Management stratgique

La Stratgie = Stratos signifie arme. On parlerait lorigine de stratgie militaire avec des plans pour remporter des batailles, notamment sous Napolon. Dfinition de Porter = la stratgie consiste faire des choix dallocations de ressources (financires, humaines, technologiques) qui engage lentreprise dans le long terme afin de la doter dun avantage concurrentiel durable, dcisif et dfendable. Dfinition de Chandler = la stratgie est la dtermination des buts long terme de lentreprise et le choix des actions et de lallocation des ressources ncessaires leurs attentes. La dmarche stratgique : 1) Dfinition du mtier de lentreprise 2) Segmentation 3) Diagnostic -Externe (tude du macro environnement avec Pestel et du micro environnement avec les forces de Porter) -Interne (approche par Ressources&Comptences et Facteurs Cls de Succs) Outils pour le diagnostic : chane de valeur, analyse par les matrices BCG, Mc Kinsey 4) Choix de stratgie gnrique -Stratgie Cots/Prix -Stratgie de diffrenciation 5) Choix de stratgie de dveloppement -Spcialisation -Diversification -Intgration 6) Modes de dveloppement -Croissance interne -Croissance externe -Croissance conjointe 7) Mise en uvre

Les diffrentes tapes de la stratgie : 1) Dfinition du mtier de lentreprise Michelin est spcialiste de la transformation du pneu, Disney a pour mtier le divertissement. Le mtier est lensemble des comptences que lentreprise matrise et qui lui permettent de se diffrencier des concurrents. Il correspond un territoire conomique sur lequel les membres et partenaires de lentreprise sattendent le voir voluer. 2) Segmentation Pour la segmentation, il faut trouver lchelle danalyse correcte. -Corporate (grands choix pour lentreprise, au niveau global) : On se demande pourquoi lentreprise a t cre, comment fonctionne lentreprise, quelles sont les priorits de dveloppement, quelles comptences il y a en interne, comment on va financer le dveloppement ? La Corporate stratgie a pour objectif dassurer la perennit de lorganisation long terme et de satisfaire les attentes des parties prenantes. -Domaine dActivit Stratgique (DAS) : On dfinit un sous ensemble dune organisation auquel il est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire autonome. Il correspond une combinaison spcifique de Facteurs Cls de Succs (FCS). Les caractristiques du DAS sont par exemple un rseau de distribution spcifique, des concurrents spcifiques, lutilisation de technologies spcifiques, des marchs spcifiques Attention ne pas faire le diagnostic sur toute lentreprise dun coup mais bien le faire sur les diffrentes DAS. Les critres dAbell permettent de dterminer les DAS dune entreprise ; quels critres matriser pour raliser cette activit correctement ? La stratgie par DAS consiste prendre des dcisions relatives au dveloppement, la mise en uvre du dveloppement de chaque activit. -Segmentation marketing : Segmentation marketing -secteur dactivit -division des consommateurs en groupes caractriss selon les besoins, les habitudes -adapter des produits des consommateurs, trouver des cibles privilgies Segmentation stratgique -ensemble des activits -division en groupe dactivits homognes -trouver des opportunits de dveloppement ou de cration dactivits

3) Diagnostic Notion de Filire : Dans une filire on parle de tous les maillons de la chane. On essaye de comprendre les grandes tapes. Par exemple dans le cas Areva la filire se dcompose en = Extraction Fabrication du combustible Construction de centrales Exploitation Distribution Traitements des dchets On voit lenvironnement dans lequel lentreprise fonctionne. Dfinition de filire = Ensemble des liens inter organisationnels et des activits ncessaires la cration dun produit ou dun service, depuis la conception et les matires premires jusquau service aprs-vente. Modle PESTEL : On tire de ce tableau les menaces et opportunits et donc on peut commencer voir un dbut de stratgie. Le modle PESTEL reste cependant trs gnraliste. Politique Orientation politique stabilit gouvernementale Economique Croissance conomique et sectorielle Revenus des mnages et taux dinflation Social Opinion publique, lobby, coutumes Evolution des modes de vie, tendances Technologique Investissements en R&D, nouveaux brevets Infrastructures Ecologique Sensibilit lenvironnement Lgislatif Droit du travail Lois

Les forces de Porter : 123456Rivalits concurrentielles Menaces des nouveaux entrants (barrires lentre) Menace des produits de substitution Pouvoir de ngociation des fournisseurs Pouvoir de ngociation des clients Etat

