UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRANCUSI DIN TRGU JIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR

Conf. univ. dr. Romanescu Marcel Lauren iu Ec. Drd. Romanescu George Octavian

MANAGEMENT pentru uzul studenilor

Editura Academica Brncui Trgu Jiu, 2012

Refereni tiinifici: Prof Univ. Dr. Crnu Doru Conf Univ. dr. Cruntu Genu Alexandru

Cuprins INTRODUCERE MODULUL 1 UNITATEA 1: Natura managementului U1.1. Scopul i obiectivele unitii U1.2. Sensuri i definiii ale conceptului de management U1.3. Procesele de munc specifice managementui U1.4. Emergena managementului U1.5. Test de autoevaluare U1.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 2: Func iile i principiile managementului U2.1. Scopul i obiectivele unitii U2.2. Funciile de management U2.3. Principiile managementului U 2.4. Test de autoevaluare U 2.5. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 13 14 14 16 18 20 20 20 6

22 22 24 25 26 27 27

UNITATEA 3: Managerii i rolul lor n societatea contemporan U 3.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare 28
3

U 3.2. Managerul subiect managementului U 3.3 Tipuri de manageri U 3.4. Leaderul i leadershipul U 3.5. Test de autoevaluare U 3.6 Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul autoevaluare

al 28 30 31 32 34 35 de 35

UNITATEA 4: Mediul extern, conducerea societ ii comerciale i ntreprinztorul U 4.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare U 4.2. Mediul extern U 4.3 ntreprinztorul U 4.4. Test de autoevaluare U 4.5. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 5: Strategia i politica firmei U 5.1. Scopul i obiectivele unitii U 5.2. Conceptele de strategie i politic economic U 5.3. Determinanii strategiei U 5.4. Test de autoevaluare U 5.5. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

36 37 38 39 40 40 41

42 42 45 47 48 49 49

MODULUL 2 UNITATEA 6: Tipologia metodologia de elaborare strategiilor firmei U 6.1. Scopul i obiectivele unitii U 6.2. Tipologia strategiilor i a 51 51

U 6.3. Metodologia elaborrii strategiilor firmei 52 U 6.4. Test de autoevaluare 54 U 6.5. Rezumat 55 Bibliografie minimal 55 Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 56 UNITATEA 7: Sistemul decizional al unit ii U 7.1. Scopul i obiectivele unitii 57 U 7.2. Elementele sistemului decizional 57 U 7.3. Conceptul de decizie 58 U 7.4. Clasificarea deciziilor 59 U 7.5. Test de autoevaluare 60 U 7.6. Rezumat 62 Bibliografie minimal 62 Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 63

UNITATEA 8: Mecanismul elaborrii deciziilor i ra ionalizarea procesului decizional U 8.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare U 8.2. Mecanismul elaborrii deciziilor U 8.3. Raionalizarea procesului decizional U 8.4. Test de autoevaluare U 8.5. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 9: Organizarea procesural a firmei U 9.1. Scopul i obiectivele unitii U 9.2. Definirea conceptului de organizare procesural a firmei U 9.3. Obiectivele organizrii procesurale a firmei U 9.4. Funciile organizrii procesurale a firmei U 9.5. Test de autoevaluare U 9.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

64 64 66 67 67 68 68

69 69 70 71 73 74 74 74

UNITATEA 10: Organizarea structural a firmei U 10.1. Scopul i obiectivele unitii 75

U 10.2. Aspectele definitorii ale structurii organizatorice a firmei 75 U 10.3. Elementele de baz ale structurii organizatorice ale firmei 76 U 10. 4. Elaborarea structurii organizatorice. Tipuri de structuri 77 U 10.5. Test de autoevaluare 78 U 10.6. Rezumat 79 Bibliografie minimal 80 Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 80 Tem de control nr. 1

MODULUL 3 UNITATEA 11: Sistemul informa ional U 11.1. Scopul i obiectivele unitii 83 U 11.2. Coninutul, funciile i componentele sistemului informaional 83 U 11.3. Metodologia de elaborare i perfecionare a sistemului informaional de management 85 U 11.4. Test de autoevaluare 86 U 11.5. Rezumat 87 Bibliografie minimal 87 Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 88 UNITATEA 12: Sisteme, metode i tehnici de managem ent U 12.1. Scopul i obiectivele unitii 89
7

U 12.2. Conceptele de sistem, metode i tehnici de management U 12.3. Managementul prin obiective U 12.4. Managementul prin proiecte U 12.5. Managementul prin bugete U 12.6. Managementul prin produs U 12.7. Managementul prin excepii U 12.8. Managementul prin participativ U 12.9. Rezumat Bibliografie minimal UNITATEA 13: Metode i tehnici specifice de management U 13.1. Scopul i obiectivele unitii U 13.2. Metoda diagnosticrii U 13.3. Metoda edinei U 13.4. Delegarea U 13.5. Tabloul de bord U 13.6. Brainstormingul U 13.7. Metoda Delphi U 13.8. Rezumat Bibliografie minimal

89 90 92 94 95 97 98 10 0 10 1

10 2 10 2 10 4 10 5 10 7 10 8 10 9 11 0 11 1

UNITATEA 14: resurselor umane

Managementul 11 2 11 2 11 3 ca 11 5 i 11 6 11 8 11 8 11 9 12 3 12 4 12 5 12 6

U 14.1. Scopul i obiectivele unitii U 14.2. Resursele umane ale unitii U 14.3. Managerul unitii U 14.4. Caracterizarea furnizorilor productori U 14.5. Evaluarea, perfecionarea promovarea managerilor U 14.6. Relaia management sindicate U 14.7. Programarea muncii managerilor U 14.8. Consultana managerial U 14.9. Rezumat Bibliografie minimal Tem de control nr. 2 Bibliografie

Introducere Scopul cursului: Cursul de management se adreseaz studenilor i cadrelor de conducere care doresc s-i nsueasc elementele de baz legate de management sau s aprofundeze aceast disciplin pentru activitatea pe care o desfoar. Considerm c o mai bun nelegere a acestei discipline, poate s aduc pentru studenii care absolv o facultate o activitate cu rezultate deosebite dup ce partea teoretic este aplicat n practic. n acelai timp, dac managerii zilelor noastre ar avea i cunotine teoretice despre management i fenomenele care le include acesta, poate nu ar mai face greelile trecutului. nelegnd momentele decisive prin care trece ara noastr, considerm c nelegerea acestui fenomen i aplicarea lui la standardele impuse ar aduce avantaje incomensurabile firmelor unde managerii i desfoar activitatea i economiei naionale pe ansamblu. Considernd c managementul este un fenomen economic deosebit de complex, rugm pe cei care ne studiaz s vin cu idei pentru ca ediia viitoare, care o s apar, s poat s le cuprind, n cazul n care pot s aduc o mbuntire a structurii i coninutului cursului de fa. n condiiile actuale i de perspectiv se impune ca o necesitate obiectiv studierea managementului, determinat de condiiile produciei moderne, de dezvoltarea rapid a forelor de producie, de adncirea diviziunii sociale a muncii, de accentuarea procesului de concentrare, specializare, cooperare i
10

combinare a produciei i ndeosebi, de profundele mutaii provocate de cuceririle tiinei i tehnicii. O component deosebit de important a resurselor umane din firme o reprezint managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei este, evident, fr a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisiv. Mediul extern include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Performanele ntreprinderilor contemporane depind ntr-o msur fundamental de calitatea strategiilor stabilite precum i de flexibilitatea de care d dovad ntreprinderea, ntr-un mediu dinamic. Deoarece individul ca persoan este un factor subiectiv, rezult c deciziile pe care le ia, sunt influenate de anumite caracteristici ale acestuia. Pentru a lua decizii , acesta trebuie s ntruneasc dou condiii: s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc bine domeniul n care se iau decizii. Pentru ca fiecare unitate economic s-i realizeze obiectivele pe care i le-a propus, este necesar s intervin procesul de organizare managerial, care, n sens general, are menirea, de a crea cadrul necesar aciunii eficiente a salariailor, de a asigura acea ordine necesar n desfurarea activitilor colective, de a armoniza aceste activiti. Organizarea managerial, se poate spune, ndeplinete un rol catalizator, amplificnd capacitatea de aciune a colectivelor de munc.
11

Tratarea sistemic a organizrii a managementului ntreprinderii implic o analiz complex a aspectului su informaional. n orice ntreprindere, ntregul proces managerial ne apare ca un proces de nsuire i transmitere a informaiei. n general sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint cile folosite de sistemul managerial pentru rezolvarea problemelor ce decurg din funciile pe care le exercit i pe care le pune n micare ansamblul activitilor dezvoltate de sistemul condus, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor firmei. Resursa uman este cea care sintetizeaz i exprim cel mai bine specificitatea managementului ca tip de activitate uman. n cadrul unitii, principiile, conceptele i metodele trebuie adaptate la specificul fiecrei situaii i la personalitatea fiecrui individ. Testele de autoevaluare care sunt incluse pe parcursul fiecrei uniti de studiu au rolul de a v testa atingerea obiectivele propuse. Aceste exerciii de autotestare mpreun cu rspunsurile/rezolvrile/indicaiile incluse la sfritul unitii respective ncearc s v ajute n activitatea de autotestare, activitate prin care v putei da seama dac ai atins obiectivele propuse la nceputul unitii de studiu, sau nu. Finalizarea studiului unui modul, de regul, se concretizeaz prin rezolvarea unor teme de control, care vor fi transmise de ctre student tutorelui de disciplin care, le va analiza, le va nota, va face comentarii individualizate i le va returna studentului. Temele de control sunt nsoite de instruciuni privind redactarea lucrrii, constrngeri privind
12

lungimea rspunsurilor, resursele suplimentare necesare elaborrii lucrrii, criterii de evaluare i notare a lucrrii astfel nct s atingei toi parametri necesari obinerii notei maxime. Obiectivele cursului: Cursul intitulat Management are ca obiectiv principal iniierea studenilor economiti n bazele activitii de management specifice ntreprinderii, definirea rolului i importanei acestor activiti n viaa economic i social, precum i oferirea unor soluii pentru problemele cu care acestea se confrunt pentru a reui atingerea obiectivelor generale ale unitilor economice. n acest sens, la sfritul acestui curs, vei fi capabili s: - explicai i s interpretai la un nivel elementar conceptele, abordrile, teoriile, modelele i metodele de management aplicate n economie sub forma unor raionamente argumentate; - studierea pieei de furnizare, a furnizorilor poteniali i reali; - selectarea i testarea credibilitii furnizorilor; - elaborarea strategiilor n cumprare a (achiziionarea) de resurse materiale i echipamente tehnice, ca i n domeniul gestiunii stocurilor; - negocierea condiiilor de vnzarecumprare, de comercializare n general i finalizarea aciunii, n cea mai mare msur, pe baz de contracte comercia le; - urmrirea evoluiei pieei de furnizare, a structurii i potenialului de resurse, a preurilor .a
13

Timpul alocat: Durata medie de studiu individual a coninutul cursului - 28 ore(SI) Activiti tutoriale 8 ore (AT) Elaborarea temelor de control 20 ore(TC) Evaluarea: Temele de control vor avea o pondere de 30% n nota final, restul reprezint 60% nota la testul de verificare a cunotinelor de la examenul programat n sesiunea de examene i 10% accesarea platformei e-learning.

14

MODULUL 1

15

UNITATEA 1: UNITATEA 2: UNITATEA 3: UNITATEA 4 :

Natura managementului Func i i l e i principiile managementului Managerii i rolul lor n societatea contemporan Mediul extern, conducerea societilor comerciale i ntreprinztorul Strategia i politica firmei

UNITATEA 5:

MODULUL 2

16

UNITATEA 6: UNITATEA 7: UNITATEA 8:

Tipologia i metodologia elaborare a strategiilor firmei Sistemul decizional al unit ii

de

Fundamentarea programului de aprovizionare a unit ilor economice Organizarea firmei procesural structural a a

UNITATEA 9 :

UNITATEA 10 : Organizarea firmei

MODULUL 3

17

UNITATEA 11:

Sistemul informa ional

UNITATEA 12: Sisteme, metode i tehnici de management UNITATEA 13: Metode i tehnici specifice de management UNITATEA 14 : Managementul resurselor umane

18

MODULUL 1

UNITATEA 1: UNITATEA 2: UNITATEA 3: UNITATEA 4 :

Natura managementului Func iile i principiile managementului Managerii i rolul lor n societatea contemporan Mediul extern, conducerea societilor comerciale i ntreprinztorul Strategia i politica firmei

UNITATEA 5:

19

UNITATEA 1 NATURA MANAGEMENTULUI

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag. 13 14 14 16 18 20 20 2 0

U1.1. Scopul i obiectivele unitii U1.2. Sensuri i definiii ale conceptului de management U1.3. Procesele de munc specifice managementui U1.4. Emergena managementului U1.5. Test de autoevaluare U1.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare U 1.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: definiiile conceptului de management;
20

accepiunile conceptului de management; etapele evoluiei managementului; emergena managementului. La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s: - cunoaterea n condiiile actuale i de perspectiv faptul c se impune ca o necesitate obiectiv studierea managementului, determinat de condiiile produciei moderne, de dezvoltarea rapid a forelor de producie, de adncirea diviziunii sociale a muncii, de accentuarea procesului de concentrare, specializare, cooperare i combinare a produciei i ndeosebi, de profundele mutaii provocate de cuceririle tiinei i tehnicii; - s identificai corect definiiile conceptului de management, accepiiunile acestui concept i emergena sa; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

U 1.2. Sensuri i definiii ale conceptului de management Omul, ca fiin inteligent, a urmrit ntotdeauna satisfacerea necesitilor proprii cu cheltuieli de munc ct mai reduse. Din cele mai vechi timpuri el a sesizat c acest lucru este posibil dac se asociaz cu ali semeni. Dac desfoar activitate n comun, dac se
21

organizeaz corespunztor pentru acest tip de activitate. Aadar, munca colectiv, diviziunea muncii i adncirea continu a acesteia ca rezultat al dezvoltrii tehnicii i tehnologiei, concentrarea produciei i cooperarea n munc reprezint elementele principale care au determinat i determin necesitatea activitii de conducere, transformarea acesteia ntr-o funcie obiectiv, necesar oricrei colectiviti umane organizate. Activitatea de conducere, care a aprut odat cu primele forme de organizare social i s-a dezvoltat concomitent cu procesul material i spiritual al omenirii, constituie o component a oricrei activiti colective. Ea are rolul de a asigura conexiunea i unitatea tuturor activitilor umane desfurate n colectiv, de a le coordona i dirija n conformitate cu cerinele funcionrii ntregului sistem social. Desigur, aa cum a aprut i s-a manifestat, conducerea este o aciune practic care, putem spune, este tot att de veche precum civilizaia uman. Ea se regsete peste tot n societate, acolo unde munca este munc social, n economie, n politic, n armat, n justiie .a., respectiv n toate domeniile i pe toate palierele societii. Aceast aciune practic este cunoscut astzi sub denumirea de management, iar cei care sunt specialiti n derularea ei, manageri. Cuvntul management deriv din latinescul manus(mn) i reprezint ca expresie literar manevrare sau pilotare. Din latinescul manus s-a format n italian managio i n francez manege. Din aceste limbi a fost mprumutat n limba englez sub forma verbului to manage, care nseamn a administra, a conduce.
22

De aici au aprut cuvintele derivate manager i management, care nseamn conductor i conducere. Managementul este deopotriv art, tiin i practic. Dei s-a manifestat din cele mai vechi timpuri, el, se cristalizeaz abia la sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului al XX-lea, devenind n numai cteva decenii o necesitate n conducerea economiilor moderne contemporane. U 1.3. Procesele de munc specifice managementui Se tie c n orice firm se deruleaz procese de munc n care sunt angajai factori de producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitate i de natura factorilor implicai, procesele de munc sunt: - de execuie - de management Procesele de execuie se concretizeaz n aciunea factorului uman asupra factorilor materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice produse, servicii, informaii, lucrri, etc.- ce dau consisten obiectului de activitate al firmei respective. Procesele de management cele mai importante, ntruct, orienteaz i deruleaz procesele de execuie constau n, aciunea unei pri a factorului uman asupra celorlalte pri i anume previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlevaluarea activitilor. Managementului i se atribuie diferite accepiuni, fiind considerat ca tiin, art, proces, activitate sau chiar grup de persoane (manageri), cu obiect, legiti i principii proprii.
23

Datorit caracterului su complex, definirea acestui proces cunoate numeroase i variate forme, n funcie de tratarea lui din perspectiva mai multor arii de investigare tiinific, dar i de unghiul de abordare al acestuia. Definiiile managementului sunt un produs al dezvoltrii practicilor de management, dar i al reflectrii lor pe plan ideatic. n literatura de specialitate, ca i n practic, termenului ,,management i sunt atribuite mai multe accepiuni. n accepiunea Asociaiei Americane de Management, managementul presupune: a obine rezultate prin alii, asumnduse responsabiliti pentru acele rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele vizate a fi obinute; a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute. Jean Gerbier arat c managementul nseamn organizare, arta de a conduce, de a administra. A. Mackensie spunea c managementul nseamn procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivele prin alii. Richard Draft, consider c managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printro conducere efectiv i eficient, ca urmare a planificrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei. Termenul de management s-a impus n sfera economic datorit lucrrii lui James Burnhan The
24

managerial Revolution publicat n anul 1941,volum care a dat o nou dimensiune relaiei de management manager, artnd c orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic, are nevoie de manageri, dac vrea ca economia ei s prospere n ritm novator i creator. n sens restrns, managementul poate fi considerat ca un ansamblu al demersurilor, metodelor i proceselor de alocare a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite. ntr-o accepie mai larg, managementul poate fi definit ca un set de activiti, incluznd planificarea, luarea deciziilor, organizarea, conducerea i controlul, orientate spre utilizarea efectiv a resurselor umane, financiare, materiale i informaionale, punndu-se n eviden ntr-o concepie coerent, metodele, tehnicile i instrumentele de conducere n scopul atingerii obiectivelor propuse. Managementul este dup cum afirm numeroi specialiti cea mai nou dintre tiine i cea mai veche ntre arte. Aceast afirmaie este detreminat de faptul c, odat cu apariia grupurilor umane s-a nascut i necesitatea conducerii acestora, situaie n care anumite persoane conductorii i-au etalat unele caliti i aptitudini, native sau dobndite pe parcursul vieii. Este o tiin nou deoarece, astzi se dezvolt o tiin a managementului veritabil, n care cunotinele manageriale posedate i difuzate de manageri au nceput s aib o pondere din ce n ce mai important. n zilele noastre managementul este tiin i art, concomitent. tiin, pentru c astzi nu pot fi exercitate procese de management, nu poate fi
25

proiectat i ntreinut funcionarea sistemelor de management i ale componentelor acestora n afara unor principii, legiti i instrumente manageriale tiinifice. Art, pentru c operaionalizarea elementelor tiinifice nu este posibil fr punerea n micare a unor caliti i aptitudini manageriale specifice: flerul, intuiia, talentul, capacitatea de a lucra n colectiv, abilitatea de a dirija oamenii, caracter, inteligen. mbinarea elementelor de natur tiinific cu cele artistice trebuie realizat nuanat, n funcie de poziia ierarhic a managerului, de complexitatea, de dificultatea i diversitatea problemelor cu care acesta se confrunt i pe care trebuie s le rezolve, precum i de valoarea personalului condus. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt cea mai cunoscut, dezvoltat i important. Aceast situaie se explic, n principal, prin dou cauze: - firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare, n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea populaiei din fiecare ar; - primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma, ntrprinderea, care n continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovrii pe planul teoriei i practicii manageriale. U 1.4. Emergen a managementului Prin prisma evoluiei sale istorice, managementul a nceput ca o art, iar pe msura acumulrii
26

experienei, a formulrii unor principii i legiti, a dezvoltrii unor metode specifice de investigare i aciune, a cptat tot mai mult caracteristicile unei tiine. Elocvent n acest sens este etapizarea evoluiei managementului propus de Herbert C. Hicks. - prima etap este plasat nainte de 1880 denumit management pretiinific (empiric), care cuprinde perioada n care activitatea managerial se baza ndeosebi pe experien, intuiie i bun sim. Este etapa care integreaz toate ncercrile de interpretare a procesului managerial i lucrrile aferente care au aprut pn la F. Taylor. Deoarece reuita activitii manageriale, era nemijlocit legat de personalitatea managerului, acesta era comparat cu un dictator care i impune voina; - perioada 1880-1950 este considerat a doua etap, intitulat, nceputurile managementul tiinific i este marcat de apariia cunotinelor de natur tiinific. Ca urmare a introducerii pe scar larg a progresului tehnic n - activitatea productiv, s-a impus perfecionarea formelor i metodelor de management pentru a se asigura creterea productivitii muncii. Prima ncercare de sistematizare pe baze tiinifice a activitii de management la nivel de ntreprindere se manifest n S.U.A.. Aceast etap ncepe cu Taylor, care pe baza sistematizrii vastei sale experiene n management, a formulat primele principii teoretice cu caracter general i aplicativ. Specific acestei etape este tipul de managerului tehnocrat. Taylor i Fayol au jalonat trsturile de baz ale conceptului de management tiinific, acordnd o atenie mai mare elementului tehnic i organizatoric.
27

- ultima etap este cea pe care o parcurgem acum, managementul contemporan tiinific. S-a afirmat n mod deosebit n a doua jumtate a secolului XX i se perfecioneaz nentrerupt. Caracteristic acestei etape de dezvoltare a teoriei manageriale este tipul de manager organizator care se consult i coopereaz permanent cu personalul din subordine, tie s-l atrag n aciunile manageriale i s-l determine a fi responsabil pentru ceea ce execut. Trebuie amintit i efortul specialitilor de a grupa studiile n domeniul managementului n funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate, de funciile managementului, crora li se acord prioritate, scondu-se n eviden existena a patru coli sau curente principale: - coala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd de ntemeietorii acestei tiine Frederic Taylor i Henry Fayol-. Specific studiilor nglobate n coala clasic este utilizarea cu precdere a conceptelor i instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr-o manier analitic. Meritul principal al colii clasice l reprezint n primul rnd, contribuia decisiv la constituirea tiinei managementului, precum i la impregnarea unei optici economice managementului, corespunztoare finalitii economice pe care se fundamenteaz crearea i dezvoltarea ntreprinderilor. - coala comportist (behaviorist), conturat n special n ultimele patru decenii are ca reprezentani de seam pe H. Simon, M. Crozier, Moreno, R. Weber. Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare. Concret se refer n
28

special la comportamentul i modul de aciune al managerilor, la constituirea i funcionarea microcolectivitilor. - coala cantitativ reprezentat de numeroi specialiti ntre care se disting A. Kaufman, E. Kamenier i C. Afanasiev. Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico statistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ i n conferirea unui plus de rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor manageriale. - coala sistemic reprezint o sintez a celorlalte coli, fiind cea mai tnr, dar cea mai complex i aplicativ. Dintre reprezentanii acestei coli menionm J. Lobstein, P. Drucker, C. Popov, M. Porter. Trstura definitorie a acestei coli este determinat de folosirea unui evantai cuprinztor de concepte i metode provenind din numeroase tiine: analiz economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic etc.. Aflat n curs de cristalizare, coala sistemic reprezint coala viitorului, maturizarea sa marcnd evoluia tiinei managementului pe o treapt superioar. ntrebri facultative 1. Definii conceptul de management. 2. Care este etapizarea evoluiei managementului propus de Herbert C. Hicks? 3. Care sunt colile sau curentele principale specifice managementului? 4. Cum definesc specialiti conceptul de management?
29

5. Care sunt procesele de munc? 6. Definii noiunea de proces de management i proces de execuie? 7. Care sunt principalele trsturi specifice sensurilor de management?

U 1.5. Test de autoevaluare

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

1. Activitatea de conducere care a aprut odat cu: a) primele forme de organizare social; b) primele componente de organizare a ntreprinderii, c) primele semne de nevoie financiar. (10 puncte) 2. Activitatea de conducere are rolul de a asigura: a) conexiunea i unitatea tuturor activitilor umane desfurate n colectiv; b) de a coordona i dirija activitile umane n conformitate cu cerinele funcionrii ntregului sistem social. (10 puncte) 3. Cuvntul management deriv din: a) latinescul manus(mn) i reprezint ca expresie literar manevrare sau pilotare, b) italian managio; c) francez manege; d) englez to manage, care nseamn a administra, a conduce. (10 puncte) 4.Managementul este deopotriv: a) art, tiin i practic; b) s-a cristalizeaz abia la sfritul secolului al XIXlea i nceputul secolului al XX-lea. c) s-a cristalizat abia la nceputul secolului al XX-lea.
30

(10 puncte) 5. Procesele de munc sunt: a) de execuie i management b) individual i de execuie. c) individual i colectiv d) management i colectiv. (10 puncte) 6. n accepiunea Asociaiei Americane de Management, managementul presupune: a) a obine rezultate prin alii, asumnduse responsabiliti pentru acele rezultate; b) a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; c) a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele vizate a fi obinute; d) a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor; e) a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute. (10 puncte) 7. Afirmai cu F (fals) i A (adevrat) urmtoarele: a) Jean Gerbier arat c managementul nseamn organizare, arta de a conduce, de a administra. b) A. Mackensie spunea c managementul nseamn procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivele prin alii. c) Richard Draft, consider c managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printro conducere efectiv i eficient, ca urmare a planificrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei. d) n sens restrns, managementul poate fi considerat ca un ansamblu al demersurilor, metodelor i
31

proceselor de alocare a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite. e) ntr-o accepie mai larg, managementul poate fi definit ca un set de activiti, incluznd planificarea, luarea deciziilor, organizarea, conducerea i controlul, orientate spre utilizarea efectiv a resurselor umane, financiare, materiale i informaionale, punndu-se n eviden ntr-o concepie coerent, metodele, tehnicile i instrumentele de conducere n scopul atingerii obiectivelor propuse. (10 puncte) 8. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt cea mai cunoscut, dezvoltat i important. Aceast situaie se explic, n principal, prin: a) firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare, n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea populaiei din fiecare ar; b) firma este agentul economic asociat al fiecrei unitii, el reprezint principalul generator de idei la nivelul creia i desfoar sarcinile i contribuiile economice majoritatea populaiei din fiecare ar; c) primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma, ntreprinderea, care n continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovrii pe planul teoriei i practicii manageriale. (10 puncte) 9. Etapizarea evoluiei managementului propus de Herbert C. Hicks: a) prima etap este plasat nainte de 1880 denumit management pretiinific (empiric), care cuprinde perioada n care activitatea managerial se baza ndeosebi pe experien, intuiie i bun sim.
32

b) perioada 1880-1950 este considerat a doua etap, intitulat, nceputurile managementul tiinific i este marcat de apariia cunotinelor de natur tiinific. c) perioada 1880 1930 este considerat a doua etap, intitulat, nceputurile managementul tiinific. d) ultima etap este cea pe care o parcurgem acum, managementul contemporan tiinific. (10 puncte) 10. Principalele colii ale managementului: a) coala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd de ntemeietorii acestei tiine Frederic Taylor i Henry Fayol-. clasic este utilizarea cu precdere a conceptelor i instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr-o manier analitic. b) coala comportist (behaviorist), conturat n special n ultimele patru decenii are ca reprezentani de seam pe H. Simon, M. Crozier, Moreno, R. Weber. Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare. c) coala cantitativ reprezentat de numeroi specialiti ntre care se disting A. Kaufman, E. Kamenier i C. Afanasiev. Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico statistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ i n conferirea unui plus de rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor manageriale. d) coala sistemic reprezint o sintez a celorlalte coli, fiind cea mai tnr, dar cea mai complex i aplicativ. Dintre reprezentanii acestei coli menionm J. Lobstein, P. Drucker, C. Popov, M. Porter. Trstura definitorie a acestei coli este
33

determinat de folosirea unui evantai cuprinztor de concepte i metode provenind din numeroase tiine: analiz economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic etc.. (10 puncte) U 1.6. Rezumat Omul, ca fiin inteligent, a urmrit ntotdeauna satisfacerea necesitilor proprii cu cheltuieli de munc ct mai reduse. Din cele mai vechi timpuri el a sesizat c acest lucru este posibil dac se asociaz cu ali semeni. Dac desfoar activitate n comun, dac se organizeaz corespunztor pentru acest tip de activitate. Managementul este deopotriv art, tiin i practic. Dei s-a manifestat din cele mai vechi timpuri, el, se cristalizeaz abia la sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului al XXlea, devenind n numai cteva decenii o necesitate n conducerea economiilor moderne contemporane. Managementului i se atribuie diferite accepiuni, fiind considerat ca tiin, art, proces, activitate sau chiar grup de persoane (manageri), cu obiect, legiti i principii proprii. n accepiunea Asociaiei Americane de Management, managementul presupune: a obine rezultate prin alii, asumnduse responsabiliti pentru acele rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele vizate a fi obinute; a le recunoate posibilitatea
34

de a grei i a primi favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute. Trstura definitorie a acestei coli este determinat de folosirea unui evantai cuprinztor de concepte i metode provenind din numeroase tiine: analiz economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic etc. Bibliografie minimal
1.

2. 3. 4.

5. 6. 7.

8.

BRBULESCU C. - Pentru creterea competitivitii ntreprinderilor romneti pe piaa Uniunii Europene, Editura Economic, Bucureti, 2004; DINU E. - Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti, 2000; DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999; FALKNER D., BOWMAN C. Elemente de strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000; FUNDTUR D. - Managementul resurselor materiale, Editura Economic, Bucureti, 1999; KOTLER P. Managementul marketingului, Ediia a II-a, Editura Teora, Bucureti, 2000; PISTOL GH., PISTOL L., - Negocieri comerciale, uzane i protocol, Editura Economic, Bucureti, 2000; PORTER E.M. - Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

35

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare U 1.5. 1. a; 2. a i b; 3. a, b, c i d; 4. a i b; 5. a; 6. a, b, c, d i e; 7. a, b, c, d i e; 8. a i c; 9. a, b i d; 10. a, b, c i d.

