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CONTROL
Robbins: El control es el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa

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Etapa 1 : Medicin del del Medici n Desempeo o desempe real Real

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METAS Y OBJETIVOS METAS Y OBJETIVOS Organizacionales, de Organizacionales, divisiones, Divisionales, departamentales, Departamentales, individuales Individuales

Etapa 2: Comparacin Comparaci n del desempeo desempe o real con una norma

Etapa 3: Toma de medidas administrativas

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Supuesto Bsico Establecimiento de normas: Las normas deben determinarse de tal modo que sirvan a las necesidades particulares de una compaa y teniendo en mente que con su implantacin podrn medirse aquellas actividades que son vitales en su funcionamiento. Cada uno de los elementos que se consideren como medida estndar, deben reunir dos condiciones bsicas: que puedan ayudar a la direccin a formular decisiones y que provean suficientes datos de comparacin para fundar una opinin

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Etapa 1
Medicin del desempeo real: para determinar cual es el desempeo real, un gerente debe obtener informacin sobre este. Por lo tanto, la primera etapa del control es la medicin. I) Cmo medimos? Cuatro fuentes de informacin que usan con frecuencia los gerentes para medir el desempeo real son la observacin personal, los informes estadsticos, los informes orales y los informes escritos. Para la mayora de los gerentes el uso de una combinacin de enfoques aumenta tanto el nmero de fuentes de informacin como la probabilidad de obtener informacin confiable.

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VENTAJAS
Observaciones Obtiene informacin de primera personales
mano. La informacin no se filtra. Cobertura intensiva de las actividades laborales Fciles de visualizar

DESVENTAJAS
Est sujeta a prejuicios personales. Requiere tiempo Evidente para el que es controlado

Informes

estadsticos Informes orales

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Eficaces para mostrar relaciones Forma rpida para obtener informacin. Permiten retroalimentacin verbal y no verbal documentar

Proporcionan informacin limitada. Ignoran los factores subjetivos La informacin se filtra. La informacin no se puede

Informes escritos

Completos Formales Fciles de archivar y recuperar NO DIVULGAR

Requiere mas tiempo para su elaboracin

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II) Qu medimos? La seleccin de los criterios errneos puede ocasionar consecuencias disfuncionales graves. Adems, lo que medimos determina en gran parte, aquello en lo que las personas trataran de sobresalir. La mayor parte de los trabajos y actividades se pueden expresar en trminos tangibles y mensurables. Sin embargo, cuando un indicador del desempeo no se puede expresar en trminos cuantificables, los gerentes deben usar medidas subjetivas. Aunque estas medidas subjetivas tienen limitaciones importantes, son mejores que no tener estndares en absoluto e ignorar la funcin de control. Si una actividad es importante, la excusa de que es difcil de medir es inaceptable.

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Etapa 2
Comparacin del desempeo real con una norma: La etapa de comparacin determina el grado de variacin entre el desempeo real y el estndar. Aunque es posible esperar cierta variacin en el desempeo en todas las actividades, es fundamental determinar el margen de variacin aceptable (parmetros aceptables de variacin entre el desempeo real y el estndar). Las desviaciones que exceden este margen se vuelven importantes y requieren la atencin del gerente. En la etapa de comparacin, los gerentes se interesan de manera particular en el tamao y la direccin de la variacin. Estas variaciones son importantes tanto si son en ms como en menos

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Etapa 3

Toma de medidas administrativas

La tercera y ltima etapa del proceso de control es la toma de medidas administrativas. Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de accin posibles. Hay que tener presente que esta etapa es eventual, es decir no siempre tiene porque darse.

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En el siguiente diagrama se resumen las decisiones del gerente en el proceso de control. Los estndares surgen de las metas que se desarrollan durante el proceso de planeacin. Dichas metas proporcionan la base para el proceso de control, el cual es bsicamente un flujo continuo entre la medicin, la comparacin y la toma de medidas administrativas (eventuales). Dependiendo de los resultados de la comparacin, las decisiones de un gerente sobre el curso de accin que tomara podran ser:

1)
2) 3)

no hacer nada

revisar el estndar

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corregir el desempeo

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Comparar el desempeo real con el estndar

Si Se logro el estndar? No hacer nada

No

Objetivos

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Estndar
Medir el desempeo real No Es el estndar aceptable? Si No

Es la variacin aceptable?

