management information

THE BUSINESS WANTS BETTER

management information

Business managers and their controllers still see substantial improvement potential in the quality of their management information. The ball for this improvement is in the court of Finance. But how to dene quality of management information? And how to improve this? Teams from ve Dutch companies business controllers and their partners in the management teams have addressed these questions in a research conducted by CFO Partners. All participants work at business unit level and are therefore directly responsible for the content, reporting and the use of their own management information. What are the results of this research?

22 January/February 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING

TIJDSCHRIFT CONTROLLING

januari/februari 2013

tekst: Ross Paterson en Bart Vermaas Ross Paterson and Bart Vermaas, van CFO Partners Ross Paterson en Bart Vermaas, consultantsconsultants of CFO Partners, 2013

Research naar kwaliteit managementinformatie Onderzoekinto management information quality

I O

n order antwoord te kunnen geven op vragen qualm to answer the questions around the over ity ofde kwaliteit van managementinformatie (mi) management information (MI) the researchers first of all started to identify specific measures hebben de onderzoekers met de deelnemers for the quality controllers the research participants. business of MI with met hun partners in het The participants are allereerst controllers from five Dutch management team business concrete maatstaven vastcompanies in different industries (financial services, gesteld voor de kwaliteit van managementinformatie. De construction, uit vijf Nederlandse ondernemingen serkoppels komenconsumer markets and professional van vices) with sectoren (retail banking, aannemerij, teams. verschillende their partners in their management consuInitially, vague dienstverlening). menten markt enclassical criteria were put forward like relevance, accuracy de vage klassiekers genoemd als reIn eerste instantie zijn and timeliness. But these hygiene factors juistheid en tijdigheid, maar dat zijn meer hygilevantie,are too generic. With the five teams three specific measures were de deelnemers provide a better base for enefactoren. Met selected which zijn drie maatstaven vastpractical use: gesteld die in de praktijk beter te gebruiken zijn. Focus de the realisation of strategic objectives: MI 1. Focusopon realisatie van strategische doelen: de mi geeft provides de matein the degree to which the strategic inzicht in insight waarin de gestelde strategische doeobjectives gerealiseerd. This measure ook covers MI len worden are realised. Hieronder valt also de flexibiflexibility to continuously adapt met development of liteit van de mi om mee te groeiento thede ontwikkeling these strategische prioriteiten. van de strategic objectives. 2. Provision of in de resultaatbepalende that determine Inzicht geven insight into the factors factoren: de mi nancial results: financile both the financial as well geeft inzicht in de MI clarifiesen niet-financile factoren as non-financial voor het gerealiseerde en verwachte die bepalend zijn factors that influence the actual and forecasted bottom-line results. financile resultaat. 3. Support and monitoring of van acties gericht op pres Ondersteunen en monitoren performance improvement initiatives: MI de mi worden actions resultaten te tatieverbetering: in follows up acties om of business performance improvement. verbeteren opgevolgd.

Strategische t van de managementinformatie 1. KPIs op de waardepropositie staan in de MI 2. KPIs op het verdienmodel staan in de MI 3. Financile en niet- nancile KPIs staan in de MI 4. Oorzaak-en-gevolgrelaties tussen KPIs zijn expliciet

Drie maatstaven voor de kwaliteit van managementinformatie:

Uitwerking van de managementinformatie 5. KPIs zijn vertaald naar afdelingen en managers 6. De drijvers van de KPIs staan in de MI 7. KPIs zijn downdrillbaar naar relevante stuurdimensies

Kwaliteit van managementinformatie 1. Focus op de realisatie van strategische doelen 2. Inzicht in de resultaatbepalende factoren 3. Ondersteunen en monitoren van acties die gericht zijn op prestatieverbetering

