FACULDADE CARLOS DRUMMOND DE ANDRADE - FCDA

TRABALHO DE GRADUAO INTERDISCIPLINAR MDULO AMARELO IDENTIFICAO DE DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS

SO PAULO 2012

Beatriz Sousa Silva Cauana Aparecida Chagas Geralda da Silva Patrcia Nascimentos Ronaldo Lopes da Fonseca Samuel de Araujo Reis

TRABALHO DE GRADUAO INTERDISCIPLINAR MDULO AMARELO IDENTIFICAO DE DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS

Trabalho geral interdisciplinar apresentado Faculdade de Tecnologia Carlos Drummond de Andrade como parte dos requisitos para a obteno do grau de Tecnlogo em Gesto de Recursos Humanos sob a orientao das Profa. Ms. Rosana Valias Llausas e Ivani Aparecida Sciencia Freitas.

SO PAULO 2012

Beatriz Sousa Silva Cauana Aparecida Chagas Geralda da Silva Patrcia Nascimentos Ronaldo Lopes da Fonseca Samuel de Araujo Reis

Este Trabalho de Graduao Interdisciplinar foi julgado e aprovado, sob a orientao da Professora Rosana Valinas Llausas. So Paulo,....... de ..................... de ..........

TRABALHO DE GRADUAO INTERDISCIPLINAR MDULO AMARELO IDENTIFICAO DE DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS

Banca Examinadora ___________________________ Rosana Valinas Llausas ___________________________ Ivani Aparecida Sciencia Freitas

___________________________ Prof. (nome)

Dedicatria

A Deus, Razo de tudo o que somos e fazemos Aos nossos pais, Que nos proporcionou uma vida digna, para que pudssemos crescer, acreditando que tudo possvel, desde que sejamos honestos, ntegros de carter, com a convico de que desistir nunca, pois sonhar e concretizar os sonhos s depende de nossa vontade.

s nossas esposas e esposos, Pelo amor, incentivo, apoio incondicional, companheirismo e suporte emocional, alm dos sacrifcios e concesses.

Aos nossos filhos, Como forma de incentivo para as nossas suas vidas.

Aos nossos amigos, So pessoas to queridas e especiais, que seria impossvel ter feito alguma coisa sem eles. Agradecendo-lhes por fazerem parte do nosso mundo.

Agradecimentos

Agradecemos a Deus, por termos a certeza de que ele esteve presente em todos os momentos dessa jornada, e nos deu fora para continuarmos at nos momentos mais difceis de nossas vidas. As nossas esposas, nossos esposos, filhos e familiares, por serem nossa maior fonte de fora e perseverana. As orientadoras Profa. Ms. Rosana Valias Llausas e Ivani Aparecida Sciencia Freitas, pela sabedoria na orientao e por sua compreenso e auxlio para alcanarmos a primeira de muitas vitrias.

O amor o nico nexo permanente vlido nas relaes familiares. Amar e ser amado um desejo de todos. E tambm um direito que a sociedade deveria proteger e estimular. (Knobel, 1992).

Resumo

Neste trabalho vamos falar da CRS GRFICA LTDA, uma empresa de prestao de servios no ramo grfico, que visa atender s necessidades de seus clientes ao acompanhar o constante crescimento e as exigncias de um mercado globalizado, com novas tendncias e tecnologias que mudam a cada minuto. Como por exemplo: a necessidade de reduo de custos nos processos de aumento de qualidade de produtos e servios, a conscientizao ecolgica que a empresa tem que muito importante para garantir a qualidade de vida das pessoas em seus postos de trabalho e tambm de seus clientes. Buscando de essa forma tornar a empresa mais competitiva, superar problemas e aproveitar oportunidades atravs do diagnstico, planejamento e implementao de aes efetivas que daro o suporte necessrio para torn-la cada vez mais eficaz. Relatando tambmneste trabalho a cultura organizacional da empresa, sua misso, viso e valores. Mostrando atravs de informaes saber como so exercidas na prtica as disciplinas de Gesto de Recursos Humanos em funo do trabalho dentro da empresa, focando em elementos fundamentais para alcanar maior destaque em excelncia de qualidade em seus servios.

Palavra chave: CRS, Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho, Gesto de Carreira, Empreendedorismo.

abstract
In this paper we will talk CRS GRAPHICS LTD, a company providing services in the branch graph, which aims to meet the needs of its customers to track the constantly growing and the

demands of a globalized market, with new trends and technologies that change every minute . Such as: the need to reduce costs in the process of quality enhancement products and services, ecological awareness that the company has that is very important to ensure quality of life for people in their jobs and also their customers . Seeking a way that make the company more competitive, overcome problems and seize opportunities through the diagnosis, planning and implementation of effective actions that will give the necessary support to make it increasingly effective. Reporting tambm neste work the organizational culture of the company, its mission, vision and values. Showing through information how are exercised in practice the disciplines of Human Resource Management for work within the company, focusing on the key elements for achieving greater emphasis on quality excellence in its services.

Keyword: CRS, Recruitment and Selection, Training and Development, Performance Appraisal, Career Management, Entrepreneurship

Sumrio
1 -Histria da CRS ...................................12

1.1- Misso, viso e valores..................................................................................13

1.1.1 - Misso......................................................................................................13 1.1.2 - Viso.........................................................................................................13 1.1.3 - Valores.....................................................................................................14 1.2 - Principais processos operacionais:............................................................15 1.2.1 Planejamento..........................................................................................15 1.2.2 - Pr-impresso.........................................................................................15 1.2.3 Impresso...............................................................................................16 1.2.4 Acabamento............................................................................................17 2 - Conceito de recrutamento e seleo.................................................................19 2.1 - Poltica de recrutamento e seleo CRS....................................................20 2.2 - Perfil do cargo/perfil do candidato CRS.....................................................22 2.2.1 - Descrio de cargos...............................................................................22 2.3 - Processo de recrutamento...........................................................................24 2.3.1 - Fluxograma de Recrutamento Interno e Externo e Misto da CRS.....28 2.4 - Processo de seleo CRS............................................................................29 2.4.1 - Tcnicas de seleo da CRS.................................................................29 2.5 - Seleo de Portadores de Necessidades Especiais ...............................33 2.6 - Seleo de aprendizes .................................................................................35 2.7 - Parecer da rea de RH da CRS....................................................................35 2.8 - Devolutiva ou feedback................................................................................36 2.9 - Manual de integrao da CRS......................................................................36

2.10 - Fluxograma processo de seleo..............................................................39 .....................................................................................................................................40 3 - Conceito de Treinamento e Desenvolvimento.................................................40 3.1 - Pblico alvo....................................................................................................42 3.1.1 - Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) na CRS.....42 3.1.2 - Expectativas da organizao para o pblico alvo..............................43 3.2 - Os Principais Objetivos ...............................................................................44 3.2.1 - Metodologia.............................................................................................44 3.2.2 - Programas a serem realizados:.............................................................45 3.2.3 - Local, data e perodo de treinamento:.................................................45 3.3 - Plano de Aula.................................................................................................46 3.4 - AVALIAO DE REACO.............................................................................48 .....................................................................................................................................48 4 - Avaliao de desempenho como preparao para implantao da avaliao por competncia na empresa CRS..........................................................................51 4.1 - Definies da avaliao de desempenho...................................................51 4.2 - Mtodos da avaliao de desempenho.......................................................52 4.3 - A evoluo da Avaliao de Desempenho.................................................53 4.4 - Mtodos tradicionais de Avaliao de Desempenho................................54 4.5 - Mtodos modernos de Avaliao de Desempenho...................................57 4.6 - Implantao da Avaliao de Desempenho na empresa CRS grfica.....58

4.7 - Resultado e Discusso.................................................................................58 4.8 - Fatores de Avaliao.....................................................................................60 4.9 - Pontos fortes e pontos a desenvolver........................................................61 4.10 - Plano de melhorias......................................................................................61 4.11 - Feedback X Avaliao de desempenho....................................................62 4.12 - Treinamento dos Avaliadores e Colaboradores......................................64 5- Conceito de Gesto de Carreira ........................................................................65 5.1 - Objetivos do plano de carreira na CRS.......................................................66 5.2 - Etapas do desenvolvimento e implantao do projeto.............................66 5.2.1 - A responsabilidade das pessoas no planejamento de suas carreiras ..............................................................................................................................66 5.2.2 - A responsabilidade da empresa na administrao de carreiras.......67 5.2.3 - Estrutura em Rede..................................................................................67 5.2.4 - A responsabilidade e atuao dos gestores das reas no processo de planejamento, pr- impresso, impresso e acabamento.......................68 5.2.5 - A gesto da rea de recursos humanos quanto implementao, manuteno e aprimoramento do plano de carreira......................................70 5.3 - Processo de escolha da profisso..............................................................71 6 - Definio de Empreendedorismo Corporativo.................................................71 6.1 - Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos........................72 6.2 - Inovao e criatividade aplicadas por empreendedores corporativos no Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos na grfica CRS.....74

6.3 - Riscos assumidos pelos profissionais de RH quando da prtica da inovao e criatividade ao utilizar do Subsistema de Desenvolvimento de RH na CRS....................................................................................................................76 7 Concluso............................................................................................................78 8 - REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS.....................................................................80 9 - Anexo ...................................................................................................................84 Anexo I....................................................................................................................84 AVALIAO DE DESEMPENHO...........................................................................84 A..................................................................................................................................86 B..................................................................................................................................86 C..................................................................................................................................86 D..................................................................................................................................86 E..................................................................................................................................86 Anexo II...................................................................................................................92 IDENTIFICAO DO CANDIDATO...........................................................................93 PARECER FINAL..................................................................................................103 Anexo III................................................................................................................104 Anexo IV................................................................................................................107 Anexo V ................................................................................................................111

1 -Histria da CRS

A CRS GRFICA CNPJ/MF N 93.105.958/0003-00 uma empresa que est no mercado h 36 anos que tem como especializao o ramo de impresses. Em 1977 a empresa foi fundada com o objetivo de fazer trabalhos de impresso com maior qualidade visando ser reconhecida no apenas na cidade de sua sede e filiais, mas tambm em todo o Brasil. O nome CRS, surgiu com a unio das inicias de trs gestores scios que fundaram a empresa, sendo os respectivos nomes: Cauana Chagas, Ronaldo Fonseca e Samuel Arajo, a juno das trs iniciais possuem ao mesmo tempo trs significados que dizem um pouco sobre a sua filosofia de trabalho que so: Comprometimento, responsabilidade e satisfao ao cliente. A grfica completou seu trigsimo sexto ano de vivncia no mercado, em Janeiro deste ano de 2012, onde prestou e continua prestando servios com excelncia de qualidade que facilita o desenvolvimento e o trabalho de algumas empresas, facilitando tambm a rotina de trabalho de seus prprios colaboradores, dentre eles, destacamos:

A empresa prestada a uma instituio de ensino, relacionada motivao dos funcionrios; Implementao de projeto social dentro da prpria empresa; e Desenvolvimento de projeto de qualidade de vida no trabalho.

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Contando com recursos inovadores que acompanham as tecnologias, e com o amparo de 1300 colaboradores que so distribudos em trs unidades divididos nas reas: operacional, administrativa, tcnica e superviso/gerencial. Sendo a matriz no Estado de So Paulo e as filiais localizadas nos Estados de MG e BA, com aproximadamente o faturamento anual no valor de R$ 10 milhes. Desta forma, a empresa atua em ambientes internos e externos, alcanando lugar de destaque em seu segmento, procurando sempre priorizar a satisfao do cliente com a excelncia dos servios prestados, e o respeito ao colaborador considerandoo como um ente da grande famlia, a CRS.

1.1- Misso, viso e valores

1.1.1 - Misso

A nossa misso, oferecer ao mercado solues criativas e diferenciadas em artes grficas, respeitando os interesses de nossos clientes, de outros pblicos envolvidos e da sociedade, atendendo a demanda de todos com qualidade, preo e agilidade. Assim permitindo que seja uma referncia por atuar de forma sustentvel, transparente e inovadora. Com foco no cliente, fazendo que eles sejam nossos parceiros, alm de contribuir com o desenvolvimento da sociedade.

1.1.2 - Viso

A CRS Grfica visa fornecer produtos e servios que sejam reconhecidos como padro de qualidade e confiana, com a preocupao em manter a infra13

estrutura sempre atualizada e competitiva. Assim sendo a primeira opo de compra no mercado com rentabilidade que garanta um crescimento sustentvel e o cumprimento do papel social da empresa. Mantendo assim uma equipe de trabalho comprometida, qualificada e valorizada, destacando-se entre os melhores no ramo grfico, com confiabilidade e relacionamentos slidos com os clientes.

1.1.3 - Valores

tica

Respeitar os princpios, atingir os objetivos da empresa trabalhando com honestidade, profissionalismo e transparncia. Alm de pensar no bem-estar de todos, estabelecendo confiana mtua.

Compromisso com o Cliente

Identificar e compreender as necessidades dos clientes, oferecer servios que superem as suas expectativas, com alto padro de qualidade e atendimento.

Humanizao

Estimular o contnuo crescimento, investindo no desenvolvimento pessoal e profissional de nossa equipe, exercitar o entusiasmo e motivao entre eles, viabilizar a integrao interdepartamental, construindo e mantendo relaes
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inspiradas

na

confiana,

transparncia

credibilidade

junto

clientes,

colaboradores e parceiros da empresa.

Responsabilidade Social

Contribuir ativamente na incluso social atravs de oportunidades internas, cooperando para o exerccio da cidadania e o comprometimento com a melhoria contnua dos processos produtivos, a atualizao constante dos recursos humanos e a busca por novas tecnologias, por condutas de boas prticas comerciais e responsabilidade social. Em busca de estimular a prtica da reciclagem internamente e respeitar o meio ambiente.

1.2 - Principais processos operacionais:

1.2.1 Planejamento

O constante monitoramento das etapas de produo com apontamentos feitos em tempo real em um computador instalado no parque grfico, as informaes alimentam o banco de dados do sistema possibilitando a otimizao dos processos produtivos e evitando possveis falhas na programao de entrega do material.