Si

No hacer nada

Identificar la causa de la variacin

Revisar el estndar

Corregir el desempeo

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Si un gerente decide corregir el desempeo real necesita tomar otra decisin: A) debe tomar una medida correctiva inmediata? La medida correctiva inmediata resuelve los problemas al instante para que el desempeo retome su curso B) debe tomar una medida correctiva bsica? La medida correctiva bsica analiza como y por qu se desvi el desempeo y despus corrige la causa de la desviacin.

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TIPOS DE CONTROL SEGN EL MOMENTO EN QUE SE EFECTA

Enfoque de Sistemas
Insumos

Control de alimentacin anticipada

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Procesos Control Concurrente NO DIVULGAR

Produccin

Control de retroalimentacion

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TIPOS DE CONTROL SEGN EL MOMENTO EN QUE SE EFECTA - Control preventivo o anterior a la accin:
Intenta prevenir los problemas previstos. Esta dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin administrativa antes de que se presente el problema.

- Control concurrente: Se realiza durante la accin, trata de que el administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado alto.

- Control de retroalimentacin: Despus que la actividad se ha completado, corrige los problemas despus que ocurren.

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TIPOS DE CONTROL (W. OUCHI):

- Control de mercado:
Destaca el uso de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participacin relativa en el mercado para establecer las normas que se utilizan en el sistema de control.

- Control burocrtico: - Control de clan:

Destaca la autoridad organizacional y se basa en normas administrativas, reglamentaciones, procedimientos y polticas. Los valores compartidos, las normas, las tradiciones, los rituales, las creencias y otros aspectos de la cultura organizacional regulan el comportamiento de los empleados
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TIPOS DE CONTROL SEGN NIVEL JERRQUICO Control Operativo

El nivel gerencial inferior, controla basado fundamentalmente en el contacto personal y segn el carcter del supervisor, en canales informales. El supervisor tipo distribuye las tareas entre sus subordinados de acuerdo a patrones de costumbre, ya sea por asignacin preliminar o distribucin diaria de labores, controla normalmente, en el caso del administrativo, el trabajo realizado en su totalidad y a su vez efecta la comparacin del rendimiento por cantidad de operaciones procesadas y porcentaje de errores localizados

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.
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TIPOS DE CONTROL SEGN NIVEL JERRQUICO

Control Tctico
El nivel gerencial medio, debe ajustar su comportamiento a los parmetros fijados la Direccin. Para ello recibe informacin por va jerrquica y acta como un censor de operaciones. Utiliza el margen de discrecionalidad que se le ha otorgado para tratar de ajustar el nivel de actividad al estndar fijado. En tal sentido revisa personalmente los problemas que salen del estndar y resuelve en consonancia. Su intervencin en el proceso no responde a una continuidad de revisin como el nivel inferior, sino que solo lo hace por excepcin ante casos determinados o por intervenciones sorpresivas destinadas a calibrar el grado de cumplimiento de las normas impartidas a sus subordinados inmediatos. Debe atender las excepciones que hacen al flujo de la actividad y que en su conjunto normalmente comportan la diferencia entre el estndar deseado y el que se podra lograr. El contacto personal y la va informal esta mas cerrada al nivel medio que al nivel inferior, sin embargo, una adecuada relacin entre el nivel bajo y el medio puede facilitar el acceso a la segunda de las va

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TIPOS DE CONTROL SEGN NIVEL JERRQUICO Control Estratgico

El control de la Alta Direccin tiene como caracterstica bsica de actuacin el hecho de que para la misma no existen normas prefijadas, por ser la que fija los objetivos, polticas y normas de la organizacin. La informacin que a este sector le llega, en consecuencia, se referir al conjunto de hechos que se desarrollaron dentro del marco de los lineamientos trazados. Es fundamentalmente una informacin global y agrupada de todos los hechos anteriores por categora (produccin, ventas, marketing, situacin econmico financiera, situacin presupuestal, etc.). Adems de los estados informativos globales, existen otras tres fuente s de informacin para el control del Director: reuniones peridicas con jefes departamentales, el contacto personal y los informes de auditoria operativa (interna y/o externa)

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CONTROLES COMPARATIVOS Presentamos dos conceptos importantes: Patrn de referencia: La norma de excelencia con la que se mide y compara. Puede ser interna o externa. Benchmarking: Bsqueda de las mejores practicas entre competidores y no competidores que conduce a un excelente desempeo. Externa. Tengamos en cuenta que los gerentes no solo deben buscar las mejores prcticas en organizaciones externas, sino que tambin es importante que busquen dentro de su organizacin las mejores prcticas que se puedan compartir (interna).

