Sunteți pe pagina 1din 11

June 18, 2012

Studiu de caz privind Fluctuatia de Personal

June 18, 2012

The achievements of an organization are the results of the combined effort of each individual. Vince Lombardi

June 18, 2012

Cuprins :
I. Obiectivele proiectului............................................................... 1. Obiective propuse ................................................................... 2. Motivatia...................................................................................... 3. Cui se adreseaza/ beneficiari....................................................... II. III. IV. V. Context....................................................................................... Descrierea companiei................................................................. Problema/ oportunitatea.......................................................... Descrierea situatiei de rezolvat sau de imbunatatit.................... Rezolvarea ......................................................................... Descrierea solutiei/solutiilor propuse........................................ Concluzii.................................................................................. 4 4 4 5 5 5 6 6 8 8 10

June 18, 2012

I. Obiectivele proiectului 1. Obiective propuse Obiective Generale: Obtinerea unor solutii in vederea reducerii fluctuatiei personalului Obiective Specifice: Urmarirea fluctuatiei de personal in perioada ianuarie 2012 august 2012 Identificarea departamentului cu cea mai mare fluctuatie de personal 2. Motivatia Am ales compania in care lucrez datorita modului ei de functionare. Fiind o organizatie multinationala mi s-a parut interesant felul in care a evoluat aceasta companie intr-o perioada atat de scurta. x, intemeietorul firmei ce ii poarta numele, a pornit aceasta organizatie acum 11 ani, infiintand primele birouri la Praga si Varsovia. Viziunea de la care a pornit a fost aceea de a construi o firma de Executive Search care sa ofere servicii in toata Europa Centrala si de Est, astfel clientii nu vor mai fi obligati sa apeleze la serviciile mai multor firme in diferite tari, ci pot ramane fideli unei singure companii integrate. De asemenea, structura organizatiei este una deosebita, prin faptul ca acest grup functioneaza ca o singura firma, iar subsidiarele sunt detinute integral de x si parteneri, spre deosebire de alte firme cu statut de franciza. La baza deciziei de a studia aceasta firma sta faptul ca ea este un exemplu al schimbarilor petrecute in Romania in ultimii ani si al gradului de reusita al corporatiilor straine in eficientizarea stilului romanesc de munca, asa zis cu reminescente comuniste. Drept urmare, nu este de mirare ca in aceste moment se afla pe primul loc pe piata din Romania de Executive Search. In perioada de cand lucrez la aceasta companie, perceptia asupra a ceea ce inseamna cultura organizationala mi s-a schimbat radical. In timp am inteles diferentele care apar de cele mai multe ori, intre ceea ce este declarat formal, oficial de catre manageri si ceea ce se intampla efectiv in organizatie. Am descoperit in aceasta perioada ca putem spune despre cultura organizationala ca reprezinta identitatea, eticheta si modul de individualizare ale unui grup organizational1 , ca este forta invizibila din spatele lucrurilor tangibile dintr-o firma, o energie care poate sa determine oamenii sa actioneze. In prezent este deja o certitudine ca in Romania exista un potential imens de dezvoltare a serviciilor de consultanta in domeniul recrutarii pentru pozitiile manageriale de top. Dovada stau evolutiile din ultimii ani ale companiilor internationale in spatiul mioritic, dar si perspectivele de dezvoltare de care dispune Romania. In acelasi timp companiile care ofera acest tip de servicii se lovesc de o serie de probleme, dintre care cele mai importante sunt : - Fiscalitatea exagerata - Barierele de intrare pe piata romaneasca
1 Stanciu S., Ionescu M.A., Cultura si Comportament Organizational, Bucuresti, Editura Comunicare.ro, 2005, p.51.

