9 sept.

2008

PROJETS : Quelle dmarche de gestion des risques ?

Rmi Bachelet
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Rmi Bachelet cole Centrale de Lille Cit Scientifique BP 48 F-59651 Villeneuve dAscq Cedex Rmi BACHELET Ecole Centrale de Lille

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Entreprendre un projet
cest prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaises pour la plupart. Un projet ? Cest des crasses et des ennuis les uns aprs les autres Comment vivre au milieu de ces incertitudes, se mettre en situation de les grer plutt que les subir ? Les excuses du genre :
Cest pas ma faute cest lautre qui na pas assur Un problme inattendu nous a fait prendre du retard Cest vraiment trop injuste!

.. sont de plus en plus mal acceptes

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: Source 2

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Quelle dmarche de gestion des risques ?

1/ Identifier 2/ Prioriser 3/ Prvenir 4/ Suivre

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1/ Identifier les risques

Une dmarche en trois temps

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Identifier les risques

Identifier les objectifs fondamentaux

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Identifier les risques

Identifier les ressources ncessaires

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Identifier les risques Attention : une confusion frquente

Indisponibilit des ressources?
Les risques menacent les ressources, pas les objectifs !

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Identifier les risques

Exemple des domaines impliqus (cf techniques de l'ingnieur AG 1
100).
Techniques, mais aussi
Commercial, marketing Personnel Satisfaction des financeurs, actionnaires Concurrents Environnement Dlais de livraison

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Exemples de risques
Stratgiques / fondamentaux
Projet impossible financer Comptences ncessaires introuvables Pas de client ou pas daccord clair du client En contradiction avec lthique

Marketing
Le projet ne sert personne (client mal dfini, pas impliqu, pas d'tude de march ou tude de march bcle, trop cher acheter)

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Exemples de risques
Juridiques (convention)
Pas de convention signe Clauses impossibles satisfaire Convention non valide

Financier
Besoin sous-estims (consultants, achats externes, recettes arrivant trop tard / rglements)

Scurisation
Vol de matriel Vol/fuites de donnes

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Exemples de risques
Management
Management inadquat Dfaillance de membres de l'quipe, de consultants Dossier de montage / planning non ralisable

Achats / sous-traitance
Cahier des charges mal dfini Livraison non suivie Bons de commande mal grs

Temps de mise au point aprs prototypage

En informatique : dbogage Attention erreur classique !

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Exemples de risques
Technologiques
Pas d'innovation Technologies incompatibles

Livraison au client (informatique : phase de recette)

Pas de documentation Modalits de livraison non prcises Pas de capacit de maintenance/appropriation

Risques physiques
Empoisonner quelquun, faire brler la rez, faire sauter un labo, slectrocuter
=> Plan de Prvention des Risques tablir
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Utilisation dune carte conceptuelle pour analyser un projet complexe

Carte ralise sous Freemind

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Identifier les risques : un bilan

Transversalit : de nombreux domaines interviennent Travail d'quipe => Capacit de remise en question et d'coute des autres, des consultants

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Exploiter les outils de gestion de projet dj existants (PERT, budget, arborescence des tches, organigramme, dossiers).

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2/ Prioriser
Il est impossible de traiter tous les risques dmoralisation, dispersion Mais Quelles

sont les priorits ?

Un concept-cl, la criticit
Criticit = gravit * frquence

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Comment prioriser ?
Frquence

Gravit
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Comment prioriser ?
Frquence

Risques de gravit
Gravit
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Comment prioriser ?
Frquence

Risques de frquence

Gravit
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Comment prioriser ?
Frquence

Risques ngligeables
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Gravit
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Comment prioriser ?
Frquence

Risques intolrables

Gravit
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Typologie : quelle gestion des risques ?

Frquence

Les risques intolrables ne se grent pas iI faut abandonner / changer de projet

Les risques de frquence ne se grent pas : Ce sont des problmes qui doivent tre rsolus

Le domaine de gestion des risques est ici !

Il faut vivre avec Les risques de gravit ne se grent pas

Gravit
Image : Source 21

Les risques ngligeables ne se grent pas : On sen fiche

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Exemple de matrice de risques

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Comment prioriser ?
Les ressources critiques sont la fois :
Nvralgiques (frquence) Vulnrables (gravit)

Criticit = gravit * frquence

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Loi de Pareto
La criticit obi la loi de Pareto.
20% des causes sont responsables de 80% des impacts
Trouver les causes traiter en priorit

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3/ prvenir
Plan de prvention = "Mitigation plan"
Il existe deux types de stratgies de rduction des risques : - Rduire leur gravit => protection - Rduire leur frquence => prvention .. Ou les deux la fois..
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25 Source

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3/ prvenir
Plan de prvention =
Rduire le risque par des dispositifs :

Techniques (scurit, Poka Yoke) Juridiques (clauses contractuelles) Organisationnels (raffectations de membres de lquipe) Financiers (rserve de 5% dimprvus)

En somme, on ne dit plus Faut-il prendre des risques ?, mais Quels risques
faut-il prvenir, faut-il prendre ? .

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Application en entreprise
Un dispositif complet
Organisation : runion, jalons, dfinition des responsabilits Outils : feuilles de calcul

Un aperu du systme

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Prvenir
Ractivit Proactivit
Qui s'occupe du suivi de chaque risque ? Optimiser le ratio (cot d'un sinistre / cot de la prvention)

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Prvenir : Exemple de plan daction

Exemple basique de fiche-type (xls) de gestion des risques ici

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Plans daction dfaillants

Florilge
on va terminer cette tche avant la date prvue
Pourquoi avoir un planning si on ne le respecte pas ?

on va travailler dur, on va tre srieux

Sympa, mais concrtement . cest quoi ?

Pas de priorisation
Plan fouillis, pas tri par criticit

Risque mal identifi = impossible traiter

Deux risques la fois Formulation floue Consultant comptent non consult

Risque identifi et prioritaire mais pas de plan daction

Au secours ! Ou alors : pas de responsable du suivi du risque Pas de mise jour du plan alors quil est obsolte Utilisation ou copie interdites sans citation

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Psychologie du joueur
Le locus de contrle (..) Les "locus de control externe" (..)des sportifs mettant leur performance sur le compte de la famille, de la chance ou de la superstition. Les "locus de control interne", eux, se sentent entirement responsable de leur succs ou dfaite. (Marie DURU-BELLAT www.Cnam.Fr/instituts/inetop/osp2de2001.Html)
.

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Le locus de contrle
L'origine des risques varie : risques endognes et exognes Lors dun sinistre :
Qui est responsable ? Comment ragir vite et efficacement ?

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Variante : mieux calculer la Criticit ..

Prendre en compte la facilit de dtection du problme Criticit = gravit * occurrence * dtection Le problme le plus dangereux est celui quon ne dtecte pas temps..

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4/ Suivre les risques

Mettre jour le plan de suivi des risques
intervalles rguliers (RdC) chaque vnement majeur pour le projet.

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Risk Management Plan

Systme de gestion des risques utilis par une entreprise (confidentiel).

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Autres erreurs classiques

Loi de Brooks
"ajouter des participants une tche en retard la retarde encore plus Quelles sont les taches critiques ?
Mettre des personnes de confiance dessus. Mettre les personnes peu fiables sur des taches bien identifiables, cibles et dont l'chec ne sera pas bloquant.

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.. Disponible galement : une fiche-type de gestion des risques.

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Merci de votre attention !

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