1.2.2 - Pr-impresso

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A pr-impresso uma das mais importantes etapas do processo grfico, afinal de contas, sua qualidade que define o nvel do produto final. A CRS conta com softwares e mquinas de ltima gerao para garantir um total controle em cada uma das etapas do processo, do tratamento de imagens, passando pelo escaneamento, provas digitais, imposio de pginas, confeco de fotolitos e gravao de chapas. Atravs do processo CTF (Computer to film), recebemos arquivos em qualquer programa de computao grfica. O setor de pr-impresso conta ainda com os mais modernos programas da rea grfica, a exemplo do Delta Hip e da Signa Station. Nosso parque grfico est equipado com quatro PCs Pentium IV de alta performance, alm de Macintoshi para tratamento de imagens, Scaner e uma Image Setter Herkules. Tudo para garantir ao cliente a mais perfeita pr-impresso do mercado. Controlar todos os processos da cadeia de produo, atravs da correta recepo e armazenamento dos dados, assim como do monitoramento de cada etapa do trabalho, um dos segredos para o bom resultado final. Para tanto, contamos com a eficcia do PCP (Planejamento e Controle de Processos), onde possvel controlar praticamente tudo, desde a chegada do arquivo via mdia (CD, ZIP, pendrive e e-mail) e o Rapid, que uma nova ferramenta de envio e recebimento de arquivos em alta velocidade, com total segurana via Internet, aproximando as fronteiras entre os estados e possibilitando a execuo do servio no menor tempo possvel, sem com isso diminuir a qualidade do produto.

1.2.3 Impresso

Dizem que a primeira impresso sempre a que fica. A CRS acredita nisso, e faz do seu setor de impresso um verdadeiro parmetro de qualidade para o mercado grfico do Brasil. Com tecnologia de ponta aliada a um monitoramento constante executado por uma equipe de profissionais especializados, o setor de impresso o responsvel pela materializao do trabalho elaborado pelos

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processos anteriores, constituindo a pea chave da cadeia produtiva. Uma vez impresso, o material segue para o setor de acabamento.

1.2.4 Acabamento

O acabamento sempre a ltima etapa do processo grfico. A CRS, dependendo na necessidade do produto, trabalha em duas frentes de acabamento: O manual e o automtico. No processo manual, as peas so montadas e finalizadas por mos especializadas e treinadas para assegurar um produto perfeito e diferenciado, respeitando sempre as configuraes projetadas pelas agncias e designers. J no processo automtico, o acabamento conta com equipamentos de ltima gerao para cada uma das etapas do processo de finalizao, tais como: dobrar, alcear (com grampo e corte trilateral), tudo isso num nico processo com velocidade de 9.000 por hora (revistas), lombada quadra(livros, catlogos etc.), corte e vinco, plastificao, laminao fosca, aplicao de verniz UV Hi-Gloss e verniz UV Texturizado.

Nossos Endereos:

Matriz:
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So Paulo SP Av. Rebouas, s/n. CEP 08370-777 PABX: (11) 2223-4555 FAX (11) 2223-4550 oramento@crs.com.br

Filiais:

I - Minas Gerais BH Rua Manoel Macedo, 38. CEP 57089- 700 PABX: (33) 9922-5380 ( Joaquim ) Joaquim@crs.com.br

II - Bahia Salvador Av. Senador Dinarte Medeiros Mariz, 1770. Parque Dunas BA CEP 59089-700 PABX: (77) 3337-5290 (Milella) milella@crs.com.br
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2 - Conceito de recrutamento e seleo

O Recrutamento e Seleo de Pessoal um instrumento de extrema importncia para uma organizao. O conceito de Recrutamento definido pela identificao e controle de talentos a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos. Enquanto selecionar diferenciar os melhores dentre os identificados. Estas so atividades muito complexas que devem ser praticadas por
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pessoas

altamente

instrudas

com

extremo

profissionalismo

para

evitar

conseqncias desastrosas empresa. Portanto, ao elaborar um recrutamento, a organizao deve se basear em trs seguintes fases:

O que a organizao precisa em termos de pessoas; O que o mercado de RH pode oferecer; Quais as tcnicas de recrutamento aplicar.

2.1 - Poltica de recrutamento e seleo CRS

A grfica CRS, em seus processos de Recrutamento e Seleo, utiliza a tcnica de seleo por competncia, que define claramente o perfil dos profissionais que se ajustam s necessidades e valores da empresa. Sendo parte de seu trabalho encontrar aqueles que melhor se adqem cultura da empresa, que possuam afinidades com seus objetivos, com sua viso e misso. Em sua lista de exigncias, compreender a empresa e suas necessidades ser o requisito nmero um. Muitas vezes, este no um trabalho nada fcil. Por isso, a equipe de RH da CRS formada por profissionais altamente qualificados e, principalmente, que gostam muito do que fazem. Pois para a CRS a excelncia no nenhum diferencial. Ela parte integrante do seu trabalho. Mas a empresa no fica apenas nas palavras. Diversas ferramentas de gesto e de tecnologia, como gesto da qualidade, gesto por processos, cadastro de currculos web (mais de 2.000 candidatos ativos), acompanhamento do processo seletivo, solicitao de vagas pelo portal CRS, entre outras, so utilizadas por seus profissionais e clientes, contribuindo significativamente para a excelncia de seus servios.
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Desenho de cargo da CRS:

O Servio de Recrutamento e Seleo comea necessariamente pelo desenho do cargo que representa a vaga a ser divulgada. Nessa etapa a empresa elege um representante para gerenciar o processo de recrutamento e seleo ou faz sua busca internamente com o RH preenchendo o formulrio de Requisio de Pessoal (anexo IV).

Divulgao da vaga da CRS:

O objetivo dessa etapa promover a vaga, no entanto, importante observar que as aes de divulgao devem ser direcionadas de modo a despertar o interesse apenas de profissionais que efetivamente podem preencher a vaga. Pessoas buscando colocao profissional muitas vezes se submetem a processos seletivos que no condizem com seu perfil. Por este motivo a grfica acredita que receber muitos currculos fora do perfil atrapalha e retarda o processo de recrutamento e seleo, e procura d importncia h uma divulgao bem direcionada.

Triagem de currculos:

Essa etapa consiste na comparao entre os requisitos do cargo e as caractersticas apontadas nos currculos dos profissionais que se submeteram ao processo de seleo. uma etapa eminentemente pragmtica que visa selecionar os candidatos que devero passar para etapa de testes.

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2.2 - Perfil do cargo/perfil do candidato CRS

O Perfil do Cargo na CRS identifica os pr-requisitos comportamentais do cargo, o que vai ajudar a selecionar as pessoas certas para o cargo certo, buscando necessidades de desenvolvimento, reestruturao de funes e redistribuio de talentos.

2.2.1 - Descrio de cargos

A CRS sugere que nas competncias exigidas aos ocupante dos cargos de Auxiliar de Computao Grfica, Auxiliar de Web Design, Operador de PrImpresso, Impresso e Acabamento devem-se incluir as seguintes habilidades:

Ser sistemtico e lgico em sua abordagem quando tomar decises,

assegurando-se de que todos os fatos e informaes necessrios esto disponveis e precisos e que a deciso tomada perspicaz e cuidadosamente considerada. Procurar erros, retificar omisses, aperfeioar sistemas e procedimentos que iro melhorar a qualidade e os padres de todas as tarefas utilizadas na grfica.

Gerar sistemas de monitoramento que identifiquem quando todos na

organizao esto atingindo seus objetivos, assim como os desvios em termos de metas e prazos. Assegurar que as aes corretivas esto sendo formuladas e implementadas.

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Desenvolver e responder aos sistemas, procedimentos, regras,

objetivos e prazos estabelecidos pela organizao e adotar uma postura disciplinada na execuo das tarefas.

Agir com tranqilidade quando lidar ou se envolver em situaes de

conflito a fim de alcanar padres, prazos previamente estabelecidos e aprovados, adotar uma postura de trabalho passiva e no exigente.

Manter uma conduta formal e profissional, refletir em situaes difceis

e no se envolver emocionalmente com as pessoas, a fim de resolver problemas de forma racional e objetiva.

Estar em alerta para situaes de mudana, mostrar flexibilidade em

sua abordagem, adaptabilidade nas circunstncias difceis e esforar-se continuamente para atingir os resultados.

A CRS indica que a pessoa a preencher estes cargos deve ter conhecimento tcnico e especializado e, trabalhe bem em reas que envolvam pesquisa, planejamento, e/ou controle de qualidade, checagem de arquivos para impresso final em grandes formatos, tratamento de imagens, layout de banners, slat walls e backlights, criao de newsletters, anncios para jornais e revistas, layout de hotsite e a manuteno da Web Site da empresa. O candidato deve ser uma pessoa que se adapta facilmente s situaes buscando sempre perfeio e possui sensibilidade e perspiccia no negcio. A ateno para com a qualidade, os detalhes e as conseqncias de suas aes so caractersticas importantes nesta funo. O candidato deve ser analtico, auto disciplinado, convencional, pacfico, reservado, reflexivo, questionador e ter a

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capacidade de se concentrar em fatos, nmeros e informao. A necessidade de cumprir prazos irreais ou ter que tomar decises impulsivas no deve ser de forma alguma, parte desta funo. Os dados do candidato devem ser tambm considerados ao analisar o resultado comparativo do seu perfil com o da posio.

2.3 - Processo de recrutamento

Recrutamento Interno:

quando existe um cargo para o qual necessrio efetuar recrutamento, a prioridade para o seu preenchimento recai sobre os colaboradores da empresa, efetuando-se promoes (movimentao vertical), transferncias (movimentao horizontal) ou transferncias com promoo (movimentao diagonal). Desta forma, o recrutamento interno da CRS realiza-se mediante: a) um sistema de informao acerca dos cargos disponveis atravs de notas de servio e/ou do jornal da empresa; b) verificao dos ficheiros da empresa procedendo-se a uma triagem tendo por base as informaes disponveis e os critrios de seleo; c) existncia de um plano de carreira. Referindo as trs formas possveis de se realizar recrutamento interno nomeadamente: escolha direta, concurso interno e recomendar um amigo. A escolha direta refere-se nomeao do colaborador da empresa que deve ocupar um cargo de uma certa senioridade ou determinado grau de responsabilidade que se encontra vago. Opta-se pela escolha direta pelas seguintes razes: a) cumprimento de planos de carreira; b) maximizao da utilizao de talentos da organizao; c) reteno de colaboradores ditos imprescindveis, dando-lhes oportunidade de progredir na empresa. O concurso interno trata-se de dar a conhecer aos colaboradores da empresa o cargo vago, por meio de anncios nos painis informativos ou na internet,
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convidando-os a candidatar-se dentro de um prazo estipulado. Um requisito para que a candidatura do colaborador seja aceite o seu tempo de permanncia na organizao que deve ser superior a um ano. Os candidatos interessados devero ser entrevistados e investigados em relao sua motivao para a candidatura. Devero tambm receber feedback acerca do seu grau de ajustamento ao cargo. Aos candidatos excludos dever-se- proceder verificao das suas expectativas. A recomendao de um amigo vem em adio ao concurso interno consistindo na indicao por parte dos colaboradores da organizao, de um amigo que considerem possuir os requisitos necessrios para ocupar o cargo vago. Este sistema traz vantagens como: a) obteno de candidatos compatveis com a cultura organizacional e com um bom perfil de aptides visto que os colaboradores recomendaro amigos que os possam prestigiar na empresa; b) os custos so inferiores aos do recrutamento externo; c) menos demorado que o concurso interno.

Recrutamento Externo:

O Departamento de Pessoal colabora com o recrutamento e seleo de novos colaboradores. Sempre que abre novas vagas na empresa, passa-se um email para o Departamento de Pessoal para que este providencie a divulgao da vaga tanto no site da empresa, como em outros sites de emprego como, por exemplo, o da Catho. Conforme vo chegando os currculos por e-mail ou pessoalmente, o Departamento de Pessoal envia ao Diretor da rea em que foi aberta a vaga para que este selecione os melhores currculos para que se possa entrar em contato com o candidato para marcar uma entrevista e fazer alguns testes.

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O candidato preenche um formulrio de solicitao de emprego ( anexo III) e entrega ao Departamento de Pessoal, que faz a anlise do perfil e retorna fornecendo um grfico e uma descrio do perfil do candidato para ajudar os recrutadores na avaliao e possvel contratao. Fica a cargo do Departamento de Pessoal reunir toda a documentao necessria para o registro ou estgio de novos colaboradores na empresa. Quando o colaborador contratado, o Departamento de Pessoal verifica com o coordenador ou Diretorda rea em que o novo colaborador ir trabalhar para que todas as informaes sejam transmitidas por este. Quando o novo colaborador inicia na empresa o Departamento de Pessoal passa a ele o Manual do PIC (Programa de Integrao) para que este faa a leitura e tome cincia de todas as normas da empresa, recolhe a documentao necessria para fazer o registro em carteira ou contrato de estgio, faz o cadastro do novo colaborador no sistema da empresa, marca o exame admissional, encaminha a abertura de conta corrente, solicita os crachs, faz a apresentao do novo colaborador para a empresa. No caso das outras unidades, o Departamento de Pessoal passa ao Marketing as informaes do novo colaborador e uma foto para que seja feito um e-mail enviado a todos os colaboradores para conhecerem o novo colega. Portanto o Recrutamento feito da seguinte forma: quando h uma vaga de reposio ou uma nova vaga, o coordenador da rea em que a vaga est aberta deve conversar com a Diretoria da empresa e repassar a necessidade de um novo colaborador. Depois de aprovada esta vaga pela Diretoria, o coordenador passa ao setor de RH a solicitao de anncio da vaga e contratao de um novo colaborador. Verifica-se no plano de cargos e salrios o perfil (escolaridade, tempo de experincia, conhecimentos) da vaga para divulgar. Aps isso, enviado um email para o setor de marketing anunciar no site da empresa e no cadastro nos sites de anncio de vagas o perfil da vaga.