June 18, 2012

Slaba informare a publicului larg referitor la acest domeniu Fenomenul emigrarii fortei de munca Specialistii in domeniu afirma ca dintre domeniile cele mai afectate de fluctuatia la locul de munca sunt cele cu deschidere internationala precum IT-ul, managementul calitatii, ingineria si firmele de consultanta care au mare nevoie de angajati specializati pe anumite domenii. Tinad cont de toate acestea si de importanta acestui domeniu m-am hotarat sa realizez o analiza a cauzelor fluctuatiei de personal in cadrul departamentului de Shared Resources Center al companiei mai sus mentionate si a strategiilor de combatere a acesteia. In ceea ce priveste metoda de combatere a acestui fenomenam am propus mai multi pasi deoarece nu exista o solutie simpla universala. Asa cum cauzele sunt multiple si difera de la o organizatie la alta asa si solutiile trebuie sa aiba specificul lor in functie de parametrii institutiei in care este implementata. Solutiile propuse au fost elaborate in urma unor discutii libere cu colegii mei, in consecinta beneficiaza de votul lor de incredere in privinta utilitatii si ratei de succes. 3. Cui se adreseaza/ beneficiari Concluziile rezultate in urma acestei analize se pot dovedi utile in primul rand conducerii firmei x, dar si oricaror terte parti interesate de acest aspect (studenti in ani terminali, masteranzi e interesati de a se angaja la aceasta firma etc.). II. Context Descrierea companiei Studiul de caz al acestei lucrari se concentreaza pe analizarea fluctuatiei de personal departamentului de z din cadrul companiei x, pentru a putea identifica cauzele si pentru a gasi caile de reducere a mobilitatii angajatilor. Pentru a putea intelege pe deplin complexitatea culturii organizationale a acestei companii, cunoasterea istoriei acesteia este relevanta. Infiintata initial in 2011 la Varsovia si Praga, x a recunoscut potentialul pietei romanesti astfel ca, a cincea filiala deschisa a fost chiar aici. Inca de la inceput, unul dintre principiile de baza dupa care se ghidau cei trei agajati cu ajutorul carora fondatorul companiei a dat startul activitatii in Romania a fost : compania noastra ofera servicii de inalta calitate. Astfel, cei care s-au alaturat echipei, de-a lungul timpului au aderat la acest principiu si l-au dus mai departe, ceea ce a condus la inglobarea acestuia in cultura actuala a organizatiei. De la momentul infiintarii firmei, x a avut, dupa cunostintele noastre, cea mai rapida expansiune din lume. Aceasta a ajuns in prezent la o echipa multiculturala de peste 54 de nationalitati concentrata in 60 de birouri integrate in 58 de tari. In perioada 2001 2008 compania s-a concentrat in special pe deschiderea de noi subsidiare pe teritoriul CEE cu o viteza de neegalat. Catre finalul anului 2008, x a facut primul pas in cucerirea teritoriului din Orientul Mijlociu si Africa MEA. Obiectul pe termen lung al companiei este de a deveni cea mai buna si cea mai extinsa firma de Executive Search din lume pana la finele anului 2020. Iar planurile de expansiune nu se opresc aici. Acestia 5

June 18, 2012

sunt interesati de a ajunge in top 3 in pietele mai mici de desfacere, top 5 in pietele mai mari, de a avea un sistem bine pus la punct de bonusare, training si motivare a echipei. Brandul x reprezinta calitate, prezenta unei firme internationale pe plan local, o abordare de calibru inalt, adaptata pe nevoile clientului de catre profesionisti orientati catre rezultate si, mai important de atat, reprezinta valorile: incredere, relatie, profesionalism. In unele cazuri, x este cea mai buna companie de Executive Search, daca nu chiar singura din acea piata. Astfel, compania are deseori responsabilitatea de a educa piata asupra valorii inerente a serviciilor de consultanta in recrutare. Aceste valori sunt exprimate intr-o declaratie formala a filozofiei de conducere a organizatiei si sunt traduse in principii si norme, in stiluri de lucru, comportamente si atitudini. Exista, de asemenea, Ghidul Angajatului in care noului angajat ii este prezentata firma incepand de la istoria acesteia, structura organizationala cu organigrama si Regulamentul intern si procedurile de lucru aplicate in companie. Unele sunt de asemenea, si neofrmale, noul angajat fiind introdus in Universul x de Departamentul de Resurse Umane, imediat dupa angajare. Standardele firmei ghideaza activitatea consultantilor catre satisfacerea nevoilor clientilor. Astfel, acestia identifica specificul fiecarui proiect in parte cu ajutorul unei metodologii bine stabilite, a unei atitudini responsabile in fata termenelor limita si a comunicarii client companie. Un alt standard al companiei il constituie nivelul inalt al calitatii serviciilor atins prin prezentarea unor candidati care sa se potriveasca profilului dorit de client, incadrarea in termenele limita, oferirea unui feedback relevant si prompt din partea unui personal calificat. Departamentul ce se doreste a fi analizat in aceasta lucrare se numeste z, iar obiectivul acestui departament este acela de a ajuta organizatia nu numai prin a desfasura cautarile dupa oameni relevanti pentru proiecte, dar si prin oferirea suportului necesar consultantilor in atragerea unor noi contracte. Acest departament a fost infiintat in 2006 fiind dispersat in toata regiunea CEE, totusi din 2007 firma a inceput procesul centralizarii functiilor acestui departament intr-o singura locatie. Aceasta decizie a avut un impact pozitiv prin crearea unui sentiment de coeziune in randul echipei si implicit in obtinerea unei performante mai bune. Cu toate acestea, acest departament detine recordul in companie la fluctuatia de personal. III. Problema/ oportunitatea

