EMPREENDEDORISMO

Unidade III
7 INTRAEMPREENDEDORISMO

O termo intraempreendedor, vem de intrapreneur, cunhado por Gifford Pichot IIIem 1978. O mesmo assume asignicncia daquele que toma para si a responsabilidade de inovar dentro da organizao. Ou ponto de vista, seria o termo 5 intraempreendedorismo, onde a organizao faz uso do talento criativo deseus funcionrios a m do melhor desenvolvimento da mesma. Para Wunderer (2001), o intraempreendedor o colaborador da empresa que inova, identica e cria oportunidades de negcios, monta e coordena novas organizaes ou arranjos recursos para agregar valor. Age para atender necessidades latentes e busca fazer de forma mais ecaz o que j existe. O objetivo do empreendedorismo organizacional manter e aumentar o valor corporativo no longo prazo otimizando os benefcios dos principais stakeholders1.

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Observando as caractersticas dos intraempreendedores, se torna interessante saber o modo como essas pessoas se mantm como funcionrios das organizaes. A opo de continuar 20 trabalhando para empresas privadas, pblicas ou sem ns lucrativos se d pelos seguintes motivos: O intraempreendedor corre um risco menor, j que no necessita comear do zero, portanto, diminui sua incerteza. O fator segurana tem peso considervel, pois 25
Stakeholder: Stakeholder (em portugus, parte interessada ou interveniente), um termo usado em administrao que se refere a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa. Fonte: FREEMAN, R. Edward; REED, David L.. Stokeholders and Stakeholders: A new perspective on Corporate Governance (em ingls). 3 ed. California Management Review, Spring 83, 1984. v. 25
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faz parte de suas habilidades encontrar chances reais de sucesso dentro da prpria organizao. A disponibilidade de recursos oferecidos para o incio de projetos, em geral, mais favorvel dentro de organizaes j estabelecidas. Alm do mais, considerado o alinhamento da estratgia organizacional com a inovao como fator preponderante para o sucesso do empreendimento. Assim, a infraestrutura um pilar bsico para a operacionalidade da ideia a ser implantada. O intraempreendedor altamente reconhecido por seu valor dentro da empresa. Isso gera motivao substancial, resultando em valor agregado para a organizao.

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O intraempreendedor entende um projeto como se fosse seu prprio negcio, dando-lhe um nvel de comprometimento 15 muito mais intenso do que qualquer outro funcionrio. Ele usa todo seu poder de relacionamento, sua habilidade de realizao, sua criatividade e seu discernimento de controle para atingir seu objetivo, com a menor interferncia possvel de sua superviso. O intraempreendedor um sonhador que realiza.Pichot III 20 (1978). Perder um funcionrio com caractersticas intraempreendedoras sai muito caro para a empresa, pois ele tem a capacidade de integrar a capacidade tecnolgica do produto e transform-lo em algo mercadologicamente vivel. Ele constri a imagem de 25 um negcio passvel de bom xito a partir de ideias fragmentadas. As competncias do intraempreendedor so: Conhecimento do produto: habilidade de conhecer e entender o produto, alm de explorar seu potencial. 30 Negcio: habilidade organizacionais. de realizao e operao

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Setor: habilidade de conhecer o segmento de mercado e suas tendncias. Liderana: habilidade de inuenciar e direcionar subordinados. 5 Rede de contatos: habilidade de relacionar-se com pessoas inuentes, formadores de opinio e tomadores de deciso. Administrativa: habilidade de planejar estrategicamente, encaminhando tticas e operaes. 10 Empreendedor: habilidade de reconhecer oportunidades e aproveit-las.

A motivao do intraempreendedor est diretamente relacionada com: a liberdade de se fazer o que se quer, o prazer de realizar novos projetos, a dedicao empenhada na crena 15 da ideia e o fascnio pela conduo de equipes. Esses so os segredos de sucesso de redes de intraempreendedores nas organizaes. Nem sempre os intraempreendedores so bem vistos dentro da organizao. Podem chegar a ser percebidos como: 20 reacionrios, rebeldes e insubordinados. Isso acontece por correrem riscos e no medirem esforos para que suas metas sejam alcanadas, muitas vezes, so capazes de qualquer coisa para que seus projetos sejam aprovados. Outro fator causador de rejeio a ansiedade para agir, pois com frequncia, eles tm 25 problemas ao se depararem com regras impostas pela burocracia organizacional, gerando problemas para aceitarem os limites imputados. Geralmente o intraempreendedor um pssimo treinador, pois ele acredita no saber o suciente para ensinar, e tem a 30 necessidade de estar constantemente aprendendo novas coisas.