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Quando os currculos vo chegando, passa-se para a psicloga empresa analisar, ela faz uma pr-seleo dos currculos, objetivando sempre um perfil passado pelo setor de Recursos Humanos e pelo prprio coordenador da rea onde a vaga est aberta. Aps a verificao de todos os currculos, a psicloga seleciona os que mais se identificam com o perfil e comeam as baterias de entrevistas, testes at escolher o candidato que ir preencher a vaga. Outra empresa colabora com a anlise dos perfis dos candidatos, quando a psicloga no est na empresa. aplicado um teste atravs de escolha de adjetivos e da resposta de cada candidato, ento feito um grfico e uma descrio detalhada do perfil. Quando o candidato dirige-se at a empresa o pessoal de Recursos Humanos avalia o perfil como e a psicloga analisa. A deciso final da psicloga, sendo repassadas todas as informaes do perfil do candidato e ento ela faz todos os testes e anlises e responde para o pessoal de recursos humanos quem mais se encaixa no perfil desejado.

Recrutamento Misto:

Este tipo de recrutamento poder-se- fazer mediante vrias formas, mas a CRS procura seguir as formas entre as quais mais se destacam. Sendo as seguintes formas: 1. As vagas existentes so divididas pelos candidatos internos e externos cabendo metade das vagas a cada grupo; 2. Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento externo apenas ter lugar se ainda existirem vagas;

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3. Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliao de todos os candidatos efetuada em gabinetes externos organizao para que a avaliao no sofra influncias.

2.3.1 - Fluxograma de Recrutamento Interno e Externo e Misto da CRS.

Fonte: http://gruporh.blogspot.com.br/2010/09/recrutamento.html

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2.4 - Processo de seleo CRS

2.4.1 - Tcnicas de seleo da CRS

As tcnicas de seleo que so usadas pela CRS so as mesmas para todos os cargos, permitindo um rastreamento das caractersticas pessoais dos candidatos atravs de amostras de seu comportamento. Acreditando que uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Alm disso, tambm acredita que ela precisa ser capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em funo dos resultados que alcanou quando submetido a essa tcnica. Normalmente so usadas dinmicas de grupo, provas situacionais ou avaliaes psicolgicas. As dinmicas de grupo por ter se popularizado como tcnica de seleo elas so muito teis na seleo da CRS porque criam uma condio para que os candidatos mostrem as competncias que se deseja avaliar. A principal vantagem em relao entrevista na empresa que na dinmica pode-se observar o candidato se comportando. Por exemplo: Propondo para um grupo de candidatos que executem um projeto ou uma tarefa, possvel observar como trabalham em equipe, numa situao similar a do trabalho que executar caso venha a ser contrata. Assim segue exemplos de algumas tcnicas utilizadas pela CRS grfica:

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 Entrevista: realizada com quem passou pelo processo de triagem, ou seja, j se reduziu o nmero de candidatos. A entrevista visa aprofundar as informaes do currculo e entender as aspiraes do candidato. Este contato pode ocorrer com o RH da empresa. O prximo passo uma entrevista com seu lder direto.

Testes: Com 36 anos de experincia, a CRS sabe que a familiaridade com o teste ajuda as pessoas a se sentirem mais relaxadas nas situaes de teste reais e a ter uma oportunidade melhor para mostrar suas reais capacidades.Os testes de capacidade so mtodos comprovados para avaliar qualidades de importncia crucial para o sucesso no trabalho, tais como soluo de problemas, comunicao eficaz, inovao e criatividade. por esses motivos que a CRS usa bastante os testes. E como parte de seu processo de seleo ou desenvolvimento dentro do local de trabalho, os seus candidatos so chamados a fazer vrios tipos de testes de avaliao. So apresentados abaixo exemplos dos tipos de testes que so utilizados pela empresa:

Testes de conhecimento especfico: Na CRS em determinadas vagas exigem conhecimentos tcnicos especficos, os quais o candidato precisa comprovar durante o processo de seleo. Quando esse o caso, tais testes so desenvolvidos pela empresa e aplicados pela a equipe de Recursos Humanos da empresa. Os resultados negativos em testes de conhecimentos especficos podem desqualificar um candidato, dependendo do tempo que a empresa poder dedicar sua capacitao.

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Testes Psicromtricos: Os testes psicromtricos aplicados pela CRS constituem uma medida

objetiva e estandardizada de amostras do comportamento dos participantes. Focalizando-se, sobretudo em aptides visando determinar em que quantidade elas existem em cada pessoa, baseando-se nas diferenas individuais a nvel fsico, intelectual ou de personalidade. Os resultados de cada pessoa vo ser posteriormente comparados com padres de resultado de uma amostra representativa. Permitindo de esta forma analisar a varincia das aptides de um determinado indivduo comparando-o com um conjunto de indivduos que constituem a amostra representativa.

Testes de raciocnio verbal e numrico: Esses testes so geralmente aplicados em conjunto. Os testes verbais

so projetados para medir a capacidade de entender informaes escritas e avaliar argumentos sobre essas informaes. Os testes numricos so projetados para avaliar seu entendimento de tabelas de dados estatsticos e numricos, bem como sua capacidade para fazer dedues lgicas.

Avaliao psicolgica: No um processo eliminatrio, podem parecer estranhos, mas sempre

preciso que o candidato seja sincero nas respostas, pois so apenas formas de confirmar o resultado das entrevistas e visam auxiliar o selecionador da CRS a escolher o melhor perfil, no havendo respostas certas ou dicas para preench-los. Apenas que os candidatos usem a sua sinceridade.

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Entrevista psicolgica: A entrevista individual a oportunidade que o psiclogo da empresa

sendo o responsvel pelo processo de seleo tem de investigar pessoalmente determinados aspectos do perfil do candidato, ratificando os resultados dos testes realizados. As entrevistas so preparadas especificamente para cada vaga sob a administrao, com o objetivo de tirar o mximo de informaes e percepes sobre os candidatos, registrando aspectos positivos e negativos que podero ser decisivos no processo de seleo.

Dinmicas: O objetivo reunir os candidatos em um clima propositadamente

descontrado que incentive o afloramento de suas personalidades. So realizados jogos especialmente desenvolvidos para anlise de aspectos como: atitude, postura, linguajar, estilo de relacionamento interpessoal, personalidade, interesse e comprometimento. Para cargos de confiana, que exigem forte perfil de liderana ou demandam boa desenvoltura no quesito relacionamento interpessoal, a realizao de dinmicas crucial para o processo seletivo da CRS.

A prova situacional: uma forma de prognstico de desempenho para os cargos da empresa

e consiste em um conjunto de situaes que simulam o trabalho em seus diferentes aspectos. O objetivo ver a ao e reao do candidato, percebendo de forma geral:

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a) A integrao indivduo X Tarefa; b) A previso do entrosamento do indivduo X Grupo; e c) A previso do empenho no trabalho e seus interesses sociais.

Avaliao on-line: mediada por computador e baseada nos servios de Internet do portal

da CRS e este tipo de avaliao na empresa enfrenta diversos obstculos, mas apresenta igualmente mltiplas vantagens e potencialidades, sendo objeto de duas linhas de investigao que visam precisamente, por um lado, a diminuio das suas restries e, por outro, a explorao das suas vantagens.

2.5 - Seleo de Portadores de Necessidades Especiais

A CRS no contrata os portadores de necessidades especiais apenas para cumprir uma cota e praticar assistencialismo e sim a empresa quer receb-los de forma planejada para que se sintam capazes de atuar no mercado de trabalho. E com isso montou uma parceria junto a AVAPE (Associao para Valorizao de Pessoas com Deficincia mental visual fsica e portadora de necessidade especial), em busca candidatos Portadores de Necessidades Especiais (PNES). AVAPE conhecida desta maneira desde 1988 e uma organizao filantrpica de assistncia social, que atua no atendimento e na defesa de direitos, promovendo a incluso, a reabilitao e a capacitao de pessoas com todo tipo de deficincia e tambm de pessoas em situao de risco social. A associao foi fundada em 1982 na regio do ABC e considerada modelo de gesto, tendo sido a primeira no mundo a receber o certificado ISO 9001 pela DNV Det Norske Veritas. A CRS em parceria com a AVAPE contrata profissionais que atuem nas posies de atendimento e dentre esses, encontram-se pessoas que utilizam cadeiras de rodas, bem como colaboradores que utilizam muletas ou possuem deficincia visual parcial. Em relao qualificao desses colaboradores, a
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empresa preferiu realizar o treinamento com cada contratado. Esse trabalho foi conduzido pela prpria equipe de RH da organizao que utilizou metodologia prpria com as devidas preocupaes de atender s necessidades especiais deste grupo, ou seja, desde o agendamento de um melhor horrio para que eles pudessem locomover-se e chegar empresa para a realizao das entrevistas, at aplicao de dinmicas mais adequadas para cada caso. Quando a CRS optou por desenvolver e capacitar estes profissionais, no buscou pessoas com experincia. Por contar com consultores com experincia em Recursos Humanos e atendimento ao cliente, a prpria empresa desenvolveu uma metodologia prpria baseada em critrios de identificao e preparao destes talentos. Na seleo do processo, foram priorizadas pessoas com caractersticas mais adequadas para a rea de atendimento e na qualificao dos contratados foi desenvolvido um treinamento que envolveu: o mercado de servios; o uso de tcnicas modernas de atendimento (ativo e receptivo); as tcnicas de relacionamento com clientes, a comunicao, entre outros fatores relevantes para o setor de atendimento da CRS. Aps este treinamento, foi definido um plano de coaching individual com o acompanhamento do RH e dos gestores envolvidos diretamente com os novos colaboradores. Esse trabalho teve como objetivo a melhoria contnua das habilidades e competncias dos portadores de deficincia. Para receber os profissionais, a organizao observou que era preciso preparar o espao fsico, para que os profissionais pudessem exercer suas atividades com boa performance. Para isso, o ambiente fsico foi adaptado, principalmente para as pessoas que utilizavam cadeiras de rodas, pois essas so as que apresentam mais dificuldades de acessibilidade. Na prtica, isso resultou na criao de rampas, portas mais largas, banheiros adaptados, entre outros ajustes.

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2.6 - Seleo de aprendizes

O menor aprendiz contratado na CRS em contrato especial ajustado e inscrito com prazo determinado com durao mxima de dois anos tanto sendo do sexo feminino como masculino de 14 24 anos de idade, no contrato dever ter o curso e a jornada diria e semanal, a definio da quantidade de horas tericas e prticas, remunerao mensal, termo inicial e final, respeitando a legislao e a porcentagem do clculo da quota entre 5% e15% sobre o nmero existente do quadro de funcionrios na organizao. A seleo dos jovens aprendizes da CRS feita junto a instituio parceira AVAPE que se encarrega de selecionar pelo menos trs jovens no perfil solicitado pela empresa, considerando os locais onde o jovem mora e estuda para facilitar a logstica de deslocamento. Sendo outra forma de tambm selecion-los entrar em contato com a unidade CIEE mais prxima. Assim os perfis selecionados so encaminhados para a empresa para que o processo de seleo seja finalizado. Utilizando-se dos mesmos procedimentos e tcnicas de seleo utilizada anteriormente por um candidato qualquer.

2.7 - Parecer da rea de RH da CRS

Ao trmino das etapas de testes, entrevistas e dinmicas, o psiclogo da CRS que o responsvel pela conduo do processo de seleo emitir um laudo (anexo II) sobre os candidatos aprovados, demonstrando claramente sua afinidade com a vaga. Este laudo o resultado final do processo de seleo e ser entregue empresa para saber se h candidatos aptos para cada vaga.

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2.8 - Devolutiva ou feedback

uma resposta da CRS dada ao candidato sobre a sua avaliao e desempenho e a sua situao no processo. Considerando essa fase primordial no processo de seleo, porque a empresa acredita que por meio do feedback, que o candidato pode saber os motivos pelos quais ele foi ou no escolhido pela empresa.

2.9 - Manual de integrao da CRS

HISTRIA

A grfica CRS foi fundada 1977 com o objetivo de fazer trabalhos de impresso com maior qualidade visando ser reconhecida no apenas na cidade de sua sede e filiais, mas tambm em todo o Brasil. Contamos com 1300 colaboradores que so distribudos em trs unidades divididos nas reas: Operacional, administrativa, tcnica e superviso/gerencial. Sendo a matriz no Estado de So Paulo e as filiais localizadas nos Estados de MG e BA, com aproximadamente o faturamento anual no valor de R$ 10 milhes.

COMPROMISSO

Apostar em voc o nosso compromisso e a base do sucesso superar as suas expectativas com relao a nossa organizao.

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 LIDERANA

Liderar construir um relacionamento com valores nobres e sobre bases slidas junto a voc, nosso colaborador!

INOVAO

A CRS transforma um problema em uma grande inovao de sucesso para seus clientes e colaboradores.

TRANSPARNCIA E CONFIANA

Seremos transparentes em nossa forma de ser e agir, formaremos um clima de confiana, colaborao e cumpriremos com os compromissos adquiridos nos negcios, projetos estratgicos e comerciais.

INTEGRIDADE

Agiremos com retido alinhados aos valores da organizao, colaborando sem interesses pessoais.

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 LEGALIDADE

Garantiremos que todas as nossas aes se realizem com base em normas, princpios e regulamentos existentes de acordo com as leis.

DIRETOS HUMANOS

Respeitaremos os princpios da declarao Universal dos Diretos Humanos das Naes Unidas, assim como as declaraes da Organizao Internacional do Trabalho.

VISO

A CRS Grfica visa fornecer produtos e servios que sejam reconhecidos como padro de qualidade e confiana, com a preocupao em manter a infraestrutura sempre atualizada e competitiva. Assim sendo a primeira opo de compra no mercado com rentabilidade que garanta um crescimento sustentvel e o cumprimento do papel social da empresa. Mantendo assim uma equipe de trabalho comprometida, qualificada e valorizada. Destacando-se entre os melhores nos ramos grfico, com confiabilidade e relacionamentos slidos com os clientes.

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BENIFCIOS

Vale transporte, vale refeio, auxlio creche, auxlio criana especial, assistncia mdica, assistncia odontolgica, auxlio funeral, seguro de vida, previdncia privada, segurana do trabalho, brigada de emergncia, medicina do trabalho, ergonomia, ginstica laboral, avaliao de desempenho, campanhas motivacionais, como planos de carreiras entre outros benefcios.