36

UNITATEA 2 Func iile i principiile managementului

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins: U2.1. Scopul i obiectivele unitii U2.2. Funciile de management U2.3. Principiile managementului U 2.4. Test de autoevaluare U 2.5. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul autoevaluare

pag. 22 22 24 25 26 27 de 27

U 2.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: Analiza detaliat a fiecrei funcii specifice managementului; enumerarea i importana principiilor de management;
37

cunoaterea cu exactitate a modului de clasificare a motivrii i principalele faze a funciei de evaluarecontrol. La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s: - s identificai corect definiiile conceptului de management, accepiiunile acestui concept i emergena sa; - s cunoatei principalele faze a funciei de evaluare-control la nivelul unei ntreprinderi; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti. U 2.2. Func iile de management Pentru prima dat, funciile sau atributele manageriale, au fost definite, explicate, studiate i clasificate de ctre unul dintre specialitii de marc ai acestei tiine, considerat printele managementului, Henry Fayol. Analiznd fenomenele i procesele de management, el delimiteaz cinci funcii principale: 1. Funcia de previziune; 2. Funcia de organizare; 3. Funcia de coordonare; 4. Funcia de antrenare; 5. Funcia de evaluare control. 1. Funcia de previziune reprezint ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale unitii i modul n care acestea se subdivizeaz pe componente,
38

precum i cile i mijloacele necesare realizrii acestora 2. Funcia de organizare reprezint ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora i gruparea pe posturi i compartimente. Aceast funcie arat cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei, cum sunt combinate resursele umane, materiale, informaionale i financiare la nivelul locurilor de munc, compartimentelor firmei n ansamblul su. 3. Funcia de coordonare reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului instituiei i ale subsistemelor sale. O comunicare adecvat, la toate nivelurile managementului se bazeaz pe transmiterea unor informaii coerente i pe o percepere integral a acestor mesaje informaionale. Numai prin intermediul unei astfel de comunicri se asigur o coordonare eficient la toate nivelurile organizatorice ale firmei. 4. Funcia de antrenare reprezint ansamblul proceselor de munc prin care personalul instituiei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea tuturor obiectivelor preconizate, lund n considerare factorii care l motiveaz. Motivarea poate fi: * pozitiv, bazndu-se pe amplificarea satisfacerilor personalului n concordan cu participarea la procesul muncii i cu ndeplinirea sarcinilor atribuite. Ea presupune un climat de munc i cultur superior n cadrul firmei, o atmosfer eficient pentru desfurarea activitilor n cadrul firmei; * negativ cnd se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu
39

realizeaz obiectivele i sarcinile care i-au fost repartizate. 5. Funcia de evaluare control reprezint ansamblul proceselor de munc prin care performanele atinse sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Ea apreciaz cu ce rezultate s-a finalizat activitatea depus, ncheind ciclul procesului de management i asigurnd condiiile pentru previzionarea de obiective i efectuarea de noi organizri n ciclurile urmtoare care se vor declana. Aceast funcie se deruleaz n patru faze: - msurarea realizrilor - compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse. - determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate - efectuarea corecturilor care se impun, acionnd asupra cauzelor care au generat abaterile. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control s fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau programului i s prezinte pe ct posibil un caracter preventiv de prentmpinare a deficienelor.

U 2.3. Principiile de management Principiile care stau la baza conceperii i exercitrii managementului firmelor, exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice ale acestuia.
40

Activitatea managerial se bazeaz pe urmtoarele principii: - Principiul concordanei dintre elementele sistemului de management al firmei, caracteristicile sale eseniale i mediul ambiant. Acest principiu implic o permanent corelare, adaptare i readaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul firmei. - Principiul managementului participativ Acest principiu stabilete ca prioritate implicarea unor grupe de manageri, specialiti, reprezentani ai proprietarilor, simpli executani n realizarea tuturor proceselor manageriale i de execuie. - Participarea unui numr ct mai mare de personal la declanarea i derularea proceselor manageriale ale firmei conduce, la o difereniere a elementelor constitutive, la atragerea a ct mai multor idei, concepte i cunotine, deci la o sfer ct mai apropiat de cea optim sau chiar pe aceasta. - Principiul motivaional Acest principiu const n motivarea tuturor factorilor implicai n activitile firmei. El exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s se asigure o ndeplinire armonioas a intereselor tuturor prilor. - Principiul eficienei Acest principiu exprim efectele obinute cu un anumit efort depus i urmrete obinerea unor efecte ct mai mari meninnd aceleai eforturi sau obinerea acelorai rezultate cu eforturi mai mici. Altfel spus, acest principiu urmrete maximizarea efectelor i minimizarea eforturilor. Raportat la management, acest principiu contribuie la modelarea acestuia n
41

cadrul firmei astfel nct s se asigure competitivitatea acesteia. - Principiul gestiunii economice Pe baza cruia managementul, n esen, trebuie s urmreasc utilizarea judicioas a factorilor de producie, gospodrirea raional a resurselor proprii, atrase i mprumutate, desfurarea unei activiti care s asigure recuperarea capitalului i obinerea de profit. - Principiul unitii conducerii i rspunderii, conform cruia ntregul sistem de management al organizaiei trebuie astfel conceput nct fiecare manager s aib stabilite precis atribuiile, responsabilitile i sfera de aciune. Prin respectarea acestui principiu se creeaz premisele unei adevrate ordini i discipline n organizaie. - Principiul flexibilitii, conform cruia sistemul de management al ntreprinderii trebuie astfel conceput nct s se caracterizeze prin suplee, s se poat adapta continuu la forma de organizare a unitilor, precum i la schimbrile ce se produc n ntreprindere. ntrebri facultative 1. Clasificai principalele funcii ale managementului? 2. Care sunt principiile de management? 3. Ce nelegei prin funcia de previziune? 4. Ce nelegei prin funcia de organizare? 5. Ce nelegei prin funcia de coordonare? 6. Ce nelegei prin funcia de antrenare? 7. Ce nelegei prin funcia de evaluare-control? 8. Ce nlegei prin principiul concordanei?
42

9. Ce nlegei prin principiul managementului participativ? 10. Ce nlegei prin principiul motivaional? 11. Ce nlegei prin principiul eficienei? 12. Ce nlegei prin principiul gestiunii economice? 13. Ce nlegei prin principiul unitii conducerii i rspunderii? 14. Ce nlegei prin principiul flexibilitii? U 2.4. Test de autoevaluare
Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

1. Analiznd fenomenele i procesele de management, el delimiteaz anumite funcii: a. Funcia de previziune; b. Funcia de organizare; c. Funcia de coordonare; d. Funcia de administrare e. Funcia de antrenare; f. Funcia de evaluare control. (10 puncte) 2. Funcia de previziune reprezint: a) ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale unitii i modul n care acestea se subdivizeaz pe componente, precum i cile i mijloacele necesare realizrii acestora. b) ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora i gruparea pe posturi i compartimente. c) ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului instituiei i ale subsistemelor sale..
43

(10 puncte) 3. Funcia de organizare reprezint: a)ansamblul proceselor de munc prin care personalul instituiei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea tuturor obiectivelor preconizate, lund n considerare factorii care l motiveaz. b) ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora i gruparea pe posturi i compartimente. c) ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului instituiei i ale subsistemelor sale.. (10 puncte) 4. Funcia de coordonare reprezint: a) ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului instituiei i ale subsistemelor sale.. b) ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora i gruparea pe posturi i compartimente. c)ansamblul proceselor de munc prin care personalul instituiei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea tuturor obiectivelor preconizate, lund n considerare factorii care l motiveaz. (10 puncte) 5. Funcia de antrenare reprezint: a)ansamblul proceselor de munc prin care performanele atinse sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive b) ansamblul proceselor de munc prin care personalul instituiei este determinat s contribuie la stabilirea i
44

realizarea tuturor obiectivelor preconizate, lund n considerare factorii care l motiveaz. (10 puncte) 6. Motivarea poate fi: a) pozitiv, bazndu-se pe amplificarea satisfacerilor personalului n concordan cu participarea la procesul muncii i cu ndeplinirea sarcinilor atribuite. Ea presupune un climat de munc i cultur superior n cadrul firmei, o atmosfer eficient pentru desfurarea activitilor n cadrul firmei; b) negativ cnd se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz obiectivele i sarcinile care i-au fost repartizate. c) realist i corect se bazeaz pe principalele idei ale agenilor economici i intuiia propriilor angajai. (10 puncte) 7. Funcia de evaluare control reprezint: a) ansamblul proceselor de munc prin care performanele atinse sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. b) ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora i gruparea pe posturi i compartimente. c) ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului instituiei i ale subsistemelor sale.. (10 puncte) 8. Care sunt fazele funciei se evaluare-control: a) msurarea realizrilor b) compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse.
45

c) determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate. d) efectuarea corecturilor care se impun, acionnd asupra cauzelor care au generat abaterile. (10 puncte) 9. Care sunt principiile de management a) principiul motivaional i al eficienei b) principiul concordanei i managementului participativ c) principiul gestiunii economice i antreprenoriatului d) principiul gestiunii economice, flexibilitii, unitii conducerii i rspunderii (10 puncte) U 2.5. Rezumat Pentru prima dat, funciile sau atributele manageriale, au fost definite, explicate, studiate i clasificate de ctre unul dintre specialitii de marc ai acestei tiine, considerat printele managementului, Henry Fayol. Analiznd fenomenele i procesele de management, el delimiteaz cinci funcii principale: 1. Funcia de previziune; 2. Funcia de organizare; 3. Funcia de coordonare; 4. Funcia de antrenare; 5. Funcia de evaluare control. Principiile care stau la baza conceperii i exercitrii managementului firmelor, exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i
46

fundamentele teoretice ale acestuia. Activitatea managerial se bazeaz pe urmtoarele principii: - Principiul concordanei - Principiul managementului participativ - Principiul motivaional - Principiul eficienei - Principiul gestiunii economice - Principiul unitii conducerii i rspunderii - Principiul flexibilitii. Bibliografie minimal BRBULESCU C. - Pentru creterea competitivitii ntreprinderilor romneti pe piaa Uniunii Europene, Editura Economic, Bucureti, 2004; 2. DINU E. - Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti, 2000; 3. DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999; 4. FALKNER D., BOWMAN C. Elemente de strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000; 5. FUNDTUR D. - Managementul resurselor materiale, Editura Economic, Bucureti, 1999; 6. KOTLER P. Managementul marketingului, Ediia a II-a, Editura Teora, Bucureti, 2000; 7. NICA P. i colaboratorii - Managementul firmei, Editura. Condor, 1994; 8. PISTOL GH., PISTOL L., - Negocieri comerciale, uzane i protocol, Editura Economic, Bucureti, 2000;
1.

47

9.

PORTER E.M. - Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare U 2.4. 1. a, b, c, e i f; 2. a; 3 - b; 4 a; 5 b; 6 - a i b; 7 - a; 8 a, b, c i d; 9 a , b i d. UNITATEA 3 Managerii i rolul lor n societatea contemporan

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins: pag. U 3.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare 28 U 3.2. Managerul subiect al managementului 28
48

U 3.3 Tipuri de manageri U 3.4. Leaderul i leadershipul U 3.5. Test de autoevaluare U 3.6 Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la autoevaluare

30 31 32 34 35 testul de 35

U 3.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - definiiile managerului; - rolul managerilor; - tipurile de manageri; - definiia leaderului; - definiia leadershipului; La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s: - stabilii i s justificai ce reprezint o component deosebit de important a resurselor umane din firme. Contribuia managerilor la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei este, evident, fr a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisiv. - Exemplificai principalele trsturi definitorii i rolul managerilor la nivelul unei ntreprinderi; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.
49

U 3.2. Managerul subiect al managementului Managerul este o persoan implicat n conducerea unei organizaii cu auoritate n folosirea, combinarea i coordonarea resurselor n scopul atingerii obiectivelor. Porivit din punct sistemic, putem identifica managerul ca acea persoan implicat n conducerea unei organizaii cu autoritate n folosirea, combinarea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale, n scopul atingerii obiectivelor organizaiei respective. n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialiti, difer. Se constat dou abordri principale: o prim abordare, include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. A doua abordare include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein posturi de conducere, adic crora li se subordoneaz ali membrii ai firmei, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul talent de a conduce. n primul rnd trebuie remarcat rolul managerilor n plan social. Eterogenitatea demografic duce la nenelegeri provocate de inegalitile i preteniile diferite ce se manifest n sfera locurilor de munc pentru care opteaz femei i brbai, autohtoni i imigrani, persoane de etnii diferite. Ca atare managerii trebuie s fie capabili s atenueze
50

discordanele dintre oameni n scopul realizrii misiunii i obiectivelor firmei. n rile europene aflate n tranziie la economia de pia, managerii sunt confruntai cu grele conflicte de munc pe care trebuie s le rezolve mpreun cu sindicatele i patronatul. Acest lucru reclam caliti speciale cum ar fi demnitatea, spirit de echitate, toleran i n acelai timp fermitate. n plan politico-legal rolul managerilor const n a adopta aa numitul management al evenimentelor. Acesta se constituie ca un proces de identificare, evaluare i rspuns la problemele importante din domeniul social-politic ce apar spontan. Scopul managementului evenimentelor este dublu: - de a minimiza surprizele prin semnalarea la timp a oportunitilor i primejdiilor poteniale ale mediului; - de a da rspuns problemelor particulare, servind astfel ca for de conducere i integrare n cadrul firmelor. Rolul managerilor n plan politico-legal este subliniat de consecinele juridice pe care le au erorile de decizie n acest domeniu. Pentru nclcarea legii de ctre o firm este fcut rspunztor managerul acesteia. Spre a evidenia dimensiunile fenomenului infracional n planul afacerilor trebuie remarcat faptul c, n mediul de afaceri american se pltesc taxe legale de judecat de peste 20 miliarde dolari anual. Rolul n plan economic are cea mai mare importan din toate rolurile ndeplinite de manageri. Potrivit misiunii firmei, principala destinaie social a acesteia este transpus n via prin intermediul produselor sau serviciilor prestate. La rndul lor, acestea i ating scopul social n funcie de calitate,
51

condiii de livrare i pre, iar managerul trebuie s asigure respectivele caracteristici, folosind optimal resursele umane, materiale i financiare puse la dispoziie de ntreprinztori. Totodat, este necesar ca firma s poat prospera sau, n cel mai ru caz, s supravieuiasc. Rolul managerului const n stabilirea strategiilor evoluiei firmei, n monitorizarea performanelor acesteia potrivit strategiilor fixate i reglarea curent, asigurnd un profit din care s se poat efectua retehnologizarea i investiia pentru dezvoltare. n legtur cu folosirea resurselor necesare, rolul managerilor este de a evita consumul de resurse aflate scdere accentuat. S-au conturat dou strategii speciale privind managementul resurselor: - conservarea prin privare; - conservarea prin inovare. Pentru o economie ce se dorete dinamic, este preferabil conservarea prin inovare. Managerii trebuie s acioneze n trei direcii n domeniul conservrii i anume: - intensificarea reciclrii resurselor; - folosirea resurselor alternative; - reproiectarea produselor. U 3.3. Tipuri de manageri Principalii factori care determin tipul de manager sunt urmtorii: - tipul sistemului managerial al firmei; - personalitatea managerilor; - amploarea competenelor acordate acestora; - potenialul i personalitatea subalternilor;
52

- cultura firmei; - intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri. n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii. Francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modenist. Profesorul american Keith Devis, deosebete 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, suportiv, colegial. Profesorul polonez Storosciak prezint dou tipuri: autocrat i democrat. Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele teorii x, y, z, evideniem cteva portrete robot n care se poate ncadra orice manager: - managerul populist; - managerul autoritar; - managerul incompetent; - managerul participativ-reformist; - managerul conciliator.
53

n societile comerciale din ara noastr i n regiile autonome deosebim n perioada actual trei tipuri de manageri: - manageri de tip participativ; - manageri de tip autoritar; - manageri de tip participativ-autoritar n schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul de manager autoritar. Cercetrile mai recente au delimitat i tipuri de antimanageri: abraziv, arogant, exploziv, infidel, fricos. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint manifestarea calitilor, cunotinelor, i aptitudinilor personale ale managerului n relaia cu subordonaii i colegii si. U 3.4. Leaderul i leadershipul Leaderul este acea persoan care se ocup de procesul de direcionare i influenare a activitii membrilor unei organizaii n scopul atingerii obiectivelor propuse. Dei n comunicarea curent ca i n unele lucrri noiunile de manager i leader sunt utilizate cu neles sinonim totui, exist o serie de lucrri care trateaz diferit aceste noiuni. ntre cele dou noiuni exist diferene semnificative att din punct de vedere al tiinei managementului ct i a practicii manageriale. Astfel n timp ce managerul se ocup de folosirea, combinarea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale n scopul atingerii obiectivelor organizaiei, leaderul, urmrete conducerea organizaiei pe termen lung prin inspirarea abil i motivarea echipei, activitatea lui fiind legat n special de obiectivele strategice ale organizaiei.
54

Putem defini leaderul ca acea persoan sau organism care se ocup de procesul de direcionare i influenare a activitilor, comportamentului i atitudinilor individuale i colective ale membrilor unui grup prin utilizarea abil a diferitelor forme ale puterii n scopul realizrii obiectivelor organizaiei. Leadershipul este unul dintre elementele cele mai frecvent examinate i actuale ale managementului. Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Leadershipul are n vedere latura uman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un leader. Aa cum susin majoritatea specialitilor, managementul incumb o sfer mai larg de aspecte decurgnd din exercitarea celor cinci funcii ale conducerii, leadershipul constituind, n fapt, o component a sa. Potrivit specialitilor americani, leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. Leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. La baza leadershipului se afl spiritul de echip , definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese: - construirea ncrederii ntre persoanele implicate; - stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; - derularea de procese decizionale participative;
55

- motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune; S-a demonstrat c trei factori sunt determinani n coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului: 1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului; 2. Pregtirea primit de leader; Pregtirea n raport cu aportul su la dezvoltarea leadership-ului este tratat pe cel puin trei paliere: - pregtirea general; - pregtirea de specialitate; - pregtire managerial. 3. Situaia n care se afl sau se plaseaz leaderul ntrebri facultative 1. Definii conceptul de manager. 2. Definii conceptul de leader i de leadership. 3. Care sunt tipurile de manager din ara noastr? 4. Care sunt cei trei factori determinani n coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului? 5. Care este scopul managementului evenimentelor? 6. Care sunt cele dou strategii speciale privind managementul resurselor la nivelul unei ntreprinderi? U 3.5. Test de autoevaluare
Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

1. Managerul reprezint: a) persoana implicat n conducerea unei organizaii cu autoritate n folosirea, combinarea i coordonarea resurselor n scopul atingerii obiectivelor.
56

b) o persoan cu rol de decizie n activitatea altor persoane i cu asumarea meritelor ntre companii i obinerea propriului profit. (managerul nu trebuie s fie una i aceeai persoan cu proprietarul) c) persoan implicat n toate activitile unei organizaii fr a se ine cont de departamentele acesteia. (5 puncte) 2. Scopul managementului evenimentelor a) de a minimiza surprizele prin semnalarea la timp a oportunitilor i primejdiilor poteniale ale mediului; b) de a da rspuns problemelor particulare, servind astfel ca for de conducere i integrare n cadrul firmelor; c) de a maximiza activitile din cadrul firmei i de-a refuza problemele particulare. (5 puncte) 3. Rolul managerului const n: a) asigurarea unor condiii bune de munc i relaiilor dintre compartimente. b) stabilirea strategiilor evoluiei firmei, n monitorizarea performanelor acesteia potrivit strategiilor fixate i reglarea curent, c) asigur un profit din care s se poat efectua retehnologizarea i investiia pentru dezvoltare (5 puncte) 4. Care sunt strategiile speciale privind managementul resurselor: a) conservarea (instinct de aprare) prin privare; b) conservarea prin inovare; c) conservarea prin reinventare. (5 puncte)

57

5. Pentru o economie ce se dorete dinamic, este preferabil conservarea prin inovare, astfel managerii trebuie s acioneze n: a) intensificarea reciclrii resurselor; b) folosirea resurselor alternative; c) reproiectarea produselor. (5 puncte) 6. Care sunt principalii factori care determin tipul de manager: a) tipul sistemului managerial al firmei i personalitatea managerilor; b) amploarea competenelor acordate acestora i cultura firmei; c) potenialul i personalitatea subalternilor; d) intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale. (5 puncte) 7. Prin tip de manager desemnm: a) ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere; b) ansamblul de aptitudini individuale ale unor categorii de persoane ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial, identice (deosebite) de ale altor manageri. (5 puncte) 8. Francezul Chalvin delimiteaz urmtoarele tipuri de manageri: a) organizatorul, participativul i ntreprinztorul; b) realistul, maximalistul i birocratul; c) demagogul, tehnocratul, oportunistul i utopistul modenist. (5 puncte)
58

9. Profesorul american Keith Devis, deosebete urmtoarele tipuri de cadre de conducere: a) autocrat; b) custodial; c) suportiv, d) colegial. (5 puncte) 10. Profesorul polonez Storosciak prezint tipurile: a) autocrat i democrat; b) custodial i suportiv; c) colegial i realist. (5 puncte) 11. Care sunt portretele robot n care se poate ncadra orice manager: a) managerul populist i managerul autoritar; b) managerul incompetent i managerul participativreformist; c) managerul conciliator. (5 puncte) 12. n societile comerciale din ara noastr i n regiile autonome deosebim n perioada actual trei tipuri de manageri: a) manageri de tip participativ; b) manageri de tip autoritar; c) manageri de tip cooperant; d) manageri de tip participativ-autoritar. (5 puncte) 13. Cercetrile mai recente au delimitat i tipuri de anti-manageri cum ar fi: a) abraziv i arogant; b) exploziv i infidel; c) fricos. d) realist i colegial. (5 puncte) 14. Leaderul este:
59

a) persoana care se ocup de procesul de direcionare i influenare a activitii membrilor unei organizaii n scopul atingerii obiectivelor propuse; b) persoana care urmrete doar propriile interese prin coordonarea proceselor de direcionare i influen a activitii membrilor unei ntreprinderi. c) persoana sau organismul care se ocup de procesul de direcionare i influenare a activitilor, comportamentului i atitudinilor individuale i colective ale membrilor unui grup prin utilizarea abil a diferitelor forme ale puterii n scopul realizrii obiectivelor organizaiei. (5 puncte) 15. principalele trsturi ale Leadership-ului sunt: a) reprezint unul dintre elementele cele mai frecvent examinate i actuale ale managementului. b) are n vedere latura uman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un leader. c) const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. d) reprezint procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. (5 puncte) 16. Procesele integrare care sunt rezultatul spiritului de echip reprezint: a) construirea ncrederii ntre persoanele implicate; b) stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; c) derularea de procese decizionale participative;
60

d) motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. (5 puncte) U 3.6. Rezumat Managerul este o persoan implicat n conducerea unei organizaii cu auoritate n folosirea, combinarea i coordonarea resurselor n scopul atingerii obiectivelor. Potrivit din punct sistemic, putem identifica managerul ca acea persoan implicat n conducerea unei organizaii cu autoritate n folosirea, combinarea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale, n scopul atingerii obiectivelor organizaiei respective. n rile europene aflate n tranziie la economia de pia, managerii sunt confruntai cu grele conflicte de munc pe care trebuie s le rezolve mpreun cu sindicatele i patronatul. Acest lucru reclam caliti speciale cum ar fi demnitatea, spirit de echitate, toleran i n acelai timp fermitate. Leaderul este acea persoan care se ocup de procesul de direcionare i influenare a activitii membrilor unei organizaii n scopul atingerii obiectivelor propuse. Dei n comunicarea curent ca i n unele lucrri noiunile de manager i leader sunt utilizate cu neles sinonim totui, exist o serie de lucrri care trateaz diferit aceste noiuni. Leadershipul este unul dintre elementele cele
61

mai frecvent examinate i actuale ale managementului. Leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. Bibliografie minimal BRBULESCU C. - Pentru creterea competitivitii ntreprinderilor romneti pe piaa Uniunii Europene, Editura Economic, Bucureti, 2004; 2. DINU E. - Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti, 2000; 3. DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999; 4. FALKNER D., BOWMAN C. Elemente de strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000; 5. FUNDTUR D. - Managementul resurselor materiale, Editura Economic, Bucureti, 1999; 6. KOTLER P. Managementul marketingului, Ediia a II-a, Editura Teora, Bucureti, 2000; 7. NICA P. i colaboratorii - Managementul firmei, Editura. Condor, 1994; 8. PISTOL GH., PISTOL L., - Negocieri comerciale, uzane i protocol, Editura Economic, Bucureti, 2000; 9. PORTER E.M. - Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.
1.

62

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare U 3.5. 1. a; 2. a i b; 3 - b i c; 4 a i b; 5 a, b i c; 6 a, b, c i d; 7 a; 8 a, b i c; 9 a, b, c i d; 10 a; 11 a, b i c; 12 a, b i d: 13 a, b i c; 14 a i c; 15 a, b, c i d; 16 a, b , c i d.

UNITATEA 4 Mediul extern, conducerea societilor comerciale i ntreprinztorul

63

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins: pag. U 4.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare 36 U 4.2. Mediul extern 37 U 4.3 ntreprinztorul 38 U 4.4. Test de autoevaluare 39 U 4.5. Rezumat 40 Bibliografie minimal 40 Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 41 U 4.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - principali factori de mediu care influeneaz direct sau indirect, activitatea firmei; - variabilele care influeneaz, procesul de transformare al unei persoane ntr-un ntreprinztor potenial; - definiia ntreprinztorului.
64

La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s: - stabilii i s justificai definiia mediului extern care include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. - Exemplificai principalii factori de mediu care influeneaz direct sau indirect, activitatea firmei; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti.

