Plan Estrat PMEs

PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMEs
# # #
Formao Prtica
ANLISE ESTRATGICA CONTROLO DA ESTRATGIA EXERCCIOS PRTICOS
##
MANUAL DO FORMANDO
Formao Prtica
ANLISE ESTRATGICA CONTROLO DA ESTRATGIA EXERCCIOS PRTICOS
MANUAL DO FORMANDO
PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO
Ficha Tcnica
Ttulo l Planeamento Estratgico para PMEs Autor l Future Trends Coordenao Tcnica l Sandro Silva Coordenao Pedaggica l Lus Ferreira Antnio Jorge Costa Direco Editorial l Future Trends Concepo Grfica e Reviso l Central de Informao Composio e Acabamentos l Central de Informao Capa e Contracapa l Central de Informao Data de Edio l Abril de 2005
3
IDENTIFICAO
rea Profissional O curso de Planeamento Estratgico para PMEs destina-se a gestores, activos com experincia profissional, que tenham necessidade de obter uma perspectiva consistente dos principais conceitos abrangidos pelo planeamento estratgico. Curso/Sada profissional O Planeamento Estratgico para PMEs uma ferramenta til para os indivduos que tm uma orientao profissional na rea da gesto, numa vertente estratgia. Nvel de formao/qualificao Para a frequncia deste curso, os formandos devem possuir formao de nvel IV ou nvel V, bem como noes gerais de gesto e conhecimentos de ingls. Componente de formao As duas componentes de formao, uma terica e outra com um carcter prtico, visam a adequao dos conceitos s realidades dos formandos. FORMANDO PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES Unidade(s) de formao Este curso encontra-se dividido em quatro mdulos: I II III IV Planeamento estratgico Anlise estratgica Escolha e seleco da estratgia Implementao e controlo da estratgia
Contedos temticos Mdulo I Planeamento estratgico O primeiro mdulo, denominado de Planeamento Estratgico, aborda os seguintes temas: Conceitos centrais O Processo de planeamento estratgico Origem e evoluo da estratgia Conceito de estratgia Definio e caractersticas do planeamento estratgico
Importncia do planeamento estratgico Nveis estratgicos Processo de planeamento estratgico Fases do planeamento estratgico Mdulo II Anlise estratgica No segundo mdulo, alusivo anlise estratgica, a matria abordada a seguinte: Anlise estratgica Ambiente envolvente Anlise PEST-A Anlise SWOT Diamante de Porter Cinco foras competitivas Capacidade estratgica - recursos e competncias Recursos Competncias Expectativas e propsitos Mdulo III Escolha e seleco da estratgia O terceiro mdulo, designado de Escolha e Seleco da Estratgia, aborda os seguintes temas: Bases da escolha estratgica Propsitos e aplicaes corporativas Posse Misso e inteno estratgica Abrangncia e diversidade Dimenso global Bases da estratgia da SBU Estratgia baseada no preo Estratgia de diferenciao Estratgia de focalizao Reforar a estratgia da SBU: paternidade corporativa Gesto de porteflio Estratgia financeira O papel da paternidade corporativa Opes estratgicas: direces e mtodos de desenvolvimento Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico Proteco e construo da posio actual Desenvolvimento do produto
5
Desenvolvimento do mercado Diversificao Mtodos alternativos de desenvolvimento estratgico Desenvolvimento interno Fuses e aquisies Desenvolvimento conjunto e alianas estratgicas Avaliao e seleco estratgica Adequabilidade Aceitao Fiabilidade Seleco de estratgias Mdulo IV - Implementao e controlo da estratgia Por fim, o quarto mdulo, sobre a implementao e o controlo da estratgia, aborda os seguintes temas: Estrutura e desenho da organizao Tipos de estruturas Os elementos do desenho organizacional Centralizao vs transmisso Configuraes organizacionais Alocao de recursos e controlo Configurao de recursos Preparao de planos de recursos Processos de alocao e de controlo Gesto estratgica da mudana Compreenso dos tipos de mudana estratgica Gesto estratgica da mudana e gesto estratgica Durao da unidade de formao A durao total do curso de 30 horas, que se distribuem pelos mdulos da seguinte forma: I II III IV Planeamento estratgico Anlise estratgica Escolha e seleco da estratgia Implementao e controlo da estratgia 2 horas 8 horas 8 horas 8 horas
FORMANDO PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES
O tempo restante, 4 horas, ser utilizado na aplicao e resoluo dos exerccios que se destinam a avaliao dos formandos.
NDICE
Mdulo I Planeamento estratgico Introduo 1.1 Conceitos centrais 1.2 O Processo de planeamento estratgico 1.2.1 Origem e evoluo da estratgia 1.2.2 O conceito de estratgia 1.2.3 Definio e caractersticas do planeamento estratgico 1.2.4 A importncia do planeamento estratgico 1.2.5 Nveis estratgicos 1.2.6 O processo de planeamento estratgico 1.2.7 As fases do planeamento estratgico Concluso Bibliografia Bibliografia complementar Exerccio final Mdulo II Anlise estratgica Introduo 2.1 Anlise estratgica 2.1.1 O meio envolvente 2.1.1.1 Anlise PEST-A 2.1.1.2 Anlise SWOT 2.1.1.3 Diamante de Porter 2.1.1.4 Cinco foras competitivas 2.1.2 Capacidade estratgica - recursos e competncias 2.1.2.1 Recursos 2.1.2.2 Competncias 2.1.3 Expectativas e propsitos Concluso Bibliografia Bibliografia complementar Exerccio final Mdulo III Escolha e seleco da estratgia Introduo 3.1 Bases da escolha estratgica 3.1.1 Propsitos e aplicaes corporativas 13 13 14 16 16 19 20 21 22 25 28 31 31 33 33 34 34 35 35 PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO 37 41 44 46 50 50 52 57 62 63 64 64 65 65 66 66
3.1.1.1 Posse 3.1.1.2 Misso e inteno estratgica 3.1.1.3 Abrangncia e diversidade 3.1.1.4 Dimenso global 3.1.2 Bases da estratgia da SBU 3.1.2.1 Estratgia baseada no preo 3.1.2.2 Estratgia de diferenciao 3.1.2.3 Estratgia de focalizao 3.1.3 Reforar a estratgia da SBU: paternidade corporativa 3.1.3.1 Gesto de porteflio 3.1.3.2 Estratgia financeira 3.1.3.3 O papel da paternidade corporativa 3.2 Opes estratgicas: direces e mtodos de desenvolvimento 3.2.1.1 Proteco e construo da posio actual 3.2.1.2 Desenvolvimento do produto 3.2.1.3 Desenvolvimento do mercado 3.2.1.4 Diversificao 3.2.2 Mtodos alternativos de desenvolvimento estratgico 3.2.2.1 Desenvolvimento interno 3.2.2.2 Fuses e aquisies FORMANDO PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES 3.2.2.3 Desenvolvimento conjunto e alianas estratgicas 3.3 Avaliao e seleco estratgica 3.3.1 Adequabilidade 3.3.1.1 Estabelecer o racional 3.3.1.2 Projeco das opes 3.3.2 Aceitabilidade 3.3.2.1 Anlise do retorno 3.3.2.2 Anlise do risco 3.3.2.3 Reaces dos stakeholders 3.3.3 Fiabilidade 3.4 Seleco de estratgias Concluso Bibliografia Bibliografia complementar Exerccio final
67 67 68 68 69 70 70 71 71 72 75 75 77 77 78 79 79 82 83 83 84 85 86 87 90 91 92 93 94 95 96 98 98 98 99
3.2.1 Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico 77
Mdulo IV Implementao e controlo da estratgia Introduo 4.1 Estrutura e desenho da organizao 4.1.1Tipos estruturais 4.1.2 Os elementos do desenho organizacional 4.1.2.1 Centralizao vs transmisso 4.1.2.2 Configuraes organizacionais 4.2 Alocao de recursos e processos de controlo 4.2.1 Configurao de recursos 4.2.2 Preparar planos de recursos 4.2.3 Processos de alocao e controlo 4.3 Gesto da mudana estratgica 4.3.1 Compreender os tipos de mudana estratgica 4.3.2 Gerir a mudana estratgica e a gesto estratgica Concluso Bibliografia Bibliografia complementar Exerccio final Resolues / solues das actividades / exerccios e instrumentos de avaliao Exerccio final Bibliografia aconselhada Auxiliares didcticos complementares Lista de contactos teis Conjunto de exerccios / actividades Conjunto de instrumentos de avaliao
100 100 101 101 106 106 106 108 109 111 111 112 112 113 114 115 115 115 115 119 PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO 120 121 121 147 149
Textos para aprofundamento do tema e contedos temticos 123
10
Sumrio Actualmente, o planeamento estratgico um instrumento que assume grande importncia na gesto das organizaes. O seu alcance bastante abrangente, uma vez que atravs dele que as empresas direccionam os esforos, estabelecem objectivos e controlam as diferentes actividades. O planeamento estratgico dotar os gestores de uma ferramenta que disponibiliza vrios tipos de informao, essenciais tomada de deciso, no s em relao prpria empresa como em relao concorrncia. Numa empresa em que o planeamento no seja uma prtica, os administradores no tero uma noo concreta da situao da empresa no mercado. O crescimento de cada organizao est repleto de acidentes e de dificuldades, sendo evidente que a sua presena e ascenso depende da capacidade de adaptao s mudanas, do ambiente e da antecipao face aos concorrentes. Por esta razo, a correcta utilizao da informao resultante do planeamento pode ser um excelente meio competitivo. O processo de planeamento abordado ao longo deste manual constitudo por trs fases, designadamente a anlise estratgica, a escolha estratgica e a implementao e controlo da estratgia.
11
12
OBJECTIVOS
No final do mdulo, o formando deve ser capaz de:
Identificar os conceitos centrais relativos ao planeamento estratgico; Saber qual a sua origem, evoluo e conceito de estratgia; Distinguir os nveis de estratgia numa organizao; Diferenciar as trs fases do processo de planeamento estratgico.
Introduo O planeamento estratgico uma ferramenta que apresenta grande importncia no direccionamento das organizaes: quando adaptado realidade das empresas e s suas necessidades pode tornar-se uma importante vantagem competitiva. As crescentes exigncias do mercado tornam este instrumento cada vez mais necessrio para o correcto desempenho da organizao, pois uma empresa sem planeamento corre o risco de se tornar uma folha que se move ao capricho dos ventos da concorrncia [1]. Para um correcto enquadramento do tema, ao longo deste mdulo sero desenvolvidos diversos conceitos directamente ligados ao processo de planeamento, de modo a que este possa ser utilizado de uma forma mais corrente e efectiva e a que a sua prtica possa servir como elemento facilitador da gesto das empresas. Os temas desenvolvidos focalizam-se na estratgia, nos nveis estratgicos numa organizao e no processo de planeamento na sua importncia e respectivas fases.
13
MDULO I Planeamento estratgico

PLANEAMENTO ESTRATGICO MDULO I
1.1 CONCEITOS CENTRAIS O planeamento estratgico um processo que integra diversos conceitos. A tabela 1.1 efectua um breve enquadramento terico aos diversos termos abordados no s neste captulo, como tambm nos que se seguem , permitindo, desta forma, uma melhor compreenso.
TABELA 1.1 IDENTIFICAO DOS CONCEITOS CENTRAIS Estratgia Plano A estratgia um meio para atingir um fim desejado. O plano uma descrio dos passos mais importantes a serem executados para o cumprimento da misso ou resoluo do problema. O plano estratgico o documento que resulta do processo de planeamento estratgico e que servir de guia para futuras direces, actividades, programas e aces. O resultado do processo do plano estratgico o impacto que o processo tem na organizao, nas suas actividades e no seu meio envolvente, incluindo os vrios stakeholders. O planeamento um processo compreensivo, coordenado e continuado, cujo objectivo o de ajudar os decisores pblicos e privados a chegar s decises que promovam o bem comum da sociedade. O planeamento estratgico o processo pelo qual a organizao se adapta ao seu meio envolvente ao longo do tempo, integrando o planeamento e a gesto num nico processo. Procura lidar com as seguintes questes: Qual a situao actual? O que se pretende atingir? Como se vai atingir? O Processo de planeamento obedece s seguintes fases:
Plano estratgico
Planeamento
MDULO I PLANEAMENTO ESTRATGICO
Planeamento estratgico
Processo de planeamento
14
Cenrios
Viso
Misso Metas Objectivos Aces
(1) Funo: misso, problema (2) Meta: intenes gerais (3) Objectivos: intenes especficas (4) Estratgias: meios para atingir os objectivos (5) Aces: tcticas realmente aplicadas para a implementao de estratgias. (6) Resultados: fim do processo de planeamento, com a misso cumprida (ou no) e com o problema resolvido (ou no) (7) Interpretao: avaliao dos resultados por parte de quem realizou o plano e pelo proveniente da misso (feedback). Os cenrios so ferramentas de planeamento bastante teis, pois o futuro imprevisvel e, ao contrrio das previses e pesquisas de mercado, os cenrios apresentam imagens alternativas em vez de extrapolar tendncias baseadas em factos presentes. A viso a imagem mental que o lder tem de desenvolver para escolher uma direco para a organizao. A misso a afirmao genrica, em coerncia com os valores e as expectativas dos stakeholders. As metas so os fins que se pretendem atingir. Os objectivos so a especificao e, se possvel, o detalhe e a quantificao das metas. As aces so os passos individuais e concretos para implementar a estratgia (relacionados com questes operacionais, pessoas ou cargos).
Fonte: Adaptado de [2 e 3]
Depois de realizado o enquadramento dos diversos conceitos, torna-se relevante a realizao de uma abordagem mais aprofundada ao processo do planeamento estratgico.
15
1.2 O PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATGICO O processo de planeamento estratgico possui certas caractersticas especficas, fazendo parte da sua constituio uma srie de elementos que conduzem actividade estratgica das organizaes. Os conceitos centrais acima referidos tais como estratgias, metas e objectivos organizacionais, planeamento, nveis da estratgia e tomada de deciso so apresentados e relacionados com o processo de planeamento estratgico. Para uma melhor compreenso do conceito de estratgia ser introduzida uma breve abordagem sua origem e evoluo, tanto na sua vertente militar como na sua aplicao ao mundo dos negcios e das organizaes.
1.2.1 Origem e evoluo da estratgia

A palavra estratgia um termo criado pelos gregos da Antiguidade e que significava estrategos, ou seja, magistrado ou comando chefe militar. De facto, o termo estratgia j era utilizado na Grcia Antiga: Frontinus distinguiu a estratgia como tudo o que fora adquirido pelo comandante, caracterizado por uma previso, vantagem, empreendimento ou determinao [4]. Para os gregos, a estratgia estava bastante relacionada com a funo que desempenhavam no meio militar, dado que a formulao da estratgia era uma funo de chefia. No contexto militar, estratgia a deciso respeitante ao lugar, tempo e condies da batalha, enquanto tctica tem a ver com a disposio e movimentos das foras durante as batalhas. MDULO I PLANEAMENTO ESTRATGICO Como existem certas afinidades entre a formulao de uma estratgia no contexto militar e de uma estratgia a nvel empresarial, so identificadas de seguida, na tabela 1.2, algumas caractersticas entre estas duas situaes.
16
TABELA 1.2. ESTRATGIAS EMPRESARIAIS / ESTRATGIAS MILITARES Meio empresarial Conquista e controlo de mercados Estudo do mercado Pontos fortes e fracos Condies climatricas Distribuio das foras Estratgia empresarial Plano estratgico Meio militar Conquista e controlo de territrios Estrutura da indstria Organizao e liderana Condies do terreno Estrutura de comando Estratgia militar Plano de campanha
Objectivo
Anlises
Resultados
Fonte: Adaptado de [5]
A segunda Revoluo Industrial viu no aparecimento da estratgia uma forma de adaptar as foras do mercado e de afectar o ambiente competitivo. Pela primeira vez foi articulado, de forma explcita, o pensamento estratgico por gestores de topo de empresas industriais. A II Guerra Mundial tambm contribuiu para o estmulo do pensamento estratgico nos domnios empresarial e militar, uma vez que se intensificou o problema de alocao de recursos escassos. A evoluo da estratgia de negcios deve-se, de um modo geral, aos acadmicos das escolas de administrao que surgiram nos Estados Unidos, como a Wharton School, em 1881, e a Harvard Business School, fundada em 1908. A Harvard Business School foi das primeiras escolas a promover a ideia de que os gestores deveriam ser treinados a pensar de forma estratgica, em vez de agir como administradores funcionais. Foi no incio do sculo XX, nos anos 60, quando no havia um dilogo credvel acerca da estratgia de negcios e do seu papel no sucesso das empresas, que se observou o nascimento da gesto estratgica denominada por long range planning, ou seja, planeamento a longo prazo. Esta poca foi propcia introduo de conceitos estratgicos por parte das organizaes. Nos anos 70, com a progresso da gesto estratgica nesta poca chamada de strategic planning (planeamento estratgico) como cincia positiva, desenvolveu-se uma dicotomia entre os acadmicos de gesto: uns defendiam
17
os estudos do processo estratgico (formao e implementao de estratgias), enquanto outros, o contedo (compreenso da relao entre escolha estratgica e desempenho) [6]. Relativamente a esta dicotomia, definiu-se ento que a estratgia global apresentava dois aspectos igualmente importantes e que, na realidade, estariam inter-relacionados: o primeiro seria a formulao e o segundo a implementao [7]. De notar ainda que, nesta poca, o conceito de planeamento estratgico e o conceito de longo prazo foram essenciais no campo da estratgia. No entanto, devido a perturbaes econmicas que comearam com o embargo petrolfero de 1973, continuando com a flutuao das taxas de cmbio, com a inflao elevada e com a crescente concorrncia internacional , o planeamento a longo prazo e o planeamento estratgico no resistiram. Os processos de planeamento, com a funo de incorporar vantagens competitivas, foram facilmente trocados pela prtica de estabelecimento de metas [6]. No entanto, nesta dcada destacaram-se trs correntes que pretendiam entender e testar a relao entre estratgia e desempenho[6]: A Universidade de Harvard, que criou e testou proposies acerca de estratgias de crescimento empresarial e de diversificao; A Universidade de Purdue, orientada para as estratgias de negcios; A Universidade de Harvard, orientada tambm para as estratgias de negcios, onde o trabalho de Michael Porter, sobre anlise da estratgia e da vantagem competitiva, foi pioneiro. Na dcada de 80, a gesto estratgica, at ento chamada de planeamento estratgico, finalmente adopta a nomenclatura de strategic management (gesto estratgica). Nesta poca, foram introduzidos novos conceitos no campo da estratgia, desenvolvidos pela rea da economia das organizaes industriais. Utilizaram-se conceitos de organizaes industriais, relativos a poder de mercado e rendibilidade, para enquadrar e poder explicar o desempenho individual das empresas [1]. Desta forma, torna-se relevante a abordagem do conceito de estratgia. EXERCCIO 1
1. Num contexto de gesto estratgica, defina o conceito de viso de uma

organizao.
2. Defina o conceito de misso de uma organizao.

18
1.2.2 O conceito de estratgia

Tratando-se de uma rea bastante estudada, o conceito de estratgia varia de acordo com a perspectiva dos diferentes autores. Mas esta diversidade tambm se verifica na prtica, uma vez que as organizaes implementam diferentes tipos de estratgia. A ttulo de exemplo, possvel observar que esta pode ser referenciada como um plano unificado, compreensivo e integrado, que projectado com vista a assegurar que sero alcanados os objectivos bsicos do empreendimento [8]. H outras definies de estratgia que usam a mesma abordagem, como o caso de a estratgia ser vista como um padro ou plano que integra as principais metas, polticas e sequncias de aces de uma organizao num todo coesivo, ou seja, a estratgia pode ser vista como o planeamento que estrutura todos os componentes necessrios para colocar a misso da companhia em prtica [9]. Existem ainda outras definies que tm diferentes preocupaes alm do processo de planeamento, uma vez que prestam tambm especial ateno aos actores principais no ambiente interno e externo da organizao, como o caso de se abordar a estratgia e a gesto estratgica com duas posies distintas mas de uma forma complementar. Isto , a abordagem realizada no s como um assunto essencialmente de anlise e planeamento, mas tambm como um assunto de tomada de deciso organizacional com um contexto social, poltico e cultural. Tendo em conta esta perspectiva, a estratgia ser a direco e a extenso de uma organizao a longo prazo: idealmente com recursos adequados s mudanas da sua envolvente organizacional, em particular aos seus mercados, clientes ou consumidores, para satisfazer as expectativas dos stakeholders [3]. Por fim, e numa tentativa de alargar o conceito de estratgia para cobrir toda a organizao como um corpo estratgico, esta pode ser definida respeitando cinco elementos [10]: Como um plano quando a estratgia vista como uma espcie de conscincia intencional que leva realizao de uma aco, uma directriz (ou conjunto de directrizes) para lidar com uma situao. Como um estratagema quando a estratgia vista como uma manobra especfica com a inteno de iludir um adversrio ou competidor. Como um padro quando a estratgia a consistncia no comportamento, pretendido ou no.
19
Como uma posio quando a estratgia vista como um meio de localizar uma organizao dentro dum meio envolvente. Como uma perspectiva quando a estratgia uma posio escolhida, um modo enraizado de perceber o mundo. As vrias abordagens complementam-se umas s outras. Neste contexto, um dos aspectos mais importantes a reter que a estratgia uma ideia, um conceito partilhado como um todo pela organizao [10].
1.2.3 Definio e caractersticas do planeamento estratgico

Tal como foi verificado na estratgia, tambm no h uma definio universalmente aceite de planeamento estratgico, existindo diferentes termos para os mesmos conceitos. Por estas razes torna-se pertinente rever algumas definies. No final dos anos 60, o planeamento estratgico era definido como o processo de determinar os objectivos principais de uma organizao, as polticas e as estratgias que iriam governar a aquisio, o uso e a disposio de recursos para alcanar esses objectivos [11]. Mais recentemente surgiram outras definies. Por exemplo, alguns autores definiram planeamento estratgico como o desenvolvimento de planos a longo prazo para a gesto efectiva de oportunidades e ameaas presentes no meio envolvente, face s foras e fraquezas da organizao. Este processo de planeamento inclui tambm o estabelecimento da misso corporativa, a especificao dos objectivos, o desenvolvimento de estratgias e o estabelecimento de directrizes polticas [12]. Neste sentido, o plano estratgico uma ferramenta fundamental para garantir organizao a sua continuidade no mercado, fornecendo meios que lhe permitam uma correcta adaptao s mudanas no ambiente externo, bem como a superao das suas dificuldades. Apesar de existirem diversas definies de planeamento estratgico, este pode ser visto como possuidor de certas caractersticas especficas, tal como se pode verificar de seguida [13 e 14]: Trata de perguntas bsicas como: Em que negcio estamos e em que negcio deveramos estar? Quem so os nossos clientes e quem deveriam ser? Fornece uma estrutura para um planeamento mais detalhado e para decises quotidianas; uma actividade que enfatiza o processo de planeamento em lugar da
20
produo de um documento escrito; um processo contnuo e cclico, que encoraja a participao de todos os membros do staff na tomada de deciso; um processo orientado para o futuro que requer uma anlise do presente da organizao e da envolvente externa esperada, e implica um prazo mais longo do que outros tipos de planeamento; Requer uma viso global do propsito central da organizao e ajuda a concentrar as energias e os recursos da organizao em actividades prioritrias; Proporciona o desenvolvimento de cursos alternativos de aco que antecipam mudanas potenciais na organizao ou na sua envolvente; uma actividade de nvel superior, no sentido de que a administrao de topo deve estar activamente envolvida. Depois de definido e descrito o planeamento estratgico, torna-se agora relevante verificar a sua importncia no ambiente organizacional.
1.2.4 A importncia do planeamento estratgico

Nos ltimos anos, a importncia do planeamento estratgico para os gestores e organizaes tem vindo a aumentar. Ao fornecer um plano para as actividades dentro da organizao, o planeamento estratgico conduz a um melhoramento administrativo e a um desempenho organizacional eficaz. Actualmente, e tendo em conta estes factores, a maioria das organizaes reconhece a importncia do planeamento estratgico para o crescimento e equilbrio a longo prazo. Os gestores constataram que, ao definir a misso da organizao, conseguem direccionar e centralizar as suas actividades. Como resultado, as organizaes funcionam melhor e ficam mais aptas para responder a eventuais variaes no meio envolvente. Desta forma, o planeamento estratgico auxilia o desenvolvimento de um conceito claro da organizao. Consequentemente, torna-se possvel a formulao de planos e actividades que levaro para a organizao uma maior proximidade das suas metas [14].
21
A RETER
Tendo em conta as caractersticas do mercado cada vez mais competitivo, algumas organizaes continuam a no recorrer ao planeamento estratgico. Tal facto deve-se a razes como:
Preguia Perda de tempo Valor demasiado caro Receio de fracassar Medo do desconhecido Excesso de confiana M experincia anterior Satisfao com o actual sucesso Ausncia de ambio em termos de crescimento
Um outro aspecto pertinente do planeamento estratgico o facto de permitir aos gestores lidar com as rpidas alteraes na envolvente organizacional. Quando o processo de mudana era mais lento, os gestores poderiam operar com base na suposio de que o futuro seria semelhante ao passado[14]. Na realidade, era possvel estabelecer metas e planos, extrapolando apenas experincias passadas. Mas este j no o caso, pois actualmente os gestores tm que operar num mundo em permanente mudana e onde nada constante por muito tempo, nem a tecnologia, nem as polticas, nem a sociedade. Para serem capazes de acompanhar o ritmo de mudana, os gestores tm de ser visionrios [15]. Tendo em conta a importncia do planeamento estratgico, este um processo que implica diferentes nveis. MDULO I PLANEAMENTO ESTRATGICO EXERCCIO 2
1. Na ptica empresarial, defina os conceitos de gesto estratgica e

planeamento estratgico.
2. Identifique os diferentes nveis estratgicos. 1.2.5 Nveis estratgicos

Qualquer que seja a formalidade na formulao da estratgia, os processos delineadores do planeamento estratgico so essencialmente os mesmos e podem ser vistos como acontecendo a trs nveis diferentes [ 4 e 16].
22
Sede nvel corporativo/estratgia corporativa lida com a extenso global da organizao. O nvel corporativo est relacionado com a estratgia da empresa como um todo ou como a estratgia que une todas as suas unidades de negcios (Strategic Business Units SBUs). Neste nvel residem as funes de maior responsabilidade, das quais fazem parte as tarefas de definio da viso e da misso da organizao, do sentido de prioridades estratgicas e da validao das propostas que emergem de nveis funcionais e de negcios [17]. No nvel corporativo, a principal questo que se coloca : Em que negcio se deve estar? Unidade nvel empresarial/estratgia empresarial est relacionado com o aspecto de como uma empresa deveria competir num mercado. Relativamente ao nvel de negcios, so realizadas todas as actividades necessrias para avanar na posio competitiva em cada unidade de negcios (Strategic Business Units SBUs) [17]. Esta estratgia tem tambm o mesmo objectivo da estratgia corporativa, s que em nveis inferiores. O seu objectivo o de proporcionar um valor superior ao cliente em relao concorrncia, tornando a SBU numa unidade com uma taxa de crescimento maior que a dos concorrentes. No nvel das unidades de negcios, a questo principal que se coloca : Como devemos competir nos negcios escolhidos? PLANEAMENTO ESTRATGICO MDULO I Departamento nvel funcional ou operacional/estratgia funcional centralizado em como as diferentes reas funcionais da organizao contribuem para os outros nveis de estratgia. No nvel funcional, para manter a vantagem competitiva da organizao existe a responsabilidade de exercer bem as competncias funcionais para as diferentes reas da empresa, como os recursos humanos, financeiros, produtivos e de marketing. Este nvel tem uma viso de curto prazo da estratgia, embora as decises no dia-a-dia devam ser feitas dentro dos requisitos das estratgias divisionais ou corporativas [18]. No nvel operacional, a questo que se coloca :
23
Quais so os recursos necessrios para viabilizar a implantao das estratgias corporativas e das unidades de negcios? Na Figura 1.1, a seguir representada, possvel verificar esquematicamente os trs nveis de estratgia e o seu principal objectivo.
FIGURA 1.1. NVEIS DE ESTRATGIA
Estratgia corporativa A estratgia do grupo como um todo Estratgia de negcio Tcticas para fazer frente concorrncia Estratgia funcional Mtodos operacionais para implementar as tcticas
A diferenciao entre os nveis de estratgia numa organizao ajuda a definir a sua orientao, a relao com os stakeholders, os mercados onde est a competir e a forma de competir nesses mercados. Para o planeamento estratgico tambm importante o modo como os diferentes nveis da organizao contribuem para o seu sucesso. Quando os planos estratgicos a nvel corporativo so construdos sobre os nveis estratgicos mais baixos, dentro da hierarquia organizacional, so referidos como o elemento bottom-up do processo de estratgia. O contrrio deste elemento a abordagem top-down da estratgia, onde a companhia tem que trabalhar em conjunto para realizar as metas corporativas. Para se entender melhor o processo de planeamento estratgico e a forma como este organizado [4].
24
1.2.6 O processo de planeamento estratgico

A forma de se planear estrategicamente necessita de ser compreendida como um processo que serve para orientar no s a gesto estratgica das organizaes como tambm o processo de tomada de deciso dos seus gestores. Deste modo, num processo de planeamento estratgico essencial que os responsveis pelo seu desenvolvimento, antes mesmo de se iniciar a actividade de planeamento, procedam realizao de algumas aces, como o caso da definio do perfil da organizao. Esta actividade tem como objectivo reunir dados sobre a organizao, abordando aspectos como a sua composio e estrutura organizacional, o histrico, a natureza jurdica, a cultura organizacional e as relaes internas. Depois de compreendido o perfil organizacional, deve ser definida a misso da organizao, ou seja, os seus propsitos, que individualizam e distinguem o negcio e a organizao em relao aos concorrentes, ao mesmo tempo que identificam a finalidade das suas operaes em termos de produtos e clientes [20]. A definio da misso permite uma unidade de pensamento e direco entre as pessoas que integram a organizao, consolidando valores e propostas que devem garantir a construo e a manuteno da identidade organizacional. A definio da viso outro dos elementos essenciais para um correcto desenvolvimento do planeamento estratgico, pois a viso ser a descrio de um estado futuro ambicioso que, embora difcil, passvel de ser alcanado. Ao ser criada uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas pertencentes organizao, estimulada uma orientao conjunta para a construo dessa conquista. A viso de futuro, ponto crucial no processo de planeamento estratgico, deve possuir trs atributos [21]: Transmitir uma noo de direco; Anunciar uma noo de descoberta, transmitindo aos envolvidos a promessa de explorar novos territrios; Apresentar uma noo de destino, agregando um aspecto emocional imagem proposta e caracterizando-a, perante os envolvidos, como algo intrinsecamente vlido. Tendo em conta os factores aqui referidos, aquilo que se observa que enquanto a misso delimita o raio de actuao da organizao no mercado e
25
tem carcter permanente, a viso de futuro procura alcanar a excelncia no cumprimento da misso em determinado perodo de tempo [22]. Quando executadas estas actividades, as organizaes podem identificar as oportunidades e ameaas colocadas pela envolvente empresarial e desenvolver planos apropriados para alcanar as suas metas e objectivos [13]. O planeamento estratgico pode ser caracterizado como um processo que trata de decises feitas no presente, que afectaro o futuro e que tm em considerao o meio envolvente onde a organizao tem que operar [23]. Para se ocuparem de decises estratgicas a longo prazo, os gestores precisam de estar atentos no s ao ambiente externo como tambm aos recursos internos da organizao. Embora este seja um processo duplo, o que um aspecto crtico do trabalho dos gestores, o desenvolvimento do planeamento estratgico permite s organizaes planear num contexto de incerteza, em vez de planear apenas dentro da sua situao actual [24]. Apesar dos benefcios atribudos pesquisa do processo de planeamento estratgico, nem todas as organizaes o usam como ajuda sua progresso. Na realidade, muitas empresas continuam ainda a utilizar as antigas tcnicas de planeamento de longo prazo baseado na extrapolao do passado. O problema destes mtodos est relacionado com a falta de uma anlise das alternativas, que essencial se a organizao estiver espera para adoptar planos estratgicos de sucesso [25]. Para que o planeamento estratgico seja efectivo, as organizaes devem ter um total conhecimento do meio envolvente em que esto inseridas. Para tal, as organizaes precisam de [26] : Conjugar as suas capacidades com as oportunidades; Tornar-se mais agressivas; Mudar a cultura interna para viver no novo ambiente. Existem, por vezes, perigos ao planear-se com um horizonte muito longo, pois as mudanas a longo prazo no so sempre bem entendidas ou previstas. Por esta razo alguns autores defendem uma aproximao mais flexvel do planeamento estratgico e da formulao da estratgia. Apesar de, num processo de planeamento, a realizao de uma anlise cuidadosa ser um aspecto vital para a formulao da estratgia, necessrio evitar gastos de tempo excessivos e desnecessrios que prejudiquem o tempo para a aco. Deste modo, torna-se mais coerente uma aproximao realista e
26
pragmtica na formulao da estratgia [15]. fundamental ter em conta que essa aproximao no idntica para todas as situaes, j que as organizaes vivem diferentes realidades e esto inseridas em diferentes mercados, estando por isso sujeitas a elementos e circunstncias distintas.
A RETER
O processo de planeamento uma aco que se mostra cada vez mais importante para a orientao das organizaes, mas apenas quando efectuado de uma forma coerente e adequada ao ambiente em que se esta inserido. A ausncia ou o excesso de planeamento podem conduzir ao caos, ainda que de uma forma mais directa no primeiro caso [9].
Para o desenvolvimento, com sucesso, de um processo de planeamento formal foram desenvolvidas cinco condies importantes [27]:
1. Um dos propsitos da administrao de topo deve ser fazer uso do

processo de planeamento formal como um apoio formulao das escolhas estratgicas; 2. O propsito global de passar por um processo de planeamento formal deve ser completamente entendido por todos os nveis envolvidos dentro da organizao; 3. Deve haver, pelo menos, um mnimo de exigncias comuns relativas padronizao de contedos, formatos, prazos finais e mtodos do sistema de planeamento formal. 4. O sistema de planeamento formal deve ser integrado com os outros sistemas de gesto da companhia, tais como o sistema de controlo de gesto ou o sistema de gesto de informao. 5. Os gestores de linha devem ser envolvidos de uma forma central no processo de planeamento formal. Embora estes cinco elementos aqui referidos no garantam o sucesso, certamente que a sua verificao aumentar fortemente as oportunidades de xito de um processo de planeamento formal.
27
A RETER
Benefcios resultantes do planeamento estratgico: Encontrar respostas s ameaas externas; Melhorar a compreenso sobre as estratgias dos concorrentes; Incrementar a produtividade dos colaboradores; Reduzir a resistncia mudana; Compreender a relao desempenho-recompensa; Melhorar a capacidade de preveno de problemas; Incrementar as vendas; Melhorar os lucros; Aumentar a produtividade.
Tal como j foi referido, o planeamento estratgico o processo pelo qual a organizao interage e se adapta, ao longo do tempo, ao meio envolvente. Neste contexto, so referidas de seguida trs questes que procuram integrar o planeamento e a gesto de uma organizao no seu meio envolvente. Assim, quando uma empresa actua em determinado mercado deve colocar as seguintes questes [2] : Qual a situao actual? (Anlise) O que se pretende atingir? (Escolha da estratgia/objectivos) Como se vai atingir? (Implementao de aces e controlo) Tal com est indicado, cada uma das questes correspondem a uma fase do processo de planeamento. Deste modo, e para uma melhor compreenso, o ponto seguinte abordar, de uma forma sucinta, cada uma destas fases.
1.2.7 As fases do planeamento estratgico

As fases do processo de planeamento estratgico so trs: 1. A anlise da estratgia; 2. A escolha da estratgia; 3. A implementao e controlo da estratgia. Tendo em conta as fases referidas, pode verificar-se que o planeamento estratgico um processo que no est relacionado apenas com a tomada de decises. Ele tem tambm em ateno a forma e a validade como posta em prtica a estratgia.
28
Na Figura 1.2, a seguir representada, possvel verificar o modelo do processo de planeamento estratgico.
FIGURA 1.2. MODELO-BASE DO PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATGICO
Ambiente envolvente
Expectativas e propsitos
Recursos competncias capacidades
Bases da escolha estratgica
Anlise estratgica
Estrutura e desenho da organizao
Opes estratgicas
Avaliao e seleco estratgica
Escolha estratgica
Implementao estratgica
Alocao e controlo dos custos
A anlise estratgica um dos elementos do processo de gesto estratgica que visa entender a relao entre as diferentes foras que afectam a organizao e as suas escolhas estratgicas. Para que esta seja posta em prtica necessrio fazer uma avaliao dos ambientes interno e externo, dos recursos da empresa, das suas competncias e capacidades e dos seus propsitos [3 e 10]. A anlise estratgica preocupa-se em entender a posio estratgica da empresa e as eventuais alteraes da envolvente organizacional, e em identificar os recursos e competncias que a organizao possui, e de que forma esses recursos podem contribuir para o alcance de vantagens. Tendo em conta estas caractersticas, esta anlise visa entender a relao entre as diferentes foras que afectam a organizao e as suas escolhas estratgicas.
M
29
Gesto da mudana estratgica
A outra fase a escolha estratgica pretende responder s questes que emergem da anlise estratgica e, desta forma, seleccionar e eleger as melhores decises para o futuro da organizao. O conceito de escolha estratgica implica a definio da deciso a ser adoptada entre um conjunto de alternativas, uma vez que existem vrios cursos de aco possveis que a organizao pode seguir. Por exemplo, uma empresa pode pretender o desenvolvimento interno, a internacionalizao ou at o aumento da sua actividade atravs de uma joint-venture. A escolha estratgica no depende apenas das condies objectivas do ambiente em que a organizao est inserida, mas tambm das interpretaes subjectivas que os membros organizacionais possam ter acerca desse ambiente. Ou seja, tudo depende da forma como os membros organizacionais constrem e interpretam o ambiente a partir da sua percepo. Por ltimo, h ainda a fase que engloba a implementao e o controlo da estratgia: embora inseridas numa mesma etapa, estas duas aces podem ser divididas. Assim, e no que concerne implementao da estratgia, esta est fundamentalmente orientada para a aco das actividades, tais como o desenvolvimento das competncias e habilidades, oramentos, polticas, motivao, construo da cultura da empresa e gesto. A implementao da estratgia diz respeito traduo da estratgia em aco, sendo o seu principal objectivo a adaptao das aces para a execuo da estratgia e dos instrumentos necessrios para o seu sucesso. A outra aco o controlo da estratgia organizacional surge para que a implementao seja devidamente monitorizada e est inserida nesta ltima fase do processo de gesto estratgica, que visa determinar o desempenho actual e assegurar que consistente com os desempenhos esperados. O controlo , por vezes, a aco menos compreendida de todo o processo de planeamento estratgico. Em muitos casos, a monitorizao e a avaliao/controlo so vistos como uma actividade burocrtica associada aos aspectos financeiros e contabilidade. Mas esta ligao uma necessidade, pois estes aspectos tm um papel decisivo no processo de tomada de deciso. Depois de abordada cada uma das fases que constituem o planeamento estratgico, realizada nos prximos pontos uma abordagem aos seus elementos principais.
30
EXERCCIO 3
1. Identifique as fases do processo de planeamento estratgico.

