LWIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE C I E N C I A S DE LA ATlttNISTRACION DEPARTAMENTO DE DIRECCION Y GESTION AEMINISTRATIVAS

CURSO:

DESARROLLO DEL PASAMIENTO ADMINISTRATIVO

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION C I E N T I F I C A

TOMADO D E :

Frederick Pgs.

Winslow T a y l o r . 165.

Principios 210

de

l a Administracin Cientfica.

Edic.

Orbis,

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P g s . 194 -

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FREDERICK WINSLOW T A Y L O R Frederick W. Taylor (1866-1915) naci en los Estados Unidos en el seno de una familia acomodada, Despus de pasar con xito el examen de ingreso al Colegio de Harvard, abandon los estudios a causa de l a debilidad de su vista que recuper luego en p a r t e y hasta lleg a ganar los dobles del campeonato de tenis d los Estados Unidos de 1 8 8 1 , en Newport, Despus de cuatro aos de aprendizaje como mecnico en una pequea firma, en 1878 ingres como obrero a la Midvale Steel, donde realiz u n rpido ascenso hasta 1889: capataz, jefe de taller, jefe mecnico, jefe dibujante, ingeniero. E n 1881 i n t r o d u j o e l estudio de los tiempos en la fbrica Midvale, con mucha oposicin por parte de los obreros, pero finalmente con xito. En 1883, luego de realizar estudios nocturnos, obtuvo el diploma de ingeniero mecnico y en 1884-pas a ocupar el cargo de jefe de ingenieros. A partir de 1889 trabaj como asesor en organizacin industrial para empresas tales como Bethlhem Steel Co. y Cramp's Shipbuilding Co. Comenz a publicar algunos trabajos en "Transact i o r " , la revista de la American Society ofMechanical Engineer. en 1894: notes on belting, en 1 8 9 5 : a piece-rate system, en 1903: shop management, en 1 9 0 6 : on the art of cutting metis. J u n t o con White cre u n proceso de tratamiento de herramientas de corte rpido que le vali La fama y , entre otras cosas, una medalla

' T r a b a j o de J e a o - C l a u d * Scheid incluido e n u obra Lo grande* autores admn tracin. E l A t e n e o , Bueno* A i r e a , 1 8 8 3 . (N. del E . ) .

en

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de oro en la exposicin de Pars en 1900; registr unas cuarenta patentes. En 1901 logra retirarse, en parte a causa de problemas de salud. Dedic entonces su t i e m p o , hasta su muerte, a d i f u n d i r su pensamiento que expuso en su l i b r o Principies of scientific management, publicado en 1 9 1 1 . Mientras vivi, sus ideas fueron violentamente combatidas; hasta lleg a constituirse en 1911 u n comit especial de la Cmara de Representantes de los Estados Unidos para evaluar el sistema de F . W. T a y l o r de direccin de talleres, como consecuencia de las perturbaciones causadas por la aplicacin de esos principios en u n arsenal del Estado. M u y p r o n t o , a partir de 1908, los escritos de F . W. T a y l o r fueron conocidos en Francia, gracias a las traducciones que de ellos hizo H . Le Chatelier. F. W. Taylor es el f u n d a d o r del m o v i m i e n t o conocido como organizacin cientfica del trabajo. E l pensamiento que l o gua es la eliminacin de las prdidas de t i e m p o , de dinero, de materiales, etc., mediante u n mtodo cientfico y n o hombres excepcionales. F. W. Taylor afirma que " e l principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, t a n t o para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el mximo de prosperidad n o significa la obtencin de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar u n nivel permanente de prosperidad. Para el empleado, el mximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. F . W. T a y l o r hace una clara distincin entre produccin y productividad: " l a mxima prosperidad es el resultado de la mxima productividad que, a su vez, depende del entrenamient o de cada u n o " . Para F . W. Taylor es evidente la interdependencia de estas dos prosperidades. N o obstante, consciente de la oposicin entre obreros y empleadores, d a la siguiente explicacin: desde hace mucho t i e m p o existe una falsa creencia, afianzada en el pensamiento obrero, de que u n aumento de la produccin traer aparejado el desempleo, algunos malos sistemas de administracin obligan al obrero a limitar su produccin para proteger sus intereses pues, a menudo, cuando l aumenta su ritm de trabajo, el patrn se las arregla para no aumentarle su salario, hay mtodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de los obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la direccin. F. W. Taylor piensa que el objetivo de la organizacin cientfica del trabajo es derribar esos obstculos y descubrir los mtodos ms eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: sin embargo, la "cooperacin estrecha, ntima, personal, entre la administracin y los 124

or>reros es la esencia misma de la organizacin cientfica del t r a b a j o " . F. W. T a y l o r aade: "ms que cualquier-otra cosa, l o que los trabajadores piden a sus empleadores es u n salario elevado, y l o que l o s empleadores desean. . . son bajos costos de p r o d u c c i n . . . la existencia o la ausencia de estos do3 elementos constituye el mejor i n d i c i o de u n a buena o de una mala administracin". F. W. T a y l o r enunci muy bien sus cuatro grandes principios de administracin cientfica: 1. E l p r i m e r o es el estudio cientfico del trabajo, que debe ser realizado por un equipo de especialistas, pues es demasiado complicado y largo para ser hecho por el personal de produccin; ese estudio dar lugar en muchas empresas a la creacin de una oficina o servicio de mtodos de trabajo. As se definirn los procesos operativos ms econmicos y se establecer la cantidad de trabajo que debe realizar u n obrero colocado en condiciones ptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deber percibir un salario m u y alto (entre 3 0 * y 1 0 0 % ms que el salario promedio del mercado). 2. E l segundo es la seleccin cientfica y obrero. F. W. Taylor recomienda una segn las aptitudes, y estima que, con quier trabajador puede resultar excelente puesto de trabajo. el entrenamiento del seleccin sistemtica entrenamiento, cualpara p o r lo menos u n

3. E l tercero es la unin del estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del trabajador, "se trata de que los obreros apliquen la ciencia" y es all donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los primeros no quieren cambiar sus mtodos, 4. E l cuarto es la estrecha cooperacin entre los dirigentes y los obreros pues rara vez hay u n acto del obrero que n o sea precedido y seguido por u n acto del dirigente; " e l trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual e n t r e dirigentes y obreros", mientras que en el pasado " t o d o el t r a b a j o y la mayor parte de la responsabilidad que ste i m p l i c a i n c u m b a a los obreros"; para F, W. T a y l o r tal cooperacin r e f u e r z a la solidaridad humana. Al decir ciencia, F. W. Taylor se refiere a la observacin y la medicin sistemticas y toma como ejemplo el manipuleo de los lingotes de fundicin, "La forma ms elemental del t r a b a j o " . U n obrero ordinario, es decir, demasiado poco inteligente para saber elegirlo, pero bastante flemtico para hacerlo, no es capaz de desarrollar el mejor mtodo de trabajo. Ya que sa es la concepcin 125

que tienen a la vez el patrn y el obrero, el trabajo ser mal hecho, mai remunerado, mal apreciado. En cambio, el estudio cientfico tratar de calcular cul es el lingote de peso y forma ptimos, de calcular los gestos ms eficaces, el mejor procedimiento de alimentacin, etctera. De t a l m o d o , La organizacin del trabajo debe ser ante t o d o una ciencia experimental. N o hay a priori estructura o divisin del trabajo ideales. F. W. Taylor cita otros ejemplos, como el trabajo con la pala, la construccin de paredes de ladrillos y el c o n t r o l de bolillas para ruiemanes de bicicletas. Refirindose a la direccin de talleres de fabricacin mecnica, F. W. T a y l o r insiste en la mxima especializacin que tambin aplica a la administracin. Considera que el trabajo de un capataz abarca gran nmero de funciones diferentes (ocho en u n taller de fabricacin mecnica: operario de agujereadora, reparador, supervisor, desbastador, supervisor de calidad, agente de mtodos, proveedor y agente de planeamiento) y que para que est bien hecho su trabajo, ste debe estar d i v i d i d o entre varios especialistas, lo que equivale a dar varios jefes a u n subordinado, lo que significa abandonar, por primera vez, el p r i n c i p i o hasta entonces intocable de la unidad de mando. F. W. Taylor llama a ese sistema administracin funcional y lo compara con la organizacin de una enseanza impartida a los mismos alumnos por diferentes profesores segn la materia. Formula as el principio de la gestin por excepciones: las relaciones de produccin no deben abarcar ms que aquello que no respeta los estndares. F. W. T a y l o r postul que su mtodo se aplicaba a todas las actividades humanas, no provocaba desempleo y aumentaba la remuneracin y la formacin profesional de los obreros. Hacia estos ltimos manifestaba u n evidente respeto: "siempre recuerdo m i asombro al cabo de los seis primeros meses de aprendizaje, al verme obligado a reconocer la superioridad intelectual de tres de mis compaeros de t a l l e r . . . , la energa, la perseverancia, el j u i c i o , son factores preponderantes del xito en la industria, ahora bien, esas cualidades pueden encontrarse tanto en el obrero como en el profesional d i p l o m a d o " . Los mtodos de F. W. Taylor fueron ampliados por numerosos continuadores. H . L . Gantt, F. y L . GUbreth, Ch. Bedaux, R o w a n ; F. A . Halsey, entre otros, que conformaron progresivamente la escuela clsica de organizacin del trabajo. Sin embargo, tales mtodos tardaron varias dcadas en difundirse (especialmente en Francia) pues requieren largo anlisis y personal entrenado. Tambin suscitaron muchas controversias por provocar aplicaciones inhumanas y esquematizaciones m u y alejadas del pensamiento de F. W. Taylor. E n Francia se ha exagerado muchas veces su rigorismo ("es decir que todo resultado industrial es una funcin determinada de ciertos factores y puede ser expresado p o r una frmula algebraica"; p o r 126

ejemplo H . Le Chatellier en: Le taylorisme, D u n o d , 1928), y se lo critic duramente ("solo hubo un capataz que utilizara su experiencia de perro guardin", S. Weil en: La condition ouvrire, Grasset, 1951). Los reproches ms vlidos partieron sobre todo de la escuela de las relaciones humanas, y se refieren a su concepcin m u y somera de la fisiologa del trabajo (donde exclusivamente, o casi exclusivamente, se considera la fatiga) y al descuido de sus componentes psicolgicos y sociolgicos.

INTRODUCCION 1 presidente Roosevelt, en su mensaje a los gobernadores reunidos en la Casa Blanca, observaba profticamente que: " L a conservacin de nuestros recursos nacionales no es sino el paso previo al problema mas general del rendimiento nacional". T o d o el paB reconoci inmediatamente la importancia de conservar nuestros recursos materiales, y as comenz u n gran movimiento cuyas consecuencias prcticas sern inmensas. Sin embargo, hasta ahora, solo hemos apreciado vagamente la importancia de este "problema ms general de aumentar nuestra produccin nacional". Nos es dable ver nuestros bosques devastados, nuestras fuerzas hidrulicas malgastadas, nuestras tierras arrasadas por el mar en las inundaciones; el agotamiento de nuestros yacimientos de carbn y de hierro se halla prximo. Pero nuestro gran derroche de esfuerzo humano, que ocurre diariamente por incompetencia, mala direccin o incapacidad, al cual- Roosevelt considera como una prdida de " r e n d i m i e n t o nacional" es menos visible, menos tangible y solo vagamente apreciado. Podemos ver y comprobar fcilmente el derroche de las cosas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrs de ellos. Su apreciacin exige un esfuerzo de memoria y de imaginacin. Y por esta razn, a pesar de que nuestra prdida diaria de mano de obra es mayor que la de nuestro derroche de cosas materiales, sta nos ha conmovido hondamente, mientras que aqulla apenas nos ha impresionado. Hasta ahora no ha habido agitacin pblica en favor de " u n mayor rendimiento nacional"; ninguna asamblea ha sido convocada para considerar la manera de lograrlo. Y sin embargo, existen signos evidentes de que la necesidad de un mayor rendimiento se hace sentir ampliamente. 129

L a bsqueda de gente mejor y ms competente, desde los presidentes de nuestras grandes compaas hasta el ms humilde servidor, nunca fue ms vigorosa que ahora. Y ms que nunca la demanda de gente competente excede a la oferta. N o obstante, lo que buscamos es el hombre que conozca su oficio y pueda ser inmediatamente utilizado; el h o m b r e que ha sido formado por los dems. Solo cuando comprendamos plenamente que nuestro deber, como asimismo nuestra oportunidad, reside en cooperar sistemticamente en instruir y formar este hombre competente, en lugar de buscar el hombre formado por los dems, nos hallaremos en el camino que conduce a u n mayor rendimiento nacional. E n el pasado la idea predominante se expresaba e n la frase: " L o s directores de la industria nacen, n a se f o r m a n " , y la teora afirmaba que cuando se haba conseguido el hombre conveniente, poda dejrsele sin ningn riesgo la eleccin de los mtodos. E n el futuro deber comprenderse que nuestros jefes de industrias deben ser instruidos correctamente, y que n o hay hombre, p o r hbil que sea, que con el antiguo sistema de administracin personal pueda tener la esperanza de competir con u n nmero de hombres comunes, pero bien organizados y que sepan coordinar sus esfuerzos. E n e l pasado.,*hosifer*lo e w t o d o i a d t u H m + d # * m a * * # ser to principal. Esto no quiete decir, sin embargo, que los granas hombres no sean necesarios. Por el contrario, el primer, propsito de todo boen siste*debt*ser formar hombres, d e p r j w ^ <itai*ny bajo una adn^nisfracln sistemtica el" mejor hombre alcanzar l a . cima con ms seguridad y ms rapidez que en cualquier otra poca, f Ete trabajo ha sido escrito: Primero: Para sealar, mediante una serie de ejemplos simples, la gran prdida que t o d o el pas est sufriendo a causa de la ineficiencia de casi todos nuestros actos diarios. _ Segundo: Para tptar de convencer al lector de que el remedio para esta ^ J E l g | | E ^ y loen ta bsqueda de hombres excepcionales o extraordinarios. / Tercero: Para probar que la mejor administracin es una verdadera ciencia, que descansa sobre la base de leyes, reglas y principios claramente definidos. Y ademas para demostrar que los principios fundamentales de administracin cientfica son aplicables a todas las clases de actividades humanas, desde nuestros actos individuales ms simples hasta el trabajo de nuestras grandes corporaciones, que exigen la ms esmerada cooperacin. Y , en resumen, para convencer al lector, mediante una serie de ejemplos, que siempre que estos principios sean correctamente aplicados, se obtendrn resultados realmente asombrosos. Esta obra fue originalmente preparada para ser presentada a la

American Society o f Mechanical Engineers. Los ejemplos elegidos son de tal naturaleza, que creemos que interesarn a los ingenieros y administradores de establecimientos industriales y manufactureros, como tambin a todos los hombres que trabajan en esos establecimientos. Asimismo, esperamos que los dems lectores comprendern que los mismos principios pueden ser aplicados con igual provecho en todas las actividades humanas: en la administracin de nuestros hogares y de nuestras granjas; en la administracin de tos comercios, grandes y pequeos; en la administracin de las iglesias e instituciones filantrpicas; en las universidades y en las reparticiones gubernamentales. F. W. T .

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Captulo primero FUNDAMENTOS DE L A ADMINISTRACION CIENTIFICA Identidad de los intereses del patrn y del obrero E l principal propsito de la administracin debiera consistir en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado. Las palabras "mximo de prosperidad" son usadas, en su sentido ms a m p l i o , para significar no. solo grandes dividendos para la compaa o para el patrn, sino el desarrollo de cada rama del negocio a su ms alto grado de perfeccin, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. De la misma manera, el mximo de prosperidad para cada empleado significa no solo salarios ms altos que los que reciben comnmente los hombres de su clase, sino tambin, y esto s an de mayor importancia, el desarroll de cada hombre a su estado de mxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, en la forma ms eficiente posible, el trabajo ms apropiado a su capacidad natural, y adems significa que se le elija para hacer, siempre que sea posible, esta clase de trabajo. Parece tan evidente que el mximo de prosperidad para el patrn, unido al mximo de prosperidad para el empleado, debieran ser los dos propsitos principales de la administracin, que resultara innecesario decirlo siquiera. Y sin embargo, no existe duda de que en t o d o el m u n d o industrial una gran parte de las organizaciones patronales, como tambin de empleados, se halla dispuesta ms bien a guerrear que a buscar la paz, y que t a l vez la mayora de ambas partes no cieen que sea posible arreglar sus relaciones mutuas de manera tal que sus intereses lleguen a ser idnticos. L a mayora de estos hombres consideran que los intereses f u n danxentales de los empleados y los patrones son necesariamente antagnicos. Por el contrario, la administracin cientfica se fundamerata en la firme conviccin de que los verdaderos intereses de 133

ambos son idnticos, que la prosperidad del patrn no puede existir durante un largo perodo de aos a menos que vaya acompaada de la prosperidad para el empleado, y viceversa; y que es posible dar al obrero l o que ms desea altos salarios y al patrn lo que ms busca: mano de obra barata. Tenemos la esperanza de que por lo menos algunos de los que no simpatizan con cada uno de estos propsitos puedan ser i n d u c i d o s a modificar sus puntos de vista; que algunos patrones, cuyas actitudes hacia .sus obreros han sido las de obtener de ellos la m a y o r cantidad de trabajo p o r el salario ms bajo posible, puedan ser inducidos a comprender que una poltica ms liberal hacia sus obreros les rendir mayores beneficios; y qu ciertos obreros que envidian los beneficios que obtienen sus patrones y piensan que todo el f r u t o de su trabajo debiera pertenecerles, y que sus patrones y el capital i n v e r t i d o en el negocio tienen derecho a poco o nada, puedan ser inducidos a modificar este p u n t o de vista. Nadie negar que cuando u n hombre trabaja solo la m a y o r prosperidad puede existir nicamente cuando dicho i n d i v i d u o ha alcanzado su ms alto grado de eficiencia; es decir, cuando rinde su mayor produccin d i a r i a La verdad de este hecho resulta tambin evidente en el caso de dos hombres que trabajan j u n t o s . Ejemplifiquemos: si usted y su obrero han alcanzado u n grado de destreza tal que los dos j u n t o s estn haciendo dos pares de zapatos n u n da, mientras que su competidor y su obrero estn haciendo un solo par, resulta evidente que despus de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar a su obrero salarios mucho ms altos que los que puede pagar su competidor, que produce u n solo par de zapatos, y que habr quedado a usted suficiente dinero para que su ganancia resulte mayor que la de su competidor. E n el caso de u n establecimiento manufacturero ms complicado debiera ser tambin perfectamente evidente que la m a y o r prosperidad permanente para el obrero, unida a la mayor prosperidad para el patrn, solo pueden ser alcanzadas cuando el trabajo del establecim i e n t o se hace con el menor gasto combinado de esfuerzo h u m a n o , de materia prima, de costo del capital en mquinas, edificios, etctera. O, para expresar lo mismo de manera diferente: que la mayor prosperidad solo puede existir como resultado de la mayor productibilidad posible de los hombres y de las mquinas del establecimiento, es decir, cuando cada hombre y cada mquina estn rindiendo la mayor produccin posible; porque a menos que los hombres y las mquinas estn produciendo diariamente ms trabajo que aquellos de los competidores, resulta evidente que no podr pagarse a los obreros salarios ms altos que los que ellos abonan. Y lo que es cierto con respecto a la posibilidad de pagar salarios altos en el 134

caso de dos compaas vecinas entre las cuales existe competencia, es tambin cierto con respecto a diversas regiones del pas y aun respecto de naciones que estn en competencia. En una palabra, la prosperidad mxima puede existir solamente como resultado del mximo de productibilidad. - Ms adelante daremos ejemplos de varas compaas que obtienen grandes dividendos y que al mismo tiempo pagan a sus obreros salarios de u n 30 a u n 100 por ciento mayores que sus competidores. Estos ejemplos abarcan diferentes tipos de trabajo, desde el ms simple hasta el ms complicado. Si el razonamiento arriba expuesto es correcto, se deduce que el propsito ms importante de los obreros, como asimismo de los jefes de administracin, debe ser la capacitacin y desarrollo de las facultades de cada individuo, de manera tal que pueda efectuar, al ritmo ms rpido y con el mximo de eficiencia, el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales.

