Rezistenta la schimbare si cauzele ei

Atitudinea de respingere a schimbarii este generata de teama celor vizati ca nu vor fi capabili sa asimileze noile proceduri, dar si de o serie de alte considerente generate de perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente, schimbarile organizationale presupun o serie de actiuni deosebit de complexe, nefiind la indemana managerilor neavizati. Principalele cauze care determina manifestarea rezistentei la schimbare sunt urmatoarele: a) Interesul personal ingust. Oamenii se asteapta la o pierdere importanta, ca urmare a schimbarii, se tem ca vor pierde pozitia castigata, ca vor pierde prestigiul si competenta, ca vor munci mai mult. Cei care se opun schimbarii sunt constienti ca exista riscul sa-si piarda prestigiul si competenta pentru ca ei stiu bine numai vechile proceduri. Intr-un nou sistem este posibil sa fie necesare noi competente carora nu le-au acordat atentie pana acum si pentru a si le insusi au nevoie de timp si de un volum apreciabil de munca. Reactia cea mai frecventa intr-o astfel de situatie consta in adoptarea unui comportament prin care se incearca acoperirea propriilor deficiente, dar se poate concretiza si in formarea unor grupuri de presiune care vegheaza ca schimbarea propusa sa nu aiba loc sau sa esueze. b) Intelegerea eronata are loc atunci cand schimbarea nu este suficient de mediatizata si nu sunt intelese implicatiile ei. In acest caz, schimbarile preconizate sunt interpretate in mod deformat, iar zvonurile iau locul informatiilor formale. Zvonurile bine orientate impotriva schimbarii, si indeosebi cele amenintatoare, tind sa aiba un impact cu mult mai puternic decat orice evidenta. c) Evaluarea diferita a situatiei, generata de diferentele de perceptie. Insuficienta informatiilor sau interpretarea diferita a acestora fac ca diferite grupuri sau persoane sa aiba o perspectiva diferita despre aceeasi realitate. In consecinta, si modalitatile de solutionare sunt diferite. d) Intoleranta fata de schimbare, care este generata de neincrederea in propria capacitate de a dobandi noi aptitudini si competente. Ea este efectul undei de soc determinate de dorinta de evitare a surprizelor (anuntarea brusca a intentiilor creeaza o stare de scepticism, de opozitie deschisa). Oamenii au nevoie de timp pentru a analiza lucrurile in liniste. Este necesara elaborarea unei strategii pe o perioada mai mare de timp, a unui plan strategic care sa fie cunoscut din timp.

Nesiguranta personala excesiva se manifesta si prin aceea ca prima intrebare pe care si-o pun cei care sunt confruntati cu o astfel de situatie este: Ce implicatii va avea aceasta schimbare asupra postului meu?". Intoleranta apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta o amenintare reala (de exemplu, introducerea unui nou sistem de salarizare in functie de performante; evaluarea performantelor managerilor si in functie de aprecierile personalului din subordine). e) Intoleranta fata de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca manifestare a experientei acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului cultural de esenta dictatoriala care a stat la baza functionarii firmelor si institutiilor romanesti decenii de-a randul. Este o consecinta a fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrarii raportului dintre ce pot eu sa fac altora si ce pot ei sa-mi faca mie. Reactia cea mai frecventa in astfel de situatii se concretizeaza in incercarea de salvare a aparentelor, de regula nefiind invocate adevaratele motive. f) Neincrederea in initiatorii schimbarii, in capacitatea lor de a sesiza adevarata situatie si de a propune masuri eficiente de schimbare. Neincrederea in initiatorii schimbarii poate viza fie capacitatea si competenta acestora de a concepe o schimbare care sa duca la ameliorarea punctelor slabe si intarirea pozitiei competitive ale organizatiei, fie bunele intentii, corectitudinea si sinceritatea initiatorilor. Daca in primul caz rezistenta la schimbare se poate diminua pe masura ce rezultatele asteptate incep sa apara, in cel de-al doilea situatia este mult mai dificila deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din trecutul organizatiei, in care s-a dovedit ca adevaratele rationamente ale unor actiuni ale managerilor au fost total diferite de cele declarate. Schimbarea intr-o organizatie poate fi perceputa atat ca sansa cat si ca amenintare. Ca sansa de a scapa de o anumita stare care ne nemultumeste, ca amenintare atunci cand situatia actuala, pozitia si privilegiile ne sunt amenintate. In lipsa presiunilor de orice fel, nu ar exista nicio virtuala schimbare. Aceste presiuni se manifesta adesea ca niste esecuri care iau forme dintre cele mai neplacute. Pe parcursul existentei ei, o organizatie a cunoscut un intreg sir de transformari, unele mai importante, altele fara semnificatie, acestea, la randul lor lasandu-si amprenta intr-un mod fericit, sau altele, mai putin fericit. Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori, a unor proceduri si mentalitati, a unui model de cultura organizationala ce o individualizeaza de celelalte organizatii din mediul romanesc sau, intr-un context mai larg, european.