Figure 1. heeftquality measures and nine inuencing factors. MI een regierol op de nities en data van 8. Finance
de MI 9. De business controller qualityvan het maken is voor het grootste deel measures van de the nine important influencing facand MI-rapporten ontlast tors. It is remarkable that in this research, as opposed to our earlier research (See figure 2), great importance is atFiguur 1. Negen benvloedende factoren in de kwaliteit van managementinformatie tributed to making the cause and effect relationships between KPIs and the companys objectives explicit in MI. zaak om deze relaties in de communicatie met niet-finanEspecially the business managers are outspoken about cile managers zo goed mogelijk bloot te leggen. Natuurthe value of making these relationships explicit for comlijk hoeft dit niet mechanisch, mathematisch te zijn. Maar munication purposes with other non-financial managers. het aanbrengen van een duidelijke en oorzakelijke samenOf course these causal relationships do not need to be hang van de manier waarop kpis elkaar benvloeden en of a mathematical nature. But, the identification of clear bijdragen aan de realisatie van de strategie en het financicausalities between KPIs is indispensable according to ele resultaat is volgens de deelnemers onmisbaar. our participating teams as well as how these KPIs reflect the realisation of strategic and financial results.

Randvoorwaarden: organisatie van Finance en competenties van controllers

Additionally, the participating gesproken over and seDaarnaast is met de deelnemers teams discussed factoren lected invloed zijn op deze factors that influence these die van the most significant drie maatstaven van mi-kwathree measures of MI quality. In figure 1 these de maatliteit. De belangrijkste benvloedende factoren enfactors as well van mi-kwaliteit staan measures are shown in one stavenas the three MI qualityin figuur 1 gegroepeerd en in framework. n raamwerk weergegeven. The strategic fifit van covers the key de belangrijkste inDe strategische t of MI de mi gaat overperformance indicators (KPIs) that need attention in the gesteld. Bij de uithoudelijke eisen die aan de mi wordenMI. The availability of detailed de mi staan de eisen die gesteld worden aan werking vanMI data covers the requirements of having MI data available on de mi. De regierol just -definities en de detaillering van a lower level than op mibusiness unit level or simple KPI values. Finally we het identified data en het ontlasten van de controller in havemaakwerk two -rapporten zijn voor all deelnemers teams agree van mipreconditions whichonze participatingde belangrijkare critical for realising een maintaining a high quality ste randvoorwaarden om and goede mi te realiseren en te MI. The first precondition is factoren zijn should take onderhouden. Naast deze negen that Finance door de deelup the management role of MI definitions and MI data. nemers ook andere benvloedende factoren naar voren geAll participants agree that Finance is an samenspel van bracht zoals managementstijl, technologie,excellent candidate cfo en role. The second precondition overweginceo enfor thatde bedrijfscultuur. Uit praktische is the relief of zijn deze factoren to the largest extent possible from genbusiness controllers in dit onderzoek buiten beschoumaking MI reports themselves. Apart from these nine imwing gelaten. portant influencing factors the participating teams drie Uit de gesprekken blijkt een grote consensus over de have identified van factors such as management style, techmaatstavenother mi-kwaliteit en de negen benvloedende nology, Wat opvalt is dat er nu, in tegenstelling tot eerfactoren. the CEO/CFO working relationship and the company culture. For practical considerations these factors der onderzoek (zie kader), wel groot belang wordt gehecht have been left maken the oorzaak-en-gevolg relaties tusaan het explicietoutside van scope of this research. From discussions en met participating de organisatie. sen kpis onderling with thede doelen vanteams there appears de managers zijn uitgesproken over nut three MI Vooral to be a relatively strong consensus on theen nood-

Score van de deelnemende organisaties

Uit figuur 3 valt af te leiden dat de meeste deelnemers een How have the participating companies scored? groot verbeterpotentieel zien in de kwaliteit van hun mi Figure 3 shows that all participating companies acknowl(meest rechtse blok). De focus op de realisatie van strateedge having substantial improvement potential in the gische doelen scoort laag, terwijl het inzicht in de resulquality of their MI (see the quality of MI scores on the taatbepalende factoren en het ondersteunen van acties geright hand side of figure 3). The focus on the realisation richt op prestatieverbetering al helemaal onvoldoende aan of strategic objectives scores relatively low. At the same bod komen in de mi. time management information used in each company Deze lage scores op kwaliteit zijn niet verbazingwekkend fails to include factors which determine the bottom-line als we kijken naar de scores op de benvloedende factoand lacks insight into the progress of initiatives which ren van die kwaliteit. De scores in het blok strategische fit zijn weliswaar relatief hoog, maar uit de gesprekken blijkt