2.10 - Fluxograma processo de seleo

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Conheciment o

HABILIDA DE

ATITUDE INTELIGN CIA ATENO DESENHO DO CARGO PERSONAL IDADE

TRIAGEM DOS CURRCULOS
TESTES DESENVOLVID OS PELA EMPRESAPAR A APLICAO NO PROCESSO DE SELEO

ATRIBUI ES

DIVULGA O DA VAGA

TESTES PSICOLGI COS

TESTES CONHECIMEN TO ESPECFICOS

ENTREVISTA PSICOLGIC A

DINMICA S
RETORNO AOS CANDIDATO S CONTRATA O

CONTRATA O POR PERIODO DE EXPERINCIA

AVALIAO JUNTO AO CLIENTE

ENTREVISTA COM O CLIENTE

PARACER PSICOLGI CO

3 - Conceito de Treinamento e Desenvolvimento

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As organizaes tiveram grandes mudanas desde quando comearam as indstrias, na Revoluo Industrial. Antes trabalhador, funcionrio, colaborador e hoje parceiro. Os conceitos e denominaes so mudados freqentemente, mas aquilo que norteia as mudanas aumentar a competitividade e o lucro, e para isso nascem s estratgias de motivar, desenvolver e valorizar o capital humano. E a gesto de pessoas da CRS uma rea condicional e situacional, pois depende de vrios aspectos, assim como a como a sua cultura , a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gesto utilizado e de uma infinidade de outras variveis importantes para a organizao. Predominando sempre suas caractersticas modernas que nada mais do que as pessoas como seres humanos de recursos organizacionais, parceiras da organizao, pessoas com talentos, fornecedores de competncias e capital humano. A CRS tem como objetivo de treinar seus colaboradores para o cargo atual e desenvolver para um cargo futuro, associando um desenvolvimento organizacional com mudanas e inovao. Os processos de desenvolvimento na grfica recebem uma abordagem moderna, seguindo um modelo planejado ao treinar seus colaboradores como parte de uma cultura, ao treinar todos em um esquema intencional, em uma atitude proativa antecipando-se s necessidades para antes de acontecer algum problema os colaboradores j estarem aptos a resolver, visando o futuro em uma viso de longo prazo, baseando-se no consenso para fazer com que as pessoas sejam consultadas e participem, trabalhem em uma condio de instabilidade e mudana para tudo mudar para melhor e tambm construir um futuro melhor com inovao e criatividade, visando sempre ao provisrio e mutvel. Assim a CRS aposta para o novo milnio na rea de treinamento e desenvolvimento, um processo de ensino e aprendizagem como a educao corporativa e o ensino a distncia, um ensino planejado e objetivo para obter maior facilidade na aprendizagem coletiva e que todos possam se adequar as necessidades da organizao obtendo uma comunicao eficaz.

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3.1 - Pblico alvo

O pblico alvo so os colaboradores da empresa CRS, sendo os profissionais do segmento: O tcnico de segurana do trabalho, gestores, supervisores, encarregados, operadores de mquinas. Esses Profissionais sero treinados e preparados para situaes de primeiros socorros em situaes de emergncia no s trabalho, como tambm em suas casas ou seja, para qualquer situao.

3.1.1 - Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) na CRS

O critrio utilizado para o Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT), foi devido a uma reunio com supervisores dos setores que se definiu que diante do aumento no nmero de acidentes causados na empresa resultantes de aes intencionais ou no por falta de informaes ou conhecimento acarretava em causar danos fsicos e morais aos funcionrios, com isso o treinamento de primeiros socorros tornava-se uma prioridade no momento, merecendo uma ateno dobrada a esse tipo de treinamento, buscando implantar sistemas de atendimento e assim minimizar estes tipos de acidentes. Com a finalidade de atender a vtima nos primeiros minutos do acidente ocorrido prestandolhe atendimento adequado at a chegada de uma ambulncia para uma unidade hospitalar. Aps a aprovao, o treinamento passou pela anlise do departamento de Recursos Humanos que encaminhou posteriormente para assinatura/aprovao do Gestor da rea e da Diretoria Executiva, que logo tambm assinou e aprovou para a execuo do mesmo.

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3.1.2 - Expectativas da organizao para o pblico alvo

A CRS uma organizao que busca sempre inovar com o conceito de que no basta apenas d acesso informao para seus colaboradores se desenvolverem, porque no to simples formar bons funcionrios, para que eles fiquem realmente eficazes em suas obrigaes, tem que fazer com que eles mudem o jeito de ser, fazer com que quebrem os paradigmas, fazendo com que aprendam a criar novas solues para os problemas dentro da empresa, deixando-os criativos e para que tudo isso acontea necessrio que se invista em um treinamento de ponta, trazendo benefcios diretos para pessoas, para a organizao e seus clientes. Assim o treinamento de Primeiros Socorros foi orientado para o seu pblico alvo, ou seja para os seus colaboradores saber o que fazer no momento de determinada emergncia tanto em seu presente, como tambm busca desenvolvelos para cargos a serem ocupados futuramente. Portanto um treinamento utilizado quando no h uma urgncia na aprendizagem, e sim um treinamento que antecede s necessidades posteriormente, no sendo encarado com uma simples despesa e sim um precioso investimento, seja para a organizao ou para os colaboradores que nela trabalha, pois preserva o principal patrimnio da organizao, que a vida das pessoas que nela trabalha, trazendo benefcios diretos e indiretos para a empresa direcionados para desenvolver habilidades, habilitar e capacitar seus colaboradores ao trabalho, visando desenvolver novos hbitos e atitudes. As expectativas da CRS atravs deste treinamento no somente alertar as pessoas que nela trabalha sobre o que so os primeiros socorros, mas sim tambm trasform-las para que tenham uma vida longa e saudvel em qualquer lugar e continuem por um longo tempo na empresa com qualidade de vida, colaborando por serem pessoas proativas e inovadoras e aprimorando cada vez mais o seu esprito de equipe e a sua criatividade no ambiente de trabalho.

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3.2 - Os Principais Objetivos

O objetivo da CRS

1. Melhoria nas condies do ambiente no exerccio do trabalho;

2. Melhorar a comunicao e relaes profissionais, diminuir o custo social com acidentes de trabalho; e

3. Valorizar a auto-estima e proporcionar a melhoria contnua da qualidade de vida dos trabalhadores.

Esses objetivos nas relaes de trabalho devem ser constantes, associando o desenvolvimento melhoria nas condies de vida da sociedade. Esse compromisso exige o exerccio da cidadania, pois cabe a CRS conscientizar cada um de seus colaboradores, para que sejam agentes potenciais de transformao, e contribuam para a melhoria da qualidade de vida e a formao de uma sociedade mais sadia e produtiva.

3.2.1 - Metodologia

O aprendizado de pessoas um processo muito pessoal e diferenciado, pois existem tcnicas especficas para isso. Preocupados com esse aspecto nosso
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treinamento

ser

diversificado

com

metodologia,

conceitual,

simulao,

aprendizagem prtica. Ele acontece internamente, e envolve a reintegrao de suas experincias. Para que as pessoas aprendam necessrio que eles queiram aprender e que estejam motivados. Na grfica CRS os programas de treinamentos permite a troca idias, discusses de cada tema, fazendo que os participantes pensem a respeito, interajam e apliquem na prtica, cada conceito apresentado. Pois so utilizadas proposies de problemas, discusses em grupos, vivncia e simulaes promovidas em exposies com apoio de Slides. Foram avaliadas minuciosamente as tcnicas, e aes de treinamento desenvolvidas e aplicadas atualmente na CRS de modo para obterem respaldo para uma possvel interveno, sugerindo novas aplicabilidades, inclusive no que diz a respeito motivao da equipe de profissionais, objetivando viabilizar melhor relacionamento entre empresa, colaborador e clientes.

3.2.2 - Programas a serem realizados:

Atendimento Pr- Hospitalar (APH); Conceito de Emergncia Mdica como Acionar o Suporte bsico e Avanado vida; Avaliao de risco; Precaues Bsicas; Equipamento de Proteo Individual; Atendimento de agravos Clnicos.

3.2.3 - Local, data e perodo de treinamento:

-Treinamento: O Treinamento para melhor desempenho e aproveitamento foi

dividido pelo departamento de Recursos Humanos em duas turmas, e ser um
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treinamento interno, sendo 30 colaboradores por turma com horrios diferenciados, comeando primeiramente a treinar os colaboradores da Matriz e logo aps o trmino ser aplicado para as demais unidades. - Local: No auditrio da matriz da empresa CRS grfica . - Data de nicio: 01/10/12. - Durao do treinamento: 30 min. - Durao do Curso: 30 dias. - Dias do Treinamento: Todas s 2, 4 e 5 feiras. - 1Horrio: Das 10:00hrs. s 10:30min. - 2 Horrio: Das 14:00hrs. s 14:30min. Instrutores: Prof e tcnico em enfermagem Paulo Sanches acompanhado por profissionais da rea de RH( Recursos Humanos).

Treinandos: 60 colaboradores.

Dentre os cargos: Tcnico de Segurana do Trabalho, Gestores, Supervisores, Encarregados de Setores e Operadores de Mquinas.

3.3 - Plano de Aula

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Treinamento: Primeiros Socorros

Data: 01/10/2012

Instrutor: Enfermeiro Dr. Rogrio Lopes

Objetivo

Mtodo

Tcnica

Materiais

Tempo

Avaliao

Conceituar Emergncia

Conceitual Explicao Retroprojetor, do Enfermeir o Computador, Caixas de Som e Microfone

3 Minutos

Avaliao Reao

Passar Conhecimento s e noes de Primeiros Socorros Mostrar tipos de Primeiros Socorros Avaliar as Impresses do Funcionrio sobre o Treinamento

Prtico

Estgio

Bonecos

17 Minutos

Simulado

Vdeo

Filme

3 Minutos

Formal

Avaliao de Reao

Papel Xerocado

De

minutos Aprendizagem

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Segue em anexo V os slides para servir de apio para elaborao do plano de aula.

3.4 - AVALIAO DE REACO

Figura 1: Tivemos o resultado de 51 % de boa apresentao.

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Figura 2: Tivemos uma aprovao de 100 % de todos os treinandos

Figura 3: 64 % no tiveram interesse em saber mais sobre o assunto.

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Figura 4: 89 % tiveram suas expectativas correspondidas

Figura 5: 82 % respodeu que no se agregou na nada positivo sobre o assunto.

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4 - Avaliao de desempenho como preparao para implantao da avaliao por competncia na empresa CRS

A Avaliao de Desempenho uma ferramenta administrativa de extrema importncia para as organizaes. Atualmente, existem diversas metodologias para sua implantao, mas as mudanas no perfil do trabalho, fruto da era da informao, exigem um desenvolvimento constante desses mtodos. Antes, com trabalhos essencialmente manuais e mecnicos, era simples mensurar o desempenho com mtodos quantitativos. Agora, com trabalhos intelectuais, nos quais o fator de desempenho e de sucesso determinado pelo conhecimento, o enfoque das avaliaes est nas competncias pessoais e profissionais. Este trabalho expe as diversas etapas e os resultados alcanados, com a pesquisa, desenvolvimento e processo de implantao de avaliao de desempenho com foco em competncias, na empresa CRS.

4.1 - Definies da avaliao de desempenho

Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizaes esto preocupadas com o desempenho de seus funcionrios. Em pocas passadas de estabilidade e de permanncia, a avaliao do desempenho podia ser feita atravs de esquemas burocrticos e rotineiros. At ento, a rotina burocrtica era a marca registrada da poca. Com os novos tempos de mudana, transformao e instabilidade, o padro burocrtico cedeu lugar para a inovao e para a necessidade de agregar valor organizao, s pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem.
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A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para o negcio da organizao. A avaliao do desempenho recebe denominaes variadas como avaliao do mrito, avaliao de pessoal, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal etc. Ela varia enormemente de uma organizao para outra. Na realidade, a avaliao do desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa de hoje. um excelente meio atravs do qual se podem localizar problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou carncias de treinamento e, conseqentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo, a avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.

4.2 - Mtodos da avaliao de desempenho

A metodologia utilizada consiste no estudo estatstico da situao atual da empresa, termos de produtividade, desempenho e motivao dos colaboradores, com aplicao de pesquisa de Clima Organizacional; pesquisa de material bibliogrfico sobre o assunto; Benchmarking com outra empresas que possuem o processo implantado; desenvolvimento uma metodologia adequada para a empresa,
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levando em considerao sua cultura misso, viso e valores; estabelecimento de um cronograma para implantao do projeto e apresentao dos resultados.

4.3 - A evoluo da Avaliao de Desempenho

A Avaliao de Desempenho ganhou lugar nas organizaes como forma de controle e disciplina de seus colaboradores, atravs de um processo envolvendo metas e resultados. Popularizou-se com o surgimento do capitalismo e das grandes indstrias. J em 1880, o exrcito americano desenvolveu processos de avaliao e em 1918 a General Motors, aplicou sistemas formais para avaliar seus executivos. Ao longo do tempo, a Avaliao de Desempenho, recebeu inmeras contribuies conceituais e tecnolgicas, tornando o processo confivel, fcil de aplicar e seguro. Uma das maiores contribuies foi com o advento do taylorismo, onde Taylor em uma de suas pesquisas deu origem avaliao de mrito, visando racionalizao do trabalho, disciplinando o funcionrio e corrigindo ou alterando o modo de realizar sua funo. Analisando os processos atuais de avaliao, percebemos uma grande evoluo frente s tcnicas e procedimentos utilizados em sua aplicao, e o avano tecnolgico, sem dvida alguma contribuiu de forma positiva para essa evoluo. Os meios de aplicar a avaliao, de divulgar as metas, e at mesmo de comunicao, foram facilitadores na propagao deste processo, que se tornou fundamental para a gesto eficaz do Capital Humano. Quando falamos de Avaliao de Desempenho, temos como objetivo principal avaliar o trabalho executado pelo funcionrio comparado com a funo, metas e objetivos atribudos a ele pela organizao, mas importante enfatizar que para realizar um processo de Avaliao de Desempenho necessrio utilizar
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critrios claros, negociados e legitimados, para que colaborador e empresa trabalhem com um nico objetivo, o sucesso.

4.4 - Mtodos tradicionais de Avaliao de Desempenho

Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico do avaliado. Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de cada um. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de
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orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no passem despercebidos. Comparao de pares: tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado. Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu gestor.