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Control sobre los empleados:

Los gerentes deben evitar cualquier toma no autorizada que los empleados hacen de las propiedades de la empresa para uso personal. Vara desde la malversacin de fondos, las llegadas tardes encubiertas, hasta la presentacin fraudulenta de informes de gastos y sacar instalaciones o informacin de la empresa. Este es un problema muy frecuente en las organizaciones, y que adems, significa perdidas importantes ya sea en dinero o informacin. Para atacar este fenmeno, planteamos a continuacin algunas sugerencias para manejar estas situaciones. Para esto usaremos los conceptos, de alimentacin anticipada, concurrente y de retroalimentacin, para identificar medidas que impidan o reduzcan estas situaciones

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Alimentacin anticipada: Seleccin cuidadosa antes de la contratacin. Establecer polticas especficas para definir el robo, fraude, y los procedimientos de disciplina. Creacin de Cdigos de Etica y Reglamentos Internos de Trabajo. Involucrar a los empleados en la redaccin de estos documentos. Educar y capacitar a los empleados sobre las polticas. Hacer que profesionales revisen sus controles de seguridad internos.

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Concurrente: Tratar a los empleados con respeto y dignidad Comunicar abiertamente el costo del robo Comunicar regularmente a los empleados sus xitos en la prevencin del robo y el fraude Usar equipo de vigilancia de video si las condiciones lo justifican. Instalar opciones de seguridad en sus computadoras, telfonos y correo electrnico. Usar lneas directas para reportar incidentes. Usar medidas ejemplarizantes (despido, denuncia judicial, etc.)

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Retroalimentacin Asegurarse de que los empleados saben que ha ocurrido un robo o fraude, sin decir nombres, pero haciendo saber al personal que esto no es aceptable. Dar a conocer a todo el personal las medidas ejemplarizantes tomadas Usar los servicios de investigadores tradicionales. Redisear las medidas de control Evaluar la cultura de su organizacin y las relaciones de los gerentes y empleados

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Control de Gestin Joan Mara Amat MARCO CONCEPTUAL DEL CONTROL DE GESTIN La mayora de contribuciones que se han realizado sobre el control de gestin y, en particular, las ms dominantes se caracterizan porque: No sealan las vinculaciones del sistema de control financiero con el contexto organizativo y social en el que opera Ignora la existencia de otros mecanismos de control que pueden operar con la misma e incluso con mayor eficacia que los propios sistemas do control financiero

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Control de Gestin Joan Mara Amat ESTRUCTURA DEL MODELO El modelo parte de la distincin de seis elementos diferenciados que configuran el funcionamiento de toda organizacin 1) El sistema de control financiero 2) La estrategia de la empresa 3) La estructura organizativa 4) Los aspectos psicosociales 5) La cultura organizativa 6) El entorno

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Control de Gestin Joan Mara Amat

SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO El modelo de control de gestin que propone Amat se caracteriza por considerar el control financiero: Dentro de su contexto organizativo y social. Como un proceso a travs del cual se combinan mecanismos formales e informales. Que adopta diferentes tipologas y cada una de ellas se caracteriza por un determinado grado de formalizacin. Que tiene diferentes utilizaciones adems de las de orientar y evaluar la actuacin y como gua para la toma de decisiones. Que implica simultneamente un control estratgico, de gestin y operativo. Que los mecanismos no formales de control puede suplir las limitaciones o la inexistencia de un sistema de control financiero

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Control de Gestin Joan Mara Amat

El control financiero es el sistema de control por excelencia y tiene dos elementos: I) La Estructura de Control y II) El proceso de Control I) La estructura de control se formaliza a partir de la determinacin de: Instrumentos de control (tipos de indicadores) * Financieros (ingresos y gastos discrecionales, costes, beneficios, rentabilidad) * No financieros (cuota de mercado, calidad, productividad, etc.) Sistema de informacin Relacin entre contabilidad financiera y contabilidad analtica, criterios de tratamiento de la informacin, clculo de costos de la produccin, clculo de desviaciones, grados de centralizacin, informacin vertical y horizontal, caractersticas de la informacin, etc. Sistemas de incentivos financieros Ligados a los resultados financieros o a los indicadores cualitativos.
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Control de Gestin Joan Mara Amat