Descrierea situatiei de rezolvat sau de imbunatatit Analiza numarului de oameni care parasesc organizatia fluctuatia sau pierderea in timp a fortei de munca furnizeaza date pentru previzionarea fortei de munca, astfel incat sa se poata face calcule in privinta numarului de oameni pierduti care s-ar putea sa necesite inlocuirea. Importante in aceasta analiza sunt motivele pentru care pleaca, analiza informatiilor poate indica necesitatea luarii unor masuri de imbunatatire a ratei de retentie a personalului. Toate organizatiile se confrunta la un moment dat cu probleme de personal, determinate in principal de plecarea angajatilor si implicit de necesitatea de a-i inlocui intr-un timp redus. Atunci cand 6

June 18, 2012

fluctuatia atinge cote ridicacte, acest lucru fiind evidentiat prin calcularea indicelui de fluctuatie a personalului, organizatia trebuie sa analizeze atent cauzele care duc la parasirea organizatiei si sa caute solutii de reducere a acestora, astfel incat sa preintampine aparitia unor situatii de criza. Analiza cauzelor care ii determina pe angajati sa paraseasca organizatia, rezulta din datele de personal culese, care furnizeaza informatii utile pentru intocmirea planurilor de pastrare a angajatilor sau daca este cazul, de recrutare si selectie de noi angajati. Cercetarile in domeniu au evidentiat ca principalele motive pentru care pleaca angajatii sunt legate de factorii care influenteaza satisfactia in munca: Salariul salarii mici comparativ cu cele existante pe piata in domeniu, lipsa unui pachet salarial motivant care ar trebui sa contina : bonuri valorice, abonamente la centre de recreere etc. Conditiile de munca (amenajarea spatiului de lucru, accesul la tehnologie avansata etc.) Natura muncii (lipsa gradului de siguranta pe post, lipsa posibilitatilor de dezvoltare a aptitudinilor etc.). Membrii acestui departament desfasoara activitati diverse, fiind urgentati sa se incadreze in termene limita stranse, din aceasta cauza acestia nu isi pot pune formula mental o coerenta a planului ce trebuie urmat in indeplinirea sarcinilor. Relatiile cu colegii Relatiile cu seful Fluctuatia fortei de munca este un fenomen normal pe care il intalnim in orice organizatie. Deci, o anumita rata de fluctuatie exista. Cand insa aceasta depaseste anumite limite, inseamna ca lucrurile nu stau prea bine in organizatia respectiva si conducerea trebuie sa-si puna o serie de intrebari privitor la cauzele fluctuatiei. Acestea pot fi foarte diferite. Frecvent, fluctuatia este determinata de o politica salariala deficitara, neancorata in realitatile pietei fortei de munca, un mediu al muncii neprielnic, un management de personal defectuos, relatii umane deteriorate etc. In firma pentru care lucrez, salariile sunt mult mai mari decat media de pe piata (in cazul consultantilor si research-erilor) si conditiile de munca sunt din cele mai moderne. Ramane de vazut daca conditiile de munca, relatiile cu colegii si cu sefii, pot fi motive pentru care angajatii pleaca din organizatie. Alte modalitati de a obtine informatii referitoare la cauzele care determina fluctuatia de personal si care ne ofera informatii relevante referitoare la modalitatile d esolutionare a problemelor ridicate de aceasta pot fi si analiza promovarilor si masura in care organizatia se preocupa de selectia si instruirea angajatilor etc. In continuare vom analiza datele referitoare la personal si la fluctuatia acestuia din cadrul organizatiei studiate. Aceste date se refera la situatia personalului activ existent in prezent in departamentul SRC. Calcul fluctuatie personal Ianuarie Februarie ian.-iul. Nr. total de angajati care 16 5 au parasit compania Nr. Total de angajati in 62 67 departament Martie 11 67 Aprilie 4 78 Mai 17 75 Iunie 19 73 Iulie 24 73

