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UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS Servicio de Publicaciones

INTRODUCCIN A LA TEORA DE LA NEGOCIACIN

WORKING PAPERS 2002/50

Silvia Garca Dauder Roberto Domnguez Bilbao

ENERO, 2003

IMPRIME Copy Red, S.A. Avd. Fuenlabrada, 75 28912 Legans (Madrid) Tel.: 91 693 67 24 Fax: 91 689 50 34 I.S.B.N.: 84/688-0824-5 Depsito Legal: M-4557-2003

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ASPECTOS PSICOSOCIALES DEL CONFLICTO EN LAS RELACIONES LABORALES Silvia Garca Dauder Roberto Domnguez Bilbao
rea de Psicologa Social Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Universidad Rey Juan Carlos 1. VARIABLES DEL CONFLICTO EN LAS RELACIONES LABORALES 1.1. Introduccin: conflictos organizacionales y conflictos sociolaborales
Ya hemos visto en los puntos anteriores el carcter necesario e inevitable del conflicto en las organizaciones laborales, y por lo tanto la necesidad de comprender sus aspectos funcionales y disfuncionales de cara a una gestin productiva del mismo. En este apartado vamos a analizar el conflicto desde un punto de vista ms global que se centra ya no tanto en el marco de las organizaciones laborales, sino en el marco social ms amplio y menos acotado de las relaciones laborales y el conflicto sociolaboral. Ms adelante se describirn las diferentes formas de resolucin de conflictos laborales, con especial nfasis en aquellos aspectos psicosociales implicados en la mediacin. 1.1.1. El conflicto en las relaciones laborales en su dimensin organizacional En primer lugar es necesario comprender las diferencias, pero tambin los solapamientos, entre los conflictos organizacionales y los conflictos sociolaborales. Cuando nos hemos referido a conflictos organizacionales establecamos como marco de referencia una organizacin laboral donde se produce un intercambio trabajoremuneracin econmica (es necesario subrayar que no toda organizacin tiene por qu ser laboral) y sus dinmicas internas tanto en su dimensin formal como en su dimensin informal. Si entendemos dicha organizacin adems como un sistema abierto, entonces se estudian tambin las relaciones de dicha organizacin con otras organizaciones y con su entorno. Varios autores (Peir, 1981; Garca, 1998; Fernndez Ros, Rascado y Rico, 2000) han seguido la distincin clsica de Rahim y Bonoma de 1979 que clasifica los conflictos organizacionales en funcin de su nivel de origen del siguiente modo: por un lado, conflictos intraorganizacionales que se subdividen a su vez en funcin de si su nivel es individual en intraindividuales e interpersonales, y si su nivel es grupal: en intragrupales e intergrupales. Y conflictos interorganizacionales. Este tipo de clasificacin adolece de diferentes problemas: en primer lugar, no est muy claro dnde se sita el origen de aquellos conflictos laborales entre un trabajador individual y la direccin de la organizacin (por ejemplo derivados de un despido improcedente), o entre un grupo y la direccin (por ejemplo, conflictos derivados de polticas organizacionales que discriminan a un grupo particular de trabajadores), o derivados de la sobrecarga o ambigedad en el trabajo. Es el origen el individuo o los grupos particulares o el origen es la organizacin y una inadecuada gestin?. En segundo lugar, y derivado de ello, el establecimiento del origen del conflicto es una cuestin poltica que termina siendo establecida en funcin de quin lo perciba y su posicin ante el conflicto. Un mismo conflicto podr tener diferentes niveles de origen. Una clasificacin que establece el nivel de origen de los conflictos intra-organizacionales en las personas o en los grupos, se olvida de la agencia de la organizacin ms all de la suma de personas y grupos y puede tener el efecto de personalizar-grupalizar los problemas. Por otro lado, situar los llamados conflictos de rol (cuando la persona persigue objetivos divergentes con los de la organizacin, cuando algunas exigencias de trabajo se oponen a otras, cuando la persona debe realizar ms de lo que es capaz, etc.) en el nivel intraindividual (Fernndez Ros, Rascado y Rico, 2000) supone eliminar de un plumazo el componente social y relacional de los roles. Los conflictos de rol se han definido como la presencia simultnea de dos (o ms) expectativas sobre lo que uno debera hacer al desempear un rol, de modo que obedecer a una hace ms difcil obedecer a la otra. Pero tanto para el conflicto entre roles (las expectativas de un rol entran en conflicto con las de otro rol: por ejemplo el rol de ama de casa y madre y el rol de empleada) como para el conflicto persona-rol (entre expectativas de rol procedentes de otras personas y las expectativas de rol de la persona -rol social y rol subjetivo-), situar su nivel de origen dentro del propio individuo es no atender a su carcter socialmente construido, lo cual puede tener el efecto perverso de responsabilizar individualmente a la persona por su inadaptacin.

Por todo ello, preferimos hablar de posibles fuentes de conflicto organizacional que en funcin de cmo se perciban, terminarn o no convirtindose en conflictos. Estas fuentes pueden ser mltiples y complejas, y no se restringen a las relaciones entre individuos o grupos, tambin derivan de los ritmos y flujos de trabajo, de las caractersticas de la estructura organizacional (diferenciacin y coordinacin vertical y horizontal, formalizacin y centralizacin en la toma de decisiones), de los estilos de direccin, de las condiciones de trabajo, de la gestin de la diversidad, etc. Adems de la clasificacin anterior, de cara a analizar un conflicto organizacional tambin debemos tener en cuenta las diferentes clasificaciones realizadas siguiendo otros criterios alcance, naturaleza, contenido1- y que lejos de ser excluyentes son complementarias. Un conflicto organizacional puede ser cognitivo o afectivo en mayor o menor grado; manifiesto, latente u oculto; tener diferentes grados de repercusin en funcin de sus consecuencias para el individuo o la organizacin; puede desarrollarse por vas formales o informales, etc. 1.1.2. El conflicto sociolaboral Hablar de relaciones laborales implica ir ms all del marco acotado por una organizacin, la direccin, sus miembros y la mediacin de un contrato econmico (si es que lo hay). Supone analizar tambin el marco socioestructural donde se produce la divisin social del trabajo y las complejas y conflictivas relaciones entre los agentes sociales encargados de representar los intereses del trabajador y de los gestores y administradores del capital. Sistema de Relaciones Laborales. AGENTES SOCIALES Formalizacin institucional o Estado o Patronal o Sindicatos Empleador-empleado MARCO SOCIAL Sistema productivo Mercado de trabajo Legislacin laboral PRCTICAS DE ACTUACIN mbito general e institucional: o Normativa o Concertacin social mbito singular: o Negociacin/conflicto
Fuente: De la Torre, 1994: 319

Un anlisis que pretenda comprender de forma compleja los conflictos derivados de las relaciones laborales debe atender por tanto a su carcter complejo y multifactico, atendiendo a los diferentes niveles de anlisis y sus relaciones mltiples.

Organizaciones Grupos Personas Contexto Organizacin Socio-Laboral

Para entender el papel del conflicto en las relaciones laborales es necesario por tanto contextualizarlo en el marco social ms amplio del inherente conflicto trabajo-capital y por ende, considerar el diferente papel e influencia de los diferentes agentes sociales implicados en l (sindicatos, patronal y gobierno). Para ello, es necesario tener en cuenta tanto la poltica econmica y socio-laboral de un pas (en funcin de su situacin de expansin o recesin, de las condiciones de competencia de los mercados internacionales derivados la globalizacin econmica, del mercado de trabajo: nivel de desempleo, etc.), como la legislacin en materia laboral (formas de regulacin de empleo), las innovaciones tecnolgicas, los mrgenes de actuacin que tienen las empresas para sus polticas de flexibilizacin y la influencia de los sindicatos.
1 Para un desarrollo de estas clasificaciones ver Domnguez Bilbao y Garca Dauder (2003) Introduccin a la teora del conflicto en las organizaciones. Working Paper. Madrid: Servicio de Publicaciones de la RJC, apartado 3.

Con estas condiciones de (im)posibilidad, se puede comprender mejor la emergencia y desarrollo de conflictos colectivos derivados de cierres de fbricas, reestructuraciones de plantilla, despidos masivos, conflictos derivados de procesos de privatizacin, o conflictos que estallan por situaciones de precariedad y explotacin laboral. Tambin se comprende mejor la ausencia de conflictos colectivos en situaciones de crisis de empleo, fragmentacin del mercado de trabajo, complejizacin de lo social, prdida de poder sindical, disminucin del colectivismo y fomento de marcos de empleo ms individualistas y meritocrticos (Alonso y Blanco, 1999). Por ltimo, el conflicto inherente a toda relacin laboral entre los intereses de los trabajadores y los intereses del capital se traduce en el seno de las diferentes organizaciones laborales en mltiples conflictos colectivos entre direccin y sindicatos: conflictos en torno a salarios, jornada de trabajo y horarios, condiciones de trabajo y salud laboral, condiciones de jubilacin, etc., contenidos todos ellos que se plantean y regulan en las negociaciones colectivas. Dimensiones de la precariedad laboral 1. 2. 3. 4. La discontinuidad del trabajo (duracin corta y riesgo de prdida elevado, arbitrariedad empresarial e incertidumbre y temporalidad como norma,etc.). La incapacidad de control sobre el trabajo, deficiente o nula capacidad negociadora ante el mercado laboral (tanto individual como colectivamente), dependencia, autoexplotacin, disponibilidad permanente y abusiva, sumisin, etc. La desproteccin del trabajador (psimas condiciones laborales, sin derecho a prestaciones sociales, sin cobertura mdico-sanitaria, alta discriminacin, elevado ndice de rotacin, explotacin, segregacin, etc.) La baja remuneracin del trabajador (salarios nfimos, ninguna promocin ni desarrollo, formacin escasa o nula, etc.).
Fuente: Agull, 2001:106

En los siguientes epgrafes vamos a exponer diferentes variables del conflicto en las relaciones laborales, teniendo siempre presente que dichas relaciones no se circunscriben al mbito organizacional.

1.2. Relaciones laborales y poder

1.2.1. La omisin del poder en las relaciones laborales El poder est entrelazado en el mismo tejido de la interaccin social. El concepto ms elemental de la ciencia social para Giddens (1984) es el del poder. En el mbito de la relaciones laborales que se centran en los procesos de influencia y control sobre el trabajo la centralidad del poder se reafirma. Las relaciones laborales se entienden como una interaccin caracterizada por el conflicto debida a la existencia de intereses contrapuestos entre las partes en interaccin. Si bien la importancia y relevancia del poder en las relaciones laborales ha sido sealada por distintos enfoques tericos, se ha descuidado la labor de precisar su concepto, forma y funciones. 1.2.2. La concepcin tridimensional del poder La conceptualizacin del poder ha seguido una evolucin desde una perspectiva unidimensional en la que solo se tena en cuenta la capacidad de las partes para tomar decisiones favorables, a una bidimensional que aade la capacidad de controlar los temas sobre los que se toman decisiones e incluso una tridimensional que cierra el modelo con la capacidad de controlar el contexto legitimador en el que se inscribe la relacin entre las partes. En este caso la insistencia en la cultura organizacional o la insistencia en mensajes sobre la responsabilidad de los trabajadores, el compromiso con la organizacin, etc. van en el sentido de orientar las posturas legitimndolas de antemano, de modo que una postura crtica o alternativa no sea siquiera considerada por los participantes. Es una forma de poder discreto u oculto en la que tiene gran importancia la manipulacin de los smbolos, el lenguaje, los mitos, los rituales y las ceremonias. Las dimensiones del poder Perspectiva Dimensiones Unidimensional Toma de decisiones Bidimensional Toma de decisiones Agenda de las decisiones Tridimensional Toma de decisiones Agenda de las decisiones Contexto ideolgico Resultados Toma de decisiones favorables Toma de decisiones favorables Evitacin de temas amenazantes Toma de decisiones favorables Evitacin de temas amenazantes Legitimacin a priori de posturas

Esta perspectiva tridimensional es la sostenida por Kirkbride (1992) para abordar el poder en las relaciones laborales. Su modelo permite recoger distintos planos de control e influencia tanto directa como indirecta y es especialmente reseable la tercera dimensin ya que desvela una manifestacin del poder que suele tender a ocultarse tras un supuesto acuerdo de fondo pero que en realidad es una base slida de poder para una de las partes. 1.2.3. El modelo de Kirkbride sobre el poder en las relaciones laborales Kirkbride (1992) desarrolla un modelo basado en el origen de los recursos diferenciales entre direccin y trabajadores y los procesos mediante los que movilizan esos recursos. Los recursos de que se disponen son tanto materiales como cognitivos, simblicos o lingsticos y a ellos tienen un acceso diferencial segn su posicin. As la direccin dispone de unos recursos materiales de tipo econmico, recursos cognitivos de formacin, recursos simblicos derivados del estatus ostentado y recursos lingsticos procedentes de la formacin especfica. Mientras que los trabajadores suelen tener unos menores recursos econmicos y de formacin, y los recursos simblicos no suelen ser compartidos por la ideologa dominante. Los recursos de formacin y lingsticos aunque suelen ser tambin menores a veces se compensan con especialistas procedentes de organizaciones de trabajadores. Todos estos recursos se ponen en juego mediante acciones concretas y sobre todo a travs de recursos lingsticos, lo que Kirkbride denomina retrica. Por retrica se hace referencia a la forma concreta del lenguaje, a los recursos estticos utilizados para transmitir el mensaje. Billig (1991) seala que mediante la retrica se hace referencia al bien decir y al persuadir como las vas por las que transcurre la argumentacin. Es decir, Kirkbride da una importancia fundamental no solamente a los argumentos utilizados sino a cmo se los utiliza. El dominio de esta faceta del lenguaje da una ventaja fundamental en un mundo en gran medida lingistizado. Modelo de Kirkbride sobre el poder en la relacin laboral

Retrica Ideologa obrera Subordinacin obrera Principios legitimadores Recursos de los trabajadores

Accin/conducta trabajadores

de

los

Kirkbride, 1992: 135

1.2.3.1. Actuacin y retrica La accin, en tanto que movilizacin de recursos, supone o la exhibicin de los recursos propios afiliacin sindical, amenazas de sanciones, etc.- o, en caso de permanecer en el plano lingstico, exponerlos y revelarlos. La utilizacin de la accin es menos frecuente, por el contrario el uso de los recursos lingsticos es abrumadora. En este sentido es muy importante la utilizacin de la tercera dimensin del poder antes aludida 1.2.3.2. Recursos materiales y lingsticos La movilizacin de recursos lingsticos depende de la posesin de los mismos y de la convergencia con otros recursos. La preparacin especfica para utilizar los recursos lingsticos es un factor fundamental. Adems hay que poner el uso de estos recursos en relacin con los recursos materiales. Una gran desproporcin de recursos materiales minimiza el uso de los lingsticos, ya que en caso de que la parte ms dbil los aproveche adecuadamente la parte ms fuerte puede imponer el uso de otro tipo de recursos. Adems una situacin de desequilibrio importante inhibe el uso extenso de los recursos lingsticos.

RESULTADOS

Dominio dirigente Ideologa dirigente

Recursos de la direccin Principios legitimadores

Accin/conducta dirigente

1.2.3.3. Dominio, hegemona y poder disciplinario Cada parte se remite a una concepcin global del mundo que legitima sus posiciones, esa concepcin es lo que se puede denominar ideologa. Ahora bien, en el caso de las relaciones laborales las distintas ideologas en sentido ms general que podemos considerar la liberal o conservadora por parte de la direccin y la de izquierdas por parte de los trabajadores- tienen el aadido que una de ellas la liberal o conservadora- es la dominante en la sociedad en general, por lo que en parte tambin es compartida por los trabajadores, de modo que la ideologa propiamente de los trabajadores queda en una posicin subordinada. Esta posicin dominante de la ideologa de la direccin es lo que se denomina hegemona. Adems hay un control estructural por parte de la direccin en la organizacin interna del trabajo que afianza la superioridad de la ideologa hegemnica: la organizacin espacial, la divisin del trabajo, las restricciones de espacios y movimientos, las jerarquas laborales, etc. Este proceso despersonaliza y oculta en gran medida la disciplina impuesta por la direccin y por ello la hace ms efectiva. 1.2.3.4. Cultura y relaciones de poder Las actitudes hacia el poder en las organizaciones varan de una cultura a otra al menos en tres aspectos: Voluntad de ejercer el poder y visibilidad del mismo Voluntad en el sometimiento al poder Reacciones a las situaciones evidentes de conflicto

1.3. Mecanismos de control

Si queremos comprender los conflictos en las relaciones laborales, tambin deberamos analizar cundo y por qu no surgen determinados conflictos ante condiciones laborales potencialmente conflictivas. Ya hemos sealado que para que haya conflicto, al menos una de las partes debe percibirlo como tal. La probabilidad de que un trabajador perciba o sea consciente de una situacin conflictiva disminuir en la medida en que haya interiorizado los objetivos de la organizacin como suyos propios. El resultado final se logra cuando ya no es necesario aplicar la autoridad y el poder para ayudar a la consecucin de los objetivos de la organizacin porque los que tienen que conseguir los objetivos los han interiorizado (Anthony, 1977 en Keenoy, 1994). 1.3.1. La creacin de mecanismos de control Ya hemos visto en el epgrafe anterior el mecanismo de control que supone la ideologa dirigente diseada para legitimar las actuaciones de la gerencia y promover que los trabajadores interioricen y se comprometan con los objetivos de la organizacin laboral. De ah la importancia que ltimamente cobran las culturas empresariales, la gestin de los recursos humanos y el liderazgo transformista. El control tiene que hacerse de una forma que tambin fabrique consentimiento. Segn Edwards (1979, en Keenoy, 1994) las estrategias y mecanismos de control dirigentes han evolucionado desde el ordeno y mando autocrtico del control simple, al control tcnico en el que los trabajadores se ven limitados por el ritmo de la tecnologa de la produccin, hasta el control burocrtico que se apoya en los procedimientos y en el reglamento. Otros autores como Friedman (1997, en Keenoy, 1994) han hablado de dos estrategias alternativas que puede usar la direccin: el control directo o la autonoma responsable derivada del compromiso del trabajador con su trabajo. Algunos autores han distinguido diferentes tipos de estilo empresarial asociados con diferentes estrategias de las relaciones laborales. Purcell y Sisson (1983, en Keenoy, 1994) han identificado cinco pautas de control principales: 1. Tradicionalistas: que son el eptome del capitalista explotador que ejerce un control estricto y rechaza el sindicalismo 2. Paternalistas sofisticadas: rehsan admitir los sindicatos pero invierten mucho tiempo y dinero en la gerencia de las personas. 3. Modernas sofisticadas: reconocen que el conflicto es endmico a la relacin laboral e intentan regular ese conflicto mediante la consulta y la negociacin con los sindicatos. Constan de las constitucionalistas que insisten en separar claramente los intereses de los sindicatos y de la empresa. Y las consultoras: que al tiempo que se comprometen en la negociacin, pretenden dar prioridad a los conflictos mediante la consulta general e intentan transformar las luchas de intereses en problemas conjuntos.

4.

Las modernas standard: que aunque no tienen una estrategia bien articulada, son esencialmente pragmticas, reactivas y oportunistas. Slo consideran las relaciones laborales cuando se convierten en una problema.

Pourcell (1987, en Keenoy, 1994) por otro lado aboga por un enfoque bidimensional: 1. Individualismo: que refleja las polticas que hacen hincapi en los derechos y las destrezas individuales de los trabajadores. 2. Colectivismo: que refleja hasta qu punto la gerencia anima a los empleados a hacer or su voz colectiva en la regulacin del empleo. 1.3.2. Factores que limitan el control empresarial Los marcos legales y las polticas gubernamentales constituyen el armazn en cuyo interior la gerencia y los trabajadores crean los mecanismos de control. A su vez las normas legales actan como medios burocrticos de control social. Pero no slo el marco poltico y legal limitan los mrgenes de actuacin del control empresarial, tambin otras variables del contexto socio-histrico (el nivel y competitividad de la actividad econmica, el desempleo, las polticas sociales, el estado de los mercados laborales locales, etc.). Por otro lado, las estrategias de control empresarial estn sometidas a controles internos: el carcter de su mano de obra (empleados especializados y profesionales que esperan y consiguen mayores mrgenes de autonoma); el nivel e influencia de los sindicatos; la sensibilidad de la produccin a la desorganizacin y la tradicin de las relaciones de la empresa con sus empleados. Por ltimo, el control est limitado por las resistencias de los trabajadores y el abandono del consentimiento individual.