Limitacin de l a produccin Estos principios parecen ser t a n evidentes que muchos pueden pensar que es infantil mencionarlos. Sin embargo, examinemos los hechos t a l como existen realmente en este pas y en Inglaterra Los ingleses y los estadounidenses son los ms grandes deportistas del mundo. Siempre que un obrero americano juega al baseball, o un obrero ingls al cricket, podemos decir con seguridad que emplea todos sus nervios para lograr la victoria para su bando. Este sentimiento universal es tan fuerte, que cualquier hombre que deje de dar en el deporte todo lo que es capaz es calificado^de "desertor" y tratado con desprecio por aquellos que l o rodean. Cuando el mismo obrero vuelve a la fbrica al d a siguiente, en lugar de emplear todo su esfuerzo e n producir la mayor cantidad posible de trabajo, en la mayora de los casos hace deliberadamente lo menos que puede: en muchos casos, no ms de u n tercio a un medio de u n trabajo diario conscientemente ejecutado. Y en realidad, si se esforzara para producir la mayor cantidad posible de trabajo sera injuriado por sus compaeros an ms que si hubiera sido un "desertor" en el deporte. Trabajar menos de lo que se debe, esto es, trabajar despacio, deliberadamente, de manera de evitar hacer toda la tarea diaria, "simulacin de t r a b a j o " como se le llama en este pas; "hanging i t o u t " , como se denomina en Inglaterra; "ca canae", como se le dice en Escocia, es casi universal en los establecimientos industriales, y predomina tambin en alto grado en las empresas de construccin. Puede afirmarse, sin t e m o r de "ser refutado, que esto 135

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constituye el peor defecto de la clase trabajadora tanto de Inglaterra como de Amrica. Demostraremos, ms adelante, que la produccin de cada hombre y de cada mquina puede aumentar hasta el doble si se c o m b a t e n la lentitud del trabajo y la "simulacin de trabajo", en todas sus formas, y armonizando las relaciones entre patrn y empleado de manera tal que cada obrero trabaje lo mejor y ms rpidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la direccin. Qu otras reformas podran hacer tanto como las que estn siendo discutidas p o r estas dos naciones para fomentar la prosperidad y disminuir el pauperismo? Amrica e Inglaterra han sido recientemente agitadas p o r asuntos tales como las tarifas, el " c o n t r o l " de las grandes corporaciones por un lado y del poder hereditario por el o t r o , y por varios proyectos ms o menos socialistas sobre distribucin de impuestos, etctera. Ambos pueblos se han visto conmovidos profundamente por estos temas, y , sin embargo, apenas si una voz se ha elevado para llamar la atencin hacia este asunto inmensamente mayor y ms i m p o r t a n t e de la "simulacin del t r a b a j o " , el cual afecta directa y poderosamente los salarios, la prosperidad y la vida de casi todos los obreros, y casi en el mismo grado la prosperidad de cada establecimiento industrial del pas. La elninacin de la "simulacin de trabajo" y de las diversas causas de trabajo lento rebajara de tal modo el costo de produccin, que tanto nuestro mercado interno como los extemos se ampliaran grandemente, y podramos competir ventajosamente con nuestros rivales. Ello eliminara una de las causas fundamentales de nuestras dificultades sociales: la falta de empleo y la pobreza, y por lo mismo, tendra u n efecto ms permanente y de mayor alcance sobre estas dificultades que cualesquiera de los remedios que hasta ahora han sido usados para suavizar sus "consecuencias. Ello asegurara salarios ms altos y hara posible menos horas d labor y mejores condiciones de trabajo y de vida. Entonces, frente al hecho evidente de que el rflfjffiSo fte Mispefi(ta ^8"'|M^lf''texlt!r wmt resallado del e s l S o consciente de carwrito^fflfa-'p&d&'ra)i''d* La mayor cantidad posible de trabajo diario, cul es la causa de que la gran mayora de nuestros hombres haga deliberadamente l o contrario, y que aun cuando loa obreros tienen las mejores intenciones, su trabajo, en la mayora de los casos, se halla lejos de alcanzar su mximo rendimiento? Bw^lBi^di^ fes cutis pueden serei%
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produccin de cada obrero o cada mquina traer como resultado, a la i w ^ iqu u n j j r a n tiumrtt d r t r o m b r * t * e d * sifc'ttaba j o . Segundo: l s sistenus deficter^ideWrariistracin comunmente empleados, que obligan, por as decirlo, a que cada obrero simule trabajar, a tnibaje lentamente, para proteger sus intereses. '"' Tercero: Los mtodos empricos, aen s e ^ n ^ a n casiuniversal#fc*^<Ss#W^^ de gran p s I t ^ e m f a f t l ^ a g t o s obreros. Este libro intentar sealar las enormes ganancias que resultaran del reemplazo, por nuestros obreros, de los mtodos empricos por mtodos cientficos. Explicaremos con ms detalles sas tres causas. Primero: La gran mayora de los obreros cree an que si trabajara con su mximo de rapidez hara una gran injusticia a t o d o el gremio al causar la desocupacin de muchos de sus cantaradas, y , sin embargo, la historia del desarrollo de cada o f i c i o demuestra que toda mejora, ya sea el empleo de una nueva mquina o la introduccin de un nuevo mtodo que aumente la capacidad productiva de los obreros y rebaje los costos en lugar de ocasionar la desocupacin, a la larga producen trabajo para ms hombres. La rebaja del precio de cualquier artculo de uso comn casi inmediatamente trae como resultado u n aumento de la demanda de dicho artculo. Tmese el caso de los zapatos, por ejemplo. La introduccin de la maquinaria para fabricar este artculo, que anteriormente era hecho a mano, ha trado como resultado que los zapatos sean fabricados a una fraccin de su costo anterior de mano de obra, y que se vendan tan baratos que ahora casi todo hombre, mujer y nio de la clase obrera compra uno o dos pares de zapatos por ao, y vaya siempre calzado, mientras que antes cada obrero compraba tal vez un par de zapatos cada cinco aos, e iba descalzo la mayor parte del tiempo; el uso de zapatos era entonces un lujo y no una necesidad. A pesar del enorme aumento de la produccin de zapatos por obrero, a causa del empleo de las mquinas, la demanda de zapatos ha aumentado en forma tal que en la actualidad hay relativamente ms obreros trabajando en la industria del calzado que en cualquier otra poca anterior. En casi todos los oficios los obreros tienen ante s una leccin objetiva de esta clase, y sin embargo, en razn de que ignoran hasta la historia de su propio oficio, an creen firmemente, de la misma manera que sus padres, que es contrario a sus propios intereses que cada hombre produzca diariamente la mayor cantidad posible de trabajo. Bajo esta idea sofstica, una gran proporcin de los obreros de 137

- pjtSto soffema, que desde tiernp* maMmoi^l%tido cotsi universal eht&*'to* otseroa, de que un aumento material en l a 136

ambos pases trabaja diariamente con deliberada lentitud, de manera de restringir la produccin. Casi todas Las uniones gremiales han confeccionado o estn contemplando la confeccin de reglas que tienen como propsito restringir la produccin de sus obreros, y los hombres que tienen la m a y o r influencia sobre la clase trabajadora, los lderes obreros y las personas de sentimientos filantrpicos que los secundan, divulgan diariamente este sofisma y dicen a los obreros que se los hace trabajar con exceso. Mucho se ha dicho y se dice acerca de la fatiga causada por el exceso de trabajo. Siento grandes simpatas hacia aquellos a quienes se hace trabajar con exceso, pero en general m i simpata es mucho mayor hacia aquellos que reciben salarios insuficientes. Sin embargo, p o r cada i n d i v i d u o a quien se le hace trabajar con exceso, hay cientos que intencionadamente trabajan da a d a menos de lo que deben mucho menos de lo que deben y que por esta razn ayudan deliberadamente a establecer condiciones que a la larga traern como resultado salarios bajos. Y no obstante, apenas alguna voz se eleva en u n i n t e n t o de corregir este mal. En nuestro carcter de ingenieros y administradores estamos ms ntimamente interiorizados de estos hechos que cualquier o t r o , y nos encontramos, p o r lo t a n t o , m e j o r capacitados para combatir esta idea sofstica mediante la educacin n o solo del obrero, sino de todos los ciudadanos. Y a pesar de e l l o , n o estamos haciendo prcticamente nada en este sentido y dejamos el campo libre a los agitadores, la mayor parte de los cuales es ignorante y extraviada, y a los sentimentalistas, que desconocen las condiciones reales de trabajo. Segundo: Con respecto a la segunda causa de la simulacin de trabajo las relaciones que existen entre patrones y empleados bajo casi todos los sistemas comunes de administracin, es imposible explicarla con pocas palabras a uno que no est f a m i l i a m a d o con este problema, porque la ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que debe hacerse t a l o cual trabajo favorece la tendencia del obrero a la "simulacin del trabajo". Por ello citar aqu u n t r o z o de un trabajo ledo ante The American Society of Mechanical Engineers, en j u n i o de 1903, titulado "Shop Management", que creemos aclarar completamente .esta causa de la simulacin del trabajo. " E s t a holgazanera o simulacin del trabajo proviesve de dos. causas. Primero: del instinto y la tendeneia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comodidad, lo cual podra denominarse holgazanera innata. Segundo: de razonamientos ms o menos confusos nacidos de sus relaciones con otros- obreros, l o cual podra ser denominado holgazanera sistemtica. 138

"Es indudable que la tendencia del obrero comn en todos los oficios es la de trabajar con u n ritmo lento y tranquilo y que solo despus de haberlo pensado y observado bien, o c o m o resultado del ejemplo, la conciencia o la presin externa adopta u n ritmo ms rpido. " H a y naturalmente hombres de energa, vitalidad y ambicin extraordinarias, que, por supuesto, eligen el ritmo ms rpido, establecen sus propias normas y trabajan fuerte, aun cuando esto vaya contra sus mejores intereses. Pero estos pocos hombres extraordinarios sirven para hacer resaltar, por contraste, la tendencia de la generalidad de los hombres. "Esta tendencia comn a hacer as cosas con comodidad aumenta en sumo grado al reunirse u n nmero de hombres para efectuar un trabajo similar con una tarifa corriente de salarios por da. "Bajo este plan los obreros mejores, gradual pero fatalmente, aminoran su r i t m o amoldndolo al de los peores y menos eficientes. Cuando u n hombre enrgico por naturaleza trabaja durante varios das a l lado_de u n perezoso, la lgica del razonamiento es incontrovertible. Por qu debo trabajar fuerte si ese obrero perezoso recibe e l mismo salario que y o y hace solo la mitad de m i trabajo? " U n cuidadoso estudio del tiempo de los obreros que trabajan bajo estas condiciones revelar hechos que son tan ridculos como lamentables. " U n ejemplo: he medido el t i e m p o empleado por un obrero enrgico por naturaleza, que al i r y al volver del trabaj o sola caminar a una velocidad de tres a cuatro millas por hora, y con frecuencia corra al volver a su casa despus de la tareajliaria. A l llegar al taller, aminoraba su velocidad aproximadamente a una milla por hora. Cuando, p o r ejemplo, llevaba una carretilla cargada, l o haca a u n paso bastante acelerado aunque fuera cuesta arriba, para soportar la carga el menor tiempo posible, e inmediatamente, en el camino de ret o r n o , aminoraba la marcha a una milla p o r hora, aprovechando t o d a oportunidad de demora, y l o nico que faltaba era que se sentar directamente. Para estar seguro de que no haca ms trabajo que su vecino holgazn, hasta llegaba a cansarse en su esfuerzo de hacer las cosas despacio. "Estos obreros trabajaban bajo la direccin de u n capataz de buena reputacin, m u y apreciado por su patrn, que cuando se le llam la atencin sobre este estado de cosas, contest: 'Es cierto, puedo evitar que esta gente se siente, pero n i el diablo los har ejecutar u n m o v i m i e n t o ms rpido mientras estn trabajando'. 139

" L a pereza natural de los hombres es grave, pero el m a y o r mal que sufren t a n t o los obreros como los patrones es la sfmulacin sistemtica de trabajo, que es casi universal en t o dos los sistemas comunes de administracin y que resulta d un estudio cuidadoso, p o r parte de los obreros, de l o q u e ellos creen que favorece sus intereses. " M e interes m u c h o , recientemente, la explicacin d a d a por u n pequeo pero experimentado caddie de golf de 1 2 aos de edad a u n caddie nuevo, que haba demostrado energa e inters especiales, sobre la necesidad de ir despacio y quedar detrs del j u g a d o r en e l m o m e n t o en que ste llegaba al sitio donde se hallaba la p e l o t a , hacindole ver que desde que eran pagados p o r hora, cuando ms rpido actuaban menos dinero obtenan; dicindoie, p o r ltimo, que los o t r o s muchachos le daran una paliza si se apuraba demasiado. "Esto representa u n t i p o de simulacin sistemtica de trabajo, que, desde luego, n o es m u y grave, puesto que se realiza con el conocimiento del patrn, que puede fcilmente eliminar este estado de cosas en cuanto lo desee. " S i n embargo, la m a y o r parte de la simulacin sistemtica de trabajo es hecha por los hombres con el objeto deliberado de mantener a sus patrones en l a ignorancia con respecto a la rapidez con que podra ser ejecutado el trabajo. Esta simulacin de trabajo es t a n universal que difcilmente puede encontrarse u n obrero competente, en u n establecimiento i m portante, ya sea que trabaje p o r da, o por pieza, por contrato o bajo cualquiera de los sistemas ordinarios de remuneracin, que no dedique una considerable parte de su tiempo a estudiar la manera de hacer su trabajo lo ms despacio posible y convencer a su patrn de que trabaja con rapidez. "Las causas de este estado de cosas residen en que prcticamente todos los patrones determinan una suma mxima que creen justo abonar p o r da a cada categora de obreros, ya sea que stos trabajen p o r da o p o r pieza. "Cada obrero se entera rpidamente cul de estas cantidades corresponde a su caso particular, y pronto tambin comprende que si su patrn se persuade de que un hombre es capaz de hacer ms trabajo que l, tarde o temprano encontrar alguna manera de obligarle a hacerlo mediante u n pequeo aumento de salario, o sin ningn aumento. "Los patrones saben La cantidad de trabajo de una determinada clase que puede hacerse en u n da, ya sea por propia experiencia ^que frecuentemente se ha vuelto confusa con el correr del tiempo, y a sea p o r observaciones casuales y sin mtodo hechas sobre sus obreros o, en el mejor de los casos, 140

de registros que se llevan e indican el t i e m p o mnimo en que ha sido ejecutado cada trabajo. E n muchos casos, el patrn tendr casi la certeza de que u n trabajo dado puede ser hecho ms rpidamente de lo que se vena haciendo, pero rara vez se ocupar de tomar las medidas drsticas necesarias para f o r zar a sus obreros a que lo hagan en el menor t i e m p o posible, a menos que efecte una demostracin prctica a sus obreros probndoles concluyentcmente la rapidez con que el trabajo puede ser hecho. " P o r lo t a n t o , es evidente que el inters de cada obrero consistir en que ningn trabajo se lleve a cabo con ms rapidez que hasta entonces. Los ms viejos ensean esto a los hombres ms jvenes y menos experimentados, y tratan de i n f l u i r en lo posible, mediante toda la persuasin y presin posibles, en los hombres codiciosos y egostas, para que no realicen nuevos records de trabaj, cuyo resultado ser u n aumento temporario del sueldo, mientras que todos aquellos que vendrn despus tendrn que trabajar ms fuerte por el mismo salario anterior. " C o n el mejor sistema ordinario de remuneracin por jornada, si se llevan registros exactos de la cantidad de trabaj o hecho p o r cada hombre y de su rendimiento, y cuando el salario de cada hombre es aumentado a medida que mejora despidiendo a aquellos que no logran alcanzar u n cierto standard, tomando en su lugar a u n nuevo nmero de obreros cuidadosamente seleccionados, podran ser eliminadas en gran parte tanto la holgazanera natural como la simulacin sistemtica de trabajo. Sin embargo, esto puede hacerse solamente cuando los hombres estn completamente convencidos de que n o existe la intencin de establecer el trabajo por pieza, n i siquiera enTin futuro remoto, y es casi imposible hacer creer esto a los obreros cuando la tarea es de tal naturaleza que ellos saben que el trabajo por pieza puede ser implantad o . E n la mayora de los casos, el temor de sentar u n precedente que pueda ser usado como base para el trabajo por pieza har que simulen trabajar tanto como sea posible. " N o obstante, es precisamente bajo el sistema de trabajo por pieza cuando se desarrolla a la perfeccin el arte de simulacin sistemtica de trabajo. Cualquier obrero, despus que el precio por pieza de su trabajo ha sido rebajado dos o tres veces como resultado de haber trabajado ms intensamente y aumentado su produccin, posiblemente se apartar del p u n t o de vista de su patrn y se obstinar en evitar toda nueva reduccin de la tarifa, siempre que la simulacin de trabajo pueda evitarla. Desgraciadamente para e! carcter del obrero, 141

la simulacin de trabajo implica u n intento deliberado de despistar y engaar a su patrn, por lo cual muchos obreros rectos y leales se ven obligados a volverse ms o menos hipcritas. E l patrn es m u y p r o n t o visto como u n antagonista, cuando n o como u n enemigo, y la confianza mutua que debiera existir entre el jefe y sus subordinados, el entusiasmo, el sentimiento de que todos ellos estn trabajando para el mismo f i n y tendrn participacin en los resultados faltan por completo. "Este antagonismo, nacido del sistema comn de trabajo por pieza, llega a ser t a n marcado en muchos casos en los obreros, que cualquier proposicin hecha por sus patrones, por ms razonable que sea, es mirada con desconfianza, y l a simulacin de trabajo llega a ser u n hbito tan fijo que los , obreros frecuentemente se afanan por restringir la produccin de las mquinas que conducen, aun cuando u n gran aumento en la produccin no les ocasione recargo de t r a b a j o " . Tercero: E n cuanto a la tercera causa de trabajo lento, ms adelante dedicaremos u n considerable espacio para demostrar e l gran beneficio, t a n t o para los patrones como para los empleados, que se obtiene sustituyendo los mtodos empricos por mtodos cientficos, aun en los menores detalles de cada especie de trabajo. E l enorme ahorro de t i e m p o y, por lo tanto, el aumento en la produccin que se obtienen mediante la eliminacin de los movimientos innecesarios y la sustitucin de los movimientos lentos e ineficientes por m o v i m i e n tos rpidos, solamente pueden ser plenamente comprendidos despus que uno ha visto personalmente la mejora que resulta de u n estudio completo del m o v i m i e n t o y el tiempo realizado por u n hombre competente.

