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TORO PAPAPIETRO, Luis.- NOTAS SOBRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Mxico, Julio/Agosto de 1999 Ms informacin y aplicaciones en site Red Latinoamericana y del Caribe en Planificacin estratgica en SIDA, http://ciss.insp.mx/redpes/ Todo punto de vista es la vista de un punto Leer significa releer, y comprender, interpretar. Cada uno lee con los ojos que tiene. E interpreta a partir de donde sus pies pisan. Todo punto de vista es la vista de un punto. Para entender como alguien lee, es necesario saber como son sus ojos y cual es su visin del mundo. Eso hace de la lectura siempre una relectura. La cabeza piensa a partir de donde los pies pisan. Para comprender, es esencial conocer el lugar social de quien mira. Vale decir: como vive, con quien convive, qu experiencias tiene, en qu trabaja, que deseos alimenta, como asume los dramas de la vida y de la muerte y que esperanzas lo animan. Eso hace de la comprensin siempre una interpretacin. Siendo as es evidente que cada lector es coautor. Porque cada uno lee y relee con los ojos que tiene. Porque comprende e interpreta a partir del mundo que habita. Leonardo Boff1 Introduccin Este es un texto planteado en forma esquemtica, bsicamente para facilitar una manera de aplicacin de la planificacin estratgica en la respuesta al VIH/SIDA. El documento desarrolla un enfoque conceptual desde diversas fuentes tericas y experiencias en el campo de sector pblico, organizaciones sociales y organizaciones no gubernamentales. Particularmente, de una aplicacin de planificacin estratgica para la respuesta chilena al SIDA. Adems, el manuscrito coloca preguntas que orienten respuestas que ayuden a utilizar ms eficazmente este instrumento para la gestin de las organizaciones, principalmente en la ejecucin de polticas y programas sociales. Interesa abrir espacios a la reflexin sobre la planificacin y su utilidad; interesa principalmente conversar sobre el tema: lo que es, lo que no es, sus conceptos principales, sus procesos y demandas. Y, por sobre todo, dialogar en torno a las dificultades para su aplicacin como un instrumento que facilite y habilite en las personas y en las instituciones una mirada estratgica, sistmica, una mirada proactiva, abierta y convocante a aprender maneras y mtodos para anticipar e inventar futuros. El tema fundamental con relacin a la gestin de organizaciones no es tanto el uso o no uso de determinadas herramientas, sino de su modelo de gestin, su filosofa, que explcita o implcitamente est en la base de la conduccin y accin de una institucin: se tiene que tener presente, siempre, que toda gestin pasa por las personas.

BOFF, Leonardo a. guia e la galinha, uma metfora da condiao humana. 18 ed. Brasil. Editora Vozes.1998.206

La planificacin estratgica, como otras herramientas de la gestin, no es una receta infalible ni una respuesta mgica a todos los problemas, generalmente complejos, que tienen las instituciones para transitar al logro de sus propsitos. Sin perjuicio de que la planificacin estratgica forme parte de modas junto a otras tcnicas para la administracin, no hay recetas ni panaceas organizacionales!; las nicas recetas posibles, a partir de las tcnicas y metodologas de gestin disponibles, son aquellas que construyen, inventan o adaptan y desarrollan los individuos que estn inmersos en la GESTIN DE LA ORGANIZACIN Y EN LAS RELACIONES CON SUS ENTORNO. El documento hace referencia a ideas relacionadas con la gestin, la planificacin como parte de ese proceso; a la voluntad de una mirada estratgica, al tema de la ejecucin y coherencia entre plan y accin, al diseo organizacional ad-hoc al plan, y a una proposicin metodolgica para el proceso participativo de formulacin de un plan estratgico. La idea es problematizar esos aspectos, y mirar las dificultades, los factores facilitadores, las tensiones e incongruencias que se presentan en la aplicacin de esta herramienta. A modo de ejemplo: el plan versus la accin y ejecucin; el plan versus los presupuestos institucionales; los compromisos integrales de la organizacin versus los compromisos parciales, el plan versus la debida y necesaria apropiacin de ste por parte de los ejecutores; el plan versus los liderazgos necesarios para su conduccin; el plan y mirada estratgica versus la cultura organizacional, y dems. La planificacin estratgica no es una panacea que responda a todos los problemas que lleva aparejada la planificacin y gestin de organizaciones. En ocasiones las expectativas sobre esta herramienta han sido desmesuradas, y a veces los resultados de estos procesos, no por la herramienta en si, sino por los individuos que la usan y cmo la usan, ha dado lugar a frustraciones y desprestigio de esta tcnica. Considrese este texto, entonces, como una introduccin esquemtica al tema, presentacin que es, desde luego, la mirada del autor, desde su formacin, su experiencia, sus limitaciones y sus prejuicios. I.- ALGUNAS IDEAS SOBRE GESTIN La gestin es un tema de personas: las instituciones son una creacin de las personas La gestin es un tema de personas, de las personas, en un tipo de relaciones sociales particulares que ocurren al interior de las organizaciones, y entre stas y su entorno externo. Para las organizaciones, los sistemas, procedimientos y normas son elementos bsicos. Sin lugar a dudas, contribuyen a un mejor actuar, sean empresas, instituciones pblicas, instituciones con o sinfines de lucro, u otras. Sin embargo, aunque parezca obvio, las instituciones funcionan con, por y a travs de las personas que las integran, en la acepcin ms amplia de este concepto. Este nfasis en las personas es muy importante, pues los asuntos de las instituciones pasan por las personas, que actan y trabajan desde sus particulares historias, culturas, experiencias, prejuicios, deseos, motivaciones, poder, dems. Por ejemplo, la flexibilidad o inflexibilidad de la planificacin estratgica o de cualquier otro instrumento de gestin depende directamente de la flexibilidad o inflexibilidad de las personas concretas que utilizan esta herramienta, no de la tcnica en si misma. Cuando se afirman ventajas y desventajas del mtodo, sin perjuicio de algunas propias de la planificacin estratgica, stas tienen ms bien que ver con las personas que lo utilizan, sus modelos, patrones o paradigmas, y con la cultura de gestin que est en la base de la organizacin. Resulta diferente la gestin, y la aplicacin de una tcnica de planificacin, si se utiliza desde

una concepcin autoritaria y vertical de gestin: o desde una postura ms participativa y ms horizontalizadora en las relaciones. Difcilmente se encontrarn herramientas de gestin que sean por si mismas participativas, flexibles o lo contrario. Toda institucin es en su constitucin como quehacer humano, y en su realizacin como tal, por las personas que la constituyen, una red o sistema particular de conversaciones2

Personas

Interrelaciones

Resultados

Circularidad del proceso El proceso de gestin ocurre en toda organizacin como una actividad dinmica, sistmica, que tiene que ser mirada de manera integral y circular, en el sentido de que no hay fases de comienzo ni fin claramente identificables. La gestin pasa, lo hace de manera concurrente: ejecuta, planifica, hace anlisis de situacin, evala, se desarrollan procesos de aprendizaje, y todo ello acontece de manera circular y recursiva. La circularidad, desde un enfoque sistmico, implica que los procesos de gestin no ocurren linealmente, sino que cualquiera de ellos puede dar comienzo a procesos y propuestas o finalizar procesos. Hay que hablar, entonces, de diferentes momentos con mayor nfasis en una u otra faceta. No obstante, los diferentes componentes del proceso de gestin generalmente ocurren simultneamente, sin grandes distinciones procesales entre ellos. Esto es una fortaleza de la gestin, que le posibilita un quehacer dinmico, la hace ms atractiva, abierta al cambio, a la invencin y a la proactividad. La planificacin estratgica constituye tambin, sin dudas, un proceso circular y continuo.

