cenrios apresentam uma ligao imediata e natural com o planejamento estratgico, criando a moldura dentro da qual so estabelecidas as decises, diretrizes e prioridades para a ao. Abordagem projetiva x prospectiva A expresso cenrios prospectivos, faz um contraponto ao cenrio projetivo (cenrio de tendncia), em que o futuro visto como uma continuao das tendncias passadas e analisado como nico e certo. Na abordagem prospectiva, por outro lado, so examinadas, alm das tendncias do passado, possveis rupturas. O futuro real ser nico, contudo, os futuros possveis so vistos como mltiplos e incertos.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 A origem dos cenrios (prospectivos) Os cenrios prospectivos comeam a ser difundidos aps a Segunda Guerra Mundial, com base em mtodos de planejamento militar. A Fora Area dos Estados Unidos foi pioneira nessa rea, traando estratgias alternativas s vrias possibilidades de atuao de seus opositores O planejamento estratgico com a utilizao de cenrios prospectivos foi idealizado, junto a empresas, por Pierre Wack, da Royal Dutch / SHELL, no inicio dos anos 70. Seu trabalho, baseado na tese de desenvolvimentos de cenrios do futurista Herman Kahn, ajudou a Shell nas crises do petrleo (LITTLE, 2002), permitindo que a empresa transformasse uma ameaa em oportunidade para sobrepujar-se a outras multinacionais do setor (PRESCOTT & MILLER, 2002). Porter (1985) sugere que os cenrios so ferramentas importantes para o entendimento e busca por novas tendncias e recomenda a construo de cenrios alternativos como uma forma sensvel de anlise. Anlise Prospectiva A Anlise Prospectiva um mtodo francs de cenrios descrito em diversas etapas, cada uma delas com metodologia prpria. Seu desenvolvimento se deu entre 1974 e 1979, quando GODET (1993:66) dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA. Segundo GODET (1996), a abordagem reflete a experincia de mais de 50 projetos em empresas e governos que contribui para estimular o pensamento estratgico e a comunicao dentro das empresas; melhorar a flexibilidade interna para responder s incertezas provocadas pelo ambiente e para viabilizar melhor preparao para avarias no sistema; e reorientar opes polticas de acordo com o contexto futuro. Porter (1990) apresenta as seguintes possibilidades de estratgias para as empresas: Apostar no cenrio mais provvel: a convenincia depende da probabilidade de este cenrio ocorrer e o grande risco a ocorrncia de outros cenrios para os quais a estratgia no se aplique. Apostar no melhor cenrio: consiste em projetar uma estratgia para o cenrio no qual a empresa possa obter maiores vantagens competitivas. O risco de o cenrio no ocorrer e a estratgia ser inadequada para os demais.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Garantir: a empresa escolhe uma estratgia que produza resultados satisfatrios em todos os cenrios com boas chances de ocorrncia. O resultado, no entanto, uma estratgia que no tima em nenhum dos cenrios. Preservar flexibilidade: consiste em se manter flexvel at que haja pistas de qual cenrio vai ocorrer. A empresa, entretanto, pode perder vantagens competitivas por no estar entre as pioneiras. Influenciar: a empresa procura usar recursos prprios para gerar o cenrio que ela considera aconselhvel. A possibilidade de influncia e o custo devem ser contrabalanados com a vantagem competitiva a ser obtida.
BALANCED SCORECARD: ferramenta para gesto estratgica O Balanced ScoreCard (BSC) uma ferramenta de apoio gesto estratgica, desenvolvida em 1992, por Robert S. Norton, professor da universidade de Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Balanced Scorecard Collaborativ. Uma das primeiras motivaes para o desenvolvimento do BSC que as empresas estavam sendo esmagadas pela quantidade de dados e estavam gastando muito tempo para analis-los em vez de dedicar-se tomada de deciso. Alm disso, as organizaes tinham uma cultura de se preocupar de forma muito intensa com os indicadores financeiros (lucro ou prejuzo), no dando o devido valor s outras perspectivas (aprendizagem e crescimento organizacionais, processos internos e clientes) que geram vantagem competitiva. Com isso, foi criado o BSC, que vai alm da viso meramente financeira e engloba quatro perspectivas de anlise em torno da viso estratgica: Financeira, Cliente, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento.