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 Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e no quando no corresponde. diferente do mtodo da Escolha e distribuio forada no sentido da no obrigatoriedade na escolha das frases. Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como conhecimentos, habilidades e atitudes que levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao: Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada uma das
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perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico.

4.5 - Mtodos modernos de Avaliao de Desempenho

As limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tm levado as organizaes busca de solues criativas e inovadoras. Esto surgindo novos mtodos de avaliao do desempenho que se caracterizam por uma colocao totalmente nova do assunto: auto-avaliao e auto direo das pessoas, maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho.

Alm dessas influncias, os rumos da avaliao do desempenho tambm tm sido marcados por dois outros fatores importantes. O primeiro deles: as organizaes esto substituindo a estrutura funcional e departamentalizada pela organizao por processos ou por equipes, alterando profundamente os sistemas de indicadores e de medies dentro delas. O segundo fator a participao dos trabalhos nos resultados das organizaes, o que requer um sistema de medies e indicadores que permita negociaes francas e objetivas entre elas e seus funcionrios. Avaliao Participativa por objetivos (APPO). Esse sistema adota um intenso relacionamento e de viso proativa. democrtica, participativa, envolvente e motivadora. Avaliao 360 uma avaliao feita de mtodo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de inteno com o avaliador. Participam da avaliao o superior, os colegas pares, subordinados, clientes interno e externo, fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado com uma abrangncia de 360.

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4.6 - Implantao da Avaliao de Desempenho na empresa CRS grfica

Como j foi visto a CRS uma empresa grfica, atuando na prestao de servios de impresses, como pr-impresso, impresso e acabamento. Est no mercado h 36 anos e gerenciada por gestores competentes e comprometidos. Para investigao da problemtica optou-se pela aplicao de questionrio composto por 20 perguntas com os temas de mudana organizacional e avaliao de desempenho abordados separadamente e relacionados. As perguntas contemplaram itens para caracterizao do pblico alvo da pesquisa, incluindo tempo de trabalho na empresa e escolaridade. H dois pontos a destacar: a ausncia de classificao em relao ao sexo, uma vez que na empresa todos os lderes so homens e as perguntas referentes AD referem-se sistemtica informal que feita hoje na empresa. O questionrio foi entregue para ser respondido individualmente, em conjunto com orientao para preenchimento do mesmo e houve a devoluo de todos os questionrios. A escolha do pblico alvo direcionou-se para os 14 lderes da organizao, exceto nvel de diretoria, pois so aquelas pessoas que realizam a avaliao informal dos trabalhadores e quando houver a implantao da AD na empresa, esta atribuio caber a estes profissionais. Alm do questionrio, o estudo apresenta resultados de uma avaliao de eficcia de treinamento com a participao de todos os envolvidos nesta pesquisa. A avaliao utiliza critrios com pontuao especfica, somando um total de 75 pontos, distribudos conforme segue:

4.7 - Resultado e Discusso

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A seguir so apresentadas informaes de entrevistas conduzidas com os lderes para avaliao de eficcia de um treinamento sobre o tema Liderana e Equipes: Vrios lderes apontaram a necessidade de integrao entre as reas, de existir mais comunicao e de eles serem mais envolvidos nos planos da empresa; Os lderes precisam de mais suporte, de um programa de desenvolvimento para que executem atividades de gesto. Em consonncia com esta opinio, um lder indicou a necessidade da profissionalizao das pessoas que hoje ocupam cargos de destaque na organizao; A tomada de deciso precisa ser descentralizada e eles precisam ser preparados para este novo jeito de trabalhar. Dentre os itens que compem o modelo da AD na empresa, destaca-se Comprometimento, visto que na questo referente aos itens que os lderes consideram imprescindvel constar na AD, Compromisso/comprometimento atingiu 48% das respostas e quando comparado com o valor que o mesmo ter na AD levanta-se a hiptese acerca da percepo que os futuros avaliadores tm no apenas da Poltica da Qualidade, mas tambm sobre quais fatores agregam valor organizao. Ao promover a interao das informaes obtidas, percebe-se que ao mesmo tempo em que se consideram preparados para realizar a AD e o feedback (50% dos lderes optaram pela resposta Considero-me preparado para avaliar e dar retorno ao funcionrio), em outra pergunta indicam a dificuldade em definir o que um bom desempenho, com a participao de 27% dos lderes com a resposta Atribuir notas ao desempenho e 40% para Encontrar critrios que realmente avaliem o desempenho. Em relao concepo que os futuros avaliadores tm sobre a utilizao da AD para a rea de Recursos Humanos, entendem a importncia da ferramenta, amparado pelas informaes da questo De que forma a avaliao de desempenho pode influenciar o processo de mudanas com a participao geral nas respostas,
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identificando aspectos positivos para a organizao. Estas afirmaes podem indicar uma propenso a aceitar as mudanas trazidas pela utilizao de uma nova ferramenta, o que facilitaria o processo de implantao. Quando os lderes entendem que a AD promover facilidades na Gesto de Pessoas, demonstram tambm compreender a extenso desta prtica como mais um sinal de mudanas no contexto organizacional. Sob esta perspectiva, relevante acrescentar a maneira pela qual se d a gesto hoje na organizao: a tomada de deciso centralizada e, portanto, lenta; h uma queixa tanto da parte dos lderes como tambm dos colaboradores da falha na comunicao e, principalmente no que diz respeito rea de Recursos Humanos, inexistente o acompanhamento do desempenho das pessoas. No entanto, esta percepo pode ser confrontada com os resultados de outras questes que envolvem comportamentos assumidos e dificuldades vividas em processos de mudanas, quando h o indicador de 32% (o equivalente a 5 lderes) que apontam respostas com contedo mais resistente, como por exemplo: obter confiana quanto ao futuro, aceitar mudanas na forma de se trabalhar e sedes apegar de antigas crenas. Trabalhar com estes comportamentos ser o grande desafio da rea de Recursos Humanos para dar continuidade no processo de implantao da AD.

4.8 - Fatores de Avaliao

Para cada grupo de fatores, foram selecionadas as competncias, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, metas e resultados, para que com base na misso, viso, valores, poltica da qualidade da empresa, caractersticas e perfil dos cargos, fosse feita a seleo daquelas consideradas as mais importantes.

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A participao dos lderes na definio dos fatores de avaliao foi fundamental, pois so eles que esto diretamente ligados aos colaboradores e conhecem as competncias importantes e determinantes do bom desempenho. Uma das dificuldades encontradas nas avaliaes de desempenho referese subjetividade das mesmas, especialmente em funes onde a produtividade no pode ser facilmente medida em nmeros.

4.9 - Pontos fortes e pontos a desenvolver

Segundo Drucker (2006) citado por Lima (2009), alerta sobre a importncia da identificao dos pontos fortes e pontos a desenvolver, para se atingira metade um desempenho excelente. Para ele, todos apresentamos um vasto nmero de rea sem que no tenha talento nem habilidade e poucas chances de nos tornamos at mesmo medocres. Ao contrrio, os pontos fortes, se fortalecidos, aprimorados e bem aproveitados, podem trazer resultados excepcionais. Esta parte do processo de avaliao f o i muito importante, pois se identificou pontos fortes de cada colaborador, tornando-se possvel aproveit-los melhor dentro da organizao. Da mesma forma, a identificao dos pontos a desenvolver, permitiu verificar deficincias e evitar que as mesmas prejudiquem o desempenho.

4.10 - Plano de melhorias

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Aps o processo de avaliao de desempenho e tabulao dos resultados, o gestor, apoiado pelo departamento de Recursos Humanos da empresa, faz uma anlise detalhada do desempenho de cada colaborador. Se for constatada alguma necessidade de melhoria no desempenho, define-se um Plano especfico para cada caso, em comum acordo como colaborador. Este plano pode envolver: programas de treinamento e/ou desenvolvimento, internos ou externos; cursos de interesse e subsidiados pelo prprio colaborador, como matricular-se em um curso de extenso, tcnico ou faculdade e ps-graduao; aconselhamentos por parte do gestor e compromisso do colaborador em esforar-se para melhorar algum fator pessoal ou ponto que necessite de melhorias. Os resultados obtidos com o plano de melhorias so aferidos na prxima Avaliao de Desempenho, sendo possvel comparar o resultado anterior como atual, identificando as melhorias e a eficcia do plano.

4.11 - Feedback X Avaliao de desempenho

Duas ferramentas importantes para o equilbrio de equipes em grandes empresas esto sendo confundidas por muitos profissionais. Feedback e avaliao de desempenho so processos distintos e muitas corporaes ainda no se firmaram nestes terrenos e, tambm, no absorveram a cultura do dilogo dirio. A comunicao na vida particular um fator importante para que exista um equilbrio nas tenses e uma evoluo de comportamento, obviamente, esta competncia deve ser tratada com a mesma importncia e ateno no ambiente corporativo. A diferena entre feedback e avaliao de desempenho est

principalmente no modo e propsito de cada um e de como so aplicadas, segundo

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Evaldo Burcoski, diretor da Humanus, a avaliao de desempenho consiste em devolver ao avaliado informaes slidas e mensurveis proporcionando o crescimento e o desenvolvimento do colaborador. J o feedback baseado em informaes rotineiras, contribuindo com a melhoria da performance do profissional em seu dia a dia. Ainda baixo o investimento feito por parte das organizaes em avaliaes de desempenho de suas equipes, muitos gestores ainda acham que apenas custo e no um investimento com retorno favorvel prpria empresa.
Aumenta-se cada vez mais o volume de

investimentos em novas tecnologias para gesto, mas se esquece de acompanhar o quadro de colaboradores, sem saber a opinio e desempenho de quem faz parte do dia a dia de sucesso ou fracasso da companhia. Por isso, se todas as empresas, independentemente de porte, planejassem parte do oramento, o chamado budget para solues para o RH, a gesto de talentos seria mais assertiva e evitaria tantos atritos internos, afirma Burcoski.

As empresas ainda no consolidaram estes quesitos, pois, buscam ferramentas para auxiliar nos processos de desenvolvimento, no entanto, muitas vezes, o feedback deixado de lado pelos lderes, que consideram que s devem fazer uso deste processo no momento da avaliao anual. Os profissionais de hoje, principalmente os mais jovens, tm expectativas diferentes. Diante de um cenrio de intensas mudanas, todos querem receber feedback com mais freqncia para que possam se reposicionar rapidamente. Esse processo de avaliao de desempenho e feedback precisa ser realizado pelos gestores cotidianamente, explica Sidnei Oliveira, especialista da Top Employers. Uma mudana de cultura fundamental para reverter o quadro dos lderes e uma ao simples, a questo maior saber que sem as pessoas, nenhum processo pode ocorrer, portanto, as aes devem basear no

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desenvolvimento dos profissionais e na identificao de suas expectativas. O relacionamento entre o profissional e a empresa se transformou muito nos ltimos anos. Fatores como alta qualificao, busca continua por desafios e relacionamento com as lideranas so os temas de maior prioridade para os RHs, pois, so esses os fatores que proporcionam os melhores resultados quando so conduzidos com mais eficcia. Vencer as agendas apertadas e cobranas incisivas por resultados e focar mais no dilogo com a equipe um desafio para os lderes,
precisamos preparar as lideranas para assumir novamente o papel de gestores de pessoas. Nos ltimos anos, A os gestores foram disso bastante foi a pressionados a cuidarem dos processos e dos resultados. conseqncia transferncia da responsabilidade com as pessoas para os RHs, criando assim, uma imensa lacuna nos processos de gesto, explica Oliveira.

Apesar de todo empenho dos profissionais de Recursos Humanos, existem limitaes na gesto de pessoas que somente o lder imediato pode suprir, por exemplo, o prprio feedback constante. Os gestores e o RH da CRS trabalham com mais intensidade a delegao, que pode proporcionar no apenas o realinhamento do papel do gestor, como tambm auxiliar na formao de sucessores.

4.12 - Treinamento dos Avaliadores e Colaboradores

Segundo Ferreira (2009), a maioria das empresas necessita de avaliadores que aplicam um treinamento no for necessrio ao avaliado. Elaborar um treinamento detalhado de todo o processo de avaliao de desempenho, oferecendo subsdios para que os avaliadores sintam segurana ao avaliar os colaboradores, com tica, equidade, justia e evitando preconceitos uma providncia a ser tomada pelos responsveis pela implantao, antes de dar incio ao processo.

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Assim na CRS os avaliadores, como os colaboradores (avaliados) recebem treinamento adequado, contendo explicaes detalhadas de todo o processo e critrios utilizados, para que possam fazer sua auto-avaliao de forma precisa e evitar possveis inseguranas. Neste treinamento, enfatizado os objetivos da avaliao como uma ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional, ressaltando todos os benefcios provenientes do processo e os resultados esperados.

5- Conceito de Gesto de Carreira

Sabemos que o ser humano tem a necessidade de ser visto, admirado e de mostra-se ao mundo como algum promissor. Essa necessidade existe em todos os setores da nossa vida e que buscamos nas corporaes tambm. A rea do RH que melhor pode definir para o seu colaborador a realizao dessa importncia a gesto de carreiras. Ressaltando mais uma vez a histria da grfica CRS uma empresa que est no mercado desde de 1977 com o objetivo de fazer trabalhos de impresso com maior qualidade visando ser reconhecida no apenas na cidade de sua sede e filiais, mas tambm em todo o Brasil, e que conta agora em 2012 com recursos inovadores que acompanha as tecnologias, e tambm com o amparo de 1300 colaboradores que so distribudos em trs unidade sem trs estados brasileiros. E para a grfica continuar priorizando a satisfao de seus clientes com a excelncia dos seus servios prestados foi necessrio h implantao de projetos para acompanhar essa grande expanso que a empresa vem ganhando. Assim houve a necessidade de implantao de um plano de carreira bem estruturado, tornando-se vigente, tanto para o crescimento da corporao bem como o aumento de competitividade no mercado.

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5.1 - Objetivos do plano de carreira na CRS

O objetivo da CRS com a implantao do plano de carreira manter o colaborador na empresa, sabendo bem o quanto prejudicial esse ndice de rotatividade e os gastos com novas contrataes. Pois a empresa acredita que para o colaborador o plano de carreira lhe possibilita no apenas o crescimento dentro da organizao, ms tambm uma realizao profissional que o far querer continuar na organizao para que cresam juntos.