CONCLUSO Neste captulo foram abordados os diversos conceitos implicados num processo de planeamento estratgico. Trata-se de uma abordagem bastante til, pois torna possvel o correcto enquadramento do tema. Uma vez cumprida esta etapa, foi demonstrada a importncia do planeamento estratgico para a gesto das organizaes na actualidade. A globalizao dos mercados, a intensificao da concorrncia, o aumento das parcerias e as exigncias dos clientes so alguns dos factores cada vez mais comuns a todos os mercados, o que gera uma forte necessidade de pr em prtica o planeamento estratgico. Para que todo o processo de planeamento seja colocado em prtica de uma forma eficaz, necessrio respeitar um conjunto de fases, nomeadamente a anlise estratgica, a escolha estratgica e a implementao e controlo da estratgia.
BIBLIOGRAFIA
1. Porter, M. (1989), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior, 13 rd Ed. Rio de Janeiro, Campus 2. Hall, C. M. (2000), The integrated tourism planning process: dealing with interdependence. In: Hall, C. M. (Ed.), Tourism Planning Polices Processes and Relationships. England, Pearson Education Limited 3. Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. (5. Ed.), Londres, Prentice Hall Europe. 4. De Wit, B. e Meyer, B. (1998), Strategy: Process, Content, Context An International Perspective, 2nd Ed. St. Paul, Mn, West Publishing Company 5. Freire, A. (1997), Estratgia, sucesso em Portugal, Lisboa, Editorial Verbo 6. Rumelt, R., Schendel, D., e Teece, D. (1998), Questes fundamentais de estratgia, Lisboa, Bertrand Editora. Vol.1, pp. 34-35 7. Andrews cit in Rumelt, R., Schendel, D., e Teece, D. (1998), Questes fundamentais de estratgia, Lisboa, Bertrand Editora. Vol.1, pp. 34-35 8. Glueck, W.F. (1980), Business Policy and Strategic Management, New York: McGraw-Hill 9. Quinn, J. B. (1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism, Homewood, ILL: Irwin 10. Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, London, Prentice Hall
31
11. Steiner, G. (1969), Top Management Planning, New York, MacMillan 12. Wheelen T. e Hunger, J. (1989), Strategic Management, Reading, MA, Addison-Wesley 13. Poole, M. L. (1990), Recommended Data for the First Step in External Environmental Scanning for Public Schools, Unpublished PhD Dissertation, Maryland: University of Maryland 14. Stoner, J. A. e Freeman, R. E. (1986), Management, 5th Ed. New York, Prentice-Hall 15. Maljers, F. A. (1990), Strategic Planning and Intuition in Unilever, Long Range Planning, n.23 (2): pp. 63-68 16. Vancil, R. and Lorange, P,. Strategic Planning in Diversified Companies. In: Lorange, P. and Vancil, R. (Eds.). Strategic Planning Systems, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1977 17. Hax, C.; Majluf, S. (1991), The strategy concept and process approach, New Jersey: Prentice-Hall 18. Anderson, C. e Vincze J. (2000), Strategic Marketing Management, Boston/New York: Houghton Mifflin Company 19. 1000 Adventures. [Em linha]. Disponvel em <http:// 1000 Adventures.com>. [Consultado em 16/11/2004]. 20. Porto, C. (1998) Introduo ao Planejamento Estratgico Corporativo Braslia: mimeo, Macroplan Prospectiva & Estratgia 21. Hamel, G & Pralahad, C (1995), Competindo pelo Futuro, Editora Campus. 22. Santos, Q. (1997), Planejamento Estratgico em Organizaes Governamentais, Procedimentos Metodolgicos para a Elaborao de um Plano Estratgico Braslia, mimeo 23. Drucker, P. F. (1974), Management: Tasks, Responsibilities and Practices, New York: Harper and Row 24. Webster M. (1994), Strategic Hospitality Management in the Swallow Hotels, Unpublished MPhil Thesis. Leeds: Leeds Metropolitan University 25. Ansoff, H. I., Declerck, R. P. and Hayes, R. L. (1976.), From Strategic Planning to Strategic Management, London: John Wiley and Sons 26. Ansoff, I. (1988), The New Corporate Strategy, New York: John Wiley and Sons 27. Gilbert, X. e Lorange, P (1977), Five Pillars for Your Planning, In: Lorange, P. and Vancil, R. (Eds.), Strategic Planning Systems, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
32
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
Ansoff, I. and McDonnell, E. (1990), Implanting Strategic Management. 2ed. London: Prentice Hall International Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, London: PrenticeHall Wright, P., Pringle, C. D. and Kroll, M. J. (1992), Strategic Management: Text and Cases, Boston, MA: Allyn and Bacon
EXERCCIO FINAL
Tendo por base a sua organizao e a informao que possui, realize o seguinte exerccio:
1. Defina uma viso e uma misso para a sua organizao. 2. Identifique os objectivos estratgicos para a sua organizao. 3. Analise os diferentes nveis estratgicos. 4. Identifique as principais fases do planeamento estratgico, adequando-as sua organizao.
33
MDULO II ANLISE ESTRATGICA
INTRODUO As organizaes esto em constante interaco com o meio ambiente. De facto, as influncias geradas por esta relao mostram-se bastante importantes para a existncia e o sucesso das empresas, uma vez que quando actuam num qualquer mercado esto sujeitos influncia de vrios elementos, tais como os recursos disponveis (financeiros, humanos e materiais), a concorrncia, os fornecedores ou a localizao. Por este motivo, torna-se essencial para a gesto organizacional entender como est organizado e de que se compe esse ambiente.
MDULO II Anlise estratgica

OBJECTIVOS
Compreender o significado do meio envolvente organizacional; Identificar os vrios instrumentos de anlise do meio envolvente: PEST-A SWOT Cinco foras competitivas Diamante de Porter; Perceber a importncia da capacidade estratgica; Identificar o contributo poltico e cultural no contexto da anlise estratgica.
34
2.1 ANLISE ESTRATGICA A anlise estratgica est relacionada com o conhecimento e a compreenso da posio estratgica ocupada pela organizao no mercado. Este processo de anlise d resposta a questes como: a identificao das alteraes ocorridas no meio envolvente e as influncias geradas nas actividades da organizao; o reconhecimento dos recursos e competncias e a forma como podem fornecer vantagens e oportunidades; e a verificao das pessoas e grupos relacionados com a organizao e de que forma a afectam [3]. Para que a anlise estratgica seja posta em prtica de uma forma eficaz necessrio efectuar uma avaliao sistemtica da informao acerca da envolvente organizacional, identificar as foras-chave competitivas e reconhecer as oportunidades e ameaas com que a organizao se depara. O ambiente em que uma organizao est integrada pode ser dividido em dois nveis: o meio envolvente externo, que comum a todas as organizaes, e o meio envolvente organizacional, que especfico de cada organizao [5]. O ponto seguinte realiza uma abordagem ao tema ambiente, ou meio envolvente organizacional, com a finalidade de permitir a sua melhor compreenso e um conhecimento mais aprofundado do alcance do seu significado.
2.1.1 O meio envolvente

O meio envolvente um elemento que gera uma influncia significativa no destino das organizaes, uma vez que a expanso e continuidade de uma organizao est dependente do ambiente em que esta se insere [28]. Tal como j foi referido, o meio envolvente pode ser dividido em duas partes: o meio envolvente organizacional e o meio envolvente externo. O meio envolvente organizacional considera todos os factores fsicos e sociais que esto directamente ligados s decises comportamentais dos indivduos dentro da organizao. O meio envolvente externo refere-se a todos os factores fsicos e sociais mais relevantes fora dos limites da organizao [29]. No meio envolvente externo so consideradas todas as foras relevantes fora dos limites da organizao. Por relevante entenda-se todos os factores que os administradores devem ter em ateno para que as empresas possam competir eficazmente e sobreviver. Embora muitas dessas variveis sejam incontrolveis como o caso das recesses, das interferncias governamentais e
ANLISE ESTRATGICA MDULO II
35
das aces dos concorrentes , nunca devem ser ignoradas, mas acompanhadas mediante a anlise de todos os seus desenvolvimentos [30]. Com o objectivo de atingir o melhor desempenho, as organizaes procuram fazer coincidir a estratgia traada e as suas condies estruturais com as condies do ambiente de que fazem parte. Mas sero poucas as empresas que conseguem atingir ou aproximar-se desse alinhamento ideal. Este insucesso motivado principalmente pela instabilidade verificada no meio envolvente organizacional [28].
A RETER
A sobrevivncia de qualquer empresa depende, em primeiro lugar, da sua capacidade de interaco com o meio envolvente [5].
As empresas que tiverem acesso informao correcta, e que seja pertinente para o seu meio envolvente, tero certamente mais probabilidades de sucesso. Este facto refora no s a importncia que representa o ambiente para o destino de uma organizao, mas tambm a necessidade que a organizao tem de seleccionar a informao recolhida, nomeadamente para ganhar vantagens competitivas [28]. Todavia, a informao e o meio envolvente no so constantes, o que implica que algumas empresas sejam mais susceptveis a certas mudanas do que outras, devido ao facto de nem todas se apresentarem no mercado com os mesmos recursos e objectivos. Por isso que essas mudanas no apresentam o mesmo impacto e consequente grau de interesse para todas essas empresas, embora essa posio possa mudar ao longo do tempo [3]. Tendo em conta a importncia que o meio envolvente tem para a situao actual e futura das organizaes, e as constantes mudanas que a ocorrem, torna-se necessria a realizao da sua anlise de forma a acompanhar as evolues ocorridas. A anlise do meio envolvente essencial para que a organizao possa identificar os factores que fazem parte do ambiente no qual est inserida. Atravs dessa anlise, a organizao poder melhorar a forma como encaminha os seus recursos e assim optimizar o seu desempenho. A informao resultante da anlise do ambiente permitir que a organizao possua uma posio competitiva mais favorvel [28].
36
A anlise do ambiente da organizao um mtodo de estudo que no pode ser realizado apenas uma vez, devendo ser constante e sistematicamente efectuado. Este processo permitir a seleco de informao, a interpretao de tendncias e eventos e a apresentao de possveis rumos de orientao e de execuo no sector em que a empresa actua [28]. Para uma rigorosa avaliao dos ambientes interno e externo de uma organizao so necessrios alguns instrumentos de anlise que transmitam a correcta informao dos principais factores influenciadores, como o caso dos mtodos de anlise a seguir abordados, nomeadamente: a anlise PEST-A, que considera os factores polticos, econmicos, sociais, tecnolgicos e ambientais (ecolgicos); a anlise SWOT que tem em ateno os factores internos, atravs da identificao das foras e fraquezas, e os factores externos, atravs das oportunidades e ameaas; as cinco foras competitivas, constitudas por ameaa de novas entradas, rivalidade existente entre concorrentes, ameaa de produtos substitutos, poder negocial dos fornecedores e poder negocial dos clientes; e o Diamante de Porter, que considera a condio dos inputs, o contexto para a estratgia e a rivalidade. As condies da procura e os sectores relacionados e de apoio constituem outras formas de anlise estratgica.
2.1.1.1 Anlise PEST-A

A anlise PEST-A representa cinco factores: o poltico (political), o econmico (economic), o social (social), o tecnolgico (technological) e o ambiental (ecological). Os principais objectivos desta anlise so os de examinar o impacto que cada um desses factores tem no ambiente negocial externo e a interaco existente entre eles. Este um mtodo de anlise que, ao dividir o ambiente geral em cinco reas diferentes, efectua o estudo de cada uma delas e, deste modo, detecta quais as influncias externas exercidas sobre a organizao, tanto em termos histricos como em termos futuros [3]. A interpretao e o estudo dos factores PEST-A identificam tendncias e permitem que sejam criadas condies que, no futuro, se podero tornar essenciais para a continuidade das organizaes, que passaro a possuir atributos para enfrentar as adversidades que, de outro modo, no teriam sido detectadas [31].
37
A RETER
A anlise PEST-A representa os cinco factores: Poltico (political) Econmico (economic) Social (social) Tecnolgico (technological) Ambiental (ecological)
Uma vez referida a importncia da anlise PEST-A, torna-se relevante realizar uma abordagem a cada um dos factores ambientais que a constituem. Atravs da anlise da Figura 2.1 possvel verificar algumas das suas variveis mais importantes.
FIGURA 2.1. ANLISE PEST A Factores poltico/legais Legislao Polticas fiscais Estabilidade governamental Factores econmicos Ciclos econmicos Taxas de juro Inflao Disponibilidades de capital Factores tecnolgicos Incentivos em pesquisa e desenvolvimento tecnolgico Velocidade de transferncia tecnolgica Factores Ambientais Qualidade do ar Tratamento de lixo Qualidade da gua
Factores socioculturais Demografia Estilo de vida Consumismo Nveis de educao

Factor poltico O ambiente poltico tem uma importncia significativa para as organizaes,
38 38
pois neste factor esto includos, entre outros aspectos, a alterao das leis, a definio de regulamentos e as medidas tomadas pelo poder poltico [32]. O sistema poltico um factor que merece especial ateno, devido s convices polticas de determinados governos que estabelecem leis e regulamentos que podem influenciar as organizaes de uma forma restritiva, reduzindo os benefcios. A criao de impostos e as polticas restritivas constituem dois desses exemplos. Importa tambm referir que podem ser tomadas decises que favoream e protejam as empresas como, por exemplo, os incentivos fiscais, os regimes de apoio financeiro e as leis de registo de patente [33]. Factor econmico A categoria econmica inclui todos aqueles factores que conduzem o rumo da economia no presente e no futuro, tais como os padres de consumo, o poder de compra da populao, as taxas de juro, as polticas monetrias, o mercado de capitais, entre tantos outros [34]. O factor econmico est essencialmente relacionado com as condies econmicas verificadas a nvel regional e global, e que podem de alguma forma influenciar as decises de uma organizao [35]. O ambiente econmico difere de pas para pas, devido ao facto de as taxas de crescimento econmico no se apresentarem de uma forma padronizada. Por isso, importante identificar o nvel de desenvolvimento econmico em que se est inserido. Factor social Os factores sociais que geram influncia na organizao envolvem um nmero diverso de variveis, das quais fazem parte os valores pessoais, as crenas, as atitudes, as experincias e o estilo de vida [33]. Ou seja, atravs da anlise do ambiente social a organizao ter uma noo aprofundada de todos os atributos da sociedade a que pertence. A taxa de natalidade e a estrutura etria so aspectos demogrficos que merecem uma considerao especial por parte das empresas, porque, quando a distribuio etria da populao se altera, mudam no s os padres de consumo como o nmero de mo-de-obra disponvel, verificando-se assim uma influncia directa sobre as empresas [5]. A taxa de analfabetismo, a distribuio geogrfica da populao, o nvel educacional e a atitude em relao ao trabalho so tambm factores com um
39
impacto significativo no desempenho das organizaes. De facto, numa empresa, o nvel de produtividade, os padres de qualidade, o recrutamento e seleco sero afectados por estas variveis [36 e 37]. Factor tecnolgico O impacto do factor tecnolgico no destino das organizaes bastante significativo, tanto mais que atravs das novas tecnologias que sero utilizadas tcnicas e conhecimentos eficazes na fabricao de produtos e servios competitivos. Actualmente, tanto a tecnologia existente como os futuros avanos tecnolgicos do origem a novos produtos, e tambm a aperfeioamentos nos j existentes, comprovando que a tecnologia um indicador de diferenciao [38]. Do ambiente tecnolgico fazem tambm parte outros factores adicionais a ter em conta por parte das organizaes. A legislao de proteco de patentes, os programas governamentais de incentivo investigao, a especializao dos esforos de investigao da indstria e adopo de normas internacionais de qualidade so apenas alguns dos exemplos [5, 33 e 36]. Factor ambiental (ecolgico) Devido crescente consciencializao por parte do pblico da importncia do ambiente, surgiu a necessidade de se acrescentar um quinto factor estrutura do ambiente geral, criando-se assim o factor ambiental (ecolgico). Este um elemento marcante, uma vez que, potencialmente, todas as actividades empresariais tm implicaes a nvel ambiental [39 e 34]. Este factor tem como preocupaes o controlo e a proteco do meio ambiente, a gesto de resduos, o ciclo de vida ecolgico, a identificao das condies globais ecolgicas e a disponibilidade dos recursos naturais, nomeadamente do ar, da gua e do solo [28 e 36]. Como muitas organizaes temem as consequncias das altas restries provocadas pela legislao ambiental, so cada vez mais aquelas que tm em considerao o factor ambiental (ecolgico), excedendo, em alguns casos, os requisitos e as regras impostos: tentam usar de uma forma eficiente os recursos naturais, minimizar o impacto ambiental e at desenvolver programas de proteco ambiental [33].
40
Depois de analisados os factores PEST-A, abordada de seguida a anlise SWOT e os quatro elementos que a constituem. Exerccio 1
1. Num contexto de anlise estratgica, realize um estudo macroenvolvente da sua organizao.
2.1.1.2 Anlise SWOT

SWOT a sigla utilizada para identificar as foras (strengths) e fraquezas (weaknesses) referentes ao ambiente interno de determinada empresa, bem como as oportunidades (opportunities) e ameaas (threats) que correspondem ao ambiente externo enfrentado por essa empresa[33]. O termo anlise provm do grego e significa dividir em partes, dissolver. exactamente aquilo que se faz atravs da anlise SWOT: divide-se a organizao em categorias, o que permite recolher informao, dentro e fora da organizao, e avaliar a sua situao [40]. Trata-se de uma anlise pormenorizada no s do ambiente externo organizao como das suas condies internas, nomeadamente os seus recursos e competncias [32].
A RETER
A anlise SWOT a sigla representativa de quatro factores: Strengths foras Weaknesses fraquezas Opportunities oportunidades Threats ameaas
A relao existente entre os factores internos e externos organizao pode ser verificada atravs do modelo SWOT, representado na Figura 2.2.
41
FIGURA 2.2. MATRIZ SWOT Ambiente Interno Foras Ambiente Externo Ameaas Oportunidades Sugestes Sugestes Fraquezas Sugestes Sugestes
Este tipo de anlise proporciona s organizaes informao relevante que lhes permite avaliar as capacidades existentes dentro da organizao e ter um conhecimento pormenorizado das principais condies com potencial de influenciar significativamente o sucesso dos seus produtos ou servios. a partir dessa informao que a organizao adquire as bases para uma correcta tomada de decises [41]. Depois de realada a importncia da anlise SWOT, importa efectuar uma abordagem a cada um dos elementos que a constituem. Foras (strengths) So considerados como foras os recursos ou capacidades que a organizao pode usar, de uma forma eficaz, para atingir os seus objectivos, pois todo o conhecimento, percia e experincia includos neste factor contribuem para um melhor desempenho da organizao [42 e 43]. MDULO II ANLISE ESTRATGICA As foras que representam as capacidades internas da organizao resultam, por exemplo, da imagem que a organizao detm, dos seus recursos de financiamento, da liderana no mercado e das relaes entre comprador e vendedor [33]. So estas capacidades, entre muitas outras, que vo permitir organizao deter uma posio mais vantajosa no mercado onde actua. muito difcil quantificar com exactido todas as foras de uma organizao, uma vez que so consideradas foras todas as capacidades que essa organizao detm e que lhe permitam atingir os seus objectivos e um melhor desempenho do que a concorrncia. Mas atravs da elaborao de uma correcta anlise, possvel detectar que algumas foras assumem um papel mais im-
42
portante do que outras, devido ao seu contributo essencial na determinao dos lucros e no alcance de uma posio mais forte no mercado [35]. Fraquezas (weaknesses) Entende-se por fraquezas todas aquelas limitaes ou deficincias que atinjam os recursos e as capacidades pertencentes organizao, e que de alguma forma possam comprometer o desempenho da sua actividade, tanto no presente como no futuro [44]. So vrios os factores que podem ser considerados fontes de fraqueza, podendo assumir diferentes formas, como, por exemplo, os fracos recursos financeiros, a escassez de mo-de-obra qualificada, as instalaes limitadas, a fraca gesto ou a m imagem de marca, entre outros aspectos [33 e 43]. A identificao das fraquezas permitir empresa tomar conhecimento das reas onde existe necessidade de se efectuarem correces. Mas a identificao dos pontos fracos no suficiente, uma vez que tambm necessrio proceder s devidas correces, de forma a serem minimizados ou eliminados, quando possvel os seus impactos [45]. Oportunidades (opportunities) Uma oportunidade existe quando uma empresa pode sair beneficiada ao atender s necessidades dos consumidores de um determinado segmento. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a sua atractividade e com a sua probabilidade de sucesso [46]. As oportunidades tm um papel bastante importante para o destino das organizaes, uma vez que determinam o modo como a organizao pode continuar a crescer dentro do mercado. Essa importncia confirmada com o facto de as oportunidades estarem presentes em toda a parte, como o caso das mudanas tecnolgicas, polticas governamentais ou padres sociais [47]. Ameaas (threats) Ao contrrio das oportunidades, as ameaas representam a situao mais desfavorvel que uma organizao pode enfrentar no ambiente em que est inserida, e que por vezes podem causar danos irreversveis [33]. As ameaas so uma condio ambiental que pode prejudicar severamente a
43
situao da organizao relativamente concorrncia, causar prejuzos financeiros e at determinar a prpria permanncia no mercado [35]. Dos quatro elementos da anlise SWOT so as ameaas que causam maior incmodo, pois, como factores externos, esto fora do controlo da organizao. Por isso, fundamental a capacidade de resposta da organizao para superar essas ameaas, mesmo em tempo de crise, de forma a garantir a continuidade [47]. As ameaas podem ser apresentadas sob diversas formas: um abrandamento do crescimento do mercado, um aumento do poder de negociao por parte dos clientes ou fornecedores, novos regulamentos e leis ou alterao da tecnologia existente [33]. Num contexto estratgico, e para alm dos instrumentos de anlise at agora abordados, h ainda um outro modelo que permite uma interpretao da realidade vivida pela organizao no seu ambiente: o diamante de Porter. Exerccio 2
1. Realize uma anlise da macroenvolvente utilizando a PEST-A. 2. Realize uma anlise interna atravs da utilizao da matriz SWOT. 2.1.1.3 Diamante de Porter
O diamante de Porter integra quatro atributos que contribuem, individualmente, para a melhoria da vantagem competitiva, pois o desempenho das organizaes no depende apenas das suas qualidades mas tambm das caractersticas do sector ou do pas em que actuam. MDULO II ANLISE ESTRATGICA O crescimento, a produtividade e a inovao so elementos influenciados pela condio dos inputs, pelo contexto para a estratgia e rivalidade, pelas condies da procura e pelos sectores relacionados e de apoio [48]. possvel observar, atravs da Figura 2.3., a relao existente entre estes quatro factores.
44
FIGURA 2.3. FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA

Contexto para a estratgia e rivalidade
Condio dos inputs
Contexto local que encoraje formas de investimento apropriadas e aperfeioamento sustentado. Competio vigorosa entre rivais.
Condies da procura
Quantidade e custo dos inputs.
M
Qualidade e especializao dos factores.
M Sectores M relacionados e de suporte
Fornecedores prximos e capazes. Presena de aglomerados.
Clientes sofisticados e exigentes. Necessidades dos clientes que antecipem outras carncias que podero surgir noutros locais. Procura local pouco comum em segmentos especializados que possa ser atendida globalmente.
Os factores de produo so os inputs que servem de base para a competio. Por esta razo, define-se muitas vezes a vantagem competitiva tendo em conta os custos e a disponibilidade dos inputs e factores de produo. O primeiro elemento (condies de factor) reporta-se disponibilidade dos factores de produo (mo-de-obra, capital, recursos naturais, terra e infra-estruturas). A disponibilidade com qualidade dos principais factores de produo constitui a primeira questo para um desenvolvimento eficaz das organizaes. O outro vector do diamante diz respeito s condies da procura dos produtos ou servios. Atravs da sua anlise, as empresas antecipam as evolues previsveis do mercado e estudam e tentam responder s necessidades dos consumidores. As exigncias e as necessidades dos clientes resultam num esforo por parte da organizao, induzindo-a a inovar e a pesquisar novos mtodos para poder satisfazer essas carncias, superando uma concorrncia cada vez mais feroz. No que diz respeito ao contexto para a estratgia e a rivalidade, este toma
M
M
45
por base os costumes, as regras e os incentivos para o sector em anlise. A existncia de concorrentes fortes obriga as empresas a implementarem melhorias e inovaes nos seus processos e produtos. Essa rivalidade pode influenciar os esforos tcnicos dos seus fornecedores, contribuindo para o aumento do ritmo da inovao. O ltimo elemento os sectores relacionados e de suporte pode ser associado presena e ao bom relacionamento da organizao com fornecedores de produtos e/ou servios de apoio. Este um factor que se mostra bastante relevante para a competitividade das organizaes, uma vez que a existncia de aglomerados (clusters) ajuda no desenvolvimento de parcerias e de aces que visam o aumento da produtividade. Depois de abordados os factores que constituem o diamante de Porter, possvel verificar que este deve ser visualizado de uma forma sistmica, uma vez que o efeito de cada um dos vectores depende frequentemente das condies em que se encontram os restantes. Todas as indstrias possuem caractersticas estruturais de natureza econmica e tecnolgica muito prprias, que geram uma influncia decisiva na sua rentabilidade [49]. Assim, a anlise das foras competitivas importante para o diagnstico dos pontos fracos e fortes da empresa, para o seu posicionamento e para a antecipao da evoluo das indstrias relevantes susceptveis de influenciar essas foras competitivas.
2.1.1.4 Cinco foras competitivas

Neste ponto apresentado o modelo das cinco foras competitivas. Os diferentes elementos que constituem este modelo auxiliam a realizao de uma anlise da indstria em que a empresa se insere, em termos concorrenciais [50]. MDULO II ANLISE ESTRATGICA Os cinco elementos que compe o modelo das cinco foras competitivas so: Ameaa de novas entradas; Rivalidade existente entre concorrentes; Ameaa de produtos substitutos; Poder negocial dos fornecedores; Poder negocial dos clientes. A Figura 2.4 efectua uma explicao relativamente a cada uma das foras deste modelo e a relao existente entre elas.
46
FIGURA 2.4. AS CINCO FORAS COMPETITIVAS

Ameaa de novas entradas
Poder negocial dos fornecedores
M Rivalidade entre os concorrentes M

Ameaa de produtos substitutos
47
Poder negocial dos clientes
A ameaa de novas entradas pode conduzir a prejuzos para aquelas organizaes que j actuam no mercado, isto porque, muitas das vezes, determinadas empresas apresentam-se pela primeira vez ao mercado com intenes de conquistar uma quota e, para isso, dispem de mais recursos do que a concorrncia. Mas existem algumas barreiras que dificultam a entrada de empresas em novos mercados, designadamente [50]: As economias de escala, que se prendem com os custos inerentes produo de um bem e/ou servio; A diferenciao do produto, que est relacionada com o reconhecimento das marcas j existentes no mercado s quais, normalmente, os clientes se mantm fiis; As necessidades de capital, que podem ter a ver com investimentos em Investigao e Desenvolvimento (I&D) ou com a ausncia de retorno do capital investido, por exemplo no lanamento do produto no mercado; O acesso a canais de distribuio, uma vez que as empresas actuantes estaro mais protegidas quanto maior for o seu controlo sobre os canais de distribuio e, assim sendo, a nova empresa ter que criar uma rede de
distribuio para si prpria; As polticas governamentais, pois o governo, atravs de legislao, pode impor regras que dificultem novas entradas numa determinada indstria. A entrada numa indstria pode ainda ser influenciada pelas expectativas da empresa que pretende iniciar-se nesse sector e pode, por isso, constituir uma ameaa respectiva entrada. A retaliao pode ser provocada por [50]: Retaliaes a anteriores entradas; Grandes recursos por parte de empresas j estabelecidas; Crescimento da indstria, quando este lento. A segunda fora, tambm mencionada na Figura 2.4, a rivalidade entre os concorrentes. Este elemento est relacionado com a tentativa de as empresas obterem uma melhor posio no mercado face s suas concorrentes. Neste contexto, os factores a considerar so [50]: A concorrncia e o equilbrio entre concorrentes; O crescimento da indstria; Os custos de armazenamento ou custos fixos elevados; A falta de diferenciao ou custos de mudana; As diferentes estratgias entre os concorrentes; Os interesses estratgicos elevados; A grande quantidade de barreiras sada. A entrada de novas empresas concorrentes num determinado sector conduz ao aumento da capacidade instalada, ao desejo de ganhar quota de mercado e aplicao de recursos nessa rea. A ameaa de entrada num sector depende das chamadas barreiras entrada existentes e tambm da reaco dos concorrentes actuais. Se essas barreiras forem elevadas e a reaco esperada das empresas existentes for expressiva, a ameaa de entrada reduzida. No cenrio inverso, a ameaa elevada [51]. MDULO II ANLISE ESTRATGICA Relativamente s barreiras de sada, so factores de ordem econmica, estratgica e at emocional que fazem com que algumas empresas permaneam numa indstria, mesmo quando obtm uma baixa e at negativa rentabilidade. Algumas das causas de barreiras de sada so: os custos fixos de sada, que incluem indemnizaes e manuteno de peas de substituio; as relaes estratgicas com outros negcios da empresa, em termos de imagem, marketing e acesso ao mercado de capitais; e as barreiras emocionais, que passam pela recusa por parte dos gestores em tomar decises de sada, economicamente justificveis, por razes de identificao com o negcio, lealdade, medo e orgulho [51].
48
, de seguida, apresentado um esquema (figura 2.5) para uma melhor compreenso da relao existente entre a rentabilidade e os dois elementos barreiras entrada e barreiras sada referidos nas duas foras competitivas (ameaa de novas entradas e rivalidade entre os concorrentes).
FIGURA 2.5. BARREIRAS ENTRADA E BARREIRAS SADA: RELAO COM A RENTABILIDADE
Barreiras sada Barreiras entrada Baixas Baixas Altas Altas
Retornos estveis baixos Retornos arriscados baixos Retornos estveis altos Retornos arriscados altos
Atravs deste esquema possvel verificar que os retornos variam na mesma linha das barreiras entrada, ou seja, se as barreiras entrada so altas os retornos so altos, mas se as barreiras entrada forem baixas os retornos so igualmente baixos, pois neste caso a rivalidade entre concorrentes ser forte. No que diz respeito s barreiras sada, acontece o oposto. A ameaa de produtos substitutos uma condio que se encontra sempre patente e pode, inclusive, comprometer empresas dentro de uma indstria. Como possveis aces de combate ameaa de produtos substitutos, destacam-se a promoo de novos usos para os produtos, o seu direccionamento para segmentos menos vulnerveis e o alargamento da lista de potenciais clientes. Os fornecedores, a quarta fora competitiva, possuem tambm uma grande importncia, pois podem fazer com que as empresas suas clientes vejam os lucros reduzidos: o fornecedor pode diminuir a qualidade dos seus produtos, e a empresa passa a ter um produto final de pior qualidade, ou ento aumentar significativamente os preos praticados e, neste caso, a empresa v os seus lucros reduzidos de uma forma extrema.
49
Por ltimo, h ainda o poder negocial dos clientes. Estes fazem tudo para que a indstria seja rentvel. Numa indstria, o poder dos clientes passa pela sua fora em impor a reduo dos preos, a melhoria da qualidade dos produtos ou, ainda, a disponibilizao de servios complementares. O poder negocial dos clientes tem uma tendncia para aumentar quando estes possuem uma grande importncia no volume de vendas da organizao, quando os produtos adquiridos na indstria so padronizados e a diferenciao no revela um peso significativo, quando os custos de mudana no so significativos, quando os clientes tm facilidade de integrao a montante e quando o cliente est bem informado [50]. Mas para que estes problemas sejam ultrapassados a empresa deve valer-se de uma seleco atenta dos seus clientes.
2.1.2 Capacidade estratgica - recursos e competncias

Para alm dos factores externos, as estratgias de sucesso tambm esto dependentes da capacidade estratgica das empresas, uma vez que estas necessitam de ter um desempenho capaz. A anlise da capacidade estratgica de uma organizao apresenta-se como uma aco bastante importante, pois desta forma possvel saber se os recursos e as competncias esto adequadas ao ambiente em que a organizao opera, bem como identificar as oportunidades e ameaas existentes nesse mesmo ambiente. Neste ponto ser abordada a capacidade estratgica de uma organizao que, tal como foi referido, est relacionada com dois factores: os recursos e as competncias. MDULO II ANLISE ESTRATGICA
2.1.2.1 Recursos
Esta anlise pretende identificar quais os recursos disponveis da organizao para suportar as estratgias internas e externas prpria organizao. Alguns desses recursos podem ser nicos, no sentido de serem difceis de imitar. A anlise dos recursos pode ser um ponto de partida para a compreenso da capacidade estratgica da organizao, sendo esta uma forma de avaliar as foras inerentes aos recursos, atravs da identificao de elementos como a quantidade e qualidade dos recursos disponveis, a sua natureza e a singularidade e dificuldade de serem imitados.
50
De uma forma geral, os recursos podem ser agrupados em quatro categorias principais [3]: Recursos fsicos A avaliao dos recursos fsicos de uma organizao deve ir alm da simples listagem do nmero de mquinas ou da sua capacidade de produo. Nesta fase devem ser colocadas questes relativamente natureza desses recursos, como o caso da idade, das condies, da capacidade e da situao de cada recurso identificado. A resposta a questes como estas permite determinar a utilidade desses recursos na conquista de vantagens competitivas. Recursos humanos A avaliao do nmero e do tipo das diferentes aptides necessrias para o correcto funcionamento de uma organizao uma aco bastante importante. Todavia, essa avaliao deve ser mais abrangente, estendendo-se a outros factores como, por exemplo, a capacidade de adaptao dos recursos humanos no desempenho das sua funes. Recursos financeiros Os recursos compreendidos neste ponto so as fontes e as aplicaes de capital, tais como os meios de obteno de capital, a gesto das despesas, o controlo dos devedores e credores e a gesto das relaes com os fornecedores de capital de que fazem parte os stakeholders e os bancos. Recursos intangveis Um erro que pode ocorrer na anlise dos recursos o de ignorar a importncia da sua intangibilidade, uma vez que um elemento-chave que pode representar uma fonte de vantagens. Alguns exemplos das formas por si assumidas so os contactos influentes, o nome da marca ou at a representatividade da imagem corporativa. Na anlise de recursos existem dois pontos essenciais que devem ser tomados em conta nesta fase: A anlise deve incluir todos os recursos a que a organizao pode aceder para apoiar as suas estratgias, no se devendo limitar estritamente aos recursos no sentido legal. Ou seja, devem ser considerados todos os recursos, sem excepo. Por vezes, alguns dos recursos estratgicos mais importantes no so do domnio da organizao, como o caso da sua rede de contactos ou das dos seus clientes. A anlise deve ser abrangente, pois importante a identificao dos recursos crticos que suportam as estratgias organizacionais, em contras-
51
te com aqueles que so necessrios e que, apesar de serem teis, no so o meio pela qual a organizao constri as suas vantagens competitivas. Na Figura 2.6, a seguir representada, possvel verificar essa distino.
FIGURA 2.6. AS VANTAGENS COMPETITIVAS
Igual aos concorrentes ou fcil de imitar Recursos Recursos necessrios
Melhor que a concorrncia ou difcil de imitar Recursos crticos
Competncias
Competncias superiores
Competncias centrais
2.1.2.2 Competncias
O que distingue o desempenho das organizaes integradas num mesmo mercado raramente justificado apenas pela diferena existente nos seus recursos. Um desempenho superior pode tambm ser determinado pela forma como os recursos so utilizados para criarem competncias nas diferentes actividades da organizao e pelos processos de ligao entre essas actividades para suportarem excelentes desempenhos. Embora a organizao necessite de atingir um nvel superior de competncias em todas as suas actividades, apenas algumas sero consideradas competncias centrais [3]. MDULO II ANLISE ESTRATGICA As competncias centrais so bastante importantes, uma vez que vo apoiar a capacidade que a organizao ter para superar a concorrncia. Devem ser difceis de imitar, porque, caso contrrio, no vo fornecer uma vantagem de longa durao. As competncias de uma organizao podem ser compreendidas e analisadas em duas fases:
Anlise da cadeia de valores
52
A anlise da cadeia de valores utilizada para descrever as principais actividades que servem de suporte estratgia da organizao e para demonstrar a forma como essas actividades se relacionam entre si. A anlise de valor foi inicialmente utilizada como uma anlise contabilstica, para esclarecer o valor acrescentado das diferentes fases de um processo de manufactura, com o objectivo de determinar onde poderiam ser tomadas medidas com vista a aumentar a criao de valor e/ou a diminuio dos custos. Numa fase posterior, foi Michel Porter quem relacionou a anlise da vantagem competitiva da organizao com a identificao das actividades da organizao e a avaliao do valor adicional de cada uma delas [3]. Um dos aspectos principais da anlise da cadeia de valores o reconhecimento de que a organizao muito mais do que um conjunto de mquinas, capital e pessoas. Estes recursos no tm qualquer valor se no forem aplicados correctamente em actividades e organizados e sistematizados de forma a assegurar que os produtos ou servios sejam valorizados pelo cliente final. Na Figura 2.7 est representada esquematicamente a cadeia de valores, em que as actividades primrias presentes numa organizao esto agrupadas em cinco reas principais [3], a seguir descritas: Logstica de abastecimento Todas as actividades relacionadas com a recepo, armazenamento e distribuio dos inputs dos produtos/servios. Inclui transporte, controlo de stocks e materiais de manobra. Operaes Transformao dos vrios inputs em produto final ou servio: maquinaria, acondicionamento, montagem e teste. Logstica de vendas Est relacionada com o armazenamento e a distribuio do produto para os clientes ou com os acordos, no caso de se tratar de servios. Marketing e vendas Esta actividade primria est relacionada no s com os canais pelos quais os consumidores tm conhecimento dos produtos/servios como tambm com meios como estes esto disponveis. Esto includos elementos como a publicidade e a administrao de vendas. Servios Todas as actividades que visam aumentar ou manter o valor do produto ou servio, como a instalao, a reparao e a formao.
53
Cada um dos grupos das actividades primrias aqui referidas esto interligados com as actividades de suporte tambm referidas na cadeia de valores (Figura 2.7) , que esto divididas em quatro reas, a seguir designadas: Infra-estrutura da empresa Os sistemas de planeamento financeiro, controlo de qualidade e gesto de informao so actividades de suporte bastante importantes para o desempenho organizacional nas suas actividades primrias. Mas, para alm destas infra-estruturas referidas, so tambm abrangidas as estruturas e as rotinas que sustm a cultura organizacional. Gesto de recursos humanos Esta uma rea particularmente importante, pois transcende todas as actividades primrias. Esta circunstncia deve-se ao facto de esta ser uma rea que abrange um grande nmero de actividades, tais como recrutamento, gesto, recompensa, formao e desenvolvimento de todos os indivduos pertencentes organizao. Desenvolvimento de tecnologias Todas as actividades de vulto apresentam um grau de tecnologia, mesmo tratando-se de simples know-how. A tecnologia-chave, que a distingue dos demais concorrentes, pode estar directamente presente no produto, como o caso da Investigao e Desenvolvimento, pode marcar a sua presena no processo de desenvolvimento do produto, ou tambm pode estar patente num determinado recurso com caractersticas invulgares. Compras de bens e servios Esta rea est relacionada com os processos de aquisio dos vrios recursos imputados nas actividades primrias.
FIGURA 2.7. CADEIA DE VALORES Actividade de suporte Infra-estrutura da empresa Gesto de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologias Compras de bens e servios
Logstica de abastecimento Logstica de vendas Marketing e vendas Servios
Margem
Operaes
Actividades primrias
Fonte: Adaptado de [3 e 48]
54
Para alm das competncias superiores presentes nestas actividades necessrias para o sucesso operacional da organizao, ainda importante identificar aquelas competncias crticas que suportam a vantagem competitiva da organizao. Estas competncias, chamadas de competncias centrais, diferem em funo da posio de cada empresa, da sua dimenso e da estratgia pretendida (por exemplo, as pequenas mercearias e os hipermercados concorrem no mesmo mercado, mas apresentam competncias centrais diferentes). Desta forma, torna-se necessrio identificar as bases sobre as quais cada empresa ganha vantagem competitiva e, consequentemente, as competncias centrais que sustm essa vantagem.
Anlise das bases das competncias centrais

A anlise das bases em que a organizao pode construir as suas competncias centrais est relacionada com quatro elementos (ver Figura 2.8): A eficincia dos custos - determinada por alguns factores que geram uma influncia significativa nos custos e que podem determinar o seu posicionamento, como o caso das economias de escala, do design dos processos de produo e do prprio produto, dos custos de fornecimento e da experincia (quanto maior for a experincia menor so os custos fruto essencialmente do conhecimento adquirido pela presena no mercado). O valor acrescentado (eficincia) - Est fundamentalmente relacionado com a capacidade que a organizao tem para combinar os seus produtos/servios com as necessidades dos seus potenciais clientes e com as competncias que suportam a sua eficincia. A gesto das ligaes entre actividades As competncias centrais das diferentes actividades podem representar uma vantagem competitiva para a organizao, mas ao longo do tempo podem ser imitadas pela concorrncia. Todavia, se existir uma ligao entre as vrias actividades da cadeia de valores, assim como entre a rede de fornecimento e distribuio, as competncias centrais podem tornar-se mais difceis de imitar. Um caso tpico na gesto das ligaes entre actividades o desenvolvimento das novas tecnologias e os recursos humanos: quando no existe uma sintonia, os processos administrativos ou de produo falham. Desta forma, a gesto destas ligaes que permite atingir excelentes nveis de desempenho, difceis de serem superados. A capacidade de resistncia das competncias s imitaes e s ameaas competitivas Actualmente, evidente a relao existente entre a
55
estratgia e a facilidade ou dificuldade de imitao das competncias organizacionais. Mas, para alm da maior capacidade de resistncia das competncias, quando existe uma gesto de ligao entre as vrias actividades, a natureza e o domnio das competncias organizacionais esto tambm relacionados com essa capacidade de resistncia. Um exemplo dessa situao ocorre quando uma organizao constri um determinado servio de acordo com as competncias especificas de determinados indivduos tal como acontece com os cirurgies em certas especialidades. Nestes casos a empresa est claramente vulnervel. Mas quando o servio de uma empresa est sustentado por uma competncia corporativa, que produz e organiza esse servio, existe uma maior resistncia e uma menor dependncia em relao a um indivduo.
FIGURA 2.8. COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS IDENTIFICAR COMPETNCIAS Anlise da cadeia de valor
M
Competncias organizacionais
BASES DAS COMPETNCIAS
BASES DAS COMPETNCIAS Eficincia de custos Valor acrescentado Gesto das ligaes Capacidade de resistncia
56
Exerccio 3
1. No mbito da anlise estratgica e com o objectivo de realizar uma anlise

competitiva, aplique sua organizao o diamante de Porter e a anlise das cinco foras.
2. Baseando-se na sua organizao, identifique as competncias centrais.

