NEGOCIACIN QUE ES NEGOCIAR La vida es una permanente negociacin, en nuestras compras, en nuestras ventas, en nuestros tratos profesional con

clientes, colegas, inspectores, proveedores, con familiares, amigos, vecinos y personas que conocemos, por ello quien no est preparado para administrar un proceso de negociacin y de interrelacin con los dems cada da estar en condiciones menos competitivas y ms distanciado de su propio entorno. Podemos entender la negociacin como el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas y procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral. En consecuencia podemos entender la negociacin como: Un proceso en donde dos o ms partes, con diferentes puntos de vista al principio, intentan llegar a un acuerdo con un objetivo comn mediante el uso selectivo de diversos mtodos de persuasin Un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. El proceso entre dos partes en donde existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto, las dos partes quieren llegar a un acuerdo y para esto se comunican intercambiando propuestas y concesiones. CUANDO SE NEGOCIA: Al comprar o vender mercanca En asuntos laborales Entre organizaciones sociales indgenas y el gobierno Entre partidos polticos Hay que tener presente que las negociaciones no son un fin en s mismas; solamente son vehculos o instrumentos que pueden ayudar a resolver un conflicto. En un proceso de negociacin pueden participar tanto personas como grupos (organizaciones, instituciones, grupos sociales, grupos comunitarios, etc.), en muchas ocasiones no se limitan nicamente a dos participantes y tienen de por medio diversos intereses. LA INTERVENCIN DE UNA TERCERA PARTE Cuando las negociaciones se traban o el nivel de desconfianza de los negociadores es muy alto, se requiere de una ayuda adicional, es decir, la intervencin de una tercera parte. Conocidas como Mediadores, El principal objetivo de una tercera parte que interviene es destrabar la negociacin, hacerla avanzar y servir de garante para cumplir los acuerdos, las terceras partes o mediadores generalmente son personas o instituciones que tienen mucha autoridad, prestigio, legitimidad y reconocimiento de parte de los actores involucrados en el conflicto. Las terceras partes o mediadores generalmente son personas o instituciones que tienen mucha autoridad, prestigio, legitimidad y reconocimiento de parte de los actores involucrados en el conflicto. A veces son personas con mucha experiencia en el manejo de este tipo de situaciones. Existen diferentes formas en las que un tercer actor o tercera parte puede intervenir en una negociacin: conciliando, moderando, mediando y arbitrando. ETAPAS DE LA NEGOCIACIN Existen muchos tipos de negociacin, sin embargo vamos a centrarnos en la en la negociacin para la adquisicin de insumos o servicios. Muchos autores a lo largo de su

experiencia han determinado pasos para una buena negociacin, sin embargo cabe destacar cuatro pasos que podemos destacar en este proceso: 1. LA PREPARACIN Se puede argumentar que la preparacin es una de las fases ms importantes de una negociacin, ya que se necesita el anlisis de muchos detalles importantes en trminos de gastos y riesgo para acuerdos importantes, la preparacin normalmente incluye entender el contexto en el que tiene lugar la negociacin, conociendo al mercado y a la otra parte. 2. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA Se trata de centrarnos en establecer los objetivos de la negociacin y desarrollar una estrategia, es importante que estos objetivos sean totalmente compatibles con el de nuestra empresa as como la actividad que desarrollamos. 3. LA NEGOCIACIN En esta etapa podemos apreciar el trabajo de los dos pasos previos, la preparacin y la determinacin de los objetivos, cuando ya se realice la etapa de reuniones, debemos planificar y disear estrategias para negociar, es muy importante pero no es suficiente para asegurar el xito, el encuentro de negociacin debe ser un acontecimiento cuidadosamente orquestado y no un intercambio al azar de puntos de vista e ideas entre dos partes, aqu intervine de manera practica el proceso de comunicacin interpersonal que nos ayudar a hacer entender nuestras propuestas y comprender las posiciones del contrario. 4. SEGUIMIENTO Una vez que se ha llegado a un acuerdo, necesitamos asegurarnos que se realice en los trminos estipulados, ya que la negociacin no es un fin en si misma sino un medio que nos permite satisfacer una necesidad, pero adems se debe tender a una relacin que debe proyectarse como duradera y beneficiosa a nivel personal e institucional. 1. PREPARACIN PREVIA Prepara una negociacin es esencial para que esta tenga el xito deseado, si estamos bien preparados y tenemos los objetivos claros tenemos muchas ms posibilidades de tener xito en la negociacin y de llagar acuerdos que satisfagan las necesidades de nuestra empresa de la mejor forma posible, para lo cual debemos tomar en cuenta los siguientes aspectos 1. Conocer las necesidades que se tiene satisfacer 2. Entender el contexto 3. Analizar los precios 4. Entender al proveedor 5. Entender a la gente involucrada 6. Determinar el equilibrio de poder Las negociaciones pueden ganarse o perderse en la preparacin previa. Pero la preparacin no se puede realizar en unos minutos, porque lo esencial es el asegurarse la informacin necesaria y esto puede requerir mucho tiempo. La informacin es uno de los pilares claves de la negociacin, dado que s manejamos adecuadamente los datos y disponemos de conocimiento para aplicarlos seremos ms objetivos y convincentes. La informacin tiene muchos ngulos desde donde puede contribuir a mejorar el proceso de negociacin para todos los involucrados (conocer al oponente, habilidades de los participantes, costos, mrgenes, polticas etctera). Una de las cuestiones ms importantes que deben manejarse en la negociacin es conocer las necesidades, los intereses, los deseos y/o los objetivos de los participantes.