U 4.2. Mediul extern Orice firm este un sistem deschis, aflat ntr-o permanent interaciune cu mediul extern. Obiectivele sistemului, intrrile (produse, servicii i informaii) i ieirile (vnzrile de produse i servicii) n/din sistem au ca punct de plecare mediul n care firma i desfoar activitatea. Mediul extern include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic
65

ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Principalii factori de mediu care influeneaz direct sau indirect, activitatea firmei pot fi delimitai astfel: a) factorii economici sunt alctuii din ansamblul elementelor de natur economic din mediul extern. Cele mai importante elemente de natur economic sunt: piaa intern i piaa extern, situaia financiar valutar, regimul investiiilor, bursa de valori, sistemul bancar etc. b) factorii de management, exogeni firmei au un rol deosebit asupra acesteia. Din categoria factorilor de management fac parte: strategia economic naional, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma, metodele i tehnicile furnizate de tiin. c) factorii demografici se refer la populaia rezident n zona de activitate a firmei. Ei intereseaz firmele de orice profil, n perspectiva asigurrii cu fora de munc. Totodat factorul demografic este un factor important al cererii de mrfuri sau servicii. d) factorii tehnici i tehnologici. Aceast component a mediului influeneaz, n principal gradul de dotare tehnic i gradul de nnoire a produselor i tehnologiilor. e) factorii culturali sunt alctuii din sistemul de valori, obiceiuri, tradiii, norme care guverneaz statutul oamenilor de societate. Pe baza acestor componente se formeaz, ntre altele, comportamentul de cumprare i de consum de care va trebui s se in seama pe pia.
66

f) factorii politici acioneaz direct sau indirect asupra firmelor, reflectnd structurile societii, clasele sociale i rolul lor n societate, forele politice i raportul dintre ele, gradul de implicare a statului n economie etc. Managementul firmei este influenat de factorii politici prin efectele propagate n strategiile stabilite de firme. g) factorul instituional este constituit din ansamblul reglementrilor de natur juridic prin care este vizat direct sau indirect activitatea firmei. Se nscriu reglementrile elaborate de organisme interne i internaionale viznd armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de pia. h) factorii naturali reprezint o component aparte a mediului exterior incluznd: resurse naturale, apa, solul, clima, etc. Noile dimensiuni ale relaiilor dintre factorii ecologici i firme sunt determinate de reducerea resurselor de materii prime neregenerabile, de accentuarea gradului de poluare etc. i) clienii alctuiesc cercul firmelor, instituiilor i persoanelor individuale crora le sunt adresate bunurile firmei, ocupnd o poziie central n cadrul micromediului. Clienii contribuie n mod decisiv la succesul sau insuccesul pe pia a firmei. j) concurenii formeaz o component vital a mediului competitiv, specific economiei de pia. n postura de concureni apar firmele sau persoanele particulare care i disput aceleai categorii de clieni sau anumii furnizori i prestatori de servicii. k) furnizorii, includ sursele de materii prime i materiale, echipamente maini i utilaje, sursele de energie, sursele de fonduri. Printre aspectele avute n vedere de firme se nscriu: dimensiunile, calitatea ofertei, preurile practicate, localizarea demografic etc.
67

l) organismele politice constituie o component a mediului n msura n care pot influena atingerea obiectivelor i ndeplinirea strategiilor firmei. n aceast categorie se includ: organele de stat, asociaiile financiare, asociaiile consumatorilor, sindicatele etc. U 4.3. ntreprinztorul Personaj-cheie al economiei de pia, ntreprinztorul este o persoan care creeaz o nou firm. ntreprinztorul reprezint n primul rnd un realizator de activiti novatoare, fiind nzestrat cu abilitatea de a sesiza perspectivele economice i sociale noi i a realizrii pe aceast a lucrurilor noi sau a efecturii de activiti tradiionale, ntr-o abordare diferit, promovnd inovaia. ntreprinztorii sunt persoane extrem de mobile i dinamice. Criteriul vrstei nu are o mare nsemntate, lansarea n afaceri a multor ntreprinztori are loc la o vrst fraged. ntreprinztorul este caracterizat printr-un grad mare de implicare n activitatea de introducere a noului. Acesta de obicei i asum riscuri majore; cariera personal, familia, banii investii, dar de obicei riscurile sale sunt calculate avnd la baz evaluri economice care l duc la concluzia c va avea succes. O trstur important pentru ntreprinztor este finalizarea eforturilor sale prin nfiinarea unei firme. Motivarea pentru aciune a ntreprinztorilor poate fi determinat att de insatisfaciile materiale ct i de cele materiale. Trecerea Romniei la economia de pia depinde i de numrul i calitatea ntreprinztorilor si.
68

Obinerea abundenei de produse i servicii de calitate ridicat nu este posibil fr aciunea a mii, a zeci de mii de ntreprinztori. Dup profesorul Albert Shapero, procesul de transformare a unei persoane ntr-un ntreprinztor potenial este influenat de patru variabile: - variabila de situaie; - variabila psihologic; - variabila sociologic; - variabila economic. Variabila de situaie. Se explic prin ruptura ce poate intervenii n forele dinamice care ne menin pe loc (copii mici, mama bolnav etc). Dac intervine o ruptur a echilibrului,fie datorita influenei unor factori negativi sau pozitivi se impune realizarea unui nou echilibru. Acest proces favorizeaz un individ s devin ntreprinztor. Variabila psihologic. ntreprinztorii acioneaz din nevoia de independen , ei fiind indivizii cei mai interiorizai care i caut autonomia. Variabila sociologic. ncrederea n actul de creaie se manifest la persoanele care se pot identifica cu persoane care au avut deja o reuit n procesul de creaie. Experiena profesional poate s ntreasc ncrederea unei persoane n actul de creaie al unei ntreprinderi. Variabila economic. Se concretizeaz n disponibilitatea resurselor. ntre manageri i ntreprinztori exist o serie de diferene din punct de vedere al naturii activitii pe care o desfoar i al modului de aciune n cadrul firmei. Principalele motivaii care au determinat ntreprinztorii actuali s-i asume riscurile ntemeierii
69

de ntreprinderi mici i mijlocii private n Romnia, sunt: - dezvoltarea i aplicarea unei idei privind un produs sau o afacere; - munca cu oamenii selectai; - sigurana personal a familiei; - realizarea profesional; - obinerea de ctiguri mai mari ntrebri facultative 1. Clasificai principalele factori de mediu care influeneaz direct sau indirect, activitatea firmei? 2. Care sunt principiile de management? 3. Exemplificai principalele trsturi ale factorilor economici. 4. Exemplificai principalele trsturi ale factorilor de management. 5. Exemplificai principalele trsturi ale factorilor demografici. 6. Exemplificai principalele trsturi ale factorilor tehnici i tehnologici. 7. Exemplificai principalele trsturi ale factorilor culturali. 8. Exemplificai principalele trsturi ale factorilor politici. 9. Exemplificai principalele trsturi ale factorilor instituionali. 10. Exemplificai principalele trsturi ale factorilor naturali. 11. Ce nelegei prin clieni, concureni, furnizori i organismele politice. 12. Care sunt variabilele ntreprinztorului?
70

U 4.4. Test de autoevaluare

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

1. Care sunt principalii factori de mediu care influeneaz direct sau indirect, activitatea firmei: a) factorii economici i de management b) factorii demografici, tehnici i tehnologici c) factorii culturali i politici d) factorul instituional i factorii naturali e) clienii, concurena, furnizorii i organismele politice (20 puncte) 2. Procesul de transformare a unei persoane ntr-un ntreprinztor potenial este influenat de: a) variabila de situaie; b) variabila psihologic; c) variabila matematic; d) variabila sociologic; e) variabila economic. (20 puncte)

3. Variabila de situaie explic: a) ruptura ce poate intervenii n forele dinamice care ne menin pe loc (copii mici, mama bolnav etc). b) faptul c ntreprinztorii acioneaz din nevoia de independen , ei fiind indivizii cei mai interiorizai care i caut autonomia. (v psihologic) c) ncrederea n actul de creaie se manifest la persoanele care se pot identifica cu persoane care au avut deja o reuit n procesul de creaie.(v sociologic )
71

d) faptul c se concretizeaz n disponibilitatea resurselor. (v. economic) (20 puncte) 4. Principalele motivaii care au determinat ntreprinztorii actuali s-i asume riscurile ntemeierii de IMM-uri n romnia sunt: a) dezvoltarea i aplicarea unei idei privind un produs sau o afacere; b) munca cu oamenii selectai; c) sigurana personal a familiei i realizarea profesional; d) obinerea de ctiguri mai mari. (20 puncte) U 4.5. Rezumat Orice firm este un sistem deschis, aflat ntro permanent interaciune cu mediul extern. Obiectivele sistemului, intrrile (produse, servicii i informaii) i ieirile (vnzrile de produse i servicii) n/din sistem au ca punct de plecare mediul n care firma i desfoar activitatea. Mediul extern include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Personaj-cheie al economiei de pia, ntreprinztorul este o persoan care creeaz o
72

nou firm. ntreprinztorul reprezint n primul rnd un realizator de activiti novatoare, fiind nzestrat cu abilitatea de a sesiza perspectivele economice i sociale noi i a realizrii pe aceast a lucrurilor noi sau a efecturii de activiti tradiionale, ntr-o abordare diferit, promovnd inovaia. ntreprinztorii sunt persoane extrem de mobile i dinamice. Criteriul vrstei nu are o mare nsemntate, lansarea n afaceri a multor ntreprinztori are loc la o vrst fraged. ntreprinztorul este caracterizat printr-un grad mare de implicare n activitatea de introducere a noului. Acesta de obicei i asum riscuri majore; cariera personal, familia, banii investii, dar de obicei riscurile sale sunt calculate avnd la baz evaluri economice care l duc la concluzia c va avea succes. Bibliografie minimal
1.

2. 3. 4.

5.

BRBULESCU C. - Pentru creterea competitivitii ntreprinderilor romneti pe piaa Uniunii Europene, Editura Economic, Bucureti, 2004; DINU E. - Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti, 2000; DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999; FALKNER D., BOWMAN C. Elemente de strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000; FUNDTUR D. - Managementul resurselor materiale, Editura Economic, Bucureti, 1999;
73

KOTLER P. Managementul marketingului, Ediia a II-a, Editura Teora, Bucureti, 2000; 7. NICA P. i colaboratorii - Managementul firmei, Editura. Condor, 1994; 8. PISTOL GH., PISTOL L., - Negocieri comerciale, uzane i protocol, Editura Economic, Bucureti, 2000; 9. PORTER E.M. - Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.
6.

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare U 4.4. 1. a, b, c, d i e; 2. a, b, d i e; 3 - a; 4 a, b, c i d.

74

UNITATEA 5 Strategia i politica firmei

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins: pag. U 5.1. Scopul i obiectivele unitii 42 U 5.2. Conceptele de strategie i politic economic 42 U 5.3. Determinanii strategiei 45 U 5.4. Test de autoevaluare 47 U 5.5. Rezumat 48
75

Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii autoevaluare

49 la testul de 49

U 5.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: definiiile strategiei; trsturile strategiei; determinanii strategiei; La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s: - stabilii i s justificai rolul i i trsturile specifice strategiei de management la nivelul unei firme; - s identificai i s analiza i corect determinaii strategiei de management; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti. U 5.2. Conceptele de strategie i politic economic Managementul strategic consider c planificarea periodic utilizat n deceniile apte i opt este insuficient pentru a face fa ameninrilor i oportunitilor cu care se confrunt n mod permanent i care necesit decizii strategice rapide. Punnd n eviden activitatea de management a unitii, de identificare sistematic a primejdiilor i
76

oportunitilor care pot influena viitorul, de adaptare rapid i dezvoltare, managementul strategic presupune o atitudine global, un compartiment prospectiv care s dea sens aciunilor unitii. n perioada actual, orientarea de perspectiv a unitii este impus de condiiile noi n care acestea trebuie s-i desfoare activitatea. Managementul strategic pornete de la faptul c unitatea modern activeaz ntr-o economie dinamic, n care se produc mutaii de amploare, generate de impactul tiinei i tehnologiilor, de schimbrile rapide ale performanelor i de flexibilitatea politicii partenerilor i concurenei. Dintre cele mai semnificative mutaii puse n eviden de specialitii n domeniu care i pun amprenta puternic n etapa actual asupra activitii i evoluiei ntreprinderii, ne oprim la urmtoarele: - limitarea resurselor de materii prime i energetice, ceea ce ridic probleme nu numai n legtur cu evaluarea corect i cu folosirea lor raional, dar i cu utilizarea de ctre ntreprinderi a noi resurse de materii prime, a resurselor neconvenionale de energie, care presupun schimbri tehnice i tehnologice importante; - multiplicarea spectaculoas a inovaiilor tehnice i tehnologice, care a determinat ca potenialul creator al fiecrei ntreprinderi i, prin extensie, al fiecrei ri s devin un factor cheie, de succes. n acest sens, subliniem eforturile ntreprinderilor n domeniul cercetrii-dezvoltrii, preocuparea acestora de a crea, de a prelua i asimila noul; - sporirea considerabil a competitivitii economice, tiinifico-tehnice, educaionale att pe plan intern, la scara ntreprinderilor, ct i pe plan internaional. O concuren acerb, distrugtoare presupune anumite reacii din partea ntreprinderii, pe
77

cnd o competiie loial ntre ntreprinderi determin alte atitudini, declannd aciuni corespunztoare; - extinderea i accelerarea considerabil a comunicaiilor, care au comprimat distanele i au asigurat resimirea, pe arii tot mai largi, a exploziei informaionale; - multiplicarea, rafinarea i diversificarea enorm a cerinelor consumatorilor, introducerea unor exigene i criterii noi de validri a calitii produselor i serviciilor; - reevaluarea de fond a raporturilor om-natur i iniierea unor programe ample pentru asigurarea echilibrului ecologic; - adncirea cooperrii economice i tehnicotiinifice internaionale, care a accentuat integrarea fiecrei ri n circuitul mondial de valori materiale i spirituale. n general, societatea i structurile ei cunosc o presiune crescnd n direcia accelerrii dezvoltrii. Drept urmare, managerul unitii trebuie s se ocupe continuu de ncorporarea noului n domeniul tehnic sau tehnologic, economic i organizatoric, de anticipare a influenelor ce provin deopotriv din exterior, de adoptare la mediul n care evolueaz fiecare unitate. Strategia unitii ar putea fi definit ca un set de analize i decizii care asigur unitii o competitivitate ridicat pe termen lung, avantaje n raport cu rezultatele obinute de concuren i pe aceast baz, posibiliti de expansiune. Strategia firmei se refer la ansamblul activitilor ntreprinderii sau la componente importante ale ntreprinderii cuprinse n intervale de 3-5 ani. Dup Henry Mintzberg, strategia poate fi perceput n mai multe forme, astfel:
78

- strategia ca o percepie, prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie; - strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui contraconcurent sau oponent; - strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental; - strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe care organizaia l are n mediul su; - strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale. Din aceste definiii ale strategiei rezult trsturile sale definitorii: a) strategia are n vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective. b) strategia vizeaz perioadele viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su - cel mai adesea sau pri importante ale acesteia. d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei. e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. f) coninutul strategiei exprim interesele proprietarului, managerului, salariailor, clienilor sau furnizorilor g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen
79

lung, innd cont de cultura firmei i evoluiile contextuale. h) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. i) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a partenerilor. j) la firmele din ziua de astzi, strategia are un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un ,,bussines plan ,mai ales la ntreprinderile mici. k) obinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei. Obiectivele pe termen scurt (1-2 ani) privind aspecte minore ale activitii unitii nu vor fi cuprinse n strategia acesteia. Alegerile strategice pe care le face unitatea pentru ai asigura viitorul in cont de capacitatea sa i de mediul extern, de istoricul, cultura i performanele sale. Din alegerile strategice care i se ofer, ntreprinderea poate opta pentru meninerea activitilor actuale i a cotei de pia, ori pentru renunarea la o activitate neprofitabil i reprofilare. De asemenea poate s opteze pentru diferite alternative de dezvoltare (cretere intensiv, cretere prin integrare sau prin diversificare). Modalitile strategice concrete se refer, de obicei, la: privatizare, restructurare, retehnologizare, modernizarea managementului firmei, dezvoltarea noilor produse, penetrarea de noi piee int, reproiectarea sistemului informaional etc.
80

Termenele strategiilor nglobeaz, de regul: data aplicrii strategiei, termenele intermediare i termenul final. Noiunea de strategie se asociaz, deci, unor perioade de timp variabile, la finele crora urmeaz a fi atinse obiective majore ale unitii. Strategia nu prezint acelai coninut ca i managementul strategic, cu care adesea se confund. Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Prin management strategic se are n vedere ntreg managementul firmei bazat pe strategie. Aliana strategic desemneaz o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii, n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse, ntr-o viziune pe termen lung, n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Alianele strategice sunt de dou tipuri: vertical i orizontal. Primul tip apare cnd firmele aparin aceleai ramuri, dar realizeaz faze diferite ale produciei sau vnzrii. Alianele strategice orizontale reunesc firme din ramuri diferite, care sunt sau pot deveni concurente i care intr ntr-o relaie de special de colaborare, pentru a-i coordona activitile i resursele, valorificndu-le mpreun, cu o profitabilitate superioar. Din cele analizate mai sus, reiese diferena dintre strategie i alian strategic. Dac strategia se refer la o firm, aliana strategic implic dou sau mai multe firme independente. Ce-a de-a doua deosebire important rezid n aceea c o strategie de firm acoper, de regul, organizaia n ansamblu, pe cnd n cazul alianelor strategice amploarea schimbrilor necesare n firmele implicate este mult mai redus.
81

Pe baza strategiilor astfel fundamentate, se elaboreaz politicile unitii. Acestea implic aciuni practice prin care unitatea i pune n valoare potenialul, adoptndu-se la cerinele mediului extern, apropiindu-se treptat de atingerea obiectivelor propuse. Politica unitii detaliaz pe activiti principale, obiective stabilite prin strategie, cuprinznd principalele aciuni ce se vor ntreprinde pentru realizarea acestora, responsabilii i termenele de execuie, sursele de finanare, performanele iniiale, intermediare i finale ale unitii. Politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia, prin: orizont mai redus, de regul 1 an. grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare. Politicile se concretizeaz n planul sau programul anual al ntreprinderii i/sau n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing prevzute pe orizonturi scurte de timp. U 5.3. Determinanii strategiei Referitor la determinanii strategiilor n literatura de specialitate se gsesc numeroase accepiuni. I.Huo i W. McKinley au n vedere 3 determinani: eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe cap locuitor i nivelul de pregtire al forei de munc. M. Porter consider c determinanii majori, ai strategiilor sunt: furnizorii, potenialii noi venii,
82

cumprtorii, concurenii i productorii de produse substituibile. n viziunea marilor specialiti, determinanii strategiei se divizeaz, n funcie de zona de unde provin, n dou categorii: endogeni; contextuali. Determinanii endogeni se manifest n cadrul firmei i cuprind: a) Proprietarul firmei este reprezentat de o persoan sau un grup de persoane, sub form de acionari sau asociai. Acesta are o influen determinant, mai ales asupra obiectivelor firmei i a mrimii resurselor alocate. b) Managementul de nivel superior. Echipa managerial, care conduce efectiv firma, format din directorul sau managerul general i directorii executivi sau adjunci, mpreun cu ceilali componeni ai consiliului de administraie, are un impact major asupra tuturor componentelor strategiei. c) Dimensiunea firmei. Indiferent cum este exprimat, prin unul sau mai muli indicatori, mrimea firmei constituie unul din principalii determinani ai strategiei. Dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia, n primul rnd, prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage. d) Complexitatea organizaiei. Orice firm ncorporeaz un anumit numr de activiti ce prezint variate caracteristici din punct de vedere al naturii, mrimii, funcionalitii i efectelor. La baza complexitii organizaiei se afl, n primul rnd, complexitatea produciei. O complexitate crescnd
83

este un handicap strategic, iar o complexitate redus, un factor favorizant ei. e) nzestrarea tehnic i tehnologic. n orice firm, de producie sau de servicii, exist echipamente speciale i se folosesc tehnologii specifice profilului de fabricaie. Cnd acestea sunt performante strategia beneficiaz, din start, de o bun baz tehnico-tehnologic de plecare iar, atunci, cnd ele sunt uzate fizic i moral, n stabilirea strategiei, factorul tehnic reprezint un handicap. f) Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra strategiei rezid, mai ales, n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionalizrii opiunilor strategice. Implicaiile dispersiei teritoriale a subdiviziunilor firmei sunt net superioare, atunci cnd o parte sunt plasate n afara granielor naionale. n condiiile internaionalizrii activitilor economice, frecvena acestor situaii sporete n ritm alert. g) Potenialul uman al firmei. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesie, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare etc., care, la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic. Personalul firmei constituie resursa principal, care, se regsete n resursele avute n vedere n strategie. h) Potenialul informaional al organizaiei. Resursa informaional mbogit i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Fiecare component a strategiei, de la profit pn la termenele de finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune firma. Potenialul informaional al firmei se manifest ca un potenator, respectiv, diminuator al obiectivelor
84

previzionate, opiunilor adoptate, resurselor alocate i termenelor prestabilite. i) Starea economic a firmei. Prin stare economic a firmei desemnm modul i, mai ales, rezultatele economice ale desfurrii activitii firmei, comparativ cu resursele sale, privitoare la cifra de afaceri, profit, lichiditi. O stare economic bun constituie fundamentul amplificrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care s genereze o continuare i amplificare a performanelor firmei. Determinanii contextuali ai strategiei sunt: a) Determinantul economic. Acesta ncorporeaz piaa, sistemul bancar, bursa de valori, regimul taxelor i impozitelor etc. Are un rol deosebit de important asupra strategiei, datorit faptului c include piaa, care este suportul existenei i dezvoltrii unei firme. b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentat de ansamblul elementelor manageriale, la nivel naional i teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei firmei. Mrimea impactului determinantului managerial asupra strategiei firmei depinde n principal de dimensiunea i profilul firmei i de gradul de centralizare/descentralizare a managementului statal. c) Determinantul socio-cultural. Coninutul su principal este reprezentat de urmtoarele elemente: structura social a proprietii, tiina, nvmntul, mentalitatea. Dei este dificil de cuantificat, aceast influen este substanial, ea reflectndu-se direct n potenialul i funcionalitatea firmei i, indirect,
85

n rezultatele obinute. Performanele Japoniei se explic prin atenia acordat nvmntului. d) Determinantul ecologic. n sfera sa intr factorii naturali ai mediului resursele naturale, apa, solul, vegetaia, fauna, clima. e) Determinantul politic. Politicile interne i externe ale statului respectiv n domeniul tiinific, educaional sau militar, politica altor state, politica organizaiilor internaionale, politica marilor instituii economice internaionale se manifest printr-un impact substanial asupra activitii oricrei firme, indiferent de ct de mic este. f) Determinantul juridic. Include acele legi, hotrri, ordonane, ordine ce reglementeaz activitile firmei sau aspecte de ordin major pentru aceasta. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor. ntrebri facultative 1. Definii noiunea demanagement strategic. 2. Care sunt cele mai semnificative mutaii puse n eviden de specialitii n domeniu? 3. Cum este perceput strategia dup Henry Mintzberg? 4. Care sunt principalele trsturi definitorii ale strategiei? 5. Prin ce se deosebesc politicile firmei de strategiile acesteia la nivelul unei ntreprinderi?
86

6. Care sunt determinanii endogeni? 7. Care sunt determinanii contextuali? U 5.4. Test de autoevaluare
Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

1. Ce n elege i prin managementul strategic? (50 puncte) 2. care sunt trsturile definitorii ale strategiei: a) strategia are n vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective i vizeaz perioadele viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. b) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su - cel mai adesea sau pri importante ale acesteia, iar coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei. c) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea i coninutul strategiei exprim interesele proprietarului, managerului, salariailor, clienilor sau furnizorilor d) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont de cultura firmei i evoluiile contextuale i strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a partenerilor. e) la firmele din ziua de astzi, strategia are un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un ,,bussines plan ,mai ales la ntreprinderile mici i obinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei. (10 puncte)
87

3. Dup Henry Mintzberg, strategia poate fi perceput n mai multe forme, astfel: a) strategia ca o percepie, prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie; b) strategia ca o schi sau un proiect ce const ntro manevr menit s asigure depirea unui contraconcurent sau oponent; c) strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental; d) strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe care organizaia l are n mediul su; e) strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale. (20 puncte) 4. Care sunt categoriile de deviziare a determinanilor strategiei: a) endogeni; b) exogeni; c) contextuali. (20 puncte) U 5.5. Rezumat Managementul strategic consider c planificarea periodic utilizat n deceniile apte i opt este insuficient pentru a face fa ameninrilor i oportunitilor cu care se confrunt n mod permanent i care necesit decizii strategice rapide. n perioada actual, orientarea de perspectiv a unitii este impus de condiiile noi n care acestea
88

trebuie s-i desfoare activitatea. Managementul strategic pornete de la faptul c unitatea modern activeaz ntr-o economie dinamic, n care se produc mutaii de amploare, generate de impactul tiinei i tehnologiilor, de schimbrile rapide ale performanelor i de flexibilitatea politicii partenerilor i concurenei. Strategia unitii ar putea fi definit ca un set de analize i decizii care asigur unitii o competitivitate ridicat pe termen lung, avantaje n raport cu rezultatele obinute de concuren i pe aceast baz, posibiliti de expansiune. Strategia firmei se refer la ansamblul activitilor ntreprinderii sau la componente importante ale ntreprinderii cuprinse n intervale de 3-5 ani. Termenele strategiilor nglobeaz, de regul: data aplicrii strategiei, termenele intermediare i termenul final. Aliana strategic desemneaz o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii, n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse, ntr-o viziune pe termen lung, n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Referitor la determinanii strategiilor n literatura de specialitate se gsesc numeroase accepiuni. I.Huo i W. McKinley au n vedere 3 determinani: eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe cap locuitor i nivelul de pregtire al forei de munc.

89

Bibliografie minimal BABU, I. - Modaliti de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea i desfacerea, articol, Tribuna Economic, nr. 3/2005, Bucureti; 2. BABU, I. - Modaliti de analiz i organizare a firmei n vederea extinderii vnzrii produselor i serviciilor, articol; 3. BALAURE V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000; 4. BRBULESCU C. - Pentru creterea competitivitii ntreprinderilor romneti pe piaa Uniunii Europene, Editura Economic, Bucureti, 2004; 5. CRSTEA Gh. (coordonator) - Analiz strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002; 6. DINU E. - Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti, 2000; 7. DOBRESCU E., IVAN M. - Afaceri financiare, Editura Nemira, Bucureti, 2003; 8. DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999; 9. FALKNER D., BOWMAN C. Elemente de strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000; 10. KOTLER P. Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, Editura Curier marketing, Bucureti, 2003;
1.

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare U 5.4.

90

1. Managementul strategic consider c planificarea periodic utilizat n deceniile apte i opt este insuficient pentru a face fa ameninrilor i oportunitilor cu care se confrunt n mod permanent i care necesit decizii strategice rapide. 2. a, b, c, d i e; 3. a, b, c, d i e; 4. a i c.

MODULUL 2

91

UNITATEA 6: UNITATEA 7: UNI TATEA 8:

Tipologia i metodologia elaborare a strategiilor firmei Sistemul decizional al unit ii

de

Fundamentarea programului de aprovizionare a unit ilor economice Organizarea firmei procesural structural a a

UNITATEA 9 :

UNITATEA 10 : Organizarea firmei

92

UNITATEA 6 Tipologia i metodologia de elaborare a strategiilor firmei

Durata medie de studiu individual - 2 ore Cuprins: U 6.1. Scopul i obiectivele unitii U 6.2. Tipologia strategiilor U 6.3. Metodologia elaborrii strategiilor firmei U 6.4. Test de autoevaluare U 6.5. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul autoevaluare pag. 51 51 52 54 55 55 de 56

U 6.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - clasificarea strategiile din punct de vedere al sferei de cuprindere, al gradului de participare, n funcie de poziia firmei fa de dinamica pieei, dup tipul obiectivelor i natura abordrilor i n ultimul timp n funcie de natura obiectivelor;
93

- etapele de realizarea a unei strategii specifice firmei. La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s: - stabilii i s justificai existena etapelor de elaborare a unei strategii specifice ntreprinderii; - s identificai elementele eseniale referitoare la politica unei ntreprinderi; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti. U 6.2. Tipologia strategiilor Strategia se materializeaz la confluena interdependenelor dintre ntreprinderi i mediul n care i desfoar activitatea. Caracterul complex al acestor conexiuni i marea lor varietate pun ntreprinderea n faa unei palete bogate de opiuni strategice. Acestea pot fi grupate utiliznd mai multe criterii: 1. Dup sfera de cuprindere strategiile pot fi grupate n: a) globale, se refer la ansamblul activitilor firmei i se caracterizeaz printr-o complexitate ridicat; b) pariale, se refer doar la unele din particularitile firmei. 2. innd seama de gradul de participare a firmei la elaborare, strategiile pot fi: a) integrate, se elaboreaz n comun de managementul inferior i superior al firmei, avnd
94

ca obiectiv corelarea intereselor entitilor. Este specific ntreprinderilor de stat din economiile supracentralizate. b) independente, specifice firmelor private, urmresc maximizarea profiturilor. Sunt elaborate de managementul superior al firmei. 3. n funcie de poziia firmei fa de dinamica pieei: a) strategia creterii, caracteristic firmelor aflate n expansiune, stabilete obiectivele superioare celor din perioada anterioare; b) strategia meninerii volumului activitii de pia, specific pieelor saturate, stabilete obiective specifice celor actuale; c) strategia restrngerii activitii de pia poate fi avut n vedere n condiiile unei piee aflate n regres. 4. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor: a) inovaionale, bazate pe un potenial ridicat de cercetare dezvoltare b) ofensive, urmate de firmele puternice sau cu un avantaj competitiv deosebit, au ca obiectiv penetrarea pe noi piee i creterea cotei pe pia; c) de specializare este axat pe restrngerea gamei de produse i meninerea n fabricaie a produselor deosebit de competitive; d) de diversificare, are ca obiectiv lrgirea gamei de produse, fiind proprie firmelor cu un potenial organizatoric i tehnologic ridicat; e) organizatorice care au la baza competena i profesionalismul specialitilor firmei, propunnd perfecionarea organizrii acesteia. Au ca scop final creterea competitivitii firmei i a produselor serviciilor sale; f) informaionale urmate de firmele care i propun reproiectarea sistemului informaional, pun accentul
95

pe mbuntirea dotrilor cu echipamente automatizate i ntrirea competitivitii personalului; 5. Avnd n vedere natura obiectivelor: a) economice, utilizate cu precdere de firmele private, au ca obiectiv principal obinerea profitului. Se bazeaz pe studierea permanent a cerinelor pieei, iar obiectivele fixate i mijloacele de realizare stabilite sunt de natur economic. b) administrativ-economice, folosite n principal de firmele cu capital de stat din rile cu economie centralizat. Nu urmresc atingerea unor obiective exclusiv de natur economic. n stabilirea lor, o importan deosebit o au unele componente ale macromediului firmei, cum ar fi: mediul politic i mediul instituional. U 6.3. Metodologia elaborrii strategiilor firmei Pentru o bun fundamentare a deciziilor strategice, se consider c la elaborarea acestora trebuie s se respecte urmtoarele condiii: strategiile trebuie s se bazeze pe previziuni economice, tehnologice i organizatorice; realismul unei strategii depinde de rolul cercetrilor de marketing n conceperea i proiectarea ei; abordarea sistematic a tuturor aspectelor angrenate n procesul de dezvoltare a firmei, tratarea acestuia ca sistem de sine stttor i, n acelai timp ca subsistem al economiei naionale;

96

 utilizarea, n toate etapele i fazele de proiectare i aplicare a strategiei, a formelor de management participativ. Conceperea i implementarea strategiilor firmelor presupun parcurgerea a urmtoarelor etape principale: 1. Stabilirea poziiei deinute de ntreprinderea n cadrul mediului n care i desfoar activitatea; identificarea oportunitilor care pot fi fructificate. n aceast faz sunt necesare o serie de analize viznd aspectele principale ale activitii firmei. 2. Precizarea obiectivelor strategice ce privesc principalele scopuri ale firmei: economice, tehnice, sociale, organizatorice. Obiectivele se refer la cifra de afaceri, profit, cota de pia, indicatori specifici. Obiectivele dau o imagine concret asupra orientrii generale a firmei, n funcie de scopul urmrit 3. Determinarea mrimii i structurii resurselor necesare realizrii opiunilor strategice ale firmei. Pentru aceasta, se recurge la un ansamblu de indicatori: volumul i viteza de rotaie a fondurilor circulante, investiia specific i termenul de recuperare a investiiei etc. Strategia se concretizeaz n elaborarea unui plan, care cuprinde ansamblul aciunilor ce vor fi ntreprinse pe o perioad de 3 - 5 ani i mbrc adesea forma studiului de fezabilitate. Pe baza acestor elemente se stabilete politica firmei care cuprinde elemente referitoare la: Definirea obiectivelor pe termen lung; Stabilirea volumului i structurii resurselor necesare; Precizarea aciunilor ce vor fi ntreprinse dup consultarea responsabililor fiecrei faze, subdiviziuni;
97

 Ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de prioritile firmei; Determinarea timpului necesar ndepliniri fiecrei aciuni; Definitivarea i adaptarea planului ntocmit de conducerea firmei; Repartizarea aciunilor pe fiecare responsabil n parte. ntrebri facultative 1. Cum se caracterizeaz strategiile dup sfera de cuprindere? 2. Cum se caracterizeaz strategiile dup gradul de participare a frimei la elaborare lor? 3. Cum se caracterizeaz strategiile n funcie de poziia firmei fa de dinamica pieei? 4. Cum se caracterizeaz strategiile dup natura obiectivelor? 5. Care sunt condiiile de elaborare a unei strategii la nivelul unei ntreprinderi? 6. Care sunt etapele specifice conceperii i implementrii strategiilor ntreprinderilor? 7. Care sunt elementele referitoare la politica firmei? U 6.4. Test de autoevaluare
Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

1. Dup sfera de cuprindere strategiile pot fi grupate n: a) globale, se refer la ansamblul activitilor firmei i se caracterizeaz printr-o complexitate ridicat;
98

b) pariale, se refer doar la unele din particularitile firmei. c) inovaionale, bazate pe un potenial ridicat de cercetare dezvoltare (20 puncte). 2. innd seama de gradul de participare a firmei la elaborare, strategiile pot fi: a) integrate, se elaboreaz n comun de managementul inferior i superior al firmei, avnd ca obiectiv corelarea intereselor entitilor. Este specific ntreprinderilor de stat din economiile supracentralizate. b) informaionale urmate de firmele care i propun reproiectarea sistemului informaional, pun accentul pe mbuntirea dotrilor cu echipamente automatizate i ntrirea competitivitii personalului; c) independente, specifice firmelor private, urmresc maximizarea profiturilor. Sunt elaborate de managementul superior al firmei. (20 puncte). 3. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor: a) inovaionale, bazate pe un potenial ridicat de cercetare dezvoltare ofensive, urmate de firmele puternice sau cu un avantaj competitiv deosebit, au ca obiectiv penetrarea pe noi piee i creterea cotei pe pia; b) de specializare este axat pe restrngerea gamei de produse i meninerea n fabricaie a produselor deosebit de competitive; c) de diversificare, are ca obiectiv lrgirea gamei de produse, fiind proprie firmelor cu un potenial organizatoric i tehnologic ridicat;
99

d) organizatorice care au la baza competena i profesionalismul specialitilor firmei, propunnd perfecionarea organizrii acesteia. Au ca scop final creterea competitivitii firmei i a produselor serviciilor sale; e) informaionale urmate de firmele care i propun reproiectarea sistemului informaional, pun accentul pe mbuntirea dotrilor cu echipamente automatizate i ntrirea competitivitii personalului; (20 puncte). 4. Avnd n vedere natura obiectivelor: a) economice, utilizate cu precdere de firmele private, au ca obiectiv principal obinerea profitului. Se bazeaz pe studierea permanent a cerinelor pieei, iar obiectivele fixate i mijloacele de realizare stabilite sunt de natur economic. b) administrativ-economice, folosite n principal de firmele cu capital de stat din rile cu economie centralizat. Nu urmresc atingerea unor obiective exclusiv de natur economic. n stabilirea lor, o importan deosebit o au unele componente ale macromediului firmei, cum ar fi: mediul politic i mediul instituional. c) integrate, se elaboreaz n comun de managementul inferior i superior al firmei, avnd ca obiectiv corelarea intereselor entitilor. Este specific ntreprinderilor de stat din economiile supracentralizate. (20 puncte).