Planificacin Anlisis de situacin Aprendizaje

Ejecucin

Evaluacin

Factores Crticos Toda organizacin debe dar respuesta, en sus fundamentos, a los factores que se consideran crticos3 para la gestin y logro de los propsitos institucionales. Estos factores dicen relacin
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MATURANA Humberto. Red de conversaciones: Gobierno universitario como conspiracin. En El sentido de lo humano. Chile Hachette, 1992. 209 222
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MATUS, Carlos. Poltica, Planificacin y Gobierno. Venezuela. F: ALTADIR. 782 p.

con: a) precisar una propuesta estratgica, b) disponer de capacidades institucionales congruentes con las demandas de gestin de la propuesta, y c) disponer de competencias para el reconocimiento y evaluacin de las variables facilitadoras u obstaculizadoras presentes en el entorno (grado de dificultad) y gobernabilidad de la propuesta. Para dar cuenta apropiadamente de estos factores crticos es necesario disponer de capacidades de gestin. Este concepto, que es clave, tiene otras denominaciones: capacidad de proposicin, accin y logro, capacidad de gobierno, capacidad empresarial, capacidad emprendedora.
PROPUESTA ESTRATGICA OBSTCULOS Y FACILITADORES CAPACIDADES INSTITUCIONALES

Una manera de mirar la gestin Reactividad y proactividad Hay varios enfoques de gestin y administracin. Se puede hablar, en general, de un enfoque ms tradicional denominado reactivo, y de un enfoque ms innovador y estratgico llamado proactivo. El enfoque reactivo dice relacin con una gestin determinada por lo urgente y la emergencia frente a los problemas que ocurren en las organizaciones. Trabaja con soluciones inmediatistas, de corto plazo y desvinculadas de planes globales de largo alcance. La proactividad, por el contrario, corresponde a un enfoque estratgico, de largo plazo, que visualiza objetivos y metas. Su norte es actuar para viabilizar el logro de stos, a travs de la anticipacin a los acontecimientos; aprovechar las corrientes de cambio, las oportunidades, y hacer que las cosas sucedan. Desde el punto de vista de la planificacin estratgica, el abordaje de problemas ya existentes es un acto reactivo. La respuesta a oportunidades y amenazas es un acto proactivo. La situacin no es, evidentemente, polar. Se trata de un continuo en cuyos extremos encontramos la reactividad y la proactividad. (La capacidad reactiva es muy importante ante problemas emergentes que, en ocasiones, no pueden ser anticipados). El enfoque proactivo sugiere que la actitud y conducta individual o institucional son una funcin (dependen) de sus decisiones Es en los individuos o instituciones donde est la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas ocurran. Esto significa que, como organizacin o individuo, se es responsable de la efectividad de la accin en pos del logro de la misin y objetivos institucionales o personales. Se es lo que se es individual o institucionalmente hoy, como consecuencia de las decisiones y elecciones de ayer. Algunos ejemplos de lenguaje en estos dos enfoques:

La actitud y lenguaje reactivo frente a un La actitud y lenguaje proactivo frente a un problema: Qu nos va a pasar? problema: Qu podemos hacer? No podemos hacer nada Nosotros somos as Esto me vuelve loco Tengo temor No lo permitirn Debemos hacer eso No podemos.... Es nuestra culpa... Debemos... Si... Examinemos nuestras alternativas Podemos diferente optar por un enfoque

Aceptemos nuestro emocionar Podemos elaborar una propuesta Escojamos una respuesta Elegimos Queremos Preferimos Fuimos, seremos somos, queremos ser,

Pase lo que pase...

Aun en las peores circunstancias (estructurales), se puede decir si o no, quiero o no quiero, y a pesar de esas circunstancias, nunca se tiene un solo camino que seguir, sino varios. Hombres y mujeres pueden inventar y elegir sus formas de vida; como se pueden inventar y elegir, pueden darse equivocaciones. Aunque a veces no se puede elegir lo que pasa, se puede, en cambio, elegir qu hacer frente a lo que pasa4. La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo. La nica forma de construir el futuro es actuar y slo se puede actuar hoy5. La idea es reconocer la presencia explcita o implcita de estos enfoques en la gestin de las organizaciones, para ir posicionndose hacia la proactividad, mediante el ejercicio de otorgar mayor atencin a los asuntos importantes que a los urgentes, y procesos de anticipacin y formulacin de planes estratgicos, estrategias y planes emergentes. En el sentido proactivo la planificacin estratgica no puede confundirse con el diseo normativo del DEBE SER; por el contrario, ella busca asumir el PUEDE SER y la VOLUNTAD DE HACER6 Una gestin centrada en las personas, la misin y el impacto. Una gestin centrada en las personas, dice relacin con las personas para las cuales est pensada y diseada la institucin: beneficiarios, clientes, poblacin objetivo, poblacin blanco, o como sea la denominacin. Y con las personas que colaboran en la organizacin. En otras palabras, una gestin centrada en los intereses y necesidades de las personas a las cuales la institucin busca servir. En esta lnea, la institucin entrega bienes y servicios, segn la finalidad de ella, de acuerdo a esos intereses, deseos y necesidades de los individuos; y compatibiliza esos intereses con criterios tcnicos y profesionales, en una relacin participativa,
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SAVATER, Fernando. tica para Amador. Barcelona. Ariel. 1991. 190 p. MATUS, Carlos. Adis Seor Presidente. Chile. LOM 1998. 338 p. MATUS, Carlos. Op cit.

progresivamente horizontal y potenciadora de otro nivel y calidad de relacin entre la institucin y la poblacin. La idea es modificar denominaciones (no formalmente) como: beneficiarios, clientes, poblacin objetivo, poblacin blanco, o subordinados, en la linea de hablar de personas o poblacin con la cual trabajamos y formamos equipos propositivos y de accin, o con otro nombre, pero que d cuenta de un proceso hacia una horizontalizacin ms encarnada, y de posibilidades abiertas a procesos de restauracin y profundizacin de confianzas, construccin de capacidades, disminuyendo el asistencialismo y el clientelismo vertical. Una gestin centrada en la misin, implica que el acento y el norte de trabajo es el logro de la misin institucional declarada. Todo el actuar debe ser coordinado e integrado en pos de ella, que es la razn de su existencia, su vocacin, su norte y la justificacin de los recursos que utiliza y se le asignan. Ello no es un asunto rgido. Por el contrario, desde una postura estratgica, la misin est abierta al cambio, y es precisamente el actuar para cumplirla lo que permite desarrollar aprendizajes respecto de lo que funciona o no funciona. Incluso, acontecimientos en el entorno pueden hacer necesario modificarla o reformularla. Lo importantes es trabajar, poner inteligencia y sagacidad para potenciar los recursos en la direccin definida por la misin. Todos los martillos institucionales a un mismo clavo. Una gestin centrada en el impacto de las acciones, hace referencia a que la ejecucin de los planes, programas y proyectos de la organizacin logren producir aquellos cambios que se buscan y esperan para la resolucin de los problemas, y que la institucin asume de acuerdo a su naturaleza, su misin y su oficio. El impacto dice relacin a los cambios que el plan, los programas y los proyectos institucionales buscan lograr en sus destinatarios finales: personas, familias o comunidades. Los cambios pueden situarse en distintos aspectos: condiciones materiales y no materiales de vida, desarrollo personal, capacidades y habilidades, comportamientos, interaccin social, autonoma y dems. Es la bsqueda y la accin por lograr impactos en los problemas que se enfrentan, lo que justifica la existencia o la razn de ser de la institucin y, por lo tanto, la cuota de recursos que capta y recibe. Los conceptos de eficiencia y eficacia estn relacionados directamente al tema del impacto. En parte, estos conceptos constituyen una cuestin econmica derivada de la escasez relativa de los recursos; y resulta indiscutible la conveniencia de obtener resultados al menor costo o con la mejor combinacin de esos recursos siempre limitados. Los resultados y productos logrados y su relacin con la combinacin de recursos utilizada, hablan de la eficiencia. El nivel de modificacin y solucin del problema abordado hablan de la eficacia. Puede ser que existan instituciones altamente eficientes, pero altamente ineficaces Pueden ocurrir variadas combinaciones de estos dos conceptos como resultado de la gestin institucional. Al comentario anterior, en relacin con estos dos conceptos, se pueden agregar razones de carcter tico, de equidad y democrticas para que la organizacin trabaje eficiente y eficazmente. El punto en cuestin es que la ineficiencia y la ineficacia disminuyen y debilitan estos dos principios en su expresin concreta. Toda vez que los recursos (en su concepto amplio) son inadecuadamente utilizados, afectan seriamente estos principios y polticas. Hay un requerimiento de alta responsabilidad y profundamente ticos por los resultados e impacto de la

accin institucional. La experiencia muestra generalizadamente una responsabilidad baja sobre estos aspectos bsicos de la gestin. Grficamente7:
Eficiencia Eficacia

Recursos Que medios se aplican?