5.2 - Etapas do desenvolvimento e implantao do projeto

As etapas de criao para a implantao do projeto na empresa foi identificar as necessidades existentes, a principio o critrio aplicado foi a estrutura de cargos e salrios, feita por profissionais de recursos humanos capacitados para tal tarefa. A criao de infraestrutura para gestores e pessoas abrangidas pelo sistema tambm foi um dos critrios a chamar ateno. Analisando os ps e os contras tiveram assim a certeza de que era vantajoso para ambas partes a aquisio do projeto na empresa.

5.2.1 - A responsabilidade das pessoas no planejamento de suas carreiras

As pessoas tm grande responsabilidade com relao ao planejamento

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de suas carreiras. A CRS mostra as suas possibilidades, mas a deciso sobre seus objetivos e necessidades de desenvolvimento fica por conta dos colaboradores da CRS, pois qualquer escolha que venham a fazer hoje pode influenciar em toda sua carreira. Portanto a CRS uma escola que ensina aos seus colaboradores a descobrir o que os torna homens e mulheres realizados, para que possam aplicar isso aos seus trabalhos e em sua vida pessoal tambm.

5.2.2 - A responsabilidade da empresa na administrao de carreiras

A CRS tem como uma das caractersticas principais em seus valores a preocupao com o colaborador, e essa preocupao se reflete na rea de administrao de carreiras da empresa, sendo uma rea em que a pessoa consegue visualizar de melhor forma a preocupao da empresa com o funcionrio. Assim para que a empresa possa promover ou mudar algum de cargo, necessrio o acompanhamento constante e minucioso das atividades exercidas pelo colaborador, bem como o seu comportamento e o quanto ele se desenvolveu dentro da organizao, passando informaes necessrias de treinamento e planejamento de carreira para os seus gestores e seus subordinados, para que com isso tambm ajude a suprir as necessidades da empresa. 5.2.3 - Estrutura em Rede

GERENTE

DE

GERENTE DE IMPRESSO

GERENTE DE ACABAMENTO

PRE-IMPRESSO

SUP. DE PREIMPRESSO

SUP. DE IMPRESSO

SUP. DE ACABAMENTO

LIDER DE ACABAMENTO LIDER DE PREIMPRESSO LIDER DE IMPRESSO

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OP. DE TRATAMENTO IMAGEM DIGITAL

OP. DE IMPRESSO ELETRNICA / DIGITAL

OP. DE CORTE E VINCO

COPIADOR (CHAPA, CLICHES)

IMPRESSOR FORM. CONTINUOS -4 A 6 CORES

OP DE MAQUINA DE COSTURA

IMPRESSOR PROJETISTA GRFICO OFFSET PLANA DE 4 CORES

OP. DE DOBRADEIRA

OP. DE SISTEMA DE PROVA DIGITAL

IMPRESSOR OFFSET ROTATIVA 6 CORES

OP. DE GRAMPEADEIRA

5.2.4 - A responsabilidade e atuao dos gestores das reas no processo de

AUX. DE PREIMPRESSO

planejamento, pr- impresso, impresso e acabamento MQUINA

OP. DE

OP.DE SOLDA / ACABAMENTO

Ao comear pelo planejamento, que o constante monitoramento das etapas de produo com apontamentos feitos em tempo real em um computador instalado no parque grfico, as informaes alimentam o banco de dados do sistema possibilitando a otimizao dos processos produtivos e evitando possveis falhas na programao de entrega do material. E logo a pr-impresso que a fase em que utilizado um conjunto de procedimentos e cuidados para que se obtenha uma maior qualidade na arte
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finalizada. Os processos de pr-impresso consistem, ento, na preparao de um arquivo finalizado para a obteno de uma matriz de impresso. So realizados ajustes por meio digital, visando corrigir falhas na arte finalizada e proporcionar uma impresso de qualidade superior. Geralmente este processo realizado por um profissional especfico. Na impresso offset necessrio que vrios pequenos processos funcionem juntos para garantir que o resultado final seja perfeito. Comeando pela criao da arte digital, passando pelo fechamento e produo das provas digitais, a produo das chapas, a qualidade dos materiais utilizados, dos equipamentos e sua manuteno, o treinamento e ateno dos operadores, a finalizao no acabamento e o controle da qualidade final. E por fim um acabamento especial que pode aumentar drasticamente o apelo visual de um impresso, chamando muito mais ateno ao produto ou servio promovido. Alm dos acabamentos especiais, os mais tradicionais como dobras, grampo, costura, corte e vinco e Cia so tambm oferecidos e quando corretamente executados e pensados com engenhosidade podem contribuir de maneira significativa para a aparncia e funcionalidade do impresso acabado. Assim para que funcionem todos esses processos perfeitamente necessrio a responsabilidade e atuao dos gestores nas reas da empresa. Sendo as seguintes responsabilidades:

A. Estimular o subordinado a planejar sua carreira

B. Avaliar com realismo os objetivos e necessidades de desenvolvimento de seus subordinados

C. Aconselhar seus subordinados no desenvolvimento conciliado com a empresa

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D. Acompanhar a implementao do plano de carreira de seus subordinados

E. Validar as informaes fornecidas pelos subordinados

F. Prover informao acerca de vagas em aberto em sua rea

G. Identificar candidatos internos em condies de assumir a vaga em aberto

H. Identificar oportunidades para desenvolvimento de seus subordinados

5.2.5 - A gesto da rea de recursos humanos quanto implementao, manuteno e aprimoramento do plano de carreira

A CRS se preocupa em avaliar com realismo os objetivos e necessidades de desenvolvimento de seus colaboradores, oferecendo informao, orientao, metodologia, tcnicas e estmulos para que eles possam planejar e administrar suas carreiras, um suporte de gerenciamento de carreiras caracterizando por oferecer apoio empresa para o atendimento das necessidades em termos de recursos humanos e facilitando a comunicao e troca de informaes entre a empresa, gestores e pessoas, o que refletido em cada detalhe e passos do processo possibilitando assim um crescimento dentro da organizao, seja ela em cargos da
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sua mesma rea mudando algumas funes ou para outros cargos promovendo uma movimentao satisfatria.

5.3 - Processo de escolha da profisso

O processo da deciso de escolha profissional um caminho que influncia toda a vida futura, na qual existe muita tenso, ansiedade e insegurana na hora da deciso a presso por parte da famlia, dos amigos, e, sobretudo a expectativa da prpria pessoa sobre si mesma. Diante desse processo a CRS se preocupa em levar a seus colaboradores as prticas predominantes da orientao profissional, utilizada na avaliao psicolgica do orientador, em busca de dados referentes potencial individual, realizado habitualmente uma ampla testagem de aptides psicolgicas, levantamento de potencial intelectual, bem como uma caracterizao de personalidade e interesses uma etapa de informao profissional por completo devidamente mesclados por entrevistas psicolgicas estrategicamente dispostas ao longo do processo, conclusivo para a organizao a forma como orienta indicando profisses ou campos de trabalho mais compatveis com tais caractersticas de personalidade, potencial intelectual, expresso de interesses. Por sua vez reproduz a ideologia do profissional eficiente, apto e bem-sucedido assim oferecendo aos melhores as melhores carreiras.

6 - Definio de Empreendedorismo Corporativo

So os indivduos, ou grupos de indivduos, agindo independentemente ou como parte do sistema corporativo, que criam as novas organizaes ou instigam
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a renovao ou inovao dentro de uma organizao existente. O comportamento empreendedor est intimamente ligado a uma orientao para ao, pensando de forma diferente, buscando incessantemente novas oportunidades para o negcio, criando algo novo e entendo como essas novas oportunidades podero trazer lucros para a organizao. Para se programar tais oportunidades identificadas se fazem necessrios a mobilizao e o convencimento de outras pessoas, nas diversas reas da organizao, sendo a liderana um fator chave para esse propsito. Pode-se dizer tambm que os empreendedores so pessoas ou equipes de pessoas com caractersticas especiais, so visionrias, questionam, ousam, querem algo diferente, fazem acontecer, ou seja, empreendem. Os empreendedores so pessoas diferenciadas, que possuem uma motivao singular, gostam do que fazem no se contentam em ser mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas, imitadas e querem deixar um legado.

6.1 - Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Com base em Chiavenato (2002), citado por Zeitone (2011), o desenvolvimento de Recursos Humanos, envolve as atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas, desenvolvimento organizacional e tambm considera o gerenciamento de clima organizacional como integrante do subsistema. J Dessler (2003), citado por Zeitone (2011), conceitua o treinamento como um conjunto de mtodos utilizados para transmitir aos funcionrios as habilidades necessrias para o desempenho do trabalho, buscando mudanas de comportamento, atravs da transmisso de informaes, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. E na percepo de Marras (2000, p.145), citado por Zeitone (2011), considera o treinamento como um processo de assimilao cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes

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relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho, podendo ser os treinamentos tanto internos quanto externos. Desse modo cada autor tem sua percepo com relao ao Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos, e falando de treinamento, que pode ser interno que realizado dentro da empresa ou externo que aplicado fora da empresa, geralmente por empresas de consultoria ou especialistas renomados. O treinamento o modo de trazer informaes aos funcionrios para obterem habilidades e conseqentemente um desempenho de trabalho, buscando aperfeioar os comportamentos, definindo o sentido de competncia designado como CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude), num processo que resultar a melhoria no trabalho. O desenvolvimento organizacional um esforo planejado envolvendo todos os nveis da organizao, buscando aumentar a sade e a eficcia da organizao. O processo de desenvolvimento em uma organizao inclui, alm do treinamento, a pesquisa de clima organizacional que uma ferramenta que serve para identificar o clima da organizao e as condies de relacionamento entre os colaboradores e da empresa, incluindo tambm a carreira e outras experincias. E que tanto o treinamento como o desenvolvimento pessoal e organizacional ajudam para alavancar a empresa contando com dois elementos fundamentais para contribuir no fornecimento de dados. Sendo eles: os funcionrios que contribui para obteno de feedback sobre os problemas e para o planejamento de solues em equipe, e a pesquisa de clima que ajuda a revelar a realidade organizacional, retratando as opinies dos colaboradores e servindo como base para a formulao de estratgias organizacionais.

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6.2 - Inovao e criatividade aplicadas por empreendedores corporativos no Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos na grfica CRS

Em um ambiente moderno, com a competitividade e a constante modificao das tendncias, a CRS dispe de um perfil dinmico e flexvel para sobreviver e acompanhar essa demanda. Alguns anos atrs a empresas seguiam um modelo tradicional baseado em padres, regulamentaes e burocracias, que antes garantia a eficincia no processo de gesto. Hoje a grfica CRS segue uma abordagem moderna, apresentando influncias que facilitam o desenvolvimento da cultura empreendedora. Devido percepo de que a alta administrao precisava de competncia para administrar emoes e relacionamentos, sendo uma condio to importante para o sucesso quanto capacidade intelectual, foi implantado o empreendedorismo dentro da organizao para ajudar a criar um motivador importante para reter os melhores funcionrios e condies para aumentar a flexibilidade e diminuir os custos. E para isso no bastava somente identificar e atrair pessoas e sim tambm estudar mtodos para trein-las e desenvolv-las. A partir da foi implementado ao Subsistema de Desenvolvimento de pessoas o Empreendedorismo Corporativo, com intuito de treinar e desenvolver seus colaboradores para que estabelecessem um comportamento organizacional, proporcionasse a capacidade de competir em ambientes dinmicos e globalizados e que possibilitasse a gerao de inovaes e mudanas nos vrios processos, sendo desde a pr-impresso at o acabamento, reutilizando materiais que antes eram jogados fora. Comeando as modificaes pelo processode pr-impresso, que a fase a onde se previnetodos os problemas que possam surgir na impresso, ou seja, a forma de preparar adequadamente os ficheiros e garantir que o resultado final no traga surpresas, nem para o cliente, nem para as pessoas envolvidas na produo.
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Porque antes para esse processo preferencialmente era utlizado a folha papel A4, somente um lado e logo quando mostrava a pr-impresso ao cliente jogava-se fora com o outro lado da folha em branco, desperdiando assim esse outro lado. Foi dai ento que sugiram as idias inovadoras e criativas, partindo de uma idia vinda da alta gerncia, de reutilizar o outro lado da folha que ficava em branco, seja com um outro cliente ou at, para o mesmo cliente. E logo adiante para otimizao de todos os processosveio a idia de implementar na empresa a pr-impresso digital com a mesma finalidade que era diminuir os custos e desperdcios de papis, mas para ultizar-se deste sistema inovador, era necessrio um treinamento prvio, para que os colaboradores soubessem como os trabalhos grficos eram abertos nos computadores e analisados todos os parmetros para sua correta impresso, e assim foi aplicado um treinamento com total aproveitamento tanto para organizao quanto para os funcionrios da grfica que se refletiu na satisfao de seus clientes tornando-se uma aprenzigem tilat os dias atuais, pois a grfica continua utilizando em seu diaa-dia, avanadas tecnologias de pr-impresso, porque considera o setor como de alta prioridade no processo grfico, contando com profissionais que esto aptos a num menor espao de tempo e desperdcio oferecer as provas de como os servios grficos se apresentaro, refletindo em um trabalho srio, competente e direcionado, deixando os seus clientes convictos de que escolheram um servio de qualidade. Portanto a CRS, uma empresa que est sempre aberta a mudanas, e que traz vrias solues criativas e inovadoras a seus clientes e aos seus colaboradores, ao tirar aprova concreta dos reais benefcios da adoo desse sistema inovador e eficiente, o empreendedorismo corporativo, pois ao utiliz-lo no s acompanha o mercado que est em constante mudana, como tambm faz a inovao acontecer dentro do Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos, treinando e desenvolvendo os seus colaboradores, comum a cultura adequadamente preparada para incentivar os comportamentos de forma correta e estabelecer mecanismos que possibilitem aos vrios nveis para exerc-los, tornando-os mais efetivos organizao, com a conscincia de que para manterseno mercado tem que mudar a cultura e estrutura organizacional sempre, ou seja,
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sempre inovar, no deixando de lado a sua essncia que se resume ema qualidade dos servios ao fazer diferente de forma rpida e econmica, empregar recursos disponveis de forma criativa, e assumir riscos calculados sempre buscando oportunidades.