Realize, neste contexto, a identificao dos recursos e das capacidades.
2.1.3 Expectativas e propsitos

A elaborao da estratgia est directamente relacionada com os propsitos da organizao e com aquilo em que as pessoas querem que a organizao se torne. Ao longo deste ponto referido de que forma o contexto poltico e cultural de uma organizao pode ser analisado e compreendido como parte da anlise estratgica. As principais influncias dos propsitos organizacionais so quatro: administrao corporativa, tica do negcio, expectativas dos stakeholders e contexto cultural. Na Figura 2.9 possvel verificar esquematicamente que estes elementos formam, em conjunto, uma rede de influncia directa sobre os propsitos organizacionais, nomeadamente na sua misso e objectivos.
FIGURA 2.9. INFLUNCIAS DOS PROPSITOS ORGANIZACIONAIS

Administrao corporativa A quem deve servir a empresa? Como devem ser determinados os propsitos? tica de negcio Que propsitos devem ser prioritrios? Porqu?
M
Propsitos organizacionais Misso Objectivos
M M
Expectativas dos Stakeholders A quem serve a organizao?
Contexto cultural Quais os propsitos prioritrios? Porqu?

57
De seguida, so descritos cada um dos quatro elementos influenciadores dos propsitos organizacionais referidos na figura anterior. Administrao corporativa Tal como possvel observar na Figura 2.9, a direco corporativa tem como competncia principal dar resposta a duas questes centrais: a identificao de quem deve a organizao servir e de que forma os seus propsitos e prioridades devem ser determinados. Estas questes no esto apenas relacionadas com o funcionamento da prpria organizao, mas tambm com a distribuio de poder entre os diferentes stakeholders. A complexidade da direco corporativa motivada por dois factores. O primeiro a existncia de uma necessidade funcional, que visa a separao entre a posse da organizao e a sua direco (excepto nos negcios de pequena dimenso). A consequncia da resultante a presena de cadeias hierrquicas de direco, onde possvel identificar os diferentes grupos com uma influncia legtima nos propsitos organizacionais [3]. O segundo factor est relacionado com a tendncia cada vez mais evidente de as organizaes se tornarem visivelmente mais responsveis no s para os proprietrios (shareholders) como tambm para outros grupos de stackholders. A contribuio para o grande grau de complexidade do nvel corporativo resultante do grande choque de interesses entre os vrios grupos de stakeholders e de gestores ou directores que tentam balancear os vrios interesses. Expectativas dos stakeholders Como j foi referido, a estrutura corporativa necessita de ter conhecimento sobre quem a organizao deve servir e de que forma os seus propsitos e prioridades devem ser determinados. Na realidade, estas aces fornecem apenas uma compreenso geral do contexto poltico sobre o qual as estratgias so formuladas e implementadas nas organizaes. Por esta razo, torna-se importante analisar e compreender as expectativas dos diferentes stakeholders em maior detalhe [3]. So poucos os indivduos que tm poder suficiente para unilateralmente determinarem a estratgia da organizao. Na maior parte das vezes, as influncias surgem porque vrios indivduos partilham das mesmas expectativas, fazendo parte de um grupo de stakeholders.
58
fundamental que os indivduos se situem e se identifiquem com os ideais e os objectivos dos grupos de stakeholders. Alguns desses grupos podem surgir entre departamentos ou nos diferentes nveis de hierarquia. Mas, para alm dos stakeholders internos referidos, tambm importante dar a devida ateno queles que so externos organizao e em que esto includos, entre outros, bancos, fornecedores, clientes e sindicatos. tica do negcio Depois de serem abordadas as expectativas dos diferentes stakeholders, importa analisar o ponto que est relacionado com a natureza dessas expectativas. A resposta s questes Que propsitos devem ser prioritrios? e Porqu? est relacionada com o contexto tico da organizao e o contexto cultural em que esta opera. Trata-se de dois factores claramente interligados: um exemplo caracterstico so as distintas atitudes ligadas prtica de corrupo em diferentes pases. Em temos organizacionais, as questes ticas ocorrem a trs nveis: O nvel macro, que est relacionado com os sistemas econmicos vigentes, as suas virtudes em termos polticos e sociais e as implicaes na estratgia do negcio, por se tratar de um sistema de livre economia ou economia centralizada. A responsabilidade social corporativa inserida na estrutura macro , que se relaciona com as questes ticas enfrentadas pelas entidades corporativas aquando da formulao e implementao das estratgias. Algumas responsabilidades sociais a nvel corporativo esto relacionadas com as condies de trabalho (cumprimento das normas de segurana), com a concepo da funo (projeco de funes que visam a satisfao e motivao e no apenas a eficincia econmica) e com o meio ambiente (conservao de energia e reduo dos nveis de poluio). O nvel individual refere-se aos comportamentos e aces dos indivduos dentro da organizao. A integridade dos funcionrios , de resto, um exemplo que ocorre a este nvel, pois podem existir situaes de conflito de interesses. Uma dessas situaes verifica-se quando os gestores tm de decidir entre as melhores estratgias para a sua carreira e as melhores para a organizao a longo prazo. Contexto cultural
59
Existe um conjunto de influncias culturais que afectam os indivduos e os stakeholders, nomeadamente as suas expectativas. Esses elementos esto representados na Figura 2.10.
FIGURA 2.10. ESTRUTURAS DE REFERNCIA

Funcional ou divisional Profissional ou institucional
Indivduo
Organizacional
Nacional ou regional
Industrial/ Sector
De seguida, so identificados os factores especficos que, relativamente a cada uma das estruturas de referncia, se deve ter em ateno em termos estratgicos. Cultura nacional ou regional As atitudes em relao ao trabalho, a autoridade ou a igualdade so factores que diferem de acordo com a localizao em que a organizao se encontre. Desta forma, e para perceber os propsitos organizacionais, torna-se importante verificar a influncia desses factores por duas ordens de razes: primeiro, porque os valores de uma sociedade se alteram e se ajustam ao longo do tempo (as estratgias que eram bem sucedidas h 20 anos no o so hoje) e, segundo, porque as organizaes que actuam a nvel internacional tm de lidar, de uma forma bem sucedida, com os padres e expectativas dos diferentes pases onde esto presentes. Cultura profissional/institucional Muitos indivduos so membros de um grupo profissional ou institucional cujos valores e crenas tm uma forte influncia nas suas expectativas em relao organizao e seus propsitos. Essas alianas podem ser altamente institucionais e estar directamente relacionadas com situaes de trabalho, como o caso das associaes profis-
60
sionais ou dos sindicatos. Prescries industria Conjunto de princpios assumidos e partilhados no seio da indstria e que dizem respeito gesto e ao funcionamento das organizaes. Normalmente definidos no seio das associaes sectoriais, nacionais ou internacionais, so responsveis por dar consistncia forma de actuao das organizaes associadas. Cultura organizacional Para uma melhor compreenso da cultura organizacional importa dividi-la em trs partes: Os valores Para que o propsito da organizao seja consistente e constante ao longo do tempo necessrio um conjunto de valores. Tais valores devem ser duradouros e conhecidos dentro de toda a organizao, pois caso contrrio as aces previstas sero propostas sem objectivos. Embora fceis de identificar, os valores so muito vagos (por exemplo: servir a comunidade). As crenas Caracterizam-se por serem mais especficas. Um caso evidente ocorre quando as organizaes declararam determinada aco (por exemplo: a organizao no mantm qualquer tipo de relaes negociais com o Iraque). Princpios garantidos Muitas vezes difceis de explicar e de identificar, os princpios garantidos esto associados ao paradigma organizacional e so constitudos pelos aspectos centrais da vida e da cultura da organizao.
Cultura funcional/divisional Na descrio da relao existente entre a cultura organizacional e a sua estratgia no geralmente possvel caracterizar toda a organizao com uma nica cultura, uma vez que existem outras subculturas que podem surgir de vrias formas dentro da organizao. Algumas emergem de estruturas externas como o caso dos sindicatos enquanto outras podem estar directamente relacionadas com a estrutura organizacional, como o caso das diferenas que ocorrem entre as vrias divises geogrficas de uma multinacional ou entre diferentes grupos de trabalho (financeiro, marketing, operacional).
61
CONCLUSO
Este mdulo, referente anlise estratgica, demonstrou a importncia do meio envolvente, uma vez que as alteraes a verificadas alertam a organizao para possveis alteraes a nvel estratgico. O meio envolvente constitudo por vrios elementos que influenciam as organizaes de forma positiva ou negativa. De forma a identific-los, existe um conjunto de instrumentos de anlise que permitem interpretar o ambiente em que a organizao est inserida. Os instrumentos abordados neste mdulo, e que esto associados anlise estratgica, foram os seguintes: anlise PEST-A, que considera os cinco factores polticos, econmicos, sociais, tecnolgicos e ambientais (ecolgicos) que maior influncia geram a nvel ambiental; a anlise SWOT, que tem em ateno os factores internos, atravs da identificao das foras e fraquezas, e os factores externos, atravs das oportunidades e ameaas; as cinco foras competitivas, constitudas pela ameaa de novas entradas, rivalidade existente entre concorrentes, ameaa de produtos substitutos, poder negocial dos fornecedores e poder negocial dos clientes; e o Diamante de Porter, que considera a condio dos inputs, o contexto para a estratgia e rivalidade, as condies da procura e os sectores relacionados e de apoio. Para alm dos vrios elementos pertencentes ao meio envolvente organizacional, as estratgias de sucesso tambm esto dependentes da capacidade estratgica das empresas, que, de resto, necessitam de ter um desempenho capaz. A anlise da capacidade estratgica de uma organizao apresenta-se como uma aco bastante importante, uma vez que assim possvel saber se os recursos e as competncias esto adequados ao ambiente em que a organizao opera, bem como identificar as oportunidades e as ameaas existentes nesse mesmo ambiente. MDULO II ANLISE ESTRATGICA Ainda no contexto da anlise estratgica, foi possvel verificar que a elaborao da estratgia est directamente relacionada com os propsitos da organizao e com aquilo em que as pessoas querem que a organizao se torne. Neste mdulo foi efectuada uma anlise poltica e cultural da organizao e das influncias geradas por esses elementos. A anlise poltica comea por compreender a estrutura da administrao corporativa e identificar as diferentes expectativas dos stakeholders e nveis de interesse. A nvel cultural, a anlise engloba os elementos ticos e os diversos factores culturais que vo influenciar as prioridades dos propsitos organizacionais.
62
BIBLIOGRAFIA
3. Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. (5 Ed.), Londres, Prentice Hall Europe 5. Freire, A. (1997), Estratgia, sucesso em Portugal, Lisboa, Editorial Verbo 28. Teare, R. e Olsen, M. (1996), International Hospitality Management Corporate Strategy in Practice, Londres, Pitman Publishing 29. Duncan cit in Lozada, H. e Calantone, J. (1996), Scanning behaviour and environmental variation in the formulation of strategic responses to change, Journal of business and industrial marketing 30. Bateman, T. e Snell, S. (1996), Management: building competitive advantage, U.S.A., McGraw-Hill 31. Thompson, A. e Strickland A.J. (1998), Strategic Management: Concepts and Cases, U.S.A., McGraw-Hill 32. Tribe, J. (1997), Corporate Strategy for Tourism, Londres, International Thomson Business Press 33. Pearce, J. e Robinson, R. (1997), Strategic Management. Formulation, Implementation, and Control. Sixth Edition, Chicago, Irwin Book Team 34. Olsen, M., TSE, E. e West, J. (1992), Strategic Management in the Hospitality Industry, Londres, International Thomson Publishing 35. Gay, G. (2002), Audit risk reduction, Australian CPA, 72 (2) 36. Lambin, J. (2000), Marketing Estratgico, Lisboa, McGraw Hill 37. Tsiakkiros A. e Pashiardis P. (2002), Strategic planning and education: the case of Cyprus, The International Journal of Educational Management, 16(1) pp.6-17 38. Daft cit in Teare, R. e Olsen, M. (1996), International Hospitality Management Corporate Strategy in Practice, Londres, Pitman Publishing 39. Hooper cit. in Teare, R. e Olsen, M. (1996), International Hospitality Management Corporate Strategy in Practice, Londres, Pitman Publishing 40. Williams, J. (1996), On becoming a strategic partner with management, Communication World, 13(3) p.31 41. Bartol, K. e Martin, D. (1998), Management, U.S.A., McGraw-Hill 42. Rowe, Mason, Dickel, Mann, Mockler. (1994, Strategic Management: A methodological approach, Fourth edition. Addison-Wesley 43. Roth, B.N. e Washburn, S.A. (1999), Developing strategy, Journal of management consulting, 10(3) pp.50-54 44. Middleton, V. (1996), Marketing in Travel and Tourism, Second Edition, Oxford, Butterworth-Heinemann 45. Buhler, P. (1997), Managing in the 90s, Supervision, 58 (5) 46. Kotler, P. (2000), Administrao de Marketing: a edio do novo milnio, So Paulo, Prentince-Hall
63
47. Lee, S.F., Lo K.K., Leung, R.F., Ko, A.S.O. (2000), Strategy formulation framework for vocational education: integrating SWOT analysis, balanced scorecard, QFD methodology and MBNQA education criteria, Managerial Auditing journal, 15(8) 48. Porter, M. (1999), Competindo alm das Localidades: Ampliando a Vantagem Competitiva atravs de uma Estratgia Global, In: Porter, M., Competio Estratgias Competitivas Essenciais, Rio de Janeiro, Editora Campus 49. Porter, M. (1980), Competitive Strategy: Technique for Analysing Industries and Competitors, New York, The Free Press 50. Porter, M. (1986), Estratgia Competitiva Tcnicas para a Anlise de Indstrias e da Concorrncia, Rio de Janeiro, Editora Campus 51. Roxo, F. cit in Anlise estrutural de sectores: O modelo das cinco foras de Michael Porter. [Em linha] Disponvel em <http://www.iapmei.pt>. Consultado em 26/11/2004.
Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. (6 Ed.), Londres, Prentice Hall Europe Kotler, P. (2000), Administrao de Marketing: a edio do novo milnio, So Paulo, Prentince-Hall Lambin, J. (2000), Marketing Estratgico, Lisboa, McGraw Hill Thompson, A. e Strickland A.J. (1998), Strategic Management: Concepts and Cases, U.S.A., McGraw-Hill EXERCCIO FINAL
1. Realize, na sua organizao, um estudo s expectativas e aos propsitos

dos stakeholders. MDULO II ANLISE ESTRATGICA
2. Identifique as oportunidades e ameaas da sua organizao. Liste as foras

e fraquezas encontradas na anlise interna realizada.
3. Sistematize estas informaes e faa as recomendaes que entender pertinentes.
64
OBJECTIVOS
Reconhecer as bases da escolha estratgica; Identificar as direces alternativas para o desenvolvimento estratgico; Identificar a extenso dos mtodos de desenvolvimento (interno, aquisio e aliana); Definir as opes estratgicas; Compreender os diferente processos de seleco estratgica.
INTRODUO A escolha estratgica pode ser considerada a parte central da gesto estratgica, j que est relacionada com as decises relativamente ao futuro da organizao e forma como ir dar resposta s diferentes presses e influncias identificadas na anlise estratgica. A abordagem escolha estratgica dividida em trs partes, que reflectem os trs elementos de qualquer desenvolvimento estratgico: as bases nas quais as escolhas organizacionais so desenvolvidas; as opes estratgicas que lidam com as direces e mtodos de desenvolvimento; e, por fim, a avaliao
65
MDULO III Escolha e seleco da estratgia

estratgia que est relacionada com os critrios de avaliao da adequabilidade, fiabilidade e aceitabilidade. 3.1 BASES DA ESCOLHA ESTRATGICA As bases da escolha estratgica devem ser consideradas ao nvel corporativo e ao nvel da unidade da estratgica do negcio (SBU). Com efeito, as escolhas efectuadas ao nvel da SBU reforam a posio corporativa, e as escolhas efectuadas ao nvel corporativo reforam as escolhas da SBU. Desta forma, as ligaes efectuadas entre estes dois nveis podem resultar numa vantagem estratgica para a organizao. Atravs da Figura 3.1 possvel observar esquematicamente as bases da escolha estratgica.
FIGURA 3.1. BASES DA ESCOLHA ESTRATGICA

Propsito e aspiraes corporativas Posse Misso e inteno estratgica Abrangncia e diversidade Dimenso global
MDULO III ESCOLHA E SELECO DA ESTRATGIA
Bases da estratgia da SBU Alcanar vantagem competitiva Estratgias baseadas no preo Estratgias de diferenciao Estratgias de focalizao
Alcanando a estratgia da SBU: paternidade corporativa Gesto de portflio Estratgia financeira O papel da paternidade corporativa A matriz de paternidade
3.1.1 Propsitos e aplicaes corporativas

Independentemente da dimenso da organizao, existe sempre um determinado nmero de stakeholders com interesses e com influncia nas actividades desenvolvidas por essa organizao. Da que seja muito importante ter em considerao os vrios tipos de influncias num processo de desenvolvimento estratgico.
66
FIGURA 3.2 DESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIAS

Estratgias de desenvolvimento
Com que bases?
Qual a direco?
Como?
M
Direces alternativas Proteger e construir Penetrao de mercado Desenvolvimento do produto Desenvolvimento do mercado Diversificao: relacionada e no relacionada
Bases da escolha Propsito e aspiraes corporativas Estratgias competitivas genricas da SBU O papel da paternidade corporativa
Mtodos alternativos Desenvolvimento interno Aquisies Desenvolvimento conjunto/alianas Fonte: Adaptado de [3]
3.1.1.1 Posse
Os gestores deparam-se, por vezes, com mudanas na estrutura dominante da organizao (posse), o que gera efeitos fundamentais nas estratgias a seguir. Antes de mais, os gestores devem ter em considerao se a actual estrutura accionista a mais apropriada s necessidades estratgicas da organizao. Por vezes os gestores deparam-se com mudanas na estrutura dominante da organizao (posse), o que gera efeitos fundamentais nas estratgias a seguir.
3.1.1.2 Misso e inteno estratgica

Os gestores necessitam de estar esclarecidos relativamente ao papel da sua organizao. De uma forma geral, essa circunstncia expressa atravs da declarao da misso (exposio geral dos principais propsitos organizacionais) ou da declarao da inteno estratgica (condio futura desejada ou aspirao da organizao). Tais declaraes assumem um papel fundamental, uma vez que os stakeholders externos e os gestores da organizao devem ter um conhecimento claro daquilo que a organizao pretende e, em termos genricos, daquilo que tenciona fazer para o alcanar. Neste nvel, a estratgia no est relacionada com pormenores da estratgia competitiva da SBU ou com as direces e os mtodos a aplicar para atingir uma vantagem competitiva. A considerao aqui refere-se direco estratgica num contexto geral. Um exemplo deste ponto ocorre quando os investi-
ESCOLHA E SELECO DA ESTRATGIA MDULO III
67
dores demonstram alguma prudncia em investir em organizaes altamente diversificadas, pois no tm uma imagem clara em relao aos propsitos dessa organizao. Questionam-se, assim, sobre o que anexo organizao e se os diferentes negcios que a constituem seriam mais atraentes ao investimento se fossem entidades independentes. Os gestores responsveis pelo desenvolvimento da estratgia dos negcios subsidirios tambm necessitam de uma imagem clara dos propsitos gerais. S com esse tipo de informao podem ter conhecimento de onde o seu negcio encaixa no contexto corporativo geral. Por exemplo: o seu negcio central para as aspiraes corporativas ou apenas um negcio perifrico?
3.1.1.3 Abrangncia e diversidade

Vrias organizaes iniciam a sua actividade focalizadas num produto ou servio em particular. Algumas mantm essa focalizao, enquanto outras optam por se tornarem mais diversificadas. importante compreender que, embora a diversificao possa ocorrer de diferentes formas, imprescindvel ter algumas precaues. Determinadas SBUs procuram oferecer diferentes produtos ou servios utilizando os mesmos recursos e processos de produo, o que pode ser vantajoso e rentvel. Mas essa diversificao deve ser conduzida com cautela, pois deve existir algum tipo de relacionamento. Exerccio 1 MDULO III ESCOLHA E SELECO DA ESTRATGIA
1. Tendo em conta a misso da organizao em estudo, identifique as bases

da escolha estratgica.
3.1.1.4 Dimenso global

Actualmente, a globalizao dos produtos e servios oferecidos uma constante. Em muitos mercados, as preferncias e necessidades dos consumidores so cada vez mais comuns. Algumas organizaes optam por uma forte focalizao nos mercados domsticos, pois acreditam que so melhor compensadas ao se concentrarem numa distinta compreenso dos mercados locais. Mas muitas so tambm as empresas que no mantm essa posio, nomeadamente as que eram tradicionalmente domsticas e seguiram estratgias de expanso geogrfica. As estratgias globais tm benefcios e desvantagens, tal como possvel observar na Figura 3.3.
68
FIGURA 3.3 ESTRATGIA GLOBAL

BENEFCIOS IMPULCIONADORES S DA ESTRATGIA GLOBAL REDUO NOS CUSTOS QUALIDADE MELHORADA AUMENTO DA PREFERNCIA DOS CLIENTES
Atravs do reconhecimento e disponibilidade globais Permite empresa usar o mesmo produto nas unidades Permite manter a custos, independentemente das condies locais Expondo os consumidores ao mesmo Reduz o design e custos de produo dos programas de marketing Foca o talento e os recursos mix em diferentes pases, refora as mensagens de marketing Proporciona mais opes e alavancagem no ataque e defesa competitivas Competitividade local pode ser sacrificada Aumenta o risco de criar concorrncia Menos responsvel pelas necessidades locais de diferentes pases vantagem pelos Base para uma invaso de mercado a custos reduzidos
MAIORES DESVANTAGENS ALAVANCAGEM COMPETITIVA TODOS OS NVEIS INCORREM EM CUSTOS DE COORDENAO

Compromisso imediato e mais elevado com o mercado, do que nos seus prprios mritos
Participao no mercado global Produtos globais Localizao global das actividades Outros
Aumenta o volume Atravs da exposipara as economias de escala o a consumidores exigentes e concorrentes Reduz a duplicao de esforos de desenvolvimento inovadores Centra o desenvolvimento e os recursos de gesto Ajuda na explorao de economias de escala Permite uma maior consistncia no controlo de qualidade
Benefcios de uma entrada precoce
3.1.2 Bases da estratgia da SBU

As bases da escolha estratgica de uma organizao podem ser consideradas no contexto geral das estratgias competitivas como a plataforma sobre a qual as SBUs podem atingir uma vantagem competitiva no mercado. Para que exista uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes, a organizao tem que desempenhar as suas actividades de forma mais eficiente do que a concorrncia e dar aos consumidores um maior valor acrescentado (que possa ser comparado ao da concorrncia) [52]. As vantagens competitivas so criadas quando se encontram novas e melhores formas de competir, que nunca devem ser esquecidas. Para que a empresa crie uma vantagem competitiva necessita de possuir activos e capacidades superiores s dos seus concorrentes. Para manter essa mesma vantagem competitiva necessrio criar entraves aos concorrentes e continuar a investir nas vantagens que a prpria organizao possui.
69
Uma vantagem competitiva pode criar-se com base na reduo dos custos ou numa maior diferenciao [48].
3.1.2.1 Estratgia baseada no preo

Algumas empresas adoptam as estratgias baseadas no preo. Este tipo de estratgia prende-se com a aplicao de preos mais baixos do que os praticados pelos concorrentes. Regra geral, essas empresas tentam minimizar os seus custos a todos os nveis, atravs, por exemplo, de baixos gastos em Investigao & Desenvolvimento (I&D), assistncia e publicidade. Em certa medida, esta posio acaba por ser um entrave a novos concorrentes devido s vantagens em custos e economias de escala. Este tambm um tipo de estratgia favorvel no que respeita procura de substitutos dentro da indstria, pois a posio da organizao mais favorvel. Para que se torne possvel alcanar esta posio importante que a organizao tenha uma elevada quota de mercado relativa, bem como uma proximidade ou facilidade de acesso aos seus fornecedores. A organizao pode precisar de fazer grandes investimentos em tecnologia de ponta e at pode, em determinadas ocasies, ter prejuzos no incio da sua actividade, devido necessidade de fixar o preo de uma forma agressiva. Pretende, deste modo, conseguir uma parcela de mercado significativa, da qual resultaro retornos importantes. Mas, por forma a que seja mantida a liderana de custos, essencial que os resultados sejam investidos novamente. Como nem tudo so vantagens, a liderana no custo total possui, inerentes, alguns riscos, como a mudana tecnolgica, que faz com que os investimentos e know-how sejam anulados parcialmente ou at integralmente e a imitao por parte das novas entradas, circunstncia que tambm ocorre frequentemente.
3.1.2.2 Estratgia de diferenciao

A estratgia da diferenciao consiste em criar um produto que se diferencie dos produtos existentes, apresentando-se como um produto nico. As formas que podem ser assumidas por este tipo de estratgia so vrias, tais como a imagem de marca, a tecnologia ou os servios sob encomenda. Mas para que esta estratgia seja mais eficiente, as empresas utilizam, regra geral, mais do que uma forma como complemento. Embora os custos no sejam o alvo primrio, a estratgia de diferenciao no
70
deixa que a organizao se esquea das despesas inerentes ao produto/servio. A lealdade marca um factor assente, existindo por isso pouca sensibilidade ao preo. Neste contexto, a posio de baixos custos no imprescindvel porque as margens so mais altas. Devido sua exclusividade, o produto visto como nico. Desta forma, as empresas que adoptam uma estratgia de diferenciao no obtm grandes parcelas de mercado. Este tipo de estratgia apresenta alguns riscos inerentes, nomeadamente os baixos preos praticados pelos concorrentes que pem em causa a lealdade marca. Todavia, h casos em que os consumidores esto dispostos a sacrificarem-se por causa dos custos, resultando numa diminuio da importncia da diferenciao.
3.1.2.3 Estratgia de focalizao

Trata-se da focalizao, por parte de uma organizao, num certo grupo comprador, num segmento ou num mercado geogrfico. A focalizao de todas as polticas organizacionais tem como objectivo central a satisfao de um alvo especfico [50]. No que diz respeito aos riscos inerentes a esta estratgia, importa referir o diferencial de custos entre os vrios concorrentes que actuam em todo o mercado e a desfocalizao por parte dos concorrentes que optam por atingir diversos pequenos segmentos dentro de um mesmo mercado. Exerccio 2
1. Identifique as diferentes estratgias genricas associadas s SBUs. 3.1.3 Reforar a estratgia da SBU: paternidade corporativa
Os propsitos e as aspiraes corporativas assumem um papel bastante importante na escolha da estratgica. Neste contexto, torna-se relevante, a nvel corporativo, analisar a forma como as estratgias das SBUs so geridas. A relao que os diferentes corpos ou divises corporativas tm com as suas SBUs varia consideravelmente, uma vez que alguns vm o seu papel como um apoio s estratgias das SBUs, reforando as bases das suas vantagens competitivas. Esse contributo pode assumir diferentes formas, como o caso de
71
competncias, conhecimentos ou recursos que no possuem de uma forma independente. Desta forma, incentivada a existncia de ligaes entre negcios, j que pode ser um modo de facilitar a expanso e o desenvolvimento internacional. Mas, por vezes, acontece o contrrio: determinados corpos corporativos deixam os negcios por sua conta e risco e vem primordialmente o seu papel como meios de resposta aos stakeholders externos (por exemplo: instituies financeiras e shareholders),.
3.1.3.1 Gesto de portflio

Neste ponto, a principal questo que se coloca a da abrangncia, ou seja: que SBUs pertencentes a um portflio corporativo se reforam mutuamente, so equilibradas e compatveis com as competncias e aspiraes corporativas? As corporaes com um portflio de negcios enfrentam duas decises a nvel corporativo: determinar os negcios a incluir no portflio e definir a interaco com esses negcios. Ao longo do tempo foram desenvolvidas algumas ferramentas que permitem auxiliar a seleco dos negcios a incluir no portflio. Cada uma dessas ferramentas focaliza a sua ateno em diferentes critrios, como a atractividade do negcio, o benefcio e crescimento, e o grau de ajuste do negcio com o resto do portflio. Uma ferramenta bastante utilizada para categorizar os negcios com melhor ou pior perspectivas a matriz da atractividade ou da poltica direccional. Esta ferramenta vai posicionar as SBUs de acordo com a atractividade do mercado e da fora competitiva da SBU nesse mesmo mercado. Essa informao permite que a paternidade corporativa focalize a sua ateno naqueles que apresentam melhores resultados.
72
FIGURA 3.4. MATRIZ DA ATRACTIVIDADE DO MERCADO/FORA DA SBU

Fora da SBU Forte Alta Mdia Fraca
Atractividade do mercado a Mdia longo prazo
Baixa representa o tamanho do mercado representa a quota de mercado das SBU

A matriz BCG (Boston Consulting Group) outra ferramenta bastante til na gesto do portflio, tendo em conta que permite classificar as unidades de negcio em relao ao crescimento de mercado e quota de mercado, ou seja, os negcios com mais altas taxas de quota de mercado. A organizao ter, naturalmente, custos mais baixos do que a sua concorrncia e, como resultado, aumentar a sua vantagem competitiva. A identificao da taxa de crescimento de mercado permite SBU procurar dominar esse mercado em que est inserida, pois mais fcil domin-lo quando ainda est numa fase de crescimento. Quando o mercado atinge a fase de maturidade j existe uma lealdade por parte dos clientes e uma maior maturidade, o que torna mais difcil a conquista de quota de mercado. Mas se todos os concorrente tentarem ganhar quota de mercado numa fase inicial, ser necessrio tomar a deciso de investir nessa SBU de forma a serem criadas as condies para dominar o mercado. Os quatro quadrantes da matriz BCG so constitudos por:
M M
Legenda:
73
Estrelas Negcios em rpido crescimento, em que a empresa detm uma forte posio competitiva (boa quota de mercado relativa), que lhe permite poder beneficiar de custos unitrios mais baixos e, por essa via, de uma melhor rentabilidade e de uma forte capacidade de autofinanciamento. Ponto de interrogao Segmentos pouco rentveis, mas de crescimento elevado. Por essa razo, so exigidos importantes investimentos sobretudo ao nvel industrial, comercial e financeiro e, em consequncia, uma grande necessidade de fundos. Vaca leiteira Segmentos negcios ou unidades estratgicas de negcio maduros, ou em ligeiro declnio, de fraco crescimento e, portanto, com menores necessidades de fundos pela reduo da exigncia em investimentos novos, quer em capacidade produtiva quer em necessidades de financiamento de fundos circulantes. Ces Negcios com fraco potencial de desenvolvimento, caracterizados fundamentalmente por apresentarem baixas taxas de crescimento, associadas a uma fraca posio competitiva traduzida por uma baixa quota de mercado. Consomem pouco capital, mas tambm libertam fluxos financeiros pouco significativos.
FIGURA 3.5. MATRIZ BCG

ESTRELAS FASE DE CRESCIMENTO
PONTOS DE INTERROGAO FASE DE LANAMENTO Risco do negcio muito elevado Risco financeiro muito baixo Equidade
(capital inicial)
Elevado risco do negcio Baixo risco financeiro Equidade

(investidores de crescimento)
VACAS LEITEIRAS FASE DE MATURIDADE Risco do negcio mdio Risco financeiro mdio Dbito e equidade
(ganhos retidos)
CES FASE DE DECLNIO Risco de negcio baixo Elevado risco financeiro Dbito
74
3.1.3.2 Estratgia financeira

A questo principal a ser focada neste ponto a da identificao da forma como a organizao vai ser financiada. A inteno estratgica definida a nvel corporativo um factor fundamental de financiamento. Por exemplo, quando uma organizao procura um rpido crescimento, atravs da aquisio ou do crescimento de novos produtos, apresenta diferentes necessidades financeiras comparativamente a uma fase de consolidao. A estratgia financeira de uma organizao deve ter em considerao a relao existente entre o risco financeiro e o seu retorno. Quanto maior for o risco maior ser o retorno. Neste contexto, a matriz BCG assume um papel particularmente relevante. Atravs da anlise dessa ferramenta possvel tirar inmeras concluses, bastante teis para a tomada de decises.
3.1.3.3 O papel da paternidade corporativa

A paternidade corporativa procura efectuar um correcto ajuste entre as competncias do centro corporativo e as estratgias das SBUs. Por esta razo, tem de acrescentar valor a essas SBUs. Neste contexto, existem diversos tipos de abordagens, algumas das quais referidas nas figuras a seguir representadas. Existem paternidades corporativas que procuram agir num estilo de gesto de porteflio, com um staff corporativo reduzido, que procura equilibrar os investimentos nos negcios atravs da reviso das aquisies, da prudncia nas compras e do desinvestimento naqueles que apresentarem piores resultados. Um outro estilo o da reestruturao dos negcios. Focado na aquisio, no centra as suas competncias apenas na compra e na venda de empresas, mas tambm na capacidade de deslocar executivos experientes em reestruturaes, de forma a melhorarem o seu desempenho. A paternidade corporativa tambm pode procurar acrescentar benefcios aos negcios, auxiliando nas suas inter-relaes. Uma aco usual deste tipo de estilo usualmente chamado de gesto de sinergias a transferncia de competncias e aptides entre os vrios negcios. Outra abordagem a da partilha de actividades. Ao adoptarem este estilo, algumas organizaes procuram optimizar e beneficiar os negcios, pois so compartilhadas diferentes actividades j adoptadas e bem sucedidas em outros negcios.
75
FIGURA 3.6. a PAPEL DA PATERNIDADE CORPORATIVA
FIGURA 3.6. b PAPEL DA PATERNIDADE CORPORATIVA
76
3.2 OPES ESTRATGICAS: DIRECES E MTODOS DE DESENVOLVIMENTO No ponto anterior foram abordadas as bases da escolha estratgica. Dentro deste tema existe ainda um nmero especfico de opes relacionadas com as direces e os mtodos de desenvolvimento de estratgias organizacionais.
3.2.1 Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico

Conforme o representado na Figura 3.8, as direces para um desenvolvimento estratgico so quatro. Os pontos que se seguem desenvolvem cada uma das direces com vista sua melhor compreenso.
FIGURA 3.8. DIRECES PARA O DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO

COMPETNCIA
Existentes A PROTEO/ CRIAO Retirada Consolidao Penetrao de mercado C DESENVOLVIMENTO DO MERCADO Novos Novos segmentos Novos territrios Novos usos
PRODUTOS
Novos
Existentes
MERCADOS
B DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO Nas competncias existentes Com novas competncias
D DIVERSIFICAO Nas competncias existentes Com novas competncias
DESENVOLVIMENTO
3.2.1.1 Proteco e construo da posio actual

O quadrante A, referente a proteo/criao, representa o desenvolvimento de opes que esto relacionadas com a proteco ou a construo da posio corrente da organizao. Estas opes so construdas de acordo com os produtos e as competncias correntes da organizao.
77
So trs as opes especficas que a organizao pode ter em considerao: Retirada Uma importante considerao a ser referida reside no facto de as actividades das organizaes se poderem alterar. Para as levar a cabo so indispensveis novas estratgias, sendo por vezes necessria a retirada de algumas actividades correntes, principalmente onde a organizao tem necessidades de competncias para competir.
Consolidao Esta opo est relacionada com a proteco e o reforo da posio da organizao no mercado onde actua, atravs dos seus produtos correntes. Como a situao do mercado pode sofrer alteraes (por exemplo, devido melhoria de desempenho da concorrncia ou pela entrada de novos concorrentes), a consolidao no significa ficar imvel. De facto, podero ser necessrias considerveis inovaes, de forma a valorizar os produtos e servios da organizao. Penetrao de mercado Dentro desta categoria abrangente, de proteco e construo da posio corrente da organizao, podem ocorrer oportunidades para conquistar quota de mercado, sendo este facto designado como penetrao de mercado. MDULO III ESCOLHA E SELECO DA ESTRATGIA
3.2.1.2 Desenvolvimento do produto

Existem vrios motivos para que as empresas tenham uma preferncia pelo desenvolvimento de produtos. Por exemplo, os retalhistas adoptam uma poltica de introduzir, de forma contnua, novos produtos no mercado, de modo a dar resposta s necessidades dos seus clientes, que se caracterizam por estarem em constante mudana. Mas este desenvolvimento de produtos no se aplica apenas a estes, pois os servios so tambm alvo de desenvolvimento. Com efeito, as empresas nas reas dos servios tambm necessitam de dar resposta s diferentes necessidades que vo surgindo. A competncia central de uma organizao bem sucedida a sua capacidade de analisar e compreender um grupo particular de consumidores ou clientes. O desenvolvimento estratgico pode basear-se em torno deste facto. Ao possuir competncias centrais relacionadas com a Investigao e Desenvolvimento (I&D), uma organizao pode preferir o desenvolvimento do produto.
78
Este aspecto torna-se essencial para a estratgia de uma organizao, principalmente quando actua em mercados onde os produtos tm um ciclo de vida curto (por exemplo, na electrnica). Apesar da atractividade do desenvolvimento do produto, a organizao pode, por vezes, confrontar-se com alguns dilemas. Embora os novos produtos sejam vitais para o futuro da organizao, o processo de criao de uma linha completa de produtos implica grandes custos, bem como o risco de no serem bem sucedidos quando introduzidos no mercado. Por esta razo, os responsveis pelo desenvolvimento dos produtos ou servios devem garantir que os processos e produtos sejam inovadores e adequados ao mercado que pretendem atingir.
3.2.1.3 Desenvolvimento do mercado

Quando uma organizao posiciona os seus produtos no mercado tem de o fazer de uma forma cuidada, implicando uma seleco da cobertura do mercado. Mas, por vezes, as expectativas so ultrapassadas e, nesse caso, natural que a organizao procure explorar oportunidades com os produtos correntes em novos mercados. Existem trs formas de levar a cabo este tipo de aco: Extenso em segmentos de mercado que no esto correntemente a ser abrangidos. Esta opo pode implicar algumas modificaes do produto para satisfazer novos segmentos. Desenvolvimento de novos usos para os produtos existentes. Um exemplo concreto desta situao a indstria do ao matria-prima inicialmente utilizada nos produtos de cozinha e cutelaria e cujo sector encontrou, numa fase posterior, novas aplicaes atravs da produo de algumas peas para automveis ou barris de cerveja. Expanso geogrfica, no s nos mercados nacionais mas tambm internacionais. Neste caso pode tambm ser necessrio alguns ajustes nas caractersticas do produto ou nos mtodos de marketing.
3.2.1.4 Diversificao
A diversificao implica o desenvolvimento de novas direces, que desviam a organizao do seu mercado e dos seus produtos actuais. Tradicionalmente so considerados dois tipos de diversificao:
79
1) Diversificao relacionada 2) Diversificao no relacionada 1. A diversificao relacionada desenvolvida para alm do produto e do
mercado actual, mas ainda dentro dos limites da indstria em que opera. Um exemplo evidente o da Unilever, cujos interesses, apesar de ser uma corporao diversificada, incidem na indstria dos produtos de bens de consumo de grande rotao. Atravs da Figura 3.9 possvel verificar as vrias formas da diversificao relacionada.
FIGURA 3.9. DIVERSIFICAO RELACIONADA

INTEGRAO A MONTANTE Produo de matrias-primas Fornecimento de matrias-primas Produo dos componentes Fornecimento de componentes Produo de maquinaria Fornecimento de maquinaria Produto/processo pesquisa/design
Financiar
Transporte
INTEGRAO HORIZONTAL
Produtos competitivos Produtos complementares
Produtor
Por produtos
INTEGRAO A JUSANTE
Lojas de distribuio
Transporte
Informao de marketing
Reparaes e servios Fonte: Adaptado de [3]
A integrao a montante refere-se ao desenvolvimento de actividades relacionadas com os inputs internos da organizao, como o caso de matrias-primas, maquinaria e mo-de-obra. A integrao a jusante refere-se ao desenvolvimento de actividades rela-
80
M
Nota: Algumas empresas produziro componentes ou produtos semiacabados. Nestes casos existem outras oportunidades de integrao por forma a terminar a fabricao do produto.
M
M
M
M
cionadas com os outputs da organizao, tais como transportes, distribuio, reparaes e servios. A integrao horizontal est relacionada com o desenvolvimento das actividades que so competitivas ou daquelas que so directamente complementares. Vrias organizaes verificam a existncia de oportunidades noutros mercados, que permitem explorar as suas competncias centrais, podendo, em alguns casos, desalojar as empresas que actuam nesse novo mercado. Na Figura 3.10, a seguir representada, possvel verificar algumas possveis vantagens e alguns exemplos de uma diversificao relacionada.
FIGURA 3.10. RAZES PARA A DIVERSIFICAO RELACIONADA

VANTAGENS POSSVEIS
Controlo dos fornecimentos Quantidade Qualidade Preo Controlo dos mercados Acesso informao Poupana nos custos Construir sobre Competncias Centrais Tecnologia Disperso do risco Utilizao de recursos
EXEMPLOS / COMENTRIOS
As empresas transformadoras de ch possuem as suas plantaes para assegurarem um fornecimento contnuo. Os componentes para os motores de automveis podem precisar de ser fabricados pela empresa. A capacidade de impresso pode ser mais barata quando feita na organizao. Os produtores de sapatos do Reino Unido possuem as suas prprias lojas de retalho para assegurarem a distribuio. Os produtores de sapatos envolvem-se com empresas de maquinaria para se manterem actualizados acerca de novos desenvolvimentos. Unidades em ao totalmente integradas poupam nos custos de reaquecimento e transporte. Empresa de contabilidade move-se para aconselhamento ou recuperao estratgica cobrados. Fabricante de equipamento de engenharia de preciso entra noutro mercado com requisitos tcnicos semelhantes ao do mercado atual. Evita confiar num s produto/mercado mas constri baseado na sua experincia. Fabricante adquire empresa de produtos compatveis para ocupar a capacidade.
2 No que diz respeito diversificao no relacionada, esta onde a organizao se desenvolve para alm dos limites da organizao. Este tipo de diversificao pode ser dividida em trs categorias: Extenso para novos mercados e novos produtos, explorando as competncias correntes da organizao.
81
Criao de novos mercados, uma vez que a diversificao atravs da explorao das competncias centrais poder ir alm da deslocao para mercados j existentes. Desenvolvimento de novas competncias para novas oportunidades de mercado. Na Figura 3.11 possvel verificar algumas das razes da diversificao no relacionada.
FIGURA 3.11 RAZES PARA A DIVERSIFICAO NO RELACIONADA

VANTAGENS POSSVEIS
Necessidade de usar dinheiro excessivo ou lucros de reserva Valores ou objectivos pessoais de figuras poderosas Explorar recursos e competncias subutilizadas
EXEMPLOS / COMENTRIOS
Compra de situaes de perda.
Imagem pessoal local e nacional podem ser um forte motivo.
Agricultores usam os campos como locais de acampamento. As autoridades locais usam plstico desperdiado como fonte de novos materiais.
Fuga dos negcios actuais Disperso do risco
Os produtos de uma empresa podem estar em declnio e uma diversificao no relacionada pode ser a nica soluo. Algumas empresas acreditam que de bom senso no ter todos os ovos no mesmo cesto, diversificando em reas no relacionadas. Fabricantes de brinquedos fazem subcontractos na indstria de moldes para plsticos.
Estabilizao dos efeitos cclicos num dado sector Benefcios dos efeitos sinergticos
As sinergias adequam-se tanto na diversificao relacionada como na no relacionada. Potencialmente, as sinergias podem ocorrer em situaes onde duas ou mais actividades ou processos se complementam entre si.
3.2.2 Mtodos alternativos de desenvolvimento estratgico

No ponto anterior foram abordadas as direces alternativas para o desenvolvimento estratgico. No entanto, para qualquer uma das direces existem diferentes mtodos de desenvolvimento. Estes mtodos podem ser divi-
82
didos em trs tipos: desenvolvimento interno, aquisies e desenvolvimento conjunto.
3.2.2.1 Desenvolvimento interno

O desenvolvimento interno, tambm chamado de desenvolvimento orgnico, tem sido o mtodo primrio no desenvolvimento estratgico, existindo algumas razes para que tal acontea. Particularmente nos produtos que so altamente tcnicos seja em relao ao design ou em relao ao processo de manufactura , as unidades de negcio podem optar por elas prprias desenvolverem novos produtos, mas desde que o processo de desenvolvimento seja visto como a melhor forma de aquisio das competncias centrais necessrias para competir com sucesso no mercado. Tal como j foi visto anteriormente, essas competncias centrais podem tambm gerar, em termos futuros, novos produtos e novas oportunidades de mercado. A presena da inovao afigura-se imprescindvel, pelo que as organizaes devem ter altas competncias na gesto da inovao. No entanto, se essas competncias no estiverem presentes, deve ento tomar-se em considerao se o desenvolvimento interno a melhor opo. Provavelmente a melhor soluo ser a de adquirir as competncias necessrias na rea da inovao. Para isso propem-se dois cursos de aco: a aquisio ou a aliana com outras organizaes.
3.2.2.2 Fuses e aquisies

As aquisies esto relacionadas com o desenvolvimento das competncias e recursos das organizaes atravs da compra ou aquisio de uma outra organizao. Uma das razes para a ocorrncia das aquisies a celeridade com que a organizao pode entrar no mercado com um novo produto ou em novas reas de mercado. Devido s rpidas mudanas que ocorrem no mercado, esta apresenta-se como a soluo mais adequada para ser bem sucedida no mercado, uma vez que o desenvolvimento interno pode ser, em muitas situaes, demasiado moroso. A carncia de recursos ou competncias outra das razes para a ocorrncia de aquisies, pois as inovaes necessrias podem no ser estabelecidas com a rapidez desejvel, sendo por isso necessrio adquiri-las.
83
3.2.2.3 Desenvolvimento conjunto e alianas estratgicas

As alianas estratgicas ocorrem quando duas ou mais organizaes partilham recursos e actividades com um determinado objectivo estratgico. Esta opo coloca-se devido ao facto de as organizaes no conseguirem dar resposta, de uma forma isolada, aos ambientes complexos que, em resultado da globalizao, so cada vez mais frequentes. Existe uma variedade de acordos para o desenvolvimento conjunto e alianas. Algumas relaes inter-organizacionais so muito formalizadas, ao passo que outras so mais informais, no existindo um envolvimento dos accionistas ou at dos proprietrios. So vrias as razes pelas quais estes diferentes tipos de alianas podem ocorrer e, provavelmente, estaro todas relacionadas com os benefcios que essas alianas podem envolver benefcios que nem sempre so financeiros ou fsicos, podendo incluir acesso a mercados, competncias e propriedade intelectual. Os diferentes tipos de alianas podem ser influenciados por trs factores: A gesto dos benefcios - a extenso at qual os benefcios precisam ou no de serem geridos em conjunto; A separao dos benefcios - a extenso at qual possvel separar os benefcios entre as partes envolvidas; A apropriao dos benefcios - a extenso at qual existe o risco de uma ou outra parte envolvida se apropriar dos benefcios para si. Na Figura 3.12 podem verificar-se as diferentes formas de alianas e como os diferentes factores as podem influenciar.
84
FIGURA 3.12 TIPOS E MOTIVOS PARA AS ALIANAS ESTRATGICAS

PERDA DE RELACIONAMENTOS (MERCADOS) TIPOS DE ALIANAS RELACIONAMENTOS CONTRATUAIS POSSE /RELACIONAMENTOS FORMALIZADOS INTEGRAO FORMAL
Redes Alianas oportunistas
Subcontratao Licenas e franchises
Consrcios Fuses e Joint-ventures aquisies
INFLUNCIAS Gesto de benefcios
Lucros que no Gesto de necessitam lucros isolada de gesto conjunta Os lucros no podem ser separados
Os lucros tm que ter gesto conjunta
Separao de benefcios
Os lucros/competncias podem ser separados
Os lucros no podem ser separados
Apropriao dos benefcios
Grande risco de apropriao dos lucros
Grande risco Baixo risco de apropriao de apropriao dos lucros dos lucros ESCOLHA E SELECO DA ESTRATGIA MDULO III
3.3 AVALIAO E SELECO ESTRATGICA Como podem as opes estratgicas ser avaliadas e quais os processos pelos quais as organizaes podem vir a seleccionar estratgias no futuro so os temas abordados neste ponto, sendo tambm explicado o contributo dos diferentes tipos de tcnicas. Na avaliao das estratgias, seja de modo formal ou informal, existem trs tipos de avaliao que podem ser utilizados: a adequabilidade, a aceitabilidade e a fiabilidade. A Figura 3.13, a seguir apresentada, demonstra a forma como os vrios aspectos da avaliao e seleco se podem ajustar.
85
FIGURA 3.13 AVALIAO E SELECO DE ESTRATGIAS

Anlise estratgica Identifica as circunstncias da organizao Opes estratgicas Identificam oportunidades de desenvolvimento
Adequabilidade Estabelecimento do racional Projeco das opes
Aceitao Retorno Risco Reaco dos stakeholders
Fiabilidade
Seleco da estratgia Planeamento Escolha forada Aprendizagem Comando
3.3.1 Adequabilidade
A adequabilidade est relacionada com o facto de a estratgia estar direccionada para as circunstncias em que a organizao opera. A avaliao da adequabilidade das opes estratgicas pode ser uma base bastante til sobre a qual as projeces das opes, antes de anlises mais detalhadas, so postas em prtica, tendo em conta a aceitabilidade e a fiabilidade dessas opes.
86
Este processo consiste em duas fases: Estabelecer o racional/lgica estratgica para cada opo estratgica; Estabelecer os mritos relativos de uma opo, quando um nmero de escolhas est disponvel atravs do processo de projeco de opes para uma avaliao desenvolvida.
3.3.1.1 Estabelecer o racional

A avaliao da adequabilidade de uma determinada estratgia est relacionada com o facto de esta estar direccionada para as circunstncias em que a organizao actua ou pretende actuar. Este pode ser um mtodo proveitoso para os criadores de novas estratgias responderem, de forma clara e sucinta, questo porque razo esta uma boa ideia?. Na Figura 3.14 possvel verificar as diferentes categorias de tcnicas analticas e os principais contributos para avaliar a adequabilidade das estratgias.
FIGURA 3.14 TESTANDO A ADEQUABILIDADE

Anlise do ciclo de vida
Adequa-se fase em que estaremos?
Posicionamento
Ser o posicionamento vivel?
Anlise da cadeia de valor

Aumenta o valor percepcionado? Explora as competncias estratgicas?
Perfil do negcio Adequabilidade

uma boa estratgia? Ir conduzir a um bom desempenho financeiro?
Anlise do portflio
Fortalece o balano das actividades?
87
Anlise do ciclo de vida Tendo em conta a fase do ciclo de vida do produto, avalia quando uma estratgia mais adequada. Algumas anlises combinam este facto com a fora ou fraqueza relativa da organizao para produzir, no seu mercado, uma matriz de ciclo/portflio de vida. A matriz ciclo de vida/portflio (Figura 3.15) formada por duas dimenses: a situao de mercado, que descrita em quatro nveis que se estendem do embrionrio at ao envelhecido, e a a posio competitiva, que descrita em cinco categorias, estendendo-se do fraco at ao dominante. O propsito da matriz o de estabelecer a adequao de determinadas estratgias em relao a estas duas dimenses. Posicionamento a chave da adaptabilidade. A escolha de produto genrico e as estratgias de mercado formam a base ou a estrutura sob a qual as direces mais detalhadas e os mtodos de desenvolvimento so construdos. Assim, para apurar a viabilidade de posicionamentos presentes ou futuros pode, por exemplo, questionar-se se a procura ir crescer ou diminuir. Anlise da cadeia de valor Descreve as actividades internas e as que rodeiam a organizao, relacionando-as com uma anlise das foras competitivas da organizao. A compreenso da forma como o custo controlado e o valor criado atravs do sistema de valor muito importante aquando da avaliao da capacidade estratgica de uma organizao. Anlise do portflio Analisa o balano das unidades estratgicas de negcio de uma organizao. Pode ser usado com a finalidade de ser estabelecida a base para uma aproximao da empresa diversidade. Assim, quando se avaliam opes especficas para o futuro, estas podem ser traadas numa matriz, destacando-se o desenvolvimento racional do negcio a longo prazo. Por exemplo, quando se recorre matriz BCG podem colocar-se as seguintes questes: A estratgia vai conduzir a empresa para uma posio dominante no seu mercado? Quais as estratgias mais provveis que vo conduzir a uma alterao dos pontos de interrogao para estrelas ou at para vacas leiteiras?
88
FIGURA 3.15 MATRIZ CICLO DE VIDA / PORTFLIO

Embrionria Dominante Crescimento rpido Iniciar/comear Crescimento Madura Crescimento Defender rpido posio Alcanar Alcanar os cusos custos tos da concorda concorrncia rncia Renovar Renovar Defender Crescimento posio rpido Crescimento rpido Envelhecida Defender posio Focalizar Renovar Crescer com a indstria
Forte
Iniciar/comear Diferenciada Crescimento rpido
Alcanar a lide- Encontrar nicho rana nos custos Segurar o nicho Aguardar Alcanar os cus- Renovar Crescer com a tos da concor- Focalizar indstria rncia Diferenciar, Colher Diferenciar focalizar Crescer com a indstria Diferenciar, focalizar Crescer com a indstria Colher, aguardar Encontrar nicho, Reduzir manter nicho Renovar, revira- Reviravolta volta Diferenciar, focalizar Crescer com a indstria Dispensar Colher Reduzir Reviravolta Encontrar nicho Diminuir
Favorvel
Comear Diferenciar Focalizada Crescimento rpido
Aceitvel
Comear Crescer com a indstria Focalizada
Colher Segurar o nicho, aguardar Encontrar nicho Reviravolta Focalizar Crescer com a indstria Reviravolta Reduzir
Fraco
Encontrar um nicho Crescer com a indstria
Retirar Dispensar
Retirar
89
Anlise do perfil do negcio Demonstra a extenso at qual a estratgia combina com os parmetros de desempenho favorveis, atravs da anlise de PIMS. A base de dados do PIMS (Profit Impact of Market Srtrategy) pode ser usada para perfilar a estratgia de uma SBU em relao aos parmetros cuja PIMS pesquisou, em relao combinao estratgia/desempenho.
FIGURA 3.16 A ESTRUTURA PIMS PARA AVALIAR O POTENCIAL ESTRATGICO

Foras competitivas Quota de mercado Quota relativa Qualidade relativa Patentes Cobertura de clientes Atractividade do mercado Crescimento Concentrao Inovao Poder negocial Complexidade logstica
ROI
Produo eficaz Intensidade do investimento Resultados fixos vs lquidos Capacidade de utilizao Produtividade Excelncia dos colaboradores Organizao eficaz Cultura participativa Incentivos Formao Internos vs externos Fonte: Adaptado de [3]
Produzir vs comprar
3.3.1.2 Projeco das opes

De uma forma geral, uma organizao tenta fazer uma escolha entre um nmero significativo de diferentes estratgias. Assim, a avaliao tambm deve dizer respeito forma como os mritos relativos das estratgias podem ser avaliados. Este facto pode ser importante na projeco das opes, antes de ser levada a cabo uma avaliao mais detalhada da aceitao e da fiabilidade (a projeco um processo de comparao dos mritos relativos das diferentes estratgias). Apesar das escolhas efectuadas, no significa, todavia, que as opes eliminadas nesta fase de avaliao devam ser excludas de consideraes posteriores, uma vez que o processo, na prtica, tende a ser interactivo.
90
Este ponto apresenta trs diferentes abordagens projeco de opes, que a seguir se descrevem: Classificao Forma sistemtica de analisar uma opo especfica, para a sua adequabilidade ou ajuste com os factores produzidos pela anlise estratgica. Como se pode verificar na Figura 3.16, cada opo avaliada relativamente a um nmero de factores-chave, que a anlise estratgica identificou no ambiente organizacional, nos seus recursos e expectativas. Um dos grandes benefcios da classificao o de auxiliar o analista a pensar nas ms combinaes entre a posio corrente da organizao e as implicaes das vrias opes estratgicas. rvores de deciso Uma arvore de decises faz a classificao atravs da progressiva eliminao de opes. Este processo de eliminao levado a cabo atravs da identificao de alguns elementos-chave ou critrios, em que se pretendem incorporar desenvolvimentos futuros, tais como crescimento, investimento e diversificao. Planeamento de cenrios Esta terceira abordagem da projeco uma importante ferramenta para avaliar o ambiente organizacional em condies de grande incerteza. As opes estratgicas podem ser projectadas ao serem combinadas com os possveis cenrios futuros. provvel que o resultado deste processo no seja uma nica lista, priorizada, de opes, mas uma srie de planos de contingncia que identificaro a opo preferencial para cada possvel cenrio futuro.
3.3.2 Aceitabilidade
Estabelecer a adequabilidade das opes um ponto de partida bastante til para avaliar e estabelecer a racionalidade ou lgica estratgica. Mas as estratgias tm de ser aceitveis para os diferentes stakeholders. A aceitabilidade est relacionada com o desempenho esperado como o risco ou o retorno se a estratgia for implementada. A aceitabilidade pode ser avaliada em trs formas o retorno, o risco e as reaces dos stakeholders.
91
3.3.2.1 Anlise do retorno

A avaliao do retorno provvel de uma opo especfica uma medida-chave da sua aceitabilidade. Contudo, h um nmero de diferentes aproximaes anlise de retorno. De seguida so abordados, sucintamente, trs pontos diferentes. Anlise da rentabilidade A anlise financeira tradicional tem sido extensivamente usada na avaliao da rentabilidade das estratgias. A seguir apresentam-se trs das habitualmente mais usadas: Previso do retorno dos capitais investidos, num determinado perodo especfico depois da nova estratgia ser implementada. Por exemplo, a nova estratgia ir resultar num retorno de capital de 15 por cento ao terceiro ano. O perodo de restituio de capital (payback) poder ser utilizado quando necessria uma injeco significativa de capital, para suportar uma nova aco de risco. Para encontrar o perodo de restituio de capital calcula-se o perodo de tempo em que o cash flow lquido se torna zero. A anlise da reduo de cash flow , provavelmente, a tcnica de apreciao de investimento mais usada e consiste, basicamente, numa extenso da anlise do perodo de restituio de capital (payback). Os cash flows lquidos para cada um dos anos, uma vez avaliados, so descontados progressivamente para reflectir o facto de que os fundos gerados anteriormente so de maior valor real do que aqueles gerados em perodos/anos posteriores. Anlise de custo-benefcio Em muitas situaes, a anlise do lucro estritamente uma interpretao do retorno, particularmente onde benefcios intangveis so uma considerao importante. Este o caso da maioria dos projectos pblicos de infra-estruturas de grande dimenso, tais como a localizao de um aeroporto ou um projecto de construo de um sistema de saneamento. A anlise de custo-benefcio procura acrescentar valor a todos os custos e benefcios de uma opo estratgica, incluindo os retornos tangveis e intangveis para pessoas e organizaes. Embora a valorizao monetria seja muitas vezes difcil - mas pode ser feita, apesar das dificuldades , a anlise de custo-benefcio uma abordagem pre-
92
ciosa se as suas limitaes forem compreendidas. Um dos seus principais benefcios reside no facto de levar as pessoas a serem explcitas acerca dos diferentes factores que devem influenciar a estratgia escolhida. Assim, mesmo que as pessoas discordem sobre o valor que dever ser atribudo num custo ou benefcio em particular, pelos menos estaro aptas a argumentar e, consequentemente, os decisores podero comparar a importncia das vrias argumentaes. Anlise do valor dos accionistas (shareholders) A abordagem anlise do valor dos accionistas (shareholders) pode ser usada para estimar o valor de participao dos accionistas numa unidade de negcio ou empresa, e tambm como base para formular e avaliar decises estratgicas [53].
3.3.2.2 Anlise do risco

O provvel retorno de uma estratgia uma importante medida de aceitabilidade dessa mesma estratgia. Mas uma outra medida de aceitabilidade o risco que a organizao enfrenta na adopo de uma determinada estratgia. Naquelas organizaes que tm um alto grau de incerteza relativamente a determinados pontos-chave do seu meio envolvente ou que tm programas de inovao de longo prazo o risco ser certamente elevado. Nos pontos que se seguem possvel verificar algumas formas de avaliao do risco. Projeces do rcio financeiro A projeco de como os principais rcios financeiros mudariam, se uma opo especfica fosse adoptada, poder fornecer teis conhecimentos relativamente ao risco. A um nvel mais abrangente, e numa avaliao da forma como a estrutura econmica de determinada organizao se poder alterar, uma boa forma de avaliar o risco , por exemplo, analisar se as opes que requerem a extenso de emprstimos a longo prazo iro aumentar a engrenagem da organizao e o seu risco financeiro. O nvel do risco gerado do financiamento de uma estratgia de emprstimos de longo prazo pode ser testado atravs da verificao da probabilidade de a organizao atingir o ponto de equilbrio (break-even point) Anlise de sensibilidade A anlise de sensibilidade uma til tcnica de incorporao da avaliao do risco durante a apreciao da estratgia. Esta , por vezes, referida pela anlise do e se?.
93
Esta tcnica permite que cada uma das suposies mais importantes evidencie uma estratgia especfica para ser questionada e alterada. Ou seja, permite testar a sensibilidade do desempenho previsto em relao a cada uma das suposies. Por exemplo, a suposio-chave que evidencia a estratgia ser a procura do mercado crescer cerca de 5 por cento, enquanto a anlise de sensibilidade questiona qual seria o efeito no desempenho se, por exemplo, a procura de mercado crescesse apenas um por cento ou acima dos 10 por cento. Este processo auxilia a gesto a desenvolver uma imagem clara do risco de tomar determinadas decises estratgicas e do grau de confiana que dever ter uma tomada de deciso. Modelo de simulao Os modelos de simulao estratgica procuram abranger todos os factores considerados nas diferentes anlises abordadas neste mdulo, apresentado-os num nico modelo de simulao quantitativo da organizao e do seu meio envolvente. Estes modelos globais so bastante difceis de serem desenvolvidos. Uma das limitaes do uso dos modelos globais estratgicos motivada pela necessidade de uma extensa quantidade de dados de alta qualidade acerca das relaes entre os factores ambientais e o desempenho da organizao.
3.3.2.3 Reaces dos stakeholders

Existem vrias situaes em que a avaliao das reaces dos stakeholders pode ser crucial, designadamente: A nova estratgia requerer uma substancial emisso de novas aces, que pode no ser aceite por parte de grupos de accionistas (shareholders) mais poderosos, uma vez que pode diluir o seu poder de voto; Planos para a fuso com outras empresas ou para a comercializao com novos pases podem no ser aceites pelos sindicatos, governo ou por alguns clientes; A estratgia de desenvolvimento de mercado pode exigir a reduo de canais de distribuio (tais como grossistas/armazenistas) e, consequentemente, poder correr o risco de ter que recuar pondo em causa o sucesso da estratgia; Mudanas na estratgia competitiva em mercados estticos podem perturbar a sua condio de tal forma que a concorrncia ser forada a retaliar de um modo que pode ser prejudicial para todas as partes o que ir destruir as suposies sob as quais a aceitabilidade da estratgia tinha sido avaliada.
94
O exemplo mais comum do que foi referido anteriormente seria uma guerra de preos.
3.3.3 Fiabilidade
A fiabilidade est relacionada com o facto de uma organizao possuir os recursos e as competncias para gerar uma estratgia. Podem ser usados diferentes tipos de abordagens analticas para avaliar a fiabilidade. Anlise de fundos A avaliao da fiabilidade financeira deve ser considerada como uma importante parte da avaliao estratgica. Uma pea fundamental da analise a previso do fluxo de fundos, que pretende identificar os fundos que sero necessrios para qualquer estratgia, bem como as fontes provveis desses fundos. Anlise do break-even Este tipo anlise uma tcnica simples e vulgarmente utilizada para explorar alguns aspectos-chave da fiabilidade. Pode, por exemplo, ser utilizado para avaliar a fiabilidade do alcance dos objectivos de retorno (lucro). Tambm pode ser usado para avaliar o risco de vrias estratgias, particularmente onde as diferentes opes estratgicas requerem diferentes estruturas de custos. Anlise da colocao dos recursos Os dois mtodos anteriores concentram-se na avaliao da fiabilidade em termos financeiros. Todavia, torna-se til, por vezes, a realizao de uma avaliao mais abrangente dos recursos e das competncias da organizao em relao a uma estratgica especfica. Isto pode ser possvel atravs da anlise da colocao dos recursos, que uma forma de comparao entre as diferentes opes, utilizando como ferramenta o quadro representado na Figura 3.17.
95
FIGURA 3.17 ANLISE DE COLOCAO DE RECURSOS

Recursos e competncias que suportam a estratgia Quais destes recursos/ competncias contribuem para: Que ser sustentvel/ difcil de imitar
Reduo Valor acrescentado de custos em termos de necessidades percebidas Valorizado pelos consumidores
Raro
Complexo
Tctico
O quadro acima representado (Figura 3.17) pode ser utilizado para confrontar as diferentes opes estratgicas relativamente aos recursos e s competncias correntes da organizao, de forma a avaliar: A extenso para a qual os recursos e as competncias actuais necessitam de se alterar para atingir ou manter os requisitos de cada estratgia; Os recursos nicos ou as competncias centrais necessrios para manter a vantagem competitiva. 3.4 SELECO DE ESTRATGIAS Este ponto est relacionado no s com a escolha estratgica como tambm com o processo de escolha e seleco e a forma como adoptado pela organizao. Planeamento O planeamento pode ser a viso de como a seleco racional de estratgias futuras deve ocorrer. Aqui, os objectivos organizacionais quantificados, quando possvel so usados como unidade de medida pela qual as opes so avaliadas.
96
Escolha forada Ocorre, por vezes, determinado tipo de circunstncias em que o desenvolvimento estratgico imposto a partir do exterior. Este facto pode resultar de alteraes ambientais bastante influentes, como o caso de um importante avano tecnolgico, ou de uma influncia dominante de um ou mais grupos de stakeholders, numa situao de uma crise. Atravs deste tipo de situaes possvel concluir que a organizao pode ser uma vtima das circunstncias. A escolha forada implica um grande risco para organizao, que pode ser minimizado atravs da realizao de uma avaliao da estratgia, da qual pode resultar uma reorientao estratgica com propsitos especficos (por exemplo, reposicionamento do produto). As tcnicas de avaliao, como os planeamentos de cenrios, alertam para a necessidade de plano de contingncias quando as escolhas foradas conduzem a desempenhos negativos. Aprendizagem Uma viso incremental do desenvolvimento estratgico pode ver a avaliao e seleco estratgica como um processo fragmentado que ocorre dentro das unidades operacionais da organizao, medida que estas se adaptam de forma reactiva s mudanas verificadas no meio envolvente. Mas, por vezes, devido a diferentes partes da organizao se desviarem para diversas direces, pode verificar-se uma ineficincia, pois estes factores tendem a resultar num desvio da estratgia. O processo da avaliao e seleco estratgica necessita de neutralizar estes riscos. Ou seja, importante garantir que a aprendizagem organizacional abranja as diferentes partes da organizao e que os processos inovadores a adoptar funcionem de uma forma que coincida com os objectivos ambicionados para a melhoria e a mudana. Comando Em algumas organizaes o processo dominante para a seleco de estratgias o do comando, desde que a deciso tomada no nvel mais elevado, com o envolvimento e a opinio interna e externa, at aos vrios nveis. Exerccio 3
1. Identifique as diferentes direces alternativas para o desenvolvimento

estratgico.
2. Defina os factores da avaliao e seleco da estratgia.
97
Concluso Neste mdulo de seleco e escolha estratgica foi verificada a importante relao entre a estratgia ao nvel corporativo e a estratgia da unidade estratgica de negcio (SBUs). Neste contexto, abordaram-se as bases da escolha estratgica, analisando-se as diferentes estratgias (baseada no preo, na diferenciao e na focalizao), nas quais as empresas podem adquirir uma vantagem competitiva no mercado. Estudaram-se as opes estratgicas, tendo sido identificadas as direces alternativas e os mtodos para o desenvolvimento estratgico. Por fim, a avaliao e seleco da estratgia e a identificao de como as estratgias podem ser avaliadas, com referncia aos diferentes processos e tcnicas que as organizaes podem utilizar na seleco das suas estratgias futuras, foram tambm pontos tratados.
BIBLIOGRAFIA
3. Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (5. Ed.), Londres, Prentice Hall Europe 48. Porter, M. (1999), Competindo alm das Localidades: Ampliando a Vantagem Competitiva atravs de uma Estratgia Global. In: Porter, M. Competio Estratgias Competitivas Essenciais, Rio de Janeiro, Editora Campus 50. Porter, M. (1986), Estratgia Competitiva Tcnicas para a Anlise de Indstrias e da Concorrncia, Rio de Janeiro, Editora Campus 52. Porter, M. (1993), A Vantagem Competitiva das Naes, Rio de Janeiro, Editora Campus 53. Starovic D., Cooper S., Davis M., (2004), Maximising Shareholder Value Achieving clarity in decision-making, U.K
Barney, J. B., Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy, Management Science 32(1986): 1231-41 Egan, C. (1995), Creating Organizational Advantage (Oxford: Butterworth Heinemann), 14665 Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and
98
Cases, (6 Ed.), Londres, Prentice Hall Europe Lorange, P., and Roos, J. (1992), Strategic Alliances: Formation, Implementation and Evolution, Oxford: Blackwell
EXERCCIO FINAL
Baseando-se na sua organizao e na informao que possui, realize o seguinte exerccio:
1. Defina as competncias centrais em que pode basear a escolha estratgica. 2. Identifique as opes estratgicas. 3. Com base nas opes estratgicas, trace direces e mtodos de desenvolvimento. Tenha presente os conceitos aprendidos.
4. Valide a opo estratgica seleccionada com base nos critrios de avaliao e seleco estratgica.
99
OBJECTIVOS
Descrever os principais tipos estruturais de organizaes; Distinguir as vantagens e desvantagens dos diferentes tipos estruturais; Identificar os elementos do desenho organizacional; Reconhecer as formas de alocao de recursos; Compreender a gesto da mudana estratgica.
MDULO IV IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA
Introduo As anteriores fases da anlise e da escolha estratgica sero pouco valorizadas para uma organizao se as estratgias no forem capazes de ser implementadas. A mudana um elemento constante para as organizaes, pois as alteraes que ocorrem no meio envolvente so, de facto, factores motivadores para a ocorrncia de mudanas na organizao. As mudanas estratgicas no ocorrem apenas porque so desejveis. Estas s tm lugar se funcionarem e se forem passveis de pr em prtica pelos membros da organizao. Ao longo deste mdulo sero abordadas as estruturas e o desenho da organizao, no contexto da gesto estratgica de uma organizao, assim como a alocao de recursos que permitem criar e suster as competncias necessrias para o sucesso. E, por fim, sero apresentadas as diferentes abordagens para gerir a mudana.
100
MDULO IV Implementao e controlo da estratgia
4.1 ESTRUTURA E DESENHO DA ORGANIZAO Ao longo deste ponto sero considerados a estrutura e o desenho da organizao no contexto da gesto estratgica de uma organizao. Deste modo, e em primeiro lugar, sero abordados os tipos estruturais e, em segundo, no ponto centralizao vs transmisso, a forma como a autoridade na tomada de decises estratgicas e operacionais delineada nas estruturas.
4.1.1 Tipos estruturais