Resultados Qu se hace?

Impacto Qu se logra?

Una gestin que d cuenta de la diferencia Un pensamiento estratgico implica una disposicin interesada hacia la innovacin, le creatividad y el atreverse a explorar con nuevas ideas, caminos, mtodos; particularmente cuando las cosas no resultan y no funcionan o no ocurren los cambios esperados. Se hace necesario desarrollar en las organizaciones capacidades para instalar sueos y asumir riesgos en busca de su logro. La idea es facilitar en los individuos y en las organizaciones la capacidad de soar, de imaginarse futuros diferentes. Los enfoques estratgicos y proactivos dan lugar a un mundo con mltiples posibilidades que hacen posibles nuevos aprendizajes y, a veces, desaprendizajes. Para soar e innovar es necesario correr el riesgo de la equivocacin y del error, no referidos a una equivocacin irresponsable o poco profesional, sino a aquella que puede ocurrir despus de un esfuerzo consciente, profesional y riguroso. Abrir lugar a la posibilidad de la equivocacin, al error y al fracaso, habilita el desarrollo de capacidades individuales y organizacionales para asumir, para atreverse a encontrar caminos. No hay fracasos ni equivocaciones, slo hay resultados. La creatividad y la Innovacin requieren de espacios institucionales que las acojan y las valoren; necesitan una cultura organlzacional emprendedora, abierta, acogedora, amable con la diferencia y las nuevas ideas y con sentido del humor. La creatlvidad y la innovacin constituyen recursos que estn en todas las personas. Es necesario desarrollar procesos para habilitarlos nuevamente, desplegarlos y potenciarlos, lo cual tiene que constituir una estrategia principal en las organizaciones. Lo anterior lleva a desarrollar talentos para aprender a cambiar de opinin, a cambiar en el cambio, durante ste; aprender a buscar y procesar informacin, aprender a trabajar en equipo, a ser capaces de analizar problemas variados y disear respuestas y cursos de accin; en sntesis, a ser pensadores crticos y aprendices permanentes como personas y como organizacin. Gestin estratgica Es la proposicin de un sistema de gestin que enfatiza su propia flexibilidad. Promueve el surgimiento de programas estratgicos innovadores que buscan el cambio de su propia prctica; que valoran ms el desarrollo del potencial para cambiar futuros, que el desempeo a corto plazo. Propone una actitud critica y una voluntad de cambio permanente; es decir, desarrollar "un potencial de cambio"; con plena conciencia del valor de los procesos de aprendizaje.
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Grfico adaptado de la publicacin Mtodo MAPP de la Fundacin ALTADIR.

La gestin estratgica vincula la toma de decisiones operacionales y estratgicas en todos los niveles de direccin y a travs de todas las lneas de trabajo y funcionales de una organizacin. La gestin estratgica as concebida, contribuye a establecer condiciones ms habilitadoras y favorables para hacer de la planificacin estratgica un instrumento ms eficaz en cuanto a su formulacin como en su implementacin. Propone integrar las capacidades de la organizacin para asegurar criterios y comportamientos estratgicos en todos los niveles de la institucin. Facilita tener una visin comn y compartida. Presenta un enfoque proactivo para el cambio, promueve la creatividad y la innovacin. Busca orientar las acciones y las decisiones, construyendo coherencia en la organizacin, con pensamiento sistmico y estratgico en todos los niveles. Propone transitar de la gerencia al liderazgo, del liderazgo al trabajo en equipo, con orientacin a la accin, al cambio, a las personas, la misin institucional y el impacto de las acciones. La gestin estratgica postula la integracin de la planificacin con los otros sistemas de la organizacin: vinculacin con la estructura de la organizacin, con la asignacin de recursos, con los sistemas de comunicacin e informacin, con la estructura de compensacin e incentivos a las personas. Adems, sugiere la gerencia por problemas estratgicos y una gerencia de la cultura y gerencia del cambio. Mirada sistmica ptica sistmica, multidimensional, totalizadora, anlisis y consideracin de las complejas relaciones entre la organizacin y el ambiente en que se desarrolla; del mismo modo al interior de ella. Mirada sltuaclonal Frente a las diversas propuestas de modelos y tcnicas de gestin, surge un enfoque denominado situacional. La eficiencia y eficacia de una institucin no se logra a travs del seguimiento de un modelo nico organizacional. No existe una o la mejor manera de organizar el propsito de lograr los objetivos y estrategias de las organizaciones en un medio altamente cambiante e incierto. Tipos particulares de objetivos y estrategias, relacionados con clases especficas de actividades, dentro de variados y particulares entornos, requieren modos de gestin y estructuras organizacionales particulares, siendo la eficacia el criterio fundamental de evaluacin de la organizacin. En el marco de las ideas precedentes, se introducir a los conceptos de planificacin estratgica en las pginas siguientes. II. PLANIFICACIN ESTRATGICA 1. Evolucin de la planificacin 8
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FERNANDEZ, Jos M. Planificacin estratgica de ciudades. Barcelona. Gustavo Gili. 1997. 240 p.

La evolucin de la planificacin, ms bien de las ideas y enfoques de gestin, tienen que ver con las demandas y las formas de produccin de los sistemas econmicos predominantes en el mundo, segn la poca de que se trate. La administracin y la gestin comienzan de manera ms sistemtica con los aportes de Fayol, Taylor y Weber en la primera parte del siglo XX, con contribuciones significativas en la sistematizacin de los problemas de gestin y respuestas ms eficaces a ese contexto. Las proposiciones conceptuales, tcnicas y metodolgicas actuales tienen una importante base en esos pensadores y en otros ms recientes. Es importante reconocer esto, porque lo que hoy se conoce como propuestas novedosas para la gestin tienen origen o fundamentos en cuestiones ya formuladas, en diferentes pocas y de otra manera, con otras sensibilidades y para otra situacin contextual. En esencia, se puede reconocer un hilo conductor que traspasa la historia de la administracin. Las propuestas de gestin y sus nfasis han sido fruto de la necesidad de dar respuesta a los diferentes problemas que entornos y ambientes, en distintos perodos, han planteado a las industrias y sus empresas, al Estado y las Instituciones pblicas en la bsqueda del logro de sus objetivos. Con fundamentos en los precursores surgen diversos enfoques, como la gestin basada en los presupuestos y control financiero, la planificacin a largo plazo, que tienen que ver con perodos en que las sociedades eran ms bien estables y ms predecbles. Tcnicas como la administracin por objetivos, la planificacin estratgica y gestin estratgica, calidad total, reingenieria y otras, van a surgir en la misma perspectiva; es decir, en respuesta a las transformaciones econmicas, sociales y culturales ocurridas en el medio en que las industrias y sus empresas principales desenvuelven sus acciones; pero a diferencia de otros perodos, en entornos extraordinariamente turbulentos. Desde el trmino de la segunda guerra mundial, los entornos se hacen ms mviles, menos estticos y ms turbulentos. Para ellos, la manera de gestin predominante no sirve, es inapropiada. La experiencia muestra que las empresas e instituciones que sobreviven y crecen, son aquellas que se anticipan a los cambios y por ello modifican sus modos de pensar y hacer, desaprenden y aprenden nuevamente. Las sistematizaciones de estos procesos, cambios y nuevos conceptos en gestin, han sido publicadas por diversos autores (muchos de ellos han derivado en "best sellers" de la administracin o han adquirido la figura de "gur" en el tema). Sus textos presentan resultados de investigaciones y seguimientos de la gestin de las "mejores prcticas" de empresas emblemticas, en estudios comparados (por ejemplo, En busca de la excelencia, obras de Peter Drucker y otras). ' Lo que ellos elaboran y comparten son: fundamentos, sistematizaciones y conocimientos que surgen de esas experiencias; de la voluntad y creatividad en esas empresas, en el marco particular de sus intereses, para resolver los diferentes problemas qu les han ido presentando, a travs del tiempo, la competencia y los mercados donde estn localizadas y desarrollan sus actividades. Hoy en da se asiste a un cambio tecnolgico tal, particularmente en la informacin y las comunicaciones, (Internet e intranet), lo que ha posibilitado la globalizacin", concepto que dice relacin con "...el proceso resultante de la capacidad de funcionar como unidad en tiempo real a escala planetaria"9 ; que imperiosamente le formula a la gestin de las organizaciones un
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CASTELLS, Manuel. Globalizacin, Identidad y Estado en Amrica Latina. Santiago. Chile. PNUD. 1999