mej or herramienta solo pueden ser descubiertos o perfeccionados a travs de u n estudio y anlisis cientficos de todos los mtodos y herramientas en uso, juntamente con u n estudio exacto de los detalles, de los movimientos y del tiempo. Esto implica el reemplazo gradual de los mtodos empricos por mtodos cientficos en todas las partes mecnicas. Este libro demostrar c m o la filosofa fundamental de todos los sistemas antiguos de administracin hace que a cada obrero se le deje la responsabilidad de efectuar su tarea de acuerdo con su criterio, con relativamente poca ayuda y asesoramiento de la direccin. Y tambin demostrar que, a causa de este aislamiento de los obreros, en la mayora de los casos les resulta imposible, a quienes trabajan bajo tales sistemas, hacer su trabajo de acuerdo c o n las reglas y leyes de una ciencia o arte, aun en el caso de que exista alguna. Afirmo como principio general ( y me - propongo suministrar en este libro ejemplos tendientes a probar este hecho) que en casi todas las artes mecnicas la ciencia que rige los actos de cada obrero es tan complicada que el obrero ms competente es incapaz, y a sea por ignorancia o insuficiente capacidad mental, de comprender plenamente esta ciencia sin la gua y ayuda de sus jefes y camaradas. Cuando el trabajo debe ser efectuado de acuerdo con leyes cientficas, es necesario que haya una divisin m u c h o ms equitativa de la responsabilidad entre la direccin y los obreros que la que existe bajo cualesquiera de los tipos ordinarios de administracin. Aquellos que desempean funciones directivas, y cuyo deber es desarrollar esta ciencia, deben tambin guiar y ayudar al obrero, y asumir, por los resultados, una parte mucho mayor de responsabilidad que la asumida por la administracin bajo los sistemas antiguos. L a parte central de este libro pondr en evidencia que, para hacer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes cientficas, la-direccin debe estudiar y ejecutar ella misma gran parte d e l trabaj que ahora se confa a la iniciativa de los obreros; casi todas las operaciones del taller debieran ser precedidas por u n o o mas actos preparatorios de la direccin que permitan al obrero hacer su trabajo mejor y ms rpidamente que antes. Y cada obrero debiera ser instruido diariamente por sus superiores y recibir de stos la ayuda ms Cordial, en lugar de ser, por una parte, competido o forzado p o r su capataz, y , por l a otra, abandonado a su propia inspiracin. Esta cooperacin personal estrecha e ntima entre la direccin y los obreros constituye la esencia de la moderna administracin cientfica. Se demostrar, mediante una serie de ejemplos prcticos, que esta cooperacin cordial repartiendo equitativamente la carga de la labor diana, hace desaparecer todos los grandes obstculos que se oponan a la obtencin del rendimiento mximo de cada hombre y de cada 143

Necesidad del estudio cientfico de las condiciones del trabajo Explicaremos brevemente este p u n t o . Como los obreros de todos los oficios han aprendido los detalles de su trabajo por la observacin de los obreros ya formados que los rodean, existen muchas maneras distintas de hacer la misma cosa, tal vez cuarenta, cincuenta o cien formas de hacer La misma tarea en el mismo oficio, y, por igual razn, hay una gran variedad en los implementos usados para cada clase de trabajo. A h o r a bien: entre los diversos mtodos y herramientas usados en cada tarea existen siempre un mtodo y una herramienta ms rpidos y mejores que los dems. Y este mejor mtodo y esa 142

mquina. Un .aumento del .30 a l l O O por ciento e^ lc^s^Jarios g u s t o s obreros ganaban ba|0 el aMfgo 1 S p & d T ^
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< % # t i l l n < l ) r ^ ^ ^ V l t e i ^ ^ # t r a ! S ^ o # n pocos aos, bajo este nuevo sistema, los obreros han comprendido que u n gran aumento en la produccin por obrero ocupado trae como resultado el empleo de u n mayor nmero de ellos, en lugar de provocar el despido, destruyendo as el sofisma de que una mayor produccin por obrero sera causa de desocupacin. Necesidad de una organizacin cientfica A pesar de que puede y debe hacerse m u c h o , p o r medio de la palabra y la pluma, en favor de la educacin no solo de los obreros, sino tambin de todas las clases sociales, con respecto a l a importancia de obtener el mximo de produccin de cada h o m b r e y cada mquina, creo que solo mediante la adopcin de la administracin cientfica moderna podr resolverse finalmente ese gran problema. Probablemente la mayora de los lectores de este l i b r o dirn que todo esto es mera teora. Por el contrario, la teora o filosofa de la administracin cientfica comienza justamente a ser entendida despus de una evolucin gradual que se extiende sobre u n perodo de cerca de treinta aos, durante los cuales los empleados de una compaa tras otra, pertenecientes a gran diversidad de industrias, han evolucionado gradualmente del tipo de administracin ordinario al t i p o cientfico. Gran nmero de obreros de Estados Unidos trabajan ahora bajo este sistema y reciben salarios de u n 3 0 a u n 100 por ciento superiores a los que reciben hombres de capacidad similar de fbricas vecinas, mientras que las compaas que los emplean gozan de una prosperidad mayor que la alcanzada en cualquier otra poca anterior. E n estas compaas la produccin por h o m b r e y p o r mquina ha sido, trmino medio, duplicada. Desde la implantacin de este sistema n o ha habido una sola huelga en las fbricas que l o aplican. E n lugar de la vigilancia suspicaz y la guerra ms o menos encubierta que caracterizan el t i p o ordinario de administracin, existe una cooperacin cordial entre la direccin y los obreros. Se han escrito varios artculos describiendo los recursos aplicados y las experiencias realizadas bajo l a administracin cientfica y las etapas seguidas durante la trasformacin del antiguo al moderno sistema de administracin. Pero, desgraciadamente, la mayora de los lectores de estos artculos han confundido el mecanismo con la verdadera esencia del sistema. L a administracin cientfica consiste fundamentalmente en ciertos principios generales amplios, una cierta filosofa que puede ser aplicada en muchas formas; y cualquier 144

descripcin de l o que un individuo o conjunto de individuos considera c o m o el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales no debiera de ninguna manera ser confundida con los principios mismos. N o pretendemos dar ninguna panacea universal para conjurar todas las dificultades que surgen entre la clase obrera y los patrones. Mientras haya hombres perezosos, inhbiles, codiciosos y brutales, mientras el vicio y el crimen existan sobre la tierra, tambin existirn la pobreza, la miseria y el infortunio. Ningn sistema de administracin, ningn recurso individual, puede asegurar una prosperidad ininterrumpida a los obreros y a los patrones. La prosperidad depende de tantos factores que escapan al d o m i n i o de u n grupo de hombres o de u n pas, que siempre se sucedern inevitablemente perodos en que ambas partes debern sufrir, en m a y o r o menor grado. Sin embargo, bajo la administracin cientfica, los perodos intermedios sern mucho ms prsperos, ms felices y ms libres de discordias y disensiones, y los perodos de crisis sern ms cortos y menos frecuentes y crueles. Y esto ser particularmente cierto en aquel pas o en aquella regin que primero reemplace los mtodos empricos por los principios de administracin cientfica. Estoy convencido de que, tarde o temprano, estos principios sern de uso general en todo el mundo civilizado, para felicidad de todos.

Capitulo segundo LOS P R I N C I P I O S D E L A A D M I N I S T R A C I O N C I E N T I F I C A

El tipo mas excelente de administracin ordinaria Toda persona que se interesa en la administracin cientfica se formula las tres preguntas siguientes: Primero: Cules son las diferencias esenciales entre los principios de la administracin cientfica y los de los sistemas comunes de administracin? Segundo: Por qu se logran mejores resultados mediante la administracin cientfica? Tercero: El problema ms importante es el de conseguir un hombre de primer orden para que dirija la compaa? Y si se consigue ese hombre, puede confirsele sin riesgo la eleccin del tipo de administracin? Uno de los principales propsitos de las pginas que siguen ser dar una respuesta satisfactoria a estas preguntas. Antes de exponer los principios que rigen la administracin cientfica o "administracin de tareas", como se la llama brevemente, parece conveniente bosquejar lo que consideramos como el mejor tipo de administracin comnmente empleado en la actualidad. Haremos de manera que se aprecie plenamente la gran diferencia que existe entre la administracin ordinaria y la administracin cient fica. En u n establecimiento industrial que emplea, digamos, de 500 a 1.000 obreros, existen en muchos casos de 20 a 30 oficios diferentes. Los obreros de cada una de esas especialidades han aprendido su oficio por una tradicin continua, que abarca desde los aos lejanos en que su taller, al fundarse, fue dirigido por el antiguo obrero que desempeaba todas las tareas, hasta el estado actual de la grande y creciente subdivisin del trabajo, en que cada obrero se especializa en un trabajo parcial determinado. 146

E l espritu de inventiva de cada generacin ha desarrollado en cada oficio mtodos mejores y ms rpidos para hacer cada elemento de trabajo. As, puede decirse, en u n sentido amplio, que los mtodos que se usan en la actualidad son el resultado de una evolucin que representa la supervivencia de las ms adecuadas y mejores ideas aplicadas en cada oficio. N o obstante, esta verdad n o es ms que aparente: los que conocen ntimamente un oficio saben perfectamente que l o que menos se encuentra es la uniformidad en los mtodos usados. En lugar de haber una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan diariamente, digamos, 50 o 100 maneras diferentes para hacer cada elemento del trabajo. Y una ligera reflexin permite asegurar que en todas las pocas habr sucedido lo mismo, y a q u e los mtodos se han trasmitido verbalmente de hombre a hombre, o, en la mayora de los casos, han sido casi inconscientemente aprendidos a travs de la observacin personal. Prcticamente, en ningn caso han sido codificados o analizados o descritos sistemticamente. Es cierto, pues, que cada generacin ha trasmitido a la siguiente mtodos mejores que los qu ella haba recibido y que eran el f r u t o de la inventiva y la experiencia. Pero el empirismo y la tradicin constituyen an el principal activo de cada hombre de negocios. E n el mejor de los tipos ordinarios de administracin, los administradores reconocen francamente que los 500 o 1.000 obreros que se hallan bajo sus rdenes, repartidos en veinte o treinta tareas distintas, poseen este conjunto de conocimientos tradicionales de los cuales una gran parte escapa a la direccin. N o obstante, esa direccin comprende capataces y jefes que han sido, en la mayora de los casos, obreros de primera clase en su oficio. Y sin embargo, estos capataces y jefes saben mejor que nadie que su propio conocimiento y habilidad se hallan muy por debajo del conocimiento y la destreza combinados de todos los obreros que se hallan bajo sus rdenes. Por l o t a n t o , los administradores ms experimentados dejan en mano de sus obreros el problema de hacer, el trabajo de la manera mejor y ms econmica. Reconocen que Itt tafea que tienen ante s i es la de inducir

ojmmaSUftuse*(Xf^wlmi*^^

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ii^mmm, fwmmk voluntad; m m # a M * g w f 1 t i < & B i * , 0 tt^t tal que rmda &m^iSMi#eto~W0}i*>*<m f w t d f i . En onsieuenca, puede decirse que el problema que se plantea a la administracin consiste en obtener de cada obrero la mejor " i n i c i a t i v a " . Y uso la palabra " i n i c i a t i v a " en su sentido ms a m p l i o , que abarca todas las buenas cualidades que se exige de u n obrero. Por otra parte, ningn administrador inteligente espera obtener a n a iniciativa completa de sus obreros si no est dispuesto a darles algo ms de l o que constituye su salario habitual. Solo aquellos que h a n sido administradores o han trabajado en u n oficio se dan cuenta d e que el obrero medio no rinde a su patrn t o d o su esfuerzo Es
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m u y o p o r t u n o decir que en diecinueve de cada veinte establecimientos industriales los obreros creen que sera contrario a sus intereses proceder de esa manera. E n lugar de trabajar fuerte para h a c e i la mayor cantidad posible de trabajo de la mejor calidad, trabajan tan despacio como pueden y tratan de hacer creer a sus superiores q u e l o hacen c o n rapidez.' Por l o tanto, para que exista alguna esperanza de o b t e n e r l a iniciativa de sus obreros, el administrador .debe 4|p||| 9Mjt$ipio especial a sus hombres cuando stos producen ms que el obrero o r d i n a r i o del oficio. $^^^0i^^t^m revestir diversas foranas: esjKranifc de u n rpfe ,jMMtn^, tM^to m^tAtmm fuitbs n ^ o t t ^ p o r pieza, prfma Mammm > p a j t ) t i w n i y i i i w ) / las t ^ S e T B ^ ^ t> etcterajrEste incentivo especia! debe ser acompaado "por una consideracin especial y u n t r a t o cordial que solo se encuentran en el jefe que tiene u n sincero inters p o r el bienestar de sus subordinados. Solo dando u n aliciente o " i n c e n t i v o " de esta naturaleza puede el patrn tener la esperanza de obtener solo aproximadamente l a " i n i c i a t i v a " de sus obreros. E n las administraciones de t i p o ordinario, la necesidad de ofrecer al obrero un aliciente especial ha llegado a ser tan reconocida que una gran p r o porcin de industriales considera la posibilidad de basar la organizacin de sus fbricas en alguno de los sistemas modernos de salarios ( t r a b a j o por pieza, primas, bonificacin extra p o r tarea, etctera). S i n embargo, en una administracin cientfica el sistema de salario adoptado no es ms que u n elemento accesorio. E n resumen, hablando en trminos generales, el mejor t i p o de administracin actualmente en uso puede ser definido como u n sistema en que los obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben en pago u n estimulante especial de sus patrones. A este t i p o de administracin l o denominaremos de iniciativa e incentivo, para d i s t i n g u i r l o de la administracin cientfica, con la cual l o compararemos. Es t a n grande la admiracin hacia el sistema de " i n i c i a t i v a e i n c e n t i v o " , considerado como el mejor t i p o de administracin, que ser difcil persuadir al administrador comn de que existe algo mejor que ese tipo de administracin. Por l o tanto, me hallo abocado a la difcil tarea de probar de una manera convincente que existe o t r o tipo de administracin que no solo es mejor, sino tambin m u y superior al de la administracin de "iniciativa e incentivo". El prejuicio universal en favor de la administracin de " i n i c i a t i v a
H e tratado de aclarar la razn de este desafortunado estado de cosas e n el l i b r o titulado Shop Management, presentado a la A m e r i c a n S o c i e t y o f Mechanical Enginers.
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e incentivo" es tan fuerte, que ninguna mera ventaja terica que se seale tendr la posibilidad de convencer al administrador ordinario que algn o t r o sistema es mejor. Sobre una serie de ejemplos prcticos acerca del funcionamiento real de los dos sistemas, basar mis esfuerzos para probar que la administracin cientfica tiene una superioridad innegable sobre los otros tipos. Existen, sin embargo, ciertos principios elementales,-una cierta filosofa, que aparecern en cada uno de los ejemplos prcticos que se expondrn. Los principios generales en que el sistema cientfico difiere del sistema ordinario de "mtodos empricos", son tan simples en su naturaleza, que parece conveniente describirlos antes de comenzar con los ejemplos. Bajo el t i p o antiguo de administracin, el xito depende casi completamente de conseguir la " i n i c i a t i v a " de los obreros, y es por cierto u n caso raro que esta iniciativa realmente se logre. En el sistema de administracin cientfica, la " i n i c i a t i v a " de los obreros (es decir, su trabajo fuerte, su buena voluntad y su ingeniosidad) se obtiene con absoluta uniformidad y en mayor grado que bajo el sistema antiguo; y , adems de esta mejora p o r parte de los obreros, los administradores aceptan nuevas cargas, nuevos deberes y responsabilidades desconocidos en el pasado. Los administradores asumen, por ejemplo, la obligacin de recopilar los mtodos de trabajo tradicionales empleados por tos obreros, clasificarlos, tabularlos y deducir de ellos reglas, leyes y frmulas que guiarn en l o sucesivo a los obreros en su tarea diaria. Adems de que p o r este camino se desarrolla una ciencia, la administracin adopta otros tres tipos de deberes que i m plican nuevas y pesadas cargas.