Un aspect deosebit de important de mentionat este faptul ca departamentul SRC este compus in intregime din studenti. Cresterea numarului de angajati activi in organizatie de la o luna la alta este in concordanta cu dezvoltarea progresiva a organizatiei si cu cresterea numarului de clienti, a cifrei de afacere si a profitului acesteia. De asemenea, se poate observa ca tendinta de perasire a organizatiei coincide cu 7

June 18, 2012

perioada de vacanta a elevilor/studentilor. Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ intr-o organizatie, vom gasi cateva stadii care pot declansa dorinta de a parasi organizatia. Comportamentul decizional de parasire a organizatiei parcurge un anumit traseu. Imediat dupa ziua angajarii, se instaureaza ceea ce se numeste o criza de inductie . Aceasta se manifesta printr-o stare de nesiguranta privitor la acceptarea locului de munca. Noul angajat este bombardat cu o multitudine de informatii legate de procedurile de lucru, de tehnologiile utilizate, de norme si regulamente etc. Astfel, ca perioada de acomodare cu respectivul loc de munca se lungeste considerabil. Mai mult decat atat, volumul mare de cerinte ce necesita rezolvare nu permite o astfel de perioada de acomodare cu mediul, cu colegii, angajatul trebuind sa se descurce inca din primele zile cu sarcinile job-ului. Urmeaza apoi o perioada de platou ce se poate intinde pana la 2 ani sau mai mult, dupa care angajatul incepe sa-si puna intrebari referitoare la viitoarea sa cariera. Acesta ar fi al doilea moment de rascruce in viata profesionala a unei persoane care se poate solda fie cu o promovare fie cu o noua demisie. Scaderea stabilitatii personalului pe post pune sub semnul intrebarii politica de personal dusa de organizatie. Nu se aplica politici de pastrare si fidelizare a personalului deoarece din punctul de vedere al organizatiei inlocuirea unui angajat plecat este mai putin costisitoare. Din documentele companiei studiate am observat ca multe din angajatele acelui departament isi doresc sa intemeieze o familie, insa nu li se ofera posibilitatea unui concediu maternal. In consecinta, acestea iau decizia de a-si da demisia. O alta cauza frecventa a eliberarii unor posturi o constituie promovarea in cadrul firmei. Acei angajati care se dovedesc extrem de abili sunt imediat valorificati pe alte posturi in companie, astfel ca ei trebuie inlocuiti cu alti angajati noi. IV. Rezolvarea

Descrierea solutiei/solutiilor propuse O prima solutie ar fi implementarea unui sistem de evaluare a performantelor pe baza caruia s-ar putea oferi bonusuri angajatilor, ducand astfel la cresterea motivatiei. Evaluarea performantelor este un proces complex, care trebuie inteles cel putin din doua perspective majore: este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei; este o reflectare a culturii organizationale. Activitatea de evaluare a performantelor angajatilor poate fi realizata atat formal (oficial), cat si informal (neoficial).Evaluarile informale in resurse umane (comentariile managerilor cu privire la rezultatele angajatilor) au loc aproape tot timpul. Angajatii au nevoie de semne din partea conducerii care sa le arate ca le sunt recunoscute realizarile. Aceste semne le ofera incredere si constituie o sursa de motivare. Laudele sunt cea mai simpla ( si ieftina ) forma de recompensare. Cunoasterea rezultatelor activitatii duce de obicei la imbunatatirea lor. Oricum, indiferenta este cel mai greu de tolerat in orice tip de relatii interpersonale. Procedurile formale de evaluare sunt o parte necesara a activitatii de personal din fiecare organizatie. Evaluarile se realizeaza de obicei o data pe an si inlocuiesc analiza intampla toare a rezultatelor activitatii cu o procedura formala, sistematica. Angajatii stiu ca sunt evaluati, cunosc criteriile de evaluare si acest fapt are o valoare motivationala crescuta . Avand in vedere ca fiecare consultant primeste ajutor din partea acestui departament, un scurt 8

