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FAVOR CORREGIR SI HAY ALGUN ERROR O COLOCAR SUGERENCIAS Universidad del Valle

Cumulo de Contenidos Pseudo-Resumn Evaluacin de proyectos

1. Qu es un proyecto?
Podemos definir un proyecto como un conjunto de actividades interrelacionadas que se realizan en el tiempo para realizar un objetivo, donde un componente del proyecto es el cliente quien patrocina con los recursos necesarios para la ejecucin del proyecto. Todo proyecto tiene como entradas diferentes recursos como lo son recursos humanos, econmicos, infraestructurales, etc. Adems goza de un tiempo de vida definido, por lo que tiene un inicio y un fin. Esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeo y que se disea para cumplir las necesidades del cliente (Grey y Larson 2008). Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico (PMBoK3-2004).

2. Cmo termina un proyecto?


Un proyecto puede terminar de diversas maneras, entre las ms comunes se encuentran: Cierra del proyecto y entrega al cliente. Se suspende el presupuesto para realizar el proyecto. Cuando se logran las expectativas del cliente. Los ltimos nombrados constituyen una forma de finalizacin debido a ciclos de vida que tienen dentro de su estructura iteraciones que requieren que la entrega se posponga hasta que se tenga una aprobacin por parte del cliente o cuando este, de forma expresa desea terminar con el proyecto.

3. Clasificacin de un proyecto
Un proyecto se puede clasificar segn algunos criterios, entre estos se encuentran: Segn su impacto: Obligatorio, Estratgico, Operacional Segn su tamao: grande o pequeo

Segn su origen: Pblico o privado Segn complejidad: Simple o complejo Segn quien lo realice: Externo o interno

Entender en qu tipo de proyecto se trabajar permite tomar las decisiones ms acertadas en cuanto a la forma de planificarlo, y el enfoque organizacional.

4. Por qu son importantes los proyectos?


Cuando se realizan proyectos usualmente se busca: Utilizar los recursos para el fomento de un mejor nivel de vida y desarrollo. Nuevos productos, servicios y procesos. Automatizar procesos o hacerlos ms efectivos. Segn el tipo de proyecto se puede tener una incertidumbre o bien, algo que est ya establecido tericamente y con que se puede contar (cierto). En caso de un proyecto de investigacin se dice que es algo incierto por qu no se sabe que se puede encontrar ni tampoco cundo se tendr un resultado tangible, en cambio, un proyecto de ingeniera se sabe en qu fecha se realizar la entrega final o bien, se tiene un estimado para dicha etapa.

5. Caractersticas de un proyecto
Entre las caractersticas bsicas que tiene un proyecto se encuentran: Tiene un objetivo definido con unos resultados o productos que deben esperarse al final. Contiene tareas interdependientes definidas Implica administracin de recursos que son complejos de manejar (debido a variabilidad, factores externos, etc.) Es finito. Posee una incertidumbre al tratar de planificar a futuro se dan ciertos supuestos, esto es, dar por hecho que ocurrirn ciertos eventos o ciertas condiciones para que el proyecto pueda ejecutarse. Tiene unas restricciones de tiempo, dinero y desempeo.

6. Qu diferencia un proyecto de un programa?


Un proyecto lo conforman un grupo de tareas para lograr un objetivo, en un programa se asocian diversos proyectos con una base comn que se cie al objetivo estratgico de la empresa.

Segn Jark Gido, programa es un cronograma que especifica cuando debe iniciar y terminar una actividad.

7. Qu buscan los proyectos?


Los proyectos sin duda alguna responden a una necesidad percibida y deben por tanto, mejorar de alguna manera un proceso o generar una nueva alternativa de realizar las cosas mejor (o innovacin radical al general un nuevo producto). ES IMPORTANTE DESTACAR QUE UN PROYECTO SIEMPRE VA ENFOCADO A SEGUIR LA DIRECTRIZ MARCADA CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UNA ORGANIZACIN.

Figura 1. Esquema de fuerzas influyentes en un proyecto Para la puesta en marcha de proyectos se tienen diferentes alternativas de proyectos, vale la pena preguntarse primero si vale la pena llevar a cabo el riesgo o si bien puede dejarse pasar (ejemplo de mquina averiada con goteo elaborado en clase).

Figura 2. Dinero Toda organizacin debe constituir su portafolio de proyectos en hars de acercarse al cumplimiento de sus objetivos estratgicos y crear sinergias entre los proyectos desarrollados y por desarrollar.