Quando os gestores descrevem a sua organizao, tipicamente desenham um quadro organizacional numa tentativa de delinear a sua estrutura. Esse tipo de estrutura como um esqueleto, pois ela define a forma geral e facilita ou restringe determinadas actividades. Importa referir que, apesar da importncia desse esqueleto, o que vai determinar primordialmente o desempenho da organizao a envolvente que cobre esse esqueleto [3]. Estrutura simples Pode ser percebida como uma estrutura informal, uma vez que a organizao dirigida pelo controlo pessoal de cada indivduo. Este tipo de estrutura bastante vulgar nos pequenos negcios, em que o proprietrio quem detm todas as responsabilidades de gesto (por vezes, acompanhado por um scio ou assistente). O principal problema o de a empresa apenas funcionar de uma forma eficaz at certa dimenso, porque depois torna-se uma tarefa demasiado exigente, ou at impossvel, para ser suportada por um nico elemento. Estrutura funcional Este tipo de estrutura (Figura 4.1) baseada nas actividades primrias que devem ser levadas a cabo, tais como produo, contabilidade e finanas, marketing e pessoal. Esta uma estrutura frequentemente aplicada nas pequenas empresas ou naquelas que tm uma amplitude de produtos pouco diversificada, embora, nas estruturas multidivisionais, as divises possam ser divididas em reas de gesto funcional.
IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA MDULO IV
101
FIGURA 4.1. ESTRUTURA FUNCIONAL
Chefe executivo
Departamento de produo
Departamento de marketing e vendas
Departamento de contabilidade e finanas
Departamento de pessoal
A estrutura funcional apresenta um determinado nmero de vantagens e desvantagens, tais como: Vantagens Contacto do chefe executivo com todas as operaes; Reduo/simplificao dos mecanismos de controlo; Clara definio de responsabilidade. Desvantagens Sobrecarga dos gestores seniores com matrias de rotina; Negligncia por parte dos gestores seniores das questes estratgicas; Dificuldade em lidar com a diversidade. Estrutura multidivisional Esta estrutura (Figura 4.2) subdividida em unidade ou divises, em funo de produtos, servios, reas geogrficas ou de processos. Esta diviso visa ultrapassar os problemas que as estruturas funcionais tm em lidar com a diversidade.
102
FIGURA 4.2. ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
Escritrio central
Servios centrais (ex. Financeiro)
Diviso A
Diviso B
Diviso C
Diviso D
Diviso E
Funes
Funes
Funes
Funes
Funes
A estrutura multifuncional apresenta algumas vantagens e desvantagens, tais como: Vantagens Concentrao numa rea de negcio; Facilitao da medio do desempenho da unidade; Facilitao da ateno do gestor snior para a estratgia. Desvantagens Possvel confuso na localizao da responsabilidade (confuso centralizao/delegao); conflitos entre divises; Dispendioso; Complexidade de cooperao quando existem demasiadas divises. Estrutura de uma holding A holding (Figura 4.3) uma empresa de administrao que coordena, atravs de um centro corporativo, as diferentes empresas pertencentes ao grupo, embora seja assegurada a aparente autonomia das mesmas, mantendo as suas denominaes originais.
103
FIGURA 4.3. ESTRUTURA DE UMA HOLDING
Empresa-me Escritrio central
Companhia B Companhia A (90% (100% de participao) de participao)
Companhia C (25% de participao)
Companhia D (75% de participao)
A estrutura de uma holding apresenta determinadas vantagens e desvantagens, nomeadamente: Vantagens Disperso do risco para a holding; Facilidade de desinvestimento para a holding; Compensao das perdas individuais. Desvantagens Dificuldades de centralizar o controlo; Falta de sinergias; Risco de desinvestimentos nos negcios por parte da holding. Estrutura matriz A estrutura matriz (Figura 4.4) uma combinao de estruturas que vulgarmente assumem a forma de divises geogrficas e de produtos ou estruturas divisionais ou funcionais, operando em conjunto. A estrutura matriz adoptada devido existncia de mais do que um factor sobre o qual pode ser desenvolvida a estrutura. Por esta razo, estruturas divisionais ou funcionais no so adequadas nessas situaes.
104
FIGURA 4.4. ESTRUTURA MATRIZ (ORGANIZAO MULTINACIONAL)
Chefe executivo Quadro da Administrao
Director de merchandising
Director das companhias comerciais
Director financeiro
Director de marketing
Companhias Comerciais Europa Grupo Produto A Grupo Produto B Grupo Produto C EUA Mdio Oriente Operacional
Divises do produto
estrutura matriz esto associadas algumas vantagens e desvantagens, como por exemplo: Vantagens Qualidade das decises onde existem conflitos de interesse; O contacto directo substitui a burocracia; Desenvolvimento dos gestores atravs do crescente envolvimento na tomada de decises. Desvantagens Extenso do tempo para a tomada de decises; Diluio das prioridades; Alto grau de conflitos; Responsabilidades pouco claras relativamente aos custos e lucros.
105
4.1.2 Os elementos do desenho organizacional

Apesar da importncia da estrutura, a sua existncia no garantia de sucesso, embora uma escolha pouco adequada do tipo de estrutura seja tambm um factor determinante para o insucesso da organizao. O desenho organizacional consiste em trs elementos: Centralizao vs transmisso; Configuraes organizacionais; Alocao de recursos e processos de controlo
4.1.2.1 Centralizao vs transmisso

Neste ponto apresenta-se o primeiro elemento do desenho organizacional: a centralizao vs transmisso. O papel do centro organizacional Existem diversas formas de o centro organizacional pode acrescentar valor, tal como melhorar a eficincia atravs da partilha de recursos, fornecer investimentos nos perodos iniciais de novos investimentos e fornecer uma imagem forte para o exterior. MDULO IV IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA Diviso de responsabilidades Este ponto est relacionado com a forma como as responsabilidades para a tomada de decises so divididas entre o centro e as divises ou departamentos. Existem diferentes abordagens, sendo necessrias diferentes competncias. De seguida, so expostas trs dessas abordagens: Estilo de planeamento estratgico a mais centralizada das trs abordagens, pois aqui que o centro da organizao planeia e determina detalhadamente os papis das divises e departamentos. Controlo financeiro o papel do centro organizacional est confinado alocao de capital, fixao de objectivos financeiros, informao e interveno para desviar ou corrigir o fraco desempenho. Controlo estratgico o meio termo entre as duas abordagens referidas anteriormente, definindo o rumo em que a maioria das organizaes opera. Os planos no so impostos, uma vez que o seu funcionamento efectuado atravs do acordo dos planos de negcios gerados pelas divises, segundo linhas centrais.
4.1.2.2 Configuraes organizacionais

A configurao de uma organizao um desenho pormenorizado que con106
siste num nmero de blocos e de mecanismos coordenadores. Mintzberg sugere seis configuraes que podem ser adoptadas para se ajustarem diferentes organizaes ao contexto. Mas, antes de se considerarem essas configuraes, necessrio descrever os blocos que combinam com cada uma delas: Centro operacional onde o trabalho bsico produzido o teatro das operaes; O topo estratgico onde a gesto geral da organizao ocorre; A linha mediana todos os gestores que esto entre o centro operacional e o topo estratgico; A tecnoestrutura o pessoal analista que desenha os sistemas pelos quais o processo de trabalho distribudo e controlado. onde esto os engenheiros e os especialistas informticos; Pessoal de apoio aqueles que apoiam o trabalho do centro operacional, tais como secretrias, pessoal tcnico e catering; A ideologia ou cultura da organizao consiste nos valores, crenas e nas suposies tomadas como garantidas. A relativa importncia destes blocos varia de acordo com as circunstncias, assim como os mtodos que coordenam as actividades organizacionais. Os mtodos de coordenao so: IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA MDULO IV Ajusto mtuo, atravs do contacto informal entre os indivduos do centro operacional; Superviso directa, atravs da hierarquia. O trabalho supervisionado de acordo com as instrues do topo estratgico, atravs da linha mediana at ao centro operacional; Padronizao de processos de trabalho, atravs de sistemas que especificam a forma como o trabalho deve ser executado. Geralmente o trabalho de analistas da tecnoestrutura que desenham e desenvolvem esses sistemas de trabalho padronizado; Padronizao de outputs, atravs, por exemplo, de especificaes de produtos ou servios o que particularmente importante quando a responsabilidade por actividades separadas dividida dentro da organizao. Vrias organizaes desenvolvem acordos do nvel de servio entre departamentos, de forma a clarificar os parmetros de servio esperados, nomeadamente informticos e controlo de crdito, entre outros. Configuraes na prtica A escolha da configurao para suportar as estratgias de uma organizao pode ser melhor pensada se tiver em vista a combinao da configurao organizacional e a sua situao estratgica, atravs da escolha de dois parmetros de design: os blocos e os mecanismos
107
coordenadores. importante que os gestores reflictam na extenso das boas e das ms combinaes entre as configuraes organizacionais e o contexto em que esto a actuar. Alterar configuraes Por vezes possvel que, ao se alterarem as circunstncias, sejam criadas ms combinaes entre a configurao e a situao corrente, como, por exemplo, quando uma empresa cresce e se diversifica de uma forma que a sua estrutura simples j no capaz de dar resposta. Neste contexto, muitas organizaes necessitam de diferentes configuraes para suportar diferentes unidades estratgicas de negcio. Exerccio 1
1. Analise os diferentes tipos de estruturas organizacionais. 2. Identifique os diferentes elementos do desenho organizacional
4.2 ALOCAO DE RECURSOS E PROCESSOS DE CONTROLO Nos pontos anteriores foram verificados os diferentes aspectos da arquitectura organizacional. Pretende-se agora ir mais alm e abordar as formas de alocao dos recursos para criar e suster as competncias necessrias para o sucesso. A Figura 4.5 ilustra como o planeamento e controlo dos recursos influencia o sucesso ou o fracasso das estratgias organizacionais, fornecendo tambm uma estrutura dos pontos que sero desenvolvidos.
FIGURA 4.5. ALOCAO E CONTROLO DE RECURSOS PARA APOIAR ESTRATGIAS DE SUCESSO

Capacidade de informao
Configurao de recursos Alocao de recursos Desenvolvimento de competncias
M Planos de recursos Factores crticos de sucesso Prioridades
Processos de controlo
108
4.2.1 Configurao de recursos

A configurao dos recursos de uma organizao est relacionada no s com a identificao das exigncias dos recursos mas tambm com a forma como esses recursos se desdobram, para desse modo, criarem as competncias necessrias para suportar as estratgias pretendidas. O desdobramento dos recursos e o desenvolvimento de competncias para o futuro so pontos de extrema importncia na implementao da estratgia. Atravs da Figura 4.6 podem verificar-se os elementos criadores de capacidades para o futuro da organizao.
FIGURA 4.6. CONFIGURAO DE RECURSOS CRIAR CAPACIDADES PARA O FUTURO

Proteco de recursos nicos Recursos e competncias para o futuro Ajuste dos diferentes recursos
Reengenharia do processo de negcio
Explorao de experincias
Proteco de recursos nicos Quando a estratgia est dependente da originalidade de um recurso torna-se importante proteg-lo, atravs de uma estrutura reguladora ou de meios legais (patente), de contnuos investimentos em investigao e desenvolvimento, de restries importao, entre outros exemplos. Ajuste dos diferentes recursos A organizao deve ser capaz de reunir um mix adequado de recursos para que sejam criadas competncias. A competncia no lanamento de um novo produto resulta da capacidade de integrar e coordenar as diferentes actividades de investigao e desenvolvimento, manufactura, entre outras. E, por sua vez, estas actividades envolvem a reunio de uma mistura complexa de recursos. No suficiente deter os recursos ou ser competente em cada uma das actividades: necessrio possuir a capacidades de os ligar de forma eficaz e rpida, uma vez que o sucesso ou fracasso da estratgia, ou a fonte de uma vantagem competitiva, pode resultar dessa correcta ligao.
109
Reengenharia do processo de negcio o processo de reconfigurao das diferentes actividades de forma a que sejam criados fortes melhoramentos no desempenho da organizao. Este processo bastante til, uma vez que em alguns casos os recursos e competncias das organizaes necessitam de se adaptar para que, assim, se possam ajustar s novas estratgias. Explorao de experincias A experincia de execuo de determinadas actividades de modo repetido uma forma importante de as organizaes melhorarem as suas competncias e, desta forma, aprenderem os mtodos ideais para as melhorar. O objectivo o de que possam atingir nveis de desempenho difceis de igualar. Sustentabilidade da vantagem competitiva Os pontos at agora abordados esto relacionados com as formas pelas quais as organizaes podem criar os recursos e competncias para uma bem sucedida implementao estratgica. Mas importante ter em conta o facto de esses recursos e competncias variarem de acordo com o tipo de estratgia a ser implementada. Na Figura 4.7 demonstrado, como exemplo, o modo como as competncias necessrias para uma organizao variam de acordo com a estratgica genrica competitiva a ser executada, seja ela de posicionamento por baixo preo ou por diferenciao.
FIGURA 4.7. COMPETNCIAS E ESTILOS DE GESTO PARA SUPORTAR DIFERENTES ESTRATGIAS Estratgia de baixo preo
Competncias subjacentes Design do processo Distribuio de baixo custo Produtos de fcil produo Superviso da produo
Estratgia de diferenciao
Competncias subjacentes Design do produto Marketing Criatividade Capacidade de pesquisa Imagem corporativa
Requisitos Controlo de custos apertado Relatrio detalhado Tarefas altamente estruturadas Objectivos quantitativos
Requisitos Controlo solto Relatrio simples Forte coordenao Incentivos baseados no mercado
110
4.2.2 Preparar planos de recursos

As organizaes necessitam de planos de recursos. A sua importncia deve-se ao facto de estes identificarem os factores crticos para o sucesso de uma determinada estratgia e, por consequncia, as suas prioridades, programao e oramentos. Factores crticos de sucesso So aqueles componentes da estratgia onde a organizao se deve exceder para superar a concorrncia, sendo suportados por competncias centrais que garantam o sucesso. Uma anlise dos factores crticos de sucesso pode ser utilizada como base de um plano de recursos. Planeamento de prioridades O desenvolvimento de um plano escrito com a sequncia das aces ou um programa de prioridades apresenta-se como um importante elemento. Por exemplo, ao proceder ao lanamento de um produto, uma empresa necessitar de um plano de aco que coordene a sequncia dos vrios aspectos do seu plano de recursos.
4.2.3 Processos de alocao e controlo

A identificao de recursos e competncias adequadas para suportar a implementao estratgica , de facto, muito importante. Mas tal no ir resultar numa implementao bem sucedida a no ser que a organizao seja capaz de alocar recursos e controlar o desempenho, em linha com a estratgia. Existem trs tipos de controlo: Controlo administrativo, atravs de sistemas, regras e procedimentos; Controlo social, atravs do impacto de culturas no comportamento de indivduos ou de grupos; Autocontrolo, exercido pelos indivduos sobre o seu prprio comportamento. Exerccio 2 IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA MDULO IV
1. Prepare a configurao de planos de alocao de recursos. Desenvolva-o

no contexto da sua organizao.
111
4.3 GESTO DA MUDANA ESTRATGICA

Em virtude das constantes alteraes que ocorrem no meio envolvente, as organizaes esto cada vez mais sujeitas mudana. Os gestores devem ter em ateno que a gesto da mudana est sempre dependente do contexto, pois esta no uma receita que pode ser aplicada em qualquer condio. Para gerir a mudana de acordo com as circunstncias correntes fundamental ponderar sobre as diferentes abordagens.
4.3.1 Compreender os tipos de mudana estratgica

Nas organizaes existem diferentes tipos de estratgias e abordagens para gerir a mudana estratgica (Figura 4.8). Desta forma, sero abordados de seguida alguns pontos com o objectivo de esclarecer esse facto. Tipos de mudana estratgica As mudanas organizacionais podem desenvolver-se de diferentes formas. O desenvolvimento estratgico de uma organizao pode ser incremental ou transformacional. Geralmente benfico para uma organizao mudar de forma incremental. Deste modo, ir desenvolver aptides, rotinas e confiana nos elementos pertencentes organizao, melhorando a sua eficincia e cumprindo os seus compromissos. O objectivo o do realinhamento da estratgia baseado nos paradigmas j existentes e no de uma mudana da direco estratgica. A mudana transformacional aquela que no pode ser gerida com os paradigmas e as rotinas organizacionais existentes, implicado mudanas nas suposies e na forma como as coisas eram feitas.
FIGURA 4.8. TIPOS DE MUDANA ESTRATGICA

Natureza da mudana Mudana incremental Papel da gesto Pr-activa Ajustamento Mudana transformacional Transformacional planeada Transformacional imposta
Reactiva
Adaptao
112
Mudana e a aprendizagem da organizao Tradicionalmente, as organizaes so consideradas como estruturas construdas com vista estabilidade, em vez da mudana. Este tipo de organizaes no se adequa s condies dinmicas e s frequentes foras globais de mudana. As organizaes precisam de ser vistas como estveis e adaptveis, mudando continuamente a sua aprendizagem. Devem ser capazes de beneficiar da variedade de conhecimento, experincias e aptides dos indivduos, atravs de uma cultura que encoraje a mtua aco de questionar e o desafio de partilha de propostas ou vises. Gerir a mudana A resistncia mudana um facto presente em vrias organizaes. Se a resistncia mudana e a inrcia organizacional forem resultado do facto de a organizao estar presa aos seus paradigmas ou rotinas, verifica-se ento a necessidade de se libertar desses mesmos paradigmas. A mudana imposta ou forada Existem por vezes situaes em que a mudana imposta. Tal facto pode ficar a dever-se a mudanas to fortes e evidentes no meio envolvente que a organizao no tem outra escolha. Essa mudana pode tambm ser motivada por uma agncia externa. Por exemplo, vrias mudanas que ocorreram nas organizaes do sector pblico no s em termos de desregulamentao, como em termos de privatizao foram impostas.
4.3.2 Gerir a mudana estratgica e a gesto estratgica

As organizaes que gerem a mudana de uma forma bem sucedida demonstram cinco importantes caractersticas, a seguir referidas: Avaliao do ambiente envolvente Esta caracterstica no est apenas relacionada com a simples aplicao de tcnicas de anlise ou com a contratao de analistas. As organizaes que gerem a mudana mais eficazmente so como sistemas abertos de aprendizagem. Os gestores e o staff das organizaes vem o seu papel como estando prximos, sensveis e prontos a dar resposta ao sinais do meio envolvente. Principal mudana A gesto da mudana no pode ser vista como a prescrio de um conjunto de actividades. Os agentes da mudana podem variar de acordo com o contexto, que difere entre organizaes e at mesmo entre mercados. Ligao da mudana estratgica e da mudana operacional As organizaes que gerem a mudana de forma bem sucedida tm sido capazes de
113
ligar a mudana estratgica com a mudana operacional, entre outros aspectos relevantes da organizao. Estratgia da gesto de recursos humanos As organizaes que gerem a mudana de uma forma bem sucedida so aquelas que integram as suas polticas de recursos humanos com as suas estratgias e com o processo de mudana estratgico. Coerncia na gesto da mudana A mudana estratgica mais provvel de ocorrer se for coerente entre todos os aspectos da organizao. Ou seja, existe uma consistncia entre a inteno estratgica, os objectivos estratgicos, a sua expresso em termos operacionais e o comportamento do executivos para reforar a estratgia. Exerccio 3
1. Gesto da mudana: diferentes tipos, sua identificao. 2. Gesto da mudana e gesto estratgica. Identifique a importncia desta
relao no processo de implementao da estratgia. Concluso MDULO IV IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA Ao longo deste mdulo foram abordadas as estruturas e o desenho da organizao, no contexto da gesto estratgica. Estudou-se ainda como a alocao de recursos permite criar e suster as competncias necessrias para o sucesso. E, por fim, analisaram-se as diferentes abordagens para gerir a mudana. A estrutura e o desenho da organizao no contexto da gesto estratgica de uma organizao foi apresentada neste mdulo, pois esta apresenta-se como uma necessidade para regular a implementao da estratgia. Deste modo, foram abordados os tipos estruturais e o processo de tomada de decises estratgicas e operacionais. Analisou-se, tambm, as formas de alocao dos recursos para criar e suster as competncias necessrias para o sucesso. A anlise da gesto estratgica da mudana, estudada neste mdulo, alerta as organizaes para o facto de estarem cada vez mais sujeitas mudana, resultado das constantes alteraes que ocorrem no meio envolvente.
114
BIBLIOGRAFIA
3. Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (5. Ed.), Londres, Prentice Hall Europe
Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (6. Ed.), Londres, Prentice Hall Europe Galbraith, J. and Kazanjian, R. (1986), Strategy Implementation: Structure, Systems and Process (Second Edition), St. Paul, MN: West Publishing Company Exerccio Final Baseando-se na sua organizao e na informao que possui, realize o seguinte exerccio:
1. Com base nos diferentes tipos de estruturas organizacionais, classifique a

sua organizao segundo o tipo de estrutura organizacional.
2. Partindo da resposta dada questo anterior, indique os diferentes elementos do desenho organizacional presentes na sua organizao. 3. Face situao encontrada, sistematize a informao e elabore a configurao dos planos de alocao de recursos. 4. Identifique o tipo de gesto de mudana que melhor se adequa sua organizao. IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA MDULO IV
RESOLUES / SOLUES DAS ACTIVIDADES / EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO

MDULO I Exerccio 1 1. Num contexto de gesto estratgica, defina o conceito de viso de uma organizao.
R: 2. Defina o conceito de misso de uma organizao. R:
115
Exerccio 2 1. Na ptica empresarial, defina os conceitos de gesto estratgica e planeamento estratgico.
R: 2. Identifique os diferentes nveis estratgicos. R:

Exerccio 3 1. Identifique as fases do processo de planeamento estratgico.
R:
Exerccio Final Baseando-se na sua organizao e na informao que possui, realize o seguinte exerccio:
1. Defina uma viso e uma misso para a sua organizao. R: SR 2. Identifique os objectivos estratgicos para a sua organizao. R: SR 3. Analise os diferentes nveis estratgicos. R: SR 4. Identifique as principais fases do planeamento estratgico, adequando-as sua organizao.
R: SR
MDULO II Exerccio 1 1. Num contexto de anlise estratgica, realize um estudo macro-envolvente da sua organizao. R: SR Exerccio 2 1. Realize uma anlise da macro-envolvente utilizando a PEST-A. R: SR
116
2. Realize uma anlise interna atravs da utilizao da matriz SWOT. R: SR

Exerccio 3
1. No mbito da anlise estratgica e com o objectivo de realizar uma

anlise competitiva, aplique sua organizao o diamante de Porter e a anlise das cinco foras. R: SR
2. Tendo por base a sua organizao, identifique as competncias centrais.

Neste contexto, realize a identificao dos recursos e capacidades. R: SR Exerccio Final
1. Realize, na sua organizao, um estudo s expectativas e propsitos dos

stakeholders.
R: SR 2. Identifique as oportunidades e ameaas da sua organizao. Liste as

foras e fraquezas encontradas na anlise interna realizada. IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA MDULO IV
R: SR 3. Sistematize estas informaes e faa as recomendaes que entender

pertinentes.
R: SR
MDULO III Exerccio 1 1. Tendo em conta a misso da organizao em estudo, identifique as bases da escolha estratgica. R: SR Exerccio 2 1. Identifique as diferentes estratgias genricas associadas s SBUs. R: SR Exerccio 3 1. Identifique as diferentes direces alternativas para o desenvolvimento
117
estratgico.
R: 2. Defina os factores da avaliao e seleco da estratgica. R:

Exerccio Final Baseando-se na sua organizao e na informao que possui, realize o seguinte exerccio:
1. Defina as competncias centrais em que pode basear a escolha estrat

gica.
R: SR 2. Identifique as opes estratgicas. R: SR 3. Com base nas opes estratgicas, trace direces e mtodos de desenvolvimento. Tenha presente os conceitos aprendidos.
R: SR
4. Valide a opo estratgica seleccionada com base nos critrios de avaliao e seleco estratgica.
R: SR 5. Identifique as principais fases do planeamento estratgico, adequando-as sua organizao.
R: SR
MDULO IV Exerccio 1 1. Analise os diferentes tipos de estruturas organizacionais.
R: 2. Identifique os diferentes elementos do desenho organizacional. R:

Exerccio 2
118
1. Prepare a configurao de planos de alocao de recursos. R:

Exerccio 3
1. Gesto da mudana: diferentes tipos. Trabalhe a sua identificao. R: 2. Gesto da mudana e gesto estratgica. Identifique a importncia desta
relao.
R:
EXERCCIO FINAL Baseando-se na sua organizao e na informao que possui, realize o seguinte exerccio:
1. Com base nos diferentes tipos de estruturas organizacionais, classifique a

sua organizao segundo o tipo de estrutura organizacional.
R: SR *
2. Tendo por base a resposta dada questo anterior, indique os diferentes

elementos do desenho organizacional presentes na sua organizao.
R: SR * 3. Face situao encontrada, sistematize a informao e elabore a configurao dos planos de alocao de recursos.
R: SR * 4. Identifique o tipo de gesto de mudana que melhor se adequa sua

organizao.
R: SR *
Para os exerccios em que a resposta SR (sem resposta), no existem respostas exactas s questes propostas, pois variam de acordo com a empresa seleccionada. Desta forma, o que se pretende que os formandos pensem na realidade e na adequao dos conceitos e os apliquem de acordo com a sua realidade, a nvel pessoal e profissional. Assim, os critrios de avaliao a considerar devem ser os seguintes:
119
Critrios de avaliao Qualidade e clareza das ideias apresentadas Qualidade da anlise (descritiva e comparativa) Conhecimento demonstrado na aplicao dos conceitos apresentados e debatidos nas sesses Interpretao dos resultados e exequibilidade das recomendaes Relao das concluses com o problema investigado 1 1 1 1 1
Classificao 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5
1 No satisfaz 2 Satisfaz pouco 3 Satisfaz 4 Bom 5 Muito bom
Para que os formandos concluam a formao com aproveitamento, a mdia no dever ser inferior a 3 valores.
BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA
Ansoff, I. and McDonnell, E. (1990), Implanting Strategic Management, 2ed. London: Prentice Hall International Barney, J. B., Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy, Management Science 32(1986): 1231-41 Egan, C. (1995), Creating Organizational Advantage (Oxford: Butterworth Heinemann), 14665 Galbraith, J. and Kazanjian, R. (1986), Strategy Implementation: Structure, Systems and Process (Second Edition), St. Paul, MN: West Publishing Company Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (6 Ed.), Londres, Prentice Hall Europe Kotler, P. (2000), Administrao de Marketing: a edio do novo milnio, So Paulo, Prentince-Hall Lambin, J. (2000), Marketing Estratgico, Lisboa, McGraw Hill Lorange, P., and Roos, J. (1992), Strategic Alliances: Formation, Implementation and Evolution (Oxford: Blackwell) Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, London: PrenticeHall Thompson, A. e Strickland A.J. (1998), Strategic Management: Concepts and Cases, U.S.A., McGraw-Hill Wright, P., Pringle, C. D. and Kroll, M. J. (1992), Strategic Management: Text and Cases. Boston, MA: Allyn and Bacon
120
AUXILIARES DIDCTICOS COMPLEMENTARES

Thompson, A. e Strickland A.J. (1998), Strategic Management: Concepts and Cases, U.S.A., McGraw-Hill Wright, P., Pringle, C. D. and Kroll, M. J. (1992), Strategic Management: Text and Cases, Boston, MA: Allyn and Bacon Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (6 Ed.), Londres, Prentice Hall Europe
LISTA DE CONTACTOS TEIS

Os recursos apresentados podero ser utilizados para a sua investigao, pois constituem um conjunto de artigos e informao muito teis em reas abrangentes. Recursos www.findarticles.com ptima fonte de artigos que pode pesquisar por tema. Acesso gratuito. www.articles911.com Artigos sobre organizao e gesto. Gratuitos e disponveis para download. www.meansbusiness.com Inclui mais de 1000 sumrios de livros que podem ser procurados por tema e comprados a $2. www.managementhelp.org Biblioteca de gesto gratuita com ligaes a um conjunto vasto de ferramentas, recursos e materiais. www.action-learning.org Comunidade de pessoas em programas de educao contnua do Action Learning Institute a subscrio gratuita e permite-lhe acesso a materiais, publicaes e programas de educao. www.trainingzone.co.uk/resources/library/ A Toolkit Library um recurso vasto de actividades, briefings, anexos, programas, slides, apresentaes, papers e outros (em Word, Acrobat, PowerPoint e outros formatos comuns). Existem cerca de 3500 documentos de 40 autores com acesso imediato. As cargas tm um custo de 5 on-line por download. www.bestofbiz.com Servio informativo para executivos, pesquisadores e empresrios com muitos links de material gratuito dirigido pela London Business School. www.scotent.co.uk
121
Informao no local de negcios, eventos em network e seminrios por uma agncia escocesa de desenvolvimento econmico, fundada pelos Executivos da Esccia. www.ft.com Notcia de negcio moderna, livre, do FT, com facilidade para procura de materiais do arquivo. www.cantos.com Excelentes webcasts e sumrios em texto da maior organizao de lderes ligados ao negcio, updates e notcias disponveis gratuitamente. Inclui entrevistas com a gerncia snior nas edies crticas e documentrios entregues em seces concisas. necessrio fazer um breve registo quando se utilizador pela primeira vez deste servio. www.myjob.com Carreira portal do covering, estilo de vida e edies relatadas. Registo livre. www.drucker.org Fontes e informao do especialista de negcio Peter Drucker. www.skymark.com Fontes e informaes claras sobre gesto, com particular nfase num projecto de gesto, gesto de qualidade e edies contnuas da melhoria. www.fastcompany.com Excelentes informaes da publicao Fast Company apresentada de um modo vivo e fascinante.
122
XI. TEXTOS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA E CONTEDOS TEMTICOS

Strategic Analysis for the Hospitality Industry BY JEFFREY S. HARRISON I n a recent worldwide survey of firms from a variety of industries, 8 1 percent of companies reported conducting strategic planning. Furthermore, executives reported a higher level of satisfaction with strategic planning than with most other management tools.1 The increasing popularity of strategic planning in recent times can be attributed to accelerating changes in industries and economies and increasing global competition2 as well as the rapid development of strategic-planning methods that executives find useful. Firms that engage in strategic planning tend to have higher performance than those that do not.3 For example, a recent study of hotels in the United Kingdom found that business performance was positively associated with the thoroughness, sophistication, participation, and formality of strategic-planning processes.4 Strategic analysis, that is, the systematic investigation of a firm and its environment, is the foundation of the strategic management process. A recent example demonstrates how strategic analysis can help guide business strategy. Jack in the Box recently announced plans to open 100 to 150 restaurants combined with convenience stores over the next five years. The stores will feature full-size restaurants and also sell gasoline and other typical convenience store items such as bread and milk. How did Jack in the Box arrive at this decision? According to the companys CEO, Bob Nugent, an analysis of the convenience-store market indicated that there was plenty of opportunity, primarily because no individual company dominates. The largest player in the convenience-store industry, 7-Eleven, Inc., controls slightly over 4 percent of the market. Compare this to fast foods, where McDonalds controls 43 percent of the market and Jack in the Box a mere 4.6 percent. Nugent also justifies his decision on the basis of research which indicates that a convenience-store customer is twice as likely to eat fast food as a no conveniencestore customer.5 Strategic analyses can provide excellent information on which to base long-range decisions such as this one.
123
EXHIBIT 1 THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS

Strategic Analysis
Analysis of broad environment
Analysis of industry environment and of external stakeholders
Analysis of internal resources
Generation and Initial Evaluation of Ideas
Evaluation of outcomes against goals and expectations
M
Strategic Direction (Mission, vision, values)
M
Competitive Strategies
M
Implementation Strategies and Specific Goals
Outcomes (e.g., customer satisfaction, Financial performance)
Knowledge is one of the most important competitive weapons your firm can possess.6 As the Jack in the Box example illustrates, detailed knowledge about your firm and its environment can be used to generate new ideas for business strategies and to evaluate the feasibility of ideas before they are actually implemented. Strategic analysis also allows your firms managers to become more aware of the companys strengths and weaknesses and to understand the reasons behind successes and failures. Knowledge about the competitive environment can help you anticipate and plan for changes and predict how competitors or other stakeholders such as customers or suppliers will respond to new strategies or other organizational activities. Strategic analysis can also open up channels of communication between high-level managers and subordinates, allowing them to share ideas and perspectives. This participative process can help subordinates accept changes more readily after decisions are made. Strategic analysis as a foundation for strategic management Exhibit 1 provides a basic model of the strategic management process. Although strategic management should be ongoing, a logical place to start the process is with strategic analysis. You can use knowledge gained from strategic analysis to generate and evaluate ideas that result in an overall direction for your firm. Strategic direction is manifest in the firms mission,
124
vision, and values. Your strategic direction, combined with the knowledge gained from strategic analysis, can then be used to develop competitive strategies, as well as plans for implementing them. Goal setting should occur at some point, and a logical place to do it is during implementation planning. At the appropriate times, goals are compared against results such as satisfaction levels of customers, shareholders, employees, and other stakeholders, as well as quantitative performance measures such as income and sales. These outcomes become feedback that is incorporated into strategic analysis, as the cycle continues. The focus of this article is on the research components of strategic management, as outlined in Exhibit 2. At the centre of the model, internal analysis of financial, human, physical, knowledge and learning, and general organizational resources can help managers determine a firms potential or realized sources of competitive advantage.
EXHIBIT 2 COMPONENTS OF STRATEGIC ANALYSIS

Analysis of broad environment Social trends and influences Analysis of industry environment and external stakeholders Political and legal trends and influences
Customers
Unions
Technological advances
Internal resources analysis Government Financial Financial Human Physical agencies intermediaries Knowledge and learning General organizational The media Competitors Suppliers Local communities Activist groups
Economic factors
Major innovations in other industries
Also critical is a thorough review of what may be referred to as the task environment or the operating environment, so called because it contains stakeholders such as customers and suppliers with whom the firm regularly deals.7 The broad environment constitutes the context in which the firm and its industry operate. The environments components include societal influences
125
and trends, economic factors, technological advances, political and legal influences and trends, and major innovations in industries other than& those in which the firm is already operating.8 Major innovations in other industries often represent opportunities for innovation in the home industry. One should differentiate between the broad environment and the task environment, because each typically requires different types of strategies. In general, strategies for dealing with the task environment can be more proactive than strategies for responding to the broad environment. For instance, a single firm typically has little influence on general trends in the economy or society as a whole. Consequently, it is more reasonable to predict and adapt to broad trends rather than considering ways to change them. On the other hand, most firms can have substantial influence on stakeholders in their task environments, such as customers or competitors. Consequently, strategies for dealing with these stakeholders can be proactive. For example, a firm might form an alliance to create a better relationship with a difficult competitor or participate in a local charitable event to foster a more favourable climate in a particular local community. The primary objective of this article is to raise awareness of the various aspects of strategic analysis that should be incorporated into strategic planning in hospitality firms. While almost all large firms participate in a process they refer to as strategic planning, I believe that few firms conduct complete strategic analysis. Leaving out any part of the analysis limits its effectiveness.
EXHIBIT 3 EXAMPLES OF QUESTIONS TO ANSWER REGARDING THE BROAD ENVIRONMENT Societal trends and influences What currently are the hot topics of debate? What is the societal attitude with regard to the environment, corporate integrity, labour, and other management issues? Are current policies or behaviour of your organization likely to be offensive? Are there any emerging attitude changes? Are there any demographic shifts? What are the new fads? What changes are occurring regarding public opinion? Who are the emerging public-opinion leaders and what are they saying?
126
Economic factors How fast is the economy growing? What is the economic forecast over the next 12 months? Is inflation-adjusted disposable income per capita growing or shrinking? Is the target economic group growing or shrinking (e.g., middle class, wealthy)? What are current interest rates? Are they expected to move upward or downward? What is the inflation rate? What is the expected inflation rate over the next 12 months? What is the rate of increase in the cost of various factors of production (e.g.. wages, supplies, real estate, building materials)? Are foreign-currency exchange rates influencing sales? What are the expectations for the future? Does the nation have significant international trade deficits? What is likely to happen with the United States trade balance? Technological advances (worldwide) What new service-production processes are being developed? Are there any new manufacturing-process advances that might be relevant to hospitality? What are the new service and product ideas? Are there any current research efforts that deserve examination? What scientific discoveries are likely to have an effect on hospitality in the future? Political and legal trends and influences What new laws are relevant to the hospitality industry? Are there any new regulations? Are there any governmental policies that offer advantages to the hospitality industry? Are there any governmental policies that present challenges to the hospitality industry? Are any wars (current or expected) likely to influence the hospitality industry?
127
Is the party in control of your local, state, or federal government likely to maintain power over the next year or two? Are any international pacts or treaties (current or expected) likely to influence the hospitality industry? Major Innovations in other industries What is happening in other industries that might be applied in the hospitality industry?
The broad environment In this section I review some of the advantages of evaluating each component of the broad environment and explain how this information can be used to create competitive advantages. Some of the essential questions that should be answered about the broad environment are contained in Exhibit 3. Societal trends and influences One should begin strategic analysis by identifying societal trends and influences to look for opportunities. For example, the aging of the baby boom generation represents an opportunity for hotel companies to become involved in operating residential villages for retirees-usually in conjunction with support services (e.g., ranging from recreation to food service to nursing care). Marriott, well aware of this trend, has made considerable investments in housing for individuals who believe that they may want to use some form of assisted living as they age. Awareness of societal values can also help you avoid problems associated with being labelled as a bad corporate citizen. As Joseph Neubauer, CEO of ARAMARK Worldwide put it: It takes a lifetime to build a reputation and only a short time to lose it al1.9 Dennys made a fundarnental error by ignoring public attitudes about discrimination, for instance, and drew public approbation as a rest.10 Economic factors Economic factors are particularly critical to the success of firms in the hospitality industry. Thus, your firm should gather economic information and incorporate it into the strategic-planning processes. The first step in gathering eco128
nomic information is determining which factors to track. Exhibit 3 contains a list of factors that are worth considering. Careful observation over time will help executives determine which factors have the greatest effects on operations in a particular business, industry, region, or country. Economic information for advanced economies is reported regularly and made available to the public. In developing nations, on the other hand, information may be unreliable and infrequent. Firms that are active in nations without reliable reporting systems may need to buy economic information from a research firm or hire consultants to gather or process needed data. Since strategic management deals with planning for the future, it is especially important to anticipate likely economic changes. By anticipating changes in the economy one can devise strategies for dealing with those changes. For example, a hotel company may adjust its pricing strategy or its marketing strategy on the basis of anticipated consumer demand. Private investment and consulting firms often provide economic information and forecasts in their newsletters. Economic information, including measures such as the gross domestic product, is more readily available than information about other aspects of the broad environment. Consequently, one has little excuse for not including economic factors in the planning processes. Technological advances The key to using technology is to consider, in a deliberate way, which technological advances might be applicable to your operation, while not becoming distracted with irrelevant developments.11 Managers should be asked to stay alert for advances that might be applicable within the firm. They should be rewarded when an idea is used to guide strategy or improve operations. In hospitality businesses, technological emphasis should rest on the way services are produced and delivered. It would be incorrect, however, to assume that manufacturing technologies do not apply to the hospitality industry. Consider, for example, the effect of computer technology on hotels or airlines distribution. Certainly, Sabre and similar GDS reservation systems revolutionized the industry even before the internet blossomed.12 GDSs remain active, while the web has fundamentally changed the way many people make reservations for hotels, airlines, and car rentals. Current technology has made it much less expensive to implement a wide range of service procedures. Rather than use file cards (as occurred in an earlier day), hotels can maintain customer profiles on computer. Ritz-Carlton, for instance, tracks the tastes and preferences of its regular visitors. Ritz-Carlton properties use their guest database to good advantage by arranging for
129
express check-in for regular guests, who need only to call and say when they plan to arrive. All is in readiness when they drive up to the curb.13 The technology to track this sort of information was not affordable even a few years ago-and the size of the market made manual operations infeasible. Hotel companies can also use technology for data mining, the intensive search for and compilation of information found in databases, as explained in a companion article in this issue of Cornel.l Quarter&.14 In another example, Wingate Inns drew attention to its debut as a chain a few years ago by installing free high-speed internet connections in every room. That differentiation strategy helped Wingate to expand rapidly by appealing to valueconscious business travellers who, at that time, were known to patronize such well-established operations as Hampton and Courtyard.15 Political and legal trends and influences Assessment of the political and regulatory environment is vital to planning for the future, as demonstrated by the effects of deregulation on U.S. airlines (and other common carriers). Although restaurants and hotels have never had to face as overwhelming a change in competitive environments as the airlines did after deregulation, government actions still resonate with these industries. The 1991 war in the Persian Gulf caused a sudden retrenchment in travel that left many hotels empty until that brief U.S.-led war ended and travellers again ventured forth. Also, some government leaders are more protectionist than others, which has a direct effect on such things as tariffs and foreign trade. In general, it is a good idea to keep track of the attitude of political leaders with regard to business factors, as well as any indication with regard to their attitudes about particular industries. With regard to foreign investments, it is important to evaluate the stability of the government regime, as well as its attitude toward foreign investors. Major innovations and trends in other industries As a final category, you should also track major innovations and trends in industries other than the ones in which you are currently operating. Competitive advantages seldom come from imitating the innovations of other firms in the same industry. Following the initial example of Choice Hotels, most hotel companies now operate a spectrum of brands, each one usually using a different, but associated, brand name. Although operating in several hotel tiers may still be an idea worth pursuing, at this point it does less to create competitive advantage than to match the competition. On the other hand, a company that is the first to successfully apply an innovation
130
from another industry usually enjoys a first-mover advantage that competitors are sometimes hard pressed to imitate. While it is true that most hotelindustry innovations can easily be copied, examples of ideas that sprang directly from innovations and trends in other industries include locating hotels in large shopping malls, locating branded fast-food restaurants in gasstation convenience stores, offering personal video screens for every seat of an aircraft, and locating business-service centers inside hotels. Having completed an analysis of the broad environment, one must examine the task environment. The broad environment forms the context in which the firm, its industry, and other external stakeholders exist. In contrast, the task environment includes external stakeholders with which the organization interacts on a fairly regular basis, particularly customers and suppliers. External stakeholders Michael Porter proposed that the nature of competition in an industry can be defined by the market power of customers and suppliers, the level of interfirm rivalry, and the strength of substitutes and entry barriers.16 Although this so called five forces model has stood the test of time, its practical limitations are also apparent. For example, although Porters five-forces approach helps to define competition through customers, suppliers, competitors, substitutes, and entry barriers, it does not include an evaluation of other important stakeholders that have a bearing on industry and firm performance, such as unions, financial institutions, the media, and local communities. Also, the model does not incorporate political factors. Starting with Porters five forces, Exhibit 4 contains a more complete description of the task environment. Strategists gather information about external stakeholders for a variety of purposes, many of them self evident. If you manage a hotel firm, for instance, it makes sense to track frequent guests preferences to meet their needs more effectively. Also, you should study competitors to look for innovations in products, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come from virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clearly adept at this aspect of observing the task environment. An important analysis is one that assesses competitive influence, which stems from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stakeholders with great competitive influence require more attention in the strategic planning process than do those with less influence. The more powerful the stakeholder the greater the influence on the strategies you select and the
131
more you should try to anticipate that entitys reactions to any changes you might consider. Powerful stakeholders are attractive candidates for partnerships.I7 The end of this section includes a table that presents tactics which your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders (see Exhibit 5). Strategists gather information about external stakeholders for a variety of purposes, many of them self evident. If you manage a hotel firm, for instance, it makes sense to track frequent guests preferences to meet their needs more effectively. Also, you should study competitors to look for innovations in products, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come from virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clearly adept at this aspect of observing the task environment.
EXHIBIT 4 INFLUENCE OF EXTERNAL STAKEHOLDERS