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Dadas s condies, percebe-se neles a motivao intrnseca intensa, que vai alm da recompensa nanceira. Por esse motivo, eles no abandonam projetos que em primeira instncia, no sinalizam resultados positivos. 5 A maioria das pessoas desconhece como identicar intraempreendedores. A seguir, vamos descrever como lderes e gestores poderiam reconhecer caractersticas para utilizar a sinergia disponvel nessas pessoas: Em geral, realizam muitas coisas, mas no cam com os mritos. Conseguem resultados por sua inuncia. Utiliza-se de conversas privadas para evitar a exposio desnecessria, falam francamente em quatro paredes e muitas vezes expressa-se de maneira subliminar. 15 Eles tm a habilidade de inuenciar pessoas e possuem trfego livre com pessoas de poder. Por causa da capacidade de observao sabem do que as pessoas precisam, usando isso como um im para cativ-las. So carismticos e tem grande poder de negociao. frente da conversa mantm o foco no objetivo prossional que os impulsiona. No se interessam tanto por cargos, mas sim pela realizao de projetos. Gostam de serem heris. Sempre trabalham em projetos particulares, contudo, o fazem sozinhos, tratam de mant-los no anonimato. 25 Procuram minimizar a possibilidade de rejeio, para isso, se for possvel, no compartilham. Desmotivam-se com as rotinas. So mentes voltadas para projetos e no para tarefas cotidianas. Se submetidos ao cotidiano, podem se tornar extremamente irritados e no vo conquistar resultados palpveis. 30 Observam vrias chances de mudanas reais nas organizaes, por isso, so crticos do modelo corporativo tradicional.

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So profundos conhecedores de seus segmentos de mercados e se atualizam de forma contumaz. Dentro da lista de valores pessoais esto: autenticidade, honestidade e transparncia. 5 So entusiastas para a obteno de apoio e recursos quando o projeto lhes interessa. So extremamente adaptveis ao job-rotation2. So grandes realizadores e podem perder a pacincia ao delegar funes quando percebem que os demais no esto comprometidos com o projeto. medida que novas circunstncias se apresentam, eles se adaptam, adequando o direcionamento do projeto. No obstante, no se encerram nos limites impostos por seus cargos, usando do discernimento da inuncia para rapidamente conseguirem o que querem. So muito criativos e lidam bem com o improviso, apesar de saberem planejar. Ou seja, so providos do jogo de cintura. 20 Contam com autoconana e possuem a habilidade de combinar a viso do futuro com a realizao da ideia. Sempre analisam as circunstncias de vrios ngulos, criando nova signicncia para o contexto corporativo.

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Os intraempreendedores em muitos casos, precisam se camuar para sobreviverem nas empresas, pois h muitos 25 empecilhos s suas iniciativas, posto que o ambiente no propenso a aceitar essas aes. Seus interesses, na maior parte das vezes, no so congruentes com suas gerncias, mas eles encontraro formas de superar as barreiras organizacionais para empreenderem. 30 Uma das estratgias utilizadas fazer o que deve ser feito para que a ideia avance. Por exemplo, caso ele tenha um
Job-rotation: um processo que permite um rodzio de funes e d ao colaborador a oportunidade de conhecer atividades diferentes dentro da prpria empresa. Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/ Blog_Redacao/6214/job-rotation-mobilidade-e-aprendizado.html (acesso em 29/05/2010 01:15)
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problema de processo, ele se dirige ao cho de fbrica, inventa uma nova forma de produo, solucionando o gargalo. Outra lgica usada: mais fcil pedir desculpas, em vez de pedir permisso. No caso se ser autorizado previamente, pode ser que 5 ele no tenha todos os argumentos necessrios, portanto, faz primeiro e pede depois. Diante das colocaes anteriores, ele vai trabalhar a cada dia disposto a ser demitido. Assim como se diz no exrcito: Se ganha a guerra indo para a batalha sabendo que j est morto. O 10 medo facilmente detectvel, causando insegurana na equipe e trazendo dvidas para o projeto, isso pode tornar qualquer estratgia vulnervel. Ainda nessa linha, age nos bastidores, como se diz, pelos ancos, considerando esta a melhor ttica para manter boas ideias vivas.
8 ESTUDO DE CASO