5. n funcie de poziia firmei fa de dinamica pieei:

100

a) strategia creterii, caracteristic firmelor aflate n expansiune, stabilete obiectivele superioare celor din perioada anterioare; b) strategia meninerii volumului activitii de pia, specific pieelor saturate, stabilete obiective specifice celor actuale; c) strategia restrngerii activitii de pia poate fi avut n vedere n condiiile unei piee aflate n regres. (20 puncte). U 6.5. Rezumat Strategia se materializeaz la confluena interdependenelor dintre ntreprinderi i mediul n care i desfoar activitatea. Caracterul complex al acestor conexiuni i marea lor varietate pun ntreprinderea n faa unei palete bogate de opiuni strategice. Pentru o bun fundamentare a deciziilor strategice, se consider c la elaborarea acestora trebuie s se respecte urmtoarele condiii: - strategiile trebuie s se bazeze pe previziuni economice, tehnologice i organizatorice; - realismul unei strategii depinde de rolul cercetrilor de marketing n conceperea i proiectarea ei; - abordarea sistematic a tuturor aspectelor angrenate n procesul de dezvoltare a firmei, tratarea acestuia ca sistem de sine stttor i, n acelai timp ca subsistem al economiei naionale; - utilizarea, n toate etapele i fazele de proiectare i aplicare a strategiei, a formelor de management participativ.
101

Strategia se concretizeaz n elaborarea unui plan, care cuprinde ansamblul aciunilor ce vor fi ntreprinse pe o perioad de 3 - 5 ani i mbrc adesea forma studiului de fezabilitate.

Bibliografie minimal BABU, I. - Modaliti de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea i desfacerea, articol, Tribuna Economic, nr. 3/2005, Bucureti; 2. BABU, I. - Modaliti de analiz i organizare a firmei n vederea extinderii vnzrii produselor i serviciilor, articol; 3. BALAURE V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000; 4. BRBULESCU C. - Pentru creterea competitivitii ntreprinderilor romneti pe piaa Uniunii Europene, Editura Economic, Bucureti, 2004; 5. CRSTEA Gh. (coordonator) - Analiz strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002; 6. DINU E. - Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti, 2000; 7. DOBRESCU E., IVAN M. - Afaceri financiare, Editura Nemira, Bucureti, 2003; 8. DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999; 9. FALKNER D., BOWMAN C. Elemente de strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000;
1.

102

KOTLER P. Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, Editura Curier marketing, Bucureti, 2003;
10.

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare U 6.4. 1. a i b; 2. a i c; 3. a, b, c, d i e; 4. a i b; 5. a, b i c.

103

UNITATEA 7 Sistemul decizional al unitii

Durata medie de studiu individual - 2 ore Cuprins: pag. U 7.1. Scopul i obiectivele unitii 57 U 7.2. Elementele sistemului decizional 57 U 7.3. Conceptul de decizie 58 U 7.4. Clasificarea deciziilor 59 U 7.5. Test de autoevaluare 60 U 7.6. Rezumat 62 Bibliografie minimal 62 Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 63
104

U 7.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: definiiile deciziei; elementele sistemului decizional; formele deciziei; cerinele de raionalitate pentru decizia de conducere; clasificarea deciziilor. La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s: - stabilii i s justificai definiiile specifice conceptului de decizie la nivelul unei firme; - s cunoate i cu exactitate principalele forme ale deciziei i cerin ele de ra ionalitate pentru decizia de conducere din cadrul unei societi comerciale; - s identificai principalele decizii la nivelul unei ntreprinderi; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti. U 7.2. Elementele sistemului decizional Prin decizie se nelege, hotrrea de a alege varianta optim n vederea atingerii obiectivului urmrit.
105

Elementele sistemului decizional sunt: 1. Decidentul reprezint individul sau mulimea de indivizi, care va alege varianta cea mai avantajoas din cele posibile. Importana acestei decizii depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului. Pentru acest lucru este necesar pregtirea de specialitate, implicarea n activitatea unitii prin urmrirea realizrii obiectivelor stabilite i finalizarea eforturilor. Deoarece individul ca persoan este un factor subiectiv, rezult c deciziile pe care le ia, sunt influenate de anumite caracteristici ale acestuia. Pentru a lua decizii, acesta trebuie s ntruneasc dou condiii: s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc bine domeniul n care se iau decizii. Dificultile crescnde n adoptarea unor decizii, creterea gradului de complexitate a problemelor ce se cer soluionate, impun din ce n ce mai mult ideea, c, decidentul trebuie s fie un profesionist n conducere. Model ideal de conductor nu exist, dar, se pot contura trsturi pentru orice factor de decizie: competen, identificarea aspiraiilor personale cu obiectivele salariailor i agenilor economici, receptivitate fa de nou, capacitate de a lua decizii n mod operativ dar bine gndit, autoperfecionare continu i rapid pentru a contrabalansa procesul uzurii cunotinelor dobndite, s tie s se comporte cu colaboratorii i subordonaii i s-i atrag n activitatea i responsabilitatea conducerii. 2. Mulimea variantelor decizionale este constituit din totalitatea posibilitilor de decizie. Modul de luare a deciziei const tocmai n alegerea variantei optime.
106

3. Mulimea criteriilor de decizie este constituit din totalitatea punctelor de vedere ale decidentului. Pot fi utilizate astfel mai multe criterii decizionale cum ar fi: profitul, calitatea, preul etc; 4.Mediul ambiant este definit ca fiind reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe ale unitii i care influeneaz i luarea deciziilor. Printre factorii de influen asupra deciziei, ce aparin mediului ambiant din interiorul unitii, amintim: competena cadrelor de conducere; nivelul profesional al executanilor; metodele i tehnicile de conducere folosite; sistemul informaional utilizat n unitate; gradul de nzestrare tehnic. 5. Mulimea consecinelor i obiectivelor urmrite. Ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. U 7.3. Conceptul de decizie Decizia este un act raional, de alegere a unei linii de aciune, prin care se urmrete realizarea unor obiective, inndu-se cont de resursele disponibile i condiiile concrete. Decizia este momentul esenial al managementului, deoarece procesul managerial se axeaz pe elaborarea, adoptarea i aplicarea unor decizii. De calitatea acestor decizii depinde, eficiena activitii agenilor economici. ntreaga activitate a unui manager poate fi definit ca o nlnuire de decizii, cu precizarea c eficacitatea
107

acestora depinde de msura n care elaborarea lor este fundamentat tiinific. Principalele condiii pentru luarea unei decizii sunt: - s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii; - s se realizeze una din cel puin dou variante de aciune; - s existe unul sau mai multe obiective de atins; - s existe unul sau mai muli decideni. n practica societilor comerciale i regiilor autonome decizia mbrac dou forme: act decizional; proces decizional; Decizia ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv. La baza actelor decizionale se afl experiena i intuiia managerilor. Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul cruia se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. Deoarece procesul de management este procesul relaional dintre manageri i ntreg personalul salarial al unitii, rezult c i procesul de decizie apare ca un proces socio-uman n care intervin, ca factori, decidentul sau forul de decizie i executantul sau personalul executant. Decizia de conducere trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate:
108

s fie fundamentat tiinific; - s fie mputernicit; - s fie clar i concis; - s fie oportun; - s fie eficient; - s fie complet. Eficiena constituind criteriul de apreciere a activitii de management, iar decizia reprezentnd esena acestuia, este de la sine neles c orice decizie trebuie s fie apreciat prin prisma efectelor care se obin n urma implementrii ei. U 7.4. Clasificarea deciziilor Managerul unitii este pus permanent n situaia de a lua decizii. Numrul i frecvena lurii deciziilor fiind foarte mare, se impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lor n funcie de anumite criterii. Deciziile se pot clasifica dup mai multe criterii: 1) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup natura variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine: - decizii n condiii de certitudine concretizate prin faptul c se manifest o singur stare a condiiilor obiective, a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea. - decizii n condiii de risc, cnd manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumit probabilitate. - decizii n condiii de incertitudine, cnd pentru manifestarea strilor condiiilor obiective nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie.
109

2) dup orizontul de timp i dup implicaiile aplicrii lor asupra obiectului condus: - decizii strategice, care vizeaz orizonturi mari de timp, de peste un an i se refer la probleme majore ale activitii unitii, influennd ntreaga activitate a firmei sau principalele sale componente; - decizii tactice, adoptate pentru o perioad relativ mai scurt de timp, aproximativ un an, referindu-se la domenii importante ale unitii i influennd de regul , numai o parte din activitile firmei; - decizii curente, adoptate cu o frecven mai mare, pe un interval redus de timp i a crui aplicare afecteaz un sector restrns al activitii unitii. Ele se iau la toate ealoanele conducerii unitii, fiind mai frecvente la nivelul mediu i inferior al conducerii. 3) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia: - decizii unipersonale, elaborate i fundamentate de o singur persoan; - decizii de grup, la elaborarea crora particip mai multe persoane. 4) dup periodicitatea elaborrii deciziilor de conducere sunt: - decizii unice, elaborate o singur dat sau de un numr redus de ori i la intervale mari de timp. - decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o unitate i care pot fi: - periodice, elaborate la anumite intervale de timp determinate; - aleatorii, care se repet n mod neregulat. 5) dup numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii deciziilor, ntlnim: - decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
110

decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a dou sau mai multe criterii. ntrebri facultative 1. Cum definii conceptul de decizie? 2. Ce nelegei prin decident i mulimea variantelor decizionale? 3. Ce nelegei prin mulimea criteriilor de decizie? 4. Ce nelegei prin mediul ambiant? 5. Ce nelegei prin mulimea consecinelor i obiectivelor urmrite? 6. Care sunt rincipalele condiii pentru luarea unei decizii? 7. Care sunt formele pe care le mbrac decizia n practica societilor comerciale i regiilor autonome? 8. Ce nelegei prin act decizioanl i proces decizional? 9. Care sunt cerinele de raionalitate pe care trebuie s le ndeplineasc decizia de conducere? 10. Clasificai deciziile dup gradul de cunoatere a mediului ambiant. 11. Clasificai deciziile dup orizontul de timp. 12. Clasificai deciziile dup numrul de persoane. 13. Clasificai deciziile dup periodicitatea elaborrii deciziilor. 14. Clasificai deciziile dup numrul de criterii decizionale. U 7.5. Test de autoevaluare
Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

111

1. Prin decizie se nelege: a) hotrrea de a alege varianta optim n vederea atingerii obiectivului urmrit. b) un act raional, de alegere a unei linii de aciune, prin care se urmrete realizarea unor obiective, inndu-se cont de resursele disponibile i condiiile concrete c) este momentul esenial al managementului, deoarece procesul managerial se axeaz pe elaborarea, adoptarea i aplicarea unor decizii. De calitatea acestor decizii depinde, eficiena activitii agenilor economici. (10 puncte) 2. Principalele condiii pentru luarea unei decizii sunt: a) s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii; b) s se realizeze una din cel puin dou variante de aciune; c) s existe unul sau mai multe obiective de atins; d) s existe unul sau mai muli decideni. (10 puncte) 3. n practica societilor comerciale i regiilor autonome decizia mbrac dou forme: a) act decizional; b) strategie decizional; c) proces decizional. (10 puncte) 4. Decizia de conducere trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate: a) s fie fundamentat tiinific i s fie mputernicit; b) s fie clar i concis i s fie oportun; c) s fie eficient i s fie complet. d) s fie corect i s fie imprevizibil. (10 puncte)
112

5. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup natura variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine: a) decizii strategice, care vizeaz orizonturi mari de timp, de peste un an i se refer la probleme majore ale activitii unitii, influennd ntreaga activitate a firmei sau principalele sale componente; b) decizii n condiii de certitudine concretizate prin faptul c se manifest o singur stare a condiiilor obiective, a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea. c) decizii n condiii de risc, cnd manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumit probabilitate. d) decizii n condiii de incertitudine, cnd pentru manifestarea strilor condiiilor obiective nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie. (10 puncte) 6. Dup orizontul de timp i dup implicaiile aplicrii lor asupra obiectului condus: a) decizii strategice, care vizeaz orizonturi mari de timp, de peste un an i se refer la probleme majore ale activitii unitii, influennd ntreaga activitate a firmei sau principalele sale componente; b) decizii tactice, adoptate pentru o perioad relativ mai scurt de timp, aproximativ un an, referindu-se la domenii importante ale unitii i influennd de regul , numai o parte din activitile firmei; c) decizii n condiii de risc, cnd manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumit probabilitate. d) decizii curente, adoptate cu o frecven mai mare, pe un interval redus de timp i a crui aplicare afecteaz un sector restrns al activitii unitii. Ele
113

se iau la toate ealoanele conducerii unitii, fiind mai frecvente la nivelul mediu i inferior al conducerii. (10 puncte) 7. Dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia: a) decizii strategice, care vizeaz orizonturi mari de timp, de peste un an i se refer la probleme majore ale activitii unitii, influennd ntreaga activitate a firmei sau principalele sale componente; b) decizii unipersonale, elaborate i fundamentate de o singur persoan; c) decizii de grup, la elaborarea crora particip mai multe persoane. (10 puncte) 8. Dup periodicitatea elaborrii deciziilor de conducere sunt: a) decizii unice, elaborate o singur dat sau de un numr redus de ori i la intervale mari de timp. b) decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o unitate. (10 puncte) 9. Dup numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii deciziilor, ntlnim: a) decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu; b) decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a dou sau mai multe criterii; c) nici una. (10 puncte) U 7.6. Rezumat

114

Prin decizie se nelege, hotrrea de a alege varianta optim n vederea atingerii obiectivului urmrit. Decidentul reprezint individul sau mulimea de indivizi, care va alege varianta cea mai avantajoas din cele posibile. Importana acestei decizii depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului. Decizia este un act raional, de alegere a unei linii de aciune, prin care se urmrete realizarea unor obiective, inndu-se cont de resursele disponibile i condiiile concrete. Decizia este momentul esenial al managementului, deoarece procesul managerial se axeaz pe elaborarea, adoptarea i aplicarea unor decizii. De calitatea acestor decizii depinde, eficiena activitii agenilor economici. ntreaga activitate a unui manager poate fi definit ca o nlnuire de decizii, cu precizarea c eficacitatea acestora depinde de msura n care elaborarea lor este fundamentat tiinific. Managerul unitii este pus permanent n situaia de a lua decizii. Numrul i frecvena lurii deciziilor fiind foarte mare, se impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lor n funcie de anumite criterii. Bibliografie minimal
1.

BABU, I. - Modaliti de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea i desfacerea, articol, Tribuna Economic, nr. 3/2005, Bucureti;
115

BABU, I. - Modaliti de analiz i organizare a firmei n vederea extinderii vnzrii produselor i serviciilor, articol; 3. BALAURE V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000; 4. BRBULESCU C. - Pentru creterea competitivitii ntreprinderilor romneti pe piaa Uniunii Europene, Editura Economic, Bucureti, 2004; 5. CRSTEA Gh. (coordonator) - Analiz strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002; 6. DINU E. - Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti, 2000; 7. DOBRESCU E., IVAN M. - Afaceri financiare, Editura Nemira, Bucureti, 2003; 8. DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999; 9. FALKNER D., BOWMAN C. Elemente de strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000; 10. KOTLER P. Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, Editura Curier marketing, Bucureti, 2003.
2.

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare U 7.5. 1. a, b i c; 2. a, b, c i d; 3 a i c; 4 a, b i c; 5 b, c i d; 6 a, b i d;

116

7 b i c; 8 a i b; 9 a i b.

UNITATEA 8 Mecanismul elaborrii deciziilor i ra ionalizarea procesului decizional

117

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins: pag. U 8.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare 64 U 8.2. Mecanismul elaborrii deciziilor 64 U 8.3. Raionalizarea procesului decizional 66 U 8.4. Test de autoevaluare 67 U 8.5. Rezumat 67 Bibliografie minimal 68 Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 68 U 8.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: elementele procesului decizional; etapele procesului decizional; raionalizarea procesului decizional; La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s: - S analizai cu exactitate principalele elemente specifice procesului decizional;
118

- Cunoaterea n detaliu a fiecrei etap a procesului decizional la nivelul unei firme; - S evidneiai trsturile specifice raionalizrii procesului; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti. U 8.2. Mecanismul elaborrii deciziilor Procesul decizional este procesul de elaborare a deciziilor i este constituit dintr-o succesiune de faze n care se pregtesc, se elaboreaz, se adopt i se implementeaz deciziile. Numrul acestor faze este diferit n funcie de tipul deciziei. Procesul decizional parcurge toate etapele n mod succesiv, deoarece problemele ce trebuie rezolvate sunt foarte complexe, cu implicaii deosebite asupra ntregii activiti a firmei. Procesul decizional are ca elemente constitutive: - Decidentul este constituit din organele de conducere participative ale firmei i din personalul salariat care este ncadrat pe funciile de conducere existente pe diferite niveluri ierarhice ale firmei, respectiv managerii; - Personalul salariat executant este format din toi salariaii firmei care execut deciziile, le transpun n practic; n condiiile actuale devine necesar creterea gradului de receptivitate a personalului executant, ridicarea nivelului de pregtire general i de specialitate; - Cadrul sau mediul ambiant, privit la nivel de economie naional are n vedere mecanismul de
119

funcionare al acestuia, iar privit la nivelul fiecrei firme n parte are n vedere condiiile concrete de natur economic tehnic, financiar etc. Modificrile nregistrate de fiecare factor n parte precum i diferenele dintre acetia influeneaz inevitabil procesul decizional. Aceast influen are un caracter contradictoriu. Pe de o parte, creterea calitii i capacitii decidentului n procesul de luare a deciziilor trebuie s se caracterizeze printr-un grad mare de precizie, iar pe de alt parte dezvoltarea mediului ambiant i a calitii personalului executant sporete numrul variabilelor, ceea ce ngreuneaz procesul decizional, l complic. Etapele procesului decizional sunt urmtoarele: - delimitarea i precizarea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate. Deci, nainte de a merge mai departe trebuie ca decidentul s tie precis despre ce este vorba. Formularea precis a problemei elimin eventualele interpretri nedorite i n funcie de acestea, aciunile care nu se justific. Precizarea corect a problemei, delimitarea domeniului n care trebuie s se intervin permite i conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. Deci, se desprinde scopul ntregii aciuni care, la rndul lui trebuie s fie mobilizator i perceptibil nu numai pentru decident dar i pentru executani. Deci, formularea corect a problemei i, pe baza ei, stabilirea cu precizie a scopului, constituie o condiie esenial pentru calitatea deciziei. - documentarea sau culegerea, selectarea i prelucrarea informaiilor necesare lurii deciziilor; - prelucrarea datelor colectate; - formularea variantelor de decizie i analiza lor comparativ; - alegerea variantei optime;
120

- realizarea deciziei sau transpunerea n via a deciziei. Procesul decizional, pentru a deveni ct mai eficient, se recomand a fi declanat ct mai aproape de momentul apariiei problemei ce trebuie rezolvat. Etapele procesului decizional, mai bine zis derularea lor, n ordinea pe care am prezentat-o, nu este ntotdeauna necesar, ordinea lor nu este rigid. Decidenii i pot organiza munca n conformitate cu cerinele de baz ale procesului decizional, cu situaia concret cu care se confrunt. Ideal ar fi ca toate deciziile s treac prin aceste etape, ns activitatea practic, dei se bazeaz pe teorie, de multe ori se desfoar ignornd-o. n orice caz, managerii trebuie s aib un ghid de aciune, un model de luare a deciziilor, pe care, n funcie de situaii s ncerce s-l respecte, deoarece calitatea deciziei i eficiena economic rezultat prin aplicarea ei, cresc cnd procesul decizional se desfoar corect.

U 8.3. Raionalizarea procesului decizional Sistemul decizional este o componenta principal a sistemului de management, aflat ntr-o continu perfecionare. Perfecionarea sistemului decizional este efectuat ntr-un ansamblu de lucrri care pot fi grupate n urmtoarele etape: 1) Prezentarea sistemului decizional al firmei are drept scop cunoaterea ansamblului de decizii fundamentale adoptate de cadrele de conducere ale
121

firmei ntr-o anumit perioad. Aceast etap presupune: - Elaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice ntr-o perioada dat; - Elaborarea pentru decidenii de grup a fiei, componenilor care cuprinde referiri la posturile ocupate n organele de conducere participative i respectiv n cadrul structurii organizatorice; - Precizarea atribuiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice; - Gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic n funcie de anumite criterii. 2) Analiza sistemului decizional al firmei, care presupune: - Analiza corespondenei ntre componena organului de conducere participativ din punct de vedere al naturii i nivelului de pregtire i categoriile de decizii elaborate; - Analiza corespondenei ntre ponderea atribuiilor manageriale la diferite niveluri ierarhice pe funciuni, funcii i domenii i ponderea deciziilor elaborate n diferite domenii, funcii i funciuni; - Analiza deciziilor prin prisma respectrii cerinelor de raionalizare a deciziilor; - Analiza etapelor procesului decizional strategic, scopul acestuia; - Analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma corespondenei metodelor folosite pentru elaborarea deciziilor din diferite grupe; - Rezultatul analizei se va concretiza ntr-o serie de puncte forte i puncte slabe ale sistemului decizional al firmei evideniindu-se i cauzele care genereaz aceste puncte forte i puncte slabe. 3) Perfecionarea sistemului decizional al firmei. n aceast etap, pornind de la punctele forte i de la
122

punctele slabe ale sistemului decizional i de la cauzele care le-au generat, se vor elabora o serie de msuri de perfecionare. Implementarea msurilor propuse vizeaz o serie de lucrri, privind: modificri ale structurii organelor de conducere participative, schimbri ale unor cadre de conducere recomandri pentru o serie de cadre de conducere, prezentarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional, exemplificarea modului de utilizare a unor metode, tehnici i instrumente decizionale, punerea n funciune a unor aplicaii informatice pentru fundamentarea deciziilor. 4) Stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionare propuse care pot fi efecte comensurabile sau necomensurabile. Parcurgerea acestor etape de raionalizare a sistemului decizional al firmei prezint o serie de particulariti n funcie de specificul activitii desfurate, la nivelul de pregtire al managerilor, de amploarea sferei de cuprindere a studiului de raionalizare.

ntrebri facultative 1. Nominalizai elementele definitorii ale conceptului de proces decizional. 2. Enumerai etapele procesului decizional. 3. Enumerai elementele procesului decizional. 4. Ce presupune analiza sistemului decizional al firmei. 5. Ce presupune analiza perfecionarea sistemului decizional al firmei.
123

6. Ce nelegei prin sistem decizional? U 8.4. Test de autoevaluare

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

1. Cum definii conceptul de proces decizional. (50 puncte) 2. Procesul decizional are ca elemente constitutive: a) Decidentul este constituit din organele de conducere participative ale firmei i din personalul salariat care este ncadrat pe funciile de conducere existente pe diferite niveluri ierarhice ale firmei, respectiv managerii; b) Personalul salariat executant este format din toi salariaii firmei care execut deciziile, le transpun n practic; n condiiile actuale devine necesar creterea gradului de receptivitate a personalului executant, ridicarea nivelului de pregtire general i de specialitate; c) Cadrul sau mediul ambiant, privit la nivel de economie naional are n vedere mecanismul de funcionare al acestuia, iar privit la nivelul fiecrei firme n parte are n vedere condiiile concrete de natur economic tehnic, financiar etc. (20 puncte) 3. Etapele procesului decizional sunt urmtoarele: a) delimitarea i precizarea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate. b) documentarea sau culegerea, selectarea i prelucrarea informaiilor necesare lurii deciziilor; c) prelucrarea datelor colectate, formularea variantelor de decizie i analiza lor comparativ;
124

d) alegerea variantei optime i realizarea deciziei sau transpunerea n via a deciziei. (20 puncte) U 8.5. Rezumat Procesul decizional este procesul de elaborare a deciziilor i este constituit dintr-o succesiune de faze n care se pregtesc, se elaboreaz, se adopt i se implementeaz deciziile. Numrul acestor faze este diferit n funcie de tipul deciziei. Procesul decizional are ca elemente constitutive: - Decidentul este constituit din organele de conducere participative ale firmei i din personalul salariat care este ncadrat pe funciile de conducere existente pe diferite niveluri ierarhice ale firmei, respectiv managerii; - Personalul salariat executant este format din toi salariaii firmei care execut deciziile, le transpun n practic; n condiiile actuale devine necesar creterea gradului de receptivitate a personalului executant, ridicarea nivelului de pregtire general i de specialitate; - Cadrul sau mediul ambiant, privit la nivel de economie naional are n vedere mecanismul de funcionare al acestuia, iar privit la nivelul fiecrei firme n parte are n vedere condiiile concrete de natur economic tehnic, financiar etc. Sistemul decizional este o componenta principal a sistemului de management, aflat ntr-o continu perfecionare. Bibliografie minimal
125

1.

2. 3.

4.

5. 6. 7.

8.

9.

BABU, I. - Modaliti de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea i desfacerea, articol, Tribuna Economic, nr. 3/2005, Bucureti; BALAURE V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000; BANU GHE., PRICOP M. Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic 2004; CRSTEA Gh. (coordonator) - Analiz strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002; DOBRESCU E., IVAN M. - Afaceri financiare, Editura Nemira, Bucureti, 2003; DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999; KOTLER P. Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, Editura Curier marketing, Bucureti, 2003; PISTOL GH., PISTOL L., - Negocieri comerciale, uzane i protocol, Editura Economic, Bucureti, 2000; PORTER E.M. - Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare U 8.4. 1. Procesul decizional este procesul de elaborare a deciziilor i este constituit dintr-o succesiune de faze
126

n care se pregtesc, se elaboreaz, se adopt i se implementeaz deciziile. 2. a. b i c; 3 a, b, c i d.