Economic power Political power Are they organized into buying groups? Do they have special relationships with legislators? Are they organized into trade groups? Do they have special relationships with legislators?
Costumers
How many? How large are their purchases? Are they hard to please?
Suppliers
How many suppliers do you use? Are there differences across suppliers? Are they concerned about keeping your business? How motivated are they to keep your business? Level and type of rivalry Relative size of major competitors Pre-emptive alliances? Retaliation?
Competitors
Are they organized for political action? Do they have special relationships with legislators?
Unions
What is the extent of union What is societys view organization? of unions? What is the size of their What is governments view budgets? of unions? How active are they within What is their level of An important analysis is one that assesses competitive influence, which stems the hospitality industry? organization in the country?
132
Financial institutions
How large are financial institutions? How many sources of financing are there? How prominent are banks as sources of investment capital as compared with other market sources? What is the level of governmental interference in business? What is the proportion of assets owned by governmental agencies?
Do existing regulatory influences favour financial institutions or business consumers?
Government agencies
What are the attitudes and opinions of current political leaders regarding governmental intervention and regulation?
Media
What is the size and concentration of the broadcasting industry? What is the broadcasting industrys ability to influence consumer preferences? What is they ability to influence consumer preferences?
How comprehensive are the laws that ensure freedom of the press? What are the attitudes of current political leaders regarding media issues?
Activist groups
Do they reflect or represent community values? Societys values? How active are they? What are the attitudes of local leaders toward business and development?
Local communities
Are they local citizens and government officials regular costumers? Are your local citizens and government officials able to withhold needed resources?
from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stakeholders with great competitive influence require more attention in the strategic planning process than do those with less influence. The more powerful the stakeholder the greater the influence on the strategies you select and the more you should try to anticipate that entitys reactions to any changes you might consider. Powerful stakeholders are attractive candidates for partnerships.I7 The end of this section includes a table that presents tactics which your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders
133
(see Exhibit 5). Economic power The influence of external stakeholders on a firms ability to compete is partially a result of the economic power that those stakeholders possess. As Porter pointed out, economic power gives a stakeholder the ability to extract profits or other advantages at the expense of the subject firm.18 The first column in Exhibit 4 provides examples of the factors that give various stakeholders economic power. For purposes of illustration, I will elaborate briefly on some of these factors for customers, suppliers, competitors, and unions.
Customer and supplier power. A firm with few customers runs the risk of considerable revenue loss should a single customer depart. Such a situation gives a customer economic power. In general, customers are relatively powerful if they are few or if they make large purchases. By the same token, suppliers tend to have great economic power if there are only a few suppliers that provide the precise type of good or service that is needed. They are also powerful if there is a high level of differentiation across suppliers, or if they are not particularly concerned about selling to you because you are not a large customer to them.19
Competitor power. Competitors have economic power based on their ability to compete. Competitors with disproportionately strong resource bases can be aggressive and create a strong rivalry. 2O It is important to define the nature of rivalry in each market, as well as the industry as a whole. The key to rivalry in some hotel markets is pricing, for example, whereas in others it may be brand differentiation. In still other markets a key to success is locating near existing hotel properties. Firms that have multiple properties in different markets are often competing against some of the same firms in several markets, a situation called multi-point competition.21 In that situation, it is important to evaluate the effects of strategic moves in one market on possible competitor responses in other markets.
Labour power. Unions have more economic power when labour is highly
organized. Unions have tremendous economic clout in Germany, for example. The nature of unions a work-related action (such as strikes and slowdowns) also gives unions economic power, which may be exercised during contract negotiations. To some extent, the size of a unions budget is also a factor in the power it possesses. Large unions with big budgets can engage in activities to protect their members.
134
Political power Political power can be defined as the ability to persuade lawmakers, society, or regulators to take steps that influence a firms actions or performance. For example, a politically strong customer group might influence government to enact legislation to protect its rights, or a politically strong media participant may be able to influence people to avoid certain restaurants or hotels. When Arizonas governor announced that his state would not honour the Martin Luther King holiday, several groups announced their intentions to cancel conventions that were to be held in the state (and encouraged other groups to do likewise). Organization increases stakeholders power.22 For example, customers that have organized into buying groups have more power. Similarly, suppliers often organize into trade groups that lobby politicians based on an agenda that is friendly to their industry. Competitors may also combine for lobbying or other political activities. Japans Keiretsu, which often include dozens of organizations with common interests and joint ownership, are extreme forms of organization. They are effective at determining the nature of the political (and economic) environment in Japan23 IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA MDULO IV Government leaders attitudes toward particular groups also influence their political power. Some politicians favour a well-organized labour force, while others side with free labour markets. On a similar note, leaders have different views on freedom of the media, acceptable levels of government interference, and the importance of various industries to the national (and local) economy. The second column of Exhibit 4 outlines these and other influences on the political power of various external stakeholders. Use of task-environment information As explained above, information from analysis of the broad and task environments can help generate ideas for competitive tactics that your firm might pursue. However, analysis of the task environment can also help you to determine which stakeholders are attractive for alliances. Fierce global competition has brought companies together to share resources and pursue joint activities. 24 Managers realize that cooperation and sharing bring great benefits to organizations. Today alliances of all types are being formed in increasing numbers on a worldwide scale.25 Although alliances are common in hospitality businesses, that does not mean your firm should necessarily form one
135
with every stakeholder. Alliances have costs, such as contracting and administrative expenses, and alliances also entail the risks associated with potential loss of private information, employees, customers, or technology. In considering alliances, one should create a priority list of stakeholders based on such factors as economic or political power or access to resources.26
EXHIBIT 5 EXAMPLES OF TACTICS FOR WORKING WITH EXTERNAL STAKEHOLDERS

Stakeholders Costumers
Traditional management Customer-service departments Marketing and marketing research On-site visits Toll-free Long-term contracts Alliance strategies Involvement on service-development teams Joint-planning sessions Joint-training and service programs Financial investments Appointments to board Shared information systems Coordinated quality control Appointments to board (potential for interlocking directorate) Joint ventures or consortia for research or marketing Alliances to pursue a variety of objectives Trade associations for information sharing and collective lobbying Informal price leadership or collusion (legally suspect)
Suppliers
Purchasing departments Encourage competition among suppliers Sponsor new suppliers Encourage long-term contracts Direct competition based on differentiation Intelligence systems Corporate spying and espionage (ethically suspect)
Competitors
Government agencies and administrators
Legal, tax, or government Joint or government-sponsorelations offices red research Lobbying and political-action Joint foreign-development committees projects Appointment of retired Problem-solving task forces on government officials to board sensitive issues Campaign contributions Personal gifts to politicians (ethically suspect) Stakeholders that have high economic or political power are likely candidates
136
Local communities
Community-relations offices Public-relations advertising Involvement in community service Donations to local causes Organizational decisions to satisfy demands Public and political-relations efforts Financial donations Public- and political-relations Media experts and press releases
Task forces to work on special community needs Cooperative training and educational programs Development committees and boards Consultation with representatives on sensitive issues Joint research-and-development programs Appointments to the board Exclusive interviews or early release of information efforts (alienates those left out) Inclusion in social events and other special treatment Contract clauses that link pay to performance Joint committees on safety and other issues Joint industry-labour panels Inclusion on management committees Appointments to the board Inclusion in management decisions requiring financing Contracts and links with other clients of financier Shared ownership of projects Appointments to the board
Activist groups
Media
Unions
Union cooperation through excellent treatment of employees Hiring professional negotiators Mutually satisfactory labour contracts Chapter Xl protection to re-negotiate contract Financial reports Close correspondence Finance and accounting departments High-level financial officer Audits
Financial intermediaries
for an alliance, because such a partnership can reduce uncertainty in the external environment or enhance a firms ability to be a high performer. For instance, if one of your suppliers is powerful because it has a resource that is in limited supply, creation of an alliance with that supplier can help your firm ensure access to that resource. One example of this would be building a hotel through an alliance with a property owner who owns a prime piece of real estate. Also, difficulties with a powerful union can sometimes be mitigated by including a union leader on the hotels board of directors.
137
Some potential partners may offer intangible resources, chiefly knowledge or technical ability.27 For instance; many hotel and restaurant companies enter foreign markets through joint ventures because by themselves they have neither resources in nor sufficient knowledge of the host country. Exhibit 5 (on the previous page) contains examples of tactics firms can use to ally themselves with attractive stakeholders, as well as traditional techniques for managing stakeholders that are not a high priority for partnerships. Of course, these tactics can be combined. To conclude this section, I will review some of the economic factors that must be analyzed to complete a strategic analysis. To conclude this section, I will review some of the economic factors that must be analyzed to complete a strategic analysis. Evaluation of economic variables in the industry Major economic factors that should be evaluated include entry barriers, industry growth, and industry concentration. Entry barriers include anything that discourages new competitors from entering the industry.28 Examples are economies of scale, product differentiation, threat of severe retaliation against newcomers, high costs of capital, exclusive contracts, and government regulations that favour incumbents. When entry barriers are high, existing firms enjoy a measure of protection that can inhibit rivalry and enhance profits. In the hospitality industry, entry barriers are not particularly high. Opening a restaurant requires a relatively modest investment, for instance, and even a would-be hotel operator can usually find financing through a separate entity such as a REIT. Deregulation lowered entry barriers for airlines-at least initially-and some operators began operation by simply chartering one plane. Because entry barriers are not naturally high, some hospitality firms have tried to make it harder for newcomers to enter by aggressively promoting their own brands, in hopes of creating differentiation and consumer loyalty. Industry growth also influences industry rivalry.29 Rivalry, or competition, generally strengthens as demand for services slows. In that situation, one should look for opportunities in niche markets where growth can still be realized without severe competitive retaliation. Also, slow growth often means that firms should look for ways to cut costs. Some hotel firms have been able to maintain fairly steady levels of profitability in the aftermath of September 11 by cutting costs as revenues have fallen.30
138
Industry concentration is measured by determining the percentage of sales held by a small subset of competitors in an industry. Although there are some major players, no firm dominates any of the hospitality industrys segments, with the possible exception of the airlines. Before 9/l 1 the airline industry ran as an oligopoly (a few large players), but upstarts such as JetBlue and Southwest have made serious inroads. Even though regulatory barriers are diminished, the airline oligopoly (or monopoly) still exists on a market-bymarket basis, however, since a few large airlines tend to dominate each market. Although the airline industry has operated as an oligopoly, it was never well organized, in the sense of demonstrating a high level of cooperation among major competitors. Such cooperation can take the form of avoiding head-on competition by focusing on different market segments, forming alliances, price leadership, or even collusion. In recent years, airlines have tried to become more organized by forming alliances such as code-sharing agreements.
EXHIBIT 6 ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL RESOURCES AND CAPABILITIES

yes yes no yes
Resources and Economic capacibilities value? Human Financial Physical M Knowledge Is not a and learning source of General economic organizational
Unique?
Close substitutes?
Potential source of competitive advantage
Costly or difficult to imitate?

no
Competitive advantage may be sustainable
M M Nice to May have but provide not a some advantage source of advantages competibut tive pressure advantage on pricing
M Resource or capability likely to be imitated, thus reducing the longevity of the advantage
LOW
HIGH
Importance of resource or capability to strategic planning process
Internal-resource analysis Strategic analysis also includes the firms internal environment. Organizations are made up of resources and capabilities.31 As already noted, most resources fall into the general categories of human, financial, physical, knowledge and learning, and general organizational. Strategy is developed in the context of the resources a firm possesses or can acquire. Consequently, resource analysis
139
is a vital part of strategic analysis. This section begins with a brief description of the resource categories that a firm should evaluate, followed by guidelines to use in determining how an organization can determine the value of various resources in developing a competitive advantage. Exhibit 6 provides an outline of this section.
Resource categories It is part of the hospitality industrys character that among the most important resources a hospitality firm possesses are its human resources.32 As a consequence, human-resources analysis should be conducted at all levels, starting with regular evaluation of top managers performance.33 Moving one level down in the hierarchy, executives should evaluate the skill levels, training, experience, and performance of supervisory personnel. Moreover, an organization should continuously evaluate the effectiveness of its training programs and policies, as well as its employee-reward systems.
or acquire strong resources in other areas.34 Also, if your firm is in a strong financial position it can be relatively aggressive in implementing costly or risky strategies that have a high potential payoff. Financial-ratio analysis helps your firm determine which of its strategies are working and highlights those areas that require attention. Some basic ratios such as return-on-assets for profitability and debt-to-total-assets for leverage offer a good barometer of financial health overall.35 Airlines pay special attention to load factors, for instance, while RevPAR is important for hotels. The key is to conduct financial analysis regularly to evaluate those ratios that are most appropriate for a particular company.
Financial resources. Strong financial resources allow your firm to develop
Physical resources. Physical resources include all of a companys tangible

assets-usually land, buildings, and equipment. The location of property is especially critical in the hospitality industry. McDonalds is well known for selecting outstanding locations for its restaurants, as is Four Seasons in the hotel industry. For airlines, characteristics of a hub can make a huge difference. For example, United Airlines has had to overcome serious problems and high costs at its hub in Denver.
Knowledge. A firms organizational knowledge and learning systems also

should be evaluated regularly. People skills and intellectual assets are among
140
the most vital assets of all healthy organizations. The most effective organizations tend to be those that can learn.36 Indeed, your firm should monitor its own knowledge-creation systems to determine where its knowledge comes from, how it is recorded, and how it is distributed to appropriate parts of the organization. Its also worth noting whether the organization is developing innovative knowledge or is constantly playing catch up (by copying other firms innovations). Being a follower is not necessarily a bad strategy unless it has developed unintentionally. Among the most important managerial tasks are facilitating knowledge (1) creation, (2) retention, (3) sharing, and (4) use.37
General organizational. General organizational resources include such

things as brand names, trade marks, reputation, patents, culture and structure, and management systems. Those resources are usually difficult to imitate. As the next section will demonstrate, this aspect of imitability can make distinctive resources valuable to a firm in developing and executing successful strategies. The value of resources Not all resources are equally valuable to the creation of a firms strategies or to its performance. One of the great challenges associated with strategy creation is determining which resources are of greatest value in creating competitive advantage. Exhibit 6 outlines a series of questions that you can use to help answer this important question.38
Creating value. The first question in Exhibit 6 deals with a resources ability to create economic value. A hotel may install a full-feature phone system, for instance, but if guests do not perceive the system as adding value, it probably isnt a source of competitive advantage. Many resources are wasted in creating assets that do not add economic value. However, sometimes the value is hidden or is found in unexpected places. For example, if the same phone system also enhances job-related communication among employees and makes them more productive, it might still have economic value. Thus, it is important to use multiple perspectives to determine the actual value of resources. Uniqueness. The second question asks whether a particular resource is specific to the firm. Some resources are necessary to conduct business, but their possession does no more than bring a firm up to the industrys status quo. For example, restaurants need resources such as cash registers, servers, and
141
kitchen equipment. Although these resources are necessary, possessing them brings a firm up to the status quo. Even if a firm is able to acquire a special kind of kitchen equipment that reduces energy consumption and food-preparation time, such equipment would lead to competitive advantage only if other firms do not acquire the same equipment. Once most restaurants possess the resource, it becomes the status quo. Therefore, competitive advantage can result only from resources and capabilities that are relatively rare.
Substitutions. Resources that cannot be duplicated are valuable and can

lead to a competitive advantage when there are not close substitutes. Therefore, the next question deals with substitutability. For example, in a push for efficiency some airlines have eliminated the presentation of movies on cross-country flights. On the other hand, JetBlue has gone in the other direction by providing personal-entertainment screens for each passenger.39 JetBlue is betting that even though all airlines may return to showing movies on their long flights, consumers will not perceive the movies as close substitutes for personally selected entertainment. The in-seat entertainment systems would also be expensive for competitors to imitate and, at present, are unusual among domestic airlines. Consequently, these systems have the potential to differentiate JetBlue in consumers minds for several years. Many resources that are valuable and hard to imitate are general organizational resources. For example, a brand name, such as Hilton or Starbucks, cannot be imitated. Similarly, the warm, personal culture found at JetBlue apparently is difficult to reproduce elsewhere. Resources and capabilities that are most valuable for strategy development are those that can lead to competitive advantage. Such resources have economic value, they are at least somewhat distinctive, and there are no readily available substitutes. If a resource or capability is also costly or difficult to imitate, then the competitive advantage may be sustainable. Strategies should be developed that take advantage of such resources. In addition, strategies should not be pursued if they will in any way damage a resource that is at the heart of competitive advantage. The importance of strategic analysis Strategic analysis can be a costly and time-consuming process. It is easy to become discouraged and give up, especially if you are part of a small firm with limited resources. Small firms can benefit from conducting strategic
142
analysis just as much as large firms. In this regard, three essential principles are paramount. First, small firms require less analysis than do large companies, since small firms environments are relatively less complex than those of large companies. Second, someone in the firm should be assigned to make sure that strategic analysis is ongoing and that the information generated from the analysis is used to guide the strategies of the firm. Third, most of the information required for an effective analysis already exists-within the firm. Along that line, the process of generating strategic information does not have to be expensive, as I discuss next. Obtaining Information for Strategic Analysis Most strategic information can be found within your organization-in peoples minds and in the files. However, many firms rarely tap this information. A good starting point for strategic analysis is to gather top managers and ask them questions about such things as sociocultural influences, new technologies, competition, and internal resources. After some discussion a fairly accurate picture should emerge. Financial information tends to be readily available, but an effort must be made to consolidate and analyze it. Excellent industry and economic information is also available through a variety of professional sources (e.g., Smith Travel Research) and various periodicals and financial papers. Much useful information can also be acquired through the internet or surveys of customers, suppliers, employees, and other stakeholders.
Outside help. If you are part of a large firm with a reasonably generous
budget, consultants can be helpful in guiding your firm through the analysis and can provide supplemental information to round out the findings and prescriptions. However, be sure to choose a consultant who fits with your development and learning needs.40 Consultants should be interviewed to determine what approach they will use. For purposes of strategic analysis, a consultant should act to facilitate the firms own analytical processes and should help the firm establish a system that can be maintained without continuous external support. Applying Strategic Analysis to Guide Strategy Development Strategic analysis can be used to generate creative ideas. The following questions demonstrate some of the ways this can occur: How can the firm take advantage of changes that are expected to occur in society? (The same question is asked for technology, the economy, poli-
143
tical and legal influences, and trends in other industries). How can the firm use its relationships with customers to maximize its position in existing or future businesses? (The same question is asked for suppliers, competitors, unions, and other external stakeholders). Are there any stakeholders that should be seriously considered for partnerships? If so, what form might those partnerships take? Does the firm possess any resources or capabilities that are likely to lead to competitive advantage? If so, is the firm taking maximum advantage of those resources and capabilities? If not, how can the firm make better use of them? Are there any resources or capabilities the firm should consider developing to achieve competitive advantage? Can the firm form joint ventures or other alliances with competitors or other stakeholders to acquire valuable knowledge, skills, or other resources? Are there any resources or capabilities the firm does not possess, the absence of which might put it at a competitive disadvantage? If so, how can this situation be remedied? Are there any looming threats in the broad environment that the firm should consider in developing its strategies? All of the above questions can be answered with information gathered from the strategic analysis. Answers to the questions are the building blocks of competitive strategy. Furthermore, you can use this information to help evaluate the potential of whatever strategic options your firm is considering. Go and Do It! Little of what I have written here will be of use to your firm unless it is put into practice. Begin by reviewing what is currently being done in the firm and then develop a plan for improvements. It doesnt really matter whether strategic analysis begins from the inside out or proceeds from the outside in. The key is to collect information on internal resources, the task environment, and the broader environmental context in which the firm and its task environment exist. This information becomes knowledge that can be used to help develop strategic direction, competitive strategies, and plans for implementing those strategies. Internal-resource analysis will help you and other managers become aware of the sources of realized and potential competitive advantage. External analysis provides information needed to anticipate and plan for changes. Evaluating external stakeholders on the basis of their power and possession of needed resources can provide direction with regard
144
to formation of strategic alliances. These research activities are the foundation of the strategic management process. References 1 D. Rigby, Management Tools and Techniques: A Survey, California Management Review, Vol. 43, Winter 2001, pp. 139-160. 2 R DAveni, Coping with Hypercompetition: Utilizing the 7Ss Framework, Academy of Management Executive, August 1995, pp. 45-57. 3 CC. Miller and L.B. Cardinal, Strategic Planning and Firm Performance, Academy ofManagementJouma1, Vol. 37, December 1994, pp. 1649-1665. 4 P.A. Phillips, Strategic Planning and Business Performance in the Quoted UK Hotel Sector: Results of an Exploratory Study, International Journal of Hospitality Management, Vol. 14, No. 4 (199G), pp. 347-362. 5 S. Leung and A. Barrionuevo, Fast-food Chain Makes a Move Out of the Box, Wall Street journal, October 29, 2002, p. Bl. 6 D.J. Teece, Managing Intellectual Capital (New York: Oxford University Press, 2000), p. 3; see also: R.M. Grant, Toward a Knowledge-based View of the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Special Issue, 199G), pp. 109-122. 7 J.S. Harrison, Strategic Management of Resources and Relationships (New York: John Wiley and Sons, 2003). 8 Harrison, op. cit. 9 N. Byrnes, The Good CEO, Bz&ess Week, September 23, 2002, p. 80. 10 F. Rice, Dennys Changes Its Spots, Forwze, May 13, 1996, pp. 133-134. 11 For a cautionary tale regarding internet use, see: Jamie Murphy et al., The Bandwagon Effect: Swiss Hotels Web-site and E-mail Management, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 44, No. 1 (February 2003), pp. 71-87. 12 R.L. Scheier, Technology Takes Flight, Computerworld, September 30, 2002, pp. 34-45. 13 See: Judy A. Siguaw and Cathy A. Em, Best Practices in Hotel Operations, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 40, No. 6 (December 1999), pp. 42-53. 14 See: Vincent I? Magnini, Earl D. Honeycutt, Jr., and Sharon K. Hedge, Data Mining for Hotel Firms: Use and Limitations, on pages 94105 of this Cornell Quarter+. 15 M. Rowe, Wingate Sets a New Standard, Lodging Hospitality, October 1999, pp. 4748. 16 M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: The Free Press, 1980). 17 See: Judi Brownell and Dennis Reynolds, Strengthening the Purchaser-
145
Supplier Partnership: Factors that Make a Difference (Ithaca, NY: Cornell Center for Hospitality Research, 2003); www.chr.cornell.edu. 18 Porter, op. cit. 19 Ibid. 20 K.G. Smith, W.J. Ferrier, and H. Ndofor, Competitive Dynamics Research: Critique and Future Directions, in The Blackwell Handbook of Strategic Management, ed. MA. Hitt, R.E. Freeman, and J.S. Harrison (Oxford: Blackwell Publishers LTD, 2001), pp. 315-361. 21 Ibid. 22 W.R. Scott, Organizahonc Rational, Natztral, and Open Systems, third edition (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992). 23 C.T. Edwards and R Samimi, Japanese Interfirm Networks: Exploring the Seminal Sources of Their Success, Journal of Management Studies, Vol. 34 (1997), pp. 489-510. 24 B.R. Bat-ringer and J.S. Harrison, Walking a Tightrope: Creating Value through Interorganizational Relationships, Journal of Management, Vol. 26 (ZOOO), pp. 367403. 25 See: J.F. Preble, A. Reichel, and R.C. Hoffman, Strategic Alliances for Competitive Advantage: Evidence from Israels Hospitality and Tourism Industry, International Journal of Hospitality Management, Vol. 19 (2000), pp. 327-341; A.C. Inkpen, Strategic Alliances, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 409432; and Barringer and Harrison, op. cit. 26 J.S. Harrison and C.H. St. John, Managing and Partnering with External Stakeholders, Academy of Management Executive, May 1996, pp. 46-59. 27 Barringer and Harrison, op. cit. 28 See: J.S. Bain, Barriers to New Competition (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1956); and K.R. Harrigan, Barriers to Entry and Competitive Strategies, Strategic Management Journal, Vol. 2 (1981), pp. 395-412. 29 Porter, op. cit. 30 D. Sherwyn and M.C. Sturman, Job Sharing: A Potential Tool for Hotel Managers, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43, No. 5 (October 2002), pp. 8491; also based on unpublished analysis of industry data presented at the School of Hotel Administration, Cornell University. 31 E.T. Penrose, Theory of the Growth of the Firm (NewYork: Wiley, 1959). An excellent review of the resource-based view of the firm is found in: J.B. Barney and Asli M. Arikan, The Resource-based View: Origins and Implications, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 124-188. 32 J.B. Tracey and A.E. Nathan, The Strategic and Operational Roles of Human Resources: An Emerging Model, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 43, No. 4 (August 2002), pp. 17-26.
146
33 See: S. Chatterjee and J.S. Harrison, Corporate Governance, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 543-563; and J.L. Johnson, C.M. Daily, and A.E. Ellstrand, Boards of Directors: A Review and Critique, Journal of Management, Vol. 22 (1996), pp. 409438. 34 Harrison, op. cit. 35 For example, see: Daniel H. Lesser and Karen Rubin, Rates of Return on Hotel Investments, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarter&, Vol. 34, No. 3 (June 1993), pp. 83-89. 36 D.M. DeCarolis and D.L. Deeds, The Impact of Stocks and Flows of Organizational Knowledge on Firm Performance, Strategic Management Journal, Vol. 20 (1999), pp. 953-968. 37 Ibid. 38 These questions are based primarily on information found in: J.B. Barney, Looking Inside for Competitive Advantage, Academy of Management Executive, November 1995, pp. 49-61. 39 C. Daniel, Start of a Longer Haul into the JetBlue Yonder, Financial lhes, August 26, 2002, p. 8. 40 K. Walsh, Service-delivery Strategies: Three Approaches to Consulting for Hospitality, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43, No. 6 (December 20021, pp. 3748.
CONJUNTO DE EXERCCIOS / ACTIVIDADES

Lista de sites de Empresas Airbus Industrie: www.airbus.com/ Asea Brown Bovari (ABB) Swedish-Swiss transnational): www.abb.com Advanced Microsoft Devices: www.amd.com AMP: www.amp.com Andersen Consulting: www.ac.com Arthur Andersen (global and country-specific links): www.ArthurAndersen.com Bell-Howell: ww2.audionet.com/pub/belhowel/belhowel.htm Boeing: www.boeing.com/ Bulk Handling Technology: www.bulkhandling.com Daewoo Trading (Daewoo's trading co.): www.dwc.co.kr Disney: www.disney.com Federal Express: www.fedex.com Ford: www.ford.com IBM: www.ibm.com Kodak: www.kodak.com
147
Pepsi in Russia: www.pepsi.ru P&G: www.pg.com Annual Report: Preparing to Win in the 21st Century (company goals): www.pg.com/info/financial_center/annual_report/ourshareholders/preparing.html Rockwell International: www.rockwell.com/ SKF: www.skf.se Toyota: www.toyota.co.jp/week/april_97/way/index.html Wal-Mart: www.wal-mart.com Exerccios formativos
1. Com base na informao da organizao, seleccione uma empresa da lista

de sites acima representada e, com os conhecimentos adquiridos, responda s seguintes questes:
a) Realize uma anlise PEST-A organizao. b) Tendo em conta a macro-regio envolvente, analise a capacidade
competitiva da organizao.
c) Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe um

MDULO IV IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA plano estratgico que responda aos desafios identificados para a organizao. Para suportar as suas respostas deve utilizar as metodologias estratgicas aprendidas.
2. Responda ainda s seguintes questes: a) Num contexto de gesto estratgica identifique uma viso para a organizao.
b) Tendo em conta a viso identificada na questo anterior, defina uma

misso para a organizao.
c) Tendo por base o contexto estratgico definido nas duas questes anteriores: i. Realize uma anlise PEST-A; ii. Complete a sua anlise com uma anlise SWOT. d) Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe um plano estratgico que responda aos desafios identificados para a organizao em estudo. Para suportar as suas respostas deve utilizar as metodologias estratgicas
148
aprendidas e recorrer informao dos textos.
CONJUNTO DE INSTRUMENTOS DE AVALIAO

Teste de Avaliao Com base na informao da sua organizao e com os conhecimentos adquiridos, responda s seguintes questes:
1. Num contexto de gesto estratgica identifique uma viso para a organizao.
2. Tendo em conta a viso identificada na questo anterior, defina uma misso para a organizao.
3. Partindo do contexto estratgico definido nas duas questes anteriores: a. Realize uma anlise PEST-A ao ambiente envolvente da sua organizao. b. Complete esta anlise com uma anlise SWOT. 4. Tendo por base as duas questes anteriores, analise a capacidade competitiva da sua organizao. IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA MDULO IV
5. Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe um

plano estratgico que responda aos desafios identificados para a sua organizao.
149
Planeamento Estratgico para PMEs Coaching Estratgias de Servio ao Cliente Gesto da Informao Gesto da Inovao Anlise e Tratamento de Dados Gesto Financeira Marketing Estratgico para PMEs Gesto de Pessoas e Equipas Comrcio Electrnico
Modelos Quantitativos de Suporte Deciso
f p
Ministrio da Segurana Social e do Trabalho Projecto co-financiado pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Portugus
Contabilidade e Fiscalidade para Empreendedores
# # #
Formao Prtica
DESENVOLVIMENTO TEMTICO EXERCCIOS FORMATIVOS TEXTOS DE APROFUNDAMENTO
##
MANUAL DO FORMADOR
Formao Prtica
DESENVOLVIMENTO TEMTICO EXERCCIOS FORMATIVOS TEXTOS DE APROFUNDAMENTO
MANUAL DO FORMADOR
PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMADOR
Ficha Tcnica
Ttulo l Planeamento Estratgico para PMEs Autor l Future Trends Coordenao Tcnica l Sandro Silva Coordenao Pedaggica l Lus Ferreira Antnio Jorge Costa Direco Editorial l Future Trends Concepo Grfica e Reviso l Central de Informao Composio e Acabamentos l Central de Informao Capa e Contracapa l Central de Informao Data de Edio l Abril de 2005
3
IDENTIFICAO
rea profissional O curso de Planeamento Estratgico para PMEs destina-se a gestores, activos com experincia profissional, que tenham necessidade de obter uma perspectiva consistente dos principais conceitos abrangidos pelo planeamento estratgico. Curso/Sada profissional O Planeamento Estratgico para PMEs uma ferramenta til para os indivduos que tm uma orientao profissional na rea da gesto, numa vertente estratgica. Nvel de formao/qualificao Para a frequncia deste curso, os formandos devem possuir formao de nvel IV ou nvel V, bem como noes gerais de gesto e conhecimentos de ingls. Componente de formao As duas componentes de formao, uma terica e outra com um carcter prtico, visam a adequao dos conceitos s realidades dos formandos.
FORMADOR PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES
Unidade(s) de formao Este curso encontra-se dividido em quatro mdulos: I II III IV Planeamento estratgico Anlise estratgica Escolha e seleco da estratgia Implementao e controlo da Estratgia
Contedos temticos Mdulo I Planeamento estratgico O primeiro mdulo, denominado de Planeamento Estratgico, aborda os seguintes temas: Conceitos centrais O Processo de planeamento estratgico Origem e evoluo da estratgia Conceito de estratgia Definio e caractersticas do planeamento estratgico
Importncia do planeamento estratgico Nveis estratgicos Processo de planeamento estratgico Fases do planeamento estratgico Mdulo II Anlise estratgica No segundo mdulo, alusivo anlise estratgica, a matria abordada a seguinte: Anlise estratgica Ambiente envolvente Anlise PEST-A Anlise SWOT Diamante de Porter Cinco foras competitivas Capacidade estratgica - recursos e competncias Recursos Competncias Expectativas e propsitos Mdulo III Escolha e seleco da estratgia O terceiro mdulo, designado de Escolha e Seleco da Estratgia, aborda os seguintes temas: Bases da escolha estratgica Propsitos e aplicaes corporativas Posse Misso e inteno estratgica Abrangncia e diversidade Dimenso global Bases da estratgia da SBU Estratgia baseada no preo Estratgia de diferenciao Estratgia de focalizao Reforar a estratgia da SBU: paternidade corporativa Gesto de porteflio Estratgia financeira O papel da paternidade corporativa Opes estratgicas: direces e mtodos de desenvolvimento Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico Proteco e construo da posio actual
Desenvolvimento do produto Desenvolvimento do mercado Diversificao Mtodos alternativos de desenvolvimento estratgico Desenvolvimento interno Fuses e aquisies Desenvolvimento conjunto e alianas estratgicas Avaliao e seleco estratgica Adequabilidade Aceitao Fiabilidade Seleco de estratgias Mdulo IV - Implementao e controlo da estratgia Por fim, o quarto mdulo, sobre a implementao e o controlo da estratgia, aborda os seguintes temas: Estrutura e desenho da organizao Tipos de estruturas Os elementos do desenho organizacional Centralizao vs transmisso Configuraes organizacionais Alocao de recursos e controlo Configurao de recursos Preparao de planos de recursos Processos de alocao e de controlo Gesto estratgica da mudana Compreenso dos tipos de mudana estratgica Gesto estratgica da mudana e gesto estratgica Durao da unidade de formao A durao total do curso de 30 horas, que se distribuem pelos mdulos da seguinte forma: I II III IV Planeamento estratgico Anlise estratgica Escolha e seleco da estratgia Implementao e controlo da estratgia 2 horas 8 horas 8 horas 8 horas
O tempo restante, 4 horas, ser utilizado na aplicao e resoluo dos exerccios que se destinam avaliao dos formandos.
NDICE
Introduo I. Objectivos globais II. Perfil do formador III. Plano geral de desenvolvimento dos temas IV. Desenvolvimento temtico 4.1. Desenvolvimento temtico do curso 4.2. Desenvolvimento temtico por sesso 4.2.1. Planeamento estratgico 4.2.2. Anlise estratgica 4.2.3. Escolha e seleco da estratgia 4.2.4. Implementao e controlo da estratgia V. Actividades / exerccios formativos VI. Instrumentos de avaliao VII. Resolues / solues das actividades / exerccios e instrumentos de avaliao VIII. Bibliografia aconselhada IX. Auxiliares didcticos complementares X. Lista de contactos teis XI. Textos para aprofundamento do tema e contedos temticos XII. Transparncias 19 20 21 21 22 48 9 9 9 10 12 12 12 12 13 14 15 16 18 PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMADOR
INTRODUO
Este curso enquadra-se na rea da gesto, proporcionando uma formao adequada e abrangente em termos de gesto estratgica. Permite ainda mostrar aos seus participantes as ferramentas fundamentais para que se possa desenvolver uma anlise e um pensamento estratgico, aplicvel aos negcios como um todo. Pr-requisitos Destinatrios Esta aco de formao destina-se a profissionais activos qualificados, licenciados nas reas da gesto e do marketing, e que tenham interesse ou necessidade em entender a gesto do ponto de vista estratgico. Para a participao neste curso essencial o domnio do idioma ingls.
I. OBJECTIVOS GLOBAIS
PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMADOR Os objectivos globais para o curso de Planeamento Estratgico para PMEs so os de: Identificar os conceitos centrais relativos ao planeamento estratgico; Diferenciar as trs fases do processo de planeamento estratgico: Anlise estratgica; Escolha e seleco da estratgia; Implementao e controlo da estratgia.
II. PERFIL DO FORMADOR