IXM o i s i r o principios fundamntale/ Estos nuevos deberes pueden ser clasificados en cuatro grupos: Atoeroe^lDesarrOlla, para cada elemento del'trabajo del obrero, urm c i e j p ^ q u e reemplaza 1c w n ^ o s i n ^ c d o s empricos. S*fI*lfc Stele^ieto cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero, mientras qu en el pasado ste elega su oficio y se instrua a s Bt&tn de la mejor manera, de acuerdo con sus propias DOsibidadM^ Wrcero: Coopera eosditliaa^ el trataj*ttf!fMO:''d acuerdo c&ii los principios cientficos que se aplican. i#Jli*itribuye e q u U a t i w ^ %;j^onsab]idad entre 1 sdinlistracin y los obreros. L a administracin asume todo trabajo que exceda la capacidad d los obreros, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad eran confiados a stos. 149

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Es esta cooperacin del obrero trabajando con toda su iniciativa, unida a los nuevos sistemas de trabajo implantados por la administracin, lo que hace que la administracin cientfica sea tan superior al antiguo sistema. Los tres primeros elementos existen, en muchos casos, en la administracin de "iniciativa e i n c e n t i v o " , pero en forma vaga y rudimentaria; mientras que en la administracin cientfica forman La esencia misma del sistema. El cuarto de esos elementos, " u n a divisin equitativa de la responsabilidad entre la administracin y los obreros", requiere algunas aclaraciones complementarias. L a filosofa del sistema de "iniciativa e incentivo" obliga a cada obrero a soportar casi toda la responsabilidad de la ejecucin, tanto del c o n j u n t o como de cada detalle de su trabajo, y en muchos casos tambin de la eleccin de sus herramientas. Adems de esto, debe realizar t o d o el trabajo fsico necesario para cumplir su tarea. Pero e l desarrollo de una ciencia implica el establecimiento de muchas leyes y frmulas destinadas a reemplazar las reglas empricas del obrero, leyes que pueden ser usadas eficazmente en la prctica del taller solo despus de haber sido verificadas y registradas sistemticamente. E l uso prctico de antecedentes cientficos exige la instalacin de una oficina para guardar los libros, r e g i s t r o s , etctera, donde el proyectista pueda trabajar tranquilamente. As, t o d o trabajo que bajo el sistema antiguo era hecho p o r el obrero como resultado de su experiencia personal, en el nuevo sistema debe necesariamente ser hecho por la administracin de acuerdo c o n las leyes de la ciencia; porque aun en el caso en que el obrero estuviera bien capacitado para el anlisis y uso de los procedimientos cientficos, le sera materialmente imposible trabajar al mismo t i e m p o j u n t o a sus mquinas y en un escritorio. Resulta tambin evidente que en l a mayora de los casos se necesita un tipo de hombre para preparar el trabajo, y u n t i p o completamente diferente para ejecutarlo. El hombre cuya especialidad bajo la administracin cientfica es la de preparar el trabajo, encuentra invariablemente que la tarea puede ser hecha mejor y ms econmicamente mediante una subdivisin del trabajo; cada acto de u n obrero mecnico, por ejemplo, debiera ser precedido por estudios preparatorios hechos por otros obreros. Y t o d o esto implica, como ya hemos d i c h o , " u n a divisin casi igual de la responsabilidad y del trabajo entre l a administracin y el o b r e r o " . En resumen: bajo la administracin de " i n i c i a t i v a e incentivo"
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todo el problema queda confiado "completamente al o b r e r o " , mientras que bajo la administracin cientfica la mitad del problema pertenece " c o m p l e t a m e n t e a la administracin". Sin duda, el element o ms importante en la administracin cientfica moderna es la idea de la tarea. E l trabajo de cada obrero es preparad* pteramente por la administracin, con un da d a aritcippc^ cada obrero r * # > e en La mayora d e los casos instrucciones escritas cBrn^p lelas describiendo en detalle la tarea que debe realizar, como asimismo los procedimientos que habrn de ser usados al efectuar el trabajo. E l trabajo as preparado con anticipacin constituye una tarea que el obrero n o cumple por s solo, puesto que en la mayora de los casos representa el esfuerzo comn de ste y de la administracin. E n esta forma, no solo se especifica lo que ha de hacerse, sino tambin c m o debe hacerse y" el tiempo exacto concedido para realizarlo. Y siempre que e l obrero logra efectuar su tarea correctamente y dentro del t i e m p o lmite especificado, recibe u n aumento del 30 al 100 p o r ciento de su salario ordinario. El trabajo de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de manera tal que su ejecucin exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en ningn caso le exija u n ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. L a tarea es siempre regulada de m o d o que el obrero que la desempea sea capaz de trabajar durante aos bajo este sistema sin temor de cansancio. La administracin cientfica consiste en gran parte en preparar y ejecutar tales tareas. Tal vez para la mayora de los lectores los cuatro elementos que diferencian la nueva de la antigua administracin parecern simples frases sin mayor trascendencia. N o pretendo convencer al lector del valor de esos elementos mediante su sola enunciacin. Ejemplos prcticos de la fuerza y efecto de los principios fundamentales M i esperanza reside en demostrar la fuerza y el efecto de estos cuatro elementos mediante una serie de ejemplos prcticos. E n primer trmino demostrar que esos elementos pueden ser aplicados a toda clase de trabajos, desde los ms elementales hasta los ms complicados; y en segundo lugar, que su aplicacin produce resultados incomparablemente superiores a los que se obtienen con el sistema de administracin de "iniciativa e incentivo". Manipuleo de Lingotes de hierro

Por e j e m p l o , los registros qu c o n t i e n e n los datos usados en la administracin cien'fica, en u n taller comn de m a q u i n a r i a s , llenan miles d pginas.
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E l primer ejemplo es el relativo al manipuleo de lingotes de 151

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hierro, y se elige esta tarea p o r ser la ms tosca y ms elemental forma de trabajo que se puede encargar a u n hombre. T a l labor no le exige otras herramientas que sus manos. E l obrero se agacha, levanta u n lingote que pesa alrededor de 9 2 k g , camina varios pasos y luego l o deposita en el suelo o sobre una pila. Este trabajo es tan tosco y elemental que creo firmemente que sera posible adiestrar a u n gorila inteligente de modo que llegara a realizarlo en forma ms eficiente que cualquier hombre. Sin embargo, se demostrar que la ciencia (te trasportar lingotes de hierro es t a n complicada que resulta imposible, para el obrero mejor capacitado para este tipo de trabajo, comprender los principios de tal ciencia, o trabajar de acuerdo con ellos sin l a ayuda de u n hombre ms instruido que l. Ejemplos posteriores demostrarn que en casi todas las artes mecnicas la ciencia que fundamenta cada acto del obrero es tan compleja que el obrero mejor capacitado para hacer ese trabajo es incapaz (ya sea por falta de educacin o por insuficiencia de capacidad mental) de entenderla. Este es u n principio general, cuya verdad se har evidente a medida que se de u n ejemplo tras otro. Despus de estudiar l a aplicacin de los cuatro elementos en el manipuleo de los lingotes de hierro se darn varios ejemplos de su aplicacin a diferentes clases de trabajos en las artes mecnicas, en una escala creciente, comenzando c o n las ms simples y terminando con las ms complicadas formas de trabajo. Una de. las primeras tareas a m i cargo cuando comenc a introducir la administracin cientfica en la Bethlhem Steel Company fue la aplicacin del trabajo a destajo en el manipuleo de los lingotes de hierro. A l comenzar la guerra entre Estados Unidos y Espaa haba cerca de 8 0 . 0 0 0 1 de lingotes de hierro colocados en pequeas pilas, en u n terreno al descubierto adyacente a los talleres. Los precios del hierro en lingotes haban sido t a n bajos que no pudieron ser vendidos con beneficio y , p o r lo tanto, haban sido almacenados. A comienzos de la guerra, el precio del hierro en lingotes subi, y ese gran stock fue vendido. Esto nos proporcion una buena oportunidad para demostrar a los obreros, as como tambin a los propietarios y administradores de la fbrica, las ventajas del trabajo a destajo sobre los anticuados sistemas de hacerlo por da y por pieza en la realizacin en vasta escala de una de las labores ms elementales. L a Bethlhem Steel Company tena cinco altos hornos cuya produccin haba sido trasportada durante muchos aos p o r una cuadrilla de cargadores de lingotes de hierro. E n esa poca la cuadrilla *e compona de cerca de 75 hombres. Eran buenos obreros d e mediano valor, se encontraban bajo las rdenes de un excelente : capataz que haba sido cargador de lingotes de hierro y , en conjunto, el trabajo era efectuado tan rpidamente y tan barato como e n cualquier o t r o sitio en esa p o c a 152

Se construy u n desvo de ferrocarril a lo largo de las pilas de lingotes y se c o l o c u n plano inclinado contra el costado del vagn. Cada hombre tomaba de la pila un lingote que pesaba alrededor de 45 k g , ascenda p o r el plano inclinado y lo dejaba en el fondo del vagn. Comprobamos que la cuadrilla cargaba u n promedio de cerca de 12 y 1/2 t por h o m b r e y por .da Nos sorprendi comprobar, despus de estudiar el asunto, que u n buen cargador deba trasportar de 47 a 48 t por da, en lugar de 12 y 1/2 t . Esta tarea nos pareci tan pesada que nos vimos obligados a repasar nuestro trabajo varias veces antes de estar absolutamente seguros de no haber incurrido en ningn error. Sin embargo, una vez que tuvimos la seguridad de que 47 t eran u n trabajo d i a r i o razonable para un buen cargador, la tarea que nos enfrentaba, en nuestro carcter de administradores bajo el moderno plan cientfico, se hallaba claramente definida. Nuestro deber consista en vigilar que las 80.000 t de hierro en lingotes fueran cargadas en los vagones a u n promedio de 47 t p o r hombre y por da, en lugar del p r o m e d i o de 12 y 1 / 2 1 a que se estaba efectuando el trabajo. Y adems, nuestro deber era tratar de que este trabajo fuera ejecutado en t o t a l armona, sin discusiones, de t a l manera que los obreros estuvieran ms contentos al cargar al nuevo promedio de 471 { f f f p i P .B^k.sijjfi. P ^ M ^ ^ ctottfttea .te'fcre#. A l tratar con ellos bajo ste*'tipo" de acfministrPif.^'W tina regla inflexible la de hablar y tratar con uno solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus propias capacidades y restricciones especiales; y como no estamos tratando con obreros en masa, sino que tratamos de llevarlos individualmente a su ms alto rendimiento y prosperidad, era, pues, necesario hallar el obrero adecuado para iniciar el trabajo a la velocidad establecida. Por lo tanto, estudiamos y vigilamos cuidadosamente a los 7 5 obreros durante 3 o 4 das, lo que permiti seleccionar 4 hombres que aparentaban ser fsicamente aptos para cargar lingotes al p r o m e d i o de 47 t por da. Luego se hizo u n estudio cuidadoso de cada u n o de estos 4 obreros. Investigamos su historia, remontndonos en el t i e m p o tanto como fue posible, para conocer sus caracteres, sus hbitos y la ambicin de cada uno de ellos. Finalmente, de los cuatro elegimos uno, que pareci ms apto. Este era u n pequeo h o m b r e de Pensylvara, de origen holands, que haba sido visto correr al t r o t e de vuelta a su hogar, durante ms o menos una milla, al atardecer, hallndose tan fresco como .cuando vena corriendo al t r o t e para trabajar a la maana. Averiguamos que con Un salario de $ 1,15 por da haba logrado comprar una
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Vca&e nota al pie de la pgina 162. Todas las cantidades se refieren a dlares americanos.

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pequea parcela de terreno, y que se hallaba ocupado en construir las paredes de una pequea casa, antes de comenzar el trabajo, y al atardecer, despus de su tarea diaria. Tambin tena la reputacin de ser excesivamente avaro y conceder gran valor al dinero. U n o de los hombres con quienes hablamos a su respecto d i j o : " U n penique le parece t a n p a n d e como una rueda de carreta". E l obrero que nos ocupa se llamaba Schmidt. Entonces nuestro problema se redujo a lograr que S c h m i d t trasportara 47 t de hierro en lingotes por da y estuviera satisfecho de hacerlo. Se procedi de la siguiente manera: S c h m i d t fue separado de la cuadrilla de obreros y se le habl ms o menos as: " S c h m i d t , es usted obrero competente? Seguramente, pero y o no s l o que usted desea. Est bien claro. L o que y o deseo saber es si usted es o no u n obrero competente. S, lo soy, pero no s l o que quiere decirme. Veamos, conteste a mis preguntas. L o que quiero averiguar es si usted es u n buen obrero rfMtfUr es^'bp^rs diablos andajrf pet aq. e s e o saber si T p e r l ganar f l . B S p o r da' o si esta satisfecho con $ 1,15, al igual que lo que reciben esos pobres diablos. Si y o quiero $ 1,85 p o r da? Si y o soy u n buen obrero? Bien, s, y o soy u n buen obrero. Veamos, no exageremos. Por supuesto, usted desea $ 1,85 por da. Todos lo desean. Pero usted sabe perfectamente bien que eso tiene poco que ver con que usted sea u n obrero competente. Responda a mis preguntas y no me haga perder ms t i e m p o . Venga por aqu. Ve esa pila de lingotes de hierro? -S. Ve ese vagn? -S. Bien. Si usted es u n buen obrero maana cargar esos lingotes en aquel vagn por $ 1,85. Veremos si usted es u n buen obrero o n o . Seguramente, Recibir $ 1,85 por cargar maana esos lingotes sobre ese vagn? S, por supuesto que los recibir, y recibir $ 1,85 por cargar una pila como sa todos los das del ao,. Eso es lo que puede hacer un buen obrero y usted lo sabe tan bien como y o . Entonces, si cargo maana ese hierro en lingotes sobre aquel vagn recibir $ 1,85 y lo mismo cada da despus, n o es as? Ciertamente, los recibir. Perfectamente, t a n seguro como que y o soy u n buen obrero. Ahora bien. U n buen obrero debe hacer exactamente lo que se te dice, desde la maana hasta la noche. Usted ha visto antes a se hombre que est all? N o , nunca lo v i . 154

Bien. Si usted es u n buen obrero har exactamente lo que ese hombre le diga, durante todo el da. Cuando l ordene que levante un lingote y camine usted lo levantar y caminar^jypygdp, le preponga que se siente y descanse, usted se sentar. Y a d ^ ^ s | n jcMpMt&f Entonces, u n buen obrero hace l o que se j e (lce y no contesta. Cuando ese hombre le diga a usted que camine, usted caminar, y cuando le ofrezca sentarse, usted se sentar, sin hacer observaciones'. Vuelva a trabajar aqu maana a la maana y antes de que anochezca veremos si usted es realmente u n buen obrero o n o . " Este dilogo podr parecer u n poco spero. Y ciertamente lo sera si fuera aplicado a u n mecnico educado o a u n obrero inteligente. Con u n hombre de la mentalidad limitada de Schmidt es el apropiado, y no es rudo, desd que resulta efectivo atraer su atencin sobre el salario elevado que desea y desviarla de lo que, si su atencin fuera dirigida a ello, probablemente considerara u n trabajo pesado imposible de realizar. Cul sera la respuesta de Schmidt si se le hablara como se acostumbra en el sistema de "iniciativa e incentivo"? Le diramos: "Schmidt, usted es u n buen cargador de lingotes de hierro y conoce muy bien su oficio. Usted ha estado cargando a un promedio de 12 1/2 t por da. He hecho u n estudio minucioso de la forma como se cargan los lingotes de hierro y tengo la seguridad de que usted podra efectuar una tarea diaria mucho mayor que la realizada hasta ahora. No cree usted que si realmente se lo propusiese podra cargar 47 t.de lingotes por da en lugar de 12 1/2? " Y o os pregunto cual habra sido la respuesta de Schmidt. Schmidt comenz a trabajar y durante todo el da, y a intervalos regulares, el hombre que l o vigilaba con u n reloj en la mano le deca: "Ahora,. levante u n lingote y camine. Ahora, sintese y descanse. Ahora, camine; ahora, descanse", etctera. Trabaj cuando se le dijo que trabajara y descans cuando s le d i j o que descansara, y a las cinco y meda de la tarde haba cargado en el vagn sus 47 y 1/2 t . Y prcticamente nunca dej de trabajar a este ritmo y llevar a cabo la tarea que se le j durante los tres aos que estuve en la Bethlhem. Y durante todo este tiempo alcanz un promedio algo mayor de $ 1 , 8 5 por da, mientras que antes nunca haba recibido ms de $ 1,15, que era la tarifa vigente en esa poca en la Bethlhem. Es decir, que recibi salarios superiores en un 60 % a los que se pagaban a otros hombres que no trabajan a destajo. Los otros obreros fueron llamados uno tras o t r o y ejercitados para cargar lingotes al promedio de 47 y 1/2 t por da y todos ellos recibieron salarios superiores en un 60 por ciento a los que cobraban los obreros de las fbricas vecinas. El ejemplo precedente pone de relieve tres de los cuatro ek'nveritos que constituyen la esencia de la administracin cientfica; 155

seleccin cuidadosa del obrero; segundo y t e r c 4 . A / W o fra^e a ^ r d o co t r r l K r "riada se ha d i c h o an acerca de la ciencia de car^Mft-ffiijgffils de hierro. Sin embargo, c o n f o en que con este ejemplo el lector se hallar totalmente convencido de que existe una ciencia de cargar lingotes y , adems, que esta ciencia es tan compleja que el obrero capacitado para cargar lingotes posiblemente n o podr entenderla, n i siquiera trabajar de acuerdo con las leyes de esta ciencia, sin la ayuda de sus superiores. Ingres al taller de maquinarias de l a Midvale Steel C o m p a n y en 1878, despus de haber hecho m i aprendizaje como modelista y mecnico. Llegaba a su f i n el largo p e r o d o de depresin que sigui al pnico de 1873, y los negocios eran tan malos que resultaba imposible para muchos mecnicos conseguir trabajo en su oficio. Por esta razn me vi obligado a comenzar como jornalero-en lugar de trabajar como mecnico. Afortunadamente para m , poco despus de su ingreso el oficinista del taller fue sorprendido en u n robo. Corno no haba ningn o t r o para reemplazarlo y a causa de tener ms educacin que los otros obreros (puesto que haba realizado estudios secundarios) se me c o n el puesto de oficinista. Poco tiempo despus se me d i o trabajo de mecnico en uno de los tornos de taller y como m i produccin era m a y o r que la de los otros mecnicos de tornos similares, despus de varios meses se me nombr capataz de los tornos. Casi todo el trabajo del taller haba sido hecho, durante varios aos, basado en el trabajo por pieza. T a l como era corriente en esa poca, y en realidad como l o es an en la mayora de las fbricas de fHMMwKTOsr obreros' h a b l a n estudiado cuidadosamente la rapidez cor? que cada trabajo deba ser hecho y establecido u n ritmo para cada mquina, que era de u n tercio aproximadamente de lo que razonablemente podan producir. A cada obrero nuevo, los otros le decan qu cantidad de cada clase de trabajo deba hacer, y a menos que obedeciera estas instrucciones era seguro que antes de mucho tiempo era ahuyentado del taller. Tan p r o n t o f u i nombrado capataz de los tomos, uno de los obreros se me acerc y me d i j o ms o menos as: " B i e n , Federico, nos alegra m u c h o ver que te han nombrado capataz. T conoces muy bien el juego y tenemos la seguridad de que no vendrs a fastidiarnos con el trabajo por pieza. Ponte de nuestro lado, y t o d o saldr bien; pero si tratas de romper cualquiera de estas normas puedes estar completamente seguro de que te arrojaremos por encima del cerco." Les dije claramente que the hallaba ahora del lado de l a administracin y que me propona hacer todo lo posible para Obtener 156