Sunt doua cai prin care o organizatie isi poate contura sensul si continutul schimbarii: comparatia cu alte organizatii si evaluarea interna. Un prim tip de semnal care ne arata ca organizatia nu functioneaza bine este faptul ca alte organizatii competitoare devin din ce in ce mai puternice si castiga competitia. Un alt semnal extern ca nu este ceva in regula ar fi daca performantele altor organizatii sunt superioare celor proprii. Aceasta semnifica faptul ca acea organizatie nu merge atat de bine pe cat ar putea. Sansele ca o organizatie sa devina realmente performanta sunt oferite nu atat de reliefarea punctelor tari, nici de inventarierea propriilor realizari in raport cu anii precedenti, ci de capacitatea de identificare si de recunoastere a punctelor slabe in raport cu misiunea sa. Problemele organizatorice ce se impun a fi solutionate inainte de declansarea procesului de schimbare organizationala sunt, in principal, urmatoarele: stabilirea stabilirea structurii rolurilor grupurilor managerilor in implicate procesul in de managementul schimbare schimbarii; organizationala;

- identificarea barierelor critice in implementarea schimbarii; - selectarea strategiilor si planificarea activitatilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea schimbarii; - conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistentei la schimbare; - elaborarea metodologiei de schimbare organizationala; - elaborarea sistemului de promovare a schimbarii organizationale de catre managerii superiori; - elaborarea programelor de realizare a comunicarii, prin identificarea mesajelor, a canalelor de vehiculare a informatiilor si a responsabilitatii persoanelor implicate; - crearea programelor educationale si de perfectionare a resurselor umane. Consecintele schimbarii organizationale Schimbarea organizationala poate determina modificari esentiale in: maniera de a face lucrurile si de indeplinire a responsabilitatilor; - sistemele, procedurile, relatiile si instrumente de lucru; - sistemul de evaluare si raportare a performantelor individuale, de grup si organizationale; - sistemul de motivare si antrenare a resurselor umane; - numarul, structura si rolul posturilor de munca; - produsele si serviciile oferite; - amplasarea geografica a pietelor si a locurilor de desfasurare a activitatilor.