7 1/2. Proceso de administracin de proyectos


1. Definir el objetivo claramente 2. Dividir el alcanse del proyecto en paquetes de trabajo 3. Definir las actividades especificas en cada paquete de trabajo 4. Representar grficamente las actividades por medio del diagrama de red 5. Elaborar una estimacin de duracin para cada actividad, adems de determinar que tipos de recursos son necesarios para realizarla. 6. Estimacin de costos de cada actividad 7. Calcular el programa y el presupuesto del proyecto para determinar si puede completarse en el timepo requerido, con los fondos asignados y recursos disponibles. Diagrama de red

8. Qu es gerencia de proyectos?
Se puede definir como la aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas con el fin de alcanzar los requerimientos planteados al inicio del proyecto. Competencias para el xito

Figura 3. Competencias para el xito

9. Qu es un ciclo de vida?
Son un conjunto de etapas por las que pasa un proyecto a lo largo de su desarrollo, sirve para llevar un control sobre lo realizado hasta el momento y sobre las futuras facetas del proyecto. Las etapas en un proyecto vienen dadas segn su nivel de complejidad.

Figura 4. Etapas proyecto La impredictivilidad de eventos y la complejidad propia que gira en torno a los proyectos hace difcil su gestin. Los factores de xito de un proyecto son: Alcance Tiempo Costos Todo proyecto incrementa su complejidad basado en las restricciones (reales o posibles) si la tecnologa es conocida o desconocida, el alcance del proyecto, el nmero de actividades a realizar. Un portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos que pueden realizarse en un momento dado y que pertenecen a una organizacin, de aquellos proyectos los que estn mas acorde a los objetivos de la empresa donde se encuentren son los ms opcionados a ser realizados.

10. El ciclo de vida de un proyecto


Un proyecto es un conjunto de actividades que deben realizarse en el tiempo, el ciclo de vida es una organizacin esquemtica de cmo debe organizarse las iteraciones entre las distintas etapas de las que las actividades hacen parte.

10.1. Existen 3 etapas para el ciclo de vida de un producto


Planificacin: Definicin del proyecto, estudios previos de mercado y negocio,

metodologa a emplear.
Implementacin: Desarrollo del proyecto, es la fase donde se realiza la parte

<fsica> del mismo

Puesta en produccin: Aqu se pone en marcha el proyecto para las labores que fue diseado

Otras dos etapas del proyecto son el inicio que abarca el nacimiento de la idea y objetivos. Control de produccin son un conjunto de actividades de seguimiento para comprobar que el desempeo del proyecto este acorde a lo que se requera. Desglosando cada etapa podemos encontrar Expresin de necesidades Especificaciones Anlisis Diseo Implementacin Debbuging Validacin Evolucin

10.2. Pre inversin


En esta etapa se encuentra la fase I del proyecto, aqu se realizan los estudios de viabilidad, anlisis de negocios y problemas. Esta etapa generalmente no es muy remunerada, crece con el avance de las actividades.

10.3. Inversin
Es la etapa de mayor gasto para la organizacin, comprende el desarrollo del proyecto. Compuesta de las fase II, III y IV del proyecto.

10.4. Liquidacin y creacin


Compuesta por la etapa de cierre del proyecto, donde se le entrega el proyecto culminado al cliente segn los criterios de aceptacin definidos al inicio. En esta etapa se entrega la documentacin asociada y se realiza la desvinculacin del personal que participo durante el proyecto. Todo proyecto tiene un marco de tiempo definido, por lo que, debe tener un inicio y un fin.

11. Un proyecto exitoso


Un proyecto exitoso es aquel que cumple con las tres dimensiones esenciales, mbito, costo y programa. Donde el mbito puede entenderse como el alcance del mismo, el costo asociado al proyecto debe ser el acordado y el programa es la planificacin en el tiempo de la duracin del proyecto y como estn formadas sus actividades. En adicin

a estas variables esenciales se busca siempre que el cliente que contrato el proyecto est satisfecho con lo que se entrega al final.

12. MIP
Memoria de identificacin de problemas, consta de las labores propias para identificar, definir, analizar una problemtica existente. Consta de los primeros pasos del marco lgico donde se encuentran los implicados y se caracterizan segn su grado de influencia en el problema y, por tanto, en el proyecto que lo resuelve o promueve su solucin.

13. MAP
Memoria de aprobacin de proyecto, comprende las actividades de definicin de alcance, evaluacin, metodologa, presupuesto, anlisis de supuestos y riesgos.