1.4. Variables individuales y procesos sociales relevantes en el conflicto laboral

Siguiendo a Kelly y Kelly (1992) tres son los tipos de variables relevantes a considerar en el conflicto en el mbito de las relaciones laborales: Variables individuales Variables del proceso de toma de decisin Variables implicadas en los procesos sociales Ya hemos visto que en el mbito del trabajo los conflictos pueden ser desde interindividuales hasta interorganizacionales. Los primeros no se diferencian de cualquier otro tipo interpersonal nada ms que en el contexto en el que se producen. Los ltimos pueden ser entendidos como un conflicto de tipo intergrupal en el que los grupos forman ms que una categora social una entidad estructurada y reconocida socialmente como una organizacin que en sus aspectos generales se puede asimilar al conflicto intergrupal. El mbito especfico del modelo propuesto por Kelly y Kelly se centra en el conflicto que se produce en el mbito laboral por razones relacionadas con el trabajo, ya sea entre individuos, grupos o estamentos o categoras como pueden ser la de los trabajadores y la direccin. Los tipos de variables seleccionadas abarcan desde los aspectos ms individuales del contexto: caractersticas demogrficas y actitudes hacia el trabajo; hasta los procesos de interaccin grupal: contacto, identidad grupal; pasando por procesos cognitivos desarrollados en el mbito grupal como la toma de decisiones. 1.4.1 Variables individuales 1.4.1.1. Caractersticas demogrficas Estas variables han sido muy estudiadas pero sobre su influencia en el conflicto no hay resultados determinantes. Se han planteado tanto hiptesis que sostienen que la diversidad aumenta el conflicto como las opuestas. El planteamiento se complica cuando no solo se considera si la diversidad respecto a las variables demogrficas aumenta o previene el conflicto, sino que tambin se tiene en cuenta qu efecto tiene ese tipo de conflicto sobre la organizacin, por lo que conviene recordar que si bien la homogeneidad suele provocar menos conflictos, la diversidad es necesaria para obtener unos resultados adecuados a los objetivos de la organizacin, as como que muchos conflictos que tienen su origen en la diversidad se ocultan por razones pragmticas de los responsables de la organizacin no estimular conflictos similares por contagio-, de los implicados no percibirse o no querer que se les perciba como miembros de una minora por sus posibles consecuencias de reconocimiento, fsicas o materiales- o de las pautas habituales de gestin de los conflictos los conflictos son individuales no grupales-. Por ello, las principales variables demogrficas sexo, origen socioeconmico, religin, tnia en su caso- de los miembros de las organizaciones son relevantes en tanto que pueden ser origen o sustrato de conflictos de tipo identitario o del estilo de gestin de los conflictos, pero su influencia concreta sobre el conflicto dista mucho de estar clara.

1.4.1.2. Las actitudes del trabajador Actitudes hacia el trabajo: Diversos estudios muestran que la insatisfaccin con el trabajo genera unas conductas como reaccin entre las que la huelga es una de ellas. Es muy esclarecedor el modelo de las caractersticas del puesto de trabajo (Hackman y Oldman, 1974, 1980) en el que se vinculan dimensiones del puesto con estados psicolgicos y resultados entre los que aparecen formas de conflicto laboral. Modelo de las Caractersticas del Puesto de Hackman y Oldman DIMENSIONES CENTRALES
DEL PUESTO

ESTADOS PSICOLGICOS
CRTICOS

RESULTADOS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES Resultados Personales Alta Motivacin laboral interna Alta Satisfaccin en el Trabajo Alta Satisfaccin de la Necesidad de autorrealizacin

Variedad de destrezas Identidad de tareas Importancia de las tareas Autonoma Retroalimentacin Del puesto Social

Significacin percibida del Trabajo Responsabilidad percibida sobre los resultados del trabajo Conocimiento de los resultados actuales de las actividades laborales

Resultados Bajo absentismo y Rotacin Organizacionales Alta Calidad del Rendimiento

CARACTERSTICAS INDIVIDUALES Conocimientos, Destrezas y Habilidades Intensidad de la Necesidad de autorrealizacin Satisfaccin Contextual o extrnseca
Fuertes, Hontangas y Alonso, 1.993: 177

El significado del trabajo es un concepto multidimensional en el que se han identificado cinco dimensiones: Centralidad del trabajocreencia general sobre el valor de trabajar Implicacin y compromiso Normas societales sobre el trabajo. Dos tipos bsicos: Creencias sobre el trabajo como obligacin (del individuo hacia la sociedad) Creencias sobre el trabajo como derecho (del individuo que tiene que facilitar la sociedad) Valores laborales. Dos dimensiones Resultados valorados del trabajo: conjunto de productos que los individuos buscan en el trabajo. El MOW (grupo investigador: Meaning Of Work) seala: estatus, prestigio, ingresos, mantener ocupada a la persona, contactos interpersonales, servir a la sociedad, autoexpresividad. Importancia de aspectos o metas laborales: caractersticas preferidas del propio trabajo El MOW indica los siguientes aspectos como los principales: trabajo interesante, ajuste habilidadesrequerimientos, variedad, autonoma, sueldo, oportunidades de promocin, buenas condiciones fsicas, buen horario, aprender cosas nuevas, estabilidad y establecer relaciones interpersonales. Importancia de las metas laborales Identificacin con el rol laboral Ahora bien, como es bien conocido, las actitudes tienen un triple componente que es el cognitivo, evaluativo y conductual que no necesariamente tienen que estar armonizados. Es decir, el pensar que hay razones para participar en un conflicto colectivo y el considerar buena su participacin no necesariamente conducen a la participacin. Hay otros elementos que tambin influyen como la presin social, la historia personal en ese tipo de conducta, la destreza en habilidades sociales relacionadas con esa conducta, etc. 1.4.2. Variables del proceso de toma de decisin: El modelo del valor esperado de Klandermans El orden e importancia de los factores incluidos en el modelo de Klandermans ha sido muy discutido. Mientras que el suyo es un modelo racional: primero consenso, despus clculo y finalmente decisin, los estudios realizados dan lugar a otra interpretaciones. Aunque en general confirman el modelo muestran anomalas interesantes: A veces el consenso era suficiente para motivar la accin sin necesidad del proceso posterior. A veces hay una cierta insensibilidad a los costes y una alta sensibilidad a los beneficios de la accin Otras veces la decisin antecede al clculo los sujetos seran ms racionalizadores que racionales-.

Esta anomalas revelan una carencia en el modelo que es la consideracin de los aspectos identificatorios en tanto que grupo del proceso. La identificacin con el propio grupo hace anteponer los intereses del mantenimiento de la identidad del grupo al clculo de los intereses individuales. El modelo del valor esperado de Klandermans Movilizacin del consenso Formacin de un grupo de inters Convergencia de objetivos y estrategias Movilizacin de la accin Convergencia de expectativas respecto a: Consecuencias de la participacin Reacciones de otras personas significativas Riesgos y beneficios Kelly y Kelly, 92: 407 Teora de la movilizacin de la accin de Klandermans Expectativas de que la participacin ayude a lograr la meta de la accin La participacin es necesaria para el xito de la accin X Expectativas de que otros participarn Expectativas de que se lograr la meta a travs de la accin Reacciones que se esperan de las personas que son importantes para uno acerca de la participacin y no participacin Costes y beneficios que se esperan de la participacin y no participacin X X Valor de la meta de la accin Valor de las reacciones de esas personas Valor de los riesgos y las recompensas Kelly y Kelly, 92: 408 1.4.3. Variables implicadas en los procesos sociales 1.4.3.1. La funcin del contacto La hiptesis del contacto sugiere que el aumento del contacto entre los miembros de los diferentes grupos tiene un efecto positivo en el clima de las relaciones intergrupo. El contacto proporciona una oportunidad para descubrir las creencias y las opiniones comunes que pudieran conducir al desarrollo de la amistad a travs de los lmites de los grupos y el desgaste de los estereotipos negativos (Kelly y Kelly, 92: 418) Esta hiptesis en el mbito de las relaciones laborales supondra dos cosas: El conflicto intergrupo tiene su origen en la ignorancia entre grupos Las relaciones interpersonales amistosas mejoran las relaciones intergrupo Como vimos tambin en dicho punto, diferentes investigaciones han cuestionado ambos supuestos. En el caso del mbito laboral: Cuando se ha investigado el conocimiento entre grupos dentro de las organizaciones laborales se ha mostrado que si bien a mayor distancia percibida con el otro grupo eran ms probables los conflictos, la menor distancia percibida no era garanta de ausencia de conflicto ya que la percepcin de la otra parte puede cambiar radicalmente en una situacin crtica. El papel de las relaciones personales no tiene tanta importancia cuando se produce una clara diferenciacin entre relacionarse con una persona como individuo o como representante de un grupo social. El contacto interpersonal en un conflicto (por ejemplo entre un sindicalista y un miembro de la direccin) no disminuye la tensin en las relaciones intergrupales si no se generalizan las caractersticas de las personas individuales con las que se mantiene relacin a las caractersticas del grupo que representan. 1.4.3.2. La funcin de la identidad social La identidad de un individuo no solo se compone de elementos individuales sino tambin de aquellos por los que se identifica con un grupo social. Cuando un individuo acta como miembro de un grupo, tiende a favorecer los intereses Voluntad de actuar

del mismo, con lo que mejora su identidad al mejorar el grupo al que pertenece y aumenta su autoestima como agente en la mejora del grupo2 (Teora de la Identidad social y de la categorizacin del yo). Esto es relevante en las relaciones en el trabajo para explicar: Los problemas entre diferentes grupos de trabajadores de la misma empresa (ej. procedentes de distintos departamentos horizontales) para realizar una accin colectiva contra la direccin. La diferenciacin intergrupal agudiza las diferencias entre ellos, por lo que es necesaria la promocin de una identidad supraordenada para movilizar al conjunto de los grupos trabajadores de la misma organizacin-. La extremacin de las posturas tanto en sus manifestaciones como en las percepciones recprocas la accin visible polariza tanto las autopercepciones como la heteropercepciones resaltando rasgos estereotipados-. 1.4.3.3. La funcin de los objetivos contrapuestos El conflicto entre los grupos en gran medida es funcin de la percepcin de la contraposicin de objetivos entre las partes. Sherif en los aos cincuenta3, en su conocida Teora del Conflicto Real, ya propuso el establecimiento de metas supraordenadas para reducir el conflicto entre las partes. En el mbito organizacional el establecimiento de esas metas supraordenadas no es tan sencillo. Para que la meta sea supraordenada tiene que ser percibida como tal, tanto en su objetivo como en su logro. La percepcin del objetivo como supraordenado depende de la atribucin del origen de la propuesta tanto como de las consecuencias efectivas de su logro. Si se atribuye a maniobras de la direccin con segundos intereses espurios es muy probable que sea rechazada. La percepcin del logro de la misma como supraordenado depende de la participacin equitativa de los grupos implicados ya que puede desencadenarse una nueva competencia y, por ello, diferenciacin entre los grupos. 1.4.3.4. El modelo integrador de Kelly y Kelly Kelly y Kelly proponen un modelo basado en dos dimensiones: la identidad individual frente a la social y novedad del asunto- frente a conocimiento: El clculo de costes-beneficios se impondr cuando sean prevalentes la identidad individual y la situacin sea novedosa Modelo de contingencia de los determinantes psicolgicos y situacionales del conflicto colectivo Novedad Estimaciones individuales costebeneficios a Identidad personal c Caractersticas/normas individuales Conocimiento Kelly y Kelly, 92: 428 a: se impone el clculo de costes beneficios por cada trabajador b: la fuerte identidad social supone confianza en sus lderes y sern los que hagan esos clculos. La posibilidad de que se impongan guiones cognitivos previos como referentes de comparacin es alta. c: la falta de identidad social hace que sean las caractersticas individuales las que determinen la participacin en el conflicto colectivo. La diversidad de respuestas en el colectivo es lo esperable. d: el conocimiento de la situacin y la fuerte identidad social propician que se impongan las normas habituales en el grupo d Caractersticas/normas de grupo b Identidad social Estimaciones de los lderes de los costes-beneficios

Esta es la principal consecuencia de la Teora de la Identidad Social y de la Categorizacin del Yo de Tajfel (ver Tajfel et al. 1971, Tajfel, 1978a, 1978b) 3 Ver Sherif y Sherif, 1953, Sherif et al. 1961, Sherif, 1966.

Este modelo no es determinista ya que solo indica las probabilidades ms favorables pero que pueden ser alteradas por circunstancias especficas. Tambin es un modelo dinmico. El paso del tiempo puede desplazar la situacin de una combinacin de variables a otra. Por ejemplo una huelga prolongada puede debilitar la identidad social en detrimento de la individual, o un conflicto prolongado transformar la novedad en conocimiento.

2. LOS OTROS CONFLICTOS SOCIOLABORALES: UNA PERSPECTIVA CRTICA 2.1. Introduccin: la complejizacin y fragmentacin de las relaciones laborales y del sujeto colectivo trabajador
La llamada era posfordista caracterizada por procesos de flexibilizacin creciente de mercados de consumo y mercados de trabajo, los procesos de globalizacin econmica y competencia internacional, la incorporacin de nuevas tecnologas de la informacin a los procesos de produccin, etc., ha desencadenado a partir de los aos 80 una progresiva crisis del Estado de Bienestar y del llamado pacto keynesiano y cambios en las formas bsicas de empleo caracterizados por una progresiva desregulacin y precariedad laboral en determinados sectores (Alonso y Blanco, 1999). Esto ha producido un incremento de la segmentacin en el mercado laboral y la consecuente dificultad de actuacin por parte de los sindicatos, atrapados entre los sectores laborales estables que defienden situaciones de privilegio (un ncleo duro de categoras de alta cualificacin en el campo de la innovacin tecnolgica, la gestin financiera, etc.) y los sectores crecientemente precarizados de contratos de baja estabilidad y de baja calidad. Junto a ello, se produce una ampliacin de sectores econmicos excluidos del mbito de actuacin y proteccin sindical, y a veces sin la regulacin de ningn tipo de contrato: trabajos de inmigrantes sin papeles, trabajos a domicilio, empleadas de servicio domstico, etc. De este modo, las viejas identidades y solidaridades homogneas de clase econmica pasan por momentos de inestabilidad al perder gran parte de sus lneas de cohesin grupal (Alonso y Blanco, 1999). A esta segmentacin de la tradicional clase obrera se le une otro fenmeno de fragmentacin invisibilizado hasta el momento. Los esfuerzos de las feministas comienzan a dar fruto y se produce una progresiva incorporacin de las mujeres al mercado de trabajo (sobre todo a partir de los aos 70 que coincide con la llamada segunda ola del feminismo). Hasta ahora, el marxismo se haba mostrado insuficiente para teorizar aquellas opresiones derivadas de la divisin sexual que haban conducido entre otras cosas a la separacin entre produccin y reproduccin y vida pblica y vida privada que excluan la participacin de las mujeres en el mercado laboral. Muchas feministas de izquierdas empiezan a sealar los entreveramientos entre opresiones patriarcales y capitalistas, llevando a cabo anlisis crticos no slo de las resistencias hacia la creciente incorporacin de las mujeres al empleo, sino tambin al androcentrismo existente en las relaciones laborales y las discriminaciones y exclusiones varias por las que tienen que atravesar las mujeres una vez consiguen un empleo. Por otro lado, la emergencia de las llamadas polticas de identidad en los aos 80 que no slo incluan al feminismo, tambin a los movimientos de lesbianas y gays y los movimientos anti-racistas fundamentalmente, comienzan a introducirse en las polticas de izquierda tratando de hacer olvidar cualquier protagonismo en la determinacin de los antagonismos sociales. Esta fragmentacin y complejizacin del sujeto social, y por ende, del sujeto trabajador (que ya no puede seguir siendo exclusivamente varn, blanco, heterosexual, espaol, europeo u occidental, etc.) conduce a la necesidad de articular una pluralidad de posiciones diversas y contradictorias y abandonar la idea de un agente unificado homogneo tal como la clase obrera del discurso clsico. En el caso del estado espaol, por ltimo, los flujos migratorios y las polticas de regulacin de los mismos, han provocado por un lado una todava mayor complejizacin de lo social y del mercado laboral, y por otro lado el surgimiento de nuevos conflictos laborales atravesados ya no solo por cuestiones de precariedad, discriminaciones sexistas u homfobas, sino tambin cada vez ms por discriminaciones racistas, tnicas, religiosas, y por una fundamental: la nacionalidad no-europea. Todo ello, nos lleva a atender de forma especial a estos otros conflictos estructurales que complejizan el conflicto de clases y que tambin atraviesan las relaciones laborales. Preferimos no llamarlos conflictos de identidad puesto que esto omite el hecho de que la clase tambin produce identidad. Tampoco queremos denominarlos conflictos de reconocimiento, siguiendo la distincin de Nancy Fraser (1997) entre conflictos de distribucin (derivados de injusticias socioeconmicas: explotacin y marginacin econmica) y conflictos de reconocimiento (derivados de injusticias culturales: invisibilizacin, desvalorizacin, etc.) puesto que ambos estn profundamente entreverados en prcticas semitico materiales y muchos conflictos participan de ambas formas de injusticia. El no reconocimiento suele conducir a prcticas de distribucin discriminatorias y la marginacin econmica deriva a su vez en marginacin social. Por ltimo, tampoco queremos referirnos a conflictos por diferencias, ya que existe la tendencia de entender las diferencias

como atributos de los grupos no normativos y no como relaciones significativas en determinados contextos, de tal forma que slo se piensan las diferencias marcadas (mujer, negro, homosexual, etc.) mientras que las diferencias no marcadas (varn, blanco, heterosexual, europeo, etc.) no se piensan en cuanto diferencias al estar naturalizadas e invisibilizadas. Y por otro lado, se tiende a uniformizar y meter en el mismo saco bajo el epgrafe de diferencias individuales, a diferencias que implican jerarquas y exclusiones, junto con otras no marcadas socialmente en ninguna direccin (ej. diferencias de personalidad).