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Fonte: Kaplan e Norton. A estratgia em ao. O BSC, tambm, fornece trs elementos essenciais ao aprendizado estratgico: 1. Articula a viso compartilhada da empresa, definindo os resultados em termos claros e operacionais que a mesma, em equipe, est tentando alcanar; 2. Fornece o sistema de feedback estratgico e 3. Facilita a reviso da estratgia que essencial para o aprendizado estratgico. Segundo Kaplan & Norton (2001), para se implementar a metodologia BSC preciso: Em primeiro lugar, traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas especficos, ou seja, responder a questo de: Aonde e como se quer chegar? Em seguida, necessrio coletar dados. fundamental ter o fluxo de informaes constante, para saber como est se saindo a organizao. Aps necessrio ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado est sendo seguido.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Por fim, existe algo que pode desviar da direo escolhida: a estratgia no ter sido implementada da maneira proposta, ou seja, os processos no foram melhorados, no foram criados novos produtos, ou ainda os funcionrios no foram treinados adequadamente.
Para Kaplan & Norton (1997), o BSC reflete o equilbrio entre medidas financeiras e no-financeiras, entre objetivos de curto e longo prazo, entre indicadores de tendncias (leading) e ocorrncias (lagging) e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Desta forma, contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. No ano de 2000, foi introduzido o Mapa Estratgico do BSC, uma representao visual dos Objetivos Estratgicos de uma empresas e suas relaes de causa e efeito que facilitam a comunicao da estratgia. Kaplan & Norton (2001), destacam cinco princpios observados nas organizaes focalizadas na estratgia: Princpio 1 traduzir a estratgia em termos operacionais: o BSC recorre a mapas estratgicos, que representam uma arquitetura genrica para a descrio da estratgia. Cada indicador do BSC passa a integrar uma cadeia lgica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratgia com vetores que induziro a essas conseqncias. Desta forma, o mapa estratgico descreve o processo de transformao dos ativos intangveis em resultados tangveis para os clientes e, conseqentemente, em resultados financeiros. Princpio 2 alinhar a organizao estratgia: necessrio criar sinergias por meio da integrao das atividades, caso a empresa possua unidades segregadas e independentes. Estas sinergias resultantes das interaes devem ser reconhecidas explicitamente nas estratgias e nos scorecards das unidades individuais.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Princpio 3 transformar a estratgia em tarefa de todos: para tornarem-se organizaes focalizadas na estratgia essencial comprometer e alinhar todos os empregados com a estratgia, pois, na verdade, os funcionrios que iro, efetivamente, implant-la. Princpio 4 converter a estratgia em processo contnuo: preciso utilizar um processo de loop duplo, integrando gesto dos oramentos e das operaes com a gesto estratgica. Na gesto de operaes, o oramento atua como sistema de planejamento e controle. Na gesto da estratgia, os relatrios do BSC possibilitam monitorar o progresso em relao estratgia e adoo de aes corretivas necessrias. Desta forma, o scorecard atua como elemento central de coeso do processo de aprendizado estratgico, conectando o processo de controle das operaes com o processo de controle e aprendizado para monitoramento da estratgia. Princpio 5 mobilizar a mudana por meio da liderana executiva: o BSC pode ser considerado uma ferramenta gerencial para motivar e empreender a mudana e a liderana executiva que elabora o BSC e o transforma em orientador para propag-lo por toda a organizao.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 1. QUESTES COMENTADAS 1. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Bsico - Administrao/2008) Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construo da estratgia de uma empresa. a) O processo de formao da estratgia nunca acaba, ao contrrio, contnuo, exigindo reviso peridica e ajustes finos. b) O processo de formao da estratgia est sujeito negociao interna entre os principais executivos e os acionistas da empresa. c) normal que o CEO revise e aprove o plano estratgico formal de uma organizao e esteja pessoalmente envolvido nas decises sobre abordagens e movimentos estratgicos crticos. d) Uma estratgia de uma empresa tipicamente emerge de um processo no dirigido, onde os gerentes de cada nvel constroem seus planos de ao estratgicos independentemente. e) Ao final do ano, olhando-se para trs, a grande maioria das empresas ver que parte da estratgia realizada foi fruto de seu