UNITATEA 9 Organizarea procesural a firmei

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins: pag. U 9.1. Scopul i obiectivele unitii 69 U 9.2. Definirea conceptului de organizare procesural a firmei 69 U 9.3. Obiectivele organizrii procesurale a firmei 70 U 9.4. Funciile organizrii procesurale a firmei 71
127

U 9.5. Test de autoevaluare U 9.6. Rezumat Bibliografie minimal U 9.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

73 74 74

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - definirea conceptului de organizare procesural a firmei; - regruparea elementele componente i analiza acestora specifice organizrii procesurale; - ce urmrete organizarea procesural; - clasificarea obiectivele n funcie de sfera de cuprindere i importan; - enumerarea funciilor de baz ale unei firme. La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s: - Cunoaterea n detaliu a elementelor definitorii specifice organizrii procesurale ale unei ntreprinderi; - Identificarea elementelor specifice funciei de personal, de ceretare-dezvoltare, comercial, de producie i desigur financiarcontabil a firmei; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti. U 9.2. Definirea conceptului de organizare procesural a firmei
128

Procesul de organizare const n gruparea activitilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor unei firme i atribuirea fiecrei grupe unui manager care are autoritatea necesar pentru orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor ce realizeaz aceste activiti. n esen, organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitilor i a autoritii. Raiunea de a fi i de a organiza deriv din necesitatea stabilirii ierarhiilor i autoritii necesare ndeplinirii obiectivelor. Se realizeaz n acelai timp, o ct mai eficient comunicare n i ntre grupuri prin definirea ct mai clar a canalelor de comunicaii. A organiza activitatea unei firme nseamn, nainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical ct i pe orizontal. Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elementele componente i analiza acestora cu scopul regruprii lor n funcie de: nivelul obiectivelor la realizarea crora particip; omogenitatea i complementaritatea obiectivelor; nivelul de pregtire i natura pregtirii personalului care realizeaz obiectivele; specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite. Organizarea procesual urmrete ordonarea proceselor ce au loc n cadrul organizaiilor, promind definirea i delimitarea funciunilor acestora. Ea grupeaz activitile pe baza criteriilor de omogenitate i complementaritate pe funciuni, pornind de la obiectivele stabilite i de la necesitatea atingerii lor cu rezultate ct mai bune.
129

U 9.3. Obiectivele organizrii procesurale a firmei Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de firm. Obiectivele pot fi grupate n funcie de sfera de cuprindere i importan n mai multe categorii: 1. Obiective fundamentale, care exprim principalele scopuri urmrite de un agent economic n ansamblul su. Acestea se refer la perioade mai ndelungate, avnd un caracter sintetic i integrator. Exemplu: firma Y a planificat o cifr de afaceri anual de 120 milioane lei. 2. Obiective derivate de gradul I (principale), care se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, a cror realizare implic o parte apreciabil din procesele de munc desfurate n unitate. Exemplu : asimilarea n fabricaie n anul urmtor a cinci produse noi, care s asigure o cifr de afaceri de 300 milioane lei i un profit de 23 milioane lei. 3. Obiective derivate de gradul II (secundare), care se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I , caracterizate printr-o definire mai concret i prin implicarea n realizarea lor a unor procese de munc restrnse, de regul cu aceleai caracteristici eseniale. 4. Obiective specifice, ce sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea consumurilor de materii prime i materiale pentru produse noi. 5. Obiective individuale, care concretizeaz obiectivele specifice la nivelul persoanelor.
130

Exemplu: stabilirea consumurilor de materii prime i materiale pentru produsele de tip Y de ctre economistul Z. Realizarea unui obiectiv presupune desfurarea unei activiti specifice, ntr-un anumit domeniu, de persoane cu o anumit pregtire de specialitate, folosind metode i tehnici specifice. Organizarea procesual urmrete precizarea elementelor componente, a proceselor necesare atragerii obiectivelor pe care unitatea i le-a fixat. Efectul organizrii l constituie: funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Funciunea poate fi definit ca un ansamblu de activiti omogene sau complementare a cror derulare urmrete realizarea unor obiective concrete ale unitii. Cunoaterea funciunilor ntreprinderii ne permite s ne facem o imagine corespunztoare asupra proceselor de transformare care au loc n cadrul ei, desprinzndu-se cu claritate caracteristica ntreprinderii de unitate de baz a economiei naionale. Activitatea are o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea, cuprinznd procese de munc cu un grad de omogenitate mai ridicat. n esen ea const n ansamblul activitilor omogene ce se ndeplinesc de ctre salariaii ce posed cunotine de specialitate ntr-un domeniu mai restrns. Atribuiile reprezint ansamblul sarcinilor precis, conturate, care se execut periodic i, uneori, continuu, de salariai cu cunotine specifice unui domeniu restrns i care concur la realizarea unui obiectiv specific. Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv
131

individual care, de regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane. U 9.4. Funciile organizrii procesurale a firmei Se consider c funciunile de baz ale unei firme sunt urmtoarele: 1. Funciunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde totalitatea activitilor prin care se concepe, se proiecteaz i se aplica progresul tehnologic al firmei. Rolul acestei funcii este determinat de cerinele progresului tehnic. n cadrul funciunii de cercetare dezvoltare deosebim trei activiti principale: activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei, care, const n elaborarea proiectelor strategiilor i politicilor firmei, concretizate n prognoze i planuri. activitatea de concepie tehnic, care, include ansamblul cercetrilor aplicative i dezvoltrilor cu caracter tehnic efectuate n cadrul firmei. Activitatea de concepie tehnic se concretizeaz, n principal, n: conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate; conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate. - activitatea de organizare, care reunete ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric. 2. Funciunea de producie reprezint ansamblul proceselor de munc, prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i
132

servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnicomateriale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. n funcie de participarea la transformarea obiectelor muncii n produse finite, semifabricate i servicii, procesele de producie se clasific astfel: procese de baz, care constituie coninutul principal al proceselor de producie. procesele auxiliare, prin care se asigur condiiile tehnico-materiale necesare desfurrii normale a proceselor de baz. procesele de deservire, sunt necesare pentru a asigura celelalte condiii, n special cele organizatorice, necesare derulrii adecvate a proceselor de baz i auxiliare din cadrul societii comerciale sau regiei. Din punct de vedere organizatoric, funciunea de producie din firm se poate grupa n cinci activiti principale: a) programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei. n cadrul acestei activiti sunt reunite atribuiile prin care se determin cantitile de produse i servicii ce trebuie realizate pe perioade reduse de timp, pe locuri de munc, cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum de munc vie. b) fabricaia, component de baz a funciunii de producie n cadrul creia se utilizeaz masa principal a resurselor unitii. c) controlul tehnic de calitate, care reunete ansamblul proceselor prin care se compar caracteristicile calitative ale resurselor i ale produselor executate, cu standardele i normele de calitate.
133

d) ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe, reunete ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii menite s asigure meninerea echipamentelor de producie i a celorlalte dotri n stare de funcionare normal. e) producia auxiliar, care include procesele de munc prin care se asigur, din surse interne ale ntreprinderii, energia electric, termic, aburul, apa, etc. necesare desfurrii n condiii normale a proceselor de producie. Principala problem care se ridic n conceperea i desfurarea activitii de producie auxiliar este diminuarea la maximum a consumului de energie. 3. Funciunea comercial const n totalitatea proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie etc. necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i serviciilor acesteia. n cadrul funciunii comerciale deosebim trei activiti principale: a) aprovizionarea tehnico material, ce reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor prime, materialelor, combustibililor, echipamentelor de producie i a altor factori materiali de producie. b) vnzarea, care reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei. c) marketingul, cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate
134

modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor. 4. Funciunea financiar contabil, cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare precum i evidena valoric a micrii ntregului patrimoniu. n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei activiti principale: a) activitatea financiar, prin care se determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii; b) contabilitatea, prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric resursele materiale i financiare ale agentului economic; c) controlul financiar de gestiune, care include verificarea respectrii normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care firma este dotat. 5. Funciunea de personal urmrete asigurarea firmei cu fora de munc necesar. n cadrul funciunii de personal putem deosebi mai multe activiti: a) previzionarea activitii de personal; b) formarea personalului; c) selecionarea personalului; d) ncadrarea personalului; e) evaluarea personalului; f) motivarea personalului; g) perfecionarea personalului; h) promovarea personalului; i) protecia salariailor. ntrebri facultative

135

1. Ce nelegei prin organizarea procesural a firmei? 2. Care sunt obiectivele specifice acesteia? 3. Care sunt funciile organizrii procesurale a firmei? 4. Care sunt trsturile funciei de cercetaredezvoltare, dar a celei de personal? 5. Care sunt trsturile funciei comerciale, dar a celei financiar-contabile a firmei? 6. Care sunt trsturile funciei de producie. 7. Ce nelegei prin obiective? U 9.5. Test de autoevaluare
Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

1. procesural.

Definii

conceptul

de

organizare (40puncte )

2. Care sunt obiectivele principale: a) Obiective fundamentale; b) Obiective derivate de gradul I (principale); c) Obiective derivate de gradul II (secundare); d) Obiective specifice; e) Obiective individuale. (20puncte ) 3. Efectul organizrii l constituie: a) funciunile i activitile; b) atribuiile i sarcinile. c) Funcinile i analizele individuale. (20puncte ) 4. Funciunea poate fi definit:
136

a) ca un ansamblu de activiti omogene sau complementare a cror derulare urmrete realizarea unor obiective concrete ale unitii. Cunoaterea funciunilor ntreprinderii ne permite s ne facem o imagine corespunztoare asupra proceselor de transformare care au loc n cadrul ei, desprinzndu-se cu claritate caracteristica ntreprinderii de unitate de baz a economiei naionale. b) ca o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea, cuprinznd procese de munc cu un grad de omogenitate mai ridicat. n esen ea const n ansamblul activitilor omogene ce se ndeplinesc de ctre salariaii ce posed cunotine de specialitate ntr-un domeniu mai restrns. c) ca ansamblul sarcinilor precis, conturate, care se execut periodic i, uneori, continuu, de salariai cu cunotine specifice unui domeniu restrns i care concur la realizarea unui obiectiv specific. d) ca o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual care, de regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane. (20puncte ) U 9.6. Rezumat Procesul de organizare const n gruparea activitilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor unei firme i atribuirea fiecrei grupe unui manager care are autoritatea necesar pentru orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor ce realizeaz aceste activiti. Organizarea procesual urmrete ordonarea proceselor ce au loc n cadrul organizaiilor,
137

promind definirea i delimitarea funciunilor acestora. Ea grupeaz activitile pe baza criteriilor de omogenitate i complementaritate pe funciuni, pornind de la obiectivele stabilite i de la necesitatea atingerii lor cu rezultate ct mai bune Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de firm. Bibliografie minimal
1.

2. 3.

4. 5. 6.

7.

8.

BABU, I. - Modaliti de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea i desfacerea, articol, Tribuna Economic, nr. 3/2005, Bucureti; BALAURE V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000; CRSTEA Gh. (coordonator) - Analiz strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002; DOBRESCU E., IVAN M. - Afaceri financiare, Editura Nemira, Bucureti, 2003; DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999; KOTLER P. Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, Editura Curier marketing, Bucureti, 2003; PISTOL GH., PISTOL L., - Negocieri comerciale, uzane i protocol, Editura Economic, Bucureti, 2000; PORTER E.M. - Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare U 9.5.

138

1. Procesul de organizare const n gruparea activitilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor unei firme i atribuirea fiecrei grupe unui manager care are autoritatea necesar pentru orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor ce realizeaz aceste activiti. 2. a, b, c, d i e. 3. a i b. 4. a. UNITATEA 10 Organizarea structural a firmei

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins: U 10.1. Scopul i obiectivele unitii

pag. 75

U 10.2. Aspectele definitorii ale structurii organizatorice a firmei 75 U 10.3. Elementele de baz ale structurii organizatorice ale firmei 76 U 10. 4. Elaborarea structurii organizatorice. Tipuri de structuri 77 U 10.5. Test de autoevaluare 78 U 10.6. Rezumat 79 Bibliografie minimal 80
139

Rspunsuri i autoevaluare

comentarii

la

testul

de 80

U 10.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - definirea conceptului de organizare structural a firmei; - exemplificai trsturile specifice postului, funciei, ponderii ierarhice, compartimentele, nivelurile ierarhice i rela iile organizatorice. - Clasificai principalele tipuri de structuri. La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s: - stabilii i s justificai principalele tipuri de structuri i defini i elementele de baz ale structurii organizatorice. - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti. U 10.2. Aspectele definitorii ale structurii organizatorice a firmei Dac prin organizarea procesual se stabilesc principalele categorii de munc i procese necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii, prin organizarea structural se urmrete gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor pe baza unor
140

anumite criterii i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, pe grupuri de lucru i salariai. Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric. Aceasta reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc, modul cum ele sunt constituite i grupate, precum i principalele legturi ce se stabilesc ntre acestea. Structura organizatoric oficial, elaborat de managementul ntreprinderii i transpus n practic prin acte ale conducerii poart denumirea i de structur formal. Structura organizatoric raional a unitii economice constituie premisa necesar n asigurarea funcionrii normale a compartimentelor de munc, n repartizarea precis a responsabilitilor, n stabilirea riguroas a dependenelor ierarhice, a unitii dintre responsabilitatea unei funcii i puterea de decizie, n trasarea unor canale ct mai scurte pentru transmiterea operativ a informaiilor. U 10.3. Elementele de organizatorice ale firmei baz ale structurii

elementele de baz ale structurii organizatorice

Elementele de baz ale structurii organizatorice sunt: 1. Postul care reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric. Fiecare post se concretizeaz printr-un ansamblu de obiective i sarcini i printr-o serie de cerine privind studiile, experien i calitile personale necesare ocupantului pentru a ndeplini n condiii optime, sarcinile.
141

Postul conine: - obiectivele postului, regsite n ansamblul obiectivelor unitii ca obiective individuale; - competena organizaional sau autoritatea formal, care exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor. - competena sau autoritatea profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune o persoan i prin care se dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor derivate i generale de ctre ceilali componeni ai structurii organizatorice. - responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii i de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. ntotdeauna trebuie s existe o concordan ntre obiectivele ce revin unui post i sarcinile pe care acestea le confer postului. 2. Funcia reprezint ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie ndeplinite n mod regulat i organizat, de un salariat al unitii. Ea constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. 3. Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Pondere ierarhic depinde o serie de factori ca: natura i complexitatea sarcinilor; nivelul de pregtire al cadrelor; experiena i capacitatea cadrelor de conducere; aptitudinile personale. Dimensiunile ponderii ierarhice cresc pe msur ce se coboar pe scara ierarhic, datorit tendinei de simplificare a sarcinilor. La nivelul conducerii ponderea ierarhic este mai mic datorit complexitii
142

i importanei activitilor, iar la nivelul structurii de producie, ponderea ierarhic este mai mare datorit creterii sarcinilor. 4. Compartimentele reprezint elemente constitutive ale structurii organizatorice a ntreprinderii formate dintr-un grup de persoane reunite sub o singur autoritate. Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi i funcii cu coninut similar sau complementar. Compartimentele ierarhice, concret au forma de birouri, servicii, secii, ateliere, firme. 5. Nivelurile ierarhice reprezint poziiile subdiviziunilor organizatorice fa de organul superior de conducere al unitii. Numrul nivelelor ierarhice este dependent de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: dimensiunea ntreprinderii, diversitatea activitilor i sarcinilor, tipul i complexitatea produciei, competena cadrelor de conducere 6. Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii organizatorice i pot fi: a) relaii de autoritate, instituite de conducerea firmei prin diferite acte i norme emise de aceasta. Acest tip de relaii provine din delegarea de autoritate pe care un organism o are fa de alt organism sau alte organisme. n virtutea acestei autoriti, primul poate comunica informaii sau da dispoziii cu caracter imperativ care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor ca o condiie indispensabil desfurrii normale a activitilor ntreprindere. Relaiile de autoritate la rndul lor pot fi: - relaii ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere i
143

titularii posturilor de execuie sau de conducere situai pe un nivel ierarhi inferior - relaii funcionale sunt acelea care se stabilesc ntre dou compartimente sau mai multe, din care unul are asupra celuilalt sau a celorlalte o autoritate funcional delegat ce se concretizeaz n transmiterea unor reglementri, indicaii, proceduri, prescripii din domeniul de specialitate al activitii sale. - relaii de stat major, care se stabilesc ntre persoane sau colective de munc ce primesc o delegare provizorie sau de durat din partea conducerii pentru rezolvarea anumitor probleme. b) relaii de cooperare, ntre organisme situate pe aceeai treapt ierarhic dar n compartimente diferite; relaii de control, ntre persoane de control i celelalte persoane sau compartimente supuse controlului U 10.4. Elaborarea Tipuri de structuri. structurii organizatorice.

Elaborarea structurilor organizatorice const n activitatea de concepere i de proiectare a organizrii structurale formale a ntreprinderii. O asemenea activitate presupune un tip de operaii complexe i laborioase n cadrul crora se utilizeaz metode, tehnici i instrumente de lucru adecvate i cu o concepie clar. innd seama de succesiunea operaiilor, se pot desprinde dou mari faze distincte ca i coninut. Prima faz, se refer la fundamentarea teoretic i metodologic a noii structuri organizatorice i are n
144

vedere nsuirea i cunoaterea de ctre cei ce se ocup cu elaborarea structurilor a principiilor care stau la baza elaborrii structurilor. Faza a doua, const n realizarea propriu-zis a structurii organizatorice. De fapt n cadrul ei se concretizeaz i elementele primei faze deoarece sunt aplicate de ctre specialiti cunotinele lor teoretice, n funcie de situaiile concrete pe care le ridic fiecare unitate n parte. Dup o astfel de analiz se trece la elaborarea structurii ntreprinderii, munc care se realizeaz succesiv n mai multe etape, dup cum urmeaz: - identificarea tuturor activitilor ce au loc n ntreprindere i stabilirea coninutului lor; - determinarea volumului de munc specializat necesar pentru fiecare activitate n parte i stabilirea numrului de posturi de munc necesare; - gruparea posturilor de munc n compartimente, respectndu-se normele unitare de structur; - gruparea i dispunerea compartimentelor, stabilirea sistemului de legturi ntre compartimente i grupe de compartimente, a nivelurilor ierarhice, a fluxurilor informaionale; - definitivarea structurii organizatorice, elaborarea organigramei i a regulamentului de organizare i funcionare; - evaluarea pe plan constructiv i funcional a structurii stabilite. Derularea acestor etape duce n final la stabilirea structurii organizatorice a unitilor economice.
145

Pornind de la componentele structurii, de la modul de mbinare a lor i de la raporturile ce se stabilesc ntre componente, se difereniaz trei tipuri de structur organizatoric: - structur organizatoric ierarhic care este ntlnit n cazul ntreprinderilor mici, fiind alctuit dintr-un numr redus de compartimente cu caracter operaional. n cazul acestui tip de structur, conductorul unui compartiment exercit n exclusivitate toate funciile conducerii, iar fiecare individ este subordonat unui singur ef, care deine n exclusivitate dreptul de a lua decizii i controla; - structura organizatoric funcional este alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale. Titularii posturilor de munc au o dubl subordonare, att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimentele funcionale; - structura organizatoric ierarhicfuncional mbin trsturile primelor dou. Se caracterizeaz prin faptul c compartimentele funcionale nu mai au competena ierarhic asupra salariailor, asigur unitatea de conducere i aciune i se folosete n majoritatea ntreprinderilor moderne. ntrebri facultative 1. Definii organizarea structural a firmei.
146

2. Enumerai principalele elemente de baz ale organizrii structurale a ntreprinderi. 3. Enumerai trsturile specifice postului. 4. Enumerai trsturile specifice funciei i ponderii ierarhice. 5. Enumerai trsturile specifice compartimentelor i nivelurilor ierarhive. 6. Enumerai trsturile specifice relaiilor organizatorice. 7. Clasificai principalele tipuri de structuri. U 10.5. Test de autoevaluare
Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

1. Ce nelegei prin organizarea structural a firmei? (40 puncte) 2. Care sunt elementele de baz a structurii organizatorice a firmei: a) postul i func ia; b) ponderea ierarhic i nivelurile ierarhice? c) compartimentele; d) relaiile de autoritate i relaiile de cooperare. (20 puncte) 3. Dup o astfel de analiz se trece la elaborarea structurii ntreprinderii, munc care se realizeaz succesiv n mai multe etape, dup cum urmeaz: a) identificarea tuturor activitilor ce au loc n ntreprindere i stabilirea coninutului lor; b) determinarea volumului de munc specializat necesar pentru fiecare activitate n parte i stabilirea numrului de posturi de munc necesare; c) gruparea posturilor de munc n compartimente, respectndu-se normele unitare de structur;
147

d) gruparea i dispunerea compartimentelor, stabilirea sistemului de legturi ntre compartimente i grupe de compartimente, a nivelurilor ierarhice, a fluxurilor informaionale; e) definitivarea structurii organizatorice, elaborarea organigramei i a regulamentului de organizare i funcionare, precum i evaluarea pe plan constructiv i funcional a structurii stabilite. f) nici una. (20 puncte) 4. Care sunt relaiile de autoritate: a) relaii ierarhice; b) relaii de stat major; c) relaii funcionale; d) relaii de cooperare. (20 puncte) U 10.6. Rezumat Structura organizatoric raional a unitii economice constituie premisa necesar n asigurarea funcionrii normale a compartimentelor de munc, n repartizarea precis a responsabilitilor, n stabilirea riguroas a dependenelor ierarhice, a unitii dintre responsabilitatea unei funcii i puterea de decizie, n trasarea unor canale ct mai scurte pentru transmiterea operativ a informaiilor. Postul care reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric. Funcia reprezint ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie ndeplinite n mod regulat i organizat, de un salariat al unitii. Ea constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare
148

din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Pondere ierarhic depinde o serie de factori ca: natura i complexitatea sarcinilor; nivelul de pregtire al cadrelor; experiena i capacitatea cadrelor de conducere; aptitudinile personale. Compartimentele reprezint elemente constitutive ale structurii organizatorice a ntreprinderii formate dintr-un grup de persoane reunite sub o singur autoritate. Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi i funcii cu coninut similar sau complementar. Nivelurile ierarhice reprezint poziiile subdiviziunilor organizatorice fa de organul superior de conducere al unitii. Numrul nivelelor ierarhice este dependent de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: dimensiunea ntreprinderii, diversitatea activitilor i sarcinilor, tipul i complexitatea produciei, competena cadrelor de conducere Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii organizatorice.

Bibliografie minimal
1.

BABU, I. - Modaliti de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea i desfacerea, articol, Tribuna Economic, nr. 3/2005, Bucureti;
149

2. 3.

4.

5. 6. 7.

8.

9.

BALAURE V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000; BANU GHE., PRICOP M. Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic 2004; CRSTEA Gh. (coordonator) - Analiz strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002; DOBRESCU E., IVAN M. - Afaceri financiare, Editura Nemira, Bucureti, 2003; DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999; KOTLER P. Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, Editura Curier marketing, Bucureti, 2003; PISTOL GH., PISTOL L., - Negocieri comerciale, uzane i protocol, Editura Economic, Bucureti, 2000; PORTER E.M. - Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare U 10.5. 1. organizarea structural se urmrete gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor pe baza unor anumite criterii i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, pe grupuri de lucru i salariai. 2. a, b, c i d; 3 a, b, c, d , i e. 4 a, b i c.

150

Tema de control nr.1 Obiective: Echipa- form complentara de

organizare. Studiu de caz.

151

152

MODULUL 3

UNITATEA 11:

Sistemul informa ional

UNITATEA 12: Sisteme, metode i tehnici de management UNITATEA 13: Metode i tehnici specifice de management UNITATEA 14 : Managementul resurselor umane

153

UNITATEA 11 Sistemul informa ional

Durata medie de studiu individual - 2 ore Cuprins: U 11.1. Scopul i obiectivele unitii pag. 83

U 11.2. Coninutul, funciile i componentele sistemului informaional 83 U 11.3. Metodologia de elaborare i perfecionare a sistemului informaional de management 85 U 11.4. Test de autoevaluare 86 U 11.5. Rezumat 87 Bibliografie minimal 87 Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 88 U 11.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:
154

conceptul de sistem informaional; coninutul, funciile i componentele sistemului informaional; metodologia de elaborare i perfecionare a sistemului informaional de management; - tendine de modernizare a sistemului informaional. La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s: - stabilii i s justificai existena sistemului informaional, coninutul i funciile specifice acestuia. - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti. U 11.2. Coninutul, funciile i componentele sistemului informaional n sistemul managementului ntreprinderii, toi managerii i salariaii sunt legai ntre ei prin informaii, care formeaz o reea comunicaional unic. n acest cadru informaional, fiecare manager reprezint un nod al reelei comunicaionale, n care se ntreptrund o multitudine de informaii. Sursele informaionale se caracterizeaz prin coninut, intensitate i regim temporal. Sistemul informaional managerial reprezint ansamblul informaiilor, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor
155

menite s contribuie la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Concret, sistemul informaional managerial apare ca un complex de oameni i de activiti practice, de echipamente i de proceduri, orientat ctre modelarea proceselor manageriale cu ajutorul unor operaii de prelucrare a informaiilor. Sistemul informaional managerial presupune folosirea metodelor moderne de calcul i analiz economic, programarea, optimizarea proceselor manageriale i elaborarea de modele previzionale, precum i tipizarea unor scheme de circuite informaionale la nivelul managerului, al ajutoarelor sale imediate, al efilor de subuniti i al executanilor. n vederea asigurrii funcionalitii i eficienei sistemului informaional managerial, este necesar s se respecte cteva cerine de baz: a) necesitatea definirii obiectivelor ntreprinderii, ale activitii manageriale n funcie de cerinele informaionale; b) obligativitatea corelrii sistemului informaional cu procesul managerial al ntreprinderii i, pe aceast baz, stabilirea exigenelor generale i specifice pentru sistemul informaional managerial; c) luarea n considerare a raportului ce se stabilete ntre sistemul informaional i structura organizatoric a ntreprinderii, a exigenelor pe care i le impun reciproc, precum i a legturilor necesare ntre acestea i alte uniti i organisme exterioare; d) necesitatea seleciei informaiilor n scopul asigurrii unei corespondene raionale ntre nevoile reale de informare a managerului i informaiile ce i sunt furnizate de ctre ajutoarele sale directe; e) asigurarea supleei i adaptabilitii sistemului informaional managerial.
156

Legtura dintre sistemul informatic i cel informaional ce se va constitui este de la parte la ntreg. Deci, o parte a sistemului informaional se va constitui n sistemul informatic, care cuprinde tehnica electronic de calcul, datele, informaiile, fluxurile i procedurile informaionale din cadrul unitii care beneficiaz direct de intervenia sistemelor automate de calcul. Sistemul informaional al societii comerciale sau regiei trebuie s ndeplineasc cumulativ urmtoarele trei funcii: a) Funcia decizional, care, exprim menirea sistemului informaional de a asigura elementele informaionale necesare lurii deciziilor. b) Funcia operaional, care, determin sistemul informaional s declaneze mulimea de aciuni necesar realizrii obiectivelor. c) Funcia de documentare, exprim puterea sistemului informaional de a nregistra informaii pe care le poate folosi, ulterior, pentru efectuarea anumitor operaii. Componentele de baz ale sistemului informaional sunt: 1) Data constituie o descriere letric sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei. Data este constituit dintr-un grup de simboluri structurate conform unei sintaxe prestabilite, nregistrat pe un suport material, care poate fi prelucrat manual, mecanic, electronic. Semnificaia transmis omului n urma prelucrrii o constituie informaia. 2) Informaia este acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau la transpunerea ei n via, prin aciunea ce urmeaz. Informaia constituie un element fundamental al
157

sistemului decizional i informaional, materie prim n elaborarea i fundamentarea deciziilor. Orice informaie care este folosit n societatea comercial i regia autonom poate fi considerat informaie economic, deoarece direct sau indirect contribuie la realizarea obiectivelor. ntr-o accepiune mai restrns, informaiile economice se rezum la cele folosite nemijlocit n procesele economice ale firmei ( contabile, comerciale, financiare). Informaia managerial poate fi definit ca element de ntiinare care provoac managerilor reacii de declanare a unor decizii i aciuni. Legat de oameni obiecte, timp, loc sau de anumite relaii cu lumea exterioar, informaia reprezint o noutate, o tire sau o comunicare asupra unor fapte, evenimente, idei, opinii, experiene ce urmeaz a fi transmise, nelese sau acceptate n vederea realizrii scopurilor preconizate de manager. 3) Fluxul informaional reprezint un ansamblu de informaii necesare desfurrii unei anumite operaii, aciuni sau activiti, ce se transmit ntre emitent i destinatar. 4) Circuitul informaional este constituit din drumul, traiectoria pe care circul o informaie de la generare pn la arhivarea sau distrugerea sa. Circuitele informaionale se clasific dup anumite criterii: 1. Dup direcia de vehiculare i caracteristicile organizatorice ale extremitilor: circuit vertical (se stabilete ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care exist relaii de subordonare); circuit orizontal (se stabilete ntre posturi i compartimente situate pe acelai nivel ierarhic);
158

circuit oblic (se stabilete ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit). 2. Dup frecvena producerii: circuit periodic (predomin n firme datorit caracterului ciclic al proceselor de execuie i manageriale); circuit ocazional (fundamentul producerii lor l reprezint situaiile inedite, endogene sau exogene, firmei). 5) Procedura informaional const dintr-un ansamblu de elemente prin care se stabilesc suporii de informaii utilizai, ordinea operaiilor i mijloacelor de tratare a informaiilor, modelele i formulele de calcul utilizate la prelucrarea acestor informaii. 6) Mijloacele de tratare a informaiilor constituie componenta tehnico-material a sistemului informaional, incluznd toate instrumentele i echipamentele de culegere, nregistrare, prelucrare, transmitere i stocare a informaiilor, ncepnd cu cele mai simple creion, stilou, hrtie i terminnd cu cele mai complicate sisteme automate de calcul. U 11.3. perfecionare management Metodologia de elaborare i a sistemului informaional de

n abordarea sistemului informaional trebuie s pornim de la ideea c acest sistem trebuie s satisfac integral cerinele activitii de management n condiiile realizrii unui echilibru optim ntre efectele sistemului informaional i valoarea resurselor informaionale alocate.
159

La conceperea, elaborarea, proiectarea, perfecionarea i raionalizarea unui sistem informaional trebuie respectate urmtoarele principii de baz: a) Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor managementului firmei; b) Intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatoric i cu sistemul decizional; c) Asigurarea unitii metodologice a tratrii informaiilor; d) Concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde; e) Obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare; f) Asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizional i operaional pentru beneficiarii informaiilor; g) Realizarea de sisteme informaionale ai cror parametrii constructivi i funcionali s le confere flexibilitate ridicat; h) Eficientizarea continu a ntregii activiti informaionale. Devine necesar eliminarea perturbrilor i a deficienelor majore care intervin n funcionarea sistemului informaional, cum sunt: a) Distorsiunea, adic modificarea parial, ntmpltoare, a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor. b) Filtrajul, care const n modificarea intenionat a coninutului unei informaii pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii acesteia, de ctre persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat.
160

Redundana apare atunci cnd exist un numr mult mai mare de informaii dect sunt strict necesare pentru analizarea unui anumit ntrebri facultative 1. Ce nelegei prin sistem informaional? 2. Care sunt cerinele eseniale n vederea asigurrii funcionalitii i eficienei sistemului informaional managerial? 3. Care sunt funciile sistemului informaional. 4. Care sunt componentele de baz ale sistemului informaional. 5. Cum sunt clasificate circuitele informaionale dup direcia de vehiculare i caracteristicile organizatorice ale extremitilor? 6. Cum sunt clasificate circuitele informaionale dup frecvena producerii? 7. Care sunt principiile de baz la conceperea, elaborarea, proiectarea, perfecionarea i raionalizarea unui sistem informaional? 8. Care sunt etapele de elaborarea unui sistem informaional? U 11.4. Test de autoevaluare
Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

1. Sistemul informaional al societii comerciale sau regiei trebuie s ndeplineasc cumulativ urmtoarele trei funcii: a) Funcia decizional; b) Funcia operaional; c) Funcia de documentare;
161

d) Funcia de cooperare. (10 puncte) 2. Ce nelegei prin sistemul informaional managerial? (30 puncte) 3. Care sunt componentele de baz ale sistemului informaional: a) data i informaia; b) fluxul informaional i circuitul informaional; c) Procedura informaional i mijloacele de tratare. (30 puncte) 4. Devine necesar eliminarea perturbrilor i a deficienelor majore care intervin n funcionarea sistemului informaional, cum sunt: a. Distorsiunea, adic modificarea parial, ntmpltoare, a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor. b. Filtrajul, care const n modificarea intenionat a coninutului unei informaii pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii acesteia, de ctre persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat. c. Intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatoric i cu sistemul decizional; U 11.5. Rezumat

n sistemul managementului ntreprinderii, toi managerii i salariaii sunt legai ntre ei prin informaii, care formeaz o reea comunicaional unic.
162

n acest cadru informaional, fiecare manager reprezint un nod al reelei comunicaionale, n care se ntreptrund o multitudine de informaii. Sursele informaionale se caracterizeaz prin coninut, intensitate i regim temporal. Sistemul informaional managerial reprezint ansamblul informaiilor, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Concret, sistemul informaional managerial apare ca un complex de oameni i de activiti practice, de echipamente i de proceduri, orientat ctre modelarea proceselor manageriale cu ajutorul unor operaii de prelucrare a informaiilor. n abordarea sistemului informaional trebuie s pornim de la ideea c acest sistem trebuie s satisfac integral cerinele activitii de management n condiiile realizrii unui echilibru optim ntre efectele sistemului informaional i valoarea resurselor informaionale alocate. Bibliografie minimal BABU, I. - Modaliti de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea i desfacerea, articol, Tribuna Economic, nr. 3/2005, Bucureti; BALAURE V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000; BANU GHE., PRICOP M. Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic 2004;

1.