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desafo de modificacin y mudanza profunda. El desafo es poder comprender la naturaleza y caractersticas de esos cambios y anticiparse, con propuestas y acciones, a lo que algunos caracterizan como "una revolucin en las relaciones de las personas, una revolucin social y econmica". Lo anterior coloca una pequea referencia histrica, en el sentido de la historicidad de las propuestas y enfoques de gestin. Importa comprender, no como expertos en gestin, sino como corresponsables de conducir o influir en las organizaciones y en sus resultados, cmo esa experiencia puede ser utilizada en la gestin de instituciones de carcter pblico y social. A continuacin se puede observar, en la tabla, algunos enfoques de gestin a lo largo de una lnea de tiempo. 1930
Fundamentos de la gestin

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Planificacin a largo plazo y Planificacin Estratgica

Gestin Estratgica

Control financiero presupuestario

Planificacin estratgica creativa y participativa

Planificacin normativa o tradicional Se denomina planificacin tradicional a la planificacin a largo plazo, caracterizada por el "plan libro", producto de diagnsticos cuantitativos, que se proyectan por perodos mayores a tres aos (planes quinquenales, decenales, etc.), y cuya esencia es normar esas proyecciones en el entendido de que el entorno donde se planifica es conocido y bsicamente estable. Lo de normativo habla tambin de su rigidez, jerarquizacin de los planes y de verticalidad en la formulacin, ejecucin y evaluacin. Planificacin estratgica stuacional La planificacin estratgica situacional (PES) es una propuesta elaborada por el chileno Caos Matus y la Fundacin ALTADIR de Venezuela. Matus ha publicado libros referidos al tema de la gestin y la planificacin, como: Poltica, planificacin y gobiemo", Adis, Seor Presidente, Chimpanc, "El llder sin estado mayor, Los tres cinturones del gobiemo: gestin, organizacin y reforma...10 La PES est diseada como herramienta de planificacin estratgica pblica en los niveles de mayor o alta complejidad. La PES plantea cuatro preguntas fundamentales: a) Cmo explicar la realidad? (Propone la explicacin situacional) b) Cmo concebir el plan? (Sistema de apuestas) c) Cmo precisar lo posible? (Anlisis estratgico) d) Cmo actuar cada da? (Clculo, accin, correccin) Postulados de la PES;
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Se pueden saber de las publicaciones de ALTADIR visitando su pgina Web: www.true.net/~cmatus/

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No se puede conocer el futuro, pero se puede planificar. El sujeto est dentro del objeto planificado y existe un otro que participa con l en el sistema. Hay una relacin entre sujetos, entre diversos actores. Toda explicacin es dicha por alguien a partir de una situacin especfica. Hay ms de una explicacin verdadera sobre una misma realidad. Explicar y evaluar una situacin estando consciente de la explicacin del otro. Explicar implica comprender cmo los actores sociales crean sus posibilidades en el sistema dado. No es posible reducir toda la accin humana a conductas predecibles. No hay leyes para descubrir y predecir esos comportamientos. En este sentido, se hace necesario el "clculo interactivo" o el "juicio estratgico", como medios para entender el plan propio y el plan del otro. El poder es un recurso escaso, porque el otro tambin tiene poder. El poder establece lmites polticos a la viabilidad del "debe ser de un actor. El plan es, en esencia, "un sistema de apuestas" bien fundadas, combinadas con apuestas difusas, en un contexto de incerteza dura, . Las personas lidian con problemas sociales y los problemas sociales son cuasiestructurados. 2. La planificacin estratgica La planificacin estratgica (PE), es una metodologa muy desarrollada en su aplicacin en el sector privado, y tambin en lo pblico. Teniendo en cuenta sus resultados en el rea privada, paulatinamente, ha venido incorporndose en organizaciones pblicas, en organizaciones de cooperacin internacional de agencias y en organismos no gubernamentales, mediante procesos de adaptacin y de aprendizaje, desde una experiencia no ajena a importantes dificultades y frustraciones en su introduccin y aplicacin. . Desde el punto de vista ms general, la planificacin estratgica se apoya en la conviccin de que el futuro ser muy diferente al pasado. Imagina un futuro a partir del presente; lo prev y lo inventa, tomando en consideracin escenarios de posible ocurrencia. Planificacin estratgica es "concebir un futuro deseado as como los medios necesarios para alcanzarlo" (Ackoff, 1973). La PE es un instrumento destinado a optimizar la conduccin de una organizacin y la asignacin de los recursos en funcin de las personas, la misin y el impacto. Conducir una organizacin en el marco de la PE implica escoger un futuro (misin y objetivos estratgicos), disear una estrategia organizacional; organizar los recursos; y organizar la de las personas, sus roles y tareas. La PE es un sistema decisional que acta a travs de detectar oportunidades, identificar obstculos, orientar la asignacin de los recursos, dar coherencia a la organizacin, orientar su cambio. Desde un punto de vista muy sencillo, la planificacin estratgica (PE) se puede explicar como un proceso continuo y sistemtico de evaluacin de la naturaleza de la institucin, que define

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objetivos de largo plazo, identifica metas cuantificables, desarrolla estrategias para alcanzar esos objetivos y metas y asigna recursos para realizar dichas estrategias. Las preguntas bsicas iniciales de la planificacin estratgica son: - Dnde estamos hoy? - Dnde queremos ir? - Cmo hacer para lograrlo? Las repuestas se buscan como sigue: . Dnde estamos hoy?: mediante el anlisis de situacin que incluye un anlisis externo, un anlisis interno y un anlisis de la competencia. . Dnde queremos ir?: Formulacin de la visin y misin, formulacin de objetivos estratgicos, formulacin de metas, . Cmo lograrlo?: formulacin de estrategias en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. Concepto de estrategia Es difcil encontrar un concepto nico y general del concepto de estrategia, a pesar de la importancia del mismo; existen variadas acepciones de acuerdo a la materia de que se trate y a los autores. Segn los autores Hax y Majluf,11 se puede definir estrategia desde varios puntos de vista: Como un modelo de decisiones que da coherencia, unidad e integridad a la organizacin. Que determina y revela el propsito organizacional en trminos de sus objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de los recursos. Como una definicin para la seleccin de las reas de accin de la organizacin o de aquellas en que va a estar: a) en qu asuntos estamos actuando", y b) en qu asuntos deberamos estar. Que intenta lograr una ventaja sostenible en el largo plazo en cada una de sus reas de accin, respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la institucin, y las fortalezas y debilidades de la organizacin. Que abarca todos los niveles jerrquicos de la organizacin. Que define la naturaleza de las compensaciones econmicas y no-econmicas que se propone hacer a sus grupos de asociados.

Proceso de planificacin estratgica (PE) Preguntas bsicas en el proceso de planificacin: qu? por qu? para qu?, con quin o con quines? dnde?, Cundo?, Cmo?, Con qu recursos? cmo acompaaremos y como evaluaremos?