Microsiga Ramo: Software Localizao: So Paulo/SP Funcionrios: 1300 Idade do negcio: 22 anos Capital: nacional e americano Abrangncia de atuao: Brasil e Amrica Latina Faturamento anual: R$175 milhes 15 Setembro de 1983. Durante o almoo, Ernesto Haberkorn, ento dono da Siga Sistemas, empresa de servios de informtica

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foi interpelado por um jovem funcionrio com uma proposta ousada: tornar-se seu scio em uma nova empresa. Ele propunha explorar o enorme potencial que a Microsiga informtica acenava em seus primeiros passos no Brasil. O nome da empresa? 5 Nada mais original: Microsiga. O nome do funcionrio? Larcio Cosentino. Ento, o que se seguiu foi o nascimento da atual lder do mercado brasileiro de softwares de gesto integrada (ERP). Seus sete mil clientes, espalhados no Brasil e em seis pases da Amrica 10 Latina, usufruem de suas solues nas reas de agribusiness, construo civil, distribuio, educao, governo, extrativismo, sade, servios, transportes, varejo, entre outros segmentos. O conceito que rene todas as crenas, valores e princpios da Microsiga que os seus scios chamam de Genoma Empresarial, 15 um conjunto de genes que uma empresa pode utilizar, no decorrer de sua existncia, para se diferenciar da concorrncia, ser competitiva, inovadora e buscar a liderana dentro de seu segmento de atuao. Na Microsiga, o genoma ajuda a avaliar de forma objetiva a evoluo da empresa, comparando-a a 20 seus colaboradores, concorrentes e parceiros. O conceito descrito em detalhes no livro: Genoma Empresarial escrito por Cosentino, Haberkorn e Fernando Ccero. Os principais genes descritos no livro so: Percepo e Viso; Observao e Anlise; Liderana; Dinamismo e Execuo; Deciso e Estratgia; 25 Oportunidade; Pioneirismo; Competitividade; Pensamento Global; Pensamento Regional; Versatilidade; Ousadia; Foco; Habilidade; Relacionamento; Esprito de Equipe; Respeito Vida e Comunidade; Disseminao de Conhecimento; Qualidade de Vida; Produtos e Servios; e Inovao.
8.1 Aspecto intraempreendedor mais forte: os canais de comunicao

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Duas reas dentro da Microsiga possuem status diferenciado perante s demais: Novos Negcios e RH (que l signica

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Relaes Humanas). Elas so reas consideradas estratgicas na empresa. A deciso de tirar o RH da rea administrativa para coloc-la direto sob o comando de Cosentino tem duas justicativas: no se desenvolve talentos empreendedores 5 com os mesmos paradigmas de desenvolvimento de pessoas que o RH tradicional normalmente possui. Estar prximo da cpula permite um alinhamento melhor com o core business e sua estratgia, promovendo uma compreenso melhor do tipo de talento que o negcio precisa, alm de garantir o 10 acesso direto entre a alta administrao e os participantes da organizao, que, no organograma tradicional, teria sempre a diretoria e a gerncia mdia como intermedirios. Conseguir que a comunicao ocorra de forma uida em todos os nveis da organizao ajuda no s a democratizar o conhecimento, 15 as estratgias e as informaes internas, como tambm permite que todos os funcionrios conheam o negcio da empresa. A seguir, os principais mecanismos utilizados para esse m; A pesquisa: o presidente quer escutar voc. A cada seis meses, todos os funcionrios respondem a um questionrio em que podem manifestar suas ideias, reclamaes, sugestes e opinies de forma aberta e espontnea. So 1.500 questionrios tabulados, incluindo a rede de franquias, cujos resultados so mantidos em sigilo, apenas entre o presidente e o diretor de RH. Eles levam uma semana e meia para conseguir debulhar todas as informaes. Para Consetino, o que garante o sucesso desse e de outros canais diretos o compromisso em responder a todas as respostas. Ele admite que d trabalho, mas vale a pena. de esperar que, como consequncia da eccia do canal, mais pessoas usem o veculo, e o presidente no faa outra coisa seno passar o dia respondendo a essas mensagens. Segundo Cosentino, no o que acontece. Como eles utilizam esse mecanismo h nove anos, os prprios funcionrios caram mais maduros e usam esta via de forma mais conscienciosa. Raramente chega algum pedido ou reclamao despropositada. Atualmente, ele visto como um processo to srio e desenvolvido que cada pesquisa j pode ser explorada como um tipo de balizador para