processo de planejamento, mas outra parte veio de decises que emergiram ao longo do ano. Comentrios: a) Certa. O processo de Administrao Estratgica como um todo cclico e deve permitir organizao a possibilidade, sem maiores dificuldades, de alterao do curso de ao em funo das contingncias ambientais externas e internas; b) Certa. O processo de formao da estratgia um processo realizado atravs da busca, o mais prximo possvel, de um consenso. Desse modo, a participao dos stakeholders (principalmente da categoria dos acionistas) fundamental. c) Certa. O Chief Executive Officer (CEO) o comandante da embarcao, competindo a ele, ainda que eventualmente com auxlio de outros profissionais, a deciso sobre abordagens e movimentos crticos. d) Errada. Temos dois erros na opo: primeiro ao afirmar que no um processo dirigido, o que um absurdo, posto que a Estratgia fruto de uma tentativa de consenso, inclusive a opo B afirma isso. O segundo erro
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 est em afirmar que os gerentes de cada nvel constroem seus planos de forma independente. Caso fosse assim, ns tambm estaramos diante de uma desagregao. Estratgia sinergia, conjuno de esforos e atividade sistmica. Como a questo pede a incorreta, este o gabarito. e) Certa. Exatamente, pois uma boa estratgia deve ser flexvel e dar margem s modificaes que quase sempre so necessrias. Segundo Peter Wright et al. (p. 37), Uma vez que a estratgia planejada seja implementada, frequentemente ir requerer modificaes medida que as condies ambientais ou organizacionais modificam-se. GABARITO: D
2. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2008) As Polticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como prioridade o apoio aos investimentos que promovam a inovao tecnolgica. No que toca ao apoio explorao de novas oportunidades, a acelerao, por toda parte, das mudanas tecnolgicas, e, a ela associada, a agilizao da competio impem economia brasileira rpidos avanos no que concerne gerao e difuso de inovaes. Essas oportunidades conformam uma nova fronteira de crescimento, centrada na inovao, e, portanto, plenamente sintonizada com a Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior. Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/inovacao/default.asp. O texto acima remete importncia do planejamento e da formulao da estratgia para que tantas inovaes possam ser obtidas e implantadas com sucesso nas organizaes. Para o conceito da anlise estratgica de planejamento deve ser levado em considerao o processo dinmico de planejamento, que compreendido por aes: a) rotineiras, que minimizem os impactos negativos da formulao estratgica. b) intensivas, que garantam o resultado final da estratgia. c) previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base nos propsitos estratgicos.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 d) simultneas, enfatizando as vrias etapas do planejamento estratgico. e) contnuas, acompanhando a evoluo das variveis estimadas no planejamento estratgico. Comentrios: Inicialmente compete revelar que a questo foi retirada do documento citado na mesma. Infelizmente a pgina j foi retirada do site do BNDES. De todo modo, vamos anlise das opes. a) Errada. A estratgia de planejamento envolve atividades contnuas e dinmicas, a expresso rotineira mata totalmente a opo, pois d uma idia de tarefas repetitivas. b) Errada. O fato de serem intensivas no garantir, necessariamente, o resultado final da estratgia. c) Errada. So previamente definidas. Entretanto, a avaliao contnua, de modo que, havendo necessidade de mudana do curso de ao, essa interveno possa ser prontamente efetuada. d) Errada. O processo de planejamento compreende aes contnuas, no necessariamente simultneas. e) Certa. As aes devem ser contnuas, para, conforme eu expus na opo C, havendo necessidade de mudana do curso de ao, essa interveno possa ser prontamente efetuada. GABARITO: E
3. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2008) A estratgia competitiva o modelo de deciso de uma empresa que determina o que ela pretende fazer para: a) os acionistas da empresa. b) todos os grupos de pessoas ou instituies que so influenciados pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicaes sobre a atuao da mesma.