14. Estudio de Mercado


El proyecto de inversin, es aquel que destina una cantidad de dinero con el objetivo de producir un bien o servicio, la evaluacin de un proyecto de inversin se fundamenta en conocer la su rentabilidad econmica. Cualquier proyecto debe realizar un estudio para determinar las condiciones econmicas y sociales en las que se va a desempear. Objetivos Verificar que exista un mercado potencial insatisfecho y que sea viable operativamente introducir un nuevo producto. Demostrar que es tecnolgicamente posible producir el bien o servicio Demostrar que es econmicamente rentable. Existen tres niveles de estudio para la evaluacin de proyectos: 1. Identificacin de la idea, elaborada con la informacin que se tiene a la mano. Nada de investigaciones. 2. Anteproyecto: Investigacin de fuentes secundarias (lo que han hecho otros) y primarias (recoleccin de datos propios) de investigacin de mercado, tecnologa usar, costos y rentabilidad econmica. 3. Proyecto definitivo: Son detallados los puntos contenidos en el anteproyecto, contratos de venta establecidos, etc. Mercado se puede entender por el rea donde se establecen las fuerzas oferta / demanda, donde se realizan las transacciones por bienes y servicios.

Anlisis de la demanda
Demanda es la cantidad de bienes y servicios que el mercado necesita para buscar la satisfaccin de una necesidad. La tendencia en el tiempo de la demanda se puede observar con los siguientes patrones Tendencia secular: poca variacin a lo largo del tiempo Variacin estacional: Hbitos o tradiciones de la gente. Navidad, Semana Santa, Votaciones a no esta no xD Fluctuaciones cclicas: Surge por razones de tipo econmica, recesin en E.U, a Santos le doli una muela y comenz a comprar dlares, etc. Movimientos irregulares: Causa aleatoria Para analizar la tendencia secular se utiliza: Mtodo de las medias mviles Mtodo de mnimos cuadrados

Anlisis de la oferta
Oferta es la cantidad de bienes y servicios que las entidades producen (leche, huevos, CERVEZA!!) estn dispuestos a poner a disposicin al mercado, hablando tecnicismos, cuanto pueden producir debido a sus capacidades tecnolgicas y poder de produccin a un precio establecido. Cambios en oferta se analizan usando PIB, inflacin, ndice de precio

Anlisis de precios
Precio es lo que los consumidores (consume carroa consume) estn dispuestos a pagar por un bien o servicio, y los productores a vender. Diferente precio de valor, valor es el grado de importancia que se le atribuye a algo, no confundir. Precio es debido por costo de produccin, administracin y ventas + la ganancia Demanda potencial del producto y condiciones econmicas del pas Reaccin de la competencia cuando sale un nuevo producto

Anlisis de la comercializacin
La comercializacin es la actividad que se realiza para hacer llegar los productos o servicios a un consumidor en un tiempo y lugar determinado.

15. Mtodos y tcnicas para realizar un estudio de mercados


15.1. Value Chain
Actividades que crean y construyen valor, culminan en el valor total entregado por una organizacin. Actividades primarias (influyen directamente en el valor del bien o servicio) Logstica de entrada (inventario) Operaciones (transformar basura en oro) Logstica de salida (conseguir mercancas acabadas) Comercializacin y ventas (publicidad y...) Servicio (Soporte) Actividades secundarias o de ayuda son: Consecucin: Compra de materiales y servicios, +calidad -dinero Desarrollo de la tecnologa: Innovacin en proceso, productos y servicios, tanto innovacin radical como incremental. Recursos humanos Infraestructura: Estrategias y polticas de la organizacin Pasos -> Analiza el mercado u organizacin -> ventaja potencial / diferenciacin -> estrategias construidas

16. Presupuesto
Puede entenderse como un conjunto de herramientas para planificar y controlar. Sirve como un medio de compromiso para alcanzar unas metas establecidas y como un guia de control sobre los procesos administrativos.

Clasificacin de los presupuestos


Rgidos o asignados: Son presupuestos estticos los cuales no consideran los

factores reales que puedan existir realmente, esto es, una vez fijados, aunque el gasto sea mayor luego de terminado el proyecto (costo real) el presupuesto no vara. Flexibles: Son capaces de adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Corto plazo: Plantificados para cumplir un ciclo de operaciones a un ao. Largo Plazo: Detalla de forma especifica el primer ao y luego se presentan los

siguientes aos con datos generales. Existe un nuevo enfoque para realizar presupuestos, este enfoque tiene como premisa, no gastes a menos que sea necesario, todas las actividades deben justificarse. En el medio econmico siempre est involucrada la incertidumbre. Las actividades deben planearse para disminuir, en parte, el riesgo a futuro. Entre ms incertidumbre se tenga sobre el futuro, ms riesgo se corre.