Principalele avantaje ale celor care se integreaza procesului de schimbare organizationala si se situeaza in acele pozitii in care schimbarea este esentiala pentru succesul organizatiei sunt urmatoarele: cresterea respectului si a reputatiei in cadrul organizatiei; imbunatatirea oportunitatilor de promovare in cadrul organizatiei (in special pentru sustinatorii activi ai schimbarii); cresterea satisfactiei in munca (cunoasterea si ajutarea organizatiei sa reactioneze la schimbarile rapide ale pietei); cresterea sigurantei posturilor si o mai clara perspectiva a carierei in cadrul organizatiei. Dificultatile cu care se pot confrunta organizatiile care declanseaza o schimbare organizationala sunt dintre cele mai diverse. Printre cauzele frecvente care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfarsit a procesului de schimbare mentionam: schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decat a fost alocat; pe parcurs apar o serie de probleme neprevazute si sunt posibile o serie de deficiente de coordonare a activitatilor; aparitia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbarii; insuficiente abilitati si capacitate limitata pentru realizarea implementarii schimbarii; sistem inadecvat de formare si perfectionare a personalului; actiunea unor factori externi necontrolabili, cu un major impact negativ; sustinerea inadecvata a schimbarii; deficiente in definirea asteptarilor si nestabilirea cu claritate a obiectivelor; neimplicarea celor care vor fi afectati de schimbare; decalaje mari intre activitatile din cadrul procesului de schimbare si obtinerea unor rezultate asteptate vizibile; deficiente in procesul de planificare a schimbarii, erori in stabilirea prioritatilor si in aprecierea reactiilor adverse. Managementul are de indeplinit un rol critic atunci cnd lucrurile nu merg in directia cea buna si trebuie operate schimbari. Pentru ca schimbarea sa fie eficace, este esential ca problemele sa fie corect identificate si ca rezultatele oricarei actiuni de schimbare sa fie evaluate in mod adecvat. Culegerea de informatii si analizarea lor permite reformularea problemei astfel inct aspectele centrale pot fi urma-rite in etapele de planificare a actiunii si de desfasurare a

actiunii propriu-zise. Alegnd criteriul potrivit, actiunile ce vizeaza schimbarea pot fi analizate in termenii rezultatelor lor. Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul catre care este orientata schimbarea, strategiile de schimbare trebuie sa tina cont de nevoile oamenilor. Schimbarea implica, de obicei, un nivel ridicat de neliniste/anxietate. Desi un numar de motive pot explica rezistenta la schimbare, nelinistea poate persista chiar in ciuda acordului cu privire la nevoia de schimbare si la actiunea care urmeaza a se desfasura. In acest caz, managementul nelinistii/ anxietatii este la fel de important ca managementul schimbarii in sine. Uneori managerul este constient de nevoia de schimbare, dar ceilalti membri ai organizatiei nu constientizeaza acest fapt. Modelele de disparitate reprezinta un mod de a crea constiinta diferentei dintre conditiile existente si cele ideale. Instrumentele de creare a constiintei acestei disparitati includ filme, prezentari, literatura de specialitate, feedback interpersonal, sondaje si rapoarte. Pentru initierea schimbarii este nevoie de indeplinirea a doua conditii: 1. nevoia resimtita de schimbare 2. implicarea celorlalti. Pentru mentinerea schimbarii se impune respectarea a patru conditii: 1. planurile sa fie specifice 2. o mai mare satisfactie a celor care intreprind actiunea de schimbare 3. reintarirea schimbarii in sistemul de sprijin social 4. angajamentul pe plan intern fata de schimbare/implicarea in schimbare. In momentul selectarii unui plan de actiune este importanta identificarea cauzei problemei, observarea constrngerilor temporale si a celor financiare si obtinerea sprijinului oamenilor-cheie. De asemenea, este importanta constientizarea faptului ca schimbarea planificata poate avea efecte secundare, fiind utila anticiparea efectului de imprastiere/raspndire. Cele mai multe actiuni de schimbare implica modificari in sistemele organizatiei. Sistemele includ toate modalitatile prin care organizatia obtine rezultatele sale. Cultura, pe de alta parte, reflecta convingerile fundamentale impartasite de membrii organizatiei. In timp ce schimbarea sistemelor organizatiei este relativ usor de facut, schimbarea culturii implica lucrul cu valorile, fiind un proces mult mai dificil.