2.2. Crticas a algunos presupuestos de las teoras psicosociales sobre los conflictos en las relaciones laborales
Para explicar la omisin de estos otros conflictos en la teorizacin de las relaciones laborales en general y de los conflictos laborales en particular, o su desplazamiento al epgrafe de conflictos derivados de diferencias individuales (sin determinar qu se entiende por diferencia o qu/quines constituyen las diferencias), hemos establecido una serie de crticas a algunos presupuestos sobre los que se asientan la mayor parte de las teoras sobre el conflicto en las relaciones laborales: Se basan en conflictos sociolaborales cuyo sujeto incuestionado y naturalizado suele ser mayoritariamente un sujeto varn-blanco-heterosexual-con papeles-sin discapacidad, etc. La introduccin de mujeres en el mercado de trabajo (que recordemos no son precisamente una minora); los flujos migratorios que han creado situaciones de convivencia laboral de personas de distintas razas, etnias, culturas, naciones, religiones, etc.; la progresiva visibilizacin de personas que transgreden los gneros y las sexualidades normativas (lesbianas, gays, bisexuales queer, transexuales, transgnero, intersexuales, etc.) y que reclaman sus derechos laborales y su reconocimiento en todos los mbitos de la vida; y la reivindicacin por parte de personas con discapacidades de la supresin de barreras para su incorporacin plena al mercado laboral, etc.; todo ello supone la complejizacin y fragmentacin del sujeto trabajador que no slo los sindicatos y las polticas de izquierda tomaban como base para sus polticas de actuacin, sino que tambin la mayor parte de la teorizacin sobre las relaciones laborales y el conflicto sociolaboral daban por sentado. Pero a pesar de que en la prctica de las relaciones laborales actuales y en sus conflictos ya se estn produciendo estas complejidades, en el mbito terico todava existen muchas resistencias para cambiar (o complejizar) el sujeto trabajador tradicional incuestionado como aparentemente neutro. Estas inercias o tozudeces tericas conducen por ejemplo a un androcentrismo terico donde los conflictos laborales suelen describirse desde el punto de vista exclusivo de varones y a una omisin de conflictos que afectan de forma preferente o exclusiva a mujeres (un ejemplo de ello es la diferente difusin y alcance que han merecido el mobbing y el acoso sexual en la literatura psicosocial). La produccin terica feminista ha cuestionado este aparente sujeto neutro mostrando una variedad de ejemplos (Torada, 2001; Martn, 1992; Brewis, 1998), los ms visibles los que tienen que ver con la incapacidad del mbito laboral de incorporar el hecho de la maternidad de sus trabajadoras. Derivado de lo anterior, la mayor parte de la teora clsica organizacional y de las relaciones laborales (exceptuando las producciones tericas feministas) y todava una buena parte de modelos tericos actuales, han partido de una distincin y separacin rgida entre lo que se ha denominado vida pblica y vida privada, en este caso, entre vida laboral y vida domstica. Las posibles influencias recprocas entre ambos mbitos han sido prcticamente omitidas, lo cual ha invisibilizado por ejemplo posibles conflictos derivados de dobles jornadas y la necesidad de simular u ocultar problemas derivados de ello (Torada, 2001). No slo no se tienen en cuenta las influencias del mbito domstico en la vida laboral, en general cualquier otro aspecto de la vida personal extra-laboral del trabajador no debe influir en su rendimiento laboral. Del trabajador solo se requiere su fuerza de trabajo, y se espera que se desprenda de todo lo dems. En general el comportamiento laboral suele explicarse por lo que ocurre dentro de las paredes de una organizacin (variables del contenido o del contexto del trabajo), dentro de las dinmicas internas de un ficticio sistema cerrado. El sujeto trabajador no slo es un varn al que no le afecta su vida domstica y familiar, es tambin un sujeto racional-instrumental al que no le parecen afectar las emociones y sentimientos (trabaja sin ira ni pasin como sealaba Weber). Todo ello, ha conducido a un considerable olvido o utilizacin funcional de la influencia de las emociones y de la sexualidad en el trabajo. La mayora de los conflictos estudiados en el mbito laboral son conflictos manifiestos, con formas de expresin abiertas (generalmente huelgas, acusaciones, amenazas, etc.) que son resueltos por mecanismos estructurales formales tales como la negociacin, mediacin, etc. Algunas autoras (Kolb y Bartunek, 1992) han sealado la necesidad de estudiar los conflictos ocultos cuyos protagonistas son personas que no tienen recursos para hacerlos manifiestos y que se canalizan por vas informales. Personas con escaso poder que no tiene los recursos que son prerrequisitos necesarios para un conflicto abierto (mujeres y las minoras).

Como sealbamos en la introduccin, la bibliografa sobre conflictos laborales ha soslayado en gran medida aquellos conflictos por injusticias de reconocimiento por cuestiones de sexo, raza, sexualidad, etc. Conflictos de este tipo han sido analizados como conflictos particulares, referidos a aportaciones marginales. Se plantean como conflictos derivados de la posesin de determinados atributos de las personas (estudiados desde las diferencias individuales o en gestin productiva de la diversidad (De Dreu y Van de Vliert,1997), y no como conflictos estructurales derivados de relaciones de poder donde en un determinado contexto un grupo normativohegemnico se autoconstituye como Uno neutro y no marcado en relacin a un Otro que se heterodesigna como diferente, legitimando de esta forma prcticas de opresin y exclusin. Muchas veces la gestin de estos conflictos se ha camuflado bajo el epgrafe de gestin productiva de la diversidad en organizaciones laborales4. Pero esta gestin de la diversidad no es una gestin adecuada por s misma porque favorece prcticas de inclusin democrtica, sino porque favorece la eficacia organizacional. Por otro lado, nunca se pone en tela de juicio para quin es eficaz o constructivo (Donnellon y Kolb, 1997), quin gestiona, quin concede voz y por qu se tiene que conceder y no simplemente ceder, de tal forma que los grupos minoritarios vuelven a estar a expensas de los que tienen el poder para que les otorguen el permiso para expresar sus puntos de vista diferentes, pero siempre que no se ponga en tela de juicio el propio poder. Aunque s se han estudiado los conflictos desde el punto de vista de la identidad grupal, y se ha introducido el caso de los grupos con una identidad social negativa y las diferentes estrategias de resistencia de los miembros de dichos grupos oprimidos5, no se hace referencia a la mltiple pertenencia grupal y a las contradicciones que ello puede conllevar. Por otro lado, dentro de las diferentes estrategias sealadas no se hace referencia a estrategias deconstruccionistas (Fraser, 1997) que ponen en tela de juicio y desestabilizan el propio establecimiento de la diferencia en cuanto tal haciendo visible sus condiciones de posibilidad (por ejemplo, estrategias transgresoras, de parodia, etc.). Por ltimo sealar que en la teora de los conflictos es clsica la distincin entre conflictos cognitivos y conflictos afectivos (De Dreu y Van de Vliert,1997), supeditando los conflictos de identidad a conflictos afectivos, tachndolos por tanto como conflictos de difcil solucin y que interfieren en la eficacia organizacional. Todos los conflictos tienen elementos afectivos y cognitivos en mayor o menor medida y elementos negociables o no (intangibles o no). Los conflictos se vuelven ms afectivos cuando se personalizan (no se da separacin entre personas y problema), esto no tiene por qu darse en los llamados conflictos de identidad sobre todo si se conceptualizan como conflictos con una base estructural y grupal y no personal.

2.3. Mecanismos de invisibilizacin y formas de resistencia

Ya vimos cuando hablamos de las tres dimensiones de poder, la importancia de determinados mecanismos que invisibilizan conflictos o que simplemente los hacen impensables, o al menos impensables como conflictos colectivos. La retrica y los comportamientos sexistas, racistas, homfobos, etc. funcionan basndose en principios legitimadores sustentados por una ideologa hegemnico-normativa que establece lo que es normal-invisibilizado-naturalizado y lo que es diferente-marcado, legitimando la exclusin de lo diferente en tanto que tal. Esta ideologa marca lo diferente como si fuera un atributo deficiente que se posee, y no como producto de una relacin que se carga de significacin en un contexto y produce jerarquas que legitiman exclusiones (Foucault, 1992). Estas hegemonas y sentidos comunes se constituyen y reproducen en discursos, representaciones, normas sociales y leyes, control de espacios y cuerpos, hbitos, deseos, procesos de interpelacin e identificacin, etc. Ya analizamos en otro lugar por qu las organizaciones no se quieren enfrentar a este tipo de conflictos ocultos, utilizando toda una serie de estrategias conscientes o inconscientes para invisibilizarlos. Por un lado, en cuanto conflictos estructurales desafan la distribucin de poder existente (el control sobre las formas hegemnicas de interpretacin de la realidad y construccin de significados est en juego ni ms ni menos); por otro lado, su resolucin puede sentar molestos precedentes y otros miembros de colectivos discriminados pueden tomar ejemplo. Respecto a ello, la ideologa individualista apoyada por discursos meritocrticos y el discurso de que los conflictos sociales son irresolubles funcionan de tal modo que la mayora de estos otros conflictos se invisibilizan, se conceptualizan como conflictos individuales olvidando su base estructural o se relegan al mbito de las relaciones privadas extra-laborales. Para que las diferentes discriminaciones que sufre un individuo por su pertenencia grupal sean percibidas como conflicto, y como conflicto colectivo, tiene que existir una conciencia de tal, lo cual depende de las condiciones de
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Vase Domnguez Bilbao y Garca Dauder (2003). Introduccin a la teora del conflicto en las organizaciones. Working paper. Madrid: Servicio de Publicaciones de la URJC, apartado 7. 5 Vase Domnguez Bilbao y Garca Dauder (2003). Introduccin a la teora del conflicto en las organizaciones. Working paper. Madrid: Servicio de Publicaciones de la URJC, apartado 4.3.5.2.

posibilidad y de los dispositivos hegemnicos. La ideologa del mrito individual socava la conciencia e identidad colectiva de los miembros que sufren discriminaciones de tal forma que o bien no perciben los conflictos como tales legitimando situaciones discriminatorias, o bien los perciben como conflictos individuales que nada tienen que ver con pertenencias grupales. Ya vimos en otro lado las diferentes estrategias que utilizan aquellos miembros que pertenecen a grupos con una identidad social negativa en funcin de si perciben la situacin como legtima o no. Respecto a estrategias colectivas de resistencia, muchas tericas feministas han hablado de polticas de igualdad y polticas de la diferencia; en la teora gay y lesbiana, se habla de polticas de normalizacin-asimilacionistas, polticas de afirmacin del deseo, y polticas queer-parodia y transgresin. Frente a las polticas de la igualdad y polticas de la diferencia, Fraser propone dos tipos de soluciones: afirmacin o transformacin que atraviesan la divisin antes sealada entre redistribucin y reconocimiento. Las soluciones afirmativas a la injusticia son soluciones dirigidas a corregir los resultados inequitativos de los acuerdos sociales, sin afectar el marco general que los origina (las polticas de accin positiva seran un ejemplo de ello). Las soluciones transformativas son soluciones dirigidas a corregir los resultados inequitativos, precisamente mediante la reestructuracin del marco general implcito que los origina. Se trata de actuaciones orientadas a modificar los resultados finales o los procesos que los originan, polticas de lo urgente y polticas de lo importante. La complementariedad de todas ellas y su utilizacin en funcin del contexto y tipo de conflicto particular, convierte innecesaria la preferencia o el rechazo de ninguna a priori. Propuesta de actuaciones de Fraser frente a las injusticias de redistribucin y reconocimiento AFIRMACIN TRANSFORMACIN Estado garantista Marxismo Reasignacin superficial de los bienes Reestructuracin profunda de las relaciones existentes entre los grupos existentes de produccin REDISTRIBUCIN Apoya la diferenciacin entre los grupos Difumina los factores de diferenciacin Puede generar menosprecio entre los grupos Puede contribuir a reparar algunas formas de Ej. Medidas de accin afirmativa menosprecio Multiculturalismo central Reasignacin superficial del respeto entre las identidades de los grupos existentes Apoya la diferenciacin entre los grupos Ej. Gestin de la diversidad Deconstruccin Reestructuracin profunda de las relaciones de reconocimiento Desestabiliza la diferenciacin entre los grupos

RECONOCIMIENTO

3. LA RESOLUCIN DEL CONFLICTO EN LAS RELACIONES LABORALES: LA MEDIACIN 3.1. Modos de resolucin del conflicto
3.1.1. El continuum de Moore Todo conflicto de un modo u otro entra antes o despus en una fase de resolucin del mismo ya que el conflicto llega a ser costoso (Touzard, 1977), tanto para las partes como para el sistema en el que estn insertas, tanto respecto a disminucin de recursos como a imagen social. Los modos en los que se produce esa resolucin los dispuso Moore (1986) a lo largo de un continuum, que va desde la evitacin del conflicto hasta la imposicin de la resolucin apoyndose en acciones violentas y que supone una variacin respecto a la variable coercin. Continuum de gestin del conflicto y perspectivas de resolucin segn Moore, 1986 Evitacin del conflicto Negociacin Mediacin Decisin administrativa Arbitraje Toma de decisin privada por tercera parte Decisin judicial Decisin legislativa Toma de decisin legal (pblica) por tercera parte con autoridad Accin directa no violenta Violencia Toma de decisin coercitiva extralegal

Discusin informal Solucin del problema

Toma de decisin de las partes

Incremento de la coercin y de la posibilidad de resultados de perder-ganar

Fuente: Adaptado de Fernndez-Ros, 1996: 160

Las formas de solucin de conflictos mediante la coaccin o las decisiones judiciales (tambin las decisiones legislativas, especialmente en situaciones de mayora absoluta) pueden no ayudar a su resolucin en el sentido de que es posible que resurjan ms tarde (o se conviertan en un proceso de escalada judicial), sobre todo teniendo en cuenta que se basan en el enfrentamiento y en una concepcin ganar-perder que va a dejar al menos a una de las partes insatisfecha con la solucin final. Por otro lado, el acudir a la solucin de un conflicto a travs de la decisin judicial puede ser la nica opcin para aquellas partes ms dbiles que no tienen otros recursos, o ya han agotado la posibilidad de utilizar otras vas. Toma de decisin coercitiva extralegal - Definicin: presin ejercida sobre alguien para forzar su voluntad o conducta utilizando mecanismos de violencia fsica o estructural. Generalmente de la parte que tiene ms poder sobre la dbil. - Cundo se utiliza: suele utilizarse cuando existen grandes desequilibrios de poder. - Consecuencias: Convierte a las partes en adversarios y se desarrollan sentimientos negativos entre las partes (resentimiento y venganza). Decisin judicial - Definicin: forma de resolucin de conflictos donde una tercera parte con autoridad judicial toma la decisin final. - Cundo se utiliza: a veces, puede ser el nico recurso para aquellos que tienen posiciones ms dbiles o no tienen otro tipo de recursos; cuando ya se han probado otras vas de resolucin directa sin xito; como utilizacin estratgica del timing judicial - Consecuencias: el conflicto se intensifica por los propios procedimientos judiciales basados en el enfrentamiento. Inconvenientes relacionados con gastos, tiempo (tcticas dilatorias) y si el efecto del resultado final no es el esperado posibles sentimientos de venganza.

3.1.2. Breve contextualizacin histrico-cultural de la resolucin extrajudicial de los conflictos laborales En Europa la resolucin extrajudicial de los conflictos laborales ha tenido una posicin cuasi marginal salvo en el caso de Gran Bretaa y en contraposicin de lo ocurrido en EEUU. Las razones apuntadas para ello son: La concepcin altamente protectora del derecho a la huelga La sobrevaloracin de las ventajas de una decisin judicial como va final del conflicto laboral. En Espaa la situacin es similar, Del Rey (1992) apunta algunos aspectos complementarios para justificar esta marginacin: La existencia de una falta de confianza generalizada en un tercero en especial por el carcter intervensionista y no neutral de las intervenciones gubernamentales-. La consideracin de las vas extrajudiciales como alternativas excluyentes de la huelga. La sobrevaloracin de las decisiones judiciales. Actualmente se han producido movimientos en el sentido de favorecer este tipo de soluciones como el Acuerdo sobre la Solucin Extrajudicial de Conflictos Laborales (ASEC, 1996) y los desarrollados por diversas Comunidades Autnomas. Con stos se pretende llevar a la negociacin colectiva, a los acuerdos de empresa e incluso al contrato de trabajo aspectos antes regulados por ley. 3.1.3. Las soluciones extrajudiciales a los conflictos laborales En el contexto laboral aquellos conflictos relacionados con las condiciones del trabajo no tienen prevista una resolucin mediante la intervencin de la jurisdiccin laboral (Somoza, 1996) como s ocurre con los conflictos derivados de la interpretacin de una norma preexistente o jurdicos- por lo que las conocidas como soluciones extrajurdicas cobran una especial importancia. Estas soluciones son fundamentalmente cuatro: Negociacin directa entre las partes Conciliacin Mediacin Arbitraje La negociacin requiere una atencin especfica que no es posible desarrollar en estos momentos por lo que lo dejamos para otro escrito. Respecto a las otras tres, el papel de la tercera parte implicada se va incrementando desde la Conciliacin hasta el Arbitraje. En la primera de ellas la capacidad de la tercera parte es muy limitada reducindose a poner en contacto a las partes facilitando la comunicacin entre ellas pero sin hacer propuesta alguna, en la Mediacin

s puede hacer propuestas, pero solo en el caso del Arbitraje se tiene capacidad para tomar decisiones vinculantes para las partes. Diferencias entre Conciliacin, Mediacin y Arbitraje Facilita la relacin y la comunicacin Hace propuestas Toma decisiones vinculantes Conciliacin Mediacin S S No S No No Arbitraje No S S

Negociacin - Toma de decisiones por las dos partes directamente implicadas en el conflicto, sin actuacin de terceras partes, donde se llega a un acuerdo conjunto y voluntario. - Las partes son interdependientes. - Existe voluntad de acuerdo Conciliacion - Definicin: es un tipo de resolucin de conflictos en el que el papel de la tercera parte es menos activo que en la mediacin o arbitraje. - Cundo se utiliza: generalmente en conflictos con altos niveles de intensidad donde se han roto las conversaciones y se busca reanudarlas. - Funcin del conciliador: El conciliador slo se ocupa de reunir a las partes en un ambiente propicio para conseguir el acuerdo. La funcin del conciliador o tercero es meramente aproximativa; a veces moderadora, pero en ningn caso ni decisoria ni de propuesta. - Papel de las partes: Las partes en conflicto, ante un tercero que ni propone ni decide, contrastan sus respectivas pretensiones tratando de llegar a un acuerdo que elimine la contienda judicial. A las partes corresponde decidir y aceptar la solucin. Arbitraje - Definicin: es un tipo de resolucin de conflictos donde interviene un tercero cuya decisin se impone. - Cundo se utiliza: cuando las partes son incapaces de llegar a un acuerdo necesario y las consecuencias del conflicto empiezan a ser muy costosas (conflictos estancados y muy costosos). - Funcin del rbitro: El rbitro tiene poder para tomar decisiones que pueden ser de obligado cumplimiento. - Papel de las partes: Las partes implicadas no participan en la solucin final, y si la decisin del rbitro no es percibida como satisfactoria por una de las partes (o las dos), el conflicto puede volver a surgir. Es un mtodo rpido y barato, pero las partes no tienen control sobre el proceso una vez que ha comenzado. Mediacin - Definicin: es un tipo de resolucin de conflictos con una tercera parte imparcial que interviene para facilitar el acuerdo entre las partes. - Cundo se utiliza: se utiliza generalmente en situaciones de estancamiento de los conflictos, antes de otras medidas como el arbitraje. - Funcin del mediador: funcin activa y no meramente aproximativa como en la conciliacin: introduce elementos para modificar la confrontacin evitando los malos entendimientos, aclarando los problemas y facilitando a las partes la bsqueda de soluciones aceptables para ambos. - Papel de las partes: a diferencia del Arbitraje, son las partes las que toman la decisin final, si bien puede existir una propuesta o recomendacin indicada por el tercero o mediador.

3.1.4. La aproximacin psicosocial La psicologa tradicionalmente poco ha aportado a las relaciones laborales ya que habitualmente se ha ubicado del lado de los grupos ms poderosos en el mbito y aceptando sus decisiones y planteamientos estratgicos. Solo recientemente esta perspectiva se ha ampliado y, aunque queda una importante corriente vinculada a la direccin de los recursos humanos, se abre camino un planteamiento ms amplio que trata de abordar el objeto de anlisis ms desde una perspectiva ms crtica. Tambin se constata una resistencia jurdica a la intervencin de terceros no juristas (Wall y Schiller, 1983; Jimnez Burillo, 1986), as como un cierto desinters por parte de la psicologa. Desde los aos 70, y especialmente desde los ochenta, se constata una corriente ms responsable y crtica con los problemas del poder y la influencia en las organizaciones. Se tiende a considerar as, los intereses de todas las partes

implicadas accionistas, empleados, clientes, etc.- en los procesos de cambio organizacional, participacin, negociacin y sistema de pagas e incentivos (Munduate, Byrne y Dorado, 1996: 116). La psicologa, considerando el mbito de las Relaciones Laborales como esencialmente interdisciplinar, puede aportar aspectos tericos, conceptuales y metodolgicos tanto en el plano individual motivacin, percepcin, estereotipos...-, como en el grupal cognicin social, influencia, productividad, toma de decisiones...- y en el organizacional articulacin de la conducta con el contexto, condicionantes y determinantes situacionales...-. Como resultado tanto de la evolucin de la regulacin de los conflictos como de la atencin que la psicologa social le ha prestado, la mediacin se ha convertido en un mbito con un desarrollo especfico al que vamos a prestar nuestro inters de aqu en adelante.