un trabajo diario razonable de los tornos. La guerra c o m e n z inmediatamente; guerra amistosa, en la mayora de los casos, porque mis subordinados eran mis amigos personales, pero no p o r e l l o dejaba de ser una guerra que con el trascurso del tiempo se hizo ms y ms encarnizada. Us de todos mis recursos para hacerles realizar un trabajo d i a r i o razonable, t a l como despedir o rebajar los salarios de tos obreros ms obstinados en no mejorar su rendimiento; rebajar e l precio del trabajo por pieza, contratando obreros nuevos y ensendoles personalmente la manera de efectuarlo, hacindoles p r o m e t e r que una vez aprendido el oficio trabajaran de la misma manera: Cuando los obreros agotaron todos los medios de presin, t a n t o dentro como fuera de la fbrica, sobre los que se decidan a aumentar su produccin, se vieron obligados a hacer lo mismo que los otros o a irse. Nadie que no haya realizado esta experiencia puede tener una idea de la amargura que se experimenta en esta lucha. E n una guerra de esta naturaleza los obreros tienen u n recurso que resulta generalmente ecaz. Ellos se las ingenian para que las mquinas se r o m p a n o daen aparentemente por accidente o en el curso regular del trabajo y siempre cargan la culpa al capataz, diciendo que los ha obligado a exigir tanto de la mquina que sta se deteriora rpidamente. Por supuesto, hay m u y pocos capataces que pueden hacer frente a la presin de todos los obreros del taller. En este caso, el problema se complic por el hecho de que el taller funcionaba de da y de noche. Sin embargo, tena a m i favor dos ventajas no posedas p o r el capataz ordinario, que provenan, cosa curiosa, del hecho de n o ser hijo de obrero. Primero: Como mis padres no eran obreros, los dueos de la compaa comprendieron que defenda los intereses d la fbrica con ms sinceridad que los otros obreros, y por lo tanto tenan ms confianza en m i palabra que en la de los mecnicos que estaban bajo mis rdenes. Por consiguiente, cuando los mecnicos i n f o r m a r o n al jefe que las mquinas se deterioraban porque u n capataz i n c o m p e t e n te las forzaba excesivamente, acept m i explicacin de que los obreros rompan deliberadamente las mquinas como parte de la guerra del trabajo por pieza que se estaba desarrollando, lo que le permiti decir a los autores de ese vandalismo: " N o debern o c u r r i r ms accidentes en las mquinas de este taller. Si alguna pieza se rompe, el obrero a cargo de la mquina deber pagar por lo menos una parte del costo de su reparacin, y las multas obtenidas de esta manera sern todas entregadas a la asociacin mutual de ayuda a i o s obreros enfermos". Esta medida detuvo las roturas intencionales de mquinas. Segundo: Si y o hubiera sido obrero y vivido su vida, stos habran ejercido una presin t a l que toda resistencia de m i parte 157

hubiera sido imposible. Me calificaran de " c a m e r o " , y o t r o s n o m bres detestables, cada vez que me vieran en la calle; m i esposa hubiera sido injuriada y mis hijos apedreados. Una o dos veces, algunos obreros amigos me aconsejaron que no volviera a pie a m i casa, situada a cerca de dos millas y media de la fbrica, por u n camino solitario que corra al costado de la va frrea. Me dijeron que n o era u n camino seguro y que m i vida estaba en peligro. E n casos semejantes una manifestacin de timidez aumenta ms bien que disminuye e l peligro, p o r lo que respond a esos obreros que informaran a sus camaradas que volvera a m i casa todas las noches p o r el mismo camino; que nunca haba llevado n i llevara armas de ninguna naturaleza, y que podan irse al diablo, si queran. Despus de cerca de tres aos de esta lucha la produccin de las mquinas haba aumentado, en muchos casos duplicado, y como resultado de esto me haban ascendido sucesivamente hasta e l c a r g o

v i ^ ^ ^ ^ e s ^ ^ a ^ o ^ m u lucha apenas vale l pena^b^r^vi^^a^^^is obreros amigos me preguntaban continuamente, en forma personal y amistosa, si verdaderamente les beneficiaba el aumento de la produccin. Y en m i calidad de hombre sincero me vea obligado a responderles que si y o estuviera en lugar de ellos me opondra a p r o d u c i r ms trabajo, t a l como ellos lo estaban haciendo, puesto que bajo el sistema de trabajo por pieza no ganaran mejores salarios, a pesar de que se les haca trabajar ms fuerte. Por l o t a n t o , poco despus de haber sido nombrado jefe me decid a cambiar de alguna manera el sistema de administracin, de manera tal que los intereses de los obreros y de la empresa llegaran a ser comunes en lugar de antagnicos. Despus de cerca de tres aos c o m e n z a aplicarse el t i p o de administracin descrito en los artculos presentados a la American Society o f Mechanical Engineers titulados "Piece Rate System" y "Shop Management". Durante la implantacin de este sistema comprend que el m a y o r obstculo para la cooperacin armnica entre los obreros y la administracin reside en la ignorancia de sta con respecto a l o que realmente constituye la tarea diaria de u n obrero. Me d i perfecta cuenta de que a pesar de ser capataz de taller, el conocimiento y la habilidad combinadas de los obreros que se encontraban bajo mis rdenes eran por cierto diez veces superiores a las mas. Por lo t a n t o , obtuve permiso del seor William Sellers, que en esa poca era presidente de La Midvale Steel Company, para invertir algn d i n e r o en el estudio minucioso y cientfico del tiempo necesario para hacer diversas clases de trabajo. ' 158

El seor Sellers concedi esto ms como una recompensa por haber logrado, hasta cierto p u n t o , u n mayor rendimiento de los obreros, que por cualquier otra razn. N o obstante, expres que no crea que ningn estudio cientfico de esta clase dara resultados de mucho valor. i.' Entre las diversas investigaciones emprendidas en esa poca, una consisti en hallar alguna regla o ley qu permitiera a u n capataz conocer por adelantado la cantidad de trabajo c o n t i n u o que. era capaz de efectuar en u n da u n obrero competente en su especialidad, es decir, estudiar la fatiga provocada p o r u n trabajo regular sobre un obrero de primera clase. Nuestra primera medida fue la de emplear un egresado de un colegio superior para conocer t o d o l o que se haba escrito sobre el tema en ingls, alemn y francs. Se haban hecho dos clases de experiencias: unas efectuadas por fisilogos, que haban estudiado l a . resistencia del ser humano, y otras realizadas por ingenieros, que haban tratado de determinar por cuntos caballos de fuerza estaba representada la fuerza del hombre. Estos experimentos haban sido hechos en su mayor parte sobre hombres que levantaban cargas haciendo girar la manivela de u n montacarga del cual pendan pesos, y sobre otros que llevaban pesos en diversas formas: corriendo, caminando, etctera. Sin embargo, los datos de estas investigaciones eran tan escasos que no p o d a deducirse de ellos ninguna ley que tuviera algn valor. Por lo t a n t o , iniciamos una serie de experimentos propios. Elegimos dos obreros de primera clase que haban demostrado ser fuertes, como tambin buenos y firmes trabajadores. Se les pagaron salarios dobles durante los experimentos y se les inform que deban trabajar en todo momento con su mxima capacidad, que realizaramos con ellos pruebas peridicas para averiguar si simulaban trabajar y que en el momento en que cualquiera de ellos quisiera engaarnos sera despedido. Trabajaron con su mxima capacidad durante todo el tiempo que estuvieron en observacin. Debe comprenderse claramente que con estos experimentos no tratbamos de averiguar e l mximo de trabajo que u n obrero puede hacer en u n corto rato o aun durante unos pocos das, sino que queramos averiguar la cantidad de trabajo constante que se puede exigir a u n obrero de primera clase: la mejor tarea diaria que u n hombre puede hacer correctamente, ao tras ao, de manera que pueda mantener ese tren de trabajo sin fatigarse. Esos hombres recibieron teda clase de tareas, que fueron diariamente efectuadas bajo la observacin estrecha del joven egresado que diriga los experimentos, y que al mismo t i e m p o registraba con u n cronmetro el tiempo necesario para cada uno de los. movimientos efectuados. ... "odo elemento relacionado de alguna manera con el trabajo y qu nosotros creamos que podra tener alguna influencia sobre los 159

resultados, era cuidadosamente estatuado y registrado. Tenamos la esperanza d determinar, en ltima instancia, la fraccin de caballo de fuerzas que poda desarrollar un hombre, es decir, la cantidad de kilnietroaqu^ i^ofaeo< p e d a haeee en un d a Despus, de. c o m p l e t a r esta ser de experimentos, convertamos et trabaje^ diarios ^ y comprobamos con sorpresas, que-tm-emstis- ana relacin constante o uniforme entre la cantidad d e.\kogssae&&m desarraliados por u n obrero durante un da;,.y l a . i a * ^ q e l e amaba ese trabajo. En ciertos trabajos el obrero se fatigaba despua d e de^Era&ir no ms de 1/8 de caballo de fuerza^ rnteairas que oteo* caaes; no se cansaba mayormente al desarroilaf mesmt caballo de fHeK5d-trabajo. Por consiguiente, no logEtmos sencooteK aH^gunat regla que fuera una gua exacta con respecto al U^^^au^ma^ade'puaakn obrero de primera clase. Sin embargo, habamos obtenidoana gran cantidad de datos muy valiosos que oos capacitaran paraaaber, con respecto a muchas clases de trabajo, cul era la tarea normal de un da. Pero no pareci prudente, a esa altura de los experimentos, gastar ms dinero en tratar de hallar ta ley exacta ea cuya bsqueda nos hallbamos empeados. Algunos aos despus; emendo la situacin financiera lo permiti, se hizo una segunda serie de experimentos similares, pero algo mas completos. D e La misma manera que con los primeros experimentos, se o b t u v o u n a informacin valiosa, pero no la determinacin de una ley. Nuevamente,, varios aos ms tarde se hizo una tercera serie de experimentos, y esta vez no se ahorr ningn esfuerzo para realizar el trabajo con toda minuciosidad. T o d o elemento pequeo que pudiera de alguna manera afectar el problema fue cuidadosamente anotado y estudiado, y dos hombres graduados en colegios superiores dedicaron cerca de tres meses a los experimentos.. Despus que todos los resultados fueron expresados en kilogrmetros, se c o m p r o b que no exista ninguna relacin directa entre la fraccin de caballo de fuerza que el obrero desarrolla y la fatiga causada p o r el trabajo. Sin embargo, y o estaba t a n firmemente convencido como nunca de que exista alguna ley definida y concisa que permita determinar el trabajo normal de u n d i a de labor para u n obrero de primera clase, y nuestros datos haban sido recogidos y registrados tan cuidadosamente que tuve la seguridad de que ella se hallaba contenida en alguna parte de los registros. L a tarea de deducir esa ley de todos los hechos acumulados fue asignada al seor Cari G. Barth, mejor matemtico que los otros. Decidimos investigar e l problema en una f o r m a nueva, representando grficamente cada elemento del trabajo mediante curvas que nos dieran, tal coma result, una vista de c o n j u n t o del problema. En u n tiempo relativarmente corto, B l g P l ^ l a fatiga causada a u
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es tan simple en

su naturaleza que resulta verdaderamente notable que no haya sido descubierta y claramente comprendida mucho antes. L a ley obtenida fue la siguiente: Ella se aplica solamente a los trabajos en que la capacidad de produccin est imitada p o r la fatiga del obrero. Es la ley del trabajo continuo, correspondiente al trabajo del caballo de t i r o , ms b i e n que al del caballo de trote. Prcticamente todo el trabajo de esa naturaleza consiste en u n tirn o empelln fuerte de los brazos, es decir, la fuerza del obrero ejercida levantando o impulsando algo que tiene en sus manos. Y la ley demuestra que por cada fraccin o empuje de los brazos del obrero ste no puede estar cargado ms que durante una parte determinada del da. Por ejemplo, cuando se manipula hierro en lingotes (pesando cada lingote 45 k g ) , e l obrero de primera clase no puede hallarse cargado ms del 43 por ciento del d a Y debe tener tas manos vacas durante el 57 por ciento restante. Y a medida que la carga es ms liviana, el porcentaje del da en qu el obrero puede permanecer cargado aumenta. A s , si el obrero se encuentra manipulando Lingotes de 22 kg de peso, puede entonces hallarse cargado durante el 58 por ciento del da, y solo tiene que descansar durante el 42 por ciento. A medida que el peso disminuye, et obrero puede permanecer cargado durante u n porcentaje ms y ms grande del da, hasta llegar finalmente a una carga que puede trasportar en sus manos, durante todo el da, sin agotarse. Cuando se llega a este punto, la ley es inaplicable para determinar la resistencia de u n trabajador, y debe encontrarse alguna otra que indique esa resistencia. Cuando un obrero' traprta en sus manos u n lingote de hierro de 45 k g se cansa casi t a n t o cuando permanece parado con la carga como cuando camina con ella, puesto que los msculos de sus brazos se encuentran en ambos casos bajo la misma tensin. Sin embargo, un obrero que se encuentra quieto soportando una carga no desarrolla ningn caballo de fuerza y esto explica por qu no existe ninguna relacin directa, en diversas clases de trabajo pesado, entre los kilogrmetros desarrollados y la fatiga del obrero. Es tambin evidente que en todo trabajo de esta naturaleza es necesario que los brazos del obrero estn completamente libres de carga (es decir, que el obrero descanse) durante intervalos frecuentes. Mientras u n obrero soporta una carga pesada, los tejidos de los msculos de sus brazos se encuentran en un proceso de degeneracin, y se requieren perodos frecuentes de descanso para que la sangre pueda tener la oportunidad de volver en esos tejidos a su estado normal. Volvamos ahora a nuestros cargadores de lingotes de hierro de la Bethlhem Steel Company. Si se le hubiera p e r m i t i d o a Schmidt 1. trasportar la pila de 47 t de lingotes de hierro sin la gua o direccin 1 de u n hombre que conociera el arte o ciencia de manipular hierro en i 161

lingotes, en su deseo de ganar salarios ms elevados probablemente se hubiera agotado por el cansancio a las once o doce del da. Se hubiera mantenido en su trabajo con tanta.firmeza que sus msculos no habran tenido los perodos adecuadas de descanso necesarios para recobrarse, y se hubiera encontrado completamente exhausto en la^ ^ razn de que u n hombre que conoca esa ley l o vigilaba y diriga da tras da, hasta que adquiri el hbito de descansar a intervalos correctos, fue capaz de trabajar a u n ritmo uniforme durante toda la jornada sin fatigarse indebidamente. carero i a j ^ r | ^ a Brasgrtar njgqps de Tuerro c o m o una ocupacin ctrroxtra mental ms a u n buey que a cualquier otra cosa^ E l obrero de mentalidad viva e inteligente es p o r esta misma razn completamente inapropiado para una tarea tan montona y automt i c a Por lo tanto, el obrero mejor capacitado para cargar hierro en lingotes es incapaz de comprender la verdadera ciencia de esta clase de trabajo. Es tan torpe que la palabra " p o r c e n t a j e " no tiene ningn significado para l, y, por consiguiente, debe ser adiestrado por un hombre ms inteligente, en el hbito de trabajar de acuerdo con las leyes de esta ciencia, para que pueda sobresalir en su oficio. Creo que queda as suficientemente demostrado que aun en el caso de la forma ms elemental de trabajo existe una ciencia, y que cuando el obrero ms apropiado para esa clase de trabajo ha sido cuidadosamente seleccionado, cuando la ciencia de efectuar ese trabajo ha sido estudiada, y cuando el obrero as seleccionado ha sido adiestrado para trabajar de acuerdo con esta ciencia, los resultados obtenidos deben necesariamente ser muy superiores a los que pueden conseguirse con el plan de "iniciativa e i n c e n t i v o " . No obstante, volvamos al caso del cargador de hierro en lingotes, y veamos si bajo el tipo ordinario de direccin no hubiera sido posible obtener prcticamente los mismos resultados. He planteado el problema ante muchos buenos administradores y Ies he preguntado si con los sistemas de trabajo con prima, trabajo por pieza o cualesquiera de los sistemas comnmente empleados seran capaces siquiera de aproximarse a u n p r o m e d i o de 47 t por
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hombre y por da, y n i uno solo de ellos ha sugerido que podra lograrse una produccin de ms de 18 a 25 t con cualesquiera de los sistemas ordinarios. Se recordar que los obreros de Bethlhem cargaban solamente 12 1/2 t por obrero. Sin embargo, trataremos el asunto ms detalladamente. jjEnj cuanto a la seleccin cientfica de Jos obreros, es un hecho que e n esa 'cuadrilla de 75 cargadores de hierro en lingotes * & | P ^ M H H M J P J < afmtmAmm0c^ fsicamente capaz de trtSbt^FFef^. por da. Con las mejores intenciones, los 7 obreros se hallaban fsicamente incapacitados de trabajar a este ritmo. E l octavo obrero, que era capaz de hacer ese trabajo, no era en ningn sentido superior a sus camaradas. Se asemejaba simplemente al buey, ejemplar humano no raro pero difcil d e encontrar y , por lo tanto, m u y apreciado. Era un obrero tan t o r p e que resultaba incapaz de efectuar cualquier otra clase de trabajo de carga. Por lo tanto, la seleccin no implica la necesidad de encontrar individuos extraordinarios, sino elegir de entre obreros ms" comunes los pocos especialmente capacita-