Not a luxury
Prof.dr. Vermaas and Paterson provides Geen Frans A. Roozen: This paper by possibilities that make manageoverbodige luxe an illustration of the many improvement
Prof.dr. Frans A. Roozen: Dit artikel van Vermaas en Paterson geeft een illustratie ment information more productive in supporting the management of a comvan de vele verbetermogelijkheden die de managementinformatie productiever pany. Their recommendations will definitely inspire many controllers. But maakt als het gaat om de bijdrage ervan aan de besturing van de onderneming. De now these controllers will need to create the time and attention to realise aanbevelingen die zij daarbij doen zullen menig controller aanspreken. Nu nog wel these recommendations. That will probably be their main challenge. The de tijd vinden om deze aanbevelingen ook waar te maken. Dat zal waarschijnlijk de hectic of day-to-day activities will be the main roadblock in their developgrootste uitdaging zijn. En daarmee loopt de controller meer dan eens het risico dat ment towards a more productive future role. I recommend the three practide gekte van vandaag hem belemmert in de ontwikkeling naar een invulling van de cal tips that will allow each controller to start tomorrow!. rol die voor morgen nodig is. Bijzondere aandacht daarom voor de drie praktische tips waarmee de controller direct aan de slag kan!

januari/februari 2013

TIJDSCHRIFT CONTROLLING

TIJDSCHRIFT CONTROLLING January/February 2013 23 januari/februari 2013

management information Informatiemanagement

Controllers effectiveness Effectiviteit controller

Financial top executives nog te weinig attention to the effectiveness of their controllers and the van acties of Financile topmannen geven pay too little aandacht aan de effectiviteit van hun controllers en de samenhangcoherencedie initiatives to improve this effectiveness. Although they sometimes (cfo Magazine december 2011) bij twintig toonnodig is om dit te verbeteren. Dat bleek uit onderzoek van cfo Partners uit 2011do make successful innovations, in many companies there is no bedrijven uit verschillende sectoren. Opvallend in dat onderzoek was de consensus the conclusion aangevende Nederlandse clear strategy in place for a sustainable effectiveness improvement. This is onder de deelneof our earlier CFO Partners research (CFO gekozen maatstaven van die effectiviteit (zie figuur 2). mers over het belang van tien factoren en twee Magazine, December 2011) into twenty renowned Dutch companies in multiple industries. Remarkable in this research was the relatively strong consensus of the participants on the importance of ten inuencing factors and two measures of controllers effectiveness. (See figure 2).
Kwaliteit van de managementinformatie 1. Niet- nancile KPIs beschikbaar 2. Leading KPIs in gebruik 3. Oorzaak-en-gevolgrelaties van KPI zijn expliciet Twee maatstaven van effectiviteit van het managementinformatie gebruik:

Competenties van controllers 4. Controllers zijn assertief, kritisch en onafhankelijk 5. Controllers zijn teamspelers 6. Controllers hebben de vereiste kennis 7. Speci eke competentiepro elen zijn in gebruik

Gebruik van managementinformatie in de besluitvorming 1. Gerichtheid op toekomstige prestaties 2. Ondersteunen en monitoren van acties die gericht zijn op prestatieverbetering

Organisatie van nance 8. Business en nancial controller zijn aparte rollen 9. Finance is een one-stop-shop van MI 10. Er is formele en duale beoordeling van controllers
Figure 2. Controllers effectiveness and ten inuencing factors from our earlier research (CFO Magazine, December 2011).

Most companies confi factoren their controllers can contribute Figuur 2. Tien benvloedende rm thatin het gebruik van managementinformatie

much more to the focus of management teams on future performance and the identification and monitoring of performance improvement actions. This is hardly surprising if we look at the company scores onvoldoende bijdroegen aan de focus van management on average each De meeste deelnemers vonden dat hun controllers nogon the inuencing factors of this effectiveness: teams op toekomsticompany only scores weinig aan het vaststellen en monitoren van acties om prestaties te verbeteren. Dit was niet of KPIs and ge bedrijfsprestaties en tepositively on 3 or 4 of the total 10 factors involved in this study. The coherence verbazingwekthe Elke onderneming had namelijk gemiddeld maar drie most organisations. kend.soft skill of controllers are the weakest links for vier van de in totaal tien benvloedende factoren op orde. De inhoudelijke samenhang van kpis en de soft skills van controllers waren daarin de zwakste broeders voor de meeste deelnemers.