II ) El proceso de control comprende La planificacin En el cual se negocian y formulan objetivos que se plasman en el presupuesto. La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de planes para coordinar e integrar actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer) como de los medios (cmo debe hacerse). La comunicacin de la informacin Implicando la recepcin, procesamiento y envo de la informacin., la evaluacin (analizando la actuacin y el resultado respecto de los objetivos) La evaluacin de la informacin Analizando la actuacin y el resultado respecto de los objetivos
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Global /Reducido Valores de la organizacin

ENTORNO

Competitivo /No competitivo Creacin de pautas de comportamiento esperadas

CULTURA ORGANIZATIVA
Personalidad Individual de Gerentes y Empleados Caractersticas de la actividad

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Organigrama Normas y Procedimientos

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ESTILOS DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL E INTERPERSONAL SISTEMAS DE CONTROL RESULTADOS
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Estilos de resolucin de conflictos. Relaciones de poder Adecuacin del sistema de control a las personas

ESTRATEGIA

Objetivos Globales Objetivos Departamentales

PROCESO DE CONTROL
Planificacin Comunicacin de Informacin Evaluacin

ESTRUCTURA DE CONTROL
Instrurmentos de Control Sistemas de Informacin Sistemas de incentivos

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TIPOLOGIAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL FINANCIERO

La direccin de una empresa puede utilizar diferentes mecanismos de control, ya sea formales (la planificacin estratgica, la estructura organizativa y la contabilidad de gestin) o no formales (los mecanismos psicosociales que promueven el autocontrol y los culturales que promueven la identificacin) Cada empresa utiliza una combinacin diferente de estos mecanismos en funcin de sus caractersticas organizativas (entorno cultura organizativa, estilos de direccin, personas, estrategias, estructura) En funcin de la combinacin de mecanismos que utilice una empresa para adaptarse al entorno y facilitar el control interno se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control:

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FAMILIAR O DE CLAN
Caractersticas Organizaciones pequeas y centralizadas. Gestin basada en liderazgo y supervisin directa del dueo o principal de la empresa. Se rodea de un grupo reducido de personas cohesionado e identificado con l. Actividades rutinarias pero de difcil formalizacin. Elevada identificacin de las personas de la empresa con su lder. Estabilidad del personal. Delegacin a veces del control en algunos empleados claves, fieles al lder. Riesgos Prevalece la fidelidad al lder en detrimento de la eficacia y la innovacin (falta de criticas). Prima el liderazgo, la fidelidad, la supervisin directa y la intuicin ante los mecanismos formales. (contables). En caso de considerarse, la contabilidad est orientada ms a la toma de decisiones que al control. Frenos a la iniciativa individual, en la medida que critique o contradiga al lder
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BUROCRATICO O DE FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO

Caractersticas Actividades rutinarias pero altamente formalizadas. Prevalece la determinacin de los procedimientos de las actividades ms que los resultados a obtener. Implica la descomposicin de cada tarea en sus actividades ms fcilmente definibles y repetitivos. Todo esto facilita la delegacin sin perder control, y sin requerir demasiada supervisin directa. El sistema contable se usa en mayor medida que en el control familiar, pero para actividades de control sigue siendo muy restringido su uso. Riesgos Prima la eficiencia de la tarea ms que los resultados globales y la innovacin Se pierde flexibilidad Falta de compromiso interno con la direccin, al limitarse a realizar los trabajos mnimos a que estn obligados, sin estar motivados para un mayor involucramiento

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POR RESULTADOS O DE MERCADO

Caractersticas Predomina en actividades relativamente rutinarias pero en un ambiente competitivo. Su existencia requiere descentralizacin de las decisiones. Necesita la determinacin de una serie de objetivos o estndares respecto al resultado esperado, la posterior medicin de los resultados reales. Se evala al responsable en funcin de los resultados obtenidos en funcin de los objetivos fijados. Permite reducir la necesidad de supervisin directa al delegar objetivos en responsables de niveles ms bajos de la estructura jerrquica. La contabilidad es la herramienta clave para la toma de decisiones, fijacin de objetivos, y el control de la actuacin de los diferentes responsables. Riesgos Puede prevalecer su orientacin a resultados de corto plazo, a los aspectos financieros y a la eficiencia interna y dejar de lado los resultados de largo plazo, aspectos econmicos y de calidad de productos o servicios as como del anlisis del entorno