6.3 - Riscos assumidos pelos profissionais de RH quando da prtica da inovao e criatividade ao utilizar do Subsistema de Desenvolvimento de RH na CRS

Para ser um empreendedor corporativo, necessrio inovar, arriscando de maneira calculada, analisando, assim, os riscos decorrentes dessa nova forma de administrar. De acordo com os profissionais de RH da CRS, segue alguns riscos assumidos por eles quando a prtica da inovao e criatividade no Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos:
1.

Risco de assumir que o mercado perfeitamente racional e que

pensa e age como a organizao.

Pensando dessa forma a organizao comete um srio erro em assumir que todos os agentes agem racionalmente e que seguem os seus critrios de racionalidade. Outro erro freqente partir do princpio que os consumidores estaro dispostos a mudar mesmo que isso implique uma alterao no seu estilo de vida e hbitos de consumo. preciso estar consciente que as tendncias scioculturais no evoluem em funo dos projetos da organizao. Pois a obrigao da organizao antecipar essa evoluo e ocupar o seu espao no mercado, mas sempre de forma realista, informada e sem excesso de otimismo.

2.

Ter dificuldade em assumir as prprias limitaes.

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Procurando xito ao competir com os grandes, ou no terreno dos grandes, quando se pequeno, um risco de muitas empresas fracassarem. O segredo est em definir o negcio com inovao e criatividade e com a conscincia de suas limitaes.

3.

Indefinio na hierarquia da empresa e deficincia no modo de

treinar e desenvolver os seus colaboradores.

tentador, no arranque de um negcio, criar uma empresa de amigos, sem hierarquia nem chefes. Porm a organizao corre um grande risco de no conseguir ultrapassar com facilidade quando surgirem os primeiros problemas que so inevitveis. Contudo, vital saber quem manda, quem assume responsabilidades, quem d a cara, quem treina e desenvolve e que tipo de treinamento vai ser dado, se vai ser efetivo ou no. Enfim definir claramente a hierarquia da organizao usando de uma abordagem moderna e capacitada para treinar e desenvolver os colaboradores.

4.

Riscos do investimento em treinamento.

Todo treinamento formal deve ser criado ferramentas de avaliao, devese verificar se os objetivos foram atingidos, se os treinandos aprenderam o que foi transmitido, se a aprendizagem foi til para o treinando e a organizao, se haver retorno, se deve ser feito novamente, de que forma e para que pessoas. Um risco que a empresa corre ao treinar a perda deste profissional qualificado, para evitar

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esse risco empresa no deve treinar apenas uma pessoa, de ainda considerar tempo de servio, atitudes, comportamento, de modo a atenuar o risco da sada, pois melhor correr o risco de treinar os colaboradores, mesmo sabendo que eles podem ir para a concorrncia do que nunca treinar.

5.

Risco de assumir que inovao tudo.

A inovao s por si habitualmente encarada como algo positivo na avaliao de uma empresa. Normalmente a inovao subentende uma majorao em projetos de apoio a pequenas e mdias empresas. Contudo, a inovao no deve ser um fim em si, mas sim um meio que origine efetiva criao de valor, permita satisfao de necessidades reais do mercado e contribua efetivamente para o sucesso do projeto. Inovao no s tecnologia: tambm gesto, marketing, estratgia, servio, etc. O melhor projeto no tem de ser o mais tecnolgico ou o mais atraente. O melhor projeto de empresa o que funciona e sobrevive!

6.

Risco de o capital ser insuficiente.

Com a concorrncia acirrada, h um grande risco de queda nas contrataes de servios da empresa, ou seja, baixa lucratividade. Contudo, aconselhvel planejar o negcio, desde o incio, a mdio e longo prazo.

7 Concluso

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Atravs deste trabalho e a experincia vivenciada, aprofundamos nossos conhecimentos em todas as nossas disciplinas, quando s aplicamos na grfica CRS. A comear pela metodologia das normas da ABNT, que so obrigatrias e nos fazem redigir um trabalho com um padro igual e aceito em qualquer lugar e entendido por qualquer pessoa. Inserimos as polticas de recrutamento e seleo e as suas necessidades na corporao, como por exemplo: os padres de comportamento que definem as caractersticas da empresa delimitam suas aes e permite a integrao de intenes, propsito e entre outros procedimentos da rea de recrutamento e seleo em uma organizao. Sobre a disciplina de Treinamento e Desenvolvimento ns abordamos desde o levantamento das necessidades de treinamento at a avaliao de resultados com o propsito de elaborar um treinamento dentro de uma organizao e mostrar que no uma simples despesa e sim um precioso investimento, seja para a organizao ou para os colaboradores que nela trabalha. Para ns o valor deste trabalho no est baseado apenas na fundamentao terica, mas tambm nos resultados da experincia prtica de implantao de uma metodologia de avaliao de desempenho com foco em competncias, alinhada aos objetivos organizacionais, evidenciando seus impactos positivos. A disciplina de Gesto de Carreira foi abordada de modo que ficasse clara a montagem e implantao de um projeto de Plano de Carreira a ser recomendado a uma empresa, atravs da rea de Recursos Humanos, que envolve a responsabilidade relativa s pessoas, empresa, aos gestores das diversas reas e ao RH. E por fim a importncia do empreendedorismo corporativo para a criao de novas organizaes ou a renovao ou inovao dentro da prpria organizao existente. Portanto concluimos que este trabalho nos foi agregado valores que poderemos levar a um futuro promissor para nossas carreiras profissional.
79

8 - REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

.DAVIES, Ivor K. A Organizao do Treinamento. So Paulo: Ed. McGraw-Hill do Brasil, 1976. ABREU, Romeu Carlos Lopes de. Coordenao e Avaliao Psprojetos em Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. Salvador: Reina Rodrigues, 2003. BERGAMINI, Ceclia Whiataker e BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliao de desempenho humano na empresa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1988. CARVALHO, Antonio Vieira. Treinamento de Recursos Humanos. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1988. CERVON, Amado Luiz, BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Cientfica. 4. ed. So Paulo: MAKRON Books, 2002. CHIAVENATO I. Recursos Humanos. Ed. Compacta, 7.ed. So Paulo: Atlas, 2002 CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994. CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. 6 tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999. Dornelas, Jos. O empreendedorismo hoje. Disponvel em:

http://www.microsoft.com/brasil/msdn/Tecnologias/Carreira/Empreendedorismo.msp x Acessado em: 12/10/2012 21h30min. DUTRA, Jos Souza, Administrao de Carreiras: Uma Proposta para Repensar a Gesto de Pessoas. 5 ed. So Paulo: Publicao Atlas, 1996. FLEURY, A. & FLEURY. M.T.L. Aprendizado e inovao organizacional: as experincias do Japo, Coria e Brasil. So Paulo: Atlas, 1995
80

GIL,

Antnio

Carlos.

Como

Elaborar

Projetos

de

Pesquisa.

3.Ed

.So

Paulo:Atlas,1996 GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. Editora Atlas, LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho cientfico. So Paulo: Atlas, 2002. LUCCHIARI, Dulce Helena Penna Soares, Pensando e Vivendo a Orientao Profissional. org. - So Paulo: Summus, 1993. LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliao de desempenho. So Paulo: Atlas, 1992. LDKE, Menga e ANDR, Marli E. D. A. Pesquisa em educao: abordagens qualitativas. So Paulo: EPU, 1986. MESTON, F. GROUARD, B.; Empresa em movimento. Rio de Janeiro: Editora Negcio, 2001. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Plano de carreira: Foco no individuo. 9 ed. So Paulo: publicao Atlas, 2009. RUIZ, Joo lvaro. Metodologia Cientfica: guia para eficincia nos estudos, quarta edio, So Paulo: Atlas,So Paulo, 1987. So Paulo, 1987. A evoluo da avaliao de Desempenho hoje. Disponvel em:

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81

http://www.sare.unianhanguera.edu.br/index.php/anuic/article/view/1661. Acessado em: 08/10/2012 08h20min Formulrio de avaliao de desempenho hoje. Disponvel em

http://www.google.com.br/url? sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&ved=0CGIQFjAH&url=http%3A%2F %2Fwww.camaraatibaia.sp.gov.br%2Fprojetos%2Fplc30-08%2520Anexo%2520VIII %2520-%2520Formul%25C3%25A1rio%2520de%2520Avalia %25C3%25A7%25C3%25A3o%2520de %2520Desempenho.doc&ei=FgadUPuOCI7o8QTF7oD4Cg&usg=AFQjCNGKHEsY8 E3eSYcmh3lPWPXYp2zuKg Acessado em: 09/11/2012 13h07min

GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. Editora Atlas, Influncias no desenvolvimento do empreendedorismo corporativo hoje. Disponvel em:http://www.aedb.br/seget/artigos08/398_Influencias_no_desenvolvimento_do_em preendedorismo_corporativo_reenvio.pdf. 23h00min Mtodos modernos de avaliao do Desempenho hoje. Disponvel em: Acessado em: 12/10/2012

http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/metodos-modernos-de-avaliacaodo-desempenho.htm Acessado em: 23/10/2012 16h34min.

Moraes, Barbara Adele de. Implantao de Avaliao de Desempenho hoje. Apresentado na VII mostra da academia UNIMEP. Disponvel em http://www.unimep.br/phpg/mostraacademica/anais/7mostra/5/351.pdf Acessado em: 23/10/2012 17h10min. O conceito de avaliao de Desempenho hoje. Disponvel em:

http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/conceito-de-avaliacaodedesempenho.htm. Os mtodos de avaliao de Acessado em: 23/10/2012 14h05min. Desempenho hoje. Disponvel em:

http://unipstm.blogspot.com.br/2011/03/metodos-de-avaliacao-de-rh.html em: 23/10/2012 16h40min.

Acessado

82

Rodrigues,

Sofia

(2008).

empreendedorismo

hoje.

Disponvel

em:

http://www.anje.pt/system/files/items/73/original/Empreendedorismo-v10-final.pdf Acessado em: 12/10/2012 23h18min. Teixeira, Samara. Feedback versos a avaliao de desempenho hoje. Apresentado na Carreira & Sucesso da CATHO. Disponvel em http://www.catho.com.br/carreirasucesso/gestao-rh/feedback-x-avaliacao-de-desempenho. Acessado em: 24/10/2012 18h04min. Voc sabe o que empreendedorismo corporativo? Hoje. Disponvel em: http://blog.grupofoco.com.br/comunidade/index.php/2010/01/18/voce-sabe-o-que-eempreendedorismo-corporativo/ Acessado em: 12/10/2012 21h42min.

Zeitone, Leandro Muniz da silva Mona (2011). O sistema de recursos humanos e seus subsistemas hoje. Apresentado na universidade CEUMA. Disponvel em: http://pt.scribd.com/doc/52448600/Subsistemas-de-Recursos-Humanos Acessado em: 12/10/2012 22h27min.

83

9 - Anexo
Anexo I

CRS GRAFICA

Para uso do RH

AVALIAO DE DESEMPENHO

Nota Final:

Nome do Avaliado:

Cargo:

Registro funcional:

Diretoria / Gerencia:

Data Avaliao:

da

Nome do Avaliador:

Cargo:

ASSIDUIDADE e PONTUALIDADE: Refere-se freqncia do profissional considerando especialmente o nmero de ausncias e a pontualidade do profissional tendo em vista os transtornos gerados em sua rea em funo da ocorrncia.

Obs.: Os itens dos quadros abaixo (Ausncias e Atrasos) sero preenchidos pela
84

rea de Pessoal.

N de ausncias no ano Ausncias no ano De 7 a 10 ocorrncias De 11 a 14 ocorrncias 15 ocorrncias ou mais

Marque com X

Pontos

-5 - 10 - 15 Marque com X

Nmero de atrasos no ano

N de atrasos no ano

Pontos

De 9 a 16 ocorrncias De 17 a 24 ocorrncias 25 ocorrncias ou mais

-5 -10 - 15

Relacionamos abaixo, um conjunto de caractersticas desejveis. Analise cada uma delas e indique ao lado somente UM dos conceitos possveis, marcando com x o nmero correspondente.

CONCEITOS A SEMPRE B FREQUENTEMENTE/ quase sempre C S VEZES D RARAMENTE / quase nunca E - NUNCA

85

DIMENSO INSTITUCIONAL Caractersticas que agregam valor e contribuem para o desenvolvimento Da Autarquia ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL comprometido com Programas e Projetos Institucionais, cumpre normas legais e metas estabelecidas e tem responsabilidade e cuidado no tratamento do patrimnio da CRS e utilizao racional de seus recursos. ORIENTAO PARA RESULTADOS Concentra-se nos compromissos de desempenho, contribuindo com idias e sugestes para obteno de resultados satisfatrios, sempre tendo em vista as metas estabelecidas. CAPACIDADE DE ANLISE/SOLUO DE PROBLEMAS Tem capacidade para refletir e compreender assuntos relativos sua rea de atuao, estabelecendo critrios para enfrentar desafios e solucionando os problemas. SEGURANA NO TRABALHO Conhece as normas bsicas de segurana e age de forma a evitar acidentes. Faz uso adequado dos equipamentos de proteo, quando necessrio. RESPONSABILIDADE Percebe a importncia de suas funes na estrutura de funcionamento da CRS, comprometendo-se com seu trabalho, sendo responsvel pelo que faz.

DIMENSO FUNCIONAL Caractersticas que geram impacto nos processos e formas de trabalho

86

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Realiza suas tarefas de forma completa, precisa e criteriosa, atendendo aos padres de qualidade e produtividade esperados. HABILIDADE TCNICA Conhece os procedimentos, normas e padres internos necessrios para exercer suas atividades. DISPOSIO PARA O TRABALHO Tem interesse, entusiasmo e determinao na execuo de suas atividades. pr-ativo. ENGAJAMENTO PROFISSIONAL Cumpre a jornada de trabalho pr-estabelecida tanto no aspecto horrio como em freqncia, de forma a desenvolver plena e satisfatoriamente suas atribuies. Estar e ser presente. TRABALHO EM EQUIPE Interage com os demais membros da equipe e sabe ouvir e respeitar posies contrrias. Buscam alternativas e exerccio de atitude cooperativa. CAPACIDADE DE DECISO Assume decises dentro de seus limites, no comprometendo o andamento do trabalho, nem gerando constrangimento entre os colegas. CAPACIDADE DE LIDAR COM NOVAS SITUAES Adota atitudes cabveis, mesmo frente a situaes mais complexas e distintas de sua rotina. ATENDIMENTO AO CLIENTE Estabelece contatos pessoais, buscando atender s expectativas e necessidades dos clientes internos e/ou externos.