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 c) todos os que tm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas. d) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os bancos. e) apenas as organizaes no governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de interferir na estratgia da empresa. Comentrios: A questo sobre estratgia competitiva e stakeholders. Segundo Michael Porter, estratgias competitivas so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. Nessa mesma linha de pensamento compete citar Michael A. Hitt et al. Quando dizem que uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar. J a expresso stakeholders, como vimos em aula, designa os grupos interessados em um determinado negcio, tais como: acionistas, clientes, fornecedores e empregados. Dito isto, vamos analisar as opes: a) Errada. Os acionistas no so os nicos stakeholders interessados no negcio, desse modo a organizao no pode e no deve decidir unicamente em funo destes. b) Certa. A opo abrange, de forma completa, os stakeholders e com isso, nos resta claro que as decises estratgicas devem girar em torno de todos os stakeholders. c) Errada. Essa opo exclui os acionistas um dos mais importantes stakeholders do rol de interessados nas decises estratgicas, o que um tremendo absurdo, at pelo fato de, muitas vezes, os acionistas participarem do processo decisrio. d) Errada. Do mesmo modo que nas opes anteriores, aqui houve uma restrio dos stakeholders do negcio. e) Errada. Do mesmo modo que nas opes anteriores, aqui houve uma restrio dos stakeholders do negcio. GABARITO: B
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 4. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2009) Um processo sistemtico de planejamento estratgico pode ser compreendido como uma sequncia de anlises e decises, que compreendem as seguintes etapas: anlise da situao estratgica presente na organizao, anlise do ambiente ou anlise externa, anlise interna e definio do plano estratgico. Faz parte da anlise da situao estratgica a: a) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao fornece e que definem seu negcio. b) identificao organizao. de oportunidades e ameaas que cercam a
c) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa. d) definio de objetivos estratgicos por parte dos gestores e colaboradores. e) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao. Comentrios: Inicialmente, vamos conceituar as etapas propostas pela questo: 1. Anlise da situao estratgica presente na organizao Pretende-se visualizar a organizao de forma ampla, analisando desde a elaborao de suas estratgias at a implementao e controle das mesmas. Inclui-se em tal anlise a posio da organizao perante todos os stakeholders e tambm o ambiente externo de modo geral. 2. Anlise do ambiente ou anlise externa busca-se verificar as oportunidades e/ou ameaas do ambiente externo 3. Anlise interna busca-se analisar as foras e as fraquezas internas da organizao 4. Definio do plano estratgico definio do curso de ao a ser tomado, incluindo planos de contingncias. a) Certa. Ante ao que expomos acima, ficou bem mais fcil verificar que esta a opo correta.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 b) Errada. A opo faz referncia to somente anlise do ambiente externo. c) Errada. A opo faz referncia to somente anlise do ambiente interno. d) Errada. A opo limita a definio dos objetivos aos gestores e colaboradores. Anlise da situao estratgica presente na organizao Pretende-se visualizar a organizao de forma ampla, analisando desde a elaborao de suas estratgias at a implementao e controle das mesmas. Inclui-se em tal anlise a posio da organizao perante todos os stakeholders e tambm o ambiente externo de modo geral. e) Errada. A opo tambm limitada a um determinado segmento. GABARITO: A
5. (CESGRANRIO/FINEP/AnalistaAdministrao de Materiais/2011) Ao longo dos primeiros 6 meses de operao, os diretores de finanas, marketing e logstica de uma empresa reuniram-se, semanalmente, para garantir o alinhamento de metas e resultados, alm de identificar os problemas operacionais e as solues. A qual etapa da administrao estratgica a situao descrita faz referncia? a) Anlise externa b) Anlise interna c) Formulao d) Escolha e) Implementao Comentrios: Vamos s opes: a) Errada. Anlise externa a etapa que, segundo Idalberto Chiavenato, maneira pela qual a empresa procura conhecer seu ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 b) Errada. Anlise interna, segundo Idalberto Chiavenato, o processo pelo qual se examinam todos os recursos disponveis, sejam financeiros, mercadolgicos, produtivos e humanos da empresa como fatores conjuntos para verificar quais so suas foras e fraquezas. c) Errada. Para Alday, Hernan E. Contreiras, a formulao vem logo depois das anlises externas e internas e a terceira etapa do processo a formulao da estratgia. Esta definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos. Formular estratgias projetar e selecionar estratgias que levem realizao dos objetivos organizacionais. O enfoque central est em como lidar satisfatoriamente com a concorrncia. d) Errada. Essa fase diz respeito a qual estratgia ser adotada dentre as diversas possveis. e) Certa. Na verdade, nesta opo, est ocorrendo a implementao e avaliao da estratgia. GABARITO: E