17. Resumen Lectura PRINCE2 para pequeos proyectos


El factor de cambio en las organizaciones cada da es ms rpido y complejo, hay complejidad por las diferentes variables que subsisten en el entorno (medio, legislacin, nuevos mercados, etc.) Optimizar la realizacin o la forma como se realizan los proyectos es una tarea esencial para las organizaciones. Los pequeos proyectos de bajo riesgo no es necesario que apliquen en su totalidad PRINCE2, con el conocimiento de PRINCE2 se han adoptado mejores prcticas de gestin y competencia profesionales. Una de las ventajas de trabajar con PRINCE2 es que significa un estndar, simplificar ciclo de vida de un proyecto para obtener ventajas competitivas. PRINCE2 fue diseado para ser fcilmente adaptado. En la actualidad existe una tendencia a realizar los nuevos pequeos proyectos adaptando el enfoque de PRINCE2 Para la adaptacin de los pequeos proyectos se tiene menos rigor en cuanto a la necesidad de informacin. Una palabra clave en PRINCE2 es el paquete de trabajo, Cada paquete de trabajo contiene informacin que permite planificar, llevado a cabo, revisar y formalmente aceptar lo realizado.
The following are examples of real statements that the author has heard about projects: I have a plan but it is in my head! Why am I doing this project? Because the boss told me to! My project has no risks. Well know we have finished when the work stops. I am both the manager and the sponsor of this project.

Cinco niveles de maduracin para P2MM: Nivel 1 - la sensibilizacin de los procesos. La mayora de los gerentes de pequeas proyectos son conscientes de sus procesos de gestin de proyectos. Nivel 2 - proceso repetible. La mayora de los gestores de proyectos de pequeos proyectos de adoptar un enfoque similar, aunque esto puede ser dispares dentro de la organizacin. Nivel 3 - proceso definido. La mayora de las organizaciones no tienen orientacin especfica integrada para los que ejecutan pequeos proyectos. Nivel 4 - proceso administrado. Los procesos para pequeos proyectos generalmente no se logr. Nivel 5 - Proceso optimizado. Sub-ptimas para los procesos de pequea los proyectos pueden retrasar el parto y provocar la burocracia y la frustracin. P2MM se centra en las perspectivas del proceso siguientes siete,

que puede ser evaluado en todos los niveles de madurez de cinco: El control de gestin Los Beneficios de la gestin La gestin financiera de participacin de interesados La gestin de riesgos Gobernanza de la organizacin La administracin de recursos. Un proyecto pequeo es una definicin subjetiva, debe ser vista desde la perspectiva de cada empresa. En general, un proyecto se considera pequeo si: Su realizacin es planificada para un periodo corto de tiempo El costo del proyecto es menor que el considerado adecuado para la empresa Bajo riesgo ni-disciplina Beneficios directos de la realizacin del proyecto Todo lo contrario ocurre con los proyectos grandes donde el riesgo es mucho mayor, el tiempo de vida del proyecto es largo e involucran mltiples disciplinas adems de ser mucho ms complejos.

Resumen pagina 67 - 90 Pauta metodolgica


La Metodologa de Marco Lgico propone una estructura que busca finalmente comunicar e integrar los elementos esenciales sobre un proyecto o programa El siguiente esquema o mapa global caracteriza los componentes principales y su secuencia para alcanzar el resultado de la metodologa.

PASO 1 - Anlisis de involucrados Actividad 1. Identificar los involucrados Esto significa conocer qu actor se movilizar con relacin al proyecto, no slo debe tenerse en cuenta la posicin actual, sino que debe tambin considerarse la futura. Se debe ahcer un listado de todos los actores que estan presentes en el proyecto por medio de este diagrama:

Actividad 2. Clasificar los involucrados Implica agrupar a los involucrados (stakeholders) de acuerdo a ciertas caractersticas como: si pertenecen a instituciones pblicas, privadas u organizaciones; la relacin que tengan con el proyecto: si se refiere al entorno o si son internos al proyecto (contratistas y empleados).