2. 3.

163

4.

5. 6. 7.

8.

9.

CRSTEA Gh. (coordonator) - Analiz strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002; DOBRESCU E., IVAN M. - Afaceri financiare, Editura Nemira, Bucureti, 2003; DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999; KOTLER P. Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, Editura Curier marketing, Bucureti, 2003; PISTOL GH., PISTOL L., - Negocieri comerciale, uzane i protocol, Editura Economic, Bucureti, 2000; PORTER E.M. - Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare U 11.4. 1. a, b i c; 2. Sistemul informaional managerial reprezint ansamblul informaiilor, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Concret, sistemul informaional managerial apare ca un complex de oameni i de activiti practice, de echipamente i de proceduri, orientat ctre modelarea proceselor manageriale cu ajutorul unor operaii de prelucrare a informaiilor. 3. a, b i c. 4. a i b.

164

UNITATEA 12 Sisteme, metode i tehnici de management

165

Durata medie de studiu individual - 2 ore Cuprins: U 12.1. Scopul i obiectivele unitii U 12.2. Conceptele de sistem, metode i tehnici de management U 12.3. Managementul prin obiective U 12.4. Managementul prin proiecte U 12.5. Managementul prin bugete U 12.6. Managementul prin produs U 12.7. Managementul prin excepii U 12.8. Managementul prin participativ U 12.9. Rezumat Bibliografie minimal U 12.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - conceptele de sistem, metode i tehnici de management; - diferena dintre sistemele i metodele generale de management i cele specifice de management; - managementul prin obiective; - managementul prin proiecte; - managementul prin bugete; - managementul pe produs;
166

pag. 89 89 90 92 95 97 98 9 10 0 10 0

- managementul prin excepii; - managementul participativ; La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s: - stabilii i s justificai principalele concepte de sistem, precum i metodele i tehnicile de management; - S identificm sistemele i metodele generale de management; - s obinei un scor de cel puin 80% ntr-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfritul acestei uniti. U 12.2. Conceptele de sistem, metode i tehnici de management Metoda de management conine principiile i regulile care indic modalitatea specific n care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile managementului. Pentru operaionalizare, metoda se asociaz cu tehnici, procedee i instrumente. Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale prin intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii funciilor procesului de management. Dintre sistemele de management cele mai cunoscute i mai rspndite sunt: managementul prin obiective, managementul pe baz de proiecte, managementul prin excepie, managementul pe produs etc.

167

Tehnica de management reprezint mijlocul de operaionalizare a principiilor i a regulilor unei metode. Deci, sistemul de management reprezint un ansamblu de metode i tehnici, asociat cu procedurile informaionale, decizionale i organizatorice specifice metodelor i tehnicilor integrate n cadrul sistemului. Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management n special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitate. Sistemele de management se refer la firm n ansamblul su, la componentele majore ale acesteia. Tehnicile de management privesc, de regul, realizarea unor atribuii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri. n activitatea de management a unitii este necesar s se foloseasc o mulime de sisteme, metode i tehnici de management, ntruct personalul din aparatul managerial trebuie s soluioneze o gam larg de probleme, fiecare problem rezolvndu-se printr-o metod sau tehnic specific. U 12.3. Managementul prin obiective La baza acestui sistem se afl concepia potrivit creia potenialul unei uniti depinde de gradul de interdependen dintre obiectivele sale generale i cele ale subdiviziunilor, ceea ce presupune o corelare strns ntre obiective i rezultate. Acest sistem presupune sarcini care s coboare pn la nivelul executanilor i implicit la participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor n a cror realizare este nemijlocit implicat. De asemenea, presupune individualizarea bugetelor de cheltuieli, pe principalele subdiviziuni
168

organizatorice, ceea ce implic descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar i instituirea unui control permanent. Caracteristicile acestui sistem sunt i mutaiile ce au loc n mentalitatea salariailor firmei, n atitudinea lor fa de obiectivele acestora, n special, n direcia creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul stabilirii i ndeplinirii obiectivelor. Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem managerial bazat pe formularea riguroas a obiectivelor unitii, precizarea elementului sau elementelor care urmeaz a fi evaluat n fiecare domeniu de activitate, precum i a etalonului care va fi folosit n vederea evalurii. Managementul prin obiective cuprinde totalitatea activitilor unei uniti avnd un caracter complex bazat pe ase componente principale: obiectivele, programele de aciuni, calendarul aciunilor, bugetele alocate, seturile de metode i instruciunile. Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice i individuale. Important este ca sistemul de obiective s asigure realizarea obiectivelor cuprinse n planul sau programul firmei, pe baza integrrii eficiente a eforturilor i rezultatelor fiecrei componente. Programele de aciuni cuprind resursele umane, materiale i financiare necesare realizrii obiectivelor propuse i specificarea aciunilor necesare n acest scop. Calendarul aciunilor reprezint combinaia programelor de aciuni. Calendarul aciunilor asigur o sincronizare temporal corespunztoare i se ntocmete pornind de la termenele finale, stabilite pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate.
169

Bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric reprezint baza economic i motivaional a acestei metode asigurnd o determinare precis a resurselor alocate fiecrui domeniu de activitate, a firmei i a rezultatelor efectiv obinute. Seturile de metode utilizate n cadrul firmei reprezint suportul logistic al sistemului de management prin obiective. Ele cuprind att metodele utilizate de management superior, ct i cele utilizate de managementul mediu i inferior al firmei. ntocmirea acestora presupune un proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici, innd cont de caracteristicile obiectivelor stabilite i de cele ale proceselor de munc implicate. Instruciunile care trebuie respectate n implementarea tuturor elementelor sistemului de management prin obiective exprim concepia managementului firmei asupra modului de realizare a obiectivelor, reflectnd legislaia n vigoare i sintetiznd experiena firmei respective. Pot exista dou categorii de instruciuni: generale, valabile pentru toate categoriile de activiti ale firmei, i pariale, care se refer doar la una sau o parte din activitile firmei. Conceperea i implementarea managementului prin obiective implic ase etape principale: 1) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale unitii. Parcurgerea acestei etape se face n cazul elaborrii planului pe termen lung i mediu. Pentru a constitui un fundament adecvat pentru managementul prin obiective, obiectivele fundamentale trebuie s fie realiste, stimulative i mobilizatoare. 2) Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. n cadrul acestei faze sunt evideniate punctele cheie implicate de fiecare obiectiv, asupra
170

crora i vor concentra atenia factorii principali care contribuie la realizarea obiectivelor folosindu-se n mare msur dialogul dintre manageri i subordonai. 3) Elaborarea celorlalte componente ale sistemului de management prin obiective (programele i calendarul aciunilor, bugetele i lista metodelor) att pentru ansamblul unitii ct i pentru fiecare sector de cheltuieli i venituri. La stabilirea acestora se ine cont de : poziia deinut de diferitele categorii de obiective , de potenialul forei de munc disponibilizate, de alte resurse din cadrul firmei. Pentru ca elementele menionate s aib un pronunat caracter realist i motivaional este necesar participarea intens a ntregului personal al firmei. 4) Adaptarea subsistemelor decizional, structural i informaional ale unitii la cerinele realizrii obiectivelor. n cadrul sistemului decizional accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecrei activiti i n acelai timp asupra specificrii delegrilor de sarcini, competene i responsabiliti. n cadrul structurii organizatorice se are n vedere adoptarea posturilor i funciilor n conformitate cu obiectivele stabilite, ceea ce presupune modificarea i actualizarea posturilor i funciilor potrivit regulamentului de organizare i funcionare. n ceea ce privete sistemul informaional, managementul prin obiective implic trecerea ntregului proces pe principiul abaterilor semnificative, operndu-se modificrile corespunztoare n coninutul informaiilor, n situaiile, fluxurile i procedurile informaionale.

171

Tot n aceast etap are loc i definitivarea instruciunilor care stau la baza funcionrii acestui sistem. 5) Urmrirea permanent a modului de ndeplinire a obiectivelor, pe baza mecanismului de conexiune invers, ceea ce presupune transmiterea abaterilor semnificative instituite anterior. n funcie de situaie se iau msuri cu caracter anticipativ sau corectiv, astfel nct realizarea obiectivelor s se ncadreze n cadena stabilit prin programul de activitate al firmei. 6) Evaluarea realizrii obiectivelor. Se compar rezultatele obinute cu obiectivele i standardele stabilite iniial i n funcie de nivelul realizrilor, se determin recompensarea individual i colectiv. Sistemul de management prin obiective este deosebit de complex, implicnd schimbri sensibile n mentalitatea salariailor ceea ce presupune o perioad relativ ndelungat de funcionare (minimum 5 ani) i are efecte pozitive, n general pentru unitate. Acest sistem, n condiiile actuale de restructurare a economiei romneti, prezint valene deosebite pentru ntronarea disciplinei i creterii responsabilitii n majoritatea firmelor. Utilizarea crescnd a managementului prin obiective este determinat de numeroasele avantaje pe care le prezint firma. Dintre efectele pozitive putem enumera urmtoarele: creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale; amplificarea nivelului de motivare al personalului; dezvoltarea unui climat de creativitate; mbuntirea utilizrii timpului managerilor, ca urmare a diminurii sarcinilor de supraveghere i control;
172

ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelo,att pentru manageri ct i pentru executani; sporirea sensibil a eficienei firmei. Una dintre limitele majore cu care se confrunt managementul prin obiective este dificultatea modificrii mentalitii i comportamentului personalului. Depirea sa necesit un susinut i ndelungat efort, cu concursul calificat al sociologilor i psihologilor. U 12.4. Managementul prin proiecte Prin proiect se nelege un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, care urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu un grad de specificitate ridicat. Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt urmtoarele: - rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu producia de mas sau de serie caracterizate prin cantiti apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale. - n general nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul care se urmrete s se realizeze prin proiect. - materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative, cu rezultate, care s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare. - diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr mare de specialiti de
173

diferite specialiti care, n mod obinuit i desfoar munca n mai multe compartimente; - spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar. - dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicat de realizarea proiectului este necesar stabilirea n avans, ct mai detaliat, a operaiunilor i termenelor de executare; - construirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii. Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management inovaional, cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani. El este conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, ns descrise cu precizie , ce implic aportul specialitilor din domenii diverse, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. Acest sistem cunoate o condiionare multipl dat de o serie de variabile, care intervin i care determin divizarea acestui sistem n trei categorii principale: A) Managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual. Caracteristic acestei categorii este faptul c ntreaga responsabilitate pentru derularea proiectului revine unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Avantajele sale rezid n: reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei muncitorilor i specialitilor firmei ntr-o abordare obiectiv a realitilor firmei i a inovaiilor. B) Managementul pe baz de proiect cu stat major. n acest caz dispecerizarea aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de eful de proiect care se afl ntr-o strns legtur cu un colectiv ce se
174

ocup n exclusivitate de aceast problem. Ideal ar fi ca n colectiv s fie atrase att cadrele proprii , ct i din afara ntreprinderii , primele pentru abordarea obiectiv a realitilor firmei , pe care le cunosc foarte bine , iar celelalte pentru sensibilitatea pe care o au pentru inovaii , dat fiind noul context n care acioneaz. C) Managementul pe baz de proiect mixt reprezint o combinaie a celorlalte tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o anumit msur att avantajele ct i dezavantajele acestora. Principalele etape de implementare a managementului prin proiecte sunt: - descrierea general a proiectului, care se refer la stabilirea obiectivelor urmrite, la amploarea proiectului i la subdiviziunile organizatorice implicate n realizarea sa, la evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i la formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor; - definirea organizatoric a proiectului, ce cuprinde tipul de organizare utilizat i lista principalelor sarcini, competene i responsabiliti; - desemnarea efului de proiect, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care particip la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor circumscrise participanilor la proiect; - pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte , prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; - implementarea managementului prin proiecte , prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i
175

responsabilitilor circumscrise participanilor la proiect; - stabilirea modalitilor de control a proiectului difereniat , pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale; - evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului adoptnd msuri colective i profilactice necesare i apelnd la motivaii pozitive sau negative n funcie de necesiti; Un rol deosebit n utilizarea managementului prin proiecte l are conductorul acestuia, care trebuie s posede att cunotine i aptitudini de manager ct i de specialist, s aib o capacitate decizional deosebit i o abilitate ridicat n a crea i ntreine un ritm al schimbrilor alert. Exist dou riscuri majore pe care trebuie s i le asume un manager pe proiect: riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizrii integrale a obiectivelor revizuite i riscul profesional, referitor la uzura moral a cunotinelor profesionale, ca urmare a duratei relativ ndelungate, necesar pentru finalizarea proiectului. U 12.5. Managementul prin bugete Principala caracteristic a managementului prin bugete este aceea c stabilirea obiectivelor fundamentale i derivate, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul i evaluarea rezultatelor obinute se fac sub form financiar-contabil, folosind uniti de msur monetar. Metoda prin bugete apare ca o soluie complementar, conducerii prin obiective, ntruct fiecrui obiectiv i sunt asociate precis cheltuielile admise a le face i veniturile ce le va aduce.
176

Aplicarea acestuia n cadrul firmelor presupune ndeplinirea, n principal, a urmtoarelor condiii: existena unui sistem de programare, eviden i urmrire operativ a costurilor de producie, att la nivelul ansamblului firmei, ct i la nivelul celor mai elementare subuniti structurale; existena unei structuri organizatorice n deplin concordan cu obiectivele stabilite, prin care s se prevad atribuiile, competenele, responsabilitile i relaiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatoric. Bugetul poate fi considerat ca fiind un program pe o anumit perioad, exprimat n termeni financiari, prin care se prevd cotele pri din ansamblul resurselor aferente realizrii unui obiectiv de ctre o anumit subdiviziune organizatoric. Orice buget se caracterizeaz deci prin obiective, perioade, resurse i responsabiliti. Elaborarea bugetelor se face n mod frecvent prin utilizarea unor formulare tip (machete) care constituie nu numai un model, ci i un ghid de ntocmire, ntruct conin o serie de formule i chei de control, care fac posibil corelarea bugetelor la nivelul firmei. Totui, activitatea de elaborare a bugetelor nu reprezint numai o munc de rutin, ci presupune din partea celui care-l elaboreaz un efort creator de adaptare la condiiile concrete de realizare a fiecrui obiectiv. Dup sfera de cuprindere, bugetele pot fi grupate astfel: generale, elaborate pentru obiectivele fundamentale ale firmei. Ele constituie rezultatul unui ntreg proces de bugetare desfurat pentru elaborarea subbugetelor componente;

177

pariale, elaborate pentru realizarea unor subobiective care deriv din obiectivele fundamentale. Din punctul de vedere al responsabilitii, bugetele se clasific n: bugete pe compartimente (funcionale sau operaionale) si pe posturi de conducere; bugete pe produse, proiecte sau activiti, ce se ntocmesc in funcie de timpul necesar realizrii produsului, proiectului sau activitii respective. Un alt criteriu de clasificare l constituie periodicitatea, potrivit creia bugetele se grupeaz n: bugete periodice, stabilite pentru o anumit perioad ( an, trimestru, lun); bugete continue (glisante), elaborate pentru o perioad dar cu posibilitatea completrii lor continue pe msura expirrii subperioadei dinainte stabilite. n funcie de posibilitatea adaptrii la schimbrile din activitatea unitii economice, bugetele pot fi: statice, caracterizate prin faptul c prezint un singur nivel al cheltuielilor, indiferent de numrul nivelurilor posibile ale activitii la care se refer; flexibile, caracterizate prin mai multe niveluri de cheltuieli, corespunztoare nivelurilor posibile ale activitii pentru care au fost elaborate. Aplicarea n practic a managementului prin bugete presupune parcurgerea urmtoarelor etape: i. Pregtirea bugetelor se face imediat dup aprobarea programului de activitate al unitii de ctre A.G.A. Fiecare conductor de centru bugetar, pregtete propriul buget n mai multe variante, pe baza realizrilor din
178

ii.

iii.

iv.

perioadele precedente i a noilor prevederi cuprinse n programul de activitate ce privesc respectivul centru bugetar. n scopul unei bune pregtiri fiecare activitate trebuie s aib clar definite elementele care privesc unitile de msur i randamentele realizate n perioadele anterioare. Aprobarea bugetelor bugetele fiind elaborate n mai multe variante, are loc examinarea fiecreia, compararea i evaluarea lor, urmnd ca aprobarea s fie dat de conductorul imediat superior pentru acea variant care ntrunete cele mai bune condiii de realizare i eficien. Bugetul aprobat devine norm pentru conducerea centrului bugetar respectiv. Execuia bugetar - aparine fiecrui responsabil sau conductor de centru bugetar. Acesta ia msurile adecvate, n limitele autoritilor atribuite, pentru ca activitatea s se desfoare corespunztor prevederilor bugetare. Dac n timpul execuiei apar abateri, fa de prevederi, a cror cauze sunt exterioare centrului, trebuie operativ aduse la cunotina responsabililor respectivelor centre pentru a aciona n direcia eliminrii lor. Controlul bugetar trebuie neles mai cu seam ca un autocontrol. Conductorul fiecrui centru bugetar va avea permanent n vedere corespondena ntre rezultatele efective i cele bugetate lund msurile de remediere-corecie acolo unde se impun.

179

Utilizarea managementului prin bugete prezint mai multe avantaje, cum ar fi: o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale firmei; crearea premiselor favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor. Managementul prin bugete are o serie de limite, cum ar fi: volumul mare de munc cerut pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea metodei; operativitate redus ca urmare a unor circuite informaionale lungi. U 12.6. Managementul pe produs Acest sistem este consecina accelerrii nnoirii produselor sub impactul progresului tehnico-tiinific i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei din ce n ce mai mare a eficienei firmelor de capacitatea de a proiecta, a fabrica i a lansa pe pia produse cu caracteristici superioare. Pentru a adapta activitatea unitilor economice la noile condiii n continu transformare, s-a pornit de la ideea gruprii produselor i atribuirea problemelor lor unor conductori sau responsabili de produse. Numrul produselor pe care le poate gestiona un conductor de produse depinde de urmtorii factori: - mrimea agentului economic; - gradul de diversificare al produciei; - gradul de omogenitate tehnologic, constructiv i funcional ntre produse; - destinaia produselor. Fenomenul este asemntor celui al unei mpriri a ntreprinderii n mai multe ntreprinderi autonome.
180

Dac n mod obinuit de coordonarea desfacerii rspunde directorul adjunct comercial sau de marketing, pentru toate produsele, prin aplicarea acestei metode respectiva munc este repartizat pe mai muli responsabili. Conductorul de produs, trebuie s cunoasc bine condiiile i cerinele pieei, n funcie de care s poat informa conducerea ntreprinderii asupra msurilor ce se impun. Pentru aceasta el se informeaz, prevede i urmrete evoluia conjuncturii pieei, vnzrile i preurile. Eficiena activitii unui conductor de produse poate fi exprimat prin: - gradul de ptrundere al produselor de care rspunde pe noile piee; - volumul vnzrilor, cifra de afaceri; - mrimea profitului nregistrat pentru produsele de care rspunde; - ritmul de nnoire i competitivitatea produselor. Managementul pe produs poate fi definit ca un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea i comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativ n producia ntreprinderii. Realizarea n practic a acestui sistem presupune parcurgerea mai multor etape: stabilirea de ctre managementul superior al societii comerciale sau regiei autonome, de regul consiliul de administraie sau comitetul de direcie, a produsului sau a grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs. Criteriile n funcie de care se face selectarea produsului sunt: volumul i ponderea produsului n totalul produciei,
181

gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului i perspectivele vnzrii pe piaa intern i extern, strategia general de dezvoltare a firmei. Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifra de afaceri, competitivitate ridicat, care prezint perspective apreciabile de vnzare i profit pe piaa intern i extern. numirea persoanei care va asigura conducerea sistemului respectiv. Recrutarea se face din rndul specialitilor care au o experien deosebit n domeniul respectiv, de vrsta medie, i care, prin calitile, cunotinele i aptitudinile pe care le posed prezint garanii pentru ducerea la ndeplinire a sarcinilor. Dac competitivitatea i perspectivele vnzrii produsului depind preponderent de inovaiile de natur tehnic, atunci este necesar ca n calitatea de conductor al sistemului s fie desemnat un cadru tehnic. n situaia n care problemele majore de care depinde meninerea competitivitii produsului sunt de natur comercial i/sau organizatoric, atunci se recomand ncredinarea acestui post unui economist. Dup desemnarea managerului de produs se stabilete lista sarcinilor, competenelor i responsabilitilor cei revin, innd cont de natura i volumul proceselor de munc implicate. n cazul n care se consider necesar asocierea a 2-3 specialiti, managerului de produs pentru a dirija ansamblul activitilor implicate, se precizeaz i pentru acetia sarcinile, competenele i responsabilitile suplimentare ce le revin. Dac problemele majore de care depinde meninerea competitivitii produsului

182

 sunt de natur comercial sau organizatoric, atunci se recomand ncredinarea acestui post unui economist. elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului. efectuarea de ctre managerul de produs de modificri de ordin structural, organizatoric, decizional i metodologic n compartimentele de producie implicate, astfel nct s se asigure premisele necesare implementrii, n bune condiii a respectivei strategii; evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor care fac obiectul sistemului, pentru a asigura n mod permanent rentabilitatea economic a respectivului produs. Managementul prin produse prezint multiple avantaje, ce permit creterea gradului de raionalizare a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse, ca urmare a abordrii lor sistemice, centrate pe eficien. ntre avantajele determinate de managementul pe produse, menionm: - creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse; accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitilor de producie; - comercializarea produselor cu rezultate economice superioare. scderea costurilor de fabricaie; - ridicarea nivelului tehnic i calitativ al produselor;

183

orientarea mai pronunat a conducerii unitii i a celei de produs spre nnoire i adaptare la cerinele beneficiarilor; Dezavantajele sunt urmtoarele: - exist puine persoane care corespund cerinelor funciei din cauza problemelor complexe ale acesteia; - solicit metode exacte de repartizare a cheltuielilor pe produs pentru a se aprecia corect rezultatele celui ce exercit funcia; - exist greuti n delimitarea funciei, dat fiind caracterul lipsit de rutin al acesteia i al existenei unor tendine de paralelism; - stimuleaz unele compartimente de execuie s dea vina pe conductorul de produs n cazul nereuitelor. U 12.7. Managementul prin excep ii Managementul prin excepii este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale, cheie pentru competitivitatea firmei. Scopul acestui sistem este de simplificare a procesului de management, degrevnd managerii de tratarea informaiilor ce nu determin decizii din partea lor. n mod plastic aceast metod poate fi imaginat ca un dispozitiv de atenionare a conductorului, care se declaneaz doar atunci cnd mersul activitii, n sectorul su se abate de la linia stabilit, reclamnd intervenia sa, i care rmne tcut cnd aceast intervenie nu este necesar. Conductorul situat pe o
184

anumit treapt ierarhic este informat cu privire la activitatea din sectorul su i trebuie s intervin numai n cazuri de excepie. Managementul prin excepii poate fi caracterizat astfel: - fluxurile informaionale ascendente cuprind aproape n exclusivitate informaii ce reflect abateri de la planuri, programe, standarde i norme; - din punctele cheie ale firmei se culege i se transmite un volum sporit de informaii, la intervale mai reduse; - sistemul informaional se concentreaz cu precdere asupra aspectelor prioritare ale societii comerciale sau regiei autonome; - competenele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecrui manager stabilindu-i-se domeniul n care poate lua decizii. Etapele pe care le presupune managementul prin excepii sunt: a) previzionarea obiectivelor, stabilirea normelor i a tuturor celorlalte elemente ce concur la desfurarea activitilor firmei, cu precizarea expres a nivelurilor cantitative finale i intermediare; b) precizarea toleranelor pentru care se admit variaiile de la valorile previzionate, precum i nivelul abaterilor la care informaiile declaneaz luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior; c) aplicarea propriu-zis a managementului prin excepii ce implic compararea realizrilor cu nivelurile previzionate. d) luarea deciziilor ce se impun n vederea nlturrii abaterilor, acionnd asupra cauzelor
185

care le-au generat sau asupra modificrii obiectivelor n cazul n care abaterile sunt justificate. Marele avantaj al acestei metode, const n degrevarea conductorilor de nivel superior de sarcinile curente ale conducerii, atunci cnd activitatea se desfoar normal, ceea ce permite acestora utilizarea mai eficient a timpului de lucru, prin concentrarea ateniei asupra obiectivelor majore i de perspectiv. Un alt avantaj l constituie simplificarea apreciabil a sistemului informaional. ntre dezavantaje putem deosebi riscurile ce decurg din netransmiterea abaterilor semnificative i uzura moral a toleranelor stabilite. Aceste riscuri pot fi mai mari atunci cnd n cursul activitilor firmei intervin variaii mari de la o perioad la alta. n Romnia, aplicarea managementului prin excepii este recomandabil n special n societile comerciale cu producie de mas sau de serie mare, cu procese tehnologice bine puse la punct, n care nivelul activitilor de producie nu nregistreaz variaii majore n intervale scurte de timp. Aplicarea cu succes a acestei metode presupune respectarea urmtoarelor reguli: - aplicarea principiului delegrii de autoritate; - precizarea cu exactitate a ceea ce este normal i ce reprezint excepii n domeniul dat; - stabilirea mrimii toleranelor socotite ca abateri admisibile de la normal; - informarea conductorilor de nivel superior asupra desfurrii activitii n caz de excepie n mod veridic i operativ.
186

U 12.8. Managementul participativ Managementul participativ const n exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari sau manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central. Managementul participativ este nu numai un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizeaz firmele competitive pe plan mondial i n Romnia. Aceast dimensiune a managementului se reflect n : implicarea organismelor participative de management n adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul i viitorul firmei; crearea de condiii organizatorice care s faciliteze participarea direct sau prin reprezentare a componenilor firmei la derularea proceselor decizionale; amplificarea accesului salariailor la fondul de informaii de care dispune firma; intensificarea comunicaiilor interpersonale. Factorii ce condiioneaz caracteristicile i modalitile de manifestare a proceselor de management sunt: - dezvoltarea proprietii, a obiectului acesteia; - creterea dificultii, complexitii i diversitii obiectivelor ce revin firmei; - multiplicarea i diversificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional; - amplificarea proceselor de management n creterea eficienei; - amplificarea autonomiei decizionale, ceea ce implic decizii adecvate pentru
187

exercitarea volumului sporit de atribuii, responsabiliti i competene; - ritm rapid de generare i implementare a schimbrilor, a noului tehnic, tehnologic, economic i managerial; - ridicarea nivelului de pregtire profesional i managerial, ce face posibil i necesar participarea real a managerilor i executanilor la soluionarea decizional a multiplelor probleme cu care se confrunt. Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente, prin care se operaionalizeaz coninutul su: a) fundamentul organizatoric, asigur suportul procesual i structural pentru managementul participativ. Organismele participative de management sunt: Adunarea general a acionarilor, Adunarea general a asociailor, Consilii de administraie, Comitete de direcii, Echipe manageriale. Acestea dispun de atribuii, responsabiliti i competene prin care se asigur adoptarea de decizii strategice i tactice. b) fundamentul decizional, presupune participarea componenilor firmei, amplasai pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice i curente. O asemenea ipostaz este sensibil facilitat de promovarea i utilizarea unor instrumente manageriale clasice sau evoluate, precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepii, delegarea, edina. c) fundamentul motivaional, care presupune conceperea i operaionalizarea
188

unor mecanisme motivaionale adecvate, a unor sisteme flexibile de participare, de implicare a fiecrui salariat la realizarea acestora. mbinarea recompenselor sau sanciunilor de natur material cu cele moral-spirituale, diversificarea stimulentelor i corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot attea elemente de amplificare a participrii la derularea proceselor de management. d) fundamentul moral-spiritual, care este constituit din mentalitatea diferit pe care personalul firmei o are fa de obiective i realizarea lor, fa de participarea la procesele decizionale. Acest lucru este evident la firmele privatizate, unde o parte din salariai este reprezentat de acionari, fiecare dintre acetia fiind nemijlocit interesat n derularea eficace a proceselor de munc, de mrimea profitului i, implicit, de prosperitatea firmei. e) fundamentul juridic, este dat de reglementarea normativ a managementului participativ, concretizat n legi, H.G.-uri, ordonane, din f) care se detaeaz ca importan legea 31/1990 cu privire la societile comerciale. Promovarea managementului participativ este determinat de avantaje cum ar fi: creterea nivelului general de informare a proprietarilor i salariailor; creterea gradului de fundamentare a deciziilor; folosirea, la un nivel superior, a potenialului profesional i managerial al firmei. Exist i anumite limite cum ar fi: diminuarea operativitii soluionrii unor probleme; amplificarea unor cheltuieli legate de pregtirea reuniunilor, multiplicarea materialelor, transportul componenilor unor organisme participative.
189

ntrebri facultative 1. Ce conine metoda de management? 2. Cum se definete sistemul de management? 3. Definirea managementului prin obiect? 4. Ce nelegei prin management prin proiecte? 5. Care sunt caracteristicile unui proiect? 6. Care sunt principalele etape de implementare a managementului prin proiecte? 7. Ce nelegei prin managementul prin bugete? 8. Cum se pot clasifica bugetele dup sfera de cuprindere i din punct de vedere al responsabilitilor? 9. Cum se pot clasifica bugetele dup periodicitate i dup posibilitatea adaptrilor? 10. Care sunt etapele aplicrii n practic a managementului prin bugete? 11. Ce nelegei prin management pe produs i enumerai etapele specifice acestuia, precum i avantajele i dezavantajele specifice acestui management al ntreprinderii. 12. Ce nelegei prin managementul prin excepii i etapele specifice acesteia? 13. Ce nelegei prin managementul participativ i etapele specifice acesteia? U 12.9. Rezumat Metoda de management conine principiile i regulile care indic modalitatea specific n care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile
190

managementului. Pentru operaionalizare, metoda se asociaz cu tehnici, procedee i instrumente. Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale prin intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii funciilor procesului de management. Dintre sistemele de management cele mai cunoscute i mai rspndite sunt: managementul prin obiective, managementul pe baz de proiecte, managementul prin excepie, managementul pe produs etc. Managementul prin obiective cuprinde totalitatea activitilor unei uniti avnd un caracter complex bazat pe ase componente principale: obiectivele, programele de aciuni, calendarul aciunilor, bugetele alocate, seturile de metode i instruciunile. Bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric reprezint baza economic i motivaional a acestei metode asigurnd o determinare precis a resurselor alocate fiecrui domeniu de activitate, a firmei i a rezultatelor efectiv obinute. Prin proiect se nelege un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, care urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu un grad de specificitate ridicat. Principala caracteristic a managementului prin bugete este aceea c stabilirea obiectivelor fundamentale i derivate, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul i evaluarea rezultatelor obinute se fac sub form financiar-contabil, folosind uniti de msur monetar.
191

Acest sistem este consecina accelerrii nnoirii produselor sub impactul progresului tehnico-tiinific i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei din ce n ce mai mare a eficienei firmelor de capacitatea. Managementul prin excepii este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale, cheie pentru competitivitatea firmei. Managementul participativ const n exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari sau manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central. Bibliografie minimal BABU, I. - Modaliti de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea i desfacerea, articol, Tribuna Economic, nr. 3/2005, Bucureti; BALAURE V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000; BANU GHE., PRICOP M. Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic 2004; CRSTEA Gh. (coordonator) - Analiz strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002;
192

1.