M u c h o s dudan de l a afirmacin de que obreros de primera clase puedan cargar en u n da 47 y 1/2 t de lingotes, desde el suelo hasta un vagn situado a cierta distancian :Para; tos escpUcos, se; proporcionan: Jo, .siguientes, datos c o n : respecto a est trabajo:, Primero-. Q u e nuestros experimentos indicaron l a existencia de la siguiente l e y : que u n ; obrero de. primera clase, ejercitado, p a r a u n , t r a b a j o de esta clase, puede soportar cargas solo durante el 4 2 por ciento del da y debe tener las man o s libres durante el 68 por ciento del da.
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Segundo: Q u e un h o m b r e que trasporte lingotes de hierro, desde pilas situadas en el suelo, en c a m p o a b i e r t o , hasta un vagn situado en una va prxima, debe trasportar regularmente ( c o m o en la prctica lo hizo) 47 y 1/2 t por da. Que siendo el salario pagado por trasportar esos lingotes de 3,9 dcimos de centavo por tonelada, l o s o b r e r o s obtenan un promedio de $ 1,85 por da, mientras que anteriormente reciban solamente $ 1,15 diarios. A d e m a s de estos h e c h o s se proporcionan los siguientes: 4 7 y 1/2 t equivalen a 1.156 lingotes de 4 1 , 4 kg c a d a uno. 4 2 por c i e n t o de u n a j o r n a d a de 600 minutos equivale a 2 5 2 minutos soportando carga. , 252 minutos dividido p o r 1.166 lingotes equivale a 0,22 minutos por lingote soportando carga. U n cargador de lingotes de hierro camina sobre el plano inclinado a una velocidad promedio de 3 0 c m e n 0 . 0 0 6 m i n u t o s : L a distancia media entre las pilas d e lingotes y el vagn e r a de 11 m . S i n embargo, muchos obreros corran c o n sus lingotes tan pronto llegaban al plano inclinado y muchos de ellos corran c o n sus lingotes tambin al descender por el plano inclinado, despus de haber dejado la carga en el vagn, de m a n e r a q u e andaban a un promedio ms rpido que el indic a d o por las cifras arriba e x p u e s t a s . Jn l a prctica se baca descansar a los obrer o s , permitindoseles que se sen tanta 'despus de haber trasportado de diez a veinte lingotes. E s t e descanso e r a adicional al tiempo que empleaban, en volver desde el vagn hasta la p i l a . E s probable que muchos de los que creen imposible trasportar esta c a n t i d a d de h i e r r o en lingotes, olvidan que en el camino de retorrio los obreros se ncono-aban completamente l i ^ msculo t e m a n , durante ese t i e m p o , la oportunidad de descansar. fe notar que-: c o n una distancia media de 11 m entre la pfla y el Vagn, los pbreroa caminabaA diariamente c e r c a d e 13 k m cargados y cerca d 13 k m libre de carga. Si todos los que se interesan por esta cuestin hacen los clculos respectivos, comprobarn que los h e c h o s citados son exactos.
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dos para este tipo de trabajo. Y aunque en esa cuadrilla deteraxinada solamente un obrero entre ocho era capaz dehacer el t r a b a j o , n o tuvimos la menor dificultad en conseguir todos los obreros capacitados que se necesitaban, sea en e l mismo taller o en los: d e las localidades vecinas. . . E n el sistema de "liciativa e m c e n t v o " ta : Por 16 t a n t o , <ju^ posibilidad habra, bajo el t i p o antiguo de direccin, de que o s ? obreros se seleccionaran a s mismos para el manipuleo de lingotes de. hierro? Estaran dispuestos a deshacerse de siete de cada ocho obreros de su propia cuadrilla y conservar solamente al octavq, nas capacitado? o! Hubiera sido imposible que ellos se seleccionaran . por s mismos, correctamente. A u n en el caso de que comprendieran plenamente la necesidad de seleccionarse con el objeto de obtener salarios altos (y no son l o suficientemente inteligentes para comprender correctamente esta necesidad), e l hecho de que sus amigos o parientes que se hallaran trabajando a l lado de ellos fueran temporariamente despedidos por no hallarse capacitados para esa clase de trabajo les impedira seleccionarse correctamente por s mismos, es decir, eliminar a los siete obreros incapaces incluidos en cada grupo de ocho. Existe an la posibilidad, bajo e l t i p o antiguo de administracin, de inducir a esos cargadores de lingotes despus de haber sido correctamente seleccionados a que trabajen de acuerdo con la ciencia de su oficio, alternando los perodos de trabajo con descansos cientficamente determinados. Como y a se h a dicho, la idea esencial de los tipos ordinarios de administracin consiste en que cada obrero conozca ms su oficio que aquellos que l o dirigen, y que, por lo tanto, los detalles de ejecucin d e l trabajo deben ser dejados a su iniciativa.|La idea, pues, de t o m a r u n obrero despus de otro y* ^adiestrarlo, con u n hombre competente, en nuevos hbitos de*, 'trabajo, hasta que trabaje continua y habitualmente de acuerdo, cop 'leyes cientficas, es completamente opuesta a la antigua idea deque., cada obrero puede establecer m e j o r su propia manera de hacer e l ' t r a b a j o / Adems, el obrero ms capacitado para cargar lingotes de hierro es demasiado torpe para adiestrarse correctamente por s mismo. As se ver que con los tipos ordinarios de administracin n o hay n i que pensar en reemplazar el empirismo por el conocimiento cientfico, en seleccionar cientficamente a los obreros e inducirlos a trabajar de acuerdo con esos principios cientficos, y * fflg| M j ? $ | f *
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despedidos del trabajo. Este sentimiento es completamente, super fluo, puesto que casi todos ellos recibieron inmediatamente o t r o s --*f5 trabajos en la Bethlhem Steel Company, Y , por cierto, La e l i m i n a - ' % d o n de esos Obreros de la tarea de trasportar lingotes, para la cual se - I hallaban realmente incapacitados fue una ventaja para ellos mismos, '.' - 3 pues se les p u d o proporcionar t ^ *; mente aptos y en el que,. despus. de r e c i b i r . u n adiestramiento' adecuado, p u d i e r o n ganar salarios ms elevados, ' V ^ * H ^ " ^ > # ' ' ' A u n q u e el lector pudiera hallarse convencido de que existe ua - ' ciencia en el manipuleo de lingotes de hierro, es ms.qu probable que considere c o n escepticismo la existencia de una ciencia'para llevar a cabo otras clases de tareas. U n o de los propsitos principales v j de este l i b r o es convencer a los lectores de que cada acto individual del obrero puede ser reducido a una ciencia. Con la esperanza, de " convencer plenamente al lector de este hecho, expondremos, varios ejemplos simples de entre los miles que tenemos a mano. *r . ^
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,Trabajo de pala

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L mayora de los lectores se sentir, conmovida ante la posibilide que ? de cada 8 de los cargadores de lingotes fueran

Por ejemplo, el hombre comn preguntara si hay mucha cUncia' en el trabajo a pala. S i algn lector inteligente emprendiera dpRberadamente la tarea de averiguar lo que puede llamarse el fundamento de la ciencia ele palear es casi seguro de que con 15 a 2 0 horas de reflexin y anlisis se sentira casi seguro de haber descubierto ios principios esenceNde esta ciencia. Sin embargo, las regias empricas son an t a n dominantes que nunca he encontrado u n slo contratista de trabajo a pala a q u i e n se le haya ocurrido siquiera que exista una ciencia de este trabajo. Esta^ciencia es t a n elemental que no puede ser demostrada. .>.. Para u n obrero de primera elase hay u n a carga por palada con la cual llevar a cabo su mayor trabajo diario. 'Cul es esta carga p o r palada? Un b u e n obrero har ms trabajo p o r da con una carga d e , cinco, diez, quince, veinte, veintiocho, t r e i n t a o cuarenta kilogramos por palada? Esta pregunta solo puede ser respondida merced a cuidadosos experimentos. Seleccionando primero dos o tres paleadores de primera clase, pagndoles salarios extras por efectuar u n trabajo consciente, variando luego gradualmente la carga por palada y observando cuidadosamente durante varias semanas^mediante observadores experimentados, todas las condiciones accesorias del trabajo, se comprob que u n obrero de primera clase obtieba su mayor rendimiento d i a r i o con una carga por palada.de cerca de 1 0 1 / 4 k g . Ese obrero paleara, u n mayor tonelaje diario con una carga d e 1Q1/4 k g que c o n una carga de 16 k g o de 7 k g . Es evidente que ningn paleador puede tomar siempre una carga 165

Resultados obtenidos mediante la aplicacin de la direccin cientfica 'V ' A l volWr a los ejemplos precedentes se ver que los resultados tiles han p r o t e g i d o principalmente de: I la sustitucin del criterio individual, d e l ^ r e r o por u n a ciencia; 2*. la seleccin y formacin cientficas del obrte^o, que es estudiado instruido y adiestrado, y podra decirse s o m e t i d o ^ experimentacin, en lugar de permitir que se seleccione y desarroll'al azar, y 3 , la cooperacin ntima de la administracin con los obre'rias, de manera que juntos realizan el trabajo de acuerdo con las leyes cientficas obtenidas, en lugar de dejar la solucin d cada problema personalmente en manos del obrero. A l aplicar estos principios, en vez d antiguo esfuerzo de cada obrero, ambas partes tienen casi igual participacin en la ejecucin diaria de la tarea a cumplir, realizando lhfcdministracin parte del trabajo para cuya ejecucin se encuentra mejor^eapacitada, y el obrero el resto. *
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Mtodos de estudio cientfico del trabajo Este libro ha sido escrito para demostrar esta filosofa, pero algunos de los elementos implcitos en sus principios generales deben ser discutidos. El desarrollo de una ciencia parece una empresa formidable, y, en realidad, el estudio completo de una ciencia, tal como la de cortar metales, requiere necesariamente muchos aos de trabajo. Por otra parte, la ciencia de cortar metales representa, por su complicacin y el tiempo requerido para desarrollarla, u n caso casi extremo en las artes mecnicas. N o obstante, aun en una ciencia tan compleja, se puede obtener, al cabo de pocos meses de estudi, suficientes datos tiles como para compensar con creces el trabajo de experimentacin. Esto es cierto en el caso del desarrollo cientfico de todas las artes mecnicas. Las primeras leyes relativas al corte de metales eran imperfectas y contenan solo una parte de la verdad; sin embargo, este conocimiento imperfecto fue inmensamente mejor que la absoluta falta de informacin exacta o la m u y deficiente regla emprica que exista anteriormente, y capacit al obrero, con la ayuda de la administracin, para hacer su trabajo mucho ms rpido y mejor. Por ejemplo, fue necesario u n t i e m p o m u y corto para descubrir uno o dos t i p o s de herramientas que. aunque imperfectas en comparacin con los modelos diseados aos despus, eran superiores a todos los otros modelos y clases usados hasta entonces. Estas herramientas fuercm adoptadas como modelo e hicieron posible un aumento inmediato en'la rapidez del.mecnico que las usaba. Estos
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tipos fueron remplazados, en un tiempo relativamente c o r t o , por otras herramientas que se adoptaron como modelo, hasta que stas, a su t u m o , dejaron lugar a otras ms perfeccionadas.'' La ciencia relativa a la mayora de las artes mecnicas es, sin embargo, mucho ms simple que la ciencia de cortar metales. E n casi todos j o s casos, en realidad, las leyes o reglas son tan simples que el hombre ordinario escasamente las dignificara con el n o m b r e de ciencia. En la mayora de los oficios, la ciencia es desarrollada mediante u n anlisis y estudio del tiempo y de los movimientos que debe realizar el obrero para efectuar una pequea parte de su trabaj o , y este estudio es comnmente hecho por u n hombre provisto solamente de u n cronmetro y u n cuaderno de apuntes convenientemente rayado. Centenares de estos hombres se ocupan ahora en desarrollar u n conocimiento cientfico elemental all donde anteriormente existan solamente reglas empricas. A u n el estudio de G i l breth sobre los movimientos en la colocacin de ladrillos (descrito en las pgs. 172 a 177) implica una investigacin mucho ms detallada que la requerida en la mayora de los casos. Las medidas generales a tomar en el desarrollo de una simple ley de esta clase son las s i guientes: Primero: Encontrar, digamos, 10 o 15 obreros distintos (preferiblejttgnte. de varios establecimientos y diferentes regiones) que sean expertos en el trabajo particular que ha de analizarse. Segundo: Estudiar la serte exacta de operaciones o m o v i m i e n t o s elementales que cada uno de estos hombres realiza al efectuar el trabajo que se investiga, as como tambin los implementos que cada obrero usa. _ TfjrCVfB* Estudiar con u n cronmetro e l tiempo requerido para hacer atf u n o de estos movimientos elementales, y seleccionar luego la ufanera ms rpida de utilizar cada elemento de trabajo.

U n a y otra vez el experimentador en las artes mecnicas se e n c u e n t r a frente a frente c o n el problema de saber si es mejor hacer uso prctico i n m e d i a t o del c o n o c i m i e n t o logrado o esperar hasta obtener alguna decisin positiva e n sus c o n c l u s i o n e s . R e c o n o c e claramente el hecho de que y a ha efectuado algn progreso definido, pero ve la posibilidad (aun la probabilidad) de lograr an nuev a s mejoras. C a d a caso particular debe ser, por supuesto, i n d e p e n d i e n t e m e n t e considerado, pero la conclusin general que nosotros h e m o s a l c a n z a d o e* c j u e e n la mayora de lo caso resulta prudente someter las concluiione obt e n i d a s , tan pronto c o m o sea posible, a la rgida prueba de la aplicacin prct i c a . S i n embargo,, la cpndicin indip*nable pra tal prueba es q u e el exper i m e n t a d o r tenga: :l plena oportunidad,- junto con U suficiente a u t o r i d a d , de ase ^urar.un ensayo cabal e mparcial. V esto,, a causa del prejuicio ea*i uwver&al t'n f a v o r de lo viejo y la desconfianta con respecto a lo nuevo

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<^a*t: Elkninar todos los movimientos falsos, los lentos y los mutiles. Q u i n t o : Despus de e U r a ^ i&mttilrie l o ms rpidos y mejores, as como tambin los me^retbnplementosy Este nuevo mtodo, constituido por la serie de movimientos que pueden ser ms rpidamente y mejor hechos, es entonces adoptado :en lugar de las diea o quince series inferiores que se encontraban anteriormente en uso. Ese mejor mtodo se convierte en modelo, que es enseado primero a los instructores (o capataces funcionales) y por stos a cada obrero del establecimiento, hasta que es remplazado por una nueva serie de movimientos ms rpidos y mejores. As, pues, por este mtodo simple uno tras otro son desarrollados los elementos de la ciencia. De la misma manera es estudiado cada t i p o de herramienta usada en u n oficio. Con la filosofa de la administracin de " i n i c i a t i v a e i n c e n t i v o " se deja a cada obrero usar su propio criterio, de manera t a l que el trabajo se ejecute en el tiempo ms breve, y esto trae como resultado en todos los casos una gran variedad de formas y t i p o s de herramientas usadas en cada tarea. La administracin cientfica exige, primero, u n cuidadoso examen de cada una de las muchas modificaciones que ha experimentado cada herramienta bajo las reglas empricas; y segundo, despus de u n estudio de la velocidad que puede alcanzarse con cada uno de esos tipos de herramientas, debern agruparse las buenas cualidades halladas en cada una de ellas en una herramienta modelo, que permitir al obrero trabajar ms rpidamente y con mayor facilidad que antes. Entonces est nueva herramienta es adoptada como modelo, en lugar de las muchas clases diferentes que haba hasta entonces, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimientos y del tiempo permite descubrir una mejor. Con sta explicacin se ver que el desarrollo de una ciencia para reemplazar las reglas empricas no es en la mayora de los casos de ninguna manera una empresa formidable, y que puede ser realizada p o r hombres comunes, sin instruccin cientfica esmerada; pero que, por o t r a parte, el xito de la ms simple tentativa de esta naturaleza requiere registros, sistema y cooperacin all donde en e l pasado solo exista esfuerzo individual. Psicologa del obrero ''Existe otro bpo'de in-;.' iriracion cientfica que ha'sido mencin? do varita, v e c e s - s i - * , 'ibr' \-M :h. UTO. ricibir especial atencir < estudio-mi nuci so ae ios mviles :;u.: gobiernan/a los .hombres.
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Podra parecer a primera ' vista que sta es una cuestin de observacin y criterio individual, y que no es materia apropiada para experimentos cientficos exactos. Es cierto que las leyes que resultan de experiencias de esta clase, p o r el hecho de que se hacen en u n organismo m u y complejo ^ e l ser h u m a n o - r , estn sujetas a u n mayor nmero de excepciones que las que se presentan en el caso de las leyes relativas a objetos materiales. Y , sin embargo, existen incuestionablemente leyes individuos, y que cuando estn claramente definidas son de gran valor como gua en el manejo de los hombres. Para descubrir estas leyes se han hecho experimentos exactos, cuidadosamente proyectados y ejecutados durante u n perodo de varios aos, similares a los experimentos que ya hemos descrito. Quiz la ms importante ley perteneciente a esta clase, en su relacin con la administracin cientfica, es el efecto que produce la idea de " t a r e a " sobre la eficiencia del obrero. Este p u n t o se ha convertido en u n elemento tan importante en el mecanismo de la administracin cientfica que para u n p a n nmero de personas ha llegado a ser conocida bajo el nombre de "administracin de tarea". No existe nada absolutamente nuevo en la idea de " t a r e a " . Cada uno de nosotros recordar que, en su p r o p i o caso, esta idea fue aplicada con buenos resultados en sus das de escolar, r ^ g j p t

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pjk.^sje medio como los estudiantes pueden efectuar un progreso' Nnjfy sistemtico. E l alumno corriente avanzara m u y lentamente si erflugar de drsele una tarea determinada se le dijera que hiciese todo lo que pueda. Todos nosotros somos nios grandes, y es igualmente cierto que el obrero comn trabajar con mayor provecho para s mismo y para su patrn cuando se le fija cada da una tarea definida que habr de ejecutar en u n t i e m p o dado, y que constituye un trabajo correcto diario para u n buen o b r e r o . Esto le proporciona una medida precisa, que le permitir medir durante el da su propio progreso y cuyo cumplimiento le proporcionar la mayor satisfaccin. He descrito en otros libros una serie de experimentos hechos con obreros, cuyas conclusiones han demostrado que es imposible, durante un perodo largo de t i e m p o , obtener que trabajen ms que la generalidad de sus camaradas, a menos que se Ies asegure u n aumento grande y permanente en sus salarios. Esta serie de experimentos :rob tambin que existen muchos obreros deseosos de trabajar con ui\ 3 n.pidez ''.-more que --e es de este :ui:nc-nto bo^nii en '.c . obrero debe racibue ia seguridad absoluta ue que e s t / 'umentc ser permanente.%ueLros exr:-f;noi 'u, *.-. r: >str . _
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1 P n t a j e exacto de aumento requerido para hacer trabajar a que ^ c e * " * x i rapidez depende de la naturaleza de la tarea un r i / i que ',P* ^nto, cuando a los trabajadores se les asigna diariamente y*?' 5 exige un alto promedio de velocidad, es absolutamente una g u r a r l e s la tarifa mxima cada vez que tenga xito. Esto n e c e ^ ^lo fijar para cada obrero su tarea diaria, sino tambin imp' ^ ^ estipendio o p r e m i o , cada vez que consigue realizar su pjg/j" ^ t i e m p o fijado; Es difcil apreciar en su justo valor en t r a b ' y " correcto de estos dos elementos alienta al obrero qu ' ' ] alcanzar el ms alto nivel de eficiencia y rapidez en su perZf ^. 8 mantenerlo, a menos que u n o haya visto sucesivamerv oficr*" ^ k misma persona c o n los dos sistemas. Es despus de te tf P cisas, realizadas con obreros de valores diversos, expe/^f trabajos m u y diferentes, c o m o pueden apreciarse los o c u ^ . ' . a t a b l e s y casi u n i f o r m e s obtenidos por la correcta resu j ^ sistemas de la tarea y de la prima. apli<w j elementos, la tarea y la prima (las cuales, como ya he ' r 1 * * aplicadas de diversas maneras), constituyen exprp - ^ e n t o s ms importantes d e l mecanismo de la adminisdos V , f i a . Su importancia proviene d e l hecho de ser, por as tracry ', ronamiento de todos ellos, exigiendo el concurso de casi deci ^ elementos del sistema, tales como el servicio de t o d c V ^ ! f ^ tareas, estudio exacto del t i e m p o , estandarizacin de p r e p V y herramientas, adiestramiento de los capataces fundlos / ? c t o r e s , y , en muchos casos, tarjetas de instruccin, nale^ iJculo, etctera. (Esto ser tratado ms detalladamente en regl^ y203.) lasr> j d * de direccin y de una instruccin constantes de los
o r C e 0 1 1 a m m a 1 3 0 1 e ase n 1 U f ! t o e u s o t e o l e 3 1 a etlCias re s C l S c l n l o s <;< S ) u e u < e n s e r e m C l e e n t l c c 7 r o s e C n s A m t;ru c: n a S 2 0 2 a (