DIMENSO INDIVIDUAL Caractersticas que aparecem nas atitudes, comportamentos e so um diferencial do funcionrio.

87

ATUALIZAO Preocupa-se com seu desenvolvimento profissional, tomando para si a responsabilidade de manter-se atualizado.

FLEXIBILIDADE / ADAPTABILIDADE Reage positivamente a mudanas necessrias e tem facilidade de adaptao para utilizao de novos mtodos, procedimentos e estratgias.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Tem maturidade, estabilidade e inteligncia emocional no relacionamento com seus pares, superiores, colaboradores e com o pblico.

88

A B ADMINISTRAO DE CONDIES DE TRABALHO Tem capacidade de organizao no trabalho, administrando prazos, rotinas, solicitaes e prioridades, mesmo sob presso ou demanda excessiva de trabalho.

COMUNICAO Tem clareza e objetividade na emisso e execuo de mensagens, possibilitando perfeito entendimento da informao.

COMPROMETIMENTO Compromete-se com a qualidade do trabalho, considerando os interesses do cliente e da empresa, assumindo o papel de solucionador de problemas.

EFICINCIA Para resolver os casos que surgem no trabalho, no s aplica as solues que lhe so apresentadas, como busca alternativas, a fim de cumprir suas obrigaes dentro das normas e da melhor maneira possvel.

89

PRIORIDADES PARA MELHORIA DE DESEMPENHO NA FUNO ATUAL

1. Conhecimentos aperfeioados.

Habilidades

serem

desenvolvidos

e/ou

Conhecimentos adquire. Ex:

(aprendizado de

que

se Habilidades

(o

que

se

desenvolve

como

tcnicas

impresses caracterstica pessoal. Ex: Trabalhar em equipe, lidar com pblico/pessoal, etc.).

bsicas, Informtica, etc.).

90

2. Indicao de tipo ou modalidades de treinamento para suprir as necessidades indicadas:

TIPO: Interno Externo

MODALIDADE: Informtica Administrativo Gerencial Outros. Especifique:

Voc pode utilizar o espao abaixo para traar um plano de trabalho e/ou treinamento. Lembre-se: Voc ser o responsvel pela elaborao, acompanhamento e futura avaliao deste plano junto ao (a) seu (sua) avaliado (a).

Comentrios (opcional) Avaliado Avaliador

91

Assinatura:

Superior hierrquico do Avaliador: Avaliador: Avaliado:

Data: Data: Data:

Fonte

formulario

de

avaliao

de

desempenho,

disponovel

em:

http://www.google.com.br/url? sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&ved=0CGIQFjAH&url=http%3A%2F %2Fwww.camaraatibaia.sp.gov.br%2Fprojetos%2Fplc30-08%2520Anexo%2520VIII %2520-%2520Formul%25C3%25A1rio%2520de%2520Avalia %25C3%25A7%25C3%25A3o%2520de %2520Desempenho.doc&ei=FgadUPuOCI7o8QTF7oD4Cg&usg=AFQjCNGKHEsY8 E3eSYcmh3lPWPXYp2zuKg Acessado em: 09/11/2012 13h07min

Anexo II

Parecer da rea de RH CRS

LAUDO DE ENTREVISTA - CONFIDENCIAL

92

IDENTIFICAO DO CANDIDATO

NOME:

IDADE:

FORMA DE RECRUTAMENTO:(Anncio, Agncia, Cadastro interno de CARGO PRETENDIDO: Candidatos, Empregado, Empresa, Outros) : Indicao de :

REA:

REQUISITANTE:

DADOS PESSOAIS/FAMILIARES
Reside em(cidade): Naturalidade: Estado Civil ( )Solteiro( )Casado( )Divorciado( )Outros Quantidade de Filhos:

Pai ( )Vivo

Me ( )Viva

Ocupao dos Pais

Pai: ______________________________________________________ ( )Falecido: _____________ ( )Falecida __________________ Me:______________________________________________________

Ocupao do cnjuge

Quantidade de irmos Religio:

Convvio Familiar:

93

Observaes:

ESTILO DE VIDA
Pratica algum esporte ? Qual? Quantas vezes por semana? A quanto tempo ?

O que mais gosta de fazer ?

Para onde costuma ir quando quer se divertir ?

Fuma ? Bebe ?

FORMAO EDUCACIONAL

94

Nvel de Escolaridade/Cursos:

2O Grau ( ) ____________________ Instituio: _________________________________Perodo:______________ Tcnico ( ) ____________________ Instituio: _________________________________Perodo:______________ Superior: ( ) completo ( ) incompleto ( ) cursando

Instituio:______________________________ Curso:__________________________________ Perodo:_____________ Especializao:_____________________________________Situao:____________ Perodo:__________________ Idiomas: ( ) Ingls Nvel: (Fluente, Avanado, Intermedirio, Bsico)

Observaes :_________________________________________________________________ _____________________ __________________________________________________________________ ________________________________ Informtica: __________________________________________________________________ ______________________

Experincia fora do Pas: ______________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________

PRINCIPAIS EXPERINCIAS HISTRICO PROFISSIONAL(Listar Empresas, Perodos, Atividades, Cargo)

Empresa:_______________________________________________ Cargo: _____________________________________

95

Perodo: _________________________ rea:_____________________________________________________________ Atividade: ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________

ltimo

Salrio:_________________ Qtd.

PR de

:______________________________________ Salrios:______________ Benefcios: ( ) A. Mdica ( ) Transporte ( ) Alimentao ( ) Celular ( ) Carro ( ) SVG

) A. Odontolgica ( ) Reembolso de Medicamentos(

Outros

benefcios:

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Outros cargos ocupados nesta Organizao: _______________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ Motivo da sada:

96

Empresa:_______________________________________________ Cargo: _____________________________________ Perodo: _________________________ rea:_____________________________________________________________ Atividade: ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________

ltimo

Salrio:_________________ Qtd.

PR de

:______________________________________ Salrios:______________ Benefcios: ( ) A. Mdica ( ) Transporte ( ) Alimentao ( ) Celular ( ) Carro ( ) SVG

) A. Odontolgica ( ) Reembolso de Medicamentos(

Outros

benefcios:

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Outros cargos ocupados nesta Organizao: _______________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________

97

Motivo da sada

Empresa:_______________________________________________ Cargo: _____________________________________ Perodo: _________________________ rea:_____________________________________________________________ Atividade: ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________

ltimo

Salrio:_________________ Qtd.

PR de

:______________________________________ Salrios:______________ Benefcios: ( ) A. Mdica ( ( (

) A. Odontolgica ( ) Reembolso de Medicamentos

) Transporte ( ) Alimentao ) Celular ( ) Carro ( ) SVG

Outros

benefcios:

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

98

Outros cargos ocupados nesta Organizao: _______________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ Motivo da sada

O QUE MOTIVA A PARTICPAR DA SELEO

DIFICULDADES REL. INTERPESSOAL

PRINCIPAIS HABILIDADES E COMPETNCIAS

99

DSENVOLVIMENTO PROFISSIONAL/CARREIRA NAS EMPRESAS

PLANO PARA O FUTURO

PRETENSO

PARECER RECURSOS HUMANOS

100

ENTREVISTA TCNICA

Realizada por: _____________________ Em: _________________ Assinatura: __________________________ Comentrios:_________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ O candidato: ( ( ( )Preenche plenamente as qualificaes tcnicas para o cargo )Preenche parcialmente as qualificaes tcnicas para o cargo )No preenche as qualificaes tcnicas para o cargo

Orientao para RH: ( ( ) Continuar processo seletivo e aguardar outros candidatos ) Continuar processo seletivo e encaminhar para exames

DATA: ________________________ASSINATURA:______________________________

101

ENTREVISTA TCNICA
COMPETNCIAS CONHECIMENTO FLUXO DE CAIXA US GAAP CONCILIAO RECONCILIAO ORAMENTO CMBIO CONTAS PA GAR CONTAS A RECEBER SEGURO FISCAL APLICAES CONHECIMENTO FOLHA DE PAGAMENTO ENCARGOS CONCILIAO DE FOLHA REGISTROS E CONTROLES(ADMISSO) RECRUTAMENTO/SELEO TREINAMENTO/DESENVOLVIMENTO BENEFCIOS INSS PREPOSTO JUSTIA DO TRABALHO RESCISO CONTRATUAL PREVIDNCIA PRIVADA REMUNERAO CARGOS E SALRIOS CONHECIMENTO MOVIMENTAO DE MATERIAIS NEGOCIAO IMPORTAO EXPORTAO COMPRAS CUSTOS DE PRODUO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS VENDAS MARKETING NORMAS ISO 9001 NORMAS ISO 14001 SIX SIGMA PROGRAMAS DE SEGURANA E MEIO AMBIENTE INTENSIDADE DO CONHECIMENTO ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( INTENSIDADE DO CONHECIMENTO ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( INTENSIDADE DO CONHECIMENTO ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO ( ( ) ALTO ( ) MDIO ( ) BAIXO (

) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO

POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI POSSUI

COMENTRIOS

102

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ______________________________________

PARECER Atende para outra rea da empresa

PARECER FINAL
Continuar o processo seletivo Interesse futuro No h interesse

Assinatura:________________________

103

Anexo III

SOLICITAO DE EMPREGO CRS

Cargo Pretendido_______________________________________Salrio______________ ______________ DADOS PESSOAIS Nome ___________________________________________________________Sexo____ ______________ Endereo __________________________________________N _____ Apto ___________ Bairro____________________________________Cidade_____________________ ___________________

104

CEP __________Fone _____________Cel ______________Idade _____Data Nasc.______/_______/_____ Cidade __________________________________Estado _____Estado Civil_________________________ DADOS FAMILIARES Nome do Pai _____________________ Trabalha_____ Nome da Me_______________________________________________________________ Trabalha_____ Nome do Cnjuge____________________________________________________________ Trabalha_____ N de filhos __________________ Idade dos filhos _____________________________________________ DOCUMENTAO Carteira profissional N ____________________Srie ________________ rgo emissor_______________ Data ____/____/____RG __________________________Data emisso _____/_____/_____Estado_______ Ttulo eleitor N___________________ Zona __________Seo ________Reservista N_______________ Categoria __________CPF _____________________________PIS ________________________________ Carteira Habilitao N_____________________________Categoria_____________________________ __ ESCOLARIDADE Curso 1 Grau 2 Grau 3 Grau Ps Graduao ESPECIALIZAES Especificar o curso superior/tcnico__________________________________________________________ Est estudando atualmente? _______O qu? ___________________________________________________ Horrio das _____hs s ____hs Cidade________________________________________________________ Fala outros Idiomas fluentemente? [ ] Sim [ ] No.Quais? ________________________________________ Outros Cursos______________________________________________________________________ _____
105

Nome da Entidade de Ensino

Ano de Concluso

EXPERINCIA PROFISSIONAL Est trabalhando atualmente? _______ Porque deseja sair? _______________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________ Cite os trs ltimos empregos (inicie pela ltima empresa) 1- Empresa __________________________________________Ramo de atividade____________________ Endereo ___________________________________________Cidade _____________________Estado __ Fone _________________Data admisso ____/____/____Cargo inicial_____________________________ Data demisso ____/____/____Cargo final ___________________Salrio final ______________________ Motivo da sada_______________________________________________________________________ ___ Descreva suas principais atribuies_________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________ 2- Empresa _______________________________________Ramo de atividade_______________________ Endereo __________________________________________Cidade ______________________Estado __ Fone _______________Data admisso ____/____/____Cargo inicial_______________________________ Data demisso ____/____/____Cargo final ___________________Salrio final ______________________ Motivo da sada_______________________________________________________________________ ___ Descreva suas principais atribuies_________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________ 3- Empresa _______________________________________Ramo de atividade ______________________ Endereo __________________________________________Cidade _____________________Estado____ Fone ________________ Data admisso ____/____/____Cargo inicial______________________________ Data demisso ____/____/____Cargo final ___________________Salrio final ______________________ Motivo da sada_______________________________________________________________________ ___
106

Descreva suas principais atribuies_________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________ ___________________________________________________________________________ Outras Informaes ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________ Declaro que as informaes acima so verdicas e autorizo-lhes a confirmao das mesmas ou outras quaisquer. So Paulo, _______________ de__________________. ____________________ Assinatura do Candidato

Anexo IV

Requisio de Pessoal
Abertura de vaga
N:_______________

Requisitante:________________________Setor: ___________________ Qte: ______

107

Idade: ____________________ horria:___________

Sexo:__________________

Carga

Horrio: __________________________ ( ) Temporrio ( ) Estgio

Tipo de Vaga: ( ) Efetivo-CLT

RemuneraoInicial: R$ _______________ Benefcios:_________________________________________________________

_____________________

Motivo: ( ) Aumento de quadro de funcionrios / Substituio. ( ) Demisso. ( ) Oportunidade de Estgio.

Justificativas:

108

Requisitos desejveis pela vaga:

Escolaridade: ( ) 1 grau Superior Completo Completo ( ) 2 grau Completo ( )

Incompleto

Incompleto

Incompleto

Informtica: ( ) Bsico ( ) Intermedirio

( ) Avanado

Ingls:

( ) Bsico

( ) Intermedirio

( ) Avanado

Experincia desejvel pela vaga:_______________________________

109

Caractersticas pessoais desejveis:

Uma boa comunicao

Um bom relacionamento interpessoal

Requisitante

Recursos humanos

Administrao

Presidente da CRS

Visto:__________ ______

Visto:__________ ______

Visto:__________ ______

Visto:__________ ______

Data: ___/___/ ___

Data: ___/___/ ___

Data: ___/___/ ___

Data: ___/___/ ___

Requisio atendida com:

Contratao de ___________________________________ em ___/___/___

Promoo/Transferncia de _________________________ em ___/___/___

110

Anexo V

111