Oprescu Maria-Iuliana, Marketing, An I

Leadership stiluri i intrumente Cel mai bun lider este cel despre care oamenii abia dac tiu c exist. Nu e chiar att de bun, cnd oamenii i se supun i l aclam. Mai ru - atunci cnd este dispreuit. Dar despre un lider bun, care vorbete puin dup ce munca este gata i inta atins, ei vor spune: Noi nine am facut asta1. Leadershipul este un subiect care atrage atenia i genereaz numeroase discuii cu privire la impactul pe care anumite persoane l au asupra determinrii celorlali de a se implica, de multe ori aproape total, n stabilirea i realizarea unor obiective considerate ndrznee. n ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd ns o specificiate i o autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra performanei organizaiilor. Unde putem afirma c se manifest leadershipul? Sub o form sau alta, el este ntlnit n toate tipurile de organizaii, indiferent de forma de proprietate, de dimensiune sau de domeniul de activitate. Sintetiznd variate abordri, leadershipul desemneaz capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui anumit obiectiv, pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale. Leadershipul presupune anumite caliti native, care printr-o pregtire adecvat pot fi sensibil potenate, aceasta reflectndu-se n amplificarea influenei leaderului asupra celor din subordine. La baza leadershipului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. Fr spirit de echip leadershipul nu exist. Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de realizare a scopului leaderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri competente, afective i acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate. Sugestiv pe acest plan este Fig. 1 conceput de E. Jacques i S. Clement, ce sugereaz apariia i manifestarea spiritului de echip.

Lao Tzu

Oprescu Maria-Iuliana, Marketing, An I

Fig. 1 Leaderii i susintorii mpreun

Un leadership eficient necesit urmatoarele: Precizarea obiectivelor organizaiei; Dezvoltarea eficient i clar a strategiilor Identificarea factorilor critici de succes i a proceselor critice; Analiza structurii manageriale; Autorizaia - ncurajarea angajailor n luarea deciziilor. Diferena dintre management i leadership Leaderii nu se suprapun cu managerii. Ei nu beneficiaz de o autoritate formal care s le fie acordat n mod oficial n cadrul organizaiei. Poate doar, cu excepia fericit, cnd managerii sunt i lideri. Sau viceversa. Liderii aduc un suflu nou n organizaie. Implicarea lor poate fi definit oarecum ca fiind n primul rnd spiritual. Ei transmit i insufl valori. Spre deosebire de manageri, care pot apela la o diversitate de mecanisme formale care sunt cunoscute i acceptate n mare parte, leaderii sunt obligai s inoveze pentru a ajunge la rezultatele dorite. Alt diferen considerat major este aceea c managerii au o abordare mai mult de detaliu, pe componente organizatorice, de procese, etc., n timp ce leaderii sunt focalizai pe ansamblu. n general, datorit faptului c leaderii nu dein o poziie formal, ei opereaz dincolo de structurile i mecanismele formale ce funcioneaz n organizaie. Cu toate c ei pot utiliza pentru anumite aciuni i mecanismele formale, suplimentar, ei beneficiaz de mecanisme informale, multifuncionale i care de multe ori se pot dovedi chiar mai puternice dect unele formale. Leaderii i managerii sunt componente eseniale pentru funcionarea unei organizaii i exist att zone comune, ct i zone de difereniere ntre acetia. Warren Bennis n On becoming a leader, demonstreaz c managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, n timp ce liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie. Dac managementul controleaz oamenii mpingndu-i

Oprescu Maria-Iuliana, Marketing, An I

n direcia cea bun, leadershipul i motiveaz prin satisfacerea nevoilor umane de baz.2 n concluzie, leadershipul complementez managementul, nu l nlocuiete. Cine sunt leaderii? Muli consider c leaderul autentic este carismatic, c este o persoan care atrage atenia n permanen asupra sa. Leadershipul nseamn s te concentrezi n primul rnd asupra altora, nu asupra ta. Practic, un leader adevrat tie s construiasc oportuniti i s valorifice potenialul celor din jurul su. Leaderul modern tie s ofere mult libertate decizional i de aciune colaboratorilor si. Reuete s fac trecerea de la dependen la interdependen i s sprijine dezvoltarea profesional a celor din jurul su. Un leader autentic reuete s creeze echipe. De asemenea, s creeze structuri i mecanisme care pot s funcioneze, la un moment dat, fr implicarea direct a acestuia. Pentru aceasta este ns nevoie s se construiasc un sentiment de auto-ncredere al fiecrui membru al echipei. Pentru a reui acest lucru, este necesar ca leaderului s nu-i fie team s cultive ali leaderi n jurul su. Doar aa se poate progresa. Instrumentarul leadershipului n exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apeleaz la o gam divers de metode, tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n maniere diferite. Dintre acestea, menionm cele mai frecvente urmtoarele: Definirea precis a obiectivelor de realizat prin leadership; Transmiterea informaiilor de cunoatere, atragere, convingere, inspirare, acionare a subordonailor n cadrul unor edine i ntlniri individuale ; Programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele leadershipului; Negocierea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la exercitarea leadershipului; Apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe relaxare, diet i exerciii fizice; Realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea leaderului, n vederea realizrii scopurilor urmrite. Stilurile de leadership n mod firesc, stilurile de leadership sunt legate de stilurile manageriale cu care se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care n acelai timp prezint i anumite elemente specifice. O prim clasificare, cea mai larg uzitat n literatura de specialitate, delimiteaz n funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:
2