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AD-HOC
Caractersticas Elevada centralizacin, y dificultades para formalizar las tareas, as como para prever, medir y evaluar Se promueve mediante la motivacin individual con la tarea, con la identificacin de los miembros de la organizacin con los valores y objetivos de la empresa. Es flexible e innovador y el elevado compromiso personal acta como un eficaz mecanismo de autocontrol e identificacin. Riesgos Prevalece la intuicin en detrimento de la posibilidad de la formalizacin de actividades ms rutinarias

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TIPOLOGAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL FINANCIERO

Pequea dimensin Limitada formalizacin Estilos personales y culturales poco favorables a la formalizacin

Entorno estable Centralizacin

Entorno competitivo Descentralizacin

Mayor dimensin Mayor formalizacin Estilos personales y culturales favorables a la formalizacin

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Control Familiar o de clan Control Burocrtico
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Control ad hoc

Control por Resultados

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SISTEMAS DE CONTROL RELACIONADOS CON ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTOS O ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN (MICHAEL PORTER)

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CONTROL FAMILIAR CONTROL BUROCRATICO CONTROL POR RESULTADOS CONTROL AD-HOC

SISTEMA DE CONTROL

Enfasis en las normas culturales y en la confianza del lder con sus colaboradores Control carismtico ejercido por el dueo Control no formal

nfasis en clculos y procedimientos formales Control formalizado

nfasis en el control financiero y para la toma de decisiones Control formalizado

Enfasis en las normas culturales y en la confianza interpersosnal Control no formal

INDICADORES DE CONTROL

Indicadores cualitativos (innovacin, calidad, servicio) Lealtad Orientacin c/p

ENFASIS DEL CONTROL

El comportamiento de los integrantes de la empresa

SISTEMAS DE INFORMACION

SISTEMAS DE EVALUACION

Evaluacin de aspectos cualitativos Incentivos ligados a la seguridad sicolgica (necesidades de seguridad y

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Los clculos Las desviaciones (realidad/presupuesto) Poco formalizado Cualitativo Facilidad medicin Centralizado (dueo) Sistemas contables orientados a imputacin de gastos y valoracin de stocks. Muy complejos Centralizados Sistema econmico financieros orientados al control por reas de responsabilidad, al anlisis de decisiones. nfasis en el mercado Descentralizado Limitada importancia del sistema de control como elemento de evaluacin personal. Incentivos ligados a la seguridad econmica (necesidades fisiolgicas y Basada en el clculo y anlisis en las desviaciones sociales) de seguridad) Incentivos ligados a resultados

Indicadores cuantitativos Eficiencia Orientacin c/p

Indicadores cuantitativos Indicadores financieros Orientacin c/p

Indicadores cualitativos internos y externos (calidad, servicio, innovacin, tiempo de entrega, cuota de mercado) Orientacin l/p

En el proceso. En la creatividad En la flexibilidad

Poco formalizado Cualitativo nfasis en el mercado Descentralizado

Evaluacin de aspectos cualitativos Incentivos ligados al desarrollo personal (necesidades de estima y

autorrealizacin

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ESTRATEGIAS
LIDERAZGO EN COSTOS
Control de Rendimiento Control Muy usado (control de costos)

DIFERENCIACION
Cierto uso (metas de calidad)

Burocrtico

Cultura Organizacional (De clan )

ADM. GENERAL
Cierto uso (normas, procedimientos, presupuestos y estandarizacin) Poco uso NO DIVULGAR

Mayor uso (normas de calidad)

Mayor uso (normas, valores, creatividad)

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LIDERAZGO EN COSTES
Formalizado y rutinario. Orientado al control de costes Puede pecar de ser rgido, lento y frenar la motivacin

DIFERENCIACIN
Flexible y con nfasis en sistemas informales orientado a resultados. Control basado en la seleccin de personal.

Sistema de Control

Debe promover el autocontrol nfasis en la eficacia.

Indicadores de control Sistemas de informacin

Proceso de planificacin

Sistema de evaluacin

ADM. GENERAL
nfasis en la eficiencia Indicadores cuantitativos, financieros y de produccin nfasis en los sistemas de costes. Importancia de la medicin rutinaria de los costes y resultados Poco formalizados Orientado a corto plazo. Importancia de la fijacin de estndares. Proceso muy formalizado y rutinario nfasis en el anlisis de las desviaciones respecto a los presupuestos

Indicadores cualitativos y externos

Sistemas adaptados a diferentes decisiones y necesidades.