June 18, 2012

chestionar poate fi completat de acesta la finalulsarcinii, mentionand cat de implicat a fost operatorul sau, iar acesta din urma sa fie remunerat corespunzator calificativelor primite. De asemenea, un lucru deosebit de important il constituie procesul de 'induction'. Fiind vorba in special de studenti sau proaspat absolventi, deci oameni fara experienta, acestia au nevoie chiar mai mult de acest proces introductiv. Procesul de aderare la mediul companiei este de preferat sa inceapa prin furnizarea noului angajat cu urmatoarele materiale: Ghidul noilor membri Manualele firmei si materialele e-learning Analiza competitorilor Drafturi de documente specifice Linkuri catre platforma de training online O agenda cu programul primei zile De asemenea, procesul de integrare ar trebui sa contina: un numar alocat de discutii pentru a facilita acomodarea angajatului si fluxul de informatii, perioada de proba, evaluari perioadice pentru a verifica corectitudinea insusirii informatiilor etc. In prima zi a nou-venitului este recomandabil sa aiba loc o prima discutie menita sa deschida in mod oficial ziua de lucru, sa se asigure ca toate materialele au fost primite, ca sunt clari toti pasii ce vor urma, ca este la curent si a inteles ceea ce se cere de la el etc. O posibilitate nu prea des intalnita dar extrem de utila ar fi dezvoltarea unui program de mentorat pentru perioada de inceput, adica fiecarui incepator sa-i fie desemnat un angajat mai vechi responsabil de includerea acestuia in firma. Mentorul il poate ghida pe noul angajat pentru o perioada de 3luni din pozitia de sfatuitor informal in ceea ce priveste aspectele de baza ale organizatiei (diverse intrebari, lucruri administrative, traditii in firma etc.). Alte sugestii pentru a-l ajuta pe noul angajat sa simta ca apartine de firma pot fi intalnirile informale (de cunoastere) cu colegii de organizarea carora se poate ocupa recrutorul; stabilirea unei perioade de proba in care atat angajatorul cat si angajatul isi pot da seama daca potrivirea dintre caracteristicile job-ului si cele personale este suficient de buna pentru a continua cu un contract mai lung. Un alt punct slab al acestui departament il constiuie imposibilitatea de a capata anumite deprinderi. Fiind un departament de suport, membrii acestuia sunt rugati sa ajute in cele mai diverse proiecte, astfel ca o persoana nu ajunge sa lucreze la acelasi tip de proiect prea des. In mod clar acest aspect este deficitar, mult mai profitabil pentru organizatie ar fi ca in cadrul departamentului fiecare persoana sau o subgrupa sa se dedice unei activitati specifice. Lucrand zilnic si invatand doar cateva dintre proiecte aceste pot fi executate mai bine, mai eficient. Idei pentru schimbare sunt, resurse sunt si din discutiile intreprinse cu colegii la fel putem spune si despre vointa. Un model elocvent ce descrie procesul schimbarii intr-o organizatie este urmatorul: Viziune .=> Abilitati .=> Stimulent comuna .=> Resurse .=> Plan .=> Leadership .= Schimbare

June 18, 2012

Din expresia alcatuita mai sus rezulta ca pentru a instaura cu succes o schimbare sunt necesare mai multe elemente, si chiar daca la prima vedere poate parea dificil, cultura organizationala indeamna catre evolutie, catre flexibilitate, agilitate si rapiditate in a absorbi o noua directie. Este o cultura organizationala intr-o continua formare, ce promoveaza transparenta si maturizarea pe baza unei comunicari directe. Astfel, ca reprezinta baza ideala pentru schimbare, inovare si imbunatatire. V. Concluzii