focus on performance improvement. However, these low scores on MI tussen are not en controller over de waardat de dialoog quality managersurprising if we look at the scores on each het verdienmodel in de praktijk vaak niet depropositie en of the nine important influencing factors. Although the scores on the strategic fi of the MI are lijkt gevoerd wordt. De toepassing van det mi-informatie relatively high, the results from the conducted terwijl het daarmee op zijn best te wensen over te laten, interviews show that dialogue between managers and oorzaak-engezamenlijk vaststellen van de zo gewenstetheir controllers about the value proposition and business model selgevolgrelaties tussen kpis en organisatiedoelen al helemaal domly takes niet gebeurt. place. So, effective use of MI leaves a lot to be tweede Moreover, the joint identification of the so Het desired.blok in figuur 3 (Uitwerking van mi) scoort aanvalued cause and blok relationships of KPIs and the zienlijk lager dan heteffectstrategische fit. Vooral de beschikcompanys objectives that are considered as crucial (drijbaarheid van details over tellers en noemers van kpisis not even done at all. vers) is laag. Als er een kpi-score afwijkt, kost het ons nog The second block of figure dat komt, aldus n van de een week om uit te zoeken hoe 3, (Availability of detailed MI data) scores signifi Ook is er nog onvoldoende infordeelnemende managers.cantly lower than the first block Strategic fit. Especially the availability of kpis te downmatie voorhanden die het mogelijk maakt nominator and denominator details on the KPIs is low. If a KPI value drillen naar stuurdimensies zoals klant, product of distriis off mark, Alle deelnemende ondernemingen doen butiekanaal. we need a week to get to the bottom of it says one adhoc analyses, maar het kost nog veel tijd om regelmatigof the business managers. Additionally, there is too little information available that allows drilling into elke keer de daarvoor benodigde data bij elkaar te zoeken. multiple dimensions of KPIs such as -kwaliteit prodWaarom is het zo lastig de gewenste micustomers,te reaucts and/or antwoord op deze vraag is te vinden teams liseren? Het distribution channels. All participating in het

perform frequent adhoc analyses, but it takes a lot of time blok van figuur 3, de randvoorwaarden voor het derdeand effort to collect the right data for these analyses. What is the onderhouden van goede mi Bij drie van de realiseren enchallenge to create the right .MI quality? The answer to this is de regierol op mi-definities third block vijf organisatiesquestion can be found in the en data niet of figure 3, the required preconditions. In three bij of concreet ingevuld en ligt die rol al helemaal niet out fithe five companies management of systeemlandschap nance. Ook is bij alle deelnemers het MI definitions and MI altijd not clearly gefragmenteerd. alone done by is nog data iscomplex en defined at all, let In deze situatieFinance. And, all companies op mi-definities en data crueen regierol vanuit finance show a MI systems landscape that is de mi-tools ten volle te benutten en de gewensciaal omcomplex and fragmented. In these situations it is crucial that Finance actively manages MI definitions te verdieping op mi te realiseren. Het invullen van deze and data to unlock the full value of available MI tools rol blijkt echter voor de meeste controllers een uitdaging. and to provide the required detailed MI data. naar be Ik kopieer alle benodigde data van een mi-toolIt willExquite a challenge for te kunnen maken, aldus een van cel om het mi-rapportcontrollers to execute this management role. I de controllers. copy all required data from our tool into Excel to make alle deelnemers het maken van manageDaarnaast is bijthe MI report, says one of the participating controllers. nog handwerk dat volledig door de conment rapporten Furthermore, all participating controllers still make all their own management reports themselves trollers zelf wordt gedaan. Elke maand zijn de controland by hand. Every month controllers are rapportages. lers operationeel bezig met het vullen van deoperationally focused het maandeindeproces ben je een of the busiTijdens on filling reporting templates. One week onbeness managers challenged his business controller: Durreikbaar voor mij, aldus een van de managers. Het is dan ing the vreemd dat controllers aangeven not beperkt ook niet month-end closing period you are maaravailable

januari/februari 2013 24 January/February 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING

TIJDSCHRIFT CONTROLLING

januari/februari 2013

Strategische t

Uitwerking van MI

Randvoorwaarden

MI Kwaliteit

% Van deelnemende organisaties

100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

100% 100% 100% 100%

100% 100%

100%

100% 100%

100% 100% 100%

60%

60% 40%

60% 40% 20% 0%

se xp l...