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Concepto de estrategia adaptado del libro gestin de empresas con una visin estratgica, de HAX Arnoldo y MAJLUF Nicols. 2 Edicin Santiago, Chile. Dolmen. 1993

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El proceso formal de la PE propuesto por Hax y Majluf, 12 considera tres niveles jerrquicos: nivel corporativo, de negocios y funcional; y un ciclo de planificacin que contempla la formulacin de la visin de la firma, la postura estratgica, la misin de negocios, la estrategia de negocios, la estrategia funcional, la consolidacin de estrategias funcionales y de negocios, definicin de programas de negocios y funcionales, asignacin de recursos y definicin de medidas para el control de gestin, formulacin de los presupuestos de negocios y funcionales, consolidacin de los presupuestos, de los fondos operacionales y estratgicos. Planificacin estratgica y prospectiva La Prospectiva propone una "cultura de la anticipacin"; en este sentido, es un enfoque de anticipacin que apoya la formulacin de estrategias y acciones buscando reducir los riesgos que depara la incertidumbre inherente a toda accin que pretende desarrollarse en un futuro indeterminado. La Prospectiva es una proposicin contra la fatalidad y el determinismo; su propsito no es adivinar el futuro, sino ayudar a construirlo. Donde el sueo fecunda la realidad, donde el deseo y la intencionalidad se convienen en una fuente productora de futuro, donde la anticipacin ilumina la preactividad y la proactividad de la actuacin estratgica de la sociedad, de la organizacin y de las empresas.13 Uno de los principales proponentes de la teora de la Prospectiva y de su operatividad es el francs Michel Godet; su pensamiento y propuestas se encuentran en sus obras: Prospectiva y planificacin estratgica, El porvenir diferente y De la anticipacin a la accin. Godet hace especial nfasis en el "voluntarismo" de la Prospectiva y, por ello, sobre el rol e importancia que tienen las personas en la construccin de su propio futuro. En la Prospectiva, entre sus conceptos fundamentales estn: futuro, anticipacin, tendencias, reactividad, preactividad, proactividad, escenarios probables y escenarios deseables, accin, actores, apropiacin, estrategias. Con relacin a los actores sociales, la Prospectiva les otorga un papel principal, y lo "voluntarista" de esta propuesta tiene que ver con la asignacin de un rol fundamental a la accin humana, que conceptualiza como una "construccin colectiva del futuro". Segn Michel Godet: "Si el presente no goza de sentido futuro estar hurfano de sentido". El dilema es: contemplar la realidad o modificarla. Ser espectador o actor de la historia. Etapas del modelo prospectivo:14
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Estudio de factores generales de cambio exgenos y endgenos. Estudio del presente: en dnde estamos? Variables claves y visin sistmica del presente. Situacin futura probable: para adnde vamos? Variables claves potenciales y visin sistmica del futuro. Situacin futura deseable: hacia dnde queremos ir? Escenario deseable.

Ibid, pp 35-39

PRIMER ENCUENTRO DE ESTUDIOS PROSPECTIVOS. (Colombia 1997). Prospectiva y estrategia. ILPES 1997. 69 p. Articulo: GABIA J. Y GODET, M El futuro del mundo, de Amrica latina y de Colombia
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Ibid. Artculo de: MOJICA; J. No dejemos que nos siga sorprendiendo el futuro.

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Situacin futura posible: haca adnde podemos ir? Estrategias para alcanzar la situacin deseable.

Algunos mtodos y tcnicas de investigacin propuestos por la Prospectiva para analizar el futuro son:15 mtodo de escenarios, mtodo de anlisis estructural y mtodo MICMAC, mtodo MACTOR, mtodo de anlisis de actores, mtodo de anlisis morfolgico, mtodo DELPHI, mtodo baco de Regnier, mtodo CONSENSOR, mtodos de impacto Cruzados, mtodo SMIC, mtodo de estructuras de rbol, mtodo de ordenamiento comparativo inverso, mtodo Electra II, mtodo MULTIPOL, mtodo QUEST, mtodo Brainstorming, mtodo INTERAX, Matriz Ideolgica de Prediccin, mtodo de Analogas Histricas. Reactividad, preactividad y proactividad: En la Prospectiva estos conceptos se definen de la siguiente forma: Reactividad es asumir los problemas y dificultades cuando ellos ocurren; "ellos nos golpean en la cara imprevistamente". Preactividad es una preparacin para los cambios previsibles que vienen; y Proactividad es una conspiracin para provocar cambios deseados.

El tema es la anticipacin, que tiene que ver con cmo detectar los cambios que se avecinan y cmo disear el futuro que se desea. Cuando la tendencia es fuerte y las posibilidades de maniobra son muy estrechas, el espacio para intervenir y cambiar el rumbo es dbil. En este caso, frente al futuro se sugiere una accin preactiva. Por el contrario, cuando las tendencias son menos fuertes, se hace ms posible apartarse de la tendencia, fortalecindose las posibilidades de modificar las condiciones situacionales y, por tanto crear futuro. En estos casos, la accin es proactiva. Planificacin estratgica y Prospectiva son dos enfoques altamente complementados y potenciadores entre si. Tres ideas fundamentales: anticipacin (alerta prospectiva), accin (voluntad estratgica, planes, flexibilidad) y apropiacin (movilizacin colectiva, proyecto y valores compartidos). Estrategia y diseo organizaclonal "La estructura sigue a la estrategia". Esto quiere decir que una organizacin tiene que tener una estructura que facilite el logro de su propuesta (apuesta) estratgica. El diseo organizacional debe tener en cuenta el propsito institucional o visin; la necesidad, dada la complejidad del conjunto de actividades, de segmentar o diferenciar la estructura organizacional. Para los efectos de asegurar la direccin de la organizacin dada esa segmentacin, surge la necesidad de elaborar mecanismos de coordinacin o integracin. En todo caso, la estructura organizacional que se disee tiene tener pertinencia con la cultura organizacional. Cultura, estrategia y estructura son conceptos altamente interdependientes. Naturaleza del proceso de toma de decisiones estratgicas Es como navegar y explorar, buscando caminos y abriendo posibilidades y espacios para crear e inventar futuros. Es un proceso social de comunicacin, de negociacin y de aprendizajes.
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MIDEPLAN, Mtodos y tcnicas de planificacin regional. Cap. III Chile. Editores asociados. 1994. 155

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Es tambin un proceso poltico: procesos de realineacin de grupos de inters para el cambio estratgico. Las decisiones estratgicas no son puramente "racionales" u "objetivas", sino que entraan pensamiento personal e intuitivo. Entraan opciones, riesgos y compromisos existenciales. Para las organizaciones, en su ms apropiado y esperado sentido, es un proceso provocador, alborotador, creativo, innovador. Principales caractersticas de la planificacin estratgica Orientacin externa y al futuro, Apropiacin Participacin De implementacin y ejecucin del plan Criterios de realidad Acuerdos Promesas y compromisos de gestin Flexibilidad y sensibilidad (ejercicio de elecciones creativas e innovadoras) Valor agregado Liderazgo Gerencia de la cultura Estmulo de la innovacin y del aprendizaje Enfoque integral Evaluacin permanente

Fortalezas y debilidades de la planificacin estratgica Algunas fortalezas Definicin de prioridades; el proceso de reflexin estratgica diferencia, en particular, lo que es urgente de lo que es importante. Facilita una mejor identificacin y asignacin de los recursos. Facilita direccin, coherencia y unidad a las acciones de una organizacin. Concentracin de las energas y recursos institucionales en los objetivos prioritarios, los que buscan pasar de la situacin problema a la situacin considerada como posible y deseada. Mayor aplicacin de criterios de realidad, en la medida en que la calidad de los anlisis de situacin mejoran e incrementan la comprensin acerca del entorno extemo en se desarrolla la organizacin. En la perspectiva del desarrollo local, la PE facilita la colaboracin entre el sector pblico y privado, en la medida de procesos de formulacin del plan, participativos e inclusivos.