Lintensit de la rivalit concurrentielle est renforce lorsquil y a beaucoup de concurrents de mme taille, que le march rencontre une faible croissance des ventes, quil y a une faible diffrenciation du produit, quon observe de fortes concentrations ou fusions. Les menaces des nouveaux entrants sont faibles quand il y a des barrires lentre. Les types de barrires sont les brevets, les barrires lgales ou financires ou commerciales (image de marque, rputation). Les menaces des produits de substitution sont prsentes lorsque le produit remplit une mission quivalente travers des technologies diffrentes. Il faut regarder lacceptation du client pour ce nouveau produit, le cot de changement Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est renforc quand le produit quil nous fournit est trs spcifique et rare. Le pouvoir de ngociation du client est renforc quand il y a une forte concentration de client. A ce moment-l lentreprise doit se demander si ces clients sont une grande part de ses dbouchs, sil y a un faible cot de changement pour le client

Porter considrait que deux concurrents pouvaient tre amens travailler ensemble. La limite du modle de Porter est quil manque un peu de cohrence. Groupement stratgique : On essaye de comprendre si on peut regrouper ensemble des entreprises de mme type. Les critres seraient une mme politique de prix, une mme image de marque, les mmes canaux de distribution, les mmes types de technologies, les mmes services annexes proposs, le mme degr dintgration verticale Les Facteurs Cls de Succs : Ils correspondent aux comptences, aux ressources, atouts quune firme doit ncessairement possder pour russir dans une activit donne. On tudie le secteur, on identifie les relations importantes puis on doit identifier les FCS. Il y a des catgories que lon peut appliquer beaucoup de secteurs : - Matrise des technologies - Position commerciale (matrise du rseau de distribution, du rseau de fournisseurs) - Capacit financire - Prix (bonne structure de cot et prix pour le client) Il faut justifier, valuer si le niveau de matrise est bon. Il faut comparer notre degr de matrise celui de la concurrence. Une matrise des FCS permet un avantage concurrentiel.

Analyse fonctionnelle : Forces et faiblesses de lentreprise dans chacune des fonctions. Quelles sont les principales grandes fonctions de lentreprise ? -fonction commerciale (a-t-on les bons processus de production, capacit de production, dlais de fabrication, niveau de productivit, conomies dchelle) -approvisionnement (dlais, dlais de paiement) -GRH (niveau de rmunration, communication interne) -comptabilit (comment est fait le systme ?) -financire (niveau de lendettement, solvabilit de lentreprise) -R&D (part mise dans linvestissement, publication de brevets, nombre de chercheurs) Ressources et comptences : Les ressources peuvent tre dfinies comme des actifs tangibles ou intangibles dtenus par les clients, qui lui permettent de concevoir et de mettre en uvre des stratgies amliorant sa performance. Exemple= portefeuille de marque, acteurs commerciaux, outils de production, capital de lentreprise. On peut avoir des ressources : -financires (capital) -physiques (locaux, magasins, matriel informatique) -humaines (chercheurs ingnieurs) -organisationnelles (niveau de qualit, procdures de ventes) -technologiques (savoir-faire) -rputation (relation client, image de marque) Les comptences sont le rsultat dun apprentissage individuel ou collectif au sein de lentreprise. Il sagit densemble complexe daptitudes, de connaissances profondment encastres dans les routines et pratiques dorganisation. Comment orchestre-t-on les ressources ? Modle VRIST avec 5 conditions qui permettent de dterminer les ressources et comptences cles donnant un avantage concurrentiel. Valeur Rare Inimitable Substituable Transfrable (non)

Chane de valeur : On essaye de comprendre toutes les petites activits de lentreprise. Plus les activits sont dpendantes, plus on cherche les liens entre les activits. Infrastructure= toutes les activits qui permettent le bon fonctionnement (activits administratives) Infrastructure R&D Approvisionnement GRH Logistique interne/ Production/ Logistique externe/ Commercialisation et vente/ Service Il faut identifier l o lon est bon et l o lon est mauvais. Ce modle sous-estime le rle des activits de soutien. La chane de valeur sapplique diffremment selon les secteurs. Il sapplique galement difficilement une entreprise peu intgre. Aprs la chane de valeur, on fait lanalyse par les matrices : On doit regarder si tous nos DAS sont cohrents. Est-ce que notre portefeuille dactivit squilibre ? Il faut veiller ce que les anciennes activits soient relayes par les nouvelles activits. La matrice BCG : Part de march relative = part de march divise par les parts de march de notre plus gros concurrent. Produit star Produit dilemme Produit vache lait Produit poids mort Sur laxe des ordonnes on met le taux de croissance du DAS et sur laxe des abscisses la part de march relative. Ce modle oublie cependant les synergies entre les DAS, on ne prend pas en compte les spcifits dun secteur.