Accesul la informatie si recunoasterea drepturilor celorlalti de a accepta/ refuza schimbarea sunt elemente esentiale pentru dreptul etic al conducerii de a face schimbari. Ignorarea acestor drepturi creeaza sentimentul de manipulare. Cea mai critica functie a unui manager trebuie exercitata atunci cnd obiectivele organizationale nu sunt indeplinite si se impune o schimbare. Uneori, poate sa apara o conditie care impune o modificare sau o imbunatatire a situatiei datorita faptului ca obiectivele organizationale nu sunt atinse. Dezvoltarea organizationala este termenul folosit pentru a descrie actiunea sistematica menita sa elimine aceste conditii care reduc eficacitatea angajatilor dintr-o organizatie. Schimbarea planificata este termenul folosit pentru descrierea acestui proces sistematic de rezolvare a problemelor organizatiei, fie ca acestea sunt relativ lipsite de importanta, fie ca au o mare importanta. Managerii sunt cei chemati sa conduca si sa directioneze acest efort al schimbarii planificate. In planificarea schimbarii trebuie avuta in vedere distinctia existenta intre schimbarea planificata si schimbarea neplanificata. Schimbarile neplanificate survin frecvent, uneori in mod aleator, in toate organizatiile. Cele mai multe accidente, decese, schimbari economice sau razboaie nu pot fi prevazute, asa cum nu poate fi anticipat efectul pe care acestea il pot avea asupra rezultatelor obtinute de organizatie. Schimbarea planificata reprezinta o strategie constienta, predeterminata de actiune in vederea atingerii anumitor obiective dorite. Rezistena la schimbare este un comportament de eschivare, de team i incertitudine, manifestat n cadrul schimbrii organizaionale, pe care un individ l manifest atunci cnd nu cunoate clar obiectivele i motivele pentru care are loc transformarea i atunci cnd simte c este ameninat statutul su i recompensele financiare. Joan Woodward (1968) formuleaz clar aceast tendin a oamenilor de a opune rezisten la schimbare: cnd vorbim despre rezisten la schimbare, tindem s considerm c manegerii sunt ntodeauna raionali n schimbarea direciei lor de aciune i c angajaii dau dovad de obtuzitate, subiectivism emoional sau lips de raiune, atunci cnd nu reacioneaz aa cum ar trebui. Dar dac un individ urmeaz s aib de pierdut, explicit sau implicit, dup ce schimbrile fcute vor fi fost fcute, orice rezisten este n ntregime raional, din punctul de vedere al propriului interes personal. Interesele organizaiei nu coincid ntodeauna cu ale individului.

n cadrul procesului de schimbare, apar fore care susin i fore care se opun schimbrii. n aceast perioad de cutri i restructurri majore la nivelul ntregului context social, economic, tehnologic, educaional, fiecare sistem i fiecare organizaie trebuie s se adapteze ntr-un ritm alert i corespunztor noilor condiii. Dar acest efort permanent de racordare continu la tot ce este nou i tot ce nseamn schimbare, implic att fore susintoare i proactive, dar i fore care se opun i care mpiedic procesul, rezistena la schimbare fiind unul din factorii majori. P. Strebel arat c rezistena la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de ctigat sau de pierdut prin schimbare i de modul n care cultura organizaiei lor le va modela reacia. Rezistena la schimbare este un fenomen complex, aceasta fiind vizibil sau tacit. Se ntmpl ca oamenii s fie de acord cu schimbarea ns doar la nivelul contextului nu i personal. De cele mai multe ori, invidizii i aleg s acioneze n concordan cu anumite valori consacrate, care intr n contradicie cu cele noi. Nu schimbarea n sine i sperie pe oameni, ci faptul c nu mai dispun de pattern-uri de rezolvare a noilor probleme, i astfel ei ar putea grei n noile soluii pe care le adopt. La nivel comportamental, oamenii reacioneaz n faa schimbrii, n mai multe feluri. Putem sintetiza trei tipologii umane: ultraconservatorii(cei care rmn fixai pe vechile structuri, fiind foarte dificil pentru ei s realizeze schimbarea), anonimii (cei care se conformeaz i merg unde duce valul) i activitii (cei care cred n schimbare i vd n ea o posibilitate oportun de a merge mai departe i de a progresa) ntalnim mai multe ancore ale rezistenei la schimbare, printre care cele mai importante, au fost clasificate de G. Watson: homeostazia (tendina spre echilibru), obinuina (conservarea familiarului), prioritatea (este prima dat cnd apare o situaie de criz), percepia i retenia selectiv (percepiile sunt formate n funcie de prejudeci i stereotipuri), dependena fa de opiniile egalilor i superiorilor, respectarea tradiiilor, nencrederea n sine i n tipul de schimbare, nesigurana i ntoarcerea n trecut. Cauzele rezistenei la schimbare sunt numeroase, fiind obiectul de cercetare al multor specialiti, n eforturile lor de a gsi cele mai bune soluii de implementare a schimbrii n contextul organizaional. Michel Armstrong, n Managementul Resurselor Umane realizeaz o clasificare a acestor cauze: ocul noutii (oamenii nu vor s piard sigurana a