Actividad 3. Posicionar y caracterizar los involucrados Definir para cada involucrado, su posicin, fuerza e intensidad frente al proyecto. De manera ms especfica: Definir la posicin (apoyo u oposicin al proyecto o alternativa de proyecto por parte del involucrado) Definir la fuerza de acuerdo al involucrado (la importancia que el involucrado tiene para el proyecto)

Definir la intensidad (la importancia que el involucrado le da al proyecto) Actividad 4. Identificacin, anlisis y seleccin con involucrados se podrn realizar diferentes actividades que permitan su participacin en la identificacin, anlisis y seleccin del problema objetivo y de las alternativas de solucin ( utilizando las tecnicas Tcnica de grupos nominales, tcnica Delphi, Mtodo EASW ,etc)

Paso 2- Anlisis del problema


buscar la forma como se debe expresar comprensivamente la cuestin que deseamos resolver. Actividad 1. Definir el problema central Se recomienda: Formular el problema central en estado negativo. Centrar el anlisis de causas y efectos en torno a un solo problema central. Lo que permite acotar el anlisis y ser ms efectivo en recomendar soluciones. No confundir el problema con la ausencia de una solucin. No es lo mismo decir falta un hospital (falta de solucin), que decir que existen Altas tasas de morbilidad en un rea especifica (problema). Anlisis de nodos crticos Matriz de incidencias Actividad 2. Graficar el rbol de efectos Se trata, en otras palabras, de tener una idea del orden y gravedad de las consecuencias que tiene el problema que se ha detectado lo cual hace que se amerite la bsqueda de soluciones. Una vez identificado el problema central se grafican los efectos hacia arriba, algunos de los cuales podrn estar encadenados y/o dar origen a varios otros efectos, para ello hay que seguir un orden causal ascendente.

Actividad 3. Graficar el rbol de causas A partir del problema central, hacia abajo, se identifican y se sigue la pista a todas las causas que pueden originar el problema.en la medida que se resuelvan las ltimas causales del encadenamiento se puede decir que, analticamente, se est contribuyendo a superar positivamente la condicin negativa planteada.

Actividad 4. Graficar el rbol de problemas Es necesario revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estn correctamente expresadas. (se une el arbol de causas y el arbol de efectos en uno solo )

Paso 3. Anlisis de objetivos


Actividad 1. Graficar el rbol de medios y fines Cambiar todas las condiciones negativas del rbol de problemas a condiciones positivas que se estime que son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas en el rbol de problemas se transforman en medios en el rbol de objetivos, los que eran efectos se transforman en fines y lo que era el problema central se convierte en el objetivo central o propsito del proyecto. (el rbol de problemas es el negativo y el rbol de objetivos es el positivo de aquel )

Actividad 2. Validar el rbol de medios y fines Despues de construido el rbol de objetivos se examinan las relaciones entre medios y fines establecidos para garantizar que el esquema de anlisis es vlido e ntegro.de no ser asi se puede modificar y agragar nuevos objetivos y eliminar los que no fueron efectivos.

Paso 4. Seleccin de la estrategia ptima


En este punto se deben formular acciones para solucionar el problema planteado, para esto se debe utilizar como herramienta el rbol de objetivos (medios) con el fin de buscar de manera creativa, una accin que lo concrete efectivamente en la prctica.

Actividad 1. Identificacin de acciones

La identificacin de acciones es un proceso analtico que permite operacionalizar los medios. Es decir, en este proceso se definen acciones concretas tendientes a materializarlos. Por ejemplo, si en el rbol de objetivos uno de los medios fuera el uso eficiente de la capacidad de las jornadas escolares, una accin para operacionalizar este medio sera un aumento en las jornadas escolares. Es importante verificar, tambin, la coherencia entre causa, medio y accin. sto, porque existe una relacin lgica entre estos tres aspectos del anlisis. En este sentido la relacin se puede expresar como sigue: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa, para hacer efectivos este medio se debe identificar una accin que lo operacionalice. Si se esquematiza resulta lo siguiente:

Si atendemos este esquema podramos decir, leyendo de izquierda a derecha, que la accin que se propone permite obtener unos medios que eliminan la causa que genera el problema.

Actividad 2. Postulacin de alternativas Luego de formular las respectivas acciones para la solucin del problema, se deben configurar

alternativas viables y pertinentes. Para ello es necesario el examen de las acciones propuestas en varios aspectos: Lo primero es discriminar entre acciones, esto se hace clasificndolas en dos tipos: Complementarias y Excluyentes. Las Acciones Complementarias sern aquellas que son factibles en conjunto y que van a complementar sus aportes a la solucin del problema, por lo tanto es posible agruparlas en torno a la solucin. Las acciones excluyentes, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto, estas nos ayudan a decidir por una estrategia. Esto se puede expresar a modo de ejemplo entre dos proposiciones, reparar un camino o reconstruir un camino, la decisin entre hacer una o la otra accin las clasifica como excluyentes. Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que sean complementarias. Cada agrupacin de acciones complementarias podr configurar una alternativa. Analizar su nivel de incidencia en la solucin del problema. Dar prioridad a las de mayor porcentaje de incidencia presumible. Verificar la factibilidad (fsica, tcnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las alternativas.