Otro analiza los mejores y ms rpidos movimientos que debe efectuar el obrero al colocar la pieza en la mquina, al retirarla, etctera. U n tercero, mediante los registros del tiempo, confecciona un horario que indica la rapidez correcta para cada etapa del trabajo. No obstante,- las instrucciones de todos estos empleados se escriben en una sola tarjeta o ficha de instrucciones. Estos hombres pasan necesariamente la mayor parte del tiempo en el departamento de preparacin de trabajo, puesto que deben encontrarse cerca de los registros y datos que continuamente usan en su tarea, y donde puedan tener las comodidades y la tranquilidad que sus funciones requieren. A pesar de ello, la naturaleza humana es t a l que muchos obreros, si fueran abandonados a s mismos, prestaran poca atencin a las instrucciones escritas. Por lo tanto, es necesario designar instructores (llamados capataces funcionales) encargados de vigilar que los obreros entiendan y apliquen las instrucciones escritas. Bajo la administracin funcional, el antiguo capataz nico es remplazado por 8 empleados diferentes, cada uno de los cuales desempea una funcin .especial, y estas personas, actuando como agentes del departamento de preparacin del trabajo (prrafos 234 a 245 del libro titulado " S h o p Management"), son los instructores expertos que se encuentran en t o d o momento en el taller, ayudando y d i r i giendo a los obreros. Habiendo sido elegido cada uno de ellos por su conocimiento y habilidad personal en su especialidad, son capaces no solo de indicar l o que debe hacerse, sino tambin, en caso de necesidad, efectuar ellos mismos el trabajo en presencia del obrero, de manera tal de ensearles los mejores y los ms rpidos mtodos. Uno de estos instructores, llamado inspector, se ocupa de que el obrero entienda los dibujos y las instrucciones dadas. Le ensea cmo hacer el trabajo de la calidad exigida: acabado y exacto en algunos casos, tosco y rpido cuando la exactitud no es necesaria, siendo lo u n o t a n importante para el xito como l o otro. El segundo instructor, jefe de equipo, le ensea cmo colocar el trabajo en la mquina, c m o efectuar todos los movimientos de la manera ms rpida y mejor. E l tercero, jefe de velocidad, se ocupa de que la mquina- sea manejada a velocidad conveniente y que se use la herramienta apropiada, en forma de terminar la pieza en el menor tiempo posible. Adems de la ayuda proporcionada por estos instructores, el obrero recibe rdenes y ayuda de otros cuatro hombres: del jefe de reparaciones, en cuanto al ajuste, limpieza y cuidado general de su mquina, correas de trasmisin, etctera; del contador, con respecto a t o d o l o relativo a su salario; del "empleado de marcha", en cuanto al orden en que debe realizar su trabajo y a la forma en que ste debe pasar de una parte del taller a otra, y del encargado de la disciplina, en caso de que u n obrero tenga desavenencias con cualquiera de sus diversos jefes. 199

r e ,0(^ Sealado varias veces la necesidad de ensear sistemticaf$ * obreros c m o deben trabajar para obtener el mximo de men^/* embargo, parece conveniente explicar con mayor provV se realiza esta enseanza. E n el caso de u n talller deta'\{ ^ n i i n i s t r a d o segn el sistema m o d e r n o , las instrucciones mec/^ respecto a la mejor manera de efectuar cada parte del e s c r i x Preparadas por adelantado por el servicio de preparacin trab/V" ^j ^ s instrucciones representan el trabajo combinado de del Vf ^ d o s de dicho servicio, cada u n o de los cuales tiene su varirjV . ^ * a l i d a d o funcin. U n o de ellos, por ejemplo, es un prop'VJ P C c t o de las velocidades y herramientas cortantes espe/>j cada tarea. Usa las reglas de clculo ya descritas para ariec'r cidadescorrectas, etctera. . calcv
os 10 c o r n CO a 5 C n S n a s | e >ec tes a eI

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que el porcentaje exacto de aumento requerido para hacer t r a b a j a r a u n obrero con la mxima rapidez depende de la naturaleza de la tarea que realice. Por lo tanto, cuando a los trabajadores se les asigna diariamen te una tarea que exige un alto promedio de velocidad, es absolutamente necesario asegurarles la tarifa mxima cada vez que tenga xito. Esto implica no solo fijar para cada obrero su tarea diaria, sino tambin pagarle un alto estipendio o p r e m i o , cada vez que consigue realizar su trabajo en el tiempo fijado. Es difcil a p r e c i a r e n su justo valor en qu medida el uso correcto de estos dos elementos alienta al obrero permitindole alcanzar el ms alto nivel de eficiencia y rapidez en su oficio, y luego mantenerlo, a menos que u n o haya visto sucesivamente trabajar a la misma persona con los dos sistemas. Es despus de experiencias precisas, realizadas con obreros de valores diversos, ocupados en trabajos m u y diferentes, como pueden apreciarse los resultados notables y casi uniformes obtenidos por la correcta aplicacin de los sistemas de la tarea y de la prima. Estos dos elementos, la tarea y la prima (las cuales, como ya he expresado, pueden ser aplicadas de diversas maneras), constituyen dos de los elementos ms importantes d e l mecanismo de la administracin cientfica. Su importancia proviene del hecho de ser, por as decirlo, el coronamiento de todos ellos, exigiendo el concurso de casi todos los otros elementos del sistema, tales como el servicio de preparacin de tareas, estudio exacto del t i e m p o , estandarizacin de los mtodos y herramientas, adiestramiento de los capataces funcionales o instructores, y , en muchos casos, tarjetas de instruccin, reglas de clculo, etctera. (Esto ser tratado ms detalladamente en las pginas 202 y 203.) Necesidad de una direccin y de una instruccin constantes de los obreros Hemos sealado varias veces la necesidad de ensear sistemticamente a los obreros c m o deben trabajar para obtener el mximo de provecho. Sin embargo, parece conveniente explicar con mayor detalle c m o se realiza esta enseanza. E n el caso de u n talller mecnico administrado segn el sistema m o d e r n o , las instrucciones escritas con respecto a la mejor manera de efectuar cada parte del trabajo son preparadas por adelantado por el servicio de preparacin del trabajo. Estas instrucciones representan el trabajo combinado de varios empleados de dicho servicio, cada uno de los cuales tiene su propia especialidad o funcin. U n o de ellos, por ejemplo, es un especialista respecto de las velocidades y herramientas cortantes adecuadas a cada tarea. Usa las reglas de clculo ya descritas para calcular las velocidades correctas, etctera/ 198

Otro analiza los mejores y ms rpidos movimientos que debe efectuar el obrero al colocar la pieza en la mquina, al retirarla, etctera. U n tercero, mediante los registros del tiempo, confecciona un horario que indica la rapidez correcta para cada etapa del trabajo. N o obstante,- las instrucciones de todos estos empleados se escriben en una sola tarjeta o ficha de instrucciones. Estos hombres pasan necesariamente la mayor parte del tiempo en el departamento de preparacin de: trabajo, puesto que deben encontrarse cerca de los registros y datos que continuamente usan en su tarea, y donde puedan tener las comodidades y la tranquilidad que sus funciones requieren. A pesar de ello, la naturaleza humana es t a l que muchos obreros, si fueran abandonados a s mismos, prestaran poca atencin a las instrucciones escritas. Por lo tanto, es necesario designar instructores (llamados capataces funcionales) encargados de vigilar que los obreros entiendan y apliquen las instrucciones escritas. Bajo la administracin funcional, el antiguo capataz nico es remplazado por 8 empleados diferentes, cada uno de los cuales desempea una funcin especial, y estas personas, actuando como agentes del departamento de preparacin del trabajo (prrafos 234 a 245 del libro titulado " S h o p Management"), son los instructores expertos que se encuentran en t o d o momento en el taller, ayudando y d i r i giendo a los obreros. Habiendo sido elegido cada uno de ellos por su conocimiento y habilidad personal en su especialidad, son capaces no solo de indicar lo que debe hacerse, sino tambin, en caso de necesidad, efectuar ellos mismos el trabajo en presencia del obrero, de manera tal de ensearles los mejores y los ms rpidos mtodos. Uno de estos instructores, llamado inspector, se ocupa de que el obrero entienda los dibujos y las instrucciones dadas. Le ensea cmo hacer el trabajo de la calidad exigida: acabado y exacto en algunos casos, tosco y rpido cuando la exactitud no es necesaria, siendo lo uno t a n importante para el xito como lo otro. El segundo instructor, jefe de equipo, le ensea cmo colocar el trabajo en la mquina, c m o efectuar todos los movimientos de la manera ms rpida y mejor. E l tercero, jefe de velocidad, se ocupa de que la mquina- sea manejada a velocidad conveniente y que se use la herramienta apropiada, en forma de terminar la pieza en el menor tiempo posible. Adems de la ayuda proporcionada por estos instructores, el obrero recibe rdenes y ayuda de otros cuatro hombres: del jefe de reparaciones, en cuanto al ajuste, limpieza y cuidado general de su mquina, correas de trasmisin, etctera; del contador, con respecto a t o d o lo relativo a su salario; del "empleado de marcha", en cuanto al orden en que debe realizar su trabajo y a la forma en que ste debe pasar de una parte del taller a otra, y del encargado de la disciplina, en caso de que u n obrero teruja desavenencias cOn cualquiera de sus diversos jefes. 199

Debe comprenderse que todos los obreros ocupados en una misma clase de trabajo n o requieren igual enseanza individual y atencin por parte de los capataces funcionales. Los que son novicios en una tarea determinada necesitan, naturalmente, mucha mayor instruccin y vigilancia que los que han estado durante mucho tiempo en la misma clase de trabajo. Ahora bien: cuando gracias a esta enseanza y esta instruccin el trabajo se vuelve aparentemente t a n c m o d o y tan fcil, para el obrero, la primera impresin es que t a l sistema tiende a convertirlo en u n mero autmata. Los obreros dicen frecuentemente, cuando por primera vez trabajan con este sistema: " N o puedo pensar o hacer u n movimiento sin que alguien intervenga o lo haga por m ! " La misma crtica, sin embargo, puede ser hecha contra todas las otras subdivisiones modernas d e l trabajo. N o quiero decir, por ejemplo, que el cirujano moderno sea u n hombre ms torpe que el antiguo colono de este pas. E l colonizador, n o obstante, deba ser no solamente u n cirujano sino tambin u n arquitecto, constructor, hachero, granjero, soldado y mdico, y deba solucionar sus casos legales con una escopeta. N o puede decirse que la vida del cirujano moderno sea ms limitada y su espritu ms estrecho que el de ese colono. L o s innumerables problemas que e l cirujano encuentra y debe resolver, son tan intrincados y difciles y exigen tanta comprensin como los que interesaban al antiguo colono. Es de hacer notar que la instruccin d e l cirujano ha sido casi idntica, en cuanto al tipo, a la enseanza y el adiestramiento del obrero con la administracin cientfica. E l cirujano, durante sus primeros aos de estudios, es colocado bajo la inmediata direccin de hombres ms experimentados, que le indican de la manera ms detallada la forma en que cada elemento de su trabajo debe ser ejecutado. Se le proporcionan los mejores instrumentos, cada u n o de los cuales ha sido objeto de u n estudio especial, y luego se trata de que los-utilice de la mejor manera posible. Toda esta enseanza, sin embargo, no limita en nada el desarrollo de su espritu. Por el contrario, le proporciona con rapidez lo mejor de la ciencia de sus predecesores. E l joven cirujano, provisto (tal como se halla, desde e l comienzo) de instrumentos y mtodos standard que representan los progresos ms recientes, se encuentra capacitado para emplear su propia originalidad e inventiva en realizar verdaderos aportes al desarrollo de la ciencia que practica, en lugar de volver a inventar las cosas ya conocidas. De manera similar, el obrero que en el sistema de administracin cientfica coopera con sus instructores tiene para perfeccionarse una oportunidad por lo menos U n buena, y generalmente mejor, que la que tena cuando todo el problema se dejaba en sus m^ ;. ayuda:, : . ''' . v'* ' '' ' y-': ;'; ;'' ; ;
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la a y u d a de las leyes que han sido formuladas para efectuar su t r a b a j o , volverse ms hbil, entonces se desprendera que el joven que ingresa al colegio *para hallar profesores capaces que le enseen matemticas, fsica, qumica, latn, griego, hara mejor en estudiar todas estas materias sin maestro y confiado a sus propias fuerzas. La nica diferencia entre ambos ejemplos es que los estudiantes van, hacia e l maestro, mientras que en la administracin cientfica/j^rla tttmaSms del trabajo del obrero, el maestro debe ir hacia T. t o q u realmente sucede es que, con la ayuda de la ciencia que invariablemente se desarrolla, y a travs de las instrucciones de sus instructores, a cada obrero de una capacidad intelectual dada se l o capacita para realizar una clase de trabajo m u y superior, ms interesante, y por ltimo ms perfeccionada y provechosa que la que antes era capaz de hacer. E l obrero que anteriormente era incapaz de ejecutar una tarea ms difcil que palear o trasportar polvo de u n lugar a o t r o , o llevar el trabajo de una parte del taller a otra, puede en muchos casos realizar trabajos elementales de mecnica, ayudado por el agradable ambiente, la interesante variacin y los salarios ms altos que son propios del oficio de mecnico. El mecnico ayudante, que en el pasado solo era apenas capaz de manejar una taladradora, es enseado a efectuar el ms complejo y mejor valuado trabajo de t o r n o y cepilladora, mientras que los mecnicos muy expertos y ms inteligentes llegan a ser capataces funcionales e instructores. Y as sucesivamente, siempre en lnea ascendente. Podra parecer que con la administracin cientfica no existe para el obrero el mismo incentivo de antes para desarrollar su ingenio e idear nuevos y mejores mtodos de trabajo, como asimismo para mejorar sus herramientas. Es cierto que con la administracin cientfica el obrero no puede usar cualesquiera herramientas y mtodos que crea buenos en la prctica diaria de su trabajo. Sir: embargo, debiera proporcionrsele el mayor aliento en el sentido de que sugjera mejoras, tanto en los mtodos cuanto en las herramientas. Y ; t o d ' v z ^ue u n obrero propon! una mejora,, ta poltica de l a "M ftf&HcWf'fobtita conmtfm^^W^ms WmmMnm m W p W f y , sTfuera

;:: Si fuera cierto que el obrero puede, sin toda esta enseanza y sin 200

evidentemente superior al antiguo, se To adoptar como mdelo en toda la fbrica. E l qbrero debiera rterrJH* tbdo el mrfto p^peYtectibMt^n^ propuesto y acepta<b y adems pagrsele un 'premio t! afectivo como recompensa. {^.\Stt lRgeritov e esta manera, la iniciativa d e los obreros tiene maVs incentivos en la administracin cientfica que con el antiguo sistema individual.
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Confusin entre la filosofa de la administracin cientfica y los detalles prcticos de su funcionamiento La historia del desarrollo de la administracin cientfica da lugar a una palabra de advertencia. E l mecanismo de esta administracin no debe.ser c o n f u n d i d o en su esencia filosofa fundamental. E l mismo mecanismo puede producir en u n caso resultados desastrosos y en otro tos mayores beneficios: U n mismo procedimiento producir excelentes resultados cuando se lo pone al servicio de los principios fundamentales de la administracin cientfica, mientras que conducir al fracaso y al desastre si se l o aplica con criterio equivocado. Centenares de personas han c o n f u n d i d o el mecanismo de este sistema con su esencia. G a n t t , B a r t h y y o mismo hemos presentado a la American Society o f Mechanical Engineers varias memorias sobre el tema de la administracin cientfica, describiendo su mecanismo con toda amplitud. Como elementos de ese mecanismo podemos citar: 1. ,,1; stado d e i t i e m p o y de' tas instrumentos y ' mtodos para. efectuarlo correctamente. 2* U n c u e ^ ^ C a p a t a c s funcionales y su superioridad sob^e el antiguo capataz nico. * 3 La estandarizacin de todas las herramientas e implementos usado W I r t t t i l f a / y f c l e los movimientos de tos obreros en cada clase de trabajo. 4 ^ . ; ] ^ . l a * * * ^ ^ ^ w w a t t t f t L p t m a m m - d planificacin^ o pte *ctdHttatwffrr ? 5 H ^principio de e x c e p c i n " en l a administracin. 6 E l - u p o * de -regla^ de clculo e instrumentos similares que
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7* ''tlis^fSui^& frtstmccpnes pata los obreros,* . 8 Caiaa de " t a r e a " e t i ^ J i ^ ^ ^ c i n " acompaada por una prima ecHis19ll^^p c%s8jti SF^Drero la cumple.
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Sin embargo, cuando algunos elementos de este mecanismo, tales como el estudio del tiempo, el cuerpo de capataces funcionales, etctera, son usados sin estar acompaados por la verdadera filosofa d e l sistema, los resultados son en muchos casos desastrosos. Y desgraciadamente, muchos hombres seducidos por los principios de la administracin cientfica que se proponen cambiar demasiado rpidamente el sistema antiguo, sin tener en cuenta las advertencias d e aquellos que tienen aos de experiencia en estos cambios, tropiezan frecuentemente con dificultades serias y a veces con huelgas, seguidas por el fracaso. En m i libro titulado "Shop Management" he llamado especialmente la atencin sobre los riesgos que corren los administradores que intentan cambiar rpidamente el sistema de administracin. En muchos casos, sin embargo, esta advertencia no ha sido escuchada. Los cambios materiales necesarios, el estudio de los t i e m p o s , la estandarizacin de todas las herramientas usadas en el trabajo, la necesidad de estudiar individualmente cada mquina y ponerla en perfecto orden, todo esto, en f i n , lleva t i e m p o , pero c u a n t o ms rpidamente sean estudiados y mejorados los elementos de trabajo, mejor ser para la empresa. Por otra parte, el gran problema implcito en el paso de la administracin de "iniciativa e i n c e n t i v o " a la administracin cientfica consiste en u n cambio c o m p l e t o en la actitud mental y los hbitos, tanto de los dirigentes como de los obreros. Y este cambio debe ser efectuado gradualmente y m ostrand o al obrero muchos ejemplos objetivos que, combinados c o n las instrucciones que recibe, lo convenzan completamente de la superioridad de la nueva sobre la antigua manera de ejecutar el trabajo. Este cambio en la actitud mental del obrero demanda cierto t i e m p o . E s imposible tratar de obtenerlo demasiado rpidamente. He advertido _ u n a y otra vez a los que queran efectuar este cambio que, aun en un establecimiento simple, demandara de dos a tres aos, y en algunos casos de cuatro a cinco. Los primeros cambios que afectan a los obreros debern ser hechos con suma prudencia, y con u n solo obrero por vez al c o m i e n z o . Hasta que ste se halle completamente convencido d haber obtenido una gran ventaja con el nuevo mtodo, ningn c a m b i o ulterior deber hacerse. Luego u n obrero tras o t r o debern ser convertidos con tacto. Despus que de un cuarto a un tercio de l o s obreros han sido convertidos del antiguo al nuevo sistema podr lograrse u n progreso muy rpido, porque a esta altura existe generalm e n t e u n cambio completo en la opinin comn y prcticamente t o d o s los obreros que trabajan con el sistema antiguo se muestran,:,; deseosos de. participar en los beneficios que, segn ellos mismos: . c o m p r u e b a n , reciben los que trabajan bajo el nuevo sistema. No me ocupo ya de implantar personalmente este sisterna de
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facturaaos, tas herramientas usadas en la elapojacjin, etctera^ 1 1 . U n sistema moderno de costo, etctera. Estos no son, sin embargo, ms que los elementos o detalles del mecanismo de la administracin cientfica. Su esencia consiste en una cierta filosofa que resulta, como ya he expresado, en una combinacin de los cuatro grandes principios fundamentales de la administracin.* ; t j ^ . W W w r i W ' ^^tdH#rtt>r>^M obrero,
^fctttfuCQ, \" Cooperacin i'ntima y cordial * t l#