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definir as estratgias do ano seguinte. Como exemplo, ele cita uma pergunta feita na pesquisa de quatro anos atrs: se voc se tornasse presidente da Microsiga, quais seriam as duas medidas que tomaria imediatamente? O Instituto 5 de Oportunidade Social (IOS), criado para minimizar as diferenas sociais no Brasil, surgiu como resposta de um funcionrio a essa pergunta. Mapa de conhecimento. uma base de informaes sobre os conhecimentos que cada funcionrio detm, levantado 10 por meio do processo Homologao e Certificao Microsiga (HCM). Com base nesse mapa, a empresa consegue fazer sua programao de treinamento. O programa de Talentos Microsiga, com durao de 12 meses, aberto a todos os funcionrios, incentiva o questionamento e a manifestao 15 do potencial individual e grupal. O mapa de conhecimento permite identificar os talentos na organizao e dar um tratamento diferenciado a eles. Clulas multiplicadoras. um grupo de sessenta funcionrios, 30 xos e 30 volantes, representando todas as reas 20 das empresas. Em reunies mensais com o tema pr-denido, eles trocam informaes diretamente com o presidente sobre o que est acontecendo na empresa, as novidades, as estratgias corporativas, em que preciso investir e os problemas do dia-adia. O papel do grupo disseminar por toda a empresa o que 25 conversado com o presidente e tambm fazer follow up sobre os projetos em andamento. Mescla entre pessoas de dentro e de fora da organizao. Na Microsiga, apesar de muitos diretores terem desenvolvido a carreira primordialmente na prpria empresa (alguns comearam 30 como estagirios), apenas 60% das oportunidades de carreira so oferecidas aos funcionrios. As demais so preenchidas por pessoas de fora. uma forma de oxigenar a empresa com talentos externos que contribuem com novas ideias e preconceitos.

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Job rotation no nvel da alta administrao. Em 2004, nove diretores trocaram de rea ou localidade. Com o apoio de uma consultoria, eles foram preparados para serem diretores da Microsiga, e no mais diretores de reas especcas. A 5 rotatividade nesse nvel foi benca para empresa, mais uma forma de oxigenar a organizao e trocar experincias entre as reas ans, de forma a permitir que todos conheam melhor o negcio em que esto inseridos.
Tirar as pessoas da zona de conforto uma das tarefas de 10 Cosentino. Esse rodzio faz parte dessa estratgia. O presidente acredita que lderes de mercado correm um risco muito grande de se acomodar, sentar sobre seus louros e declarar que em time que est ganhando no se mexe. O desafio da Microsiga, nessa posio, colocar continuamente novos 15 desafios para promover o crescimento e o desenvolvimento do seu negcio. A inovao da Microsiga acontece em todos os nveis da organizao e em todas as reas, negcio ou setores administrativos. A ideia mostrar que o sucesso 20 responsabilidade e resultado do esforo de todos. Na viso de Cosentino, a Microsiga organizao maior que a Microsiga empresa. Nesse setor, a organizao muito mais ampla, pois inclui um parceiro normalmente relegado a segundo plano: as franquias, responsveis pela venda e 25 pelo atendimento local da ampla rede de clientes. Todas as estratgias, iniciativas e programas so estendidos s franquias. Os mesmos princpios de tica, transparncia e foco em resultados so transmitidos igualmente, tanto aos funcionrios quanto s franquias. 30 Est claro para Cosentino que, atualmente, ser uma empresa inovadora no mais suciente, agora preciso saber transformar a inovao em resultados concretos. E essa , na sua viso, a diferena entre organizaes inovadoras e empreendedoras.