Actividad 3. Seleccionar la estrategia ptima Cada alternativa identificada deber ser analizada en diferentes aspectos tales como:17 costos totales en valores presentes y futuros viabilidad financiera y econmica viabilidad tcnica habilidad para mejorar y mantener recursos sostenibilidad contribucin al fortalecimiento institucional y construccin de capacidad gerencial impacto ambiental Aceptacin por parte de los beneficiarios compatibilidad del proyecto con prioridades de un sector o un programa Finalmente, entre las alternativas viables se escoger aquella con mayor pertinencia, eficiencia y eficacia. Paso 5. Elaborar la estructura analtica del proyecto consiste en diagramar un rbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada pero con 4 niveles jerrquicos: fin, propsito, componentes y actividades. El fin y propsito se toman del rbol de objetivos original, mientras que los componentes y actividades debern construirse a partir de la informacin producto de los estudios de viabilidad financiera, econmica, tcnica, legal y ambiental que se utilizaron para el anlisis de alternativas.

Paso 6. Resumen narrativo de objetivos y actividades


El propsito es construir la columna de resumen narrativo de la MML, la cual sintetiza las actividades del proyecto, los productos que se entregarn, y los resultados de corto, mediano y largo plazo que se esperan lograr en la poblacin objetivo.

Actividad 1. Redaccin de la columna de objetivos (MML) De acuerdo al enfoque de Marco lgico el propsito es la hiptesis central del proyecto. De este modo, el propsito debe entenderse como un resultado no controlable por el ejecutor.

Los objetivos de la intervencin se redactan a nivel de fin, propsito y componentes, y de igual manera se precisan las actividades del proyecto. Actividad 2. Evaluacin de la columna de objetivos Si la columna de objetivos de la MML esta bien construida se deben poder examinar los vnculos causales de abajo hacia arriba (desde las actividades hasta el fin).

Paso 7. Indicadores
Los indicadores definen operacionalmente lo escrito en la columna de objetivos de la MML y aparecen a cada nivel de dicha matriz. Tambin describen las metas del proyecto en cada nivel de objetivos: Fin, Propsito o componente esperado. De este modo, se convierten en el punto de referencia y "carta de navegacin" para guiar las actividades de gestin/monitoreo y evaluacin del proyecto. Los indicadores bien formulados aseguran una buena gestin del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si sern necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propsito del proyecto. As mismo, al finalizar la intervencin se conocer si se logr el impacto y los efectos esperados sobre los beneficiarios Actividad 1. Lista de Indicadores

Debe elaborarse una lista lo mas completa posible de todos los indicadores disponibles para observar el logro en los diferentes niveles de objetivos de la MML del proyecto. Cada indicador deber detallar: Para quin? (grupo meta) Cunto? (cantidad) De qu tipo? (calidad) Cundo? (tiempo) Dnde? (lugar/rea).

Estos indicadores deben cumplir con los cinco caractersticas de un indicador inteligente especifico, medible, realizable, pertinente y debe estar enmarcado en el tiempo. Se considera til clasificar cada indicador segn dos criterios. (1) si es una medida cualitativa o cuantitativa. (2) si es un indicador directo (final), intermedio (avanzada) o proxy Los indicadores utilizados para medir un objetivo pueden ser cualitativos o cuantitativos.

Para facilitar la presentacin de los resultados de este ejercicio se dise el formato que presenta el siguiente cuadro.

Actividad 2. Seleccin de indicadores La evaluacin de muchos indicadores puede ser contraproducente, adems de costosa y exigente en trminos de recoleccin de la informacin y anlisis de resultados. De esto modo, una de las principales recomendaciones al construir a columna de indicadores de la MML es incluir el menor numero posible de indicadores. Esto hace necesaria la definicin de criterios para decidir si un indicador es adecuado o no, o jerarquizar un conjunto de indicadores. Siguiendo los anteriores criterios la Oficina de Evaluacin del Programa de Desarrollo de Naciones Unidas (UNDP) desarroll un esquema para la seleccin de indicadores, la cual debe ser aplicada para optimizar el numero de indicadores (Ver cuadro 6). La lgica del ejercicio es sencilla. Primero, es necesario clasificar los indicadores propuestos (listados en el actividad 1) de acuerdo a su nivel de objetivos de la MML. Segundo, definir los criterios que deben cumplir los indicadores. La UNDP establece los siguientes criterios: (A) El sentido del indicador es claro, (B) Existe informacin disponible o se puede recolectar fcilmente, (C) El indicador es tangible y se puede observar, (D) la tarea de recolectar datos est al alcance de la direccin del proyecto y no requiere expertos para su anlisis, (E) El indicador es lo bastante representativo para el conjunto de resultados esperados. Un criterio adicional que debe ser evaluado es que los indicadores sean independientes, es decir, que no exista una relacin de causa-efecto entre el indicador y el objetivo que se evala.