3.2. La mediacin
3.2.1. Definicin y tipos de mediacin Entre las diferentes definiciones propuestas por los tericos de la mediacin hemos seleccionado las siguientes: Touzard, (1977): La mediacin comprende las funciones de la conciliacin es decir, juntar a las partes en unas circunstancias y un ambiente ms propicios para una discusin serena en busca del acuerdo. El conciliador se satisface con facilitar las relaciones y la comunicacin entre las partes-, pero adems puede intervenir en las discusiones, hacer sugerencias o propuestas e incluso formular recomendaciones con vistas a un acuerdo (Touzard, 1977: 136). La diferencia real entre conciliacin y mediacin es escasa ya que la dinmica del proceso puede hacer que el conciliador realice alguna propuesta o recomendacin y que el mediador tenga que remitirse a un mero papel catalizador. Kressel y Pruitt (1985): intervencin de una tercera parte neutral que sirve de ayuda a que dos o ms disputantes alcancen un acuerdo en el curso de una negociacin. Se resalta la capacidad del mediador para intervenir, recomendar y hacer sugerencias, pero nunca para imponer soluciones o tomar decisiones vinculantes. Moore (1986): ampliacin del proceso de negociacin, subrayando la actitud imparcial y neutral del mediador. Serrano (1996: 130): proceso de resolucin de conflictos, caracterizado especficamente por la presencia y accin de una tercera parte, distinta de las contendientes directamente implicadas en el mismo conflicto. Por ello podemos acordar con FernndezRos la siguiente definicin tcnica de mediacin: es la intervencin en una disputa o negociacin de una tercera parte aceptable, imparcial y neutral que, no teniendo poder ni autoridad para tomar decisiones sobre el resultado final, colabora con las partes oponentes en la consecucin voluntaria de un acuerdo mutuamente aceptable en relacin con los temas objeto de la disputa. (Fernndez-Ros, 1996: 162). Elementos fundamentales: No tener poder ni autoridad para tomar decisiones Apoyar, ayudar, asesorar, facilitar a las partes la bsqueda voluntaria de una solucin aceptable para todas nicamente en lo que concierne al objeto del conflicto Manifestar una actitud imparcial y una relacin neutra con cada una de las partes Intervenir a peticin de las partes, por sugerencia de una tercera o por recomendacin de persona o entidad con autoridad suficiente Finalizar su intervencin cuando se consigue el objetivo propuesto o cuando no resulta aceptable para alguna o ninguna de las partes Y del proceso de mediacin: Proceso de influencia sobre una o todas las partes implicadas mediante el cual se produce un cambio en el significado y/o valoracin que las partes tienen de los elementos y relaciones que constituyen el objeto real o percibido del conflicto (Fernndez-Ros, 1996: 164). Por ello, como seala el propio Fernndez-Ros, la fuerza del mediador es su capacidad de comunicacin, de persuasin y de reinterpretacin. En cuanto a los principales tipos de mediacin Susskind y Mardigans (1984) han recogido los siguientes: Mediacin activa: el mediador interviene haciendo sugerencias y desarrollando un plan de actuacin estratgico y tctico. o Mediacin de proceso (Pruitt, 1981): Desarrollar las condiciones de negociacin y habilidades en los contendientes que faciliten el proceso.

o Mediacin de contenido: El trabajo se centra en el asunto conflictivo. Mediacin pasiva: lo importante es su presencia para garantizar que las partes sigan negociando. Mediacin contractual (Pruitt y Carnevale, 1993): el mediador es contratado. Mediacin emergente: el mediador es conocido por las partes y hay una predisposicin favorable para que ejerza ese papel. Mediacin formal (Bercovitch, 1991, 1992): proceso estructurado, reglado y en el que el mediador es un representante oficial. Mediacin informal: el mediador no representa a ningn organismo, es llamado por sus caractersticas que lo hacen adecuado para ese desempeo. Principales tipos de mediacin (Susskind y Mardigans, 1984) Tipos de mediacin Autor De Proceso Pruitt, 1981 Activa De Contenido Pruitt y Carnevale, 1993 Contractual Bercovich, 1991 Formal

Pasiva Emergente Informal

3.2.2. La efectividad de la mediacin Efectividad: consecucin de xitos a corto y medio plazo xitos a corto plazo: metas alcanzadas durante la mediacin. o Nivel de satisfaccin con el propio proceso de mediacin. o Aceptacin y compromiso con las decisiones tomadas en el proceso. o Rapidez en la consecucin del acuerdo. o Grado de acuerdo . xitos a largo plazo: o Permanencia de los acuerdos en un perodo razonable de tiempo. o Mejora de las relaciones entre las partes. El xito de la mediacin depende fundamentalmente de cinco factores: La naturaleza de la disputa Las caractersticas del mediador El momento de la intervencin El desarrollo del proceso de mediacin Las caractersticas de las partes en conflicto 3.2.2.1. La naturaleza de la disputa En cuanto a la naturaleza de la disputa, hay que prestar atencin tanto a la intensidad de la disputa como al tipo de cuestiones suscitadas. Intensidad de la disputa Con niveles de conflictividad altos la mediacin no suele ser eficaz. Estos niveles altos suelen surgir ante determinadas condiciones: Elevado nivel de hostilidad entre las partes previa a la mediacin Fuerte hostilidad en el intercambio de opiniones Diferencias ideolgicas o culturales Percepcin muy negativa de la otra parte Imposibilidad de comunicacin Grandes diferencias de poder

El tipo de cuestiones suscitadas Tampoco suele ser muy eficaz cuando los problemas afectan a principios o valores centrales ya que stos no son negociables, pueden cambiar por convencimiento pero no negocindolos. En estos casos la habilidad del mediador est en conducir las diferencias entre las partes a aspectos negociables soslayando los principios. Naturaleza de la disputa Dificulta la mediacin Intensidad elevada Principios o valores fundamentales afectados 3.2.2.2. Caractersticas de las partes en conflicto Los aspectos ms destacados sobre las partes en conflicto que influyen en la mediacin son los siguientes: La motivacin para el acuerdo Es importante la motivacin previa, a pesar de las dificultades que exige la presencia de una tercera parte. El compromiso con la mediacin La recepcin del papel del mediador. Inicialmente suele haber un cierto rechazo, por lo que es muy importante no agudizarlo ni con actitudes autoritarias ni apareciendo como vinculado aunque sea solo aparentemente y en una interpretacin sesgada de una parte- a alguna de las partes. Las razones del rechazo inicial son, entre otras, las siguientes: Falta de familiaridad con el proceso Prdida de control del proceso Incertidumbre sobre los intereses y motivaciones del mediador La disponibilidad de recursos La escasez de recursos puede imposibilitar la labor de mediacin ya que no hay elementos para el intercambio. El mediador siempre debe encontrar esos recursos. El equilibrio de poder La situacin ms favorable para el trabajo de mediacin es la situacin de equilibrio entre las partes. En caso contrario, el trabajo del mediador tiene que ir en el sentido de reconducir el desequilibrio. Este trabajo no tiene mucho sentido en cuanto a cuotas reales de poder ya que difcilmente puede incidir en ellas-, pero s en la percepcin de esas cuotas. Otro aspecto del poder es la relacin del mediador con las partes. Cuando hay un desequilibrio a favor de las partes sobre el mediador los pronsticos son negativos. Lo preferible es una independencia total del mediador respecto a las partes. 3.2.2.3. El mediador La mediacin se focaliza en la persona que desempea el cargo de mediador. Es un papel que requiere una gran experiencia ya que ocupa un lugar neutral pero no equidistante de las partes, que tiene que respetar el protagonismo de las mismas y no suplantarlas y a la vez no perder el control de un proceso que sin su presencia se ha mostrado imposible. El mediador se tiene que apoyar en slidos conocimientos sobre el proceso de negociacin y de intervencin de terceras partes, mientras que busca la adaptacin a las circunstancias concretas del problema, de la situacin y de las partes. Las caractersticas ms generales consideradas como necesarias para un buen mediador son las de: ExperienciaLe permitir reaccionar de forma cuasi intuitiva a la sucesin de acontecimientos y anticipar situaciones. Es un requisito tradicional. De hecho en EEUU la experiencia en procesos de negociacin y mediacin es fundamental para elegir a los mediadores. ObjetividadTiene que tener un distanciamiento que le permita analizar a las partes, sus propuestas y sus conductas ms all de estereotipos y prejuicios o ImparcialidadNo tiene que depender de ninguna de las partes, lo cual no quiere decir que no supla el desequilibrio de poder de las partes o cree las condiciones para que se produzca el reequilibrio necesario. Dentro de las funciones principales del mediador, Moore (1986) ha establecido las siguientes: Comunicador. Bsico entre las partes en conflicto. El mediador puede ser un canal o tratar de restablecer la comunicacin entre las partes. Legitimador. Garanta de la validez de los acuerdos durante el proceso. Favorece la mediacin Estancamiento o impasse

Facilitador. Propone procedimientos, asesora sobre la ordenacin de temas, etc. Entrenador. Proporciona conocimientos sobre la dinmica del proceso cuando las partes no estn preparadas. Cabeza de turco. Asume la responsabilidad de la propuesta de decisiones que podran dejar en mala situacin a los negociadores. A estas funciones Touval y Zartman (1989) aaden la de Manipulador, ya que si con lo anterior no es suficiente orienta a las partes hacia el acuerdo con sus recursos, influencia, etc. 3.2.2.4. El momento de entrada del mediador El momento idneo para que la mediacin intervenga es cuando se produce un estancamiento. Si el proceso es de intensificacin, la intervencin del mediador puede entenderse como un elemento ms de agravio sentirse menospreciadas las partes porque son incapaces de resolver sus asuntos, intervencin del mediador en reequilibrios de poder entendidos como parciales, etc.- Si el proceso est en fase de-escalativa, su intervencin puede interrumpir el proceso de acercamiento entre las partes. Cuando hay un estancamiento es necesario un impulso que saque a las partes de la inmovilidad, que les permita modificar sus tcticas salvando la cara, alguien que recomponga todo lo deteriorado en la escalada vas de comunicacin, conceptualizaciones del problema, etc.Factores que influyen en la eficacia de la mediacin Naturaleza de la disputa Intensidad de la disputa Tipo de cuestiones suscitadas Comunicador Legitimador Facilitador Entrenador Cabeza de turco Manipulador Situacin de... Motivacin para el acuerdo Compromiso con la mediacin Recursos Poder Dificulta Alta Principios Nivel bajo o inexistencia Intensificacin Desintensificacin Baja Rechazo, desconfianza Escasez Desequilibrio Favorece Baja Tareas Nivel adecuado, Experiencia

Caractersticas del mediador

Momento de la intervencin Caractersticas de las partes

Estancamiento Alta Aceptacin, demanda Suficiencia Equilibrio

3.2.2.5. El proceso de mediacin La discusin en una actuacin de mediacin tiene una estructura definida que proviene del proceso que es dirigido por el mediador. El mediador debe estar muy familiarizado con este proceso y sus etapas, con el fin de que su actuacin sea efectiva. El orden de las etapas no es estrictamente lineal, pero cuando la actuacin de mediacin haya terminado, todas las etapas deben haber sido completas. Gael Sherman (1995) propone las siguientes etapas del proceso de mediacin que detallamos a continuacin: Observaciones preliminares Declaraciones iniciales Recogida de informacin Identificacin de problemas Generacin de opciones Negociaciones Formalizacin por escrito del acuerdo

Proceso de Mediacin (Sherman, 1995, pp. 32-33) Fases Tener en cuenta Observaciones introductorias Cubrir cada punto Las partes estn nerviosas, puede que - explicacin del proceso no lo escuchen todo - confidencialidad - reglas bsicas - explicacin del rol - neutralidad - acuerdo Tratar por igual a los contrincantes Utilizar un lenguaje neutro Evitar moralizacin Hacer observaciones breves Declaraciones Iniciales Utilizar un lenguaje neutro, similar en Quiz el mediador no comprenda la invitacin a hacer declaraciones completamente los problemas an Aplicar las reglas bsicas Ser paciente No hacer preguntas despus de la Quiz an no se hayan dado las declaracin inicial de la parte Uno cuestiones cruciales. Recopilacin de Informacin Minimizar las intervenciones del Las partes necesitan tiempo para mediador: dejar que las partes hablen intercambiar informacin Reconocer sentimientos El mediador escuchar y tomar notas Resumir utilizando un lenguaje neutro Esta puede ser la fase ms emocional Hacer preguntas abiertas de la mediacin No hacer preguntas por curiosidad Ayudar a las partes a centrarse en el comportamiento, objetivos e intereses comunes Identificacin de Problemas Ayudar a las partes a separar postura de No todas las cuestiones pueden ser intereses mediadas Formular los problemas en trminos de Centrarse en cuestiones con las que las los intereses de ambas partes partes estn ms comprometidas Separar a la persona del problema

Objetivos del mediador Establecer expectativas realistas sobre el proceso

Permitir a cada parte hacer una declaracin completa de sus intereses El mediador obtiene alguna informacin inicial sobre los hechos Asegurar a cada parte la oportunidad de ser escuchada

Ayudar a las partes a separar y expresar sentimientos, valores, percepciones e intereses, y a identificar todos los intereses relevantes incluyendo aquellos de partes no representadas Conseguir acuerdo en la declaracin del problema para poder continuar con la generacin de opciones

Generacin de Opciones No dar sugerencias o asesoramiento Generar opciones para cada cuestin No permitir la evaluacin de opciones hasta que se generen todas Reorientar las partes hacia el futuro Tratos y Negociaciones Ayudar a las partes a evaluar, analizar las consecuencias de las ofertas, amenazas Resumir el entendimiento de las reas de acuerdo Permitir a las partes que se retracten de posturas sin desprestigiarse Acuerdo escrito Clarificar trminos ambiguos; conseguir trminos especficos Prueba Realista- comprobar si es ejecutable, prctico Incorporar condiciones para problemas futuros

Empiece con una cuestin en la cual Ayudar a las partes a desarrollar un las partes puedan tener ms conjunto de opciones creativas que probabilidad de xito maximice los intereses de todos los Proporcionando asesoramiento o implicados sugerencias, los mediadores pueden eliminar el compromiso de las partes con el acuerdo final La decisin de no alcanzar un acuerdo Ayudar a las partes a evaluar opciones o ir a los tribunales a menudo es una que han sido identificadas y las opcin que debe explorarse consecuencias de cada una de ellas Formular la opcin seleccionada de forma que las oportunidades de satisfaccin mutua aumenten y tengan ms probabilidades de tener xito Para algunas personas, la Ayudar en el diseo de un acuerdo que comunicacin ms que el acuerdo es asegure la probabilidad de un resultado el objetivo de la mediacin realista de satisfaccin para ambas Es habitual que la mediacin se aclare partes durante esta fase

3.2.3. Estrategias y tcticas de la mediacin Vamos a considerar dos modelos alternativos en el anlisis de las estrategias y tcticas utilizadas por los mediadores en el proceso de mediacin. En primer lugar vamos a ver el modelo de Carnevale y posteriormente diversas aportaciones para la construccin de un modelo de contingencias. 3.2.3.1. El modelo de Carnevale El mediador tiene cuatro grandes estrategias entre las que puede elegir: Integracin Presin Compensacin Inaccin La eleccin se deber a: Al Inters que el mediador tenga en el acuerdo. A la Percepcin del mediador de un Campo Comn donde las partes puedan encontrar la solucin a sus problemas. Modelo de eleccin de estrategias (Carnevale, 1986) Inters en el acuerdo Alto Compensacin Integracin

Bajo

Presin Bajo Percepcin del Campo Comn

Inaccin Alto
Fuente: Serrano, 1996 p. 139

Entre los resultados obtenidos de diferentes trabajos que han utilizado este modelo, destacan los siguientes: La influencia de la variable Percepcin del Campo comn es importante, pero no as la del Inters en el acuerdo, probablemente porque los mediadores antepongan el inters de las partes al propio. Inicialmente hay preferencia general por la estrategia de Integracin. Los mediadores dan por supuesto el inters de las partes en el acuerdo y tienen un optimismo inicial que les hace suponer tambin ese campo comn. Al avanzar la mediacin va aumentando el uso de la Presin. Son mucho menos utilizadas tanto la Inaccin como la Compensacin. An as la primera tiene mayor presencia al principio del proceso y la segunda al final La preferencia de la integracin sobre la inaccin tiene que ver en la idea habitual de los mediadores de que tienen que hacer algo, si las partes no llegaban solas a un acuerdo el mediador tiene que hacer algo, en caso contrario su papel parece superfluo. En las fases finales se da un descenso en el optimismo y, probablemente, un cansancio que favorece la aparicin de estrategias de presin. La compensacin suele evitarse por el coste que conlleva, el cual adems no siempre est disponible para el mediador. Resumen: La variable Percepcin del Campo tiene mucha ms influencia que el Inters. La estrategia evoluciona con la fase. Lo normal: de Integracin hacia Presin.

Evolucin del uso de las estrategias por los mediadores Transcurso del proceso de mediacin

Integracin

Presin Inaccin Compensacin Elaboracin propia con datos de Serrano y Mndez (1999)

3.2.3.2. Modelo de Contingencias En la dcada de los noventa el convencimiento de que las caractersticas contextuales y propias de cada mediacin se impone sobre las caractersticas de los participantes en el proceso hizo el que se trabajase en la elaboracin de un modelo centrado precisamente en las contingencias de cada proceso. El modelo general considerado es el propuesto por Bercovich (1991) Enfoque contingente de Bercovitch, 1991 Contexto Naturaleza de la disputa Intensidad de la disputa Historia anterior, etc. Naturaleza de los problemas Ideolgicos o de principios Nmero e importancia, etc. Naturaleza de las partes en conflicto Poder de cada parte Actitudes frente a la mediacin Experiencias previas, etc. Naturaleza del mediador Caractersticas personales Experiencia, autoridad Capacidad de presin, etc Proceso Estrategias y tcticas con las que interviene el mediador Resultados

Fuente: Modificado de Serrano, 1996: 142

Lim y Carnevale (1980) siguiendo una metodologa consistente en preguntar a mediadores profesionales sobre las intervenciones realizadas en los casos en los que haban participado llegaron a un ordenacin de las mismas: Ordenacin de las intervenciones de los mediadores (Lim y Carnevale, 1980) Sustantivas Contextuales Reflexivas De presin De sugerencia De salvar la imagen Para conseguir la confianza entre las partes y el mediador Para controlar la agenda Para crear buen ambiente Generar flexibilidad Evitar abordajes precipitados etc.

Siguiendo estos dos marcos referenciales, Mndez (1995) realiz una investigacin en nuestro pas obteniendo los siguientes resultados: Cuatro fueron los problemas identificados como ms frecuentes como generadores de un conflicto: Una o ambas partes era muy hostil hacia la otra Una o ambas partes no tena confianza en la otra Una o ambas partes se mantuvo rgida en una postura Una o ambas partes percibi que estaban en juego cuestiones de principio Las tcticas ms utilizadas fueron (de ms a menos): Mantener las negociaciones centradas en los problemas Clarificar las necesidades de las partes Plantear los intereses de todas las partes afectadas por el conflicto Controlar las expresiones de hostilidad de las partes Formular metas claras antes de la mediacin o durante la misma Ayudar a establecer prioridades en los asuntos a tratar Dejar liberar las tensiones delante del mediador Evitar tomar partido en problemas importantes cuando estaba en reuniones conjuntas Intentar desarrollar la confianza entre las partes en conflicto Las tcticas ms efectivas fueron (de ms a menos): Las que subrayan la imparcialidad del mediador: o No tomar partido por ninguna de las partes o Trabajar los problemas de ambas por igual Las que centran el trabajo de las sesiones en los aspectos del conflicto: o Asegurarse de que la mediacin verse sobre los puntos a negociar o Que los negociadores no centren su atencin y su dinmica de intercambio en cuestiones ajenas a los temas incluidos en la agenda de negociacin Las que evitan la hostilidad entre las partes Las destinadas a conseguir la confianza de y entre las partes Finalmente, entre las tcticas de mediacin y fuentes de conflicto encontr las siguientes relaciones: Relacin entre fuentes de conflicto y tcticas de mediacin Fuente Tcticas Ayudar a disear un marco de negociaciones Intentar desarrollar la confianza entre las partes en conflicto Dejar liberar la tensin delante del mediador ...era muy Sugerir propuestas que les ayuden a evitar la apariencia de derrota en un asunto hostil hacia la Intentar hacer salir a una o ambas partes de una posicin otra Controlar las expresiones de hostilidad de las partes Intentar ganar la confianza de las partes Intentar hablar su mismo lenguaje Dejar liberar la tensin delante del mediador Intentar desarrollar la confianza entre las partes en conflicto ...no tena Evitar tomar partido en problemas importantes cuando estaba en reuniones conjuntas confianza en la Mostrar satisfaccin por el avance de las negociaciones otra Controlar las expresiones de hostilidad de las partes Intentar hacer salir a una o ambas partes de una posicin ...percibi que estaban en juego cuestiones de principio Clarificar las necesidades de las partes ...se mantuvo rgido en una postura Ninguna tctica fue significativa en esta situacin Mndez, 1995: 112 Estos resultados muestran una clara relacin entre las tcticas utilizadas y el origen del conflicto considerado. La potencialidad de este tipo de trabajos est en desarrollar un mapa lo suficientemente extenso de situaciones conflictivas y vincularlas a las estrategias y tcticas ms adecuadas. La relacin nunca ser unvoca pero restringir las opciones a considerar por el mediador entre las que elegir la que ms se adecue a sus caractersticas y a su experiencia.