O formador deve possuir conhecimentos em gesto, sendo por isso preferencial que possua formao superior em Marketing e Gesto de Empresas. A frequncia de ensino ps-graduado, nomeadamente um Master in Business Administration, tambm um bom complemento. D-se ainda preferncia a formadores com experincia considerada relevante para o tema em questo.
9
III. PLANO GERAL DE DESENVOLVIMENTO DOS TEMAS

Esta formao ter a durao de 30 horas, encontrando-se dividida em quatro partes, conforme pode verificar-se na Tabela 3.1. Assim, o curso de Planeamento Estratgico para PMEs constitudo pelos seguintes mdulos: I Planeamento estratgico II Anlise estratgica III Escolha e seleco da estratgia IV Implementao e controlo da estratgia Tabela 3.1.Mdulos/Horas (T-P) de Planeamento Estratgico para PMEs A. COMPONENTE DE FORMAO DESIGNAO DOS MDULOS: I. PLANEAMENTO ESTRATGICO a) Conceitos centrais b) Processo de planeamento estratgico Origem e evoluo da estratgia Conceito de estratgia Definio e caractersticas do planeamento estratgico Importncia do planeamento estratgico Nveis estratgicos Processo de planeamento estratgico Fases do planeamento estratgico
HORAS T P TOTAL
II. ANLISE ESTRATGICA a) Meio Envolvente Anlise PEST-A Anlise SWOT Diamante de Porter Cinco foras competitivas b) Capacidade estratgica - recursos e competncias Recursos Competncias c) Expectativas e propsitos III. ESCOLHA E SELECO DA ESTRATGIA a) Bases da escolha estratgica Propsitos e aplicaes corporativas Posse Misso e inteno estratgica Abrangncia e diversidade Dimenso global
10
Bases da estratgia da SBU Estratgia baseada no preo Estratgia de diferenciao Estratgia de focalizao Reforar a estratgia da SBU: paternidade corporativa Gesto de porteflio Estratgia financeira Papel da paternidade corporativa b) Opes estratgicas: direces e mtodos de desenvolvimento Direces alternativas para desenvolvimento estratgico Proteco e construo da posio actual Desenvolvimento do produto Desenvolvimento do mercado Diversificao Mtodos alternativos de desenvolvimento estratgico Desenvolvimento interno Fuses e aquisies Desenvolvimento conjunto e alianas estratgicas c) Avaliao e seleco estratgica Adequabilidade Aceitao Fiabilidade Seleco de estratgias IV. IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA a) Estrutura e desenho da organizao Tipos estruturais Elementos do desenho organizacional Centralizao vs transmisso Configuraes organizacionais b) Alocao de recursos e controlo a. Configurao de recursos b. Preparao de planos de recursos c. Processos de alocao e controlo c) Gesto da mudana estratgica a. Compreender os tipos de mudana estratgica b. Gerir a mudana estratgica e gesto estratgica EXERCCIOS DE AVALIAO TOTAL
11
4 14 16
4 30
IV. DESENVOLVIMENTO TEMTICO 4.1. DESENVOLVIMENTO TEMTICO DO CURSO A Tabela 4.1 apresenta o desenvolvimento temtico do curso Planeamento Estratgico para PMEs.
TABELA 4.1
Curso: Planeamento Estratgico para PME's Mdulos 1. Planeamento estratgico Horas: 30 Avaliao Formativa Exerccios
Metodologia Meios pedaggicos Tempo Sesses Na componente terica e prtica haver uma utilizao conjugada de mtodos activos e demonstrativos, recorrendo a apresentaes multimdia e apontamentos fornecidos 2h 1
2. Anlise estratgica
8h Bibliografia de apoio Projeco de diapositivos 8h
1 e 2 Formativa Exerccios
3. Escolha e seleco da estratgia
4. Implementao e controlo da estratgia Exerccios de avaliao
8h
4h
Sumativa Exerccios
4.2. DESENVOLVIMENTO TEMTICO POR SESSO

4.2.1. Planeamento estratgico
O desenvolvimento temtico do mdulo Planeamento Estratgico consta da Tabela 4.2.
12
TABELA 4.2
Curso: Planeamento Estratgico para PME's Mdulo: Planeamento Estratgico Data de incio / concluso: Local: Nome do formador: Objectivos especficos Os formandos devero ser capazes de: Identificar os conceitos centrais relativos ao planeamento estratgico; Saber qual a origem, evoluo e conceito de estratgia; Distinguir os nveis de estratgia numa organizao; Diferenciar as trs fases do processo de planeamento estratgico. Contedos programticos Estratgias ou mtodos Recursos Assinatura: Tempo Avaliao
1.Conceitos centrais;
2. O Processo de planeamento estratgico.
Slide show Expositivo Computador Interrogativo Quadro Fotocpias
2h
* Formativa No final do mdulo devem realizar-se os exerccios que constam no manual do formando e no manual do formador.
4.2.2. Anlise estratgica

O desenvolvimento temtico do segundo mdulo Anlise Estratgica consta da Tabela 4.3.
TABELA 4.3
Curso: Planeamento Estratgico para PME's Mdulo: Anlise Estratgica Data de incio / concluso: Local: Nome do formador: Objectivos especficos Contedos programticos Estratgias ou mtodos Assinatura: Recursos Tempo Avaliao
1. O meio Os formandos envolvente; devero ser Slide show 2. Capacidade capazes de: Computador estratgica Compreender Expositivo Quadro recursos o significado do Interrogativo Casos meio envolvente e competncias; Fotocpias. 3. Expectativas organizacional; e propsitos
8h
* Formativa No final do mdulo devem realizar-se os exerccios que constam no manual
13
Objectivos especficos Identificar os vrios instrumentos de anlise do meio envolvente; Perceber a importncia da capacidade estratgica; Identificar o contributo poltico e cultural no contexto da anlise estratgica.
Contedos programticos
Estratgias ou mtodos
Recursos
Tempo
Avaliao do formando e no manual do formador.
4.2.3. Escolha e seleco da estratgia

A Tabela 4.4. apresenta o desenvolvimento temtico para o mdulo Escolha e Seleco Estratgica.
TABELA 4.4
Curso: Planeamento Estratgico para PME's Mdulo: Escolha Estratgica Data de incio / concluso: Local: Nome do formador: Objectivos especficos Contedos programticos Estratgias ou mtodos Recursos Assinatura: Tempo Avaliao
Os formandos devero ser capazes de: Reconhecer as bases da escolha estratgica; 1. Bases Identificar as da escolha direces alterestratgica; nativas para o desenvolvimento 2. Opes Slide show estratgico; estratgicas: Computador Identificar a direces Expositivo Quadro extenso dos e mtodos de Interrogativo Casos mtodos de de- desenvolvimento; Fotocpias. senvolvimento (interno, aquisi3. Avaliao o e aliana); e seleco Definir as estratgica. opes estratgicas; Compreender os diferentes processos de seleco estratgica.
8h
14
4.2.4 Implementao e controlo da estratgia

O quarto e ltimo mdulo, Implementao e Controlo Estratgico, tem o seu desenvolvimento temtico representado na Tabela 4.5
TABELA 4.5
Curso: Planeamento Estratgico para PME's Mdulo: Implementao e Controlo Estratgico Data de incio / concluso: Local: Nome do formador: Assinatura: Objectivos especficos Os formandos devero ser capazes de: Descrever os principais tipos estruturais de organizaes; Distinguir as vantagens e as desvantagens dos diferentes tipos estruturais; Identificar os elementos do desenho organizacional; Reconhecer as formas de alocao de recursos; Compreender a gesto da mudana estratgica. Contedos programticos Estratgias ou mtodos Recursos Tempo Avaliao
1. Estrutura e desenho da organizao; 2. Alocao de recursos e controlo; 3. Gesto da mudana estratgica. Slide show Expositivo Computador Interrogativo Quadro Casos Fotocpias.
8h
15
V. ACTIVIDADES / EXERCCIOS FORMATIVOS

Lista de sites de empresas Airbus Industrie: www.airbus.com/ Asea Brown Bovari (ABB) Swedish-Swiss transnational): www.abb.com Advanced Microsoft Devices: www.amd.com AMP: www.amp.com Andersen Consulting: www.ac.com Arthur Andersen (global and country-specific links): www.ArthurAndersen.com Bell-Howell: ww2.audionet.com/pub/belhowel/belhowel.htm Boeing: www.boeing.com/ Bulk Handling Technology: www.bulkhandling.com Daewoo Trading (Daewoo's trading co.): www.dwc.co.kr Disney: www.disney.com Federal Express: www.fedex.com Ford: www.ford.com IBM: www.ibm.com Kodak: www.kodak.com Pepsi in Russia: www.pepsi.ru P&G: www.pg.com Annual Report: Preparing to Win in the 21st Century (company goals): www.pg.com/info/financial_center/annual_report/ourshareholders/prepar ing.html Rockwell International: www.rockwell.com/ SKF: www.skf.se Toyota: www.toyota.co.jp/week/april_97/way/index.html Wal-Mart: www.wal-mart.com
16
EXERCCIOS FORMATIVOS
1. Com base na informao da organizao, seleccione uma empresa da lista de sites acima representada e, com os conhecimentos adquiridos, responda s seguintes questes: a) Realize uma anlise PEST-A organizao. b) Tendo em conta a macro-regio envolvente, analise a capacidade
competitiva da organizao. c) Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe um plano estratgico que responda aos desafios identificados para a organizao. Para suportar as suas respostas deve utilizar as metodologias estratgicas aprendidas.
2. Com base na informao, seleccione uma empresa da lista de sites representada, e com os conhecimentos adquiridos responda s seguintes questes:
a) Num contexto de gesto estratgica identifique uma viso para

a organizao. b) Tendo em conta a viso identificada na questo anterior, defina uma misso para a organizao. c) Tendo por base o contexto estratgico definido nas duas questes anteriores: ii. Realize uma anlise PEST-A; iii. Complete a sua anlise com uma anlise SWOT. d) Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe um plano estratgico que responda aos desafios identificados para a organizao em estudo. Para suportar as suas respostas deve utilizar as metodologias estratgicas aprendidas e recorrer informao dos textos.
17
VI. INSTRUMENTOS DE AVALIAO

TESTE DE AVALIAO
Com base na informao da sua organizao e com os conhecimentos adquiridos, responda s seguintes questes:
1. Num contexto de gesto estratgica identifique uma viso para

a organizao.
2. Tendo em conta a viso identificada na questo anterior, defina

uma misso para a organizao.
3. Partindo do contexto estratgico definido nas duas questes

anteriores:
a. Realize uma anlise PEST-A ao ambiente envolvente

da sua organizao.
b. Complete esta anlise com uma anlise SWOT. 4. Tendo por base as duas questes anteriores, analise a capacidade competitiva da sua organizao.
5. Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores,

desenhe um plano estratgico que responda aos desafios identificados para a sua organizao.
18
VII. RESOLUES / SOLUES DAS ACTIVIDADES / EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO

SOLUO DO CONJUNTO DOS EXERCCIOS E ACTIVIDADES Nos exerccios apresentados no existem respostas exactas s questes propostas, uma vez que variam de acordo com a empresa seleccionada. Desta forma, o que se pretende que os formandos reflictam sobre a realidade e a adequao dos conceitos, aplicando-os de acordo com a sua realidade, a nvel pessoal e profissional. Assim, os critrios de avaliao a considerar devem ser os seguintes:
Classificao 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMADOR 5 5 5
Para que os formandos concluam a formao com aproveitamento a mdia no dever ser inferior a 3 valores. SOLUO DO TESTE DE AVALIAO Nos exerccios apresentados no existem respostas exactas s questes propostas, uma vez que variam de acordo com a empresa seleccionada. Desta forma, o que se pretende que os formandos reflictam sobre a realidade e a adequao dos conceitos, aplicando-os de acordo com a sua realidade, a nvel pessoal e profissional. Assim, os critrios de avaliao a considerar devem ser os seguintes:
19
Classificao 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5
Para que os formandos concluam a formao com aproveitamento a mdia no dever ser inferior a 3 valores.
VIII. BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

Ansoff, I. and McDonnell, E. (1990), Implanting Strategic Management, 2ed. London: Prentice Hall International Barney, J. B., Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy, Management Science 32(1986): 1231-41 Egan, C. (1995), Creating Organizational Advantage (Oxford: Butterworth Heinemann), 14665 Galbraith, J. and Kazanjian, R. (1986), Strategy Implementation: Structure, Systems and Process (Second Edition), St. Paul, MN: West Publishing Company Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (6 Ed.), Londres, Prentice Hall Europe Kotler, P. (2000), Administrao de Marketing: a edio do novo milnio, So Paulo, Prentince-Hall Lambin, J. (2000), Marketing Estratgico, Lisboa, McGraw Hill Lorange, P., and Roos, J. (1992), Strategic Alliances: Formation, Implementation and Evolution, Oxford: Blackwell Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, London: Prentice-Hall Thompson, A. e Strickland A.J. (1998), Strategic Management: Concepts and Cases, U.S.A., McGraw-Hill Wright, P., Pringle, C. D. and Kroll, M. J. (1992), Strategic Management: Text and Cases, Boston, MA: Allyn and Bacon
20
IX. AUXILIARES DIDCTICOS COMPLEMENTARES

Thompson, A. e Strickland A.J. (1998), Strategic Management: Concepts and Cases, U.S.A., McGraw-Hill Wright, P., Pringle, C. D. and Kroll, M. J. (1992), Strategic Management: Text and Cases, Boston, MA: Allyn and Bacon Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (6 Ed.), Londres, Prentice Hall Europe
X. LISTA DE CONTACTOS TEIS

Os recursos apresentados podem ser utilizados para a investigao, pois constituem um conjunto de artigos e de informao muito til e em reas abrangentes. Recursos www.findarticles.com ptima fonte de artigos que pode pesquisar por tema. Acesso gratuito. www.articles911.com Artigos sobre organizao e gesto. Gratuitos e disponveis para download. www.meansbusiness.com Inclui mais de 1000 sumrios de livros que podem ser procurados por tema e comprados a $2. www.managementhelp.org Biblioteca de gesto gratuita com ligaes a um conjunto vasto de ferramentas, recursos e materiais. www.action-learning.org Comunidade de pessoas em programas de educao contnua do Action Learning Institute a subscrio gratuita e permite-lhe acesso a materiais, publicaes e programas de educao. www.trainingzone.co.uk/resources/library/ A Toolkit Library um recurso vasto de actividades, briefings, anexos, programas, slides, apresentaes, papers e outros (em Word, Acrobat, PowerPoint e outros formatos comuns). Existem cerca de 3500 documentos de 40 autores com acesso imediato. As cargas tm um custo de 5 on-line por download. www.bestofbiz.com Servio informativo para executivos, pesquisadores e empresrios com muitos links de material gratuito dirigido pela London Business School.
21
www.scotent.co.uk Informao no local de negcios, eventos em network e seminrios por uma agncia escocesa de desenvolvimento econmico, fundada pelos Executivos da Esccia. www.ft.com Notcia de negcio moderna, livre, do FT, com a facilidade de procura de materiais do arquivo. www.cantos.com Excelentes webcasts e sumrios em texto da maior organizao de lderes ligados ao negcio, updates e notcias disponveis gratuitamente. Inclui entrevistas com a gerncia snior nas edies crticas e documentrios entregues em seces concisas. necessrio fazer um breve registo quando se utilizador pela primeira vez deste servio. www.myjob.com Carreira portal do covering, estilo de vida e edies relatadas. Registo livre. www.drucker.org Fontes e informao do especialista de negcio Peter Drucker. www.skymark.com Fontes e informaes claras sobre gesto, com particular nfase num projecto de gesto, gesto de qualidade e edies contnuas da melhoria. www.fastcompany.com Excelentes informaes da publicao Fast Company apresentada de um modo vivo e fascinante.
XI. TEXTOS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA E CONTEDOS TEMTICOS

Strategic Analysis for the Hospitality Industry BY JEFFREY S. HARRISON I n a recent worldwide survey of firms from a variety of industries, 8 1 percent of companies reported conducting strategic planning. Furthermore, executives reported a higher level of satisfaction with strategic planning than with most other management tools.1 The increasing popularity of strategic planning in recent times can be attributed to accelerating changes in industries and economies and increasing global competition2 as well as the rapid development of strategic-planning methods that executives find useful. Firms that engage in strategic planning tend to have higher performance than those that do not.3 For example, a recent study of hotels in the United Kingdom
22
found that business performance was positively associated with the thoroughness, sophistication, participation, and formality of strategic-planning processes.4 Strategic analysis, that is, the systematic investigation of a firm and its environment, is the foundation of the strategic management process. A recent example demonstrates how strategic analysis can help guide business strategy. Jack in the Box recently announced plans to open 100 to 150 restaurants combined with convenience stores over the next five years. The stores will feature full-size restaurants and also sell gasoline and other typical convenience store items such as bread and milk. How did Jack in the Box arrive at this decision? According to the companys CEO, Bob Nugent, an analysis of the convenience-store market indicated that there was plenty of opportunity, primarily because no individual company dominates. The largest player in the convenience-store industry, 7-Eleven, Inc., controls slightly over 4 percent of the market. Compare this to fast foods, where McDonalds controls 43 percent of the market and Jack in the Box a mere 4.6 percent. Nugent also justifies his decision on the basis of research which indicates that a convenience-store customer is twice as likely to eat fast food as a no conveniencestore customer.5 Strategic analyses can provide excellent information on which to base long-range decisions such as this one.
EXHIBIT 1 THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS

Strategic Analysis
Analysis of broad environment
Analysis of industry environment and of external stakeholders
Analysis of internal resources
Generation andInitial Evaluation of Ideas
Evaluation of outcomes against goals and expectations
M
Strategic Direction (Mission, vision, values)
M
Competitive Strategies
M
Implementation Strategies and Specific Goals
Outcomes (e.g., customer satisfaction, Financial performance)
23
Knowledge is one of the most important competitive weapons your firm can possess.6 As the Jack in the Box example illustrates, detailed knowledge about your firm and its environment can be used to generate new ideas for business strategies and to evaluate the feasibility of ideas before they are actually implemented. Strategic analysis also allows your firms managers to become more aware of the companys strengths and weaknesses and to understand the reasons behind successes and failures. Knowledge about the competitive environment can help you anticipate and plan for changes and predict how competitors or other stakeholders such as customers or suppliers will respond to new strategies or other organizational activities. Strategic analysis can also open up channels of communication between high-level managers and subordinates, allowing them to share ideas and perspectives. This participative process can help subordinates accept changes more readily after decisions are made. Strategic Analysis as a Foundation for Strategic Management Exhibit 1 provides a basic model of the strategic management process. Although strategic management should be ongoing, a logical place to start the process is with strategic analysis. You can use knowledge gained from strategic analysis to generate and evaluate ideas that result in an overall direction for your firm. Strategic direction is manifest in the firms mission, vision, and values. Your strategic direction, combined with the knowledge gained from strategic analysis, can then be used to develop competitive strategies, as well as plans for implementing them. Goal setting should occur at some point, and a logical place to do it is during implementation planning. At the appropriate times, goals are compared against results such as satisfaction levels of customers, shareholders, employees, and other stakeholders, as well as quantitative performance measures such as income and sales. These outcomes become feedback that is incorporated into strategic analysis, as the cycle continues. The focus of this article is on the research components of strategic management, as outlined in Exhibit 2. At the centre of the model, internal analysis of financial, human, physical, knowledge and learning, and general organizational resources can help managers determine a firms potential or realized sources of competitive advantage.
24
EXHIBIT 2 COMPONENTS OF STRATEGIC ANALYSIS

Analysis of broad environment Social trends and influences Analysis of industry environment and external stakeholders Political and legal trends and influences
Customers
Unions
Technological advances
Internal resources analysis Government Financial Financial Human Physical agencies intermediaries Knowledge and learning General organizational The media Competitors Suppliers Local communities Activist groups
Economic factors
Major innovations in other industries
Also critical is a thorough review of what may be referred to as the task environment or the operating environment, so called because it contains stakeholders such as customers and suppliers with whom the firm regularly deals.7 The broad environment constitutes the context in which the firm and its industry operate. The environments components include societal influences and trends, economic factors, technological advances, political and legal influences and trends, and major innovations in industries other than& those in which the firm is already operating.8 Major innovations in other industries often represent opportunities for innovation in the home industry. One should differentiate between the broad environment and the task environment, because each typically requires different types of strategies. In general, strategies for dealing with the task environment can be more proactive than strategies for responding to the broad environment. For instance, a single firm typically has little influence on general trends in the economy or society as a whole. Consequently, it is more reasonable to predict and adapt to broad trends rather than considering ways to change them. On the other hand, most firms can have substantial influence on stakeholders in their task environments, such as customers or competitors.
25
Consequently, strategies for dealing with these stakeholders can be proactive. For example, a firm might form an alliance to create a better relationship with a difficult competitor or participate in a local charitable event to foster a more favourable climate in a particular local community. The primary objective of this article is to raise awareness of the various aspects of strategic analysis that should be incorporated into strategic planning in hospitality firms. While almost all large firms participate in a process they refer to as strategic planning, I believe that few firms conduct complete strategic analysis. Leaving out any part of the analysis limits its effectiveness.
EXHIBIT 3 EXAMPLES OF QUESTIONS TO ANSWER REGARDING THE BROAD ENVIRONMENT Societal trends and influences What currently are the hot topics of debate? What is the societal attitude with regard to the environment, corporate integrity, labour, and other management issues? Are current policies or behaviour of your organization likely to be offensive? Are there any emerging attitude changes? Are there any demographic shifts? What are the new fads? What changes are occurring regarding public opinion? Who are the emerging public-opinion leaders and what are they saying? Economic factors How fast is the economy growing? What is the economic forecast over the next 12 months? Is inflation-adjusted disposable income per capita growing or shrinking? Is the target economic group growing or shrinking (e.g., middle class, wealthy)? What are current interest rates? Are they expected to move upward or downward? What is the inflation rate? What is the expected inflation rate over the next 12 months? What is the rate of increase in the cost of various factors of production (e.g.. wages, supplies, real estate, building materials)?
26
Are foreign-currency exchange rates influencing sales? What are the expectations for the future? Does the nation have significant international trade deficits? What is likely to happen with the United States trade balance? Technological advances (worldwide) What new service-production processes are being developed? Are there any new manufacturing-process advances that might be relevant to hospitality? What are the new service and product ideas? Are there any current research efforts that deserve examination? What scientific discoveries are likely to have an effect on hospitality in the future? Political and legal trends and influences What new laws are relevant to the hospitality industry? Are there any new regulations? Are there any governmental policies that offer advantages to the hospitality industry? Are there any governmental policies that present challenges to the hospitality industry? Are any wars (current or expected) likely to influence the hospitality industry? Is the party in control of your local, state, or federal government likely to maintain power over the next year or two? Are any international pacts or treaties (current or expected) likely to influence the hospitality industry? Major Innovations in other industries What is happening in other industries that might be applied in the hospitality industry?
The Broad Environment In this section I review some of the advantages of evaluating each component of the broad environment and explain how this information can be used to create competitive advantages. Some of the essential questions that should be answered about the broad environment are contained in Exhibit 3.
27
Societal trends and influences One should begin strategic analysis by identifying societal trends and influences to look for opportunities. For example, the aging of the baby boom generation represents an opportunity for hotel companies to become involved in operating residential villages for retirees-usually in conjunction with support services (e.g., ranging from recreation to food service to nursing care). Marriott, well aware of this trend, has made considerable investments in housing for individuals who believe that they may want to use some form of assisted living as they age. Awareness of societal values can also help you avoid problems associated with being labelled as a bad corporate citizen. As Joseph Neubauer, CEO of ARAMARK Worldwide put it: It takes a lifetime to build a reputation and only a short time to lose it al1.9 Dennys made a fundarnental error by ignoring public attitudes about discrimination, for instance, and drew public approbation as a rest.l0 Economic factors Economic factors are particularly critical to the success of firms in the hospitality industry. Thus, your firm should gather economic information and incorporate it into the strategic-planning processes. The first step in gathering economic information is determining which factors to track. Exhibit 3 contains a list of factors that are worth considering. Careful observation over time will help executives determine which factors have the greatest effects on operations in a particular business, industry, region, or country. Economic information for advanced economies is reported regularly and made available to the public. In developing nations, on the other hand, information may be unreliable and infrequent. Firms that are active in nations without reliable reporting systems may need to buy economic information from a research firm or hire consultants to gather or process needed data. Since strategic management deals with planning for the future, it is especially important to anticipate likely economic changes. By anticipating changes in the economy one can devise strategies for dealing with those changes. For example, a hotel company may adjust its pricing strategy or its marketing strategy on the basis of anticipated consumer demand. Private investment and consulting firms often provide economic information and forecasts in their newsletters. Economic information, including measures such as the gross
28
domestic product, is more readily available than information about other aspects of the broad environment. Consequently, one has little excuse for not including economic factors in the planning processes. Technological advances The key to using technology is to consider, in a deliberate way, which technological advances might be applicable to your operation, while not becoming distracted with irrelevant developments.11 Managers should be asked to stay alert for advances that might be applicable within the firm. They should be rewarded when an idea is used to guide strategy or improve operations. In hospitality businesses, technological emphasis should rest on the way services are produced and delivered. It would be incorrect, however, to assume that manufacturing technologies do not apply to the hospitality industry. Consider, for example, the effect of computer technology on hotels or airlines distribution. Certainly, Sabre and similar GDS reservation systems revolutionized the industry even before the internet blossomed.12 GDSs remain active, while the web has fundamentally changed the way many people make reservations for hotels, airlines, and car rentals. Current technology has made it much less expensive to implement a wide range of service procedures. Rather than use file cards (as occurred in an earlier day), hotels can maintain customer profiles on computer. Ritz-Carlton, for instance, tracks the tastes and preferences of its regular visitors. Ritz-Carlton properties use their guest database to good advantage by arranging for express check-in for regular guests, who need only to call and say when they plan to arrive. All is in readiness when they drive up to the curb.13 The technology to track this sort of information was not affordable even a few years ago-and the size of the market made manual operations infeasible. Hotel companies can also use technology for data mining, the intensive search for and compilation of information found in databases, as explained in a companion article in this issue of Cornel.l Quarter&. 14 In another example, Wingate Inns drew attention to its debut as a chain a few years ago by installing free high-speed internet connections in every room. That differentiation strategy helped Wingate to expand rapidly by appealing to valueconscious business travellers who, at that time, were known to patronize such well-established operations as Hampton and Courtyard.15 Political and legal trends and influences Assessment of the political and regulatory environment is vital to planning for
29
the future, as demonstrated by the effects of deregulation on U.S. airlines (and other common carriers). Although restaurants and hotels have never had to face as overwhelming a change in competitive environments as the airlines did after deregulation, government actions still resonate with these industries. The 1991 war in the Persian Gulf caused a sudden retrenchment in travel that left many hotels empty until that brief U.S.-led war ended and travellers again ventured forth. Also, some government leaders are more protectionist than others, which has a direct effect on such things as tariffs and foreign trade. In general, it is a good idea to keep track of the attitude of political leaders with regard to business factors, as well as any indication with regard to their attitudes about particular industries. With regard to foreign investments, it is important to evaluate the stability of the government regime, as well as its attitude toward foreign investors. Major innovations and trends in other industries As a final category, you should also track major innovations and trends in industries other than the ones in which you are currently operating. Competitive advantages seldom come from imitating the innovations of other firms in the same industry. Following the initial example of Choice Hotels, most hotel companies now operate a spectrum of brands, each one usually using a different, but associated, brand name. Although operating in several hotel tiers may still be an idea worth pursuing, at this point it does less to create competitive advantage than to match the competition. On the other hand, a company that is the first to successfully apply an innovation from another industry usually enjoys a first-mover advantage that competitors are sometimes hard pressed to imitate. While it is true that most hotel-industry innovations can easily be copied, examples of ideas that sprang directly from innovations and trends in other industries include locating hotels in large shopping malls, locating branded fast-food restaurants in gas-station convenience stores, offering personal video screens for every seat of an aircraft, and locating business-service centers inside hotels. Having completed an analysis of the broad environment, one must examine the task environment. The broad environment forms the context in which the firm, its industry, and other external stakeholders exist. In contrast, the task environment includes external stakeholders with which the organization interacts on a fairly regular basis, particularly customers and suppliers. External stakeholders Michael Porter proposed that the nature of competition in an industry can
30
be defined by the market power of customers and suppliers, the level of interfirm rivalry, and the strength of substitutes and entry barriers.16 Although this so called five forces model has stood the test of time, its practical limitations are also apparent. For example, although Porters five-forces approach helps to define competition through customers, suppliers, competitors, substitutes, and entry barriers, it does not include an evaluation of other important stakeholders that have a bearing on industry and firm performance, such as unions, financial institutions, the media, and local communities. Also, the model does not incorporate political factors. Starting with Porters five forces, Exhibit 4 contains a more complete description of the task environment. Strategists gather information about external stakeholders for a variety of purposes, many of them self evident. If you manage a hotel firm, for instance, it makes sense to track frequent guests preferences to meet their needs more effectively. Also, you should study competitors to look for innovations in products, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come from virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clearly adept at this aspect of observing the task environment. An important analysis is one that assesses competitive influence, which stems from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stakeholders with great competitive influence require more attention in the strategic planning process than do those with less influence. The more powerful the stakeholder the greater the influence on the strategies you select and the more you should try to anticipate that entitys reactions to any changes you might consider. Powerful stakeholders are attractive candidates for partnerships.I7 The end of this section includes a table that presents tactics which your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders (see Exhibit 5). Strategists gather information about external stakeholders for a variety of purposes, many of them self evident. If you manage a hotel firm, for instance, it makes sense to track frequent guests preferences to meet their needs more effectively. Also, you should study competitors to look for innovations in products, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come from virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clearly adept at this aspect of observing the task environment.
31

Economic power Political power Are they organized into buying groups? Do they have special relationships with legislators? Are they organized into trade groups? Do they have special relationships with legislators?
Costumers
How many? How large are their purchases? Are they hard to please?
Suppliers
How many suppliers do you use? Are there differences across suppliers? Are they concerned about keeping your business? How motivated are they to keep your business?
Competitors
Level and type of rivalry Relative size of major competitors Pre-emptive alliances? Retaliation? What is the extent of union organization? What is the size of their budgets? How active are they within the hospitality industry? How large are financial institutions? How many sources of financing are there? How prominent are banks as sources of investment capital as compared with other market sources? What is the level of governmental interference in business? What is the proportion of assets owned by governmental agencies?
Are they organized for political action? Do they have special relationships with legislators?
Unions
What is societys view of unions? What is governments view of unions? What is their level of organization in the country? Do existing regulatory influences favour financial institutions or business consumers?
Financial institutions
Government agencies
What are the attitudes and opinions of current political leaders regarding governmental intervention and regulation?
32
Media
What is the size and concentration of the broadcasting industry? What is the broadcasting industrys ability to influence consumer preferences? What is they ability to influence consumer preferences?
How comprehensive are the laws that ensure freedom of the press? What are the attitudes of current political leaders regarding media issues? Do they reflect or represent community values? Societys values? How active are they? What are the attitudes of local leaders toward business and development?
Activist groups
Local communities
Are they local citizens and government officials regular costumers? Are your local citizens and government officials able to withhold needed resources?
An important analysis is one that assesses competitive influence, which stems from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stakeholders with great competitive influence require more attention in the strategic planning process than do those with less influence. The more powerful the stakeholder the greater the influence on the strategies you select and the more you should try to anticipate that entitys reactions to any changes you might consider. Powerful stakeholders are attractive candidates for partnerships.I7 The end of this section includes a table that presents tactics which your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders (see Exhibit 5). Economic power The influence of external stakeholders on a firms ability to compete is partially a result of the economic power that those stakeholders possess. As Porter pointed out, economic power gives a stakeholder the ability to extract profits or other advantages at the expense of the subject firm.18 The first column in Exhibit 4 provides examples of the factors that give various stakeholders economic power. For purposes of illustration, I will elaborate briefly on some of these factors for customers, suppliers, competitors, and unions.
Customer and supplier power. A firm with few customers runs the risk of
considerable revenue loss should a single customer depart. Such a situation
33
gives a customer economic power. In general, customers are relatively powerful if they are few or if they make large purchases. By the same token, suppliers tend to have great economic power if there are only a few suppliers that provide the precise type of good or service that is needed. They are also powerful if there is a high level of differentiation across suppliers, or if they are not particularly concerned about selling to you because you are not a large customer to them.19
Competitor power. Competitors have economic power based on their ability to compete. Competitors with disproportionately strong resource bases can be aggressive and create a strong rivalry. O It is important to define the nature of rivalry in each market, as well as the industry as a whole. The key to rivalry in some hotel markets is pricing, for example, whereas in others it may be brand differentiation. In still other markets a key to success is locating near existing hotel properties. Firms that have multiple properties in different markets are often competing against some of the same firms in several markets, a situation called multi-point competition.21 In that situation, it is important to evaluate the effects of strategic moves in one market on possible competitor responses in other markets.
Labour power. Unions have more economic power when labour is highly
organized. Unions have tremendous economic clout in Germany, for example. The nature of unions a work-related action (such as strikes and slowdowns) also gives unions economic power, which may be exercised during contract negotiations. To some extent, the size of a unions budget is also a factor in the power it possesses. Large unions with big budgets can engage in activities to protect their members. Political power Political power can be defined as the ability to persuade lawmakers, society, or regulators to take steps that influence a firms actions or performance. For example, a politically strong customer group might influence government to enact legislation to protect its rights, or a politically strong media participant may be able to influence people to avoid certain restaurants or hotels. When Arizonas governor announced that his state would not honour the Martin Luther King holiday, several groups announced their intentions to cancel conventions that were to be held in the state (and encouraged other groups to do likewise). Organization increases stakeholders power.22 For example, customers that
34
have organized into buying groups have more power. Similarly, suppliers often organize into trade groups that lobby politicians based on an agenda that is friendly to their industry. Competitors may also combine for lobbying or other political activities. Japans Keiretsu, which often include dozens of organizations with common interests and joint ownership, are extreme forms of organization. They are effective at determining the nature of the political (and economic) environment in Japan23 Government leaders attitudes toward particular groups also influence their political power. Some politicians favour a well-organized labour force, while others side with free labour markets. On a similar note, leaders have different views on freedom of the media, acceptable levels of government interference, and the importance of various industries to the national (and local) economy. The second column of Exhibit 4 outlines these and other influences on the political power of various external stakeholders. Use of task-environment Information As explained above, information from analysis of the broad and task environments can help generate ideas for competitive tactics that your firm might pursue. However, analysis of the task environment can also help you to determine which stakeholders are attractive for alliances. Fierce global competition has brought companies together to share resources and pursue joint activities. 24 Managers realize that cooperation and sharing bring great benefits to organizations. Today alliances of all types are being formed in increasing numbers on a worldwide scale.25 Although alliances are common in hospitality businesses, that does not mean your firm should necessarily form one with every stakeholder. Alliances have costs, such as contracting and administrative expenses, and alliances also entail the risks associated with potential loss of private information, employees, customers, or technology. In considering alliances, one should create a priority list of stakeholders based on such factors as economic or political power or access to resources.26
35