2. 3.

4.

5. 6. 7.

8.

9.

DOBRESCU E., IVAN M. - Afaceri financiare, Editura Nemira, Bucureti, 2003; DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999; KOTLER P. Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, Editura Curier marketing, Bucureti, 2003; PISTOL GH., PISTOL L., - Negocieri comerciale, uzane i protocol, Editura Economic, Bucureti, 2000; PORTER E.M. - Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

UNITATEA 13 Metode i tehnici specifice de management

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:
193

pag.

U 13.1. Scopul i obiectivele unitii U 13.2. Metoda diagnosticrii U 13.3. Metoda edin ei U 13.4. Delegarea U 13.5. Tabloul de bord U 13.6. Brainstormingul U 13.7. Metoda Delphi U 13.8. Rezumat Bibliografie minimal U 13.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

10 2 10 2 10 4 10 5 10 7 10 8 10 9 11 0 11 1

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - metoda diagnosticrii; - metode edinei; - delegarea; - tabloul de bord; - brainstormingul; - metoda Delphi etc. La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s:
194

- stabilii analiza pieei de furnizare, precum i evaluarea i selec ia principalilor furnizori; - s identificai corect metodele i tehnicile specifice de management? - s stabilii principiile strategiilor de aprovizionare. U 13.2. Metoda diagnosticrii Metoda diagnosticrii are acelai rol, n managementul ntreprinderii pe care l are i n medicin. Managerii trebuie s fie capabili s diagnosticheze corect problemele pe care le are firma pentru a putea s ia msurile cele mai corecte. Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit n management, al crei coninut principal const n identificarea punctelor puternice i vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz i finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea poate fi abordat din dou puncte de vedere: n primul rnd ca fiind faz a muncii managerului n exercitarea sarcinilor de control evaluare ce-i revin. n al doilea rnd ca metod de sine stttoare, folosit pentru examinarea unei problematici mai complexe. Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale: a) esena aplicrii ei const n analiza cauz efect, att n depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, ct i la formularea recomandrilor. De fapt calitatea diagnosticului depinde tocmai de msura n
195

care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i aspecte pozitive; b) are un caracter participativ, determinat de participarea mai multor salariai de specialiti diferite, corespunztor naturii problemelor investigate. Realizarea de diagnostice de ctre echipe corect dimensionate i judicios structurate constituie premisa indinspensabil pentru a reuni toate informaiile semnificative i apoi pentru a le interpreta complex. c) se finalizeaz n recomandri, la fel ca n medicin, pentru adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncionalitile. Diagnosticele se clasific astfel: 1) n funcie de sfera de cuprindere, avem: diagnostice generale; diagnostice specializate. 2) n funcie de fazele componente i de derularea lor n timp, avem: diagnostice monofazice; diagnosticele plurifazice sau n cascad. Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este obligatorie parcurgerea urmtoarelor etape: a) stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul managementului de nivel superior; b) documentarea preliminar, n cadrul creia se culege ansamblul de informaii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial privitoare la domeniul investigat; c) stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz; d) stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz; e) formularea recomandrilor axate asupra eliminrii cauzelor ce determin punctele slabe i
196

asupra intensificrii celor care genereaz punctele forte. Calitatea recomandrilor i, implicit, a diagnosticului depinde decisiv de msura n care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determin punctele slabe i punctele forte. Avantajele folosirii sistematice a metodei diagnosticrii sunt: asigur fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale firmei; prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore; amplific rapid potenialul societii comerciale sau regiei autonome prin acionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigur baza informaional absolut necesar adoptrii unor decizii strategice i tactice curente i eficiente. Metoda diagnosticrii este necesar s se foloseasc n toate unitile economice. n condiiile economiei de pia cele mai folosite se dovedesc a fi diagnosticrile de ansamblu ale firmei. U 13.3. Metoda edinei edina presupune ntrunirea mai multor persoane pentru o perioad de timp, de regul ct mai scurt posibil, sub conducerea unui manager, n vederea realizrii unui obiectiv. n general, obiectivele urmrite n cadrul edinelor se refer la: adoptarea unor decizii, informarea reciproc, punerea de acord a deciziilor i aciunilor conductorilor sau competenelor unor compartimente, descoperirea de noi elemente privind prezentul i viitorul ntreprinderii i mediului ambiant. edinele se clasific n funcie de coninut astfel:
197

a) edine de informare, au drept obiectiv furnizarea de informaii, managerului sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Acestea se organizeaz fie periodic sptmnal, decadal, lunar etc. fie, i mai frecvent, ad-hoc n funcie de necesiti. b) edine decizionale, care constau n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale viznd realizarea anumitor obiective; c) edine de armonizare, care au drept coninut, punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic. De regul, sunt edine operative, convocate cu o frecven aleatorie n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin sfer de cuprindere i complexitate ridicat. d) edine de explorare, care sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale ntreprinderii. edinele de explorare sunt destinate amplificrii creativitii, formnd, de regul, coninutul unor metode de sine stttoare cum ar fi : brainstormingul, sinectica, Delbecq; e) edinele eterogene, ntrunesc caracteristicile a dou sau mai multe edine prezentate. Realizarea unei edine impune parcurgerea mai multor etape: pregtirea, deschiderea, desfurarea i finalizarea. Pentru a se realiza o edin eficient trebuie respectate anumite reguli pentru fiecare etap n parte. Pentru pregtirea edinei trebuie respectate urmtoarele reguli: stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcin care revine managerului care organizeaz edina;
198

formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maxim claritate, astfel nct fiecare persoan convocat s cunoasc cu precizie obiectivul i domeniul ce trebuie abordat; desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materiale pentru edin; stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin; elaborarea de materiale ct mai scurte cu prezentarea ipotezelor discuiilor, pentru toi participanii la edinele ocazionale, pentru stabilirea datei, trebuie consultate persoanele participante sau cel puin anunarea lor din timp; pentru edinele cu caracter periodic sptmnale, lunare, este important derularea lor n aceleai zile i ore, pentru formarea la participani de obinuine privind att pregtirea i participarea la aceste reuniuni; stabilirea locului de desfurare i a ambianei edinei este necesar s se fac n funcie de obiectivele urmrite; desemnarea persoanei care se ocup de consemnarea informaiilor discuiei i anunarea sa. Pentru deschiderea edinei avem: ora fixat trebuie s coincid cu ora de nceput a edinei; formularea clar a problemelor; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv; limitarea expunerii introductive la 1-2 minute; stabilirea de comun acord cu participanii a duratei aproximative a edinei.
199

Pentru derularea edinei avem: sublinierea contribuiilor n idei noi i soluii eficiente; calmarea spiritelor nfierbntate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a prentmpina sau elimina din faz incipient momentele de tensiune; intervenia prompt, n vederea stoprii afirmaiilor inutile pentru soluionarea problemei abordate; imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor propuse. Pentru nchiderea edinei avem: limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore, aa cum indic majoritatea specialitilor; intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i s se refere la principalele decizii; elementele cele mai importante trebuie s fie transmise i n scris participanilor reuniunii. Avantajele pe care le prezint metoda edinei sunt: creterea nivelului de informare a personalului; fundamentarea mai temeinic a deciziilor; dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor; facilitarea schimbului de experien ntre persoane. Printre dezavantaje putem enumera: consum mare de timp; scderea responsabilitii unor manageri; reducerea operativitii soluionrii unor probleme. U 13.4. Delegarea

200

Delegarea const n atribuirea pe o perioad de timp limitat de ctre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Din definiie rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric, reprezentnd, de fapt, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhice superioare spre niveluri ierarhice inferioare. Procesul delegrii cuprinde urmtoarele elemente: 1) nsrcinarea const n atribuirea unui subordonat, de ctre un manager, a ndeplinirii unei sarcini ce-i revine de drept din structura organizatoric. 2) Atribuirea competenei formale, prin care se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinilor respective. Este evident c pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor 3) ncredinarea responsabilitii, n virtutea creia noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat. n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitii, n sensul c dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate, managerul care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii. O problem important a delegrii o constituie dilema ncredere control. n soluionarea acestei probleme trebuie plecat de la axioma c suma ncredere + control este ntotdeauna constant. n consecin, orice amplificare a controlului exercitat de manager, diminueaz ncrederea perceput de subordonat. n mod similar, sporirea ncrederii pe care
201

managerul o are n subordonatul su este nsoit de o diminuare a controlului. O delegare eficient presupune, deci, o mbinare raional a ncrederii cu controlul, vizavi de persoana creia I se deleag o anumit sarcin. Nu exist o proporie optim, universal valabil n toate cazurile; raporturile dintre aceste dou elemente variind n funcie de o mulime de variabile, ntre care menionm natura sarcinii, nivelul de pregtire al subordonatului, gradul su de motivare, autoritatea efului Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere, deci pentru o utilizare eficient a delegrii, este necesar s se respecte un set de reguli: s nu se delege realizarea de sarcini de importan major; s se precizeze n scris, clar, sarcinile i competenele delegate; s se creeze o ambian favorabil delegrii, adic un climat de ncredere n posibilitile subordonailor; s se defineasc de la nceput rezultatele ce se ateapt, prin precizarea criteriilor clare de evaluare; s se verifice n general rezultatele obinute i nu modul cum au fost ele realizate. n consecin, metoda delegrii se utilizeaz n exercitarea procesului de management din cadrul unui sistem autonom, deci n cadrul unitii, referindu-se la raporturi dintre persoane n calitate de titulari de anumite posturi. Avantajele acestei metode constau n: folosirea mai raional a capacitii managerilor prin degrevarea de soluionare, a unora din problemele de mai redus importan; posibilitatea dezvoltrii pe plan
202

profesional a subordonailor; climatul de munc favorizeaz ntr-o msur sporit iniiativa i creativitatea. Principalul dezavantaj al utilizrii metodei este determinat de posibilitatea de diminuare a responsabilitilor n munc a persoanelor implicate i neexecutarea ntocmai a sarcinilor datorit nlocuirii temporare a managerului cu un executant. Metoda delegrii are un caracter universal, utilizndu-se n toate categoriile de societi comerciale i regii autonome i la fiecare nivel managerial. Se recomand utilizarea sa la nivelul managementului superior director general, directori, directori adjunci, contabili efi i ingineri efi.

U 13.5. Tabloul de bord Tabloul de bord reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o forma sinoptic, restabilit, privind rezultatele principale ale activitii avute n vedere i la factorii principali ce condiioneaz eficiena ei. El poate fi utilizat la nivelul oricrui manager, fr ns a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funciile de conducere. Volumul i structura informaiilor prezentate difereniaz tablourile de bord n dou categorii: tablouri de bord restrnse, cu un volum relativ mic de informaii zilnice, care implic eforturi reduse pentru culegerea de informaii i transmiterea lor;
203

tablouri de bord complexe, destinate unei informri mai ample, cu referiri la toate aspectele importante implicate de activitatea respectivului organism de management participativ. Acest instrument de conducere este conceput sintetic, permind managerilor s efectueze, ntr-un timp scurt, o analiz complex a derulrii a activitilor conduse i facilitnd adoptarea unor decizii eficiente. Tabloul de bord trebuie s satisfac cteva cerine: 1) consistena, n sensul c tabloul de bord s cuprind informaii relevante referitoare la activitile implicate, informaii suficient de sintetice i exacte; 2) rigurozitatea, cerin derivat din precedenta, care const n aceea c informaiile incluse n tabloul de bord trebuie s fie riguroase, axate pe evidenierea real a fenomenelor economice, concomitent cu transmiterea n timp real a informaiilor necesare completrii acestuia; 3) agregarea, ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad difereniat de sintetizare, n raport cu nivelul ierarhic pe care se afl managerul, pentru care se ntocmete; 4) accesibilitatea, adic structura clar, explicit a informaiilor, facilitnd nelegerea i utilizarea lor operativ i complet pentru adoptarea rapid de decizii i iniierea de aciuni imediate pentru transpunerea lor n practic; 5) echilibrarea, n sensul inserrii unor informaii referitoare la fenomenele i procesele economice, tehnice, sociale, politice, n proporii rezonabile i ponderi corespunztoare gradului de regsire a acestora n viaa firmei;
204

6) expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentrii informaiilor prin forme de vizualizare adecvate, capabile s sugereze membrilor organismelor de management ori managerilor individuali, elementele relevante referitoare la activitile conduse, pozitive i negative, ntr-o abordare cauzal; 7) adaptabilitatea, adic posibilitatea modificrii tabloului de bord ori de cte ori intervin schimbri n activitile firmei sau a organului de conducere implicat; 8) economicitatea, cerina ce vizeaz realizarea unui tablou de bord eficient, prin prisma costurilor implicate de completare i a efectelor cuantificabile. Funciile principale ale tabloului de bord sunt: de avertizare, evaluare- diagnosticare, de eliminare a elementelor negative i generalizare a celor pozitive. Un tablou de bord conine, de regul, o serie de indicatori economico-financiari, el se poate referii la realizarea programului de producie, la aprovizionarea cu materii prime i materiale a seciilor de producie, la ritmicitatea produciei, la calitatea produselor, la respectarea normelor de consum etc. El se completeaz de compartimentul responsabil, de ctre o persoan nominalizat, care se ocup de completarea i transmiterea informaiilor specifice n timp util destinatarilor: director general, director executiv, consiliu de administraie. Avantajele oferite de utilizarea tabloului de bord sunt: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative; raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor i organismelor participative de management; sporirea
205

responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat; abordarea informaiilor referitoare la activitile de management, ntr-o viziune sistemic i, implicit, crearea de condiii superioare, favorabile, pentru o funcionalitate ridicat a ansamblului firmei; asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organisme; folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv de salariai la obinerea rezultatelor economico-financiare ale firmei. ntre dezavantaje putem enumera: nregistrarea repetat a unor informaii; volumul, uneori mare, de munc solicitat de completarea situaiilor reclamate de tabloul de bord; costul relativ ridicat al tabloului de bord. U 13.6. Brainstormingul Brainstormingul mai este denumit i asalt de idei, deoarece, pe calea discuiei n grup, se urmrete obinerea ct mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, n sperana c dintre acestea se va gsi n final soluia optim cutat. Se presupune c n cadrul fiecrui colectiv se afl idei n stare latent, dar, pentru c nu este creat un climat psihosocial corespunztor, deseori aceste idei se pierd. Tehnica brainstormingul urmrete crearea unui cadru corespunztor, care s permit exprimarea organizat a ideilor i valorificarea celor mai bune dintre ele. Brainstormingul se deruleaz n cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup restrns de persoane, 5-12, de

206

preferin ct mai eterogene din punct de vedere al pregtirii i ocupaiei. Tehnica de desfurare presupune trei etape principale: 1) Etapa de pregtire, n care se stabilete i se delimiteaz problema care va fi pus n discuie, se aleg participanii la reuniune i conductorul grupului. 2) Sesiunea propriu-zis, n care au loc discuiile, dup care urmeaz nregistrarea ideilor. n general, timpul optim pentru desfurarea edinei este cuprins ntre 20 de minute i o or. 3) Evaluarea ideilor de un colectiv format din specialiti. Pentru o bun evaluare a ideilor se poate cere participanilor s enumere un anumit numr de idei pe care s l noteze cu punctaj de la 1 la numrul respectiv i care vor forma baza de evaluare. Colectivul de specialiti, orientndu-se dup aprecierile participanilor la reuniune, precum i pe baza propriilor opinii privind eficiena fiecrei idei, alege ideile cele mai valoroase n vederea aplicrii lor. n general, se recomand ca liderul grupului s nu participe la discuii cu idei deoarece, practica a demonstrat c participarea liderului la discuii inhib membrii grupului, scznd productivitatea creativ a acestora. Avantajele folosirii metodei brainstormingului sunt: obinerea uoar de idei noi pentru soluionarea problemelor manageriale i de alt natur; costurile reduse necesare pentru folosirea metodei; aplicabilitatea pe scar larg a brainstormingului, practic n toate componentele managementului. Principala limit a folosirii acestei metode rezid n dependena puternic a rezultatelor de calitatea coordonatorului.
207

Au fost elaborate diferite variante ale acestei metode, cum sunt: a) tehnica little, care a fost elaborat de Gordon i care se difereniaz de brainstorming prin faptul c n afar de conductorul edinei nimeni nu cunoate cu exactitate natura problemei luat n discuie. Conductorul grupului pune cteva ntrebri generale care au legtur cu problemele ce trebuie soluionate, iar apoi, treptat, se concentreaz asupra problemei propriu-zise. edina dureaz cteva ore, iar rezolvarea final a problemei se face n mai multe edine de creativitate. b) tehnica ,,ochiului proaspt prezint ideea c reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puin experimentate n problemele ce se pun n discuii, ducnd la sporirea eficienei edinei, ntruct participanii sunt mai puin rutinai. Se elimin astfel unul din impedimentele de baz ale creativitii, rutina, care, deseori omoar ideile noi. c) tehnica cercetrii organizate a problemei, pornete de la o analiz organizat a problemei, prin trecerea de la o idee la alta, problema principal fiind divizat n subprobleme care sunt analizate una cte una. U 13.7. Metoda Delphi Aceast metod are caracter intuitiv i este folosit, de obicei, n prognoza comercial i tehnologic pe termen lung. Metoda prevede consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care formeaz obiectul cercetrii.
208

Metoda se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, presupunndu-se c la baza deciziilor privind viitorul trebuie s se afle, ca o component de baz, cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv. Metodologia ei se bazeaz pe o anchet, a crei desfurare presupune parcurgerea a trei faze: 1) Pregtirea i lansarea anchetei. Organizatorii anchetei definesc domeniul prognozat, ntocmesc un chestionar cu ntrebri privind acest domeniu, selecioneaz specialitii ce vor fi chestionai i trimit chestionarele ntocmite acestor specialiti; 2) Desfurarea propriu-zis a anchetei. n aceast etap are loc completarea chestionarelor i prelucrarea rspunsurilor primite. Prerile exprimate trebuie s ntocmeasc un acord de minim 50%, astfel iteraia se reia innd cont de rspunsurile anterioare dar cernd informaii suplimentare pentru lmurirea anumitelor aspecte. Procedura descris se reia n mai multe runde, pn cnd, diversitatea iniial de preri se atenueaz, realiznd un consens de cel puin 50% al specialitilor n opiniile lor, asupra respectivei probleme. Odat realizat acest consens, sondajul se ntrerupe i urmeaz etapa a treia de prelucrare final a rspunsurilor primite. 3) Valorificarea datelor anchetei. n aceast faz au loc analiza, sintetizarea i interpretarea datelor culese. Pe aceast baz conducerea unitii adopt deciziile ce se impun. Pentru o bun aplicare n practic a acestei metode sunt necesare o precizare clar a problemelor pentru care se cer preri, o calitate profesional a participanilor la anchetm, acordarea timpilor necesari pentru formularea rspunsurilor.

209

Factorii principali care condiioneaz calitatea opiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizrii tehnicii Delphi sunt urmtorii: realismul i claritatea prezentrii problemei supuse anchetei; calitatea i eterogenitatea componenilor grupului; motivarea componenilor grupului n participarea la aplicarea metodei Delphi; seriozitatea specialitilor n formularea rspunsurilor chestionarelor; spiritul de discernmnt i capacitatea de sintez a organizatorului utilizrii tehnicii Delphi; prelucrarea corespunztoare a datelor obinute. ntrebri facultative 1. Ce nelegeli prin metoda diagnosticrii? 2. Ce este diagnosticarea i enumera i caracteristicile specifice acesteia? 3. Ce reprezint edin a i clasifica i aceasta n funcie de coninut. 4. Enumerai avantajele i dezavantajele edinei. 5. Ce nelegei prin delegare i care sunt elementele procesului de delegare? 6. Ce nelegei prin tabloul de bord i care sunt cerinele specifice acestuia? 7. Ce nelegei prin brainstorming i care sunt etapele de desfurare a acestuia? 8. Cum definii metoda Delphi.

210

U 13.8. Rezumat Metoda diagnosticrii are acelai rol, n managementul ntreprinderii pe care l are i n medicin. Managerii trebuie s fie capabili s diagnosticheze corect problemele pe care le are firma pentru a putea s ia msurile cele mai corecte. edina presupune ntrunirea mai multor persoane pentru o perioad de timp, de regul ct mai scurt posibil, sub conducerea unui manager, n vederea realizrii unui obiectiv. Delegarea const n atribuirea pe o perioad de timp limitat de ctre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Tabloul de bord reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o forma sinoptic, restabilit, privind rezultatele principale ale activitii avute n vedere i la factorii principali ce condiioneaz eficiena ei. El poate fi utilizat la nivelul oricrui manager, fr ns a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funciile de conducere. Brainstormingul mai este denumit i asalt de idei, deoarece, pe calea discuiei n grup, se urmrete obinerea ct mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, n sperana c dintre acestea se va gsi n final soluia optim cutat. Aceast metod are caracter intuitiv i este folosit, de obicei, n prognoza comercial i tehnologic pe termen lung. Metoda prevede consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care formeaz obiectul cercetrii.
211

Bibliografie minimal
1.

2. 3.

4.

5. 6. 7.

8.

9.

BABU, I. - Modaliti de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea i desfacerea, articol, Tribuna Economic, nr. 3/2005, Bucureti; BALAURE V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000; BANU GHE., PRICOP M. Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic 2004; CRSTEA Gh. (coordonator) - Analiz strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002; DOBRESCU E., IVAN M. - Afaceri financiare, Editura Nemira, Bucureti, 2003; DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999; KOTLER P. Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, Editura Curier marketing, Bucureti, 2003; PISTOL GH., PISTOL L., - Negocieri comerciale, uzane i protocol, Editura Economic, Bucureti, 2000; PORTER E.M. - Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

212

UNITATEA 14 Managementul resurselor umane

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag. 11 2

U 14.1. Scopul i obiectivele unitii

213

11 U 14.2. Resursele umane ale unitii 2 11 U 14.3. Managerul unitii 3 U 14.4. Caracterizarea furnizorilor ca 11 productori 5 U 14.5. Evaluarea, perfecionarea i promovarea 11 managerilor 6 11 U 14.6. Relaia management sindicate 8 11 U 14.7. Programarea muncii managerilor 8 11 U 14.8. Consultana managerial 9 12 U 14.9. Rezumat 3 12 Bibliografie minimal 4 U 14.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: definirea managerului; caracteristicile definitorii ale managerilor; metodele de recrutare i selectare ale managerilor; metodele de evaluarea, perfecionare i promovare a managerilor; drepturile, obligaiile i rspunderile managerilor; consultana n management.
214

La terminarea studiului acestei uniti de nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s: - stabilii conceptele definitorii ale managerului i caracteristicile sale. - s identificai corect metodele de recrutare i selectare a managerilor, precum i metodele de evaluare, perfecionare i promovare a managerilor. U 14.2. Resursele umane ale unitii Orict de important ar fi realizarea obiectivelor pentru unitate, aceasta nu trebuie obinut n detrimentul demnitii umane. Succesul unei uniti nu se poate nfptui prin demolarea valorilor, prin ignorarea nevoilor i nivelarea personalitilor, ci prin stabilirea regulii c fiecare om este un unicat. Aceast fiin inimitabil trebuie tratat cu respect, indiferent de poziia ei n cadrul unitii manager sau simplu salariat i cu diferen, lund n calcul abilitile, aspiraiile, cunotinele, trsturile de temperament i caracter. Alturi de resursele naturale, materiale i financiare, ntreprinderea dispune i de resurse umane, concretizate n salariaii acesteia, care lucreaz efectiv n unitate i care prin activitatea lor asigur realizarea obiectivelor unitii, prin punerea n valoare i utilizarea raional a celorlalte resurse. Se tie c omul este cel care deine rolul primordial n cadrul tuturor activitilor din societate, inclusiv n cadrul activitii de producie
215