ceva ce le este familiar, ei fiind suspicioi fa de orice li se pare c le va schimba procedeele, metodele de munc existente sau condiiile de angajare), temeri economice (pierderea salariului stabilit, ameninarea locului de munc) , incertitudine (atta timp ct efectul nu este sigur, schimbarea ofer incertitudine), temeri la nivel simbolic (o mic schimbare care afecteaz un simbol preuit de cineva poate simboliza schimbri mult mai mari, mai ales atunci cnd angajaii nu stiu ct de cuprinztor va fi programul de schimbare), ameninarea relaiilor interpersonale (de obicei orice intervenie n sfera social i afectarea relaiilor sociale intrate n obinuin, va duce implicit la manifestarea rezistenei), ameninarea la adresa statutului sau a calificrii (schimbarea este perceput ca reducnd statutul angajailor sau calificarea lor la un nivel inferior), temeri n privina competenei(angajaii manifest ngrijorare privind capacitatea de a face fa noilor cerine sau de a dobndi deprinderi noi). n funcie de cauzele ce stau la baza rezistenei la schimbare, pot fi recomandate mai multe strategii ce conduc la minimalizarea acesteia. Rezistena la schimbare poate fi greu de depit, chiar i atunci cnd schimbarea respectiv nu se produce n detrimentul celor implicai. Dar trebuie ncercat. Primul pas const n analiza potenialului impact al schimbrii, lund n considerare modul cum i va afecta pe oameni n munca lor. Dac politica i interesul propriu acioneaz n defavoarea schimbrii, atunci ar trebui ca oamenilor s li se atribuie rolurile ateptate sau alte beneficii. Atunci cnd printre cauze sunt nenelegerea, evaluarea diferit a situaiei, nencrederea, se impune o schimbare la nivelul comunicrii, n sensul c motivele pentru care a intervenit schimbarea i modul n care se va derula procesul de implementare a acesteia, nu trebuie s fie un secret. Printre cele mai eficiente i recomandate aciuni, n ndeprtarea rezistenei, este aceea c fiecare angajat trebuie s fie implicat n procesul de schimbare, iar liderul are datoria de a comunica i de a fi alturi de ntregul personal. Rezistena la schimbare poate fi de natur individual i organizaional. Dac rezistena individual este alimentat de obinuine, comportamente de dependen fa de valori i structuri deja consacrate, sentimente de insecuritate i incertitudine, rezistena organizaional se fundamenteaz pe ineria rutinelor (inerie ce le ntrete percepia eficienei), teama pierderii puterii i influenei, resursele reduse i investiiile fixe. De altfel, tot la nivel organizaional, putem ntlni fenomenul de ermetism cultural prin care organzaiile i creaz bariere ce mpiedic schimburile cu exteriorul i absorbia unor elemente de noutate.

Bibliografie
1.

Paul Marinescu: Managementul institutiilor publice, Editura Universitatii din Bucuresti, 2003 Costache RUSU, Monica VOICU - Bazele managementului schimbrilor, n volumul "Manual de inginerie economic - management strategic", coordonator Horia Liviu POPA, ed Dacia, 2002

2.

3.

Virgil POPA ERC i managementul calitii, Editura Valahia, Trgovite, 2001