La matrice Mc Kinsey : Ordonnes= Atouts de lentreprise sur le segment Abscisses = Intrt du segment pour lentreprise Fort, moyen, faible Rentabiliser Dsinvestissement slectif Dsinvestissement slectif Investissement et dveloppement Invst et dv Rentabiliser Invst et dv Dsinvestissement slectif Rentabiliser

La limite principale de cet outil est la notion de subjectivit. On peut prendre plein de choses en compte (taux de croissance, concurrence) mais comment on les value concrtement ? La matrice ADL : Position= dominante, forte, favorable, dfavorable, marginale Cycle= lancement, croissance, maturit, ADL dclin La partie suprieure la courbe reprsente les activits quil faut tenter de maintenir et dvelopper. Par contre quand on est en dessous, il faut passer autre chose car ne sert rien dinvestir. Cependant dans ce modle, on ne prend toujours pas en compte les synergies.

4) Les stratgies gnriques : Stratgie de cot

Pour abaisser les cots on peut procder par : 1) Economies dchelle 2) Effets dexprience 3) Standardisation des produits 4) Simplification du procd de fabrication ou amlioration Recherche de la taille critique et organisation adapte. Les limites une stratgie par les cots sont quelle demande parfois des investissements et parfois engendre des problmes lis la taille de lentreprise si on augmente les machines par exemple.

Stratgie de diffrenciation Diffrencier par le produit = il peut tre plus performant, plus fiable et plus durable. La diffrenciation peut se faire par le bas (on offre le service de base mais on enlve tous les services annexes, comme les repas dans lavion) ou par le haut (on ajoute des services en plus, par exemple la BMW offre plus quune simple voiture). Diffrencier par le service : rapidit Diffrencier par la marque : le client peroit supriorit de la marque.

Les problmes de la diffrenciation sont le cot financier, le rapport qualit/prix du produit (garder son niveau en se diffrenciant). On recherche une diffrenciation et un avantage concurrentiel avec stratgie des cots et stratgie de diffrenciation.

5) Dploiement et orientation stratgique : Une entreprise est toujours en croissance et la question est, comment grossir ? Est-ce quon part sur une croissance interne, externe, conjointe ? Il faut dabord comprendre les avantages et inconvnients de chaque stratgie. Choix de la stratgie de dveloppement= Spcialisation : accrotre les comptences fondamentales dune entreprise sur un march ou un segment stratgique. On peut avoir une spcialisation en ouvrant de nouveaux marchs avec un mme produit. On peut aussi profiter de ses comptences en faisant du diffrent mais qui utilise les mmes machines et les mmes comptences que lon avait dj. On peut se spcialiser sur un type de secteur en offrant une gamme de produit sur un secteur donn. Les avantages de la spcialisation sont la connaissance du march, faire plus rapidement des conomies dchelle, une gestion simplifie de lentreprise puisquon se concentre sur un crneau, moins derreurs lies une meilleure connaissance, plus facile de crer une forte identit de lentrepris en interne. Les limites de la spcialisation sont la dpendance au secteur et la difficult sadapter. La spcialisation est souvent lie une stratgie de recentrage (surtout en temps de crise) et galement lorsquil y a engagement et dsengagement stratgique.

Diversification : consiste sengager sur des domaines dactivit quelle noccupe pas encore et de dvelopper ses comptences sur des marchs nouveaux avec de nouvelles activits. Ce qui peut pousser une entreprise se diversifier : -diversification de placement= on investit dans un autre mtier et on regarde la rentabilit -diversification de redploiement= on trouve un secteur davenir pour changer dactivit -diversification de confortement= on reste sur le mtier o on est en y ajoutant des activits -diversification de survie= trouver solution pour utiliser les machines diffrentes et aller sur nouveaux secteurs. Les avantages de la diversification sont les nouvelles sources dinnovation, on rparti le risque en jouant sur plusieurs terrains, on augmente la flexibilit de notre entreprise. Les limites de la diversification sont quon disperse nos ressources, on complexifie la culture de lentreprise.

Internationalisation : Ce qui nous y pousse= Nouveaux clients et volont de sen rapprocher, contourner des barrires protectionnistes, se rapprocher des matires premires, baisser les cots de main duvre La cration despaces commerciaux comme lUE acclre cette internationalisation. Pour le faire on peut passer par : -exportation directe= forces de vente sur place et atout car culture de ngociation diffrente -exportation indirecte= intermdiaires avec courtier, centrale dachat mais avantage car prend en charge la rglementation) -exportation associe= association avec dautres entreprises -implantation= rseau de distribution, filiales de production -devenir une firme multinationale