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Ayuda al desarrollo de una cultura estratgica y de reflexin a largo plazo en la organizacin. Facilita procesos de evaluacin de resultados, de procesos, de impactos y otros, toda vez que la formulacin de la planificacin estratgica implica un buen anlisis y explicacin de la situacin basal inicial, como anlisis de escenarios, formulacin de objetivos, metas e indicadores. Vale decir, la evaluacin tiene en este contexto qu evaluar, Algunas debilidades Una de sus principales debilidades es la no-ejecucin del plan estratgico. Ello significa que la planificacin se queda en el plan como algo separado o diferente de las otras actividades de las estructuras y unidades de la organizacin. Los esfuerzos de planificacin en este sentido estn centrados en la planificacin propiamente tal, "separando" paradjicamente la ejecucin del plan; en esta lnea, se cree que un plan bien elaborado se ejecutar por si solo. La validez de un plan se muestra en la ejecucin de ste y la perspectiva de la ejecucin debe estar presente desde los comienzos de su proceso de formulacin Tendencia a la formalizacin, burocratizacin y rigidizacin de los procesos involucrados en ella. La planificacin cene el riesgo de convenirse en un fin en si mismo y degenerar en una actividad basada en documentos, cuantitativista y orientada al control. Derivado del punto anterior, puede dificultar la respuesta oportuna de la organizacin ante oportunidades y amenazas imprevistas que surgen fuera del ciclo formal y normal de planificacin institucional. A veces la planificacin estratgica genera expectativas que estn ms all de las posibilidades del plan o de las capacidades para su ejecucin, lo que resulta en insatisfacciones derivadas de una percepcin de pobreza en los resultados logrados. Las ideas que estn en la base de la conceptualizacin de gestin estratgica o de gerencia estratgica surgen para intentar dar respuestas a estas debilidades de la planificacin estratgica y de su ejecucin. Cundo no usar la planificacin estratgica No es recomendable un proceso de planificacin estratgica en una organizacin cuando no existe un compromiso claro y evidente de la alta direccin de la organizacin en el proceso de planificacin, y en el proceso de ejecucin y evaluacin de sta. ste es un punto clave, por cuanto la PE es un proceso y todo proceso tiene que ver tanto con tiempos de formulacin, de maduracin, de "incorporacin y apropiacin de la metodologa, como con los acuerdos y definiciones de la planificacin. Aqu hay un tema de confianza y de expectativas, las que deben ser permanentemente retroalimentadas y apoyadas. , Lo ms probable es encontrar mltiples dificultades, obstculos internos y externos en la ejecucin del plan. Estas situaciones demandan y desafan, permanentemente, las capacidades de anlisis, de acompaamiento y de animacin de las personas que en los diferentes niveles y roles realizan las acciones y proyectos de la planificacin. Un proceso de incorporacin de una gestin estratgica y, por tanto, de planificacin estratgica, implica cambios y remece a la organizacin, por ello, es probable un incremento de conflictos, rumores, temores, competencias de poder, resistencias focalizadas, resistencias generalizadas. Por lo mismo, no es recomendable en situaciones de alto nivel de crisis o conflicto institucional.

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3. La planificacin estratgica y el proceso de ejecucin La gente es el corazn de las diferencias entre las organizaciones que ganan o pierden en los procesos en que participan. M. Godet16 Quizs est repetido en exceso en este apunte el tema de que la gestin pasa por las personas. Quizs tambin la afirmacin sea muy obvia; sin embargo, en la prctica no lo es, ni tampoco repetir y reiterar la importancia de las personas en ia organizacin: todo pasa por las personas, todo depende de las personas, todo ocurre por nuestras caractersticas, nuestros estados de nimos, nuestras emociones, nuestros valores, nuestra historia, nuestras circunstancias, nuestras experiencias. ("No hay ser ms maravillosamente inconsistente, diversa e inconstante que el hombre", dice Montaigne.) Qu motiva a comprometerse activa, solidaria y creadoramente en el trabajo de una organizacin para el logro de su sueo y misin? Qu gatilla esa motivacin? O de otro lado, qu hace que las personas se automotiven y se potencien en su trabajo y aporte? Las reflexiones anteriores tiene que ver quizs con la principal debilidad de la planificacin estratgica: su "incoherencia conductual", en el sentido de que en repetidas ocasiones la prctica de una institucin est muy distante de su plan estratgico. Es decir, los nfasis, las prioridades de accin y la asignacin de los recursos en el presupuesto, no tienen mucho que ver con el proceso de planificacin y con las prioridades ah definidas. No hay explicaciones que sean comunes a las organizaciones sobre estas paradojas, pero ah est el problema. Las incoherencias, miradas desde la experiencia, dicen relacin con que la accin no sigue el plan, con el plan sin ejecucin, el presupuesto que no es la expresin financiera del plan, las personas que no se apropian del plan, entre otras. Estos problemas no se vinculan directamente con la tcnica de la planificacin estratgica. El tema, por ejemplo, de la apropiacin del plan es un asunto bsico para resultados exitoso: cmo las personas de la organizacin se pueden apropiar del plan? Para el efecto, no se conoce otro camino que la participacin e involucramiento, de verdad, en la formulacin del plan estratgico y en el proceso decisional que all ocurre. La experiencia muestra que no hay otro camino mejor, ni siquiera el incentivo econmico. De qu depende que una institucin sea participativa y convocadora? Se sabe, tambin derivado de la experiencia, que algunas organizaciones logran xito con sus planes y marcan la diferencia en su accin. De esas experiencias se derivan algunas ideas y metodologas que pueden hacer posible cambiar la situacin hacia mayor coherencia entre planes y accin. Algunas Ideas y consideraciones acerca de la ejecucin de planes estratgicos Los equipos de trabajo institucionales deben apropiarse del plan y eso se logra si las personas son convocadas y se involucran en el proceso de planificacin y sus resultados: lo hacen propio.

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GODET, Michel. Prospectiva y Planificacin estratgica. Barcelona Editores S.A. 1991. 348 p.

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Generar confianza institucional: a ello contribuye que todos los niveles se involucren, en particular el equipe directivo superior. ste debe dar testimonio permanente de que la gua y norte (muy flexible, por cierto) para la accin institucional es el plan; adems del respeto a los acuerdos tomados compartidamente en ese proceso. Todo el diseo organizacional, su estructura, tiene que estar en concordancia y complementariedad con la ejecucin del plan El presupuesto de la institucin tiene que ser la expresin financiera real del plan estratgico. No basta el proceso de planificacin para asegurar la ejecucin. Ocume con frecuencia que el plan estratgico queda como en tierra de nadie en la institucin; particularmente, en aquellas en que la cultura estratgica no ha sido desarrollada totalmente. Hay que formular un plan para ejecutar la planificacin, planificar la ejecucin de la planificacin: formular "el plan del plan". La implementacin de la planificacin estratgica y su instalacin en la organizacin se va a encontrar con mltiples obstculos, dificultades, y tambin facilitadores entre ellos las propias capacidades de los recursos institucionales La ejecucin demanda igualmente anticipacin y proactividad; la definicin de un "plan del plan" consiste en pensar y definir estrategias para hacer que la planificacin estratgica suceda, tenga lugar, pasen con ellas las cosas que se ha definido que sucedan. Todo ello en el marco de la mayor flexibilidad en los procesos de encuentro con la situacin que se desea modificar. El "Plan del plan" necesita de un equipo de gestin responsable de su ejecucin. El "equipo de gestin" es una buena proposicin para acercar ms y hacer ms cofierente la prctica organizacional, sus prioridades reales con la propuesta estratgica formulada. Acompaamiento y control de gestin El control de gestin es un proceso estructurado, orientado cuantitativamente, basado en la definicin de normas de desempeo para toda la institucin y cada una de sus unidades, y en la comparacin entre los resultados planeados y los reales obtenidos de las operaciones. El propsito del control de gestin es manejar las actividades operacionales y estratgicas con un sentido unitario de direccin, impreso en los patrones cuantitativos de referencia seleccionados como estndares de comparacin. El sistema de control, cuando va aparejado a un sistema de recompensas y compensacin, pasa a ser un impulsor muy importante de la conducta de las personas dentro del marco institucional. En trminos de las propuestas de ALTADIR, se habla de sistema de peticin y rendicin de cuentas, y cobranza de cuentas por desempeo. Algunos conceptos recurrentes en el tema de control de gestin son control, control de gestin, indicadores, tiempo, costos, procesos, resultados, eficiencia, eficacia, efectividad, cantidad, calidad, impacto, seguimiento, acompaamiento, retroalimentacin, evaluacin, aprendizajes. 4. Evaluacin La evaluacin es un tema que se trata apante de planificacin, pero es parte del mismo proceso. La evaluacin de lo que se realiza es una funcin de primera importancia en la gestin. Sin embargo, esta actividad est poco desarrollada, aunque existe una fuerte demanda de ella;