Orientacin a largo plazo.

Muy flexible para estimular la creatividad

Anlisis como aprendizaje de cara al futuro

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Estrategia de Liderazgo en costos COMPRAS

Sistema de control e informacin

PRODUCCION
Unidades producidas Costos variables de fabricacin. Costos fijos de fabricacin Costos financieros por mantener stock de productos terminados

VENTAS-MARKETING
Unidades vendidas por producto y por mercado Precio de venta unitario Costos variables de ventas (comisiones) Costos fijos de ventas

INDICADORES CUANTITATIVOS ECONOMICOS

INDICADORES CUANTITATIVOS FINANCIEROS INDICADORES CUALITATIVOS

ADM. GENERAL
parte de los proveedores Inversiones en activo fijo (depsitos, maquinaria) Inversin en stock de envases, embalajes, etc Polticas de pago a los proveedores Inversiones en activo fijo (fbrica, maquinaria) Inversin en stock de productos terminados Plazo de entrega del producto terminado Mermas, desperdicios, derrames en el proceso productivo

Precio de compra Costos variables de compra Costos fijos de compra Costos financieros por mantener stock de materia prima y materiales Garanta de suministro por

Participacin en el mercado

Inversin en activo fijo (camiones de reparto y

vehculos para vendedores)

Plazo de entrega del producto vendido

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Estrategia de diferenciacin - Sistema de control e informacin

COMPRAS PRODUCCION
Unidades producidas Costos variables de fabricacin Inversiones en activo fijo (depsitos, maquinaria, etc) Inversin en stock de envases, embalajes, etc. Inversiones en activo fijo (fbrica, maquinaria, etc) Inversin en stock de productos terminados Inversin en activo fijo (camiones de reparto y vehculos para vendedores)

VENTAS-MARKETING
Costos variables de ventas (comisiones)

INDICADORES CUANTITATIVOS ECONOMICOS INDICADORES CUANTITATIVOS FINANCIEROS INDICADORES CUALITATIVOS

Costos variables de compra

ADM. GENERAL
Calidad de productos comprados Plazo de entrega de los proveedores Relaciones con los proveedores Calidad Capacidad de dar respuesta a nuevos requerimientos de los compradores Plazo de entrega del producto terminado Cantidad de devoluciones por parte de los clientes Empaque Durabilidad Presentacin

Conocimiento del cliente Capacidad de satisfacer al cliente Capacidad de conocer cambios en los gustos del comprador Plazo de entrega del producto vendido. Trato personalizado Servicio post venta de alta calidad

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reas de Resultados Claves El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales Areas de Resultados Claves en la empresa, si tomamos como estructura la tpica funcional seran:

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Area de compras (de acuerdo a Amat seran Abastecimiento y Logstica interna). rea de produccin (de acuerdo a Amat sera Operaciones). rea comercial y marketing (de acuerdo a Amat sera Ventas y Marketing). rea financiera (de acuerdo a Amat sera parte de Infraestructura de la Empresa). rea de Recursos Humanos (de acuerdo a Amat sera Administracin de Recursos humanos).

ADM. GENERAL
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Area de compras (de acuerdo a Amat seran Abastecimiento y Logstica interna).

ADM. GENERAL
Control de costos Control de inventarios Control de operaciones productivas
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Control de calidad

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rea de produccin (de acuerdo a Amat sera Operaciones).

Control de produccin

ADM. GENERAL
Control de costos Control de los tiempos de produccin Control de inventarios Control de desperdicios Control de mantenimiento y conservacin
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Control de calidad

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rea comercial y marketing (de acuerdo a Amat sera Ventas y Marketing).

Control de ventas

ADM. GENERAL
Control de marketing
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rea financiera (de acuerdo a Amat sera parte de Infraestructura de la Empresa).

Control presupuestario

ADM. GENERAL
Control de costos Control a travs de ratios
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rea de Recursos Humanos (de acuerdo a Amat sera Administracin de Recursos humanos).
Controles de asistencia y retrasos

ADM. GENERAL
Control de vacaciones Control de salarios Control de rotacin del personal
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Viculacin entre los sistemas de control de Joan Amat y William Ouchi: William Ouchi Control de clan Relaciones Joan Ma. Amat Control Familiar Control Burocrtico Control por Resultados Control Ad-Hoc

Control Burocrtico Control de mercado

ADM. GENERAL
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