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No basta um funcionrio ter uma ideia brilhante a respeito de um novo produto ou servio, com a melhoria para o software, ele ainda incentivado a coloc-la em prtica, criar um canal de comunicao e distribuio para as pessoas usarem essa 5 inovao e melhorarem seus prprios negcios. H um programa de incentivo para os jovens programadores. O objetivo buscar boas ideias, tanto dentro quanto fora da empresa, para a Microsiga apoiar e desenvolver. Solues nas reas de hospitais, distribuidores de combustveis, e ticas, por 10 exemplo, saram desse programa. A rea de novos negcios na Microsiga responsvel por selecionar essas ideias em um processo bastante simples e direto. Duas perguntas so feitas ao programador: Por que acha que devemos colaborar com voc? e O que a Microsiga teria a ganhar com essa ideia?. 15 Quem responde a essas duas perguntas demonstra estar em um estgio de compreenso e assimilao do negcio da Microsiga. A mesma rea de novos negcios disponibiliza consultores internos para ajudar os seus funcionrios a desenvolverem 20 melhor sua ideia. Com esse apoio, eles incentivam o empreendedor a pensarem alm da tecnologia e responder, para si mesmo, quem e por que, por exemplo, usaria a soluo que ele est propondo. por isso que a estratgia de desenvolvimento de pessoas 25 ultrapassa o mero treinamento. A Microsiga, para cumprir seus objetivos, precisa de prossionais polivalentes, pois apenas a formao acadmica no suciente. preciso ter a prtica, a experincia, os relacionamentos, o comportamento e a atitude, a viso do mercado e do negcio. 30 Como recompensa a esses empreendedores, a Microsiga oferece participao a esses resultados, mas no acredita que esse mecanismo a principal fonte de motivao. Sua crena reside em dois outros elementos: o desao e o reconhecimento.

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O reconhecimento surge quando o empreendedor entende a relao que existe entre o esforo e os resultados, quando percebe que lhe so dadas oportunidades para usar a estrutura organizacional de forma a atender os objetivos da empresa, 5 igual-los s suas expectativas pessoais e ainda ser valorizado por isso. Para Cosentino, o desao o principal motor do empreendedor. a mola que impulsiona a ao e a iniciativa. Superar barreiras e diculdades, resolver problemas e tirar obstculos do caminho so a energia de que o empreendedor 10 precisa para desenvolver e gerar resultados de alto valor agregado. Adaptado de: HASHIMOTO, Marcos. Esprito empreendedor nas organizaes: aumentando a competitividade atravs do intraempreendedorismo. So Paulo: Saraiva; 2006. 15 Pg. 240 243.
8.2 Empreendedorismo e tecnologia

Em toda a histria, nunca houve tantas mudanas no mundo que aconteceram em to pouco tempo. Valores, hbitos, pontos de vista, mquinas, novas formas de negociar e consumir, produtos e servios sofreram transformaes no 20 acompanhamento desse fenmeno. A evoluo um fato que sempre existiu, entretanto, a velocidade com que tem se desenvolvido que impactante. As inovaes foram absorvidas pelas empresas e pessoas de maneira muito rpida e tambm passaram por um perodo de euforia, com grandes 25 investimentos, produo em massa e qualidade atravs da padronizao. A complexidade dos diferenciais competitivos foram cando cada vez mais difceis de serem superados, ao mesmo tempo em que aumenta o distanciamento entre os includos e excludos no mercado. O amadurecimento mundial 30 aconteceu enquanto a supremacia tecnolgica deslumbra-se com a velocidade e praticidade e as relaes mercadolgicas precisam ser repensadas.

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Profissionais mais preparados, que tenham capacidade de realizao de projetos complexos, e consigam evoluir com vises claras e simples do futuro, formam o perfil do empreendedorismo nesse novo ambiente. Com a ampliao 5 do consumo, grandes negcios so criados, a unio da tecnologia e o empreendedorismo voltado aos resultados so protagonistas neste cenrio, e o mundo comeou a avaliar o custo real, os benefcios e valores incorporados por essa evoluo. 10 A 4 onda

Em continuidade com o empreendedorismo voltado aos resultados, o mundo ingressa na Era da tecnologia e do empreendedorismo responsveis. O entusiasmo do crescimento desenfreado proporcionado pela globalizao, das expectativas 15 positivas do mercado nanceiro e do retorno em curto prazo trouxeram distores nos resultados obtidos. A governana corporativa se fortalece. O Mercado Devido evoluo tecnolgica, nas ltimas duas dcadas, 20 a dificuldade de produo deixou de existir, contudo, o foco de preocupao passou a ser a distribuio. O modelo de produo regional passou a ser global, como consequncia, h a reduo dos custos de mo-de-obra, o aumento da escala e a ampliao do consumo. Esses fatores resultaram 25 na necessidade do alinhamento entre a produo e a adequao da fora de distribuio. A maior dificuldade est em entender o hbito de consumo e atend-lo com uma distribuio eficaz. A Microsiga investe em produtos, sistemas e servios que se 30 destinam a harmonizar a quarta onda do empreendedorismo voltado aos resultados e da tecnologia responsveis.