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principalmente porque en ocasiones es vista como control en su acepcin ms tradicional: control o examen para la sancin. Al respecto, es fundamental insistir en que lo que importa es hacer evaluaciones para saber si tas cosas funcionan y detectar aquellas que no resultan. Lo que se busca es crear una cartera de las prcticas y experiencias ms eficaces en la organizacin, y posibilitar el aprendizaje de las personas y de la organizacin sobre esos resultados y esas mejores prcticas. Tambin son importantes las consideraciones ticas y de equidad que estn en la base de procesos evaluativos, en el sentido de lo expresado en captulos anteriores respecto a los usos de recursos de escasez relativa y pblicos. En este sentido, se busca desarrollar organizaciones de alta responsabilidad frente a los resultados e impacto de los recursos puestos a su disposicin, cualquiera sea el mecanismo y propiedad de la asignacin.
III. PROPUESTA METODOLGICA DE PLANIFICACIN: PLANIFICACIN ESTRATGICA CREADORA NOVATIVA Y PARTICIPATIVA

(PECIP). En el marco de las ideas y reflexiones anteriores se propone la aplicacin de una metodologa creadora, innovadora y participativa de formulacin de planes estratgicos para el VIH/SIDA. Esta metodologa surge del marco conceptual recin expuesto y de su aplicacin eficaz en la prctica. Una metodologa para la formulacin de planes estratgicos, necesariamente tiene que contemplar la participacin de todas las personas involucradas en la ejecucin de esos planes y en sus consecuencias; como asimismo, el incentivo pertinaz a la creatividad y a la innovacin, particularmente en respuesta a las dificultades. El tema central es la apropiacin del plan, de las estrategias, los objetivos de impacto y de las metas por parte de los mltiples hacedores y actores que envuelve un proceso de formulacin, ejecucin y evaluacin de un plan estratgico. Sin esa apropiacin, su eficacia probablemente ser muy escasa o el plan fracasar. Las personas no slo deben pensar sino que sentir que el plan es un producto compartido y por ende existe una corresponsabilidad para su ejecucin. La afirmacin anterior se prueba en exceso, por la experiencia de mltiples planes institucionales, municipales, de organizaciones no gubernamentales, de instituciones pblicas y privadas que no han tenidos logros significativos. El punto es que esa falta de resultados, no es atribuible a la herramienta de planificacin estratgica, sino a la manera como los usuarios de ella la utilizan y la aplican en concreto. En definitiva, son los individuos en las organizaciones los que hacen la planificacin en un contexto cultural particular, donde estn presentes las racionalizadas y emocionalidades de las personas. Para utilizar la planificacin estratgica con probabilidades de xito, se ha de ser capaz de entusiasmar, convocar e involucrar a todas las personas relacionadas en ese proceso; e integrar y desenvolver, a su vez, la actividad en el marco de la cultura de la organizacin donde se desea aplicar. Se propone un proceso creador, innovativo y participativo que contempla varias etapas: anlisis de situacin; anlisis de posicionamiento; definicin de una ,visin y misin institucional; anlisis de escenario con metodologa FODA; anlisis de actores; formulacin de objetivos estratgicos, estrategias, metas, indicadores, acciones y proyectos; asignacin de recursos y presupuestos, responsabilidades; sntesis en el plan operativo anual, y enunciacin de los procesos de acompaamiento, evaluacin y de aprendizajes. Todo ello pensado y formulado en una situacin procesal circular y recursiva; como se muestra grficamente en la figura anterior. La

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idea es formular el plan a travs de la realizacin de un proceso de talleres de planificacin, que faciliten conversaciones grupales y generales guiadas por la metodologa y que resulten en un plan cuyos mritos fundamentales sean el proceso mismo de participacin y elaboracin colectiva, la apropiacin del plan, la motivacin y compromiso para su ejecucin. 1. Anlisis de situacin y contexto La idea es construir explicaciones de la situacin y del contexto que se planifica, intentando superar el diagnstico tradicional cuantitativista y esttico. Las explicaciones que se necesitan son aquellas que dan cuenta de procesos y de tendencias que explican por qu y cmo pasa lo que pasa en un determinado territorio, o mbito de competencias de una institucin, etc., considerando los componentes, dimensiones y factores fundamentales que afectan la situacin y su contexto, Entre las dimensiones de anlisis se consideran aspectos sociales, econmicos, culturales, biodemogrficos, ambientales, urbanos, rurales, de recursos, mitologas, historia regional o local entre otras. Entre las metodologas que se pueden utilizar para esta fase, est el anlisis y explicacin situacional propuesto por la PES; as como las tcnicas y mtodos de la Prospectiva, y otras aportadas por las ciencias sociales y las bsicas Problemas y temas crticos prioritarios.- Del anlisis de situacin se desprenden los principales problemas que afectan a la esfera de planificacin. La tcnica de anlisis de problemas y una priorizacin de stos es importante para dar una adecuada pertinencia al plan y la definicin de prioridades y recursos. Cmo definir los problemas prioritarios? Existen diversos caminos, como consultas a la poblacin o expertos, calificacin de los problemas sobre la base de puntuaciones con relacin a algunos conceptos considerados bsicos. En algunos casos, gobiernos locales consultan a la poblacin mediante diferentes mtodos: encuestas, consultas populares, con tcnicas cualitativas como grupos focales, etc. Lo importante es la coherencia de la metodologa. El rigor en su aplicacin y su transparencia, Los temas crticos tienen que ver con aquellos aspectos o "palancas de cambio" que, asumidos adecuadamente, dan lugar a progresos hacia el logro de las objetivos y estrategias definidos por el plan. Por ejemplo: un tema critico puede ser la falta de capacidades y "experticias" organizacionales que dificultan severamente la resolucin de un determinado problema o conjunto de problemas en el mbito de la organizacin 2. Anlisis de posicionamiento Fase del proceso de formulacin del marco estratgico, que dice relacin con un anlisis de situacin de la institucin. Se apoya en el anlisis de situacin y consiste en un trabajo de taller que responde grupalmente primero, y despus con todos los participantes, a cinco preguntas: Que somos? Qu hacemos? Con quines hacemos nuestro trabajo? Cmo pensamos que nos ven?

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Con quin contamos?

3. Definicin de una visin institucional: visualizacin Ningn viento es favorable para quien no sabe adnde va. Sneca La visin es un sueo; un sueo estratgico compartido, que se supone alcanzable; responde a las preguntas: qu queremos? Hacia dnde queremos ir? Es aquella utopa que se espera alcanzar en el futuro. . Es una formulacin de la organizacin o institucin destinada a convocar y entusiasmar a sus integrantes en pos de ella. La visin debe ser generada comparativamente, nunca impuesta. La visualizacin es un proceso participativo de construccin de una visin estratgica compartida; responde grupalmente primero, y despus con todos los participantes del taller, a cinco preguntas: Qu queremos ser? Qu queremos hacer? Con quines queremos trabajar? cmo queremos ser vistos? Con quines queremos contar?