Hasta ahora los indicadores reflejan metas finales, es decir, una vez terminada una actividad o la finalizacin del proyecto. Sin embargo, es til precisar el logro de resultados parciales a lo largo de la operacin del proyecto e incluso despus de su finalizacin, este ltimo el caso de los resultados esperados de mediano y largo plazo. Esta informacin es importante para la evaluacin y el monitoreo del proyecto. Por ejemplo, para realizar una evaluacin intermedia del proyecto. Actividad 3. Evaluacin de la columna de indicadores

Actividad 4. Establecer resultados intermedios Hasta ahora los indicadores reflejan metas finales, es decir, una vez terminada una actividad o la finalizacin del proyecto. Sin embargo, es til precisar el logro de resultados parciales a lo largo de la operacin del proyecto e incluso despus de su finalizacin, este ltimo el caso de los resultados esperados de mediano y largo plazo. Esta informacin es importante para la evaluacin y el monitoreo del proyecto. Por ejemplo, para realizar una evaluacin intermedia del proyecto.

Paso 8. Medios de verificacin Luego de seleccionar los indicadores, se deben precisar los mtodos y fuentes de recoleccin de informacin que permitirn evaluar y monitorear los indicadores y metas propuestos para observar el logro de los objetivos de la intervencin. En MML este tema se desarrolla en la columna de medios de verificacin. Los principales aspectos que deben ser tenidos en cuenta al precisar los medios de verificacin de la MML son la fuentes, el mtodo de recolpilacin, las agencias responsables, el mtodo de anlisis, la frecuencia, cmo se aplicar la informacin, formatos de difusin y circulacin.

Paso 9. Supuestos

Los supuestos son los factores externos que estn fuera del control de la institucin responsable de la intervencin, que inciden en el xito o fracaso del mismo. Corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que se logren los distintos niveles de objetivos de la intervencin. Los riesgos a los que esta expuesto el proyecto pueden ser ambientales, financieros, institucionales, sociales, polticos, climatolgicos u otros factores Actividad 1. Lluvia de supuestos Es til iniciar la identificacin de los supuestos con una lluvia de ideas de todos los factores que pudiesen ser considerados como riesgos del proyecto. Estos factores pueden ser clasificados sectorialmente, por ejemplo, si es un riesgo financiero, poltico, social, etc. El siguiente cuadro puede facilitar el desarrollo de esta tarea.

Actividad 2. Seleccin de supuestos Un supuesto representa un verdadero riesgo para el proyecto si esta fuera del control de la gerencia del proyecto, si es importante o critico para el xito del proyecto, y/o si su probabilidad de ocurrencia es media. En el caso que un supuesto sea clasificado como supuesto fatal (externo, importante, con baja probabilidad de ocurrencia y sin posibilidades de rediseo del proyecto) el grupo deber identificar y formular acciones (que puedan ser desarrolladas) por el proyecto que incrementen la probabilidad de ocurrencia de esos factores.

Actividad 3. Redaccin de los supuestos en la MML Luego de seleccionar los factores que representan un verdadero riesgo para el proyecto, se debe poner especial atencin en la forma como se redactan los supuestos en la MML. Es

importante que el supuesto sea expresado como un objetivo a alcanzar o mantener. Esto sugiere que si bien estn fuera del control de la Agencia Ejecutora, sta podra llevar a cabo acciones que tiendan a aumentar la probabilidad de ocurrencia de un supuesto. A continuacin se presentan algunos ejemplos de supuestos: La ley de Mantenimiento Vial que crea un Fondo Vial con los parmetros propuestos en el proyecto, es aprobada oportunamente por el Congreso. Los bancos formales aceptan dedicar un mnimo de 10% de sus carteras de prstamos a financiar a los microempresarios. Los precios agrcolas mantienen sus niveles (dentro de una banda de + 10%) en Trminos reales. los supuestos deben ser inteligentes, deben cumplir con atributos de calidad, cantidad y tiempo (plazo). Los siguientes son algunos ejemplos: 90% de los operadores capacitados permanecen en sus comunidades de residencia. Las cantidades de precipitacin pluvial se mantienen en un rango de + 15% del promedio anual