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Quatro ondas do empreendedorismo
1 ONDA Viso e entendimento de futuro 2 ONDA Viso e entendimento de futuro 3 ONDA 4 ONDA

Conhecimento do Conhecimento do passado passado Viso e entendimento de futuro Estudo e anlise de possveis cenrios Entendimento da capacidade do presente Viso e entendimento de futuro Estudo e anlise de possveis cenrios Entendimento da capacidade do presente

Busca de recursos Estudo e anlise necessrios de possveis cenrios Desenvolvimento da capacidade de Busca de recursos adaptao necessrios Desenvolvimento da capacidade de adaptao Disseminao da aplicabilidade

Busca de recursos Busca de recursos necessrios necessrios Desenvolvimento da capacidade de adaptao Disseminao da aplicabilidade Avaliao dos resultados Desenvolvimento da capacidade de adaptao Disseminao da aplicabilidade Avaliao dos resultados Responsabilidade pelos resultados

A evoluo do empreendedorismo consistente passou a ser mais que um dom pessoal, para ser uma atividade com recursos acadmicos, com estudo de casos de referncia e 5 extremo prossionalismo. Tambm se faz necessrio manter a indispensvel pessoalidade para o sucesso de qualquer negcio, entretanto, aumentou a obrigatoriedade da observao de etapas e processos. A cada instante o mercado exige muito mais dos empreendedores. O conceito de estar empreendedor d 10 lugar ao ser empreendedor fazendo aluso de que no se pode parar de empreender, convertendo-se numa atitude essencial. Baseado nesse conceito, o empreendedor atual deve ampliar a competitividade em contraponto velocidade da comunicao, recursos padronizados e insumos com forte presso para reduo 15 de recursos.

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A Microsiga desenvolve e fornece produtos, sistemas e vises que permitem uma melhor compreenso da operao e resultados de um negcio. Quatro ondas da tecnologia
1 ONDA Tecnologia prometida Princpios Descoberta Inovao Meio Equipamentos Sistemas Conceitos Internet Fundamento Desconhecimento Evoluo Globalizao 2 ONDA Tecnologia necessria Princpios Necessidade Inovao Oportunidade Meio Conhecimento Fundamento Futuro Competio 3 ONDA Tecnologia de resultados Princpios Saber Inovao Necessidade Qualidade Prosperidade Meio Uso Fundamento Inteligncia Resultado 4 ONDA Tecnologia responsvel Princpios Saber Inovao Qualidade Oportunidade Igualdade Incluso Prosperidade Ecossistema Meio RH Relaes humanas Conectividade Fundamento Vida Paz Meio ambiente

1 onda: tecnologia prometida estimular o consumo. 2 onda: tecnologia necessria transformar o conhecimento em capital intelectual, motivando a competitividade e o futuro.

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3 onda:tecnologia de resultados tratamento dos dados, transformando a informao em conhecimento, evoluindo de inteligncia em estratgia.

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4 onda:tecnologia responsvel Preservao da vida, da paz e do meio ambiente atravs do conhecimento e do uso da inteligncia para o entendimento do relacionamento humano e usar o estreitamento de relacionamento humano como estratgia de atuao. A tecnologia disponibiliza mecanismos que possibilitam a operao e a anlise crtica em qualquer momento e lugar. RH Relaes humanas O adicionamento das relaes humanas no cenrio da 10 estratgia das empresas em complemento ao empreendedorismo voltado ao resultado e tecnologia responsvel imprescindvel para superar o desao da competitividade. A ampliao do conceito dos recursos humanos envolvendo todas as pessoas ao redor da empresa, produto ou servio, clientes, fornecedores, 15 parceiros, funcionrios e colaboradores,pois, se todos dispe da mesma tecnologia e recursos em geral, a diferena s pode ser proveniente das pessoas. Esse o incio da interpretao das informaes e seu compartilhamento de forma estruturada com o ecossistema. 20 Ecossistema trata-se da interrelao entre empresas, sistemas e infraestrutura com o objetivo de compartilhar informaes de forma estruturada, dando prioridade para o relacionamento interpessoal. Sistemas Aplicativos e Servios

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Objetivo da informao criar bases de conhecimento com vises estruturadas e acesso ilimitado. Razo do relacionamento promover a plena interao (acesso) e gerao de negcios (gesto) entre clientes, 5 fornecedores e parceiros.
Adaptado de: http://www.microsiga.com.br/w_m3ins001.apw?cod=0 00002&cat=000002 (acesso em: 29/05/2010 04:11)

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