Kotter, citat de Northcraft i Neale (1994)

Oprescu Maria-Iuliana, Marketing, An I

1. Autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef, insuflarea de team subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control. 2. Birocratic, n care comunicarea se realizeaz preponderent n scris, ce pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al activitilor, descurajeaz iniiativa i inovarea i afecteaz frecvent n mod negativ moralul salariailor. 3.Laissez-faire, prin care se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul; se folosete ndeosebi n firmele mici n faza de nceput i n ntreprinderile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor. 4. Democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendente i orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc n cadrul firmei. De precizat faptul c din cele patru stiluri prezentate numai ultimul, cel democratic, poate fi considerat ca reprezentnd att un stil managerial, ct i de leadership. Studiu de caz : Cum s-a schimbat comportamentul Cpitanului 3 Problema Cpitanului Tudor Bdiescu de pe vasul Biruina este un excelent exemplu despre cum un om i-a schimbat stilul de conducere de la unul de control, la unul de colaborare i unitate, n cteva minute. Cpitanul Tudor Bdiescu gestiona echipajul vasului Biruina i a vrut ca toat lumea s stie c el era eful, lucru care a fost mai important pentru el dect eficiena. Pentru a rezuma problema, el a considerat controlul extrem un mijloc pentru a atinge eficiena. Ca urmare, lucrurile nu au mers bine. Echipajul a ajuns n cele din urm la captul rbdrii, i, revoltndu-se, l-au forat pe Cpitanul Bdiescu, mpreun cu ali 18 membri ai echipajului s pluteasc n deriv ntr-o barc de salvare. Fr diagrame, hri, busole sau alte instrumente de navigare, Cpitanul Bdiescu i ceilali 18 au navigat cu barca de salvare 3600 mile pn la colonia olandez, Timorul de Est, n apropiere de Java. Aceast realizare de excepie este posibil doar cu o echip unit n spatele unui obiectiv comun, precum i utilizarea unei navigri bazate pe forele intuitive, n cazul n care nu sunt disponibile alte date care s fundamenteze deciziile. Povestea de mai sus are elemente din orice mediu de munc, lupta dintre efortul pentru realizarea unei sarcini de munc i dorina liderilor pentru control. n cazul Cpitanului Bdiescu, el a gestionat organizaia (echipajul vasului Biruina) prin control absolut, iar marinarii aveau tendina de a rezista la control excesiv. Fiecare parte a fost ntr-o stare de spirit de lupt i fiecare cuta modaliti de a pcli pe cealalt parte, iar aceasta nu este o modalitate eficient de a aduce lucrurile la capt. La bordul vasului Biruina, prioritatea Cpitanului Tudor Bdiescu a fost un control total. ns, n barca de salvare lucrurile au fost diferite, prioritatea a fost supravieuirea, sau de a atinge un obiectiv, sau de a realiza o sarcin. Supravieuirea, n mod automat, unete oamenii ntr-o echip, caz n care membrii
3

Moise , Leadership n organizaii, Editura Universal Lucian Blaga, Sibiu, 2010, p. 41

Oprescu Maria-Iuliana, Marketing, An I

echipei sunt dispui s asculte i opiniile altora, fr a aduce ofense i prejudicii celorlali. Au fost trei echipe la bordul vasului Biruina, dup cum urmeaz: 1. oamenii de tiin, care s-au concentrat pe misiunea de explorare; 2. ofierii, care au cutat metode pentru a-i spori controlul asupra marinarilor; 3. marinarii, care au cutat modaliti de a rezista controlului. Dup revolt, misiunea a fost de supravieuire, i toi cei implicai au fost in totalitate axai pe acest obiectiv comun. Cpitanul Tudor Bdiescu era acum dispus s asculte opiniile echipajului. Realizarea obiectivului a devenit mai important dect controlul. Se prezint n continuare caracteristicile leadershipului, n cele 2 situaii: Leadership la bordul vasului Biruina 1. Controlul are prioritate 2. Ofense i prejudicii sociale 3. Trei grupuri trgnd n direcii diferite 4. Deciziile sunt luate pe baza opiniilor preconcepute 5. Controlul excesiv a dus la lipsa de unitate. Stil de leadership care a condus la dezastru Leadership n barca de salvare 1. Unitatea echipei are prioritate 2. Nu exist prejudicii sociale 3. Toate grupurile trgnd mpreun 4. Decizii bazate pe forele intuitive 5. Obiectivul a fost unitatea, care a condus la control. Stil de leadership care a dat rezultate favorabile

Cpitanul Bdiescu i-a schimbat stilul de conducere n cteva minute. Ceea ce sa schimbat de la nav la barca de salvare a fost structura de organizare. Pe nav au existat trei grupuri, fiecare cu scopul ei. Pe barba de salvare a fost o singur echip, cu un singur scop. Structura de organizare l-a determinat s i schimbe comportamentul, ceea ce a provocat o schimbare evident n stilul de conducere. Pe scurt, structura de organizare determin stilul de conducere. Dac echipajul ar fi fost motivat pentru a atinge un obiectiv comun de la nceput, misiunea ar fi fost un mare succes. Bibliografie: 1. Constantin Oprean, Claudiu Vasile Kifor Quality management, Ed. Callidus 2. Marian Nstase Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunostine; 3. Cultur oragnizaional i leadership. Fundamentarea capacitii competitive a firmei, Ed. ASE 4. Leadership n organizaii, Moise Tuturea 5. Managementul general al fimei, Tatiana Gavril, Viorel Lefter, ed. Economica.