Att din analiza mediului extern, in special din situaia economica, cat si din analiza mediului intern rezulta o concluzie foarte clara: managementul companiei este ndreptat spre minimizarea costurilor. Astfel, putem aprecia ca politica companiei nu pune foarte mult pre pe mulumirea salariailor si astfel nu ia in calcul o fidelizare a acestora prin diferite metode. Principalul scop al companiei este obinerea rezultatelor financiare scontate, celelalte rezultate, inclusiv cele legate de fluctuaia personalului, fiind nesemnificative. Din analiza mediului intern al companiei reiese ca cea mai mare parte a personalului plecat se ncadreaz in categoria de vrsta 20-27. Perioada medie pe care o petrece un angajat in companie este de la 1 luna pana la 1an. Majoritatea noilor angajai sunt proaspei absolveni de facultate sau cu studii medii si postliceale, iar cea mai buna modalitate de fidelizare a acestei categorii de angajai este asigurarea posibilitilor de pregtireprofesionala si de acumulare de cunotine practice. O data bine pus la punct un sistem de pregtire profesionala intern va fi rezolvata cea mai importanta problema din punct de vedere al personalului si anume: fluctuaia excesiva a acestuia. O alta concluzie interesanta care poate fi trasa in urma acestei analize este ca o data cu creterea si dezvoltarea companiei si a numrului de angajai a crescut exponenial si rata fluctuaiei in companie. Concluzia care o putem trage este una singura: managementul companiei tie sa isi pstreze angajaii fideli, dar doar pe cei pe care ii considera cu adevrat importani pentru organizaie si anume pe cei din funciile de conducere. ntrebarea care se pune in mod firesc in aceasta ipostaza este urmtoarea: Este sntoasa o astfel de abordare? Daca managementul companiei in viitor va merge pe aceeai politica, obinerea rezultatelor financiare scontate prin minimizarea costurilor, cele mai bune metode de fidelizare a angajailor existeni si de ntrerupere a fluctuaiei excesive a personalului din acest moment ar fi: adoptarea unui sistem de evaluare a performantelor, facilitai extrasalariale ( prime periodice in funcie de rezultatele personale obinute, teambuilding-uri cursuri de perfecionare profesionala, etc.). Aceste facilitai pot fi benefice pentru ambele pri, att pentru angajatul care beneficiaz de aceste bonusuri extrasalariale, cat si pentru angajator care fara sa suplimenteze costurile fixe cu salariile, poate efectua anumite cheltuieli periodice. n viitor Departamentul Resurse Umane ar trebui sa realizeze planuri (procedee de lucru interne) de atragere si meninere a candidailor de buna calitate. Acest lucru ar putea fi realizat prin mijloace cum ar fi imbunatatirea in general a imaginii companiei ca angajator si oferind: Pachete de remunerare mai bune Mai multe posibilitati de dezvoltare si formare profesionala

Potenial sporit de angajabilitate viitoare gratie renumelui de angajator care atrage si dezvolta personal de nalta calitate 10

June 18, 2012

Este important ca organizaia sa contientizeze efectul pe care fluctuaia excesiva de personal l poate avea asupra propriului profit. De asemenea, utilizarea unor strategii de reducere a costurilor fluctuaiei a dus la ignorarea efectelor negative pe care fluctuaia de personal excesiva le aduce cu sine si implicit organizaia nu a intervenit pentru combaterea cauzelor care o produc. Chiar daca aceasta strategie de ignorare a problemei si dezvoltare eficienta in paralel, sau mai bine zis in ciuda acesteia, a funcionat pana acum, se ridica intrebarea in ce msura va fi la fel de eficienta si pe viitor. Chiar daca pe termen scurt pare o strategie buna utilizarea pe o perioada scurta de timp de personal fara pretenii salariale crescute, in viitor exista posibilitatea ca aceste rotiri continue pe posturi sa nu mai poata fi acoperite in mod satisfctor. Ar fi de dorit ca organizaia sa contientizeze acest amalgam de factori care au funcionat pe termen scurt dar care pot avea efecte distructive pe termen lung si sa ia masuri in direcia corectrii fluctuaiei exagerate de personal existente in momentul de fata.

11