Paso 10. Evaluacin intermedia (formativa) La evaluacin intermedia durante la ejecucin del proyecto, centra su atencin sobre las metas intermedias permitiendo al Gerente de Proyecto conocer cmo est progresando la intervencin. As mismo, permite identificar reas donde medidas correctivas pueden ser necesarias para mejorar la probabilidad de alcanzar el Objetivo de Desarrollo (Propsito) del proyecto (Ilpes, et.al). La evaluacin intermedia se puede hacer en cualquier momento durante la ejecucin del proyecto. El uso de esta herramienta es comn para analizar ms a fondo los problemas de ejecucin, o para ayudar a tomar decisiones sobre la programacin del proyecto (BID, et.al). El objetivo es analizar la evolucin de los indicadores y supuestos de la MML en la mitad de la fase de operacin del proyecto. Se busca identificar fallas en el diseo y el plan de ejecucin del proyecto, establecer si el proyecto se ha implementado conforme al plan, examinar los

supuestos del proyecto y determinar el riesgo o la probabilidad de no cumplir con los objetivos, a nivel de propsito y fin. Actividad 1. Anlisis de los indicadores de actividades y componentes Las actividades y componentes son los primeros eslabones en el encadenamiento vertical de la MML.Con esta informacin deber evaluarse el grado de cumplimiento de las metas del proyecto. Teniendo en cuenta lo consignado en la MML e incorporando aspectos fsicos y de calidad. Para esto se diseo una escala cualitativa con las siguientes categoras: muy satisfactorio, satisfactorio, insatisfactorio y muy insatisfactorio. El siguiente cuadro permite la clasificacin de cada indicador bajo los anteriores criterios.

Las metas o los indicadores clasificados como insatisfactorios o muy insatisfactorios deben ser sometidos a un anlisis ms detallado. Debern discutirse los posibles factores que impidieron el cumplimiento de las metas trazadas.

Actividad 2. Monitoreo de los supuestos La importancia de monitorear los supuestos del proyecto es verificar si estos se han cumplido de acuerdo a lo proyectado. Tambin, observar si las condiciones externas han cambiado y

si es necesario incorporar nuevos supuestos para garantizar el xito del proyecto. La firma consultora que apoya el trabajo del grupo le suministrar informacin del estado de los factores de riesgo del proyecto, y el grupo deber analizar su incidencia en el logro de las metas del proyecto a nivel de actividades y componentes Actividad 3. Probabilidad de logro de los objetivos del proyecto a partir de la evaluacin del cumplimiento de las metas a nivel de actividades y componentes y el anlisis de los supuestos se puede inferir la probabilidad de logro de los objetivos del proyecto. Si la MML fue bien construida el cumplimiento de las actividades, componentes y supuestos debe conducir al logro del propsito del proyecto.

FinnnnnnnNNNNNNN ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

le dedico esta obra a mi mam estoy triunfandoo jajajaja

Marco Lgico para dummies con pseudo-infografas

ANALISIS DE INVOLUCRADOS

ANALISIS DEL PROBLEMA

Preguntas delos pdfs Cules son las etapas de un proyecto? OJO Segun ---> http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto#Etapas_de_un_proyecto Diseo: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tcticas y estrategias a seguir, teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobacin del proyecto, que se suele hacer luego de la revisin del perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la aprobacin, se realiza la planificacin operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo establece la asignacin o requerimiento de personal respectivo. Ejecucin: Consiste en poner en prctica la planificacin llevada a cabo previamente. Evaluacin. Etapa final de un proyecto en la que ste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, as como sus resultados, en consideracin al logro de los objetivos planteados.

Diferencias con un proceso o programa? Proceso, conjunto de actividades interrelacionadas. Programa, calendarizacin de tareas con un inicio y fin definidos, la relacin que impera entre las dos es que un programa contiene las actividades o tareas de un proceso enmarcadas en el tiempo <cuando deben hacerse> (revisar)

Preguntas cuestionario para responder sin LEER DEL DOC 1. 2. 3. 4. Definir que es un proyecto y cuales son sus etapas Definir los elementos que hacen parte del FCE alcanse, tiempo y costo Que aspectos de un proyecto pueden involucrar un grado de incertidumbre, porque? Cuales son las habilidades necesarias para el xito de un proyecto para un gerente de proyectos? 5. Cuales son los pasos requeridos para elaborar un plan inicial? 6. Que fuerzas intervienen en el desarrollo de un proyecto

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