Stakeholders Costumers
Traditional management Customer-service departments Marketing and marketing research On-site visits Toll-free Long-term contracts Alliance strategies Involvement on service-development teams Joint-planning sessions Joint-training and service programs Financial investments Appointments to board Shared information systems Coordinated quality control Appointments to board (potential for interlocking directorate) Joint ventures or consortia for research or marketing Alliances to pursue a variety of objectives Trade associations for information sharing and collective lobbying Informal price leadership or collusion (legally suspect) Joint or government-sponsored research Joint foreign-development projects Problem-solving task forces on sensitive issues
Suppliers
Purchasing departments Encourage competition among suppliers Sponsor new suppliers Encourage long-term contracts Direct competition based on differentiation Intelligence systems Corporate spying and espionage (ethically suspect)
Competitors
Government agencies and administrators
Legal, tax, or governmentrelations offices Lobbying and political-action committees Appointment of retired government officials to board Campaign contributions Personal gifts to politicians (ethically suspect) Community-relations offices Public-relations advertising Involvement in community service Donations to local causes
Local communities
Task forces to work on special community needs Cooperative training and educational programs Development committees and boards
36
Activist groups
Organizational decisions to satisfy demands Public and political-relations efforts Financial donations Public- and political-relations Media experts and press releases
Consultation with representatives on sensitive issues Joint research-and-development programs Appointments to the board Exclusive interviews or early release of information efforts (alienates those left out) Inclusion in social events and other special treatment Contract clauses that link pay to performance Joint committees on safety and other issues Joint industry-labour panels Inclusion on management committees Appointments to the board Inclusion in management decisions requiring financing Contracts and links with other clients of financier Shared ownership of projects Appointments to the board
Media
Unions
Union cooperation through excellent treatment of employees Hiring professional negotiators Mutually satisfactory labour contracts Chapter Xl protection to re-negotiate contract Financial reports Close correspondence Finance and accounting departments High-level financial officer Audits
Financial intermediaries
Stakeholders that have high economic or political power are likely candidates for an alliance, because such a partnership can reduce uncertainty in the external environment or enhance a firms ability to be a high performer. For instance, if one of your suppliers is powerful because it has a resource that is in limited supply, creation of an alliance with that supplier can help your firm ensure access to that resource. One example of this would be building a hotel through an alliance with a property owner who owns a prime piece of real estate. Also, difficulties with a powerful union can sometimes be mitigated by including a union leader on the hotels board of directors. Some potential partners may offer intangible resources, chiefly knowledge or technical ability.27 For instance; many hotel and restaurant companies enter foreign markets through joint ventures because by themselves they have neither resources in nor sufficient knowledge of the host country. Exhibit 5 (on the previous page) contains examples of tactics firms can use to ally them-
37
selves with attractive stakeholders, as well as traditional techniques for managing stakeholders that are not a high priority for partnerships. Of course, these tactics can be combined. To conclude this section, I will review some of the economic factors that must be analyzed to complete a strategic analysis. To conclude this section, I will review some of the economic factors that must be analyzed to complete a strategic analysis. Evaluation of economic variables in the industry Major economic factors that should be evaluated include entry barriers, industry growth, and industry concentration. Entry barriers include anything that discourages new competitors from entering the industry.28 Examples are economies of scale, product differentiation, threat of severe retaliation against newcomers, high costs of capital, exclusive contracts, and government regulations that favour incumbents. When entry barriers are high, existing firms enjoy a measure of protection that can inhibit rivalry and enhance profits. In the hospitality industry, entry barriers are not particularly high. Opening a restaurant requires a relatively modest investment, for instance, and even a would-be hotel operator can usually find financing through a separate entity such as a REIT. Deregulation lowered entry barriers for airlines-at least initially-and some operators began operation by simply chartering one plane. Because entry barriers are not naturally high, some hospitality firms have tried to make it harder for newcomers to enter by aggressively promoting their own brands, in hopes of creating differentiation and consumer loyalty. Industry growth also influences industry rivalry.29 Rivalry, or competition, generally strengthens as demand for services slows. In that situation, one should look for opportunities in niche markets where growth can still be realized without severe competitive retaliation. Also, slow growth often means that firms should look for ways to cut costs. Some hotel firms have been able to maintain fairly steady levels of profitability in the aftermath of September 11 by cutting costs as revenues have fallen.30 Industry concentration is measured by determining the percentage of sales held by a small subset of competitors in an industry. Although there are some major players, no firm dominates any of the hospitality industrys segments, with the possible exception of the airlines. Before 9/l 1 the airline industry ran as an oligopoly (a few large players), but upstarts such as JetBlue and Southwest have made serious inroads. Even though regulatory barriers are diminished, the airline oligopoly (or monopoly) still exists on a market-by-
38
market basis, however, since a few large airlines tend to dominate each market. Although the airline industry has operated as an oligopoly, it was never well organized, in the sense of demonstrating a high level of cooperation among major competitors. Such cooperation can take the form of avoiding head-on competition by focusing on different market segments, forming alliances, price leadership, or even collusion. In recent years, airlines have tried to become more organized by forming alliances such as code-sharing agreements.
EXHIBIT 6 ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL RESOURCES AND CAPABILITIES

yes yes no yes
Resources and Economic capacibilities value? Human Financial Physical M Knowledge Is not a and learning source of General economic organizational
Unique?
Close substitutes?
Potential source of competitive advantage
Costly or difficult to imitate?

no
Competitive advantage may be sustainable
M M Nice to May have but provide not a some advantage source of advantages competibut tive pressure advantage on pricing
M Resource or capability likely to be imitated, thus reducing the longevity of the advantage
LOW
HIGH
Importance of resource or capability to strategic planning process
Internal-resource analysis Strategic analysis also includes the firms internal environment. Organizations are made up of resources and capabilities. 31 As already noted, most resources fall into the general categories of human, financial, physical, knowledge and learning, and general organizational. Strategy is developed in the context of the resources a firm possesses or can acquire. Consequently, resource analysis is a vital part of strategic analysis. This section begins with a brief description of the resource categories that a firm should evaluate, followed by guidelines to use in determining how an organization can determine the value of various resources in developing a competitive advantage. Exhibit 6 provides an outline of this section.
39
Resource categories It is part of the hospitality industrys character that among the most important resources a hospitality firm possesses are its human resources.32 As a consequence, human-resources analysis should be conducted at all levels, starting with regular evaluation of top managers performance. 33 Moving one level down in the hierarchy, executives should evaluate the skill levels, training, experience, and performance of supervisory personnel. Moreover, an organization should continuously evaluate the effectiveness of its training programs and policies, as well as its employee-reward systems.
Financial resources. Strong financial resources allow your firm to develop or acquire strong resources in other areas.34 Also, if your firm is in a strong financial position it can be relatively aggressive in implementing costly or risky strategies that have a high potential payoff. Financial-ratio analysis helps your firm determine which of its strategies are working and highlights those areas that require attention. Some basic ratios such as return-on-assets for profitability and debt-to-total-assets for leverage offer a good barometer of financial health overall.35 Airlines pay special attention to load factors, for instance, while RevPAR is important for hotels. The key is to conduct financial analysis regularly to evaluate those ratios that are most appropriate for a particular company.
Physical resources. Physical resources include all of a companys tangible

assets-usually land, buildings, and equipment. The location of property is especially critical in the hospitality industry. McDonalds is well known for selecting outstanding locations for its restaurants, as is Four Seasons in the hotel industry. For airlines, characteristics of a hub can make a huge difference. For example, United Airlines has had to overcome serious problems and high costs at its hub in Denver.
Knowledge. A firms organizational knowledge and learning systems also should be evaluated regularly. People skills and intellectual assets are among the most vital assets of all healthy organizations. The most effective organizations tend to be those that can learn.36 Indeed, your firm should monitor its own knowledge-creation systems to determine where its knowledge comes from, how it is recorded, and how it is distributed to appropriate parts of the organization. Its also worth noting whether the organization is developing innovative knowledge or is constantly playing catch up (by copying other firms innovations). Being a follower is not necessarily a bad strategy unless it has developed unintentionally. Among the most important managerial tasks
40
are facilitating knowledge (1) creation, (2) retention, (3) sharing, and (4) use.37
General organizational. General organizational resources include such

things as brand names, trade marks, reputation, patents, culture and structure, and management systems. Those resources are usually difficult to imitate. As the next section will demonstrate, this aspect of imitability can make distinctive resources valuable to a firm in developing and executing successful strategies. The value of resources Not all resources are equally valuable to the creation of a firms strategies or to its performance. One of the great challenges associated with strategy creation is determining which resources are of greatest value in creating competitive advantage. Exhibit 6 outlines a series of questions that you can use to help answer this important question.38
Creating value. The first question in Exhibit 6 deals with a resources ability
to create economic value. A hotel may install a full-feature phone system, for instance, but if guests do not perceive the system as adding value, it probably isnt a source of competitive advantage. Many resources are wasted in creating assets that do not add economic value. However, sometimes the value is hidden or is found in unexpected places. For example, if the same phone system also enhances job-related communication among employees and makes them more productive, it might still have economic value. Thus, it is important to use multiple perspectives to determine the actual value of resources.
Uniqueness. The second question asks whether a particular resource is specific to the firm. Some resources are necessary to conduct business, but their possession does no more than bring a firm up to the industrys status quo. For example, restaurants need resources such as cash registers, servers, and kitchen equipment. Although these resources are necessary, possessing them brings a firm up to the status quo. Even if a firm is able to acquire a special kind of kitchen equipment that reduces energy consumption and food-preparation time, such equipment would lead to competitive advantage only if other firms do not acquire the same equipment. Once most restaurants possess the resource, it becomes the status quo. Therefore, competitive advantage can result only from resources and capabilities that are relatively rare.
Substitutions. Resources that cannot be duplicated are valuable and can
41
lead to a competitive advantage when there are not close substitutes. Therefore, the next question deals with substitutability. For example, in a push for efficiency some airlines have eliminated the presentation of movies on cross-country flights. On the other hand, JetBlue has gone in the other direction by providing personal-entertainment screens for each passenger.39 JetBlue is betting that even though all airlines may return to showing movies on their long flights, consumers will not perceive the movies as close substitutes for personally selected entertainment. The in-seat entertainment systems would also be expensive for competitors to imitate and, at present, are unusual among domestic airlines. Consequently, these systems have the potential to differentiate JetBlue in consumers minds for several years. Many resources that are valuable and hard to imitate are general organizational resources. For example, a brand name, such as Hilton or Starbucks, cannot be imitated. Similarly, the warm, personal culture found at JetBlue apparently is difficult to reproduce elsewhere. Resources and capabilities that are most valuable for strategy development are those that can lead to competitive advantage. Such resources have economic value, they are at least somewhat distinctive, and there are no readily available substitutes. If a resource or capability is also costly or difficult to imitate, then the competitive advantage may be sustainable. Strategies should be developed that take advantage of such resources. In addition, strategies should not be pursued if they will in any way damage a resource that is at the heart of competitive advantage. The importance of strategic analysis Strategic analysis can be a costly and time-consuming process. It is easy to become discouraged and give up, especially if you are part of a small firm with limited resources. Small firms can benefit from conducting strategic analysis just as much as large firms. In this regard, three essential principles are paramount. First, small firms require less analysis than do large companies, since small firms environments are relatively less complex than those of large companies. Second, someone in the firm should be assigned to make sure that strategic analysis is ongoing and that the information generated from the analysis is used to guide the strategies of the firm. Third, most of the information required for an effective analysis already exists-within the firm. Along that line, the process of generating strategic information does not have to be expensive, as I discuss next.
42
Obtaining information for strategic analysis Most strategic information can be found within your organization-in peoples minds and in the files. However, many firms rarely tap this information. A good starting point for strategic analysis is to gather top managers and ask them questions about such things as sociocultural influences, new technologies, competition, and internal resources. After some discussion a fairly accurate picture should emerge. Financial information tends to be readily available, but an effort must be made to consolidate and analyze it. Excellent industry and economic information is also available through a variety of professional sources (e.g., Smith Travel Research) and various periodicals and financial papers. Much useful information can also be acquired through the internet or surveys of customers, suppliers, employees, and other stakeholders.
Outside help. If you are part of a large firm with a reasonably generous
budget, consultants can be helpful in guiding your firm through the analysis and can provide supplemental information to round out the findings and prescriptions. However, be sure to choose a consultant who fits with your development and learning needs.40 Consultants should be interviewed to determine what approach they will use. For purposes of strategic analysis, a consultant should act to facilitate the firms own analytical processes and should help the firm establish a system that can be maintained without continuous external support. PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMADOR Applying strategic analysis to guide strategy development Strategic analysis can be used to generate creative ideas. The following questions demonstrate some of the ways this can occur: How can the firm take advantage of changes that are expected to occur in society? (The same question is asked for technology, the economy, political and legal influences, and trends in other industries). How can the firm use its relationships with customers to maximize its position in existing or future businesses? (The same question is asked for suppliers, competitors, unions, and other external stakeholders). Are there any stakeholders that should be seriously considered for partnerships? If so, what form might those partnerships take? Does the firm possess any resources or capabilities that are likely to lead to competitive advantage? If so, is the firm taking maximum advantage of those resources and capabilities? If not, how can the firm make better use of them? Are there any resources or capabilities the firm should consider develop-
43
ing to achieve competitive advantage? Can the firm form joint ventures or other alliances with competitors or other stakeholders to acquire valuable knowledge, skills, or other resources? Are there any resources or capabilities the firm does not possess, the absence of which might put it at a competitive disadvantage? If so, how can this situation be remedied? Are there any looming threats in the broad environment that the firm should consider in developing its strategies? All of the above questions can be answered with information gathered from the strategic analysis. Answers to the questions are the building blocks of competitive strategy. Furthermore, you can use this information to help evaluate the potential of whatever strategic options your firm is considering. Go and Do It. Little of what I have written here will be of use to your firm unless it is put into practice. Begin by reviewing what is currently being done in the firm and then develop a plan for improvements. It doesnt really matter whether strategic analysis begins from the inside out or proceeds from the outside in. The key is to collect information on internal resources, the task environment, and the broader environmental context in which the firm and its task environment exist. This information becomes knowledge that can be used to help develop strategic direction, competitive strategies, and plans for implementing those strategies. Internal-resource analysis will help you and other managers become aware of the sources of realized and potential competitive advantage. External analysis provides information needed to anticipate and plan for changes. Evaluating external stakeholders on the basis of their power and possession of needed resources can provide direction with regard to formation of strategic alliances. These research activities are the foundation of the strategic management process. References 1 D. Rigby, Management Tools and Techniques: A Survey, California Management Review, Vol. 43, Winter 2001, pp. 139-160. 2 R DAveni, Coping with Hypercompetition: Utilizing the 7Ss Framework, Academy of Management Executive, August 1995, pp. 45-57. 3 CC. Miller and L.B. Cardinal, Strategic Planning and Firm Performance, Academy ofManagementJouma1, Vol. 37, December 1994, pp. 1649-1665. 4 P.A. Phillips, Strategic Planning and Business Performance in the Quoted
44
UK Hotel Sector: Results of an Exploratory Study, International Journal of Hospitality Management, Vol. 14, No. 4 (199G), pp. 347-362. 5 S. Leung and A. Barrionuevo, Fast-food Chain Makes a Move Out of the Box, Wall Street journal, October 29, 2002, p. Bl. 6 D.J. Teece, Managing Intellectual Capital (New York: Oxford University Press, 2000), p. 3; see also: R.M. Grant, Toward a Knowledge-based View of the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Special Issue, 199G), pp. 109122. 7 J.S. Harrison, Strategic Management of Resources and Relationships (New York: John Wiley and Sons, 2003). 8 Harrison, op. cit. 9 N. Byrnes, The Good CEO, Bz&ess Week, September 23, 2002, p. 80. 10 F. Rice, Dennys Changes Its Spots, Forwze, May 13, 1996, pp. 133-134. 11 For a cautionary tale regarding internet use, see: Jamie Murphy et al., The Bandwagon Effect: Swiss Hotels Web-site and E-mail Management, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 44, No. 1 (February 2003), pp. 71-87. 12 R.L. Scheier, Technology Takes Flight, Computerworld, September 30, 2002, pp. 34-45. 13 See: Judy A. Siguaw and Cathy A. Em, Best Practices in Hotel Operations, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 40, No. 6 (December 1999), pp. 42-53. 14 See: Vincent I? Magnini, Earl D. Honeycutt, Jr., and Sharon K. Hedge, Data Mining for Hotel Firms: Use and Limitations, on pages 94105 of this Cornell Quarter+. 15 M. Rowe, Wingate Sets a New Standard, Lodging Hospitality, October 1999, pp. 4748. 16 M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: The Free Press, 1980). 17 See: Judi Brownell and Dennis Reynolds, Strengthening the PurchaserSupplier Partnership: Factors that Make a Difference (Ithaca, NY: Cornell Center for Hospitality Research, 2003); www.chr.cornell.edu. 18 Porter, op. cit. 19 Ibid. 20 K.G. Smith, W.J. Ferrier, and H. Ndofor, Competitive Dynamics Research: Critique and Future Directions, in The Blackwell Handbook of Strategic Management, ed. MA. Hitt, R.E. Freeman, and J.S. Harrison (Oxford: Blackwell Publishers LTD, 2001), pp. 315-361. 21 Ibid. 22 W.R. Scott, Organizahonc Rational, Natztral, and Open Systems, third edition (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).
45
23 C.T. Edwards and R Samimi, Japanese Interfirm Networks: Exploring the Seminal Sources of Their Success, Journal of Management Studies, Vol. 34 (1997), pp. 489-510. 24 B.R. Bat-ringer and J.S. Harrison, Walking a Tightrope: Creating Value through Interorganizational Relationships, Journal of Management, Vol. 26 (ZOOO), pp. 367403. 25 See: J.F. Preble, A. Reichel, and R.C. Hoffman, Strategic Alliances for Competitive Advantage: Evidence from Israels Hospitality and Tourism Industry, International Journal of Hospitality Management, Vol. 19 (2000), pp. 327-341; A.C. Inkpen, Strategic Alliances, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 409432; and Barringer and Harrison, op. cit. 26 J.S. Harrison and C.H. St. John, Managing and Partnering with External Stakeholders, Academy of Management Executive, May 1996, pp. 46-59. 27 Barringer and Harrison, op. cit. 28 See: J.S. Bain, Barriers to New Competition (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1956); and K.R. Harrigan, Barriers to Entry and Competitive Strategies, Strategic Management Journal, Vol. 2 (1981), pp. 395-412. 29 Porter, op. cit. 30 D. Sherwyn and M.C. Sturman, Job Sharing: A Potential Tool for Hotel Managers, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43, No. 5 (October 2002), pp. 8491; also based on unpublished analysis of industry data presented at the School of Hotel Administration, Cornell University. 31 E.T. Penrose, Theory of the Growth of the Firm (NewYork: Wiley, 1959). An excellent review of the resource-based view of the firm is found in: J.B. Barney and Asli M. Arikan, The Resource-based View: Origins and Implications, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 124-188. 32 J.B. Tracey and A.E. Nathan, The Strategic and Operational Roles of Human Resources: An Emerging Model, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 43, No. 4 (August 2002), pp. 17-26. 33 See: S. Chatterjee and J.S. Harrison, Corporate Governance, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 543-563; and J.L. Johnson, C.M. Daily, and A.E. Ellstrand, Boards of Directors: A Review and Critique, Journal of Management, Vol. 22 (1996), pp. 409438. 34 Harrison, op. cit. 35 For example, see: Daniel H. Lesser and Karen Rubin, Rates of Return on Hotel Investments, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarter&, Vol. 34, No. 3 (June 1993), pp. 83-89. 36 D.M. DeCarolis and D.L. Deeds, The Impact of Stocks and Flows of Organizational Knowledge on Firm Performance, Strategic Management Journal, Vol. 20 (1999), pp. 953-968.
46
37 Ibid. 38 These questions are based primarily on information found in: J.B. Barney, Looking Inside for Competitive Advantage, Academy of Management Executive, November 1995, pp. 49-61. 39 C. Daniel, Start of a Longer Haul into the JetBlue Yonder, Financial lhes, August 26, 2002, p. 8. 40 K. Walsh, Service-delivery Strategies: Three Approaches to Consulting for Hospitality, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43, No. 6 (December 20021, pp. 3748.
47
XII. TRANSPARNCIAS
Planeamento estratgico para PMEs
Planeamento estratgico para PMEs
Mdulo I Planeamento estratgico Mdulo II Anlise estratgica Mdulo III Escolha e seleco da estratgia Mdulo IV Implementao e controlo da estratgia
FORMADOR TRANSPARNCIAS
48
Mdulo I Planeamento estratgico
Objectivos: Identificar os conceitos centrais relativos ao planeamento estratgico; Saber qual a sua origem, evoluo e conceito de estratgia; Distinguir os nveis de estratgia numa organizao; Diferenciar as trs fases do processo de planeamento estratgico.
TRANSPARNCIAS FORMADOR
49
1.1 Conceitos centrais Estratgia; Plano; Plano estratgico; Planeamento; Planeamento estratgico ; Processo de planeamento;
1.1 Conceitos centrais Cenrios; Viso; Misso; Metas; Objectivos; Aces.
50
1.2.1 Origem e evoluo da estratgia
MEIO EMPRESARIAL OBJECTIVO Conquista e controlo de mercados Estudo do mercado Estrutura da indstria Pontos fortes e fracos Organizao e liderana RESULTADOS Estratgia empresarial Plano estratgico
MEIO MILITAR Conquista e controlo de territrios Condies climatricas Condies do terreno Distribuio das foras Estrutura de comando Estratgia militar Plano de campanha
ANLISES
1.2.2 O conceito de estratgia Numa tentativa de alargar o conceito de estratgia para cobrir toda a organizao como um corpo estratgico, esta pode ser definida, respeitando cinco elementos: Como Como Como Como Como um plano; um estratagema; um padro; uma posio; uma perspectiva.
8
51
1.2.3 Definio e caractersticas do planeamento estratgico O planeamento estratgico: uma actividade que enfatiza o processo de planeamento em lugar da produo de um documento escrito; um processo contnuo, cclico, que encoraja a participao de todos os membros do staff na tomada de deciso; um processo orientado para o futuro que requer uma anlise do presente da organizao e da envolvente externa esperada.
9
1.2.3 Definio e caractersticas do planeamento estratgico O planeamento estratgico: Requer uma viso global do propsito central da organizao e ajuda a concentrar as energias e recursos da organizao em actividades prioritrias; Proporciona o desenvolvimento de cursos alternativos de aco que antecipam mudanas potenciais na organizao ou na sua envolvente; uma actividade de nvel superior no sentido em que a administrao de topo deve estar activamente envolvida.
10
52
1.2.4 A importncia do planeamento estratgico Representa um papel cada vez mais importante para a organizao; Fornece um plano para as actividades organizacionais, que vai conduzir a uma melhoria administrativa e a um eficaz desempenho da organizao; Auxilia o desenvolvimento de um conceito claro da organizao, tornando possvel formular os planos e actividades que iro aproximar a organizao das suas metas.
11
1.2.4 Nveis estratgicos Sede nvel corporativo/estratgia corporativa, que lida com a extenso global da organizao; Unidade nvel empresarial/estratgia empresarial, relacionado com o como uma empresa deveria competir; Departamento nvel funcional ou operacional/estratgia funcional, centralizado em como as diferentes reas funcionais da organizao contribuem para os outros nveis.
12
53
1.2.6 As Fases do planeamento estratgico As fases do processo de planeamento estratgico so trs: 1. A anlise da estratgia; 2. A escolha da estratgia; 3. A implementao e controlo da estratgia.
13
1.2.5 O processo de planeamento estratgico O desenvolvimento de uma anlise deve ser um aspecto vital para a formulao da estratgia, sendo essencial evitar gastos de tempo excessivos; As trs questes que procuram integrar o planeamento e a gesto organizacional no seu meio envolvente so: Qual a situao actual? (Anlise); O que se pretende atingir? (Escolha da estratgia/objectivos); Como se vai atingir? (Implementao de aces e controlo).
14
54
1.2.5 O processo de planeamento estratgico Os responsveis pelo desenvolvimento do processo de planeamento estratgico devem proceder a algumas aces como o caso da definio do perfil da organizao; Depois do perfil organizacional, deve ser definida a misso da organizao os seus propsitos, que a individualizam e distinguem; A misso vai permitir s pessoas que integram a organizao uma unidade de pensamento e direco, consolidando valores e propostas;
15
1.2.6 As Fases do planeamento estratgico

Ambiente envolvente
Recursos competncias capacidades
Bases da escolha estratgica
Anlise estratgica
Estrutura e desenho da organizao
Opes estratgicas
Escolha estratgica
Implementao estratgica
Alocao e controlo dos custos
Gesto da mudana estratgica
16
55
Mdulo II Anlise estratgica
17
Objectivos: Compreender o significado do meio envolvente organizacional; Identificar os vrios instrumentos de anlise do meio envolvente: PEST-A Cinco foras competitivas SWOT Diamante de Porter; Perceber a importncia da capacidade estratgica; Identificar o contributo poltico e cultural no contexto da anlise estratgica;
18
56
2.1.1 O Meio envolvente O meio envolvente um elemento que gera uma influncia significativa no destino das organizaes; O meio envolvente pode ser dividido em duas partes: O meio envolvente organizacional todos os factores fsicos e sociais directamente ligados s decises comportamentais dos indivduos dentro da organizao; O meio envolvente externo so consideradas todas as foras relevantes fora dos limites da organizao;
19
2.1.1 O Meio Envolvente A anlise do ambiente da organiza um mtodo de estudo que no deve ser realizado apenas uma vez; Para uma correcta avaliao do ambiente interno e externo de uma organizao, so necessrios alguns instrumentos de anlise: PEST-A SWOT Cinco foras competitivas Diamante de Porter.
20
57
2.1.1.1 Anlise PEST-A A anlise PEST-A representa os cinco factores: Poltico (political); Econmico (economic); Social (social); Tecnolgico (technological); Ambiental (ecological). O seu principal objectivo o de examinar o impacto gerado pelos factores no ambiente negocial externo, e a forma como interagem.
21
2.1.1.2 Anlise SWOT SWOT a sigla utilizada para identificar: As As As As foras (strengths); fraquezas (weaknesses); oportunidades (opportunities); ameaas (threats).
22
58
2.1.1.3 Diamante de Porter

Contexto para a estratgia e rivalidade
Condio dos inputs
Contexto local que encoraje formas de investimento apropriadas e aperfeioamento sustentado. Competio vigorosa entre rivais.
Condies da procura
Quantidade e custo dos inputs.
M
Qualidade e especializao dos factores.
M Sectores M relacionados e de duporte
Fornecedores prximos e capazes. Presena de aglomerados.
Clientes sofisticados e exigentes. Necessidades dos clientes que antecipem outras carncias que podero surgir noutros locais. Procura local pouco comum em segmentos especializados que possa ser atendida globalmente.
2.1.1.4 Cinco foras competitivas

Ameaa de novas entradas
Poder negocial dos fornecedores
M Rivalidade entre os concorrentes M
Ameaa de produtos substitutos

24
M
M
23
Poder negocial dos clientes
59
2.1.2 Capacidade estratgica Recursos e competncias A anlise da capacidade estratgica de uma organizao uma aco importante, pois permite: Saber se os recursos e as competncias esto adequadas ao ambiente em que a organizao opera; Identificar as oportunidades e ameaas existentes nesse mesmo ambiente.
25
2.1.2.1 Recursos Identificao dos recursos disponveis pela organizao para suportar as estratgias internas e externas prpria organizao; Os recursos podem ser agrupados em quatro categorias: Recursos Recursos Recursos Recursos fsicos; humanos; financeiros; intangveis.
26
60
2.1.2.2 Competncias O desempenho superior pode ser determinado pela forma como os recursos so utilizados para criarem competncias nas diferentes actividades da organizao; As competncias centrais so importantes, pois vo apoiar a capacidade que a organizao ter para superar a concorrncia; As competncias de uma organizao podem ser compreendidas e analisadas em duas fases: Anlise da cadeia de valores; Anlise das bases das competncias centrais.
27
2.1.3 Expectativas e propsitos A elaborao da estratgia est directamente relacionada com os propsitos da organizao e com aquilo em que as pessoas querem que a ela se torne; As principais influncias dos propsitos organizacionais so quatro: A administrao corporativa; A tica do negcio; As expectativas dos stakeholders; O contexto cultural.
28
61
2.1.3 Expectativas e propsito
Administrao corporativa A quem deve servir a empresa? Como devem ser determinados os propsitos?
M
tica de negcio Que propsitos devem ser prioritrios? Porqu?

M
Propsitos organizacionais Misso Objectivos

M
Expectativas dos Stakeholders A quem serve a organizao?

29
Contexto cultural Quais os propsitos prioritrios? Porqu?
Mdulo III Escolha e seleco da estratgia
Mdulo III
Escolha e seleco da estratgia
30
62
Objectivos Reconhecer as bases da escolha estratgica; Identificar as direces alternativas para o desenvolvimento estratgico; Identificar a extenso dos mtodos de desenvolvimento (interno, aquisio e aliana); Definir as opes estratgicas; Compreender os diferente processos de seleco estratgica.
31
3.1 Bases da escolha estratgica As bases da escolha estratgica devem ser consideradas a nvel corporativo e ao nvel da unidade da estratgica do negcio (SBU); Uma vez que as escolhas efectuadas ao nvel da SBU reforam a posio corporativa, as escolhas efectuadas ao nvel corporativo reforam as escolhas da SBU.
32
63
3.1 Bases da escolha estratgica

Propsito e aspiraes corporativas Posse Misso e inteno estratgica Abrangncia e diversidade Dimenso global? Bases da estratgia da SBU Alcanar vantagem competitiva Estratgias baseadas no preo Estratgias de diferenciao Estratgias de focalizao Alcanando a estratgia da SBU: paternidade corporativa Gesto de portfolio Estratgia financeira O papel da paternidade corporativa A matriz de paternidade
33
3.1.1 Propsitos e aplicaes corporativas Posse Por vezes os gestores deparam-se com mudanas na estrutura dominante da organizao. Misso e inteno estratgica Os gestores necessitam de estar esclarecidos relativamente ao papel da sua organizao. Abrangncia e diversidade Certas organizaes iniciam a sua actividade focalizadas num produto ou servio. Algumas mantm essa focalizao, outras tornam-se mais diversificadas. Dimenso global Actualmente a globalizao dos produtos e servios oferecidos uma constante.
34
64
3.1.2 Bases da estratgia da SBU As bases da escolha estratgica de uma organizao podem ser consideradas no contexto geral das estratgias competitivas: Estratgia baseada no preo Aplicao de preos mais baixos que os dos concorrentes. Estratgia de diferenciao Criao de um produto que se diferencie dos produtos existentes - produto nico. Estratgia de focalizao Focalizao num certo grupo comprador, num segmento, ou num mercado geogrfico.
35
3.1.3 Reforar a Estratgia da SBU: Paternidade corporativa Gesto de porteflio Abrangncia, ou seja, identificao das SBUs pertencentes a um porteflio corporativo, que se reforam mutuamente, equilibradas e compatveis com as competncias e aspiraes corporativas. Uma ferramenta bastante utilizada para categorizar os negcios, com melhor ou pior perspectivas, a matriz da atractividade e da fora competitiva da SBU nesse mesmo mercado.
36
65
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU:Paternidade corporativa

Fora da SBU
Forte Alta
Mdia
Atractividade do Mercado a Longo-prazo
Mdia
Baixa
representa o tamanho do mercado
37
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU: Paternidade corporativa Gesto de porteflio A matriz BCG (Boston Consulting Group) outra ferramenta til na gesto de porteflio, pois vai permitir classificar as unidades de negcio em relao ao crescimento de mercado e quota de mercado.
38
M
M
Legenda:
representa a quota de mercado das SBU
66
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU:Paternidade corporativa
ESTRELAS FASE DE CRESCIMENTO Elevado risco do negcio Baixo risco financeiro Equidade
(investidores de crescimento)
PONTOS DE INTERROGAO FASE DE LANAMENTO Risco do negcio muito elevado Risco financeiro muito baixo Equidade
(capital inicial)
Matriz BCG
VACAS LEITEIRAS FASE DE MATURIDADE Risco do negcio mdio Risco financeiro mdio Dbito e equidade
(ganhos retidos)
CES FASE DE DECLNEO Risco de negcio baixo Elevado risco financeiro Dbito
39
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU: Paternidade corporativa Estratgia financeira Identificao da forma como a organizao vai ser financiada. A estratgia financeira de uma organizao necessita de ter em considerao a relao existente entre o risco financeiro e o seu retorno.
40
67
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU: Paternidade corporativa O papel da paternidade corporativa Esta procura efectuar um correcto ajuste entre as competncias do centro corporativo e as estratgias das SBUs, tendo de acrescentar valor a essas SBUs. Existem diversos tipos de abordagens, tais como: Gesto de porteflio; Reestruturao dos negcios; Transferncia de competncias e aptides; Partilha de actividades.
41
3.2 Opes estratgicas: Direces e mtodos de desenvolvimento 3.2.1 Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico As direces para um desenvolvimento estratgico so quatro: Proteco e construo da posio actual; Desenvolvimento do produto; Desenvolvimento do mercado; Diversificao.
42
68
3.2.1 Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico

COMPETNCIA
Existentes
PRODUTOS
Novos
PROTEGER/CRIAR
Existentes
MERCADOS
Retirada Consolidao Penetrao de mercado DESENVOLVIMENTO DO MERCADO
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO Nas competncias existentes Com novas competncias DIVERSIFICAO Nas competncias existentes Com novas competncias
Novos
Novos segmentos Novos territrios Novos usos
DESENVOLVIMENTO
43
3.2.2 Mtodos alternativos de desenvolvimento estratgico Para qualquer uma das direces, existem diferentes mtodos de desenvolvimento; Estes mtodos podem ser divididos em trs tipos: Desenvolvimento interno; Fuses e aquisies; Desenvolvimento conjunto e alianas estratgicas.
44
69
3.3 Avaliao e seleco estratgica Na avaliao das estratgias, quer de modo formal quer informal, existem trs tipos de avaliao que podem ser utilizados: Adequabilidade; Aceitabilidade; Fiabilidade.
45
3.3 Avaliao e seleco estratgica

Anlise estratgica Identifica as circunstncias da organizao Opes estratgicas Identifica oportunidades de desenvolvimento
Adequabilidade Estabelecer o racional Projeco das opes
Aceitao Retorno Risco Reaco dos stakeholders Fiabilidade
Seleco da estratgia Planeamento Escolha forada Aprendizagem Comando
46
70
Mdulo IV Implementao e controlo da estratgia
47
Objectivos Descrever os principais tipos estruturais de organizaes: Destinguir as vantagens e desvantagens dos diferentes tipos estruturais; Identificar os elementos do desenho organizacional; Reconhecer as formas de alocao de recursos; Compreender a gesto da mudana estratgica.
48
71
4.1 Estrutura e desenho da organizao 4.1.1 Tipos estruturais Estrutura Estrutura Estrutura Estrutura Estrutura simples; funcional; multidivisional; de uma holding; matriz.
49
4.1.2 Os elementos do desenho organizacional O desenho organizacional consiste em trs elementos: Centralizao vs transmisso; Configuraes organizacionais; Alocao de recursos e processos de controlo.
50
72
4.2 Alocao de recursos e processos de controlo

Capacidade de informao
Configurao de recursos Alocao de recursos Desenvolvimento de competncias
M Planos de recursos Factores crticos de sucesso Prioridades
Processos de controlo
Proteco de recursos nicos Recursos e competncias para o futuro
Reengenharia do processo de negcio
51
4.2.1 Configurao de recursos
Ajuste dos diferentes recursos
M
Explorao de experincias
52
73
4.2.2 Preparar planos de recursos A importncia dos planos de recurso para as organizaes motivada: Pela identificao dos factores crticos para o sucesso de uma determinada estratgia; Pelo desenvolvimento de um plano de prioridades.
53
4.2.3 Processos de alocao e controlo Existem trs tipos de controlo: Controlo administrativo, atravs de sistemas, regras e procedimentos; Controlo Social, atravs de impacto de culturas no comportamento de indivduos ou de grupos; Autocontrolo, exercido pelos individuos sobre o seu prprio comportamento.
54
74
4.3 Gesto da mudana estratgica Como resultado das constantes alteraes no meio envolvente, as organizaes esto cada vez mais sujeitas mudana; A gesto da mudana est sempre dependente do contexto, pois esta no uma receita que possa ser aplicada em qualquer circunstncia.
55
4.3.1 Compreender os tipos de mudana estratgica Tipos de mudana estratgica

Natureza da mudana Mudana incremental Papel da gesto Pr-activa Ajustamento Mudana transformacional
Transformacional planeada Transformacional imposta
Reactiva
Adaptao
56
75
4.3.1 Compreender os tipos de mudana estratgica Mudana e a aprendizagem da organizao A mudana continua da aprendizagem organizacional poder beneficiar a variedade de conhecimento, experincias e aptides dos indivduos. Gesto da mudana A resistncia mudana por vezes o resultado da organizao estar presa aos seus paradigmas ou rotinas, sendo necessria a libertao desses comportamentos. A mudana imposta ou forada Por vezes ocorrem mudanas to fortes e evidentes no meio envolvente que a organizao no tem outra escolha se no mudar.
57
4.3.2 Gerir a mudana estratgica e a gesto estratgica As organizaes que gerem a mudana de forma bem sucedida apresentam cinco caractersticas: Avaliao do ambiente envolvente; Principal mudana; Ligao da mudana estratgica e da mudana operacional; Estratgia da gesto de recursos humanos; Coerncia na gesto da mudana.
58
76
Planeamento Estratgico para PMEs Coaching Estratgias de Servio ao Cliente Gesto da Informao Gesto da Inovao Anlise e Tratamento de Dados Gesto Financeira Marketing Estratgico para PMEs Gesto de Pessoas e Equipas Comrcio Electrnico
Modelos Quantitativos de Suporte Deciso
f p
Ministrio da Segurana Social e do Trabalho Projecto co-financiado pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Portugus
Contabilidade e Fiscalidade para Empreendedores

Plan Estrat PMEs

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Plan Estrat PMEs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMEs

ANLISE ESTRATGICA CONTROLO DA ESTRATGIA EXERCCIOS PRTICOS

PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMEs

PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO

PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO

FORMANDO PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES

3.2.1 Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico 77

Textos para aprofundamento do tema e contedos temticos 123

FORMANDO PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES

PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES FORMANDO

FORMANDO PLANEAMENTO ESTRATGICO PARA PMES

MDULO I Planeamento estratgico

MDULO I PLANEAMENTO ESTRATGICO

Misso Metas Objectivos Aces

PLANEAMENTO ESTRATGICO MDULO I

1.2.1 Origem e evoluo da estratgia

Fonte: Adaptado de [5]

PLANEAMENTO ESTRATGICO MDULO I

MDULO I PLANEAMENTO ESTRATGICO

1. Num contexto de gesto estratgica, defina o conceito de viso de uma

2. Defina o conceito de misso de uma organizao.

1.2.2 O conceito de estratgia

PLANEAMENTO ESTRATGICO MDULO I

1.2.3 Definio e caractersticas do planeamento estratgico

MDULO I PLANEAMENTO ESTRATGICO

1.2.4 A importncia do planeamento estratgico

PLANEAMENTO ESTRATGICO MDULO I

1. Na ptica empresarial, defina os conceitos de gesto estratgica e

2. Identifique os diferentes nveis estratgicos. 1.2.5 Nveis estratgicos

FIGURA 1.1. NVEIS DE ESTRATGIA

Fonte: Adaptado de [19]

MDULO I PLANEAMENTO ESTRATGICO

1.2.6 O processo de planeamento estratgico

PLANEAMENTO ESTRATGICO MDULO I

MDULO I PLANEAMENTO ESTRATGICO

1. Um dos propsitos da administrao de topo deve ser fazer uso do

PLANEAMENTO ESTRATGICO MDULO I

MDULO I PLANEAMENTO ESTRATGICO

1.2.7 As fases do planeamento estratgico

FIGURA 1.2. MODELO-BASE DO PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATGICO

Recursos competncias capacidades

Bases da escolha estratgica

Estrutura e desenho da organizao

Avaliao e seleco estratgica

Alocao e controlo dos custos

Gesto da mudana estratgica

Fonte: Adaptado de [3]

PLANEAMENTO ESTRATGICO MDULO I

MDULO I PLANEAMENTO ESTRATGICO

1. Identifique as fases do processo de planeamento estratgico.

PLANEAMENTO ESTRATGICO MDULO I

MDULO I PLANEAMENTO ESTRATGICO

PLANEAMENTO ESTRATGICO MDULO I

MDULO II ANLISE ESTRATGICA

MDULO II Anlise estratgica

2.1.1 O meio envolvente

ANLISE ESTRATGICA MDULO II

MDULO II ANLISE ESTRATGICA

2.1.1.1 Anlise PEST-A

ANLISE ESTRATGICA MDULO II

Factores socioculturais Demografia Estilo de vida Consumismo Nveis de educao

ANLISE ESTRATGICA MDULO II

MDULO II ANLISE ESTRATGICA