6. (CESGRANRIO/IBGE/Analista Finanas/2010)
Planejamento,
Oramento
O executivo principal argumenta que, para assegurar a sobrevivncia de sua empresa, deve consolidar princpios organizacionais baseados no conhecimento, ou seja, (A) enfatizar a responsabilidade da gerncia na superviso de funcionrios. (B) enfatizar o processamento de recursos fsicos para produtos tangveis. criar
(C) ressaltar a fonte de poder gerencial aos diferentes nveis hierrquicos da organizao. (D) viabilizar processos organizacionais que permitam conhecimento seja convertido em ativos intangveis. (E) utilizar a informao como instrumento de controle. Comentrios:
que
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Questo que trata da importncia do conhecimento e da sua gesto no mbito das organizaes. De acordo com Michael A. Hitt et al, no cenrio competitivo do sculo XXI, o conhecimento um recurso organizacional fundamental e est se tornando cada vez mais uma fonte valiosa de vantagem competitiva. Em seguida os autores arrematam: Na verdade, a partir dos anos de 1980, a base da concorrncia comeou a mudar de ativos tangveis para ativos (ou recursos) intangveis. Isto posto, vamos s opes: a) Errada. Totalmente descabida, no faz o menor sentido falar em responsabilidade gerencial e superviso. b) Errada. Ao contrrio, a gesto do conhecimento diz recursos aos recursos intangveis, conforme eu expus acima. c) Errada. Segue a mesma linha da questo A. d) Certa. E esses processos so realizadas atravs da gesto do conhecimento que , segundo Davenport e Prusak, a coleo de processos que objetivam governar a criao, disseminao e uso do conhecimento para atingir os objetivos organizacionais. e) Errada. Utilizar a informao como instrumento de gesto, de um modo geral, e no somente como instrumento de controle. GABARITO: D
7. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) Associe os nveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, s suas principais caractersticas, listadas na coluna da direita. COLUNA DA ESQUERDA I - Estratgico II - Ttico III Operacional COLUNA DA DIREITA P - Horizonte de mdio prazo: tem como produto a alocao de recursos, metas e indicadores.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definio de diretrizes e objetivos do negcio. R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento das aes e do uso de recursos. S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de ao detalhados. A associao correta : (A) I - P, II - S, III -Q (B) I - Q, II - P, III -R (C) I - P, II - R, III -S (D) I - R, II - Q, III -P (E) I - S, II - R, III P Comentrios: Questo bem tranqila, que buscava associar os nveis organizacionais (Estratgico, Ttico e Operacional) ao lapso temporal de suas aes. GABARITO: B
8. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) O conceito de estratgia, quase sempre, associado idia de plano ou de um curso de ao conscientemente pretendido. Porm, os acadmicos e os profissionais de RH j reconhecem que a estratgia consistncia no comportamento, pretendida ou no. Nesse caso, a estratgia reconhecida como: (A) perspectiva. (B) poltica. (C) posio. (D) padro. (E) pretexto
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Comentrios: Como a estratgia um comportamento consistente, e constante, temos que se torna um padro para a empresa adotar estratgias. Tem um ponto importante a frisar nessa questo que o trecho: pretendida ou no. Aqui o examinador est falando do que se chama na doutrina de Estratgia Pretendida e Estratgia Realizada. Ambas constituem dois lados de uma mesma moeda e podem ser explicadas da seguinte forma: Em virtude da turbulncia do ambiente de mercado atual, a Administrao Estratgica deve ser vista como um processo contnuo, no qual as estratgias devem ser constantemente revistas, pois Uma estratgia pretendida pode ser realizada em sua forma original, modificada ou at mesmo de forma completamente diferente. Ocasionalmente, claro, a estratgia pretendida pela administrao implementada, mas normalmente h diferenas entre essa e a realizada, o que significa que a Administrao Estratgica deve ser um processo contnuo e retroalimentvel. (Marcos Antnio de Camargo). Em suma, a Estratgia Pretendida a que voc planejou inicialmente e a Estratgia Realizada aquela que efetivamente ocorreu, podendo ser a Pretendida, ou no. Por fim, devo dizer que h uma mxima que afirma que tudo estratgia, inclusive, no elaborar nenhuma estratgia uma estratgia. GABARITO: D
9. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno. II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais. IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo. Esto corretos APENAS os passos (A) I e II.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 (B) I e III. (C) I e IV. (D) II e III. (E) III e IV. Comentrios: Essa pegadinha uma constante. A questo fala daqueles estgios do processo de administrao estratgica que ns j vimos. Muito cuidado, s vezes voc sabe a questo, mas no calor da emoo acaba errando. Ento, onde esto os erros das opes A e B? I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno. Errada. Oportunidades e Ameaas so EXTERNAS!!!!!! II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. Errada. Oportunidades e Ameaas so INTERNAS!!!!!! GABARITO: E
10. (CESGRANRIO/IBGE/Agente Censitrio/2009) Novas formas de organizao surgiro e devero se adaptar s demandas consequentes das mudanas rpidas no mundo dos negcios, da exploso populacional e do avano do conhecimento. Dentro desse contexto, a Administrao ter de lidar com a a) preciso. b) estabilidade. c) previsibilidade. d) descontinuidade. e) homogeneidade. Comentrios:
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Essa questo foi discutida no captulo referente ao Cenrio Competitivo do Sculo XXI. A descontinuidade (dinmica, incerteza) de longe a opo que mais reflete o contexto atual das organizaes. GABARITO: D
11. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - rea 4/2010) No planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente". Considerando os elementos tpicos de um processo de planejamento estratgico, essa declarao est associada (ao) a) misso da organizao. b) viso de futuro. c) declarao de accountability. d) anlise SWOT. e) indicador de desempenho. Comentrios: Lembram-se das dicas que vimos durante a parte terica?! Ento, vamos ver se funciona. Faamos as perguntas: Por que a empresa existe? R: Para "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente".
O que a empresa faz? R: Est implcito na resposta acima que o BACEN cuida da sade do sistema financeiro nacional.
Para quem? R: Para a Nao brasileira
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 Logo, "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente" a MISSO do Banco Central do Brasil. GABARITO: A
12. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - rea 4/2010) O conceito de estratgia tem sido usado de maneira indiscriminada no campo da gesto, associado a prticas diversas ou como forma de qualificar e aumentar a importncia de uma ideia ou conceito. Tendo sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou arte dos generais, a estratgia mostra-se como um conceito multidimensional e situacional. H, contudo, ideias que so consensualmente aceitas pelas diversas correntes do pensamento organizacional e por principais autores contemporneos como ligadas estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo. I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a organizao e seu ambiente. II - A estratgia exige a construo de planos detalhados. III Todas as organizaes tm, subjacentes comportamento, uma estratgia implcita ou explcita. ao seu
IV - A formulao da estratgia envolve um processo de construo racional e formal. Esto corretas APENAS as afirmativas (A) I e II. (B) I e III. (C) II e III. (D) III e IV. (E) I, II e IV. Comentrios: I. Certo. A estratgia deve ser sistmica
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 II. Errado. Planos detalhados so feitos no nvel operacional III Certo. E mais, no adotar uma estratgia, considerado por muitos como uma estratgia. IV Errado. Nem sempre. GABARITO: B
13. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - rea 4/2010) Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizaes e seus stakeholders. I Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as intenes da organizao, as tenses e os conflitos so inevitveis. II O dilogo com os stakeholders ocorre com mais frequncia e intensidade conforme os interesses da organizao em persuadir e manipular a opinio pblica. III O aumento da crtica s atuaes empresariais e a maior vigilncia da sociedade vm estimulando as prticas de entendimento entre as organizaes e seus stakeholders. (So) correta(s) a(s) afirmativa(s) (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. Comentrios: I. Certo. comum e inevitvel os conflitos entre a organizao e seus diversos stakeholders. II. Errado. Totalmente sem sentido.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 III. Certo. Justamente para tentar encontrar solues que visem minimizar tais criticas. GABARITO: C