Una o ambas partes...

3.2.4. Limitaciones de la mediacin. Riesgos Finalmente hay que recoger algunos de los riesgos que estn presentes en una intervencin de mediacin. Hay que tener en cuenta que es una intervencin extraa en un proceso sostenido durante un perodo ms o menos prolongado de tiempo por las partes. Los principales riesgos que se corren son (Fernndez-Ros, 1996): Romper la estabilidad de la dada En parte es lo que se intenta pero puede fracturarla excesivamente Alterar el ritmo o un rumbo en el plan de trabajo Tambin es lo que se intenta pero no debe interrumpir las agendas consensuadas ya iniciadas Caer en la tentacin de acudir a todo tipo de recursos disponibles para el mediador con tal de alcanzar un acuerdo Es decir poner a las partes en la situacin de no poder rechazar un acuerdo, pero sin estar de acuerdo con l. Agudizar los procesos de mantenimiento de la imagen social debido al cuestionamiento de la capacidad de las partes la intervencin de un tercero indica que las partes no pueden desarrollar el proceso de manera autnoma-

4. FACTORES SOCIO-COGNITIVOS Y EMOCIONALES 4.1. La importancia de la psicologa en el estudio de los Conflictos y en el proceso de Negociacin
Los apartados 4 y 5 tienen como objetivo ofrecer una breve sntesis de aquellos procesos psicolgicos y grupales que estn presentes e intervienen tanto en los procesos de conflicto como en los de negociacin. Muchos de estos procesos ya han sido expuestos de forma transversal, no obstante, queramos detenernos en este apartado para describirlos y explicarlos de forma separada para su mejor comprensin. Algunos adquieren ms sentido en los procesos generales de un conflicto, otros son ms especficos del momento particular de resolucin que supone la negociacin, no obstante aqu sern tratados conjuntamente. Qu es lo que llega a nuestra mente a travs de los sentidos? (percepcin), qu se retiene y qu permanece en ella? (aprendizaje y memoria), cmo utilizamos lo que hay en la mente? (pensamiento, razonamiento y comunicacin), por qu hacemos lo que hacemos? (motivacin y emocin) y cmo nos influimos mutuamente? (influencia grupal) son todos ellos procesos psicolgicos que se tornan fundamentales para comprender el comportamiento de las personas en general (Butler y McManus, 1999), y en conflictos y negociaciones en particular. Las conocidas definiciones de Thomas (1992) y de Van de Vliert (1998) ya nos recuerdan que para hablar propiamente de conflicto era necesario que al menos una de las partes tuviera conciencia del mismo, es decir, lo percibiera como tal. Una misma condicin antecedente (por ejemplo, una situacin de sobrecarga de trabajo) puede derivar o no en futuros conflictos en funcin de cmo sea percibida, interpretada, las emociones que suscite y los pensamientos que se generen en torno a ella. De ah la importancia que cobran las variables subjetivas tanto en el momento de ser conscientes de un conflicto y conceptualizarlo (por ejemplo en trminos de ganar-ganar o ganar-perder), como para determinar qu tipo de intencin estratgica se utilizar, o cmo se responder a los comportamientos de la otra parte. Tambin para explicar las dinmicas de escalada y de desescalada es importante acudir a determinados procesos psicosociales. Estas percepciones, actitudes, pensamientos, emociones, etc. no permanecen constantes a lo largo de todo el proceso de conflicto o negociacin, sino que van cambiando, y uno de los objetivos de las diferentes partes ser precisamente influir en dichos procesos psicolgicos de la otra parte. De ah tambin la importancia de conocerlos para su mejor anlisis y manejo. En este apartado comenzaremos por aquellos procesos cognitivos y sociocognitivos relevantes en conflictos y negociaciones, haciendo especial nfasis en la importancia que algunos sesgos cognitivos, perceptivos y atribucionales, desempean en ambos procesos. Tambin nos detendremos en el papel de las actitudes, las motivaciones y en la esquiva variable psicolgica de las emociones. Todos ellos son procesos que se encuentran entreverados y que actan simultneamente en los diferentes momentos del conflicto y la negociacin. Cogniciones y emociones no pueden aislarse como procesos independientes, se influyen mutuamente y son inseparables a la vez que diferentes.

4.2. Fenmenos sociocognitivos relevantes en los procesos de conflicto y negociacin

Frente al enfoque de la psicologa conductista que estudia la conducta humana a partir de los estmulos y respuestas observables, el enfoque cognitivo se centra en aquellos procesos mentales no observables que median entre la aparicin

de un estmulo (acontecimiento) y la produccin de un comportamiento. De acuerdo con este enfoque, las personas asimilan, procesan, evalan, interpretan, comprenden y utilizan la informacin y los acontecimientos, de tal forma que sus comportamientos en conflictos y negociaciones estn influidos tanto por estas realidades subjetivas o actividades mentales como por la realidad fsica de los propios hechos. En concreto nos vamos a centrar en los estudios en el mbito de la cognicin social sobre cmo recabamos y utilizamos informacin sobre nosotros mismos o situaciones sociales para hacer inferencias y tomar decisiones. En concreto nos vamos a centrar en los principales sesgos cognitivos y fenmenos relacionados con ellos que pueden ser relevantes. Entendemos por sesgos tendencias de respuesta mantenidas sistemticamente (Vzquez, 1995). He aqu algunos de ellos recurrentes en conflictos y negociaciones: Entrampamiento y apego excesivo a compromisos previos. Fenmeno psicolgico que suele conducir a procesos de escaladas irracionales de conflicto con consecuencias destructivas o a estancamientos. Consiste bsicamente en continuar con cursos de accin previamente seleccionados, mucho ms all de lo que un anlisis racional recomendara. Un deseo de consistencia previene a los negociadores de cambiar de curso. Este deseo de consistencia es con frecuencia exacerbado por un deseo de salvar la cara, y mantener una impresin de control y pericia frente a los otros. A nadie le gusta admitir un error o fallo, especialmente si la otra parte lo puede percibir como un signo de debilidad. La subasta del dlar Shubik (1971) y Teger (1980). Se subasta un billete. Las pujas deben subir por unidades prefijadas p.e.: 100 pts.-. El que quede segundo pujador deber pagar su apuesta a cambio de nada, el primero a cambio del billete. Hasta un 60-70% del valor del billete se sube rpidamente, despus solo quedan dos que ante la expectativa de reducir prdidas siguen pujando, llegando a multiplicar por 10 o por 15 el valor del billete. Se ha producido una escalada irracional, han quedado entrampados en sus decisiones. El apego a los compromisos previos est muy relacionado con otro sesgo: el efecto del coste invertido: El efecto del coste invertido: todos hemos tenido la experiencia de enfrascarnos en una controversia sobre algn tema donde adoptamos una posicin firmemente y en la medida en que intercambiamos informacin comenzamos a darnos cuenta de que no estamos en lo cierto. Muchas veces continuamos defendiendo nuestra posicin a pesar de haber dejado de creer ya en ella. Esto se puede explicar por el fenmeno del apego a los compromisos y el deseo de consistencia y salvar la cara, pero tambin por el efecto del coste invertido: debemos reconocer que nuestra inversin previa (ya sea en tiempo, en energa, en emociones, etc.) ha sido algo perdido. Arkes y Blumer (1985): Se ha invertido un dinero en un proyecto, cuando est completado al 90% se sabe que no tendr xito, alguien se ha adelantado. Decisin: seguir invirtiendo hasta el final o abandonar? Si se sabe que ha habido una fuerte inversin al principio la mayora sigue, si se desconoce esa fuerte inversin solo sigue una minora. La forma de evitarlo es considerar las consecuencias de la accin, no lo invertido. Las decisiones deben basarse en las consecuencias obviamente futuras-. Creencia mtica en el pastel fijo: muchos negociadores asumen que todas las negociaciones implican un pastel fijo, es decir, que los intereses de las dos partes son diametralmente opuestos de modo que lo que uno gana, el otro lo pierde, lo cual fomenta comportamientos de competicin. Esto conduce a que los negociadores se aproximen a situaciones potencialmente integradoras como situaciones de suma cero o prdidas-ganancias. La creencia en el pastel fijo es muy frecuente por ejemplo en el transcurso de discusiones sobre algn tema polmico conceptualizadas en trminos de he ganado o perdido una disputa. Las personas se identifican con sus posturas, y la discusin se convierte en un asunto personal de salvar o perder la cara donde convencer o ser convencido se convierte en una batalla ganada o perdida, en lugar de un baile donde se acompasan las diferentes posturas y nos enriquecemos de las mismas (Lakoff y Jonson, 1995). Relacionado con la creencia del pastel fijo est el llamado conflicto ilusorio: algunas veces las disputas implican cuestiones en las que las partes tienen metas comunes y compatibles, pero no son conscientes de ello. Por ejemplo cuando se discute sobre un asunto no definido previamente y las partes se dan cuenta de que no estn hablando de lo mismo. Anclaje y ajuste. Se trata de un fenmeno presente en muchas negociaciones consistente en que un punto de referencia arbitrario (anclaje) ejerce una influencia excesiva sobre un juicio. Nuestros juicios estn inicialmente atrapados por dicho punto de anclaje arbitrario. Posibles puntos de anclaje en negociaciones pueden ser la situacin de status quo o las primeras ofertas iniciales. A menudo, el hecho de tomar como punto de partida tales situaciones, sin plantearse otras alternativas o contraofertar (es decir, sin llevar a cabo un ajuste de dicha situacin), puede favorecer a una de las partes en detrimento de la otra. Esto explica parcialmente la importancia de las ofertas iniciales sobre los acuerdos finales (a veces ms que el posterior comportamiento de concesiones). Pero el anclaje

tambin permite explicar el porqu en algunas ocasiones las negociaciones fracasan a pesar de existir amplio margen de acuerdos (los negociadores se anclan en los objetivos ptimos expresados en la oferta inicial, olvidndose de cul es su punto de resistencia, siendo incapaces de realizar un ajuste apropiado). El anclaje est tambin relacionado con la influencia de la contextualizacin y de los puntos de referencia. Contextualizacin, punto de referencia y aversin a las prdidas. La valorizacin que hacemos de los distintos resultados depende no tanto de cul es el resultado neto en s, sino que, normalmente, se considera en trminos relativos, es decir, por la ganancia o prdida que representa con relacin a un punto de referencia. La justicia o injusticia de las ofertas y acuerdos se evala tambin en funcin de puntos de referencia normativos. El establecimiento de ese punto de referencia, alrededor del cual giran las distintas elecciones se denomina el proceso de contextualizacin (ej. contextualizacin en trminos de ganancias o de prdidas). Ej. lo que puede ser considerado como una ganancia aunque modesta, comparado con el sueldo del ao anterior, ser considerado como una prdida con respecto a la peticin inicial que quiz haya incluso sido anunciada pblicamente. La influencia de la contextuacin se muestra en las deficiencias que muestran las teoras racionales y acontextuales de la utilidad esperada en fenmenos como la aversin al riesgo en opciones que implican ganancias (ms vale pjaro en mano...) y la bsqueda de riesgo en opciones que implican prdida (no hay nada que perder). Si se contextualiza negativamente (pensar en trminos de costos), la gente se arriesga ms a un no acuerdo y se hacen menos concesiones (menos flexibles y menos proclives a llegar a acuerdos); si se contextualiza positivamente (pensar en trminos de beneficios), existe aversin al riesgo y se prefiere llegar a un acuerdo. La devaluacin reactiva: Las ofertas y propuestas realizadas por la otra parte tienden a ser sistemticamente devaluadas durante la negociacin, simplemente por el hecho de haber sido hechas por el adversario, debido al razonamiento de que lo que es bueno para la otra parte debe ser malo para mi. El pensamiento rgido. El conflicto puede promover el pensamiento rgido que consiste en una tendencia a dicotomizar la informacin, a asignar valores extremos a los objetos o cuestiones a tratar. El pensamiento rgido tiende a dificultar la bsqueda de soluciones creativas e integradoras en los procesos de solucin de problemas. Exceso de confianza: consiste en las creencias exageradas que el negociador mantiene acerca de las posibilidades de xito, lo cual puede conducir a experiencias de frustracin cuando no se cumplen y a la consecuente dificultad de llegar a acuerdos. Proyeccin: ocurre cuando la gente adscribe a los otros las caractersticas o sentimientos que poseen ellos mismos. Los negociadores tienden a asumir que la otra parte responder exactamente de la misma forma que ellos lo haran si estuviesen en su misma situacin. Pero la gente responde de forma diferente ante situaciones similares. Disponibilidad de informacin: consiste en un sesgo cognitivo por el que se tiende a dar mucho valor a la informacin que se recuerda ms fcilmente, atribuyndole una relevancia a la hora de emitir un juicio que puede que en realidad no tenga. Este sesgo explica por ejemplo la importancia de cerrar determinadas negociaciones donde los ltimos momentos han sido muy tensos con un resumen, relatando los intercambios y acuerdos habidos durante todo el proceso para evitar el llamado efecto de recencia que consiste en recordar fundamentalmente los ltimos momentos de un proceso. Saliencia: implica hacer juicios teniendo en cuenta nicamente las caractersticas ms obvias o destacadas del asunto que est siendo juzgado, e ignorar caractersticas ms sutiles que podran permitir un juicio ms equilibrado. La ley de los pequeos nmeros: la tendencia a extrapolar experiencias pasadas en negociaciones futuras (ej. todas las negociaciones son distributivas). Esta tendencia puede llevar a una profeca autocumplida. Cuanto menor sea la muestra de experiencias pasadas mayor ser la probabilidad de que las lecciones pasadas sean usadas errneamente para inferir lo que suceder en el futuro.

4.2.1. El papel de la percepcin y atribucin en los conflictos y negociaciones Al proceso a travs del cual interpretamos la informacin de los sentidos para darle un significado se le denomina percepcin. La percepcin conlleva un proceso en el que la informacin que recibimos del exterior la elaboramos e interpretamos y, de esta forma, orientamos nuestra conducta en una determinada direccin. Las personas reciben informacin del medio ambiente que les rodea a travs de multitud de estmulos fsicos y sociales. Los estmulos son slo formas de energa y somos nosotros quienes a cada uno de ellos les atribuimos un significado para conocer y entender las cosas del mundo que nos rodea. Nuestra capacidad para procesar la informacin es limitada, por lo que no podemos atender a todo el flujo estimular al que somos expuestos. El sistema perceptivo tiene que ser selectivo y filtrar informacin. La atencin, percepcin,

identificacin e interpretacin no slo se produce en funcin de las caractersticas propias de los objetos percibidos, influye tambin el contexto social en el que se perciben (las caractersticas de la situacin) y las caractersticas del preceptor (expectativas, necesidades, intereses, creencias, lenguaje, valores, estado de animo, experiencias previas, etc.). La importancia de la percepcin en los conflictos laborales se hace patente cuando consideramos el hecho de que diferentes personas en funcin de sus diferentes intereses, objetivos o actividades (posiciones) percibirn diferentes problemas o necesidades como prioritarias en el seno de una organizacin. Gran parte de lo que realizamos en el trabajo se basa en cmo vemos, o percibimos, ciertas situaciones y cmo interpretamos o damos significado a esas situaciones. Las percepciones, atribuciones y evaluaciones que tenemos unos de otros influyen notablemente en la comunicacin interpersonal, en la percepcin del clima laboral, en la evaluacin que hacemos del comportamiento de los dems, en cmo los juzgamos, en los sentimientos que nos despiertan, en la disposicin para resolver problemas, etc. Todos estos son fenmenos que intervienen en la aparicin de conflictos y tambin en el tipo de estrategias de negociacin y su solucin. 4.2.1.1. Sesgos perceptivos implicados en las dinmicas de los conflictos y negociaciones Los fenmenos de percepcin son especialmente relevantes para explicar los conflictos intergrupales y sus dinmicas de escalada y desescalada. Por otro lado, durante los primeros momentos de la negociacin, los negociadores tienden a formarse rpidas impresiones unos de los otros basndose en informacin inicial limitada (la apariencia, la pertenencia grupal o las primeras intervenciones). De ah la importancia que cobran los sesgos perceptivos, puesto que las personas suelen ser resistentes al cambio de los juicios iniciales, encajando la nueva informacin que reciben en patrones consistentes con ellos. A continuacin describimos algunos fenmenos perceptivos relevantes: La percepcin selectiva: La gente tiende a seleccionar lo que quiere ver sobre el adversario e ignorar el resto de la informacin. Existen varios fenmenos relacionados con la Percepcin Selectiva: - Bsqueda de informacin confirmatoria: tendencia de los implicados en un conflicto a atender selectivamente los aspectos del comportamiento del otro que confirman sus opiniones previas. Esta tendencia conduce por ejemplo a la percepcin de homogeneidad exogrupal o a la especial sensibilidad hacia las diferencias con la otra parte y la omisin de los puntos comunes. - La profeca autocumplida: Merton, 1948: La profeca autocumplida es, en principio, una definicin falsa de la situacin que evoca un comportamiento nuevo que hace que la concepcin originalmente falsa se haga realidad. Por ejemplo, el punto de vista negativo sobre la otra parte le lleva a uno a comportarse de tal manera que, al sentar mal a la otra parte, evoca por parte de sta un comportamiento que confirma nuestra visin negativa. - Evaluacin selectiva del comportamiento: un mismo suceso puede ser juzgado de manera muy diferente dependiendo de si la fuente del suceso es vista como buena o mala. Este fenmenos tiene que ver con la evaluacin reactiva antes descrito. Sesgos perceptivos por generalizacin: pequeas cantidades de informacin se usan para establecer conclusiones ms amplias sobre individuos. En cada caso, la percepcin filtra y distorsiona la informacin para llegar a una visin consistente con los esquemas y juicios previos. - Estereotipar: ocurre cuando un individuo asigna atributos a otro, solo sobre la base de su pertenencia a un grupo sociodemogrfico (estereotipos sobre jvenes, mujeres, homosexuales, en funcin de la nacionalidad, cultura, etc.). La gente asigna un individuo a un grupo basndose en un tem de informacin perceptiva (el individuo es joven o mayor); entonces asigna a dicho individuo un rango ms amplio de otras caractersticas del grupo (la gente joven es irresponsable; este chico es joven, luego es irresponsable). La conclusin est basada sobre la generalizacin de cualidades que han sido adscritas al grupo ms amplio. Los estereotipos estn relacionados con los Prejuicios: actitudes negativas injustificadas hacia un individuo basadas solamente en la pertenencia de esa persona a un grupo. Los prejuicios se ven apoyados con frecuencia por los estereotipos, y suelen conducir a comportamientos de Discriminacin: comportamientos negativos (violentos, de exclusin, etc.) dirigidos hacia el objeto del prejuicio. Efecto halo: en lugar de usar la pertenencia grupal de una persona como la base de una clasificacin, el efecto halo ocurre cuando a partir de la seleccin de una sola o de unas pocas caractersticas, positivas o negativas, de una persona construimos una imagen completa de su personalidad. La gente generaliza sobre una variedad de atributos basndose en el conocimiento de un atributo de un individuo (si una persona es guapa se le juzga como buena y simptica).