4. Definicin de una misin Institucional Quin tiene un porqu para vivir, encontrar casi siempre el cmo. Nietzche La misin de una institucin se define como su(s) propsito(s) o razn(es) principal(es) de ser. Es la formulacin de un propsito(s) de largo aliento y convocante, que distingue, diferencia y da identidad a la institucin con relacin a otras. Habla, adems, de la vocacin y oficio de la institucin,

5. Principios y valores ticos En combinacin con la formulacin de la misin es recomendable formular un conjunto de principios y valores ticos compartidos, los que le dan un sentido tico al plan y ayudan, en momentos de mucha incertidumbre y turbulencia, a actuar desde los principios, a desarrollar una poltica de principios, la que constituye una potente reserva y gua para esas situaciones. Por ejemplo: derecho a la vida; respeto por los valores y creencias de las personas; derecho a la decisin en conciencia, libre e informada; respeto por la dignidad de las personas; derecho a la privacidad y no-discriminacin; la solidaridad; la participacin; la horizontalidad; la descentralizacin y el desarrollo local; u otros, como ser: el trabajo en equipo; la calidad del

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servicio o producto; la adecuada compensacin a las personas de la organizacin; el desarrollo profesional, etc. 6. Anlisis de escenario con metodologa FODA Las oportunidades y las amenazas existen slo cuando son distinguidas como tales. Lo mismo ocurre con las fortalezas y debilidades individuales e institucionales. El anlisis FODA consiste en analizar oportunidades y amenazas (variables externas) y fortalezas y debilidades (variables internas), que afectan positivamente o negativamente las posibilidades de lograr la misin institucional. Con relacin a las fortalezas y debilidades, el FODA es un diagnstico bastante completo de los recursos fundamentales de la organizacin. Las oportunidades y amenazas son variables del entorno y no son de control de la organizacin; ellas pueden influir afectando positivamente o negativamente su desempeo actual o futuro. Las variables internas -fortalezas y debilidades- son aquellas que son parte de la organizacin y que pueden ser influidas por sus propias decisiones. El propsito de este anlisis es identificar la mejor relacin entre las tendencias que se perciben en el entorno y los potenciales de que dispone una organizacin, de manera preactiva y proactiva y, en algunos casos, reactiva. Para el anlisis externo de oportunidades amenazas: considerar cambios polticos, culturales, sociales, poblacin, epidemiolgicos, tecnolgicos, de gobierno, econmicos, legales, otros -relevantes para la organizacin. Para el anlisis interno de fortalezas y debilidades: tener en cuenta la calidad de la gestin y recursos disponibles por la organizacin (humanos, capacidades y experiencia, materiales, financieros, otros, tcnicas y metodolgicas). 7. Anlisis de actores Este anlisis busca conocer sobre los actores que tienen presencia en la situacin planificada; particularmente se trata de saber cules estarn a favor del cambio, cules en posiciones de conservacin de las circunstancias que se desea modificar, y cules son indiferentes, El estudio de actores tiene que ver con la viabilidad de la planificacin, y este problema surge cuando los actores que planifican coexisten en la situacin con otros actores sociales que pueden tener otros planes motivados por otros intereses. Los actores son lderes, personalidades, grupos o instituciones que tienen pesos relativos y toman posicin frente a la situacin de conflicto o cooperacin que se origina al seleccionar y enfrentar problemas, En este anlisis es necesario mirar intenciones y capacidades de accin de los actores involucrados, como igualmente los grados de afinidad con el plan y la organizacin planificadora de algunos de ellos. El tema es mirar y analizar para encontrar los puntos dbiles y fuertes con el propsito de construir viabilidad (estrategias) al plan e igualmente disminuir sus flancos y puntos vulnerables. En esta perspectiva metodolgica, ambos anlisis (FODA y actores) son complementarios.

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En la literatura se encuentran metodologas y procedimientos para llevar a cabo anlisis de actores, a las cuales se puede recurrir para el efecto. 8. Formulacin de objetivos estratgicos Los objetivos estratgicos definen qu impactos se busca lograr y el perodo en que se los espera alcanzar. Los objetivos estratgicos deben ser pocos y referidos expresamente a reas estratgicas relacionadas con el logro de la misin y el crecimiento y desarrollo de las capacidades institucionales. 9. Estrategias Las estrategias, para los efectos de esta metodologa, se explican como caminos y medios que se seleccionan, proactivamente, para ir hacia el logro de la misin y los objetivos estratgicos. Son opciones de accin para construir viabilidad a la propuesta estratgica institucional. 10. Programa Operativo Anual (POA) Es la expresin operacional, presupuestaria y calendarizada de la planificacin estratgica. El POA interrelaciona operativa y financieramente la misin, los objetivos estratgicos, las estrategias, las metas, los indicadores, las acciones y proyectos, los presupuestos y calendarios asociados a la ejecucin y los responsables (unidades) de la ejecucin concreta. Asimismo, define las bases para la evaluacin de la gestin, sus resultados y los impactos. Matriz POA
Objetivo Estratgico Estrategias Metas Indicadores Acciones Proyectos Costo Perodo Unidad Responsable

Metas Las metas son resultados esperados o productos que se declara lograr durante el ao en curso o en la penodlzacin anual para la ejecucin del plan estratgico. Las metas constituyen compromisos y promesas de gestin y logro anuales; debido a ello, son retos y desafos convocadores. Las metas son especificas, medibles y definidas en un tiempo de realizacin. lndlcadores Un indicador es una magnitud asociada a una actividad, a un proceso, a un sistema, etc., que permite, por comparacin de estndares, evaluar peridicamente las unidades de programacin. Sus funciones principales son de carcter descriptivo y valorativos. Indican qu observar y medir para comprobar los efectos e impactos del conjunto de acciones y proyectos en que se expresa la ejecucin de un plan estratgico. Bsicamente identifican la calidad: qu?; la cantidad: cunto?; y el tiempo: cundo? La validez de los indicadores depende de cualidades como su pertinencia, su objetividad, si son unvocos, su sensibilidad, su precisin, su fidelidad, su accesibilidad.

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Hay distintos tipos de indicadores: de economa (costos reales vs. costos previstos), de eficiencia (relacin entre prestacin de servicios efectuados y los recursos utilizados), de eficacia (resultados especficos en la poblacin objetivo), de efectividad (impacto final en el conjunto de la poblacin), de resultado (resultados obtenidos vs los esperados), de proceso (actividades vs eficacia), de estructura (costos y utilizacin de recursos), estratgicos, de calidad. Acciones y proyectos: Conjunto de actividades y proyectos necesarios de ejecutar para lograr las metas acordadas y comprometidas. Se formulan como procesos y no como resultados; demandan coherencia y pertinencia. Presupuestos Son la expresin financiera de la planificacin estratgica, la demanda central aqu es formular y mantener coherencia entre lo planificado y la asignacin concreta de los recursos. Se elaboran a partir de la valoracin de las acciones y proyectos que se llevarn a cabo para el logro de las metas. Por definicin, un presupuesto debe estar equilibrado en cunto a ingreses .y egresos. Existen diferentes tipos de presupuestos: presupuesto de proyecto, presupuesto de inversiones, presupuesto de gastos, presupuesto de caja, presupuesto de operaciones, entre otros. Calendarios Constituye una manera muy eficaz de asignacin del recurso tiempo a las actividades. Se denominan tambin cronogramas o cartas Gantt. La idea es vincular las actividades con unidades de tiempo, definiendo, con ello, compromisos temporales para la realizacin de las actividades. Tiemp o Actividades A B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Anlisis de pertinencla y coherencia Es necesario realizar estos dos anlisis durante el proceso de planificacin y al final de ste; se podra pedir adems durante la ejecucin. El concepto de pertinencia est relacionado crin la estricta adecuacin entre la propuesta (el plan) y el anlisis y explicacin de la situacin en la cual se insertan la planificacin y la accin. Difcilmente ser posible cambiar situaciones si el plan no es pertinente; y ms dificultoso ser evaluar si la lnea basal de comienzo no tiene lgica ni congruencia con el conjunto de estrategias que componen el plan.

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El trmino coherencia se refiere a la relacin lgica entre los diferentes componentes del plan, y los efectos e impactos buscados: coherencia entre visin y misin, del plan con los objetivos estratgicos, de las estrategias con los objetivos y metas, y as sucesivamente.