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administracin a cambio de una compensacin en dinero, pero no vacilo nuevamente en felicitar a las empresas que han podido asegurar los servicios de personas expertas en la administracin cientfica y que han hecho u n estudio especial de sus fundamentos. N o es suficiente que u n h o m b r e haya sido administrador en u n establecimiento regido p o r los nuevos principios. La persona que se c o m p r o mete a dirigir las medidas por aplicar al efectuar el cambio d e l sistema antiguo al m o d e r n o , particularmente en todo establecimiento en que se realice u n trabajo complicado, debe tener experiencia personal en vencer las dificultades especiales que siempre se originan y que son caractersticas de este perodo de transicin. sta es la razn por la cual espero dedicar el resto de m i vida a ayudar a aquellos que deseen hacer de este trabajo su profesin, y a asesorar a los administradores y dueos de empresas con respecto a las medidas que deben t o m a r al efectuar este cambio. Como una advertencia para aquellos que contemplan la adopcin de la administracin cientfica se expone el siguiente ejemplo. Varios directores que no posean la extensa experiencia necesaria para efectuar el cambio de la administracin de "iniciativa e i n c e n t i v o " a la administracin cientfica sin riesgo de huelga, o sin peligro para el xito de los negocios, intentaron aumentar rpidamente la produccin en u n establecimiento bastante evolucionado, que empleaba de tres m i l a cuatro m i l obreros. Esos directores eran hombres de capacidad extraordinaria, m u y entusiastas y velaban sinceramente por los intereses de los obreros. Les advert al comienzo que deban actuar con suma l e n t i t u d , y que la tarea de efectuar el cambio de sistema en ese establecimiento no poda ser hecho en menos de u n perodo de tres a cinco aos. Ellos desatendieron totalmente m i advertencia. Creyeron que combinando el mecanismo de la administracin cientfica c o n los principios de la administracin de " i n i c i a t i va e i n c e n t i v o " , en lugar de emplear nicamente los principios de la administracin cientfica, podran hacer en u n ao o dos l o que, jfegn se les haba demostrado, requerira por lo menos el doble de ose t i e m p o . Los datos suministrados por el estudio exacto del tiempo, por ejemplo, son u n elemento poderoso que puede ser usado ya sea para f o m e n t a r la armona entre los obreros y la administracin, al educar, instruir y conducir gradualmente a los obreros hacia nuevos y mejores mtodos de trabajo, ya sea para forzar los obreros a efectuar u n trabajo diario mayor por casi el mismo salario que reciban anteriormente. Desgraciadamente, los directores de que hablamos n o se t o m a r o n el tiempo m la molestia de adiestrar capataces funcionales o instructores que estuvieran gradualmente capacttadcs para d i r i g i r y educar a los obreros. Intentaron, con el capataz, de viejo estilo y la nueva arma estudio exacto d e l , . tiempor'^ obligar a los obreros; contra sus deseos y sin mayor'

aunaento en el pago, Ja trabajar ms intensamente, en lugar de instruirlos gradualmente y conducirlos hacia nuevos mtodos, convencindolos con ejemplos objetivos de que la administracin de tar e a , significa para ellos u n 'trabajo- algo msI dur pero tambin una prosperidad mucho mayor. E l resultado de este desprecio de los principios fundamentales fue una serie de huelgas, seguidas por la cada de los hombres que intentaron realizar el cambio y por un r e t o m o , en todo el establecimiento, a condiciones mucho peores que las que existan anteriormente. Este ejemplo es citado como una leccin objetiva de la inutilidad de usar el mecanismo de la nueva administracin sin conservar su esencia, y de tratar de acortar una operacin necesariamente prolongada, despreciando las lecciones de la experiencia. Es necesario insistir sobre el hecho de que los directores que emprendieron este trabajo eran a la vez capaces y sinceros, y que el fracaso no se debi a falta de capacidad, sino a que tentaron la realizacin de lo imposible. Estos directores no incurrirn nuevamente en u n error similar, y, por el contrario, tenemos la esperanza de que su experiencia servir de advertencia a otros. Debo insistir nuevamente en que durante los 30 aos ocupados en implantar la administracin cientfica no ha habido una sola huelga entre los que trabajaban de acuerdo con sus principios, aun durante el perodo critico de transicin del antiguo al nuevo sistema. L o que demuestra que si se confa la trasformacin a hombres que han tenido experiencia en este trabajo, no existe absolutamente ningn peligro de huelgas u otras dificultades. Insisto nuevamente en el hecho de que en ningn caso debieran los administradores de u n establecimiento c u y o trabajo es complejo emprender el cambi del antiguo al nuevo t i p o de administracin si los directores no estn plenamente compenetrados de los principios fundamentales de la administracin cientfica, y si no respetan todas las condiciones implcitas en la realizacin de este cambio, particularmente el tiempo requerido.

Distribucin de los beneficios que produce el nuevo sistema Es indudable que las personas especialmente interesadas en el bienestar de la clase obrera lamentaran que con la administracin cientfica el obrero debe realizar el doble de trabajo pero no recibe el doble d e salario, mientras que los que se interesan en los dividendos se 'quejarn de que bajo este sistema los obreros cobran salarios rriuctio ms altos que los que reciban anteriormente. Pax-ece injusto que el hbil cargador de lingotes de hierro, por 205

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ejemplo, que ha sido adiestrado de manera tal de poder apilar 3,6 veces ms hierro que el apilado anteriormente por el obrero incompetente reciba u n aumento de salario de solo el 60 por ciento. Sin embargo, para formarse u n j u i c i o definitivo es necesario considerar todos los elementos del problema. A primera vista advertimos solamente dos partes interesadas: los obreros y sus patrones. Olvidamos l a tercera gran parte: el pueblo entero, los consumidores que compran, el producto fabricado p o r las dos primeras, y que en ltima instancia sustentan tanto los salarios de los obreros como las ganancias de los patrones. L o s derechos del pueblo son, por lo tanto, mayores que io#;del pate.%bM?BfMBJe>Yfsta tercera parte deber tener su debida participacin en cualquier ganancia. E n realidad, u n vistazo a la historia industrial revela que, en definitiva, el pueblo recibe la mayor parte del beneficio proveniente de las mejoras industriales. En los ltimos siglos, por ejemplo, el mayor factor que influy en el aumento de la produccin y, por l o mismo, en la prosperidad del mundo civilizado ha sido la introduccin de la maquinaria, que remplaz al trabajo manual. Y , sin duda, l mayor ganancia producida por este cambio ha beneficiado a t o d o el pueblo, a los consumidores. Durante cortos periodos, especialmente en el caso de aparatos patentados, los dividendos de los que han introducido nuevas maquinarias se han visto grandemente aumentados, y en muchos casqs, aunque por desgracia no l o fue umversalmente, los trabajadores han obtenido salarios superiores, menos horas de labor y mejores condiciones de trabajo. Pero, en definitiva, la mayor parte de la ganancia ha beneficiado a todo el pueblo. U n resultado semejante acompaar a la implantacin de la administracin cientfica con tanta certeza como se produjo con la introduccin de la maquinaria. Volvamos al caso del cargador de lingotes de hierro. Podemos suponer que la mayor parte de la ganancia proveniente del gran aumento en la produccin ir a parar a l f i n a manos del pueblo en forma de lingotes de hierro ms baratos. Y^arttes d$ dqd|r sobre la manera en que el ^ o ^ ^ j ^ ^ ^ ^ ^ ^ J j l patrn, d i s c n m p a n d p lo gue es una c b m p w ^ c J B n j u s t a y razonable R ^ / l ^ W i ^ i P S ! ' ' y ^I^flu'e ^debiera )rse a, la empresa como beneficio,' debemos considerar el asunto en todos sus aspectos: / Primero: Como ya hemos expresado, el cargador de lingotes de hierro no es u n hombre extraordinario, difcil de encontrar, sino u n hombre ms o menos del t i p o del buey, mental y fsicamente torpe. Segundo: E l trabajo que realiza no l o cansa ms que a cualquier trabajador sano y normal durante u n da correcto de trabajo. Si este h o m b r e se . f a t i g a excesivamente,: entonces la tarea ha sido mal calculada, y esto.es imposible con l a administracin cientfica.
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Tercero: N o fue por la iniciativa u originalidad de este hombre el haber efectuado u n gran trabajo diario, sino por el conocimiento cientfico del manipuleo de lingotes de hierro que le fue enseado por otra persona. Cuarto: Es justo y razonable que los obreros d e l mismo valor general, considerando todas sus capacidades; reciban ms o menos iguales salarios cuando trabajan a conciencia. Sera m u y injusto, por -ejemplo, pagar a ese obrero salarios 3,6 ms altos que los recibidos por otros de su misma calidad general y que trabajan a satisfaccin. Q u i n t o : Como he explicado (pg. 170), el aumento del 6 0 por ciento en el salario n o es el resultado de un juicio arbitrario de u n capataz o superintendente, sino la consecuencia de una larga serie de experimentos cuidadosos e imparciales efectuados para determinar qu compensacin contempla realmente los mejores y verdaderos intereses de dicho hombre, cuando todos los factores son tenidos en cuenta. As vemos que el cargador de lingotes de hierro, con su aumento del 60 por ciento en el salario, no es un objeto de lstima, sino ms bien u n motivo de congratulacin. Despus de t o d o , los hechos son en muchos casos ms convincentes que las opiniones o teoras, y es significativo que los obreros que actuaron con este sistema durante los ltimos 30 aos han estado invariablemente satisfechos con el aumento de salario que han recibido, y tambin sus patrones se muestran igualmente satisfechos del aumento de sus dividendos. Estoy convencido de que los consumidores el tercer interesado, a medida que se interiorizan de los verdaderos hechos, insistirn ms y ms en que se haga justicia a las tres partes. Demandarn el mayor rendimiento posible para los patrones y los trabajadores. No tolerarn ms el t i p o de patrn que tiene su mirada puesta solamente en los dividendos, que rehusa efectuar su parte del trabajo, que chasquea su ltigo sobre las cabezas de'_sus obreros e intenta obligarlos a producir ms por salarios bajos. N i habrn de tolerar ms ta trranfa d'las ciases brera qu'demandan un aumento de salario despus d o t r o y menos horas de trabajo, mientras que al mismo tiempo reducen de ms en ms su rendimiento. 'Creo frmrrieftte' qise se hallarn los medios para obtener, primero, la eficiencia del patrn como asimismo del trabajador, y \tg 'im equitativa divisin de la* ganancias de acuerdo con los princlj}lo'fefe fe ttdm1hCracin~ciht^ca; Y|# tiene como nica mira dtgWde la Justicia para las tres partes por "medio de la investigacin cientfica e imparcial de todos los elementos del problema. Durante .ra t i e m p o , dos de las partes se rebetorn:contra este progreso: los obvreross opondrn toda injerencia en sus viejos mtodos emprico .s, y la administracin :se opondr a que se le impongan nuevos
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deberes y nuevos cuidados; pero al final el pueblo, por intermedode In lustrada opinin pblica, obligar a patrones y obreros a aceptar el nuevo ordeo de cosas. Conclusiones Se dir, sin duda, que en todo lo que precede no hay n a d a que no haya sido dicho antes. Es m u y probable que esto sea c i e r t o . La administracin cientfica n o encierra necesariamente ninguna gran invencin n i el descubrimiento de hechos nuevos o sorprendentes. Sin embargo, consiste en una cierta combinacin de elementos que no existan en el pasado; a saber: los conocimientos antiguos reunidos, analizados, agrupados y clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia, acompaada de u n cambio completo en la actitud recproca de los trabajadores y d e la direccin, no solamente con respecto a las personas sino tambin hacia sus respectivos deberes y responsabilidades. Resulta de ello una nueva divisin de los deberes entre ambas partes y una cooperacin tan ntima y cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofa del antiguo sistema de administracin. Y aun, todo esto no podra existir en muchos casos sin la ayuda de mecanismos gradualmente desarrollados. No es u n elemento individual, sino ms bien toda esta combinacin, lo que constituye la administracin cientfica, que puede ser resumida as: I Cieiicia, no regia,wsprca. 2 Arrnoaa, no discordia. ' 3* Cooperacin, no individualismo. 4 Rendimiento mximo, en lugar de produccin restringida*. J fojJWMpn de cada h o m b r e , hasta alcanzar su m a y o r eficiencia y prosperidad. Deseo expcesar nuftvwflte que: " L a poca de bw ancles proezas personaje^^individuales dji^jpft-persona sola y sin la ayuda de los que fa rodean se aleja rpidamente. " Y llega la poca en que todas las grandes obras sern hechas p o r este t i p o de cooperacin en la cual cada hombre ejecuta la funcin para la que se encuentra ms capacitado, conserva su propia individualidad y sobresale en esa funcin, y todo ello sin perder nada de su originalidad y de su propia iniciativa, y , sin embargo, controlado y trabajando armoniosamente con muchos otros hombres." Los ejemplos citados en este l i b r o , que demuestran el aumento en la produccin obtenido con la nueva administracin, representan c o n justicia la ganancia que es posible obtener. No constituyen casos
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extraordinarios o excepcionales y han sido seleccionados de entre miles de ejemplos similares que podran haber sido dados. Examinemos ahora la ventaja que resultara de la adopcin general de estos principios. Esas ventajas se aplican primero al pblico en general. El beneficio material ms grande que esta generacin tiene sobre las generaciones pasadas proviene del hecho de que la mayora de los hombres de esta generacin, con u n aporte dado de esfuerzo, produce dos veces, tres veces, hasta cuatro veces mayor cantidad de cosas tiles al nombre que la que fue posible producir en el pasado. Este aumento en la productividad del esfuerzo humano se debe, naturalmente, a muchas causas, aparte del aumento de la destreza personal del nombre. Es causado por el descubrimiento del vapor y la electricidad, por la introduccin de la maquinaria, las invenciones, grandes y pequeas, y el progreso de la ciencia y de la educacin; pero cualquiera sea la causa, el aumento en la productividad de cada individuo produce una mayor prosperidad en t o d o el pas. Aquellos que temen que u n gran aumento en la productividad de cada obrero provoque la desocupacin de parte de sus camaradas debieran comprender que el elemento que ms diferencia los pases civilizados de los pases brbaros los pueblos prsperos de los pueblos azotados por la pobreza es que en los primeros el hombre es cinco o seis veces ms productivo que en el o t r o . Es bien sabido que la causa principal del gran porcentaje de desocupados en Inglaterra, quiz la nacin ms viril del m u n d o , es que los obreros, ms que en ningn o t r o pas civilizado, restringen deliberadamente su produccin por hallarse posedos del sofisma de que el obrero que trabaja fuerte atenta contra los intereses de la clase obrera. La adopcinjgeneral de la administracin cientfica duplicara prontamente la $ H $ 8 f f ? $ |Eel o l l i r b ' ' n i d u s t r i f l l . Pinsese que esto significa para t d a ^ e T p a f s u n aumento, tanto del volumen de las cosas necesarias a la vida cuanto de los objetos de lujo, y la posibilidad de disminuir las horas de trabajo y de aumentar las oportunidades para adquirir educacin, cultura y esparcimiento. Y mientras todo el m u n d o saldra beneficiado con este aumento en la produccin, el fabricante y el obrero vern acrecer sus beneficios. La administracin cientfica significar, para los patrones y los obreros que la adopten y particularmente para aquellos que la adopten primero, la eliminacin de casi todas las causas de disputas y desacuerdos. La determinacin de la tarea diaria ser una cuestin de investigacin cientfica, en lugar de ser u n asunto de negociaciones y regateos. La simulacin del trabajo cesar, porque no tendr razn de subsistir. El aumento de los salarios que acompaa a este t i p o de administracin eliminar la cuestin del salario como fuente de disputas. 209

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Peso, mas que todas las otras causas, la estrecha e ntima cooperacin y el contacto personal constante entre ambas partes harn disminuir las disputas y el descontento. Resulta difcil para personas cuyos intereses son comunes y que trabajan hombro a hombro en la realizacin del mismo propsito, mantener una disputa durante largo tiempo. E l bajo costo de produccin que acompaa a una duplicacin de la produccin permitira a las empresas que adopten este sistema de organizacin, y particularmente a aquellas que lo adopten primero, competir mucho mejor que antes y aumentar de t a l manera sus mercados que obtendrn mayores benecios y sus obreros tendrn trabaj o casi constante aun en tiempos de paralizacin, Esto significa u n aumento de la prosperidad y una disminucin de la pobreza, no solamente para la empresa y sus obreros, sino tambin para toda la comunidad. U n o de los elementos accesorios de este aumento considerable en la produccin es que el obrero ha sido sistemticamente adiestrado hasta alcanzar su ms alto estado de eficiencia, pues se le ha enseado a efectuar una clase de trabajo superior de la que era capaz de hacer bajo los antiguos tipos de administracin; y al mismo tiempo ha adquirido u n estado de conciencia que le hace estimar por igual el trabajo y sus patrones, mientras que anteriormente inverta gran parte de su tiempo en crticas estriles, suspicaces y a veces francamente hostiles. Esta ganancia directa para todos los que trabajan bajo t a l sistema es, sin lugar a dudas, el elemento ms importante de todo el problema. La realizacin de tales resultados, n o es de tanta importancia como la solucin de la mayora de los problemas que agitan tanto al pueblo ingls cuanto al norteamericano? Y n o es el deber d e los que se hallan familiarizados con estas cuestiones demostrar su importancia a toda la comunidad?

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Pero, ms que todas las otras causas, la estrecha e i r t o a cooperacin y el contacto personal constante entre ambas partes harn disminuir las disputas y el descontento. Resulta difcil para personas cuyos intereses son comunes y que trabajan hombro a hombro en la realizacin del mismo propsito, mantener una disputa durante largo tiempo. E l bajo costo de produccin que acompaa a una duplicacin de la produccin permitira a las empresas que adopten este sistema de organizacin, y particularmente a aquellas que lo adopten primero, competir mucho mejor que antes y aumentar de t a l manera sus mercados que obtendrn mayores benecios y sus obreros tendrn trabaj o casi constante aun en tiempos de paralizacin, Esto significa u n aumento de la prosperidad y una disminucin de la pobreza, no solamente para la empresa y sus obreros, sino tambin para toda la comunidad. U n o de los elementos accesorios de este aumento considerable en la produccin es que el obrero ha sido sistemticamente adiestrado hasta alcanzar su ms alto estado de eficiencia, pues se le ha enseado a efectuar una clase de trabajo superior de la que era capaz de hacer bajo los antiguos tipos de administracin; y al mismo tiempo ha adquirido u n estado de conciencia que le hace estimar por igual el trabajo y sus patrones, mientras que anteriormente inverta gran parte de su tiempo en crticas estriles, suspicaces y a veces francamente hostiles. Esta ganancia directa para todos los que trabajan bajo t a l sistema es, sin lugar a dudas, el elemento ms importante de todo el problema. La realizacin de tales resultados, n o es de tanta importancia como la solucin de la mayora de los problemas que agitan tanto al pueblo ingls cuanto al norteamericano? Y n o es el deber de los que se hallan familiarizados con estas cuestiones demostrar su importancia a toda la comunidad?

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