4.2.1.2. Sesgos de atribucin implicados en las dinmicas de los conflictos y negociaciones Interpretamos informacin para tratar de explicar nuestra propia conducta y la de los dems. Observamos las conductas de los otros e interpretamos que su comportamiento ha estado causado o bien por el sujeto (por sus rasgos personalidad) o bien por situaciones o acontecimientos externos. Segn Kelley (1955, en Deschamps y Beauvois, 1996) basamos nuestras decisiones en tres elementos: 1.- Distintividad: Cmo de caracterstico es el comportamiento? La persona responde as en todas las situaciones o slo en esa situacin en particular? Si responde as slo en esa situacin, sabemos algo respecto a la situacin; si responde igual en todas las situaciones, sabemos algo sobre la persona. 2.- Consenso: Cmo responde otra gente a la misma situacin?. Si todo el mundo responde igual, asumimos que la conducta est causada por el suceso; si slo la persona responde as, asumimos que la conducta est causada por caractersticas propias de la persona. 3.- Consistencia: Cmo de consistente es la conducta de la persona? La persona se comporta as siempre que se produce esa misma situacin? Si no existe consistencia en su conducta, no podemos inferir nada acerca de ella a partir de su conducta. Si decidimos que el sujeto es el responsable, nos preguntamos qu nos dice la conducta sobre l. Segn Jones y Davis (1965, en Deschamps y Beauvois, 1996), una vez que excluimos la situacin como la causa de la conducta, todava recabamos ms informacin para decidir lo que la accin nos ha enseado sobre la persona: - Primero nos preguntamos si el actor saba cules eran los efectos de sus acciones. - Despus nos preguntamos si el actor tena la capacidad para conseguir un determinado resultado. - Por ltimo, nos deberamos preguntar qu efectos pretenda conseguir con su accin. En funcin de la informacin recopilada acerca del conocimiento, capacidad e intencin del actor, destacamos entonces un rasgo o disposicin. Hacemos atribuciones automticamente y no somos generalmente conscientes de los pasos que utilizamos para asignar rasgos a las personas. El objetivo ltimo de la atribucin es explicar la conducta de los dems. Una vez que podemos hacer esto, podemos predecir mejor sus acciones futuras. En estos fenmenos de atribucin tambin se pueden producir varios sesgos importantes para explicar el comportamiento en conflictos y negociaciones: Error fundamental de atribucin. La asuncin de que el comportamiento est causado, fundamentalmente, por las disposiciones del actor, como opuesto a las caractersticas particulares de la situacin en las que el actor responde. Sobrevaloracin de los rasgos e infravaloracin del contexto. El sesgo actor/observador. Mirar hacia fuera o mirar hacia adentro: Existe una tendencia general de las personas de ver las conductas de los otros como causadas por rasgos internos, mientras ven sus propias conductas como determinadas por la situacin en la que estn. Varias razones: Las personas tienen ms informacin de ellas mismas que sobre los otros. Sabemos que tendemos a comportarnos de diferente forma en distintas situaciones. Pero no sabemos cmo se han comportado los dems en el pasado y podemos asumir que su conducta es menos variable que la nuestra, y por consiguiente, causada por sus rasgos personales. Otra razn tiene que ver con la saliencia de la informacin. Cuando observamos a otras personas actuar, nuestra atencin se centra en ellos y se convierten en parte central de la informacin. Cuando actuamos nosotros, nuestra atencin se centra en el entorno. Egocentrismo: la tendencia a exagerar el papel de la contribucin personal sobre los sucesos. Deseamos desarrollar la mejor imagen sobre nosotros mismos: sobrevaloramos nuestra contribucin en la obtencin de resultados buenos o exitosos e infravaloramos nuestra contribucin sobre los eventos negativos. Estos sesgos atribucionales funcionan de diversas formas manteniendo las expectativas negativas sobre la otra parte y contribuyendo a la escalada de los conflictos: o La informacin sobre el otro que apoya nuestras hiptesis previas, tiende a ser atribuida a causas disposicionales del otro, mientras que la informacin que es discrepante con nuestras hiptesis, tiende a ser atribuida a causas situacionales. o Si el otro se comporta de forma desagradable, lo tomamos como indicador verdadero de sus intenciones hostiles y de su disposicin beligerante. Si muestra un comportamiento amistoso, lo interpretamos como una debilidad temporal. o Si el otro hace algo desagradable lo atribuimos a disposiciones internas, si nosotros hacemos algo desagradable es porque las circunstancias nos determinaron a hacerlo. Respecto a las atribuciones sobre la propia conducta, se han estudiado fundamentalmente la importancia de los estilos de atribucin (locus de control interno-locus de control externo) como rasgos de personalidad de los negociadores que pueden influir en sus comportamientos interaccionando con las otras variables que intervienen en los procesos de

negociacin. Segn Rotter (1966), las personas aprenden expectativas generales sobre si la fuente de control sobre lo que les ocurre est fuera o dentro de ellos. Las personas con locus de control interno creen que ellas controlan su propio destino. Atribuyen la causa de su xito o fracaso a su propia habilidad o esfuerzo. Sienten que tienen control sobre lo que les ocurre. Los externos, por el contrario, creen que variables externas como la suerte, el azar o variables ambientales son la causa de lo que les ocurre (xitos y fracasos). Consideran que no pueden ejercer ninguna influencia sobre lo que les sucede. Esta variable est relacionada con la autoeficacia o creencias sobre lo que podemos o no podemos hacer en funcin del grado de confianza que tenemos sobre nosotros mismos. Todas estas variables han sido estudiadas principalmente en relacin a las expectativas, nivel de aspiraciones u ofertas iniciales con las que empiezan las partes en un proceso de negociacin. La autoeficacia, el autoconcepto, la ansiedad social o la asertividad son variables personales que han sido analizadas en su relacin con los llamados aspectos intangibles: asuntos que aunque no aparezcan explcitos pueden llegar a convertirse en temas centrales de la disputa (ej. la necesidad de recuperar la imagen deteriorada). Muchos de estos aspectos intangibles tiene que ver con mecanismos relacionados con la evaluacin y la afirmacin que el propio sujeto, o los dems participantes en el proceso, hacen de su propia imagen. 4.2.2. Las actitudes en el conflicto y la negociacin Una actitud es una postura disposicin- desde la que contemplamos un fenmeno social de acuerdo con lo que pensamos y sentimos por l, que nos predispone a reaccionar al mismo de una forma determinada. Jimnez Burillo (1991) define la actitud como una pre-disposicin a actuar, aprendida, dirigida hacia un objeto, persona o situacin, y que incluye dimensiones cognitivas, afectivas o evaluativas y, eventualmente, propiamente conductuales (p.393). Dicha predisposicin a reaccionar ante un estmulo social se produce de manera estable y predecible. Sus componentes fundamentales son: 1.- Componente cognitivo: Un conjunto organizado de convicciones o creencias... Es el componente ms efectivo de cara a modificar una actitud y se refiere al conjunto de informaciones y creencias que tiene una persona sobre el objeto de actitud. 2.- Componente evaluativo-afectivo: Que predispone favorable o desfavorablemente... Sentimientos de agrado o rechazo que desarrolla un individuo hacia un objeto social determinado. Es el ms resistente al cambio (relacionado con experiencias pasadas muy arraigadas). Un cambio en dicho componente produce una modificacin coherente en los componentes restantes. 3.- Componente comportamental: predispone a actuar respecto a un objeto social. Supone una predisposicin a actuar de una determinada forma. Tendencia a ir hacia, contra o alejarse del objeto de actitud. Relacionado con las actitudes est el fenmeno de la Disonancia cognitiva elaborada por Festinger: un estado que se produce cuando las actitudes, creencias y conductas de una persona estn en conflicto. Surge entonces un deseo de ajustar actitudes con conductas, especialmente cuando las consecuencias son negativas. Para eliminar la disonancia la persona puede cambiar las cogniciones para que estn nuevamente en consonancia. La disonancia por ejemplo puede producirse en fenmenos de justificacin del esfuerzo, expectativas que no llegan a cumplirse o consentimientos forzosos. Ya hemos visto la importancia que pueden tener las actitudes hacia el trabajo (el grado de satisfaccin o insatisfaccin) en los conflictos laborales. Aqu simplemente vamos a sealar diferentes variables actitudinales que han sido estudiadas como posibles condicionantes del modo en que un negociador afronta el proceso negociador y las aportaciones de Walton y McKersie sobre el papel de las actitudes en el proceso negociador. Respecto a lo primero, la confianza interpersonal o predisposicin de un individuo a confiar en los dems, el autoritarismo, el maquiavelismo y la dimensin conciliacin-beligerancia han sido las variables ms estudiadas como caractersticas personales de los negociadores que pueden influir en su comportamiento siempre interactuando con otras variables estructurales. Segn Walton y McKersie (1965), la negociacin es bsicamente un proceso de interaccin. Las actitudes mantenidas por cada parte hacia la otra determinan en gran medida esta interaccin. Estos autores proponen dos criterios bsicos para analizar esta estructura: Las dimensiones de las actitudes: o La orientacin motivacional (desde cooperar a competir pasando por ignorar al otro en posturas individualistas. Es la actitud en el plano de la accin) o Las actitudes frente a la legitimidad de la otra parte, de sus objetivos y de sus vas de accin (de aceptacin a rechazo) o El nivel de confianza en el otro o La actitud emocional respecto del otro (cordialidad-hostilidad) Los mdulos de relacin que se pueden establecer en la interaccin

o o o o o

Competicin extrema (cuasi agresin) Competicin moderada (o contencin de la agresin) Acomodacin Cooperacin Colusin (pacto contra tercero)

La estructuracin de las actitudes segn Walton y McKersie Dimensiones de las actitudes Orientacin motivacional Creencia en la la legitimidad del otro Nivel de confianza Actitudes emocionales respecto al otro Mdulos o tipos de relacin Competicin Contencin de extrema la agresin Debilitar o Competicin aniquilar al otro Aceptacin a Negacin regaadientes Desconfianza extrema Odio Desconfianza Antagonismo Acomodacin Cooperacin Colusin

Individualista, sin Ayudar o Complicidad con el inters por el otro preservar al otro otro Aceptacin del Aceptacin Reconocimiento statu quo estratgica Confianza basada en Confianza Confianza el equilibrio del limitada chantaje mutuo Cortesa Amistad Complicidad

Fuente: Walton y Mckersie, 1965, p. 235

Esta estructura es dinmica y su evolucin depende de diversos factores: Contextuales (historia de relaciones previa; factores externos que influyen en la negociacin, etc.) Estrategias y tcticas desarrolladas Resultados parciales en el proceso de negociacin

4.3. El papel de las Emociones en el Conflicto y Negociacin

El estudio de los procesos de negociacin ha sido ms bien sobre aspectos racionales, instrumentales y desapasionados. En este sentido es significativo el escaso inters que se le ha concedido al estudio de las emociones y su influencia, sobre todo teniendo en cuenta que en algunos conflictos y negociaciones los sentimientos pueden tener ms impacto que los razonamientos o la influencia de las conversaciones. Quiz este descuido se debe a la propia complejidad del estudio de las emociones (empezando por su propia definicin) o precisamente a su carcter incomprensible o ilgico. Desde las teoras cognitivas de la emocin (la ms conocida es la de Schachter y Singer) la activacin fisiolgica provocada por un suceso estimular es interpretada basndose en la informacin del entorno y con ello se designa la emocin. Desde esta perspectiva, ya vimos los anlisis de Thomas sobre cmo las emociones interactan con las cogniciones para conformar las intenciones en los conflictos. Segn este autor, las emociones pueden generarse durante el proceso de conflicto o como producto de los razonamientos cognitivos de las partes. Otras emociones (o estados de nimo) derivadas de otros eventos externos tambin pueden influir en el proceso del conflicto. Segn Thomas (1992), las emociones tienen dos tipos de influencias que son relevantes: influyen en la conformacin de cogniciones y en la introduccin de fuerzas motivacionales adicionales. En el desarrollo de dicho modelo ya describimos este tipo de influencias por lo que aqu no nos vamos a detener en ello. Otro trabajo reciente sobre el control de las emociones en las negociaciones es el de Mastenbroek (1999). Este autor hace un recorrido histrico sobre cmo antiguamente diferentes autores clsicos insistan en la necesidad de controlar las emociones y disimular durante la negociacin. Actualmente la negociacin permite una mayor libertad a las emociones, aunque stas tengan que permanecer contenidas o canalizadas. La tesis de Mastenbroek es que la gestin de las emociones es inseparable de las habilidades de negociacin. Pero la expresin de las emociones de modo controlado no es una habilidad que se aprenda de forma sencilla, es ms bien un estilo de gestin de las emociones que se internaliza. Por otro lado, las emociones deben ir adaptndose al momento negociador concreto. Segn Mastenbroek, el control riguroso de las emociones responde a un momento inicial en el desarrollo de las habilidades de negociacin, en el que puede privilegiarse las conductas de ritualizacin. En una fase ms avanzada ese control frreo deja de tener sentido e incluso puede ser contraproducente en tanto despierte recelos y desconfianza en las otras partes negociadoras (evidentemente se est hablando de negociaciones sin diferencias de poder exageradas entre las partes y con expectativas mutuas de autocontrol). En esta fase de evolucin de la negociacin se precisa de un clima de confianza entre las partes: se reconoce la legitimidad entre las partes, las aspiraciones de los otros, etc. Esta fase se caracterizara por:

o o o o o

Combinar tenacidad con tacto. No confundir mantener la propia postura con dominar o imponer el punto de vista. Ser flexible y firme. Separar el asunto de la persona. Explorar opciones alternativas no tiene nada que ver con concederlas.

5. FUNDAMENTOS DE PSICOLOGA DE LOS GRUPOS: INFLUENCIA GRUPAL 5.1. Introduccin

Ya vimos en el apartado anterior la importancia de la psicologa para el estudio de los conflictos y negociaciones. En este punto nos vamos a centrar en aquellos procesos grupales que nos ayudan a comprender el comportamiento de las personas dentro de los grupos y el comportamiento de los grupos ante dichas situaciones. Cuando hablamos de grupos nos referimos tanto a un conjunto de personas que interactan entre ellas de acuerdo a ciertos patrones establecidos (definiciones basadas en la interdependencia o interaccin de sus miembros), como a definiciones de grupo que se basan en la identificacin con una categora social (en este sentido, la caracterstica que define a un grupo es que sus miembros se perciben y definen como grupo, compartiendo una identidad comn). En este apartado vamos a abordar en primer lugar aquellos procesos grupales relacionados con el rendimiento (en concreto los fenmenos de facilitacin social y holgazanera social) y la toma de decisiones (la polarizacin grupal y el pensamiento grupal). En segundo lugar, analizaremos los diferentes procesos de influencia social (normalizacin, conformidad, innovacin y desindividuacin).

5.2. Rendimiento Grupal

5.2.1. Facilitacin social Nos comportamos de la misma forma cuando tenemos que realizar actividades o trabajos solos que cuando se nos pide actuar frente a otras personas? Para responder a esta pregunta, vamos a desarrollar dos fenmenos relacionados con la misma: la facilitacin social y la holgazanera social. La facilitacin social se produce porque la presencia de otras personas tiende a activar a la gente, lo cual ayuda a la ejecucin de comportamientos bien aprendidos. Estudios iniciales sobre este fenmeno como los realizados por Triplett en 1898, mostraron que la gente trabaja ms rpido ante la presencia de otros que cuando estn solos. Otros estudios, sin embargo, mostraban que los grupos eran a veces perjudiciales para la actuacin de la gente. En la dcada de los 60 Robert Zajonc intent dar sentido a estos resultados contradictorios desarrollando la teora de la mera presencia, segn la cual la mera presencia de otros tiende a activar a las personas, activacin que puede derivar en procesos de facilitacin o inhibicin social: 1.- Cuando los sujetos realizan tareas bien aprendidas o fciles para ellos, el aumento de activacin (producido por la presencia de otros) mejorar su rendimiento (facilitacin social). 2.- Cuando los sujetos realizan tareas que no han aprendido bien o que les resultan difciles, el aumento de activacin empeorar su rendimiento (inhibicin social). Existen dos fenmenos generales de facilitacin social: un estado de alerta y procesos de conformidad social: Alerta: la mera presencia de otras personas genera una reaccin que puede implicar un mecanismo de alerta que prepara al organismo para el encuentro social. El efecto de alerta puede generar distraccin, demandas atencionales, cambios en la realizacin de la tarea y aumento del pensamiento y respuestas cognitivas. Conformidad social: la presencia de otros provoca un mayor control del comportamiento con el objetivo de adecuarse a patrones personales o sociales. La bsqueda de aprobacin social y el deseo de evitar rechazo de los dems aumenta la activacin, lo cual aumenta la autoconciencia y el esfuerzo por adecuarse a patrones deseados. Se emplean estrategias de autopresentacin, se intenta dar una imagen de competencia y se pone ms empeo en la tarea para reducir discrepancias entre el desempeo real y el esperado. El estado de alerta ha sido explicado por teoras cognitivas centradas en los procesos atencionales. Los procesos de conformidad social han sido explicados por diferentes teoras: teora de la aprensin o miedo a la evaluacin: la presencia de congneres incrementa la activacin, ya que a travs del aprendizaje stos han sido asociados con la evaluacin del rendimiento y con la obtencin de resultados positivos o negativos; la teora de la autoconciencia objetiva: la facilitacin social se produce porque la audiencia o coactores aumentan la autoconciencia de los sujetos respecto a las diferencias entre su actuacin y algn patrn idealizado, tratando de mejorar su actuacin; la teora de la autopresentacin: la presencia de otros afecta la actuacin de los sujetos incrementando sus deseos de dar una imagen positiva de s mismos a los dems. Se conforman con patrones socialmente aceptados para evitar evaluaciones negativas.