40%

Eens met het belang Beschikbaarheid

0%
kw erk ies ag ers
I

0%
len sie nit do e ore n s

0%

0%
ev. ..

MI

MI

in

in

KP I

nM

ni

en

tie

de l

an

aa

act

n.

rde pro po si

sen

tv erd ien

tuu

pd ata

ng en

KP I

he

gis c

pa le

.&

str ate

rs

us

va n

Fin

rs va n

st

afd eli

tbe

aa

pw aa

tie

rn

ise ren

ero

rel a

aa

lta a

he

tla

jve

op

on

res u

ar

reg i

llb

so

dri

ev olg

PI

dri

eft

rea l

na

Is

is

t in

ow n

BC

De

1.K

he

aa

op

&g

ve rt

eid

ich

6.

9.

nd

an

hth

Inz

ak

rza

zij

Is

Fin

ric

2.

Oo

Is

Ge

5.

KP

8.

4.

7.

Figure 3. Scores of the participating organisaties Figuur 3. Scores van de deelnemende companies

to me for a week. It is therefore not surprising that the tijd beschikbaar te hebben om op een gestructureerde controllers do not have enough time available to work on manier te werken aan een verbetering van de managea structural improvement of management information. mentinformatie. The managers however, have no time to wait for these Managers kunnen daar niet op wachten, met als gevolg improvements to happen. Fortunately they also manage dat de besturing voor een deel informeel is en gebaseerd their business informally based on their experience, rouwordt op ervaring, routine en/of gevoel. Daar komt bij dat tine and business instincts. All participants acknowledge in de ogen van de deelnemers aan het onderzoek de ontthat the development of their MI lags behind developwikkeling van management informatie niet in de pas loopt ments in the business and the organisation. All managers met de ontwikkelingen in en om de organisatie. Toch is er express an explicit need for MI provided by Finance that bij alle managers een duidelijke behoefte aan vanuit de fimeets the three main MI quality requirements. Why? nancile functie aangeleverde mi, die voldoet aan de drie From this research two reasons can be identified: genoemde maatstaven van mi-kwaliteit. Waarom? Uit dit 1. Decision support: onderzoek komen twee redenen naar voren. After the fact (ex-post): all managers use the MI to 1. Ondersteuning van besluitvorming: verify their expectations of business results. MI takes ex-post: alle business managers gebruiken de mi om away part of their uncertainty about the success of the hun verwachtingen over de gerealiseerde resultaten te selected strategy and the decisions taken. MI puts the toetsen. De mi neemt dus voor een deel bij de manafacts on the table and management hopes not to be ger onzekerheid weg over het succes van de gekozen surprised by the results. However, should surprises strategie en de genomen beslissingen. De mi legt dus occur (positive or negative!) then corrective measures de feiten op tafel en zou voor managers geen verrascan be taken; singen moeten opleveren. Wanneer er toch verrassin Before the fact (ex-ante): all managers consider MI as gen zijn (positief en negatief!) dan kan daarop goed an important source of information to support their bijgestuurd worden; decision making (e.g. large investments, new customer ex-ante: alle managers zien de mi als belangrijke inforcontracts). Additional non-financial information - ofmatiebron voor het nemen van bedrijfsbeslissingen (bijten leading KPIs - provides insights into the future devoorbeeld investeringen of nieuwe klantcontracten). velopment of business performance and the required Ook de niet-financile, vaak leading kpis, helpen de mameasures or corrective actions to be taken as a consenagers met het geven van inzicht in de ontwikkeling van quence. toekomstige bedrijfsresultaten en de gewenste bijstu2. Communication: MI is a means to communicate straringsacties die daarvoor nu nodig zijn. tegic assumptions and objectives to make all business 2. Communicatie: de mi is ook een middel om de strategistaff focused on strategy execution.
januari/februari 2013