Principalele elemente care demonstreaz rolul primordial al resurselor umane sunt: fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. De fapt, firma reprezint celula economic de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni produse i servicii; resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific; eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. n cadrul oricrei uniti, capt din ce n ce mai mult importan colaborarea dintre manager i subordonai, att n stabilirea obiectivelor i performanelor, ct i n stabilirea responsabilitilor i a exercitrii autocontrolului n realizarea sarcinilor. Activitile legate de ncadrarea personalului, perfectarea competenelor i mbuntirea randamentului n organizaie conin o serie de componente referitoare la: elaborarea structurilor organizatorice i conceperea sarcinilor fiecrui compartiment i om; planificarea forei de munc i ntr-o msur apreciabil chiar a carierelor profesionale; recrutarea, selecionarea i promovarea personalului; formarea profesional i alte mijloace de perfecionare a componenelor; sistemul de salarizare. Resursele umane ale firmei se regsesc n colectivul acesteia. Membrii colectivului uman trebuie s aib un obiect comun, care s fie n concordan cu obiectivul organizaiei, s participe activ la realizarea acestui
216

obiectiv, s se ajute ntre ei nelegnd colectivul din care fac parte ca ntreg. Dezvoltarea resurselor umane reprezint un punct critic pentru implementarea unui nou management, pentru nelegerea cerinelor de schimbare a stilului de comand i control n procesul economic. Este necesar determinarea caracteristicilor forei de munc existente i a viitoarelor necesiti de for de munc. U 14.3. Managerul unitii Managerul este reprezentat de persoana care exercit atributele conducerii n virtutea obiectivelor, componenelor i responsabilitile cuprinse n funcia pe care o ocup. ntre caracteristicile definitorii ale managerilor se includ: dubla profesionalizare, ceea ce implic pe lng cunotinele i calitile solicitate de competena profesional i cunotinele actualizate oferite de teoria managementului; caracterul accentuat al activitii desfurate, managerul fiind confruntat pentru 80% din munca sa cu situaii inedite, crora trebuie s le fac fa. autoritatea cu care este investit din momentul promovrii n funcia de conducere, nsoit de responsabilitatea juridic i moral; suprasolicitarea n desfurarea muncii de conducere determinat att de coninutul, ct i de prelungirea zilei de munc dincolo de timpul reglementat oficial; responsabilitatea sporit, de preluare integral asupra sa a consecinelor deciziilor sale;
217

 exemplul n munc al grupului pe care l reprezint, att n interiorul ct i n afara unitii; prestigiul n faa grupului, n condiiile suprapunerii autoritii formale cu cea profesional; ndeplinirea unor obligaii specifice ca: inovator, evaluator, conciliator i arbitru, ghid i educator, consiliu i susintor. Procesele de munc desfurate n cadrul unitilor solicit personalului antrenat nsuiri difereniate n funcie de natura i complexitatea activitilor ce le compun. nsuirile necesare managerilor sunt o consecin a specificului muncii desfurate precum i a trsturilor lor dominante. Personalitatea fiecrui individ n parte determin calitile de manager ale acestuia. Intervin aici factori deosebii: constituia i temperamentul subiectului, mediul fizic i cel social, obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente, cum sunt: modul de via, igiena alimentar, educaia dobndit etc. Trsturile personalitii se regsesc n aptitudini, temperament i resurse energetice, n caracterul fiecrui individ. Aptitudinile reprezint nsuiri psihice care condiioneaz posibilitile omului n diverse forme de activitate. Sunt necesare, pentru un bun manager, att aptitudini legate de meseria de baz, care le asigur dobndirea competenei profesionale ct i aptitudini necesare pentru desfurarea muncii de conducere: fler, intuiie, spontaneitate, capacitate de comunicare, abilitatea de a dirija oamenii, dorina de conducere. Elementele de temperament i resursele energetice in de: sntate, vigoare, ndemnare, energie i echilibru, stpnire de sine, caliti necesare pentru a imprima tonusul favorabil activitii proprii a
218

subordonailor, a menine un climat de munc destins, a soluiona n mod eficient problemele ce apar inevitabil n procesul managerial. Ca mod de manifestare a personalitii n relaiile omului cu mediul i cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportamentului n cadrul sistemelor social-istorice, apare caracterul situat n fruntea ierarhiei calitilor considerate necesare pentru un manager. Din acest punct de vedere, trsturile solicitate conductorului sunt numeroase i variate, incluznd sinceritate i franchee, sociabilitate, cordialitate, fermitate, integritate, onestitate, perseveren, curaj, modestie. Calitile intelectuale vin i ele s completeze nsuire managerului. Practica managementului a demonstrat c pe lng nsuirile nnscute, pe lng trsturile caracterologice pozitive i potenialul intelectual ridicat, eficiena managerului depinde hotrtor de un veritabil angrenaj de cunotine privind principiile, metodele i tehnicile de management care se dobndesc prin nvare. U 14.4. Recrutarea i selectarea managerilor Ctigarea unei poziii solide pe o pia reprezint un obiectiv vital pentru majoritatea companiilor care ptrund pe acea pia. Una din condiiile eseniale n atingerea acestui obiectiv o reprezint politica de personal, iar n cadrul acestei politici, primul pas l constituie recrutarea i selectarea managerilor.
219

Metodele de recrutare folosite sunt multiple i ar putea fi mprite n dou categorii, formale i informale, n funcie de canalele folosite pentru distribuirea informaiilor despre postul respectiv. De exemplu, afiarea posturilor vacante, publicarea acestora n pres, recrutarea din campusurile universitare reprezint metode formale, n timp ce persoanele recomandate de ctre angajai sunt recrutate informal. Alegerea celei mai bune metode de recrutare ine ns de circumstanele de moment, de cerinele postului, i, nu n ultimul rnd, de experiena companiei i a celor care realizeaz recrutarea. Afiarea posturilor. Prin aceast metod, recrutarea se adreseaz celor din interiorul firmei, fie prin afiarea posturilor vacante n locuri centrale, fie prin anunarea acestora n publicaiile interne pentru angajai. n mod normal un asemenea anun cuprinde tipul postului, salariul i calificrile necesare. Pentru a fi eficient aceast metod, anunul trebuie s includ: afiarea promovrilor i a transferurilor; o dat limit de nscriere, dincolo de care ncepe selecia din exterior; condiiile de eligibilitate; standardele specifice; cerina ca solicitanii s prezinte calificrile lor i motivele pentru care solicit un transfer sau o promovare. Anunul n pres. Aceasta este una dintre cele mai utilizate metode n prezent. Studiile realizate n ceea ce privete eficiena ei demonstreaz ns c este una dintre cele mai puin recomandabile metode. Un motiv ar fi acela al faptului c ntr-un anun n pres nu poi include toate informaiile despre acel post. Pe de alt parte citind acest anun n pres, orict de detaliat ar fi acesta, potenialii candidai sunt atrai de
220

imaginea firmei. Cu ct aceasta este mai cunoscut cu att interesul salariailor este mai mare, iar firma va avea mai multe anse de a recruta candidai de valoare. n concluzie, aceast metod nu poate fi recomandat dect firmelor cu o puternic imagine de pia. Recrutarea din campusurile universitare reprezint o a treia metod de recrutare, folosit, n Occident, att de companiile publice ct i de cele private. Aceast activitate este coordonat de obicei de ctre universiti. Recrutarea prin intermediul ageniilor de plasare a forei de munc. Aceste agenii sunt fie ageniile de stat, fie ageniile private. Ageniile particulare de sunt plasate n oraele mari i s-au concentrat doar pe recrutarea candidailor pentru posturi de manageri, venitul lor constnd de obicei dintr-un procent din salariul viitorului manager, procent fie pltit de ctre compania care l angajeaz, fie de ctre cel n cauz.

U 14.5. Evaluarea, perfecionarea i promovarea managerilor Evaluarea managerilor este activitatea de comensurare i comparare a rezultatelor obinute, a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat.
221

Avnd n vedere implicaiile posibile, rolul pe care l deine n buna desfurare a proceselor manageriale i implicit, de execuii, ca i condiiile efecturii, se poate afirma c evaluarea este nu numai o activitate complex, ce solicit tactul i subtilitatea, ci i o activitate de mare responsabilitate. O evaluare greit se poate solda fie cu demobilizarea unor persoane capabile, fie cu pagube economice i sociale datorate unui management greit sau iresponsabil. Diversitatea aspectelor la care se poate referi evaluarea impune sistematizarea ei ntr-o tipologie adecvat specificului su, n baza unor criterii de clasificare: A) n funcie de obiective: a) corectiv, n cazul n care se urmrete determinarea abaterilor de la obiective sau de la cerinele funciei i adoptarea msurilor de restabilire a situaiei; b) anticipativ, n situaia n care se vizeaz n special aprecierea potenialului profesional i managerial n contextul unor situaii de excepie cu care poate fi confruntat, n perspectiv, managerul; c) post-factum, atunci cnd este orientat spre analiza unor succese sau eecuri anterioare i a depistrii cauzelor generatoare. B) avnd n vedere sfera de cuprindere: a) de ansamblu, n cazul n care are ca obiect aprecierea potenialului i valorii profesionale demonstrate, a caracterului, temperamentului, tipului i stilului de management practicat; b) dirijat, atunci cnd se orienteaz asupra unor secvene ale personalitii i activitii manageriale: caracter, temperament, climat de munc, relaii cu subordonaii, rezultate de producie. C) dup orizontul de timp:
222

a) de moment, caz n care se desfoar sub impactul unei situaii de excepie sau a unei cerine exprese a forurilor superioare; b) periodic, n cazul n care are n vedere aprecierea comportrii i a rezultatelor obinute ntr-un interval dat, de obicei un an; c) pn la o anumit perioad, situaie n care se comenteaz i compar, evolutiv personalitatea i performanele profesionale i de conducere obinute. D) innd seama de persoana care o efectueaz: a) autoevaluare, cnd subiectul i obiectul evalurii coincid; b) evaluarea specializat, n situaia n care cel care o efectueaz dispune de competen profesional, responsabilitate i instrumentarul adecvat aprecierii i comparrii. O evaluare corect, complex i difereniat a managerilor constituie fundamentul activitilor de perfecionare i promovare. O activitate permanent, dinamic i flexibil, cerut de profundele schimbri care au loc n economia romneasc este perfecionarea i autoperfecionarea managerului. Perfecionarea pregtirii managerilor este alctuit din ansamblul activitilor desfurate sistematic, n vederea aplicrii i diversificrii pregtirii lor cu cunotine actualizate n domeniul managementului i din cel al propriei profesii. Necesitatea continuitii perfecionrii pregtirii managerilor este determinat de: implicaiile progresului tehnic asupra nivelului, structurii i evoluiei pregtirii profesionale prin apariia unor noi meserii i excluderea celor nvechite;
223

creterea nivelului pregtirii profesionale a personalului; extinderea informatizrii, creterea complexitii i diversitii proceselor i fenomenelor economico-sociale; creterea exponenial a volumului de informaii oferit managerului n condiiile extinderii prelucrrii automate a datelor; amplificarea caracterului creativ al managementului; multiplicarea instrumentarului pus la dispoziia practicii de ctre teoria managementului. Coninutul perfecionrii pregtirii managerilor poate fi demarat prin intermediul urmtoarelor activiti: participarea managerilor de nivel superior la programe de pregtire compacte, cu scoatere din producie, organizate n afara unitii, de instituii specializate; participarea managerilor de nivel superior i mediu la cursurile postuniversitare organizate, n afara unitii, de institutele de nvmnt superior, pe o problematic specializat n domeniul managementului general; participarea la instruiri periodice organizate n cadrul unitii, axate pe probleme de interes general n domeniile tehnice, economice i de conducere, organizate cu aportul specialitilor din unitile de cercetare i nvmnt; schimburile de experien cu unitile similare din ar i strintate. Pentru satisfacerea cerinelor principiilor performanei i eficienei managementului, o deosebit importan capt activitatea de promovare a managerilor.
224

Activitatea de promovare a personalului poate fi definit drept ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhic superioare a persoanelor considerate corespunztoare, n urma unor evaluri adecvate, corespunztoare exigenelor de loc i timp. Promovarea managerilor este un proces a crui complexitate solicit respectarea unor cerine ca: fundamentarea pe o evaluare aprofundat, complex i actual a managerului; n selecia managerilor s se utilizeze metode ce reflect specificul funciilor i posturilor de conducere; abordarea ntr-o manier profesional a aptitudinilor de conductor; abordarea n mod previzionat, n concordan cu strategia de dezvoltare, a unitii economice; fundamentarea pe criterii derivate i ierarhizate potrivit cerinelor i obiectivelor prezente i viitoare ale funciilor i posturilor de conducere. La baza promovrii managerilor stau o seam de criterii: 1) criteriul profesional, care se refer att la potenialul profesional ct i la cel managerial; 2) criteriul psiho-fizic, referitor la aptitudini, vrst, sex etc.; 3) criteriul etico-moral, care are n vedere aspecte legate de comportamentul i inuta moral n unitate i n afara acesteia, n familie, societate. Coninutul promovrii managerilor este marcat de urmtoarele activiti: 1) preselecia managerilor, orientat spre formarea rezervei de cadre a unitii; 2) selecia propriu-zis, orientat spre promovarea persoanelor pe funciile de conducere, nou create sau vacante;
225

3) ncheierea seleciei constnd n stabilirea persoanelor i a prioritilor pentru ocuparea unor posturi vacante, n prezent i n perspectiv. U 14.6. Relaia management sindicate Sindicatul este o organizaie continu, stabil i democratic, creat i administrat de lucrtori n scopul deciziilor care i privesc. Are ca activiti principale: recrutarea permanent de noi membrii, negocieri colective pentru salarii mai mari n condiii de lucru mai bune, educarea tuturor membrilor si astfel nct s li se ofere posibilitatea participrii active la viaa sindical, rezolvarea unor probleme cotidiene cum ar fi comportamentul ru-voitor al efilor, concedierile, supravegherea aplicrii contractului colectiv, susinerea material i moral a membrilor, activiti legislative i de politic sindical. Structura sindical este compus din 5 niveluri ierarhice: secia este unitatea de baz a organizaiei; secretariatul constituit din preedinte, secretar general i trezorier; comitetul administrativ care acioneaz ntre adunrile comitetului executiv; comitetul sau consiliul executiv; congresul, organ suprem de decizie. Relaiile dintre management i sindicate trec periodic prin momente de reglementare, cu ocazia ncheierii contractelor colective de munc i prin momente de criz, declanate de nemulumirile materializate n conflicte de munc, revendicri sau greve.
226

Au fost promovate unele modaliti de restabilire a echilibrului relaiilor de munc, printre care se nscriu negocierile colective, concilierea, medierea, arbitrajul. Negocierea colectiv este un proces prin care participanii, reprezentanii managementului i ai colectivului de lucrtori dezbat i aprob decizii referitoare la termenele i condiiile angajrii. Obiectul negocierilor l constituie ncheierea contractului colectiv de munc, la care se mai pot aduga i alte reglementri referitoare la alte aspecte ale muncii. Concilierea const n utilizarea n caz de conflict a serviciilor unei tere pri, neutre, n vederea reducerii divergenelor i gsirii unei soluii acceptate de comun acord. Arbitrajul este o modalitate de restabilire a relaiilor de munc. Intervine aici arbitrul, care are puterea de a rezolva un diferent, care i este supus, emind o sentin pe care o consider acceptabil pentru ambele pri. . U 14.7. Programarea muncii managerilor Creterea eficacitii muncii managerilor reprezint una dintre cele mai importante modaliti de amplificare a funcionalitii i eficienei unitii, ceea ce face ca, n ultimii ani, s se acorde o atenie sporit acestui segment al managementului. n programarea i organizarea activitii managerului trebuie avut n vedere urmtoarele reguli: stabilirea prioritilor; raionalizarea pregtirii, desfurrii i finalizrii edinelor; evitarea ntreruperilor;
227

 delegarea; utilizarea eficace a secretariatului; autoorganizarea conductorului plecnd de la ideea c pentru a organiza raional munca altora, trebuie nceput cu activitatea proprie. Programarea eficace a muncii managerului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte specifice: programarea timpului de munc al managerilor cu un pronunat caracter specific, ntruct este necesar s reflecte stilul de munc i temperamentul lor, trsturile specifice i condiiile particulare ale unitii sau domeniului n care lucreaz; conceperea programului de munc a fiecrui manager, sincronizat cu problemele ealoanelor superioare, inferioare, cu cele ale altor organisme sau persoane cu care se acioneaz mpreun n mod frecvent pentru realizarea obiectivelor planificate; intensificarea preocuprilor n jurul celor dou componente de baz: durata i termenul de realizare a sarcinilor; stabilirea corespunztoare a ierarhizrii sarcinilor de realizat n funcie de gradul de urgen, importana, efortul i interesul pentru conducere n situaia dat. Ca modaliti de programare i organizare a muncii, fiele individuale pe probleme i colaboratori, dosarele pentru probleme complexe, foile volante, carnetul, agenda. Pentru programele de activitate, punctul de plecare l constituie obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile cuprinse n descrierea postului managerului implicat. Se trece la analiza amnunit a activitii, a intervalelor de timp, permis deosebit de important a fundamentrii unor programe realiste.
228

Referitor la graficele de munc, sunt necesare cteva etape: consemnarea riguroas a activitii ntrun tabel, analiza activitii proprii, pe ansamblu i la nivelul fiecrei aciuni, identificarea aciunilor i stabilirea ordinii de prioritate a acestora, ntocmirea unui program lunar de activitate, stabilirea unor programe detaliate de aciuni: decadale, sptmnale, zilnice. n general, o funcie de conducere se ocup pe baza ncheierii unui contract de management, care reprezint un acord prin care o persoan juridic ce desfoar activitate economic, n calitate de proprietar, ncredineaz unui manager, organizarea, conducerea i gestionarea activitii sale, pe baza unor obiective i criterii de performan cuantificabile, n schimbul unei pli.

U 14.8. Consultana managerial Concept modern, specific economiei de pia, consultana managerial este nu numai o activitate, ci i o profesie, a crei esen const n acordarea unui sprijin extern specializat muncii manageriale. Profesiunea de consultant n management n rile anglo-saxone a aprut n perioada interbelic i s-a rspndit dup cel de-al doilea rzboi mondial. n prezent, folosirea consultanilor n management nu poate fi tratat ca o chestiune la mod, stpnirea i exercitarea ei competent reprezentnd o necesitate. Consultanii n management pot contribui la studierea i analiza disponibilitilor ntreprinderii i a pieei i pot oferi recomandri privitoare la strategia
229

general sau la strategiile funcionale. Ei sunt n msur s conceap soluii de organizare i reorganizare i pot propune metode, tehnici i instrumente utile. Consultanii nu pot nlocui nici pe directorii i ajutoarele lor imediate, nici pe specialiti, nici personalul din compartimentele de specialitate i funcionale. Sarcina lor const doar n a-i ajuta s lucreze cu mai mult succes, oferindu-le sfaturi i sprijin concret n afaceri. Consultana n management este o form de sprijin i asisten exterioar pentru rezolvarea unor probleme cu care se confrunt managerul, fr rspundere direct asupra deciziei operaionale i aplicrii acesteia. Aceasta reprezint un serviciu specializat, cu personal calificat, care acioneaz n scopul de a analiza i a delimita problemele manageriale ale ntreprinderii, de a formula soluii de ameliorare, de a sprijini implementarea acestora. Caracterul i coninutul activitii de consultan managerial ne permit s conturm cteva dintre principiile acesteia: a) consultantul n management i ndeplinete misiunea nu ca un salariat al ntreprinderii, ci n mod independent; b) preocuparea de baz a consultantului vizeaz depistarea direciilor i punctelor problem din activitatea managerial, nsoit de aciunea de stimulare, creare i realizare practic a unor modificri adecvate la specificul i nivelul de dezvoltare al unitii; c) ntreaga activitate de consultan pstreaz caracterul de recomandare, managerul rmne rspunztor de propria sa activitate, att n privina
230

adoptrii deciziilor i transpunerii lor n fapt, ct i controlul, ndeplinirii acestora; d) competena profesional i nivelul profesional ridicat al sprijinului acordat implic cunotine, experien, capacitatea de analiz i sintez, tratarea interdisciplinar a fenomenelor manageriale; e) eficiena consultanei manageriale implic nelegerea rolurilor de consultant i de client al acestuia, definirea precis a scopului i a modalitilor de aciune, alegerea judicioas a consultantului, colaborarea corect ntre pri i aplicarea cu operativitate a soluiilor propuse i nsuite de ctre managerul-beneficiar al consultanei; f) respectarea normelor etice ale consultanei cer din partea consultantului s se angajeze numai pentru soluionarea acelor probleme pentru care posed competen i calificare, s situeze pe plan central interesele clientului su, s nu transmit informaii privitoare la ntreprinderea care l-a angajat n calitate de consultant, s fie obiectiv pe ntreg parcursul consultanei. Obiectivele pentru soluionarea crora pot fi folosii consultanii n management sunt: conceperea i implementarea procesului managerial; elaborarea sistemului informaionaldecizional; conturarea metodelor i instrumentelor de conducere; planificarea strategiei i politicii de dezvoltare a ntreprinderii; instruirea personalului unitii n domeniul managementului; etc. Consultana n management se poate ntinde ca durat de la cteva ore la cteva luni sau ani.
231

Procesul de consultan managerial ne apare ca un ansamblu al fazelor prin care se determin obiectivele activitii i componentele sale, se asigur funcionarea sistemului implicat n vederea realizrii obiectivelor respective i se controleaz parametrii de stare ai acestuia n trecerea de la o stare la alta. O atenie deosebit trebuie acordat alegerii i angajrii consultantului. Dintre criteriile de selecie sunt prioritare competena i reputaia consultantului; domeniul de specializare, experiena, capacitatea de a asigura confidenialitatea aciunii de consultan. Pregtirea pentru consultan are loc, de regul, la prima ntlnire dintre manager i consultant. Cu acest prilej se definesc, de comun acord, obiectivele consultanei manageriale, sfera de cuprindere, natura proiectului. La prima ntlnire dintre manager i consultant se stabilesc urmtoarele: obiectul principal al consultanei; perioada n care se va desfura diagnoza preliminar i natura informaiilor ce urmeaz s fie furnizate consultantului nainte i n cursul diagnozei; personalul cu care se va comunica i se va elabora pe timpul diagnozei; ordinea i modalitile n care urmeaz s fie prezentate rezultatele diagnozei; problemele administrative i financiare ce urmeaz a fi soluionate. Se recomand ca n componena echipei pentru diagnoz s fie inclui cel puin: un specialist n organizarea ntreprinderii, un inginer-ergonomist, un psihosociolog, un jurist, un expert n analiza financiarcontabil. Etapele logice pentru definitivarea unei consultane manageriale sunt:
232

1. Selecia metodelor de lucru ale consultanilor. Un inventar al metodelor cu care opereaz un consultant managerial n procesul de elaborare a propunerilor este foarte ntins ca domeniu de enumerare i deosebit de complex n coninut. Alegerea metodelor depinde de specializarea, calificarea i personalitatea consultantului. Dintre metodele, tehnicile, instrumentele mai cunoscute putem enumera: observaia, interviul, chestionarul, analiza comparativ, analiza matricial, optimizarea deciziilor, graficul-reea, etc. 2. Diviziunea i organizarea muncii n grupa de consultan. Soluionarea acestei probleme poate fi realizat pe dou ci: - fiecare problem este rezolvat de ctre cel mai bun specialist n problema respectiv; dezavantajul const n aceea c o parte dintre cadrele de conducere vor fi nevoite s consume mult timp pentru a rspunde la toate ntrebrile ce li se pun de ctre toi consultanii; - clientul este deservit numai de unul sau doi consultani, ceea ce economisete timp, dar poate diminua ntr-o oarecare msur competena profesional a soluionrii problemelor; 3. Pregtirea domeniului de activitate. Aceast etap include cunoaterea practicii managerilor din organizaia beneficiar a consultanei. 4. Colectarea datelor. Este necesar ca grupul de consultan s defineasc cu grij i sim de economicitate volumul de informaii ce urmeaz a fi colectat n aceast etap. Nu este
233

recomandabil s se colecteze informaii numai de dragul de a avea informaii, deoarece aceasta nu este altceva dect pierdere de timp i de mijloace. 5. Analiza datelor i punerea problemelor. n majoritatea cazurilor, n activitatea de consultan aceast etap reprezint partea cea mai dificil din munca consultantului. Dificultatea esenial este dat de faptul c n activitatea de consultan managerial lipsete grania dintre analiz i sintez. n munca unui consultant cu experien, sinteza i analiza se desfoar concomitent. 6. Descoperirea cauzelor problemelor ce apar. Dezvluirea cazurilor este o sarcin dificil, complex datorit multiplelor legturi dintre fapte i evenimente manageriale. Este necesar s fie puse n eviden nu numai cauzele, ci i direciile lor de influen, natura, intensitatea acional. 7. Evaluarea problemelor asemntoare i a deciziilor adoptate n cazuri similare. Aceast cerin se impune n acele situaii cnd consultantul nu are suficient experien n tratarea unei de tipul respectiv. n asemenea situaie consultantul poate utiliza ca surse de informaii rspunsurile altor consultani, dezbaterile cu colegii care au studiat teme asemntoare, literatura de specialitate pe tema respectiv, experiena altor uniti. 8. Prezentarea rezultatelor consultanei. Dup ce au fost strnse i tratate toate informaiile, a fost analizat ntreaga problematic i au fost trase principalele concluzii, munca de consultan managerial intr ntr-o nou faz principal, n care se sintetizeaz rezultatele consultanei i se elaboreaz
234

variantele de propuneri. Aceasta este faza creativ a consultaiei. 9. Adoptarea rezultatelor investigaiilor i decizia de implementare a propunerilor consultantului. Pe planul tratrii acestei chestiuni, exist dou abordri metodologice: prima are n vedere eliminarea insuficienelor, iar cea de-a doua se refer la concepia sistemului ideal. Adoptarea deciziei de implementare reprezint etapa esenial a procesului de consultan. n numeroase cazuri, clientul implementeaz n mod independent propunerile pe care I le-a fcut consultantul n cursul efecturii consultanei manageriale, alteori apare necesar participarea consultantului n procesul de implementare. n toate cazurile, valoarea muncii consultantului este apreciat dup schimbrile favorabile intervenite n procesul managerial, n practicile managerului i ajutoarelor sale. Dat fiind faptul c relaia de consultan este un raport ntre oameni, este evident c n cadrul raporturilor dintre consultantul i beneficiarul consultanei n management intervin variate fenomene psihosociale atitudini, motivaii, interese, satisfacii, stri de spirit, mentaliti i altele. Respectul reciproc, exigena, ncrederea, climatul participativ, comunicarea sunt cerine care pot influena puternic desfurarea i eficiena activitii de consultan. n perioada tranziiei la economia de pia se contureaz din ce n ce mai accentuat cteva cerine pe linia dezvoltrii i perfecionrii consultanei manageriale: a) elaborarea cunotinelor i metodelor specifice; b) asigurarea specialitilor de nalt calificare;
235

c) aplicarea standardelor de nivel mondial; d) cointeresarea sporit att a beneficiarilor ct i a consultanilor; e) constituirea de firme specializate pe consultan, distribuite n teritoriu, adic organizarea unui sistem instituionalizat Trebuie s se treac de la consultana parial, punctual la consultana complex, care s cuprind managementul ntreprinderii n totalitatea sa.

ntrebri facultative 1. Ce nelegei prin resursa uman? 2. Ce reprezint managerul? 3. Ce nelegei prin metoda de recrutare? 4. Ce nelegei prin evaluarea managerilor? 5. Ce nelegei prin sindicate? 6. Ce nelegei prin consultan managerial?

U 14.9. Rezumat

Orict de important ar fi realizarea obiectivelor pentru unitate, aceasta nu trebuie obinut n detrimentul demnitii umane. Succesul unei uniti nu se poate nfptui prin demolarea valorilor, prin ignorarea nevoilor i nivelarea personalitilor, ci prin stabilirea regulii c fiecare om este un unicat. Aceast fiin inimitabil trebuie tratat cu respect,
236

indiferent de poziia ei n cadrul unitii manager sau simplu salariat i cu diferen, lund n calcul abilitile, aspiraiile, cunotinele, trsturile de temperament i caracter. Managerul este reprezentat de persoana care exercit atributele conducerii n virtutea obiectivelor, componenelor i responsabilitile cuprinse n funcia pe care o ocup. Metodele de recrutare folosite sunt multiple i ar putea fi mprite n dou categorii, formale i informale, n funcie de canalele folosite pentru distribuirea informaiilor despre postul respectiv. De exemplu, afiarea posturilor vacante, publicarea acestora n pres, recrutarea din campusurile universitare reprezint metode formale, n timp ce persoanele recomandate de ctre angajai sunt recrutate informal. Alegerea celei mai bune metode de recrutare ine ns de circumstanele de moment, de cerinele postului, i, nu n ultimul rnd, de experiena companiei i a celor care realizeaz recrutarea. Evaluarea managerilor este activitatea de comensurare i comparare a rezultatelor obinute, a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat. Sindicatul este o organizaie continu, stabil i democratic, creat i administrat de lucrtori n scopul deciziilor care i privesc. Are ca activiti principale: recrutarea permanent de noi membrii, negocieri colective pentru salarii mai mari n condiii de lucru mai bune, educarea tuturor membrilor si astfel nct s li se ofere posibilitatea participrii active la viaa sindical, rezolvarea unor probleme cotidiene cum ar fi comportamentul ru-voitor al efilor, concedierile, supravegherea aplicrii
237

contractului colectiv, susinerea material i moral a membrilor, activiti legislative i de politic sindical. Creterea eficacitii muncii managerilor reprezint una dintre cele mai importante modaliti de amplificare a funcionalitii i eficienei unitii, ceea ce face ca, n ultimii ani, s se acorde o atenie sporit acestui segment al managementului. Concept modern, specific economiei de pia, consultana managerial este nu numai o activitate, ci i o profesie, a crei esen const n acordarea unui sprijin extern specializat muncii manageriale. Bibliografie minimal
1.

2. 3.

4.

5. 6.

7.

BABU, I. - Modaliti de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea i desfacerea, articol, Tribuna Economic, nr. 3/2005, Bucureti; BALAURE V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000; BANU GHE., PRICOP M. Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic 2004; CRSTEA Gh. (coordonator) - Analiz strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002; DINU E. - Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti, 2000; FALKNER D., BOWMAN C. Elemente de strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000; FUNDTUR D. - Managementul resurselor materiale, Editura Economic, Bucureti, 1999;
238

8.

PORTER E.M. - Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

239

Tema de control nr.2 Obiective: Implementarea managementului prin

obiective. Studiu de caz

240

BIBLIOGRAFIE

1.

2.

3.

BABU, I. - Modaliti de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea i desfacerea, articol, Tribuna Economic, nr. 3/2005, Bucureti; BABU, I. - Modaliti de analiz i organizare a firmei n vederea extinderii vnzrii produselor i serviciilor, articol; BALAURE V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000;
241

BRBULESCU C. - Pentru creterea competitivitii ntreprinderilor romneti pe piaa Uniunii Europene, Editura Economic, Bucureti, 2004; 5. BANU GHE., PRICOP M. Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic 2004; 6. CRSTEA Gh. (coordonator) - Analiz strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002; 7. DINU E. - Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti, 2000; 8. DOBRESCU E., IVAN M. - Afaceri financiare, Editura Nemira, Bucureti, 2003; 9. DOBROT N. (coordonator) Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999; 10. FALKNER D., BOWMAN C. Elemente de strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2000; 11. FUNDTUR D. - Managementul resurselor materiale, Editura Economic, Bucureti, 1999; 12. KOTLER P. Managementul marketingului, Ediia a II-a, Editura Teora, Bucureti, 2000; 13. KOTLER P. Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, Editura Curier marketing, Bucureti, 2003; 14. PISTOL GH., PISTOL L., - Negocieri comerciale, uzane i protocol, Editura Economic, Bucureti, 2000; 15. PORTER E.M. - Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001; 16. PRICOP M., DRGHICI C. Sisteme moderne n managementul aprovizionrii, Tribuna Economic, Bucureti, 1999.
4. 242