LISTA DAS QUESTES 1. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Bsico - Administrao/2008) Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construo da estratgia de uma empresa. a) O processo de formao da estratgia nunca acaba, ao contrrio, contnuo, exigindo reviso peridica e ajustes finos. b) O processo de formao da estratgia est sujeito negociao interna entre os principais executivos e os acionistas da empresa. c) normal que o CEO revise e aprove o plano estratgico formal de uma organizao e esteja pessoalmente envolvido nas decises sobre abordagens e movimentos estratgicos crticos. d) Uma estratgia de uma empresa tipicamente emerge de um processo no dirigido, onde os gerentes de cada nvel constroem seus planos de ao estratgicos independentemente. e) Ao final do ano, olhando-se para trs, a grande maioria das empresas ver que parte da estratgia realizada foi fruto de seu processo de planejamento, mas outra parte veio de decises que emergiram ao longo do ano. 2. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2008) As Polticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como prioridade o apoio aos investimentos que promovam a inovao tecnolgica. No que toca ao apoio explorao de novas oportunidades, a acelerao, por toda parte, das mudanas tecnolgicas, e, a ela associada, a agilizao da competio impem economia brasileira rpidos avanos no que concerne gerao e difuso de inovaes. Essas oportunidades conformam uma nova fronteira de crescimento, centrada na inovao, e, portanto, plenamente sintonizada com a Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior. Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/inovacao/default.asp.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 O texto acima remete importncia do planejamento e da formulao da estratgia para que tantas inovaes possam ser obtidas e implantadas com sucesso nas organizaes. Para o conceito da anlise estratgica de planejamento deve ser levado em considerao o processo dinmico de planejamento, que compreendido por aes: a) rotineiras, estratgica. que minimizem os impactos negativos da formulao
b) intensivas, que garantam o resultado final da estratgia. c) previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base nos propsitos estratgicos. d) simultneas, enfatizando as vrias etapas do planejamento estratgico. e) contnuas, acompanhando a evoluo das variveis estimadas no planejamento estratgico.
3. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2008) A estratgia competitiva o modelo de deciso de uma empresa que determina o que ela pretende fazer para: a) os acionistas da empresa. b) todos os grupos de pessoas ou instituies que so influenciados pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicaes sobre a atuao da mesma. c) todos os que tm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas. d) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os bancos. e) apenas as organizaes no governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de interferir na estratgia da empresa.
4. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2009) Um processo sistemtico compreendido como uma

de planejamento estratgico pode sequncia de anlises e decises,

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ser que
Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 compreendem as seguintes etapas: anlise da situao estratgica presente na organizao, anlise do ambiente ou anlise externa, anlise interna e definio do plano estratgico. Faz parte da anlise da situao estratgica a: a) verificao de linhas de produtos e servios que a organizao fornece e que definem seu negcio. b) identificao de oportunidades e ameaas que cercam a organizao. c) identificao de pontos fortes ou fracos dentro da empresa. d) definio de colaboradores. objetivos estratgicos por parte dos gestores e
e) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao.
5. (CESGRANRIO/FINEP/AnalistaAdministrao de Materiais/2011) Ao longo dos primeiros 6 meses de operao, os diretores de finanas, marketing e logstica de uma empresa reuniram-se, semanalmente, para garantir o alinhamento de metas e resultados, alm de identificar os problemas operacionais e as solues. A qual etapa da administrao estratgica a situao descrita faz referncia? a) Anlise externa b) Anlise interna c) Formulao d) Escolha e) Implementao
6. (CESGRANRIO/IBGE/Analista Finanas/2010)
Planejamento,
Oramento
O executivo principal argumenta que, para assegurar a sobrevivncia de sua empresa, deve consolidar princpios organizacionais baseados no conhecimento, ou seja,
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 (A) enfatizar a responsabilidade da gerncia na superviso de funcionrios. (B) enfatizar o processamento de recursos fsicos para criar produtos tangveis. (C) ressaltar a fonte de poder gerencial aos diferentes nveis hierrquicos da organizao. (D) viabilizar processos organizacionais que permitam que o conhecimento seja convertido em ativos intangveis. (E) utilizar a informao como instrumento de controle.
7. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) Associe os nveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, s suas principais caractersticas, listadas na coluna da direita. COLUNA DA ESQUERDA I - Estratgico II - Ttico III Operacional COLUNA DA DIREITA P - Horizonte de mdio prazo: tem como produto a alocao de recursos, metas e indicadores. Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definio de diretrizes e objetivos do negcio. R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento das aes e do uso de recursos. S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de ao detalhados. A associao correta : (A) I - P, II - S, III -Q (B) I - Q, II - P, III -R
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 (C) I - P, II - R, III -S (D) I - R, II - Q, III -P (E) I - S, II - R, III P
8. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) O conceito de estratgia, quase sempre, associado idia de plano ou de um curso de ao conscientemente pretendido. Porm, os acadmicos e os profissionais de RH j reconhecem que a estratgia consistncia no comportamento, pretendida ou no. Nesse caso, a estratgia reconhecida como: (A) perspectiva. (B) poltica. (C) posio. (D) padro. (E) pretexto
9. (CESGRANRIO/PETROBRS/Administrador Jr./2010) A formulao estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno. II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais. IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo. Esto corretos APENAS os passos (A) I e II.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 (B) I e III. (C) I e IV. (D) II e III. (E) III e IV.
10. (CESGRANRIO/IBGE/Agente Censitrio/2009) Novas formas de organizao surgiro e devero se adaptar s demandas consequentes das mudanas rpidas no mundo dos negcios, da exploso populacional e do avano do conhecimento. Dentro desse contexto, a Administrao ter de lidar com a a) preciso. b) estabilidade. c) previsibilidade. d) descontinuidade. e) homogeneidade.
11. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - rea 4/2010) No planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente". Considerando os elementos tpicos de um processo de planejamento estratgico, essa declarao est associada (ao) a) misso da organizao. b) viso de futuro. c) declarao de accountability. d) anlise SWOT. e) indicador de desempenho.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 12. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - rea 4/2010) O conceito de estratgia tem sido usado de maneira indiscriminada no campo da gesto, associado a prticas diversas ou como forma de qualificar e aumentar a importncia de uma ideia ou conceito. Tendo sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou arte dos generais, a estratgia mostra-se como um conceito multidimensional e situacional. H, contudo, ideias que so consensualmente aceitas pelas diversas correntes do pensamento organizacional e por principais autores contemporneos como ligadas estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo. I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a organizao e seu ambiente. II - A estratgia exige a construo de planos detalhados. III - Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu comportamento, uma estratgia implcita ou explcita. IV - A formulao da estratgia envolve um processo de construo racional e formal. Esto corretas APENAS as afirmativas (A) I e II. (B) I e III. (C) II e III. (D) III e IV. (E) I, II e IV.
13. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - rea 4/2010) Considere as stakeholders. afirmativas a seguir, sobre as organizaes e seus
I Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as intenes da organizao, as tenses e os conflitos so inevitveis.
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 II O dilogo com os stakeholders ocorre com mais frequncia e intensidade conforme os interesses da organizao em persuadir e manipular a opinio pblica. III O aumento da crtica s atuaes empresariais e a maior vigilncia da sociedade vm estimulando as prticas de entendimento entre as organizaes e seus stakeholders. (So) correta(s) a(s) afirmativa(s) (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III.
GABARITOS 1. D 6. D 11. A 2. E 7. C 12. C 3. B 8. B 13. A 4. A 9. D 14. D 5. E 10. E 15. D
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Administrao p/ Petrobrs Teoria e exerccios comentados Wagner Rabello Jr. Aula 00 6. BIBLIOGRAFIA 1. ALDAY, Hernan E. Contreiras. O Planejamento Estratgico dentro do Conceito de Administrao Estratgica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000. 2. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007. 3. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratgias empresariais e formao de competncias. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004. 4. HITT, Michael A. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Cencage Learning, 2007. 5. MATOS, Francisco G; CHIAVENATO, estratgica. Makron Books, 1999. Idalberto. Viso e ao
6. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Editora Campus, trad. 1986. 7. RUAS, Roberto L.; ANTONELLO, Claudia S.; BOFF, Luiz H. (Orgs.). Os novos horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005. 8. WRIGHT, Peter et al. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo: Editora Atlas, 2010.
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2. O PROCESSO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

VISO 2020 DA PETROBRS

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Fonte: Michael A. Hitt et al. Administrao Estratgica, p. 35

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Para quem? R: Para a Nao brasileira

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4. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Bsico Administrao/2009) Um processo sistemtico compreendido como uma

de planejamento estratgico pode sequncia de anlises e decises,

e) avaliao de desempenho segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao.

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GABARITOS 1. D 6. D 11. A 2. E 7. C 12. C 3. B 8. B 13. A 4. A 9. D 14. D 5. E 10. E 15. D

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