Summary and conclusions sche doelen over te brengen en medewerkers te focussen All participating teams op de realisatie daarvan. acknowledge the large improvement potential of their MI quality. This research has provided three bij finance De bal ligt measures to assess this MI quality and nine important infl aan het factors of zien verbeterpotentieel De deelnemers uencing onderzoekMI quality. These factors offer a practical framework for how to realise drie maatin de kwaliteit van hun mi. Het onderzoek heefta higher MI quality and are waarlangs de mi groups: staven opgeleverddivided in three-kwaliteit kan worden be1. Strategic fit of maatstaven voor belangrijke benvloeoordeeld en negenthe MI; 2. Availability van die kwaliteit. and dende factoren of detailed MI data Die negen maatstaven 3. Two required aanknopingspunten voor organisation bieden praktische preconditions: a Finance het in kaart that van mi-verbetering. Verdeeld MI data and that brengen manages MI definitions and in drie groepen: relieves business controllers to a large extent from the creation of MI reports.

Illustration: Bram van Driel illustratie: Bram van Driel

TIJDSCHRIFT CONTROLLING

1.

TIJDSCHRIFT CONTROLLING January/February2013 25 januari/februari 2013

3.

On

KP

de

rst e

ce

un

2.

en

KP

ld

act

ies

ger i

lo

3.

st

ch

to

pp res t

rdi m

&d e

taa

KP I

he

nd ef

&m

no

ss

tm

mo

ati

management information Informatiemanagement

Waar kun start as a controller? Where to je als controller zelf mee beginnen?
Stel je eigen scores things where you can make a start: en trek conclusies There are practical vast met de maatstaven uit het raamwerk 1. over je eigen verbeterpunten.in the framework of controllers effectiveness Assess your own scores Inventariseer je eigen activiteiten en bepaal welke activiteiten onvoldoende waarand MI quality and draw conclusions about your own improvement potential de Figures 1 and 2); (See toevoegen in jouw dienstverlening naar de business. Maak een plan om deze 2. activiteiten niet meer zelf to doen of doorimprove te laten doen, zoals het maakMake an action plan te eliminate, anderen or delegate your activities werk van management rapportages that add too little value in your supporting role to the business (e.g. not Maak samen met je collegas in de business een betere strategische fit van de making the MI reports yourself); 3. managementinformatie. your partners in the businesssamen met de collegas Define together with Werk voor de uitwerking hiervan a better strategic fit of van itMI. pak hierin de regie. De business of theer dankbaar voor withals jij ICT your en Make detailed specifications zal je KPIs, team up zijn your het weet om and take a betere management informatie. colleagueste zetten naarmanagerial role on MI definitions and MI data. Your