5.2.2. Reduccin de la motivacin grupal: holgazanera social Una manifestacin de la influencia grupal consiste en la reduccin del esfuerzo y motivacin de los miembros en su contribucin a los objetivos grupales cuando su rendimiento individual no puede ser observado. De esta forma, su rendimiento resulta inferior al que realizan cuando trabajan de forma individual o independiente, y cuanto ms grande sea el grupo, ms fcil ser reducir el esfuerzo sin que sean descubiertos. A este fenmeno se le ha denominado holgazanera social. Como ya hemos sealado, esto puede ocurrir cuando los miembros consideran que es difcil identificar y evaluar su contribucin (holgazanera social); pero tambin cuando piensan que otros miembros del grupo deben hacer necesariamente el trabajo y su contribucin resulta redundante o dispensable (efecto viajar gratis, free riding); o cuando creen que los dems no hacen lo que les corresponde (sentimientos de inequidad). Explicaciones propuestas al fenmeno de Holgazanera social: La posibilidad de que el esfuerzo individual no pueda ser identificado o evaluado. Por ejemplo en tareas conjuntivas y aditivas, que requieren la contribucin del esfuerzo de todos los sujetos para conseguir un nico producto grupal. O cuando aumenta el tamao del grupo. Sin embargo, cuando es posible identificar el esfuerzo individual (por en ejemplo en tareas disyuntivas que alguien en concreto tiene que hacer y al trabajar en grupos pequeos), el efecto de la Holgazanera social decrece. Algunos autores han sealado que el hecho fundamental no es que el esfuerzo pueda ser identificado, sino que pueda ser evaluado: la aprensin a la evaluacin (ya sea individual o grupal) hace a los sujetos responsables de su trabajo, impidiendo que la responsabilidad se diluya. La Teora del impacto social desarrollada por Latan explica el fenmeno de la Holgazanera social en base a la difusin de la responsabilidad: en la medida que aumenta el nmero de miembros en el grupo decrece la responsabilidad de los mismos en relacin al rendimiento grupal, lo que contribuye a que reduzcan su esfuerzo. Segn la Teora del esfuerzo colectivo (desarrollada a partir de los conceptos de motivacin individual, identidad social y autovalidacin), los sujetos slo se esfuerzan si existe relacin entre tres dimensiones: Expectativas: creer que esforzndose conseguirn un mejor rendimiento Instrumentalidad: creer que ese mejor rendimiento ser reconocido y recompensado Importancia: valorar positivamente esas recompensas La Holgazanera social, por tanto, es ms probable que se produzca cuando las aportaciones individuales no pueden ser evaluadas, cuando los sujetos realizan tareas poco importantes y cuando trabajan con otros compaeros a los que no conocen bien o en los que no confan. Se puede reducir o anular la Holgazanera social en determinadas condiciones y aplicando determinadas medidas: Hacer ms identificable el esfuerzo y rendimiento de cada participante. Tener mayor facilidad para evaluar las contribuciones de cada persona. Realizar tareas atractivas que sean implicativas e intrnsecamente interesantes (aumentando la importancia o valor de una tarea). Incrementar el compromiso de los sujetos con el xito en la realizacin de la tarea (que piensen que su aportacin es indispensable para el grupo). Medidas en pequeos grupos: aplicacin de recompensas colectivas, establecimiento de compromisos de los sujetos con el grupo, fomento de normas favorables a la realizacin de un mximo esfuerzo, desarrollo de fuertes relaciones de amistad y lealtad hacia el grupo (equipo fuertemente cohesionado). Un aspecto particular de Holgazanera social lo constituye la inequidad. Las personas desean un tratamiento equitativo del grupo, de forma que lo que reciban de l corresponda a lo que han aportado, y que sea equiparable a lo que se establece con los dems miembros del grupo: justicia distributiva en lo que se recibe, en los procedimientos que se siguen (justicia procedimental) y en el trato y modales (justicia interpersonal). Otra manifestacin particular de la Holgazanera social es el fenmeno de viajar gratis (free riding) que existe cuando se da la posibilidad de que alguien del grupo deba o pueda realizar el trabajo necesario para que el grupo logre sus objetivos, beneficindose todos los dems de su esfuerzo. El factor crtico aqu es la percepcin que tiene el sujeto respecto a la medida en que considera que su esfuerzo es dispensable. Los efectos contradictorios entre Holgazanera social y Facilitacin social pueden explicarse a partir de un mismo principio: la aprensin a la evaluacin ante demandas de tareas diferentes: La presencia de los dems reduce en la HS la probabilidad de la evaluacin (anonimato al realizar tareas colectivas) provocando una disminucin del esfuerzo (holgazanera); La presencia de los dems incrementa en la FS la probabilidad de la evaluacin (el sujeto ejecuta su tarea cuando los dems estn presentes), aumentando su rendimiento (facilitacin).

Ocurrencia de HS o FS segn la probabilidad de evaluacin Efecto sobre la visibilidad Presencia de otros Disminuye (Anonimato) Aumenta (Observacin de los dems) Probabilidad de evaluacin Disminuye Aumenta Efecto sobre el Consecuencia Rendimiento Disminuye Holgazanera Social Aumenta Facilitacin Social

La cual se puede modular con diversas variables, la ms importante de las cuales es la autoeficacia: Efecto de la autoeficacia en la ocurrencia de HS o FS Probabilidad de ser Efecto sobre el Autoeficacia evaluado Rendimiento Alta Alta Aumenta Baja Alta Disminuye Alta Baja Disminuye Baja Baja Aumenta

Coherente con la teora de... FS HS FS HS Facilitacin Social Holgazanera Social

5.3. Toma de Decisiones Grupal

5.3.1. La Polarizacin Social Actan los grupos como amortiguadores (moderadores) o como radicalizadores de las posiciones y juicios individuales? En el efecto de polarizacin grupal los grupos tienden a polarizar a las personas y a hacer que crean ms fuertemente en la posicin que mantenan en principio. Los estudios de Stoner en 1961 sobre decisin grupal mostraban que los individuos tras una discusin grupal tomaban decisiones ms arriesgadas que las que haban tomado individualmente antes de esa discusin. Estos estudios supusieron el inicio de una importante lnea de investigacin sobre cambio o tendencia al riesgo. Sin embargo, con el tiempo, se lleg a demostrar que la tendencia al riesgo no era un fenmeno universal, en algunos casos los grupos no eran ms arriesgados sino ms prudentes. Esto llev a considerar que la tendencia al riesgo formaba parte de un fenmeno ms general que ms que favorecer una tendencia al riesgo lo que haca era realzar los puntos de vista predominantes inicialmente: fenmeno de polarizacin grupal. La polarizacin grupal (que no debe confundirse con la idea popular de que la polarizacin supone la divisin del grupo en dos posturas opuestas) consiste pues en que los grupos son ms extremos pero en la direccin hacia la que tendan previamente (arriesgada o conservadora). La respuesta media de los miembros tiende a ser ms extrema despus de la interaccin grupal en la misma direccin que la respuesta media antes de la interaccin (Turner, 1991). Modelos explicativos En el fenmeno de polarizacin grupal se da la confluencia de dos tipos de influencias: La influencia normativa conlleva un proceso de comparacin social de nuestras opiniones o capacidades con las de quienes nos rodean con objeto de evaluarlas. Como deseamos ser percibidos favorablemente y tener una autoimagen positiva, tendemos a dar una imagen correcta en el sentido de adecuacin a la norma mayoritaria. Se trata de un procesamiento superficial por el que las personas no analizan en profundidad sus argumentos, confan en las posturas de los dems. El consenso mayoritario del grupo es considerado como el reflejo de una realidad a la que es deseable acercarse para ser un miembro modelo del grupo. La Influencia informativa se produce porque durante la discusin grupal se aportan numerosos argumentos, la mayora en consonancia con la postura mayoritaria. Esto implica que: a) los sujetos ven reforzada su postura si los argumentos expuestos coinciden con los suyos b) la aparicin de argumentos no considerados previamente por ellos facilitar que extremen su postura En la influencia informativa, lo que provoca la polarizacin no son las posturas que transmiten los sujetos (influencia normativa), sino los argumentos que se emplean para defenderlos. Se desencadena un proceso de persuasin mutua en el que influyen la cantidad, calidad y novedad de los argumentos, lo cual implica un procesamiento sistemtico. La influencia normativa predomina cuando se discute sobre valores, gustos, preferencias u opiniones, cuando existe una fuerte implicacin personal en la decisin, en respuestas en pblico, en situaciones ambiguas y cuando prevalece la identidad grupal.

Predomina la influencia informativa en asuntos ms basados en la reflexin, grupos centrados en tareas concretas o en decisiones o respuestas que se dan en privado.

La Polarizacin grupal tambin ha sido explicada por el modelo de muestreo de la informacin: parece haber una fuerte tendencia entre los miembros de un grupo a discutir principalmente la informacin que comparten en comn que apoya preferencias iniciales (ms que los argumentos nuevos o de mayor calidad). Esto supone un muestreo sesgado de informacin que refuerza la postura mayoritaria, genera conformidad en algunos miembros de la minora y hace que la norma de grupo se extreme. Otras explicacin dada a este fenmeno se ha basado en la influencia de las normas prototpicas de grupo, explicando el fenmeno de la polarizacin como una forma de establecer lo distintivo de un grupo frente a otros. 5.3.2. El Pensamiento Grupal Como ya vimos al tratar el conflicto productivo y el pensamiento grupal, ste puede afectar de forma importante a la calidad de la toma de decisiones grupales. El pensamiento grupal se produce en situaciones donde una fuerte presin hacia el consenso grupal impide una evaluacin crtica de las ideas y decisiones grupales adoptadas y el surgimiento de posiciones alternativas. En la dcada de los 70, Irving Janis analiz este fenmeno en relacin a determinadas decisiones reales polticas y militares sobre asuntos de gran trascendencia (la decisin de invadir la Baha Cochinos en Cuba en la llamada crisis de los misiles, por ejemplo). En tales situaciones los grupos adoptan una forma de pensar particular en su proceso de toma de decisiones, caracterizada por la bsqueda de convergencia y la supresin de cualquier forma de evaluacin objetiva de las alternativas de actuacin. Para explicar estos hechos se ha propuesto el modelo de pensamiento grupal que predice que: en presencia de determinadas condiciones: grupos muy cohesionados y homogneos (rechazo de intentos de desviacin), aislados, con un lder directivo, que trabajan en situaciones estresantes, etc. se produce una bsqueda de consenso (pensamiento grupal) que provoca dos tipos de procesos indeseables en la toma de decisiones y cuyos principales sntomas son los siguientes: 1) sntomas de pensamiento grupal: ilusin de invulnerabilidad y de consenso que nadie intenta romper (cada cual guarda para s sus dudas), racionalizacin colectiva, autocensura, etc., y 2) sntomas de decisiones defectuosas: revisin incompleta de las alternativas, escasa bsqueda de informacin, etc. Esquema del Pensamiento Grupal Condiciones previas Grupo cohesionado Liderazgo directivo Situacin de presin Bsqueda de convergencia Pensamiento grupal Sntomas Estimacin muy positiva del grupo Mentalidad cerrada Presin para la uniformidad Decisiones defectuosas Pocas alternativas No se analizan los riesgos Bsqueda deficiente de informacin Evaluacin deficiente, etc.

Otras explicaciones del fenmeno se han basado en procesos de influencia social: la conformidad (influencia social normativa) y el proceso de polarizacin grupal. En el punto 7.3.1. ya se desarroll el modelo de mantenimiento de la identidad social (MIS) que explica el Pensamiento Grupal como un intento colectivo por mantener una imagen positiva del grupo frente a una situacin de amenaza y miedo colectivo. - Se han propuesto una serie de medidas para prevenir el Pensamiento Grupal: Informar a los miembros del grupo sobre causas y consecuencias del PG. Adopcin de un comportamiento imparcial por parte del lder. Que el lder instigue a sus miembros a un pensamiento crtico (emplear la tcnica del abogado del diablo). Subdivisin del grupo y trabajo por separado sobre el mismo tema. Invitacin de expertos ajenos para que asistan a reuniones, pidindoles que pongan en tela de juicio las opiniones del grupo, etc. Tanto la Polarizacin como el Pensamiento Grupal estn relacionados con otro fenmeno: no agrupar todos los recursos disponibles. La incapacidad de los grupos para agrupar sus recursos y sacar todo el beneficio potencial de los mismos constituye un fenmeno que puede afectar negativamente al proceso de toma de decisiones grupal. Una explicacin de este hecho lo proporciona el ya comentado modelo de muestreo de la informacin que seala que es muy poco probable

que se mencione en la discusin de grupo la informacin que posee un solo sujeto, mientras que la informacin compartida por la mayora es la que se va a tener ms en cuenta (incluso puede que sea la nica que se valore). Esto supone el desperdicio de habilidades o conocimientos nicos de determinados individuos.

5.4. Procesos de Influencia Social

Los procesos de influencia social son uno de los temas clsicos en la psicologa social. Por influencia podemos entender todo proceso que provoca un cambio en los pensamientos, sentimientos y conductas de los dems. Se han identificado cuatro procesos fundamentales de influencia social: Normalizacin: Influencia recproca entre miembros de un mismo nivel. No tienen referentes o juicios previos para la evaluacin de un estmulo. (Sherif: efecto autocintico). Conformidad: Proceso de influencia en el que el sujeto tiene un marco de referencia y tiene una opinin o juicio respecto al estmulo, pero adapta su criterio al de otros que ejercen presin sobre l. Si la presin la hace un grupo: Conformidad (Asch). Si la presin la ejerce un individuo: Obediencia (Milgram, 1974). Innovacin: Creacin de nuevas normas que sustituyen a las preexistentes (alteracin del marco referencial). Moscovici: influencia de las minoras. Desindividuacin: Los individuos en una masa muestran comportamientos indistinguibles y homogneos. 5.4.1. Normalizacin. Sherif: el fenmeno autocintico Efecto autocintico: ilusin perceptiva El clsico estudio de Sherif, realizado en 1936, utiliz una ilusin ptica conocida como 'efecto autocintico', segn la cual un punto fijo de luz en un cuarto totalmente oscuro tiende a percibirse en movimiento. En primer lugar, coloc a individuos aislados en esta situacin, quienes, pasados unos minutos, establecan una pauta de movimiento de la luz que reflejaba sus propias normas o marco de referencia para emitir sus juicios acerca del (inexistente) movimiento del punto luminoso. Posteriormente, los mismos individuos eran expuestos en grupo a la misma situacin estimular. Sherif pudo comprobar cmo los juicios individuales tendan a plegarse a la norma establecida por las opiniones del grupo, que proporcionaba as un marco de referencia ante la ambigedad del estmulo. Sherif tambin invirti el orden de exposicin. Otros sujetos vean y emitan sus juicios independientemente pero en presencia de otros, realizando sus estimaciones y conformando sus pautas acerca del movimiento de la luz. A continuacin, se quedaban solos ante el punto luminoso. Pudo comprobarse en esta situacin que los sujetos mantenan la norma anterior establecida en el contexto 'grupal', es decir, que el marco de referencia permaneca incluso en ausencia del refuerzo procedente de los otros. Con estos experimentos, Sherif demostr la presencia de procesos de conformidad en los grupos y el establecimiento de normas o marcos de referencia grupales ante situaciones ambiguas. Fuente: Garca Siz y Gil Rodrguez, 1999: 39. La Normalizacin consiste en un proceso de influencia recproca entre miembros que tienen el mismo nivel, que no poseen un juicio o norma previa, ni cuentan con un marco de referencia en relacin a la evaluacin de un estmulo. El ejemplo ms representativo de este tipo de influencia lo constituyen los estudios realizados por Sherif sobre el fenmeno autocintico en 1936. En sntesis, el experimento consista en lo siguiente: - Se solicitaba a una serie de personas que realizaran estimaciones sobre el movimiento de un punto luminoso, a cinco metros de ellos y en una sala oscura. - El punto estaba totalmente esttico y las personas carecan de cualquier marco de referencia perceptivo. - Se produca una ilusin perceptiva (efecto autocintico) que haca que las personas percibieran el punto luminoso en movimiento. - La mitad de los sujetos hacan predicciones primero en solitario y luego con otros (1); y la otra mitad en orden inverso: en grupo y luego en solitario (2): (1) Al realizar la tarea en solitario los sujetos establecan un patrn al supuesto movimiento del punto (norma personal), patrn individual que era contrastado. Al realizar la tarea en grupo, con el patrn o norma de los dems sujetos, establecan un nuevo patrn que promediaba los patrones de todos los miembros del grupo (norma grupal).

(2) Los sujetos establecan el patrn grupal en la primera sesin, y este patrn era seguido por todos los sujetos en posteriores ensayos individuales. Conclusiones del experimento autocintico: Ante situaciones nuevas o ambiguas, surgen en los grupos (mediante el intercambio de experiencias) y a travs de procesos de convergencia (promedio de las opiniones personales) patrones de respuesta colectivos (normas sociales) que aportan conocimiento coherente y estable de la situacin. Implicaciones del experimento: (1) el marco de referencia compartido y resultante de la interaccin social se interpreta como la emergencia de una norma social interiorizada y constituye el punto inicial de la formacin de un grupo psicolgico. (2) Estas normas muestran una convergencia idiosincrsica relativa a los juicios de cada grupo en particular (que les distingue de los dems grupos), constrien el juicio de los sujetos, pero sin ejercer coercin, y persisten a lo largo del tiempo (la norma adquiere vida por s misma).

5.4.2. Conformidad 5.4.2.1. Conformidad respecto a un grupo. Asch: influencia de la mayora La Conformidad consiste en un cambio de conducta u opinin de la/s persona/s que discrepa/n de las normas del grupo como resultado de la presin social explcita o implcita, real o imaginaria, de los miembros del grupo. La conformidad se produce cuando la presin percibida o real de los dems hace que las personas acten de una forma diferente a como lo hubieran hecho si estuvieran solas o sin esa presin. El ejemplo ms representativo de este tipo de influencia lo constituyen los estudios realizados por Asch (1952): Asch llev a cabo en 1952 una serie de experimentos acerca de la influencia que podan ejercer las presiones del grupo sobre los juicios de los individuos. Se preguntaba a un grupo de siete estudiantes acerca de cul de las tres lneas desiguales de una tarjeta era idntica a la lnea que apareca en otra tarjeta:

Seis de los sujetos, colaboradores del experimentador, estaban entrenados para, despus de dar varias respuestas correctas, emitir juicios deliberadamente errneos. El sujeto "ingenuo" se enfrentaba as al conflicto entre la evidencia de sus sentidos y las opiniones del grupo. Asch pudo comprobar que, a pesar de la presin del grupo, dos terceras partes de las respuestas eran correctas; que un tercio de los sujetos se mostraban siempre independientes en sus juicios; y que un tercio cambiaba en la direccin de la mayora en la mitad o ms de los ensayos realizados. Estos experimentos poseen una gran importancia, puesto que sealaron tanto la influencia que poda ejercer el grupo como la independencia del comportamiento de los individuos. Fuente: Garca Siz y Gil Rodrguez, 1999: 39. Distintas variaciones del experimento mostraron las condiciones en que variaban los resultados: - Nmero de la mayora: la conformidad aumenta progresivamente hasta una mayora de personas (tres), no aprecindose a partir de ah incrementos significativos (efecto de tocar techo). No obstante, ms importante que el tamao resulta la percepcin que el sujeto tiene de las respuestas de la mayora en cuanto considerarlas o no como fuentes independientes de informacin: en este sentido, la conformidad aumenta de forma correlativa al tamao slo si el sujeto considera que los miembros de la mayora han adoptado la decisin unnime de forma independiente (y no como miembros de un mismo grupo que adoptan una decisin comn). - Respuesta en pblico o en privado: si el sujeto escribe la respuesta en lugar de exponerla pblicamente, o la escribe antes de comunicarla en pblico (existe un compromiso previo), disminuye la conformidad. - Unanimidad de la mayora y nmero relativo de las minoras-existencia de un aliado: si el sujeto sabe que no est slo, sino que cuenta con un aliado (persona cmplice que responde correctamente), la conformidad disminuye. Se rompe la unanimidad del grupo (el sujeto percibe que se aceptan puntos de vista diversos y reduce su temor a ser rechazado). Otros resultados ponen de manifiesto que los efectos de la conformidad son mayores cuando:

La tarea es difcil o el material ambiguo. La mayora adopta por consenso una decisin unnime Los sujetos se muestran asustados. Se atribuye a los miembros de la mayora un estatus elevado o competencia sobre la materia. Cuando valoran positivamente al grupo y se sienten atrados por l. Cuando la realizacin de la tarea conlleva consecuencias importantes.