partners in the business will be grateful if you can deliver higher MI quality. strategische fit van de mi: samenhangende kpis over de A waardepropositie, het of the important influencing facremarkable outcome verdienmodel en de strategische tors is the little attention paid to making cause and efdoelen; uitwerking van of KPIs explicit and van onderliggenfect relationshipsde mi: beschikbaarheid visible. While at the same waarmee resultaatanalyses en forecasts met bede data time managers are outspoken about the value oftrekking totthese relationships. For maken zijn, en unclarifying de kpis snel en goed te one, to better derstand the factors een finance organisatie met een regie randvoorwaarden: that determine the bottom-line. And secondly, -definities enthe communication die other nonrol op mi to support data, met controllers to ontlast zijn financial managers so they can take corrective action if van het van maken van management rapportages. and when needed. The availability of detailed MI data is still a weak spot of in participating companies. It is Een opvallend resultaat all de negen belangrijke benvloestill a factoren to have KPI aandacht and het expliciet dende challengeis de geringe nominator voor denominator details available and to be able to drill into s. Terwijl maken van oorzaak-en-gevolgrelaties van kpialternative KPI dimensions (e.g. customer, product om daarmee de vooral de managers nut en noodzaak zienand distribution channels). This is not surprising begrijpen, at the two resultaatontwikkeling nog beter te if we look daarover te necessary preconditions. The participating controllers do communiceren naar de organisatie en daar dan nog beter not have the De uitwerking van mi is bij and the required op te sturen. business information needs de deelnemende data structures de zwakke their minds that are required organisaties nogat the top ofbroeder. De verdieping op telto en noemers and in-depth downdrillbaarheid van kpis lerssupport swiftvan kpis en de performance analyses. This can meerdere dimensies (bijvoorbeeld of MI definitions naar explain why the management roleklant, product, kaand schiet is tekort. Dit is op zich niet vreemd there naal)MI datanognot clearly organised. Additionally, als je is a naar de benodigde randvoorwaarden. Het denken in kijkt lack of time available to the participating controllers to invest in the strategic gewenste datastructuren die snel informatiebehoeften en indialogue and structural MI quality improvement. While at the is nog onvoldoende onten efficint analyses ondersteunensame time the business case of bij de deelnemende controllers. Mede hierdoor is wikkeld investing in MI quality is quite clear. In short: the ball is in op court of Finance. Finance, take a leading de regierol the mi-definities en data door finance (nog) niet role in MI quality improvement! The tijd nog een groot ingevuld. Daarnaast is een gebrek aanbusiness managers will aan het been blok be grateful. van controllers om de kwaliteit van mi ook gestructureerd te kunnen verbeteren. Terwijl de busiWhere voor investering in goede mi voor de managers ness case to start as a controller? To get high quality MI it de bal ligt bij to score well on buiten kijf staat. Kortom: is not enough finance: schoenone or just aan je leest! nine important influencing het maker, werk a few of the En neem een leidende rol bijfactors. Only van de mi-kwaliteit. De managers zullen je verbeterenwell prepared improvement of multiple factors will generate dankbaar zijn.a tangible and lasting improvement of MI quality. But, where to start? Step 1. Assess what your Waar te beginnen? current MI quality level is and what needs to be improved de management informatie is Voor een hoge kwaliteit van over the next few years. Start with two activities: het onvoldoende om goed te scoren op enkele van de ne Make a better strategic fit of your MI. This provides a gen onderkende factoren. Alleen een gestructureerde vervaluable dialogue with your zal een aanwijsbaar pobetering en een integrale aanpak business managers and provides a de mi-kwaliteit opleveren. Maar in your sitief effect opclear focus on what to improve waar te MI. With beginnen? a few practical techniques this can be done in few weeks. de huidige mi-kwaliteit is en wat er 1. Stelaeerst vast watAs an experienced Finance person, dont be jaar verbeterd moet zijn. Begin met With this in een paar afraid to ask the stupid questions. twee actidialogue on the strategic fit of MI you will be able to viteiten:

maak new betere strategische fit van rapidly. You will be gain een business insights quite je mi. Dit geeft waardevolle interactie met de business en het geeft business amazed how responsive and appreciative the focus op waar be; mi inhoudelijk aan moet voldoen. Als je dit met will de een paar handige technieken aanpakt hoeft het niet veel Eliminate or delegate to the largest extent possible the tijd te kosten. Als of MI reports je dan niet bang zijn om manual creation finance moet yourself. domme have done this you will have zijn time zelfs After you vragen te stellen. Het kan bestmore dat jeavailna jarenlange ervaring the availability of relevant deable to define and realiseeen aantal dingen van de business nog onvoldoende duidelijk management role of tailed MI data and to organise youris. Met deze dialoog over de strategische data at the same time. MI definitions and MI fit kun je deze extra kennis van de business goed en detailed MI data available on your Step 2: Make more snel op tafel krijgen. Daar zullen de managers detailed specifications of KPIs: make alleen maar blij mee zijn; your KPIs and deontlast de controller van het maakwerk van KPIs. What fine relevant additional dimensions of these rapportages. Na deze acties heeft de controller meer tijd en aandacht data are needed and from what source system do these om de mi goed uit teMake a demo of your new de regierol data need to come? werken en is hij in staat MI reportop miOnly then en data naar able to cooperate effectively ing. -definities will you be zich toe te trekken. 2. Werk de ICT colleagues kpi-definities gedetailleerd uit en with your mi uit: werk je on how to technically structure definieer deMI data instuurdimensies. Stel daarbij vast welthese new relevante order to support your performance ke data uit welk systeemFinally, make sureeen visualisatie analyses and forecasts. nodig zijn. Maak that these imvan de nieuwe mi-rapportage. Pas dan ben je klaar om saprovements of MI quality are part of your ambition to men met ict-collegas te bepalen hoe de mi-data (technisch) raise your effectiveness as a controller: gestructureerd moet worden as controller? Assess your - How effective are you om de benodigde analyses te ondersteunen conform de door jou two fronts -definities. personal scores on the other gestelde kpi of how to Ten slotte, zorgeffectivedat de mi-verbetering de context become an ervoor controller: the organisation of staat van een hogere competencies and draw conclusions Finance and your effectiviteit van controllers. Dus: bepaal your je scoort op de overige twee fronten die beabout hoe own improvement potential. See the results palend earlier research in figure 2; controllers: de orof our zijn voor de effectiviteit van - ganisatie van finance en deown activities and identify Make an inventory of your competentieontwikkeling van controllers. Zie hetadd too onderzoek (kader). the activitities that eerdere little value in your maak een begrotingthe business. Make an action plan supporting role to van wat deze verbetering naar verwachting gaatimprove en delegate these activities (e.g. to eliminate, kosten or bepaal de business case van dezemaking the MI reports yourself);hier graag en goed not investering. De managers zullen - bij helpen. business case and make an investment Prepare the Kortom: het verbeteren the required improvements. The proposal to realise van de kwaliteit van management informatie en het realiseren van eenhelp youeffectiviteit business managers will be glad to hogere with this. vanshort: the improvement of MI quality and controllers In controllers vergt een meerjaren inspanning. Een leidende rol van requires a structured approach and a multieffectiveness de cfo en ceo is daarbij onmisbaar. year effort. A leading role of the CEO and CFO will be Meer lezen to get this done. indispensable Leest, prof.dr.ir. Derkjan van der, and prof.dr. Frans Roozen, to read more? Want Strategy Realization: the next level. Are you ready - to realize your strategy?, Strategic Management Centre, Leest, Prof.dr.ir. Derkjan van der, and prof.dr. Frans Roozen, Strategy september 2011. Realization: The Next Level. Are You Ready To Realize Bart Strategy?, Strategic oog voor ef Paterson, Ross, en Your Vermaas, Te weinig Management Centre, September 2011. fectiviteit van controlling, cfo Magazine december 2011. - Paterson, Ross, en Bart Vermaas, Too Little Eye for Has goalsetting gone wild or have its attackers abandoEffectiveness In Controlling, CFO Magazine, December 2011. ned good scholarship?, Academy of Management Per- Has Goalsetting Gone Wild Or Have Its Attackers spectives, volumeScholarship?, Academy of Management 1, no. 1. Abandoned Good Paterson, Ross, en Bartno. 1, p. 17-23, 2009. the myths Perspectives, volume 1, Vermaas, Taking on - of finance, PerspectivesVermaas, Taking On The Myths Of Paterson, Ross, en Bart Reviews, april 2006. Bourne, Mike, en Andy Neely, Handbook of performance Finance, Perspectives Reviews, April 2006. - measurement, Cranfield Neely, Handbook Of Performance Bourne, Mike, en Andy School of Management, Gee PuMeasurement, blishing, 2004. Cranfield School of Management, Gee Publishing, 2004. Martinez, Veronica, and Umit Bitici, The value matrix and - its evolution, Proceedings of the European Operations And Martinez, Veronica, and Umit Bitici, The Value Matrix MaIts Evolution, Proceedings of the European 2001. nagement Association 8th annual conference, Operations Management Association 8th annual conference, 2001. Kaplan, Robert, and David Norton, Having trouble with - Kaplan, Robert, and David Norton, Having Trouble With youre your strategy? Then map it, Harvard Business ReYour Strategy? Then Map It, Harvard Business Review, view, oktober 2000. October 2000.

januari/februari 2013 26 January/February 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING

TIJDSCHRIFT CONTROLLING

januari/februari 2013