Son resultados consistentes en experimentos transculturales. Solo hay una diferencia: en pases de cultura colectivista la conformidad es mayor que entre aquellos de cultura individualista. Determinantes motivacionales de la conformidad: Varios autores han tratado de analizar la motivacin a conformarse mediante diversas teoras: Festinger resalta el deseo de las personas a estar en lo cierto buscando criterios que validen sus opiniones y conductas. Ante la ausencia de criterios objetivos, la comparacin se realiza con los dems, y la aceptacin del criterio de verdad que stos representan hace que las personas se conformen. Deutsch y Gerard plantean un modelo en torno a los conceptos de influencia normativa e influencia informativa: o Influencia normativa: influencia para conformarse a las expectativas positivas de otros (necesidad de aprobacin social y evitacin de rechazo). El acuerdo provoca evaluaciones positivas por parte de los dems y el desacuerdo reduce la atraccin. Su efecto se manifiesta a travs de conductas de sumisin: adhesin a las normas del grupo, pese a las reservas privadas respecto a su legitimidad. o Influencia informativa: representa la influencia para aceptar la informacin obtenida de los dems como evidencia de la realidad. Basada en el deseo de estar en lo cierto: la presin descansa en la demostracin objetiva de la validez de la accin y en ausencia de pruebas objetivas conduce a la aceptacin de pruebas que otras personas puedan aportar. Promueve reinterpretaciones o reestructuraciones cognitivas. Los efectos de ambas influencias dependen de distintos factores: si se puede demostrar objetivamente la validez de una conducta, la presin descansa sobre la influencia informativa; en caso contrario, el control recae en la influencia normativa. - Ambos tipos de influencia se relacionan con diferentes orientaciones: hacia la tarea (informativa); hacia el grupo y aspectos socioafectivos (normativa). - Sus efectos pueden ser diferentes: sumisin (conformidad pblica, manifestada slo cuando est presente la fuente de influencia) o conversin (cambio internalizado ms duradero). Modelo de dependencia: la influencia se incrementa con la dependencia normativa e informativa del sujeto respecto al grupo en una situacin dada (poder relativo del grupo sobre el sujeto). Teora de la categorizacin del yo (Turner) desarrollada a partir de la teora de la identidad social. La incertidumbre se genera por la falta de consenso con aquellas personas con las que se supone que se debera estar de acuerdo por pertenecer a un mismo grupo y, por ello, a una misma categora social. Segn su modelo, la influencia social se produce cuando: o El destinatario percibe desacuerdo entre l y la fuente de influencia o percibe que ambos forman parte del mismo grupo o la posicin que defiende la fuente de influencia representa la norma del grupo (es prototpica). La conformidad parece un mecanismo adaptativo dependiente de la necesidad de integracin social. Es til socialmente (no tiene por qu ser necesariamente negativo) aunque tambin es un va de manipulacin. Es necesario tener en cuenta algunos de los problemas que pueden surgir al analizar la influencia de las mayoras: por un lado, asumir una asimetra entre fuente y objeto de influencia, imposibilitando acciones recprocas; a veces la fuente se considera el polo positivo que asume poder y representa la legitimidad (frente a las conductas errneas o desviadas de la minora); considerar al grupo de forma monoltica, excluyendo cualquier posibilidad de expresin personal; confundir el cdigo del grupo dominante con el de la sociedad. 5.4.2.2 Conformidad respecto a la autoridad. Milgram: estudios sobre la obediencia a la autoridad La obediencia tiene lugar cuando un individuo modifica su comportamiento a fin de someterse a las rdenes directas de una autoridad legtima. Frente a la conformidad, la obediencia implica que la fuente de influencia, con respecto a los destinatarios, posee un estatus superior, ejerce una presin explcita (ordenando realizar comportamientos que los sujetos no haran por s mismos) y controla constantemente el cumplimiento de las rdenes (sancionando la resistencia). En la obediencia adems, los individuos reconocen abiertamente seguir rdenes. El ejemplo ms representativo de este tipo de influencia lo constituyen los controvertidos estudios realizados por Milgram (1974): Los estudios de Milgram (1974) fueron concebidos bajo la idea de establecer determinadas condiciones bajo las que un sujeto aplicara descargas elctricas a otro siguiendo (obedeciendo) las rdenes de una autoridad. Las conclusiones fueron las siguientes: -

La obediencia de rdenes disminuye a medida que la vctima est ms cercana al sujeto (parece ms fcil causar dao a alguien que est despersonalizado). Se da ms obediencia cuando la autoridad est presente y cuando es percibida como legtima y poderosa. La rebelda de otros sujetos del mismo estatus hace disminuir la obediencia a la autoridad, mientras que la presencia de un igual obediente la incrementa. La obediencia destinada a inflingir dao a alguien tiende a disminuir a medida que los sujetos se sienten responsables del sufrimiento de las vctimas. Las explicaciones sobre por qu vara la obediencia incluyen un amplio conjunto de variables que van desde las variables de personalidad hasta la propias del contexto. Uno de los factores que daba cuenta de tales resultados giraba en torno al papel otorgado a las normas sociales, especialmente la norma de que las personas deben obedecer rdenes de una autoridad legtima. La legitimidad la otorga el grupo; ste proporciona a esa persona poder y el derecho a dar rdenes y, de igual modo, asigna a sus miembros la responsabilidad de obedecer. - Se han destacado los siguientes factores como facilitadores de la obediencia: Smbolos de autoridad visibles. Eximir de responsabilidad a quien obedece. Aumento gradual de la intensidad de las rdenes Poca posibilidad de reflexin (pensar slo en las consecuencias de no obedecer). Resistencias a la obediencia Diversos autores han desarrollado una serie de sugerencias dirigidas a minimizar la tendencia a obedecer de forma automtica (obediencia ciega) a una autoridad: Responsabilizar a los individuos expuestos a la autoridad de las consecuencias que se desprenden de sus acciones Promover modelos de desobediencia que pongan en entredicho la sumisin incuestionable a rdenes destructivas. Proporcionar pautas que permitan analizar las figuras de autoridad, su legitimidad, su competencia y motivos. Dar a conocer todos estos procesos psicosociales implicados en la obediencia ciega para que la gente sea consciente de ellos. Transmitir la idea de que la obediencia ciega no siempre es positiva y no siempre es un fenmeno irresistible. 5.4.3. Innovacin. Moscovici: influencia de la minora La influencia social puede considerarse no slo como un instrumento de control, uniformizacin o adaptacin de unos pocos (desviados) a las pautas marcadas por la mayora, sino tambin como un instrumento de cambio social o innovacin. Los individuos o subgrupos pueden no ser exclusivamente objeto de influencia, tambin fuentes potenciales de la misma. La Innovacin se puede definir como un proceso de influencia social que generalmente tiene por fuente una minora cuyo objetivo es intentar introducir o desarrollar nuevas ideas, nuevos modos de pensamiento o comportamiento, o bien modificar ideas ya establecidas, actitudes tradicionales, antiguos modos de pensamiento o comportamiento. Para Moscovici (1979) lo que caracteriza la innovacin es el surgimiento del conflicto y el estilo conductual de sus actores. El proceso de influencia implica una interaccin (entre mayora y minora) caracterizado por el desacuerdo y el conflicto (tanto interpersonal como intrapersonal), el cual genera un proceso de negociacin destinado a reducirlo. Aqu juega un papel primordial el estilo de comportamiento (organizacin intencional de la conducta y opiniones, as como desarrollo e intensidad de su expresin) que se convierte en el determinante fundamental de la influencia tanto mayoritaria como minoritaria. As, para que una minora resulte influyente, dado que no tiene a su alcance los sistema de poder y control de las mayoras, debe ser consistente (intraindividual e interindividual): su mensaje ha de ser percibido como claro y coherente, diferente, realista y ella misma debe aparecer como firme, confiada y comprometida con su punto de vista. Segn Turner, una minora consistente posee las siguientes caractersticas: Rompe la norma establecida y genera dudas e incertidumbre en la mayora Se hace visible atrayendo la atencin sobre s Muestra que hay una alternativa, un punto de vista coherente Demuestra seguridad, confianza y compromiso con su punto de vista Muestra que no cambiar o se conformar por el mero hecho de ser minora Propone como solucin para restaurar la estabilidad social y la coherencia cognitiva que la mayora cambie hacia la minora.

La consistencia no es por s sola suficiente. La minora tambin debe ser flexible, si es excesivamente rgida ser probablemente percibida como dogmtica, inflexible y no interesada en la bsqueda de compromiso. Proceso de innovacin: influencia minoritaria Conformidad Discrepancia Mayora-Minora Conflicto Negociacin

Intrapersonal Interpersonal

Estilo de comportamiento Consistencia: - Intraindividual - Interindividual Flexibilidad

Innovacin

Fuente: Garca Siz. y Gil Rodrguez, 1999: 265 Otros factores que contribuyen a la influencia de las minoras son: Carcter nmico de la minora: no se conforman pero ofrecen una norma alternativa (frente a las minoras anmicas: transgreden la norma dominante sin propuesta de alternativa). Adecuacin al contexto social, minoras que defienden posiciones consonantes con las tendencias sociales del momento. Ruptura de la unanimidad de la mayora (efecto bola de nieve): constatacin por parte de la mayora de que uno o ms de sus miembros empiezan a responder como la minora. Crdito adquirido por los miembros de la minora dentro del grupo. Heterogeneidad de la minora, opinin minoritaria defendida por miembros diferentes, de forma que no parece interesada o partidista. Ausencia de grupo de referencia mayoritario: la minora es ms eficiente cuando accede a individuos aislados de una mayora. Apoyo social por otros sujetos favorece una mayor resistencia a la presin mayoritaria y facilita la posible influencia de la minora.

La innovacin no es una cuestin de todo o nada. Aun cuando la mayora no acepte la posicin minoritaria, los ms probable es que aumente las dudas de los miembros de la primera respecto a su postura e intente buscar nuevas opciones. Efectos de la influencia minoritaria y sus diferencias con los producidos por la mayora. - A diferencia de las mayoras, las minoras tienden a producir cambios profundos y duraderos en actitudes y percepciones, que se generalizan a nuevos contextos y a lo largo del tiempo. - La conversin hacia las ideas de una minora se puede producir incluso en condiciones adversas de censura y denegacin de la credibilidad de la postura minoritaria. Ambas condiciones pueden provocar efectos reactivos contrarios a los pretendidos. - Existe una estrategia de resistencia a la minora ms eficaz que la denegacin y que impide, de hecho, que se produzca la conversin o cambio. Se trata de la psicologizacin: la mayora critica o resta validez a la propia minora en s (no slo a los contenidos que defiende) o a sus componentes, atribuyndoles una serie de caractersticas negativas estables. Resulta ms fcil resistirse a quien es considerado intrnsecamente malo. Modelos tericos sobre la influencia de la minora Segn el modelo de doble proceso propuesto por Moscovici, existen procesos distintos para la influencia social de la mayora y la de la minora. Las mayoras activan un proceso de comparacin social, en el que el individuo evala las respuestas de otros y las compara con las propias. Responde a una preocupacin por resolver un conflicto de respuestas y supone una presentacin de una imagen pblica valorada positivamente. Tiene que ver con la influencia normativa e implica en su mayora sumisin a la presin social. Las minoras activan un proceso de validacin, segn el cual los sujetos analizan la realidad para tratar de comprender el punto de vista de la minora. Responde a una preocupacin por resolver un conflicto de percepciones y supone un proceso cognitivo privado para comprender el punto de vista de la minora y buscar una postura

subjetivamente correcta. Tiene que ver con la influencia informativa e implica en muchas ocasiones conversin al punto de vista de la minora. 5.4.4. Desindividuacin. Definida inicialmente por Festinger y colaboradores en 1952 (Festinger et al. 1952) se refiere a la prdida del sentido de individualidad que los sujetos sufren al encontrase sumergidos en el grupo, resultado de lo cual cambia su conducta. Entre las explicaciones que se han dado a este tipo de situaciones en las que el sujeto parece perder control sobre su conducta siendo arrastrado por las conductas de otros miembros del grupo, al tiempo que disminuye su aprensin a la evaluacin social, est el modelo propuesto por Zimbardo en 1969. En el modelo se incluyen tres factores: Condiciones antecedentes: factores como el anonimato, difusin de la responsabilidad, presencia de un grupo grande, sobrecarga de estimulacin, situacin nueva, dependencia respecto a las interacciones y retroalimentacin no cognitiva, estados de conciencia alterados, drogas, alcohol, etc. Estado interno de desindividuacin: se reduce la autoobservacin y autoevaluacin y la aprensin a la evaluacin social (reduccin de controles de culpa, vergenza, etc.). Se produce un descenso del umbral de expresin de conductas inhibidas. Conjunto de conductas resultantes: la desindividuacin resulta en conductas impulsivas, emocionales, autorreforzantes, contagiosas y centradas en el grupo cercano, que no responden a estmulos discriminativos externos habituales ni a grupos de referencia distantes. El individuo pierde todas las restricciones que limitan su conducta en situaciones normales. Modelo de desindividuacin de Zimbardo (1969) Antecedentes Anonimato Grupo grande Activacin Sobreestimulacin Situacin nueva Estado interno Reduccin de autoobservacin y autoevaluacin Reduccin de controles de culpa, vergenza, etc Desinhibicin Conductas resultantes Conductas impulsivas, autorreforzantes, que no responden a los estmulos discriminantes externos de las situaciones habituales ni a grupos de referencia distantes

Otra explicacin alternativa, la teora de la norma emergente de Tuerner y Killiam explica las conductas extremas, no por la prdida de inhibiciones y una menor conformidad a las normas, sino debido a un mayor cumplimiento de normas especficas desarrolladas por los grupos en cada situacin (norma emergente). Lo que cambia no es el control normativo, sino las normas. En situaciones inestructuradas surgen normas nuevas durante el transcurso de la interaccin social, y el comportamiento colectivo es el resultado de esas normas. Las teoras de la identidad y autocategorizacin del yo explican el comportamiento uniforme de los miembros de una masa no como actos desindividuados, sino como un medio que les permite lograr distintividad respecto a la sociedad y desarrollar su propia identidad social. Segn estas teoras, el comportamiento colectivo no ocurre debido a la prdida de identidad personal, sino que es ms bien reflejo de una identidad social que comparten todos los miembros de una masa. La masa lo mismo que cualquier otro grupo se forma a partir de una identidad social compartida. Constituye una categora social comn, respecto a la que sus miembros establecen identificaciones comunes. Esta identificacin social constituye una condicin necesaria y suficiente para la influencia social (influencia informativa referente) de forma que los miembros de la masa buscan las normas estereotpicas que definen la pertenencia a la categora y conforman su conducta a ella (homogeneidad conductual en el comportamiento de las masas segn las normas estereotpicas). Segn estas teoras, en la desindividuacin aumenta la saliencia de la identidad social y la adhesin a las normas (no se produce una prdida de identidad), se produce un cambio de atencin de la respuesta individual a la del grupo.

Los modelos no son necesariamente incompatibles pudiendo reflejar aspectos parciales de un mismo fenmeno. As pues la teora de la norma emergente podra resultar ms adecuada que el modelo de desindividuacin, cundo se hace patente una fuerte identidad grupal. Por otra parte desindividuacin e identidad pueden integrarse si se tiene en cuenta la duracin del estado de desindividuacin y los estados afectivos que acompaan al mismo.

5.5. Reflexiones Finales

A lo largo de este captulo nos hemos limitado a describir diferentes procesos de influencia grupal que pueden intervenir en los conflictos o negociaciones laborales. En este ltimo apartado desarrollaremos algunos ejemplos para que se entienda mejor su puesta en prctica. Fenmenos de facilitacin social, por ejemplo, ayudan a comprender parcialmente el comportamiento de negociadores representantes en funcin de si las negociaciones se realizan de forma pblica o privada (es decir, si van a ser o no observadas por los grupos representados). La teora de la aprensin o miedo a la evaluacin, en este caso procedente de las audiencias representadas, y la teora de la auto-presentacin ayudan a comprender en parte por qu en este tipo de situaciones los negociadores representantes tienden a realizar menos concesiones y a adoptar posturas ms intransigentes con la otra parte. Fenmenos de Holgazanera Social pueden darse a lo largo de procesos conflictivos por ejemplo cuando determinados trabajadores se mojan y luchan por conseguir determinados derechos o condiciones laborales colectivos, mientras otros sabiendo que ya hay personas realizando dicho trabajo permanecen pasivos beneficindose posteriormente de los resultados (fenmeno de viajar gratis). Tambin en situaciones que implican dilemas parecidos al de los recursos pblicos (como el juego de los sobres y el dinero) razonamientos del tipo no va a pasar nada porque no vaya a la huelga, nadie se va a enterar y la presencia de una persona tampoco va a tener tanta repercusin cuando se dan de forma extendida terminan provocando el fracaso de determinadas acciones por ejemplo de protesta. De ah la importancia de evitar fenmenos de holgazanera grupal o escaqueo cuando se quiere que una protesta colectiva tenga xito, fomentando por ejemplo previamente una identidad grupal fuerte o el compromiso con los objetivos. Fenmenos de polarizacin o pensamiento grupal pueden surgir en conflictos con altos niveles de intensidad y emociones muy fuertes, as como en el contexto de las llamadas negociaciones intracorporativas. Cuando en una asamblea se tiene que tomar una determinada decisin sobre la posicin a adoptar ante un conflicto muy tenso, si se dan las condiciones que sealamos en su momento, es posible que se adopten decisiones que posteriormente resulten equivocadas al no dejar espacios o no tener en cuenta posturas alternativas a las que en su momento surgen como mayoritarias y evidentes y al no evaluar las consecuencias. Fenmenos de normalizacin o creacin de normas en una interaccin grupal sobre la evaluacin de un suceso sobre el que no se tienen juicios previos pueden surgir fcilmente en un grupo de trabajadores ante el surgimiento de situaciones desestructuradas o nuevas en el proceso de un conflicto. Fenmenos de conformidad a las normas grupales tambin pueden surgir por ejemplo en la situacin que antes mencionbamos para los fenmenos de polarizacin y pensamiento grupal. Fenmenos de conformidad y fenmenos de obediencia tambin permiten explicar la no aparicin de conflictos o la adopcin de estrategias de evitacin y acomodacin. Respecto a la influencia de minoras, sta puede explicar cambios organizacionales provocados por determinadas personas o grupos minoritarios, cuyas posiciones o ideas en un primer momento son percibidas como extravagantes o absurdas, pero que poco a poco se van incorporando a travs de procesos de convencimiento progresivo sobre todo si son adoptadas de forma consistente y flexible. Finalmente, se ha recurrido a las teoras sobre desindividuacin para explicar el comportamiento colectivo en manifestaciones o en asambleas con ambientes eufricos o muy exacerbados, lo cual tambin ha sido explicado desde el punto de vista de normas emergentes o distintividad grupal.

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NDICE 1. VARIABLES DEL CONFLICTO EN LAS RELACIONES LABORALES........................................................... 1 1.1. INTRODUCCIN: CONFLICTOS ORGANIZACIONALES Y CONFLICTOS SOCIOLABORALES ............................................. 1 1.2. RELACIONES LABORALES Y PODER .......................................................................................................................... 3 1.3. MECANISMOS DE CONTROL ...................................................................................................................................... 5 1.4. VARIABLES INDIVIDUALES Y PROCESOS SOCIALES RELEVANTES EN EL CONFLICTO LABORAL ................................. 6 2. LOS OTROS CONFLICTOS SOCIOLABORALES: UNA PERSPECTIVA CRTICA.................................... 10 2.1. INTRODUCCIN: LA COMPLEJIZACIN Y FRAGMENTACIN DE LAS RELACIONES LABORALES Y DEL SUJETO COLECTIVO TRABAJADOR .......................................................................................................................................... 10 2.2. CRTICAS A ALGUNOS PRESUPUESTOS DE LAS TEORAS PSICOSOCIALES SOBRE LOS CONFLICTOS EN LAS RELACIONES LABORALES .............................................................................................................................................. 11 2.3. MECANISMOS DE INVISIBILIZACIN Y FORMAS DE RESISTENCIA ............................................................................ 12 3. LA RESOLUCIN DEL CONFLICTO EN LAS RELACIONES LABORALES: LA MEDIACIN.............. 13 3.1. MODOS DE RESOLUCIN DEL CONFLICTO ............................................................................................................... 13 3.2. LA MEDIACIN ....................................................................................................................................................... 16 4. FACTORES SOCIO-COGNITIVOS Y EMOCIONALES .................................................................................... 24 4.1. LA IMPORTANCIA DE LA PSICOLOGA EN EL ESTUDIO DE LOS CONFLICTOS Y EN EL PROCESO DE NEGOCIACIN .... 24 4.2. FENMENOS SOCIOCOGNITIVOS RELEVANTES EN LOS PROCESOS DE CONFLICTO Y NEGOCIACIN ......................... 24 4.3. EL PAPEL DE LAS EMOCIONES EN EL CONFLICTO Y NEGOCIACIN......................................................................... 30 5. FUNDAMENTOS DE PSICOLOGA DE LOS GRUPOS: INFLUENCIA GRUPAL ........................................ 31 5.1. INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................... 31 5.2. RENDIMIENTO GRUPAL .......................................................................................................................................... 31 5.3. TOMA DE DECISIONES GRUPAL ............................................................................................................................. 33 5.4. PROCESOS DE INFLUENCIA SOCIAL ........................................................................................................................ 35 5.5. REFLEXIONES FINALES .......................................................................................................................................... 41 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................................ 42

I.S.B.N.: 84/688-0824-5

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