1.1 CONOCER LAS NECESIDADES QUE SE TIENE SATISFACER Los intereses son la esencia, definen el problema que reside en un conflicto de necesidades, deseos, percepciones y miedos de cada una de las partes. Lo que funciona es reconciliar intereses, no posiciones: Para cada inters acostumbra a existir varias posiciones que lo satisfacen. Detrs de posiciones o puestas hay intereses tanto enfrentados como compartidos y compatibles. Complementando estos intereses ser capaz de llegar a un acuerdo satisfactorio. 1.2 ENTENDER EL CONTEXTO DE COMPRA Por supuesto que debemos saber lo que necesitamos antes de poder negociar en el caso de aprovisionamiento lo que significa: a. la cantidad que se exige b. la cantidad que se necesita c. las fechas de entrega d. el lugar de entrega e. presupuesto con el que se dispone 1.2.1 LAS CONDICIONES DEL MERCADO Significa mirar hacia el mercado cuando preparamos una negociacin, significa mirar la ciudad, el pas y el mundo analizando la informacin sobre costos, empresas, competencia, polticas, normas y condiciones econmicas socio polticas. 1.3 ANALIZAR LOS PRECIOS Los elementos bsicos de toda negociacin sern el precio y los costos, por lo que se debe tener la informacin exacta y actualizada sobre estos asuntos El precio segn mercado: el precio de un producto o servicio que la empresa proveedora asume que puede pagar el comprador y que estn por encima del costo real Cuando hay poca competencia La urgencia de la mercanca o servicio La valoracin excesiva Se subestima el comprador El proveedor conoce el presupuesto para la compra 1.4 ENTENDER AL PROVEEDOR Es un aspecto de vital importancia en el proceso de negociacin la valoracin de la persona o empresa con la que vamos a entablar una interaccin, debemos analizar la capacidad y el inters del proveedor, debemos evaluar cuidadosamente la capacidad y el inters de un proveedor antes de empezar a negociar, esta evaluacin nos ayudara a determinar si ser posible o no conseguir la relacin deseada con el proveedor con quien vamos a negociar 1.4.1. REVISAR LA CAPACIDAD Y ESTRATEGIA DEL PROVEEDOR El anlisis de un proveedor potencial, normalmente debera incluir la siguiente revisin CAPACIDAD TCNICA. Tecnologa de fabricacin, inversin SITUACIN FINANCIERA. Indicadores financieros, nivel de crdito CAPACIDAD DE RELACIN CON EL MERCADO. Sistema de distribucin CAPACIDAD DE GESTIN. Sistemas de gestin, experiencia CULTURA Y ESTILO DE GESTIN. tica y flexibilidad RELACIONES INDUSTRIALES. Personal, conflictos laborales, huelgas 1.4.2. COMO NOS VE EL PROVEEDOR De la misma forma que estaremos analizando las ventajas e inconvenientes de negociar con un proveedor en particular, debemos darnos cuenta que el proveedor estar analizando si nosotros o nuestra empresa ser o no interesante como un socio de

negocios potencial, lo que el proveedor piense de nuestra empresa ser muy importante durante todo el proceso de negociacin. El proveedor se fija esencialmente en dos factores, el valor del negocio y lo atractivo que el negocio pueda ser, por lo que el proveedor puede agruparnos en una de las siguientes cuatro categoras. MARGINAL: si el volumen de nuestra empresa es bajo o poco frecuente y si adems es poco atractivo, el proveedor ver este negocio como algo marginal. En tal caso, el proveedor no nos har mucho caso, los esfuerzos que hagamos para mejorar la relacin probablemente no tendrn mucho xito. EXPLOTACIN: si el negocio de la empresa es importante para el proveedor, el negocio puede no ser atractivo por una razn u otra, si este es el caso, el proveedor puede ver nuestro negocio solo como una oportunidad inmediata de explotacin, sin ninguna ventaja a largo plazo, en tal caso el proveedor puede que nos cargue un alto precio o no preste demasiada atencin a la calidad y el servicio DESARROLLO: A pesar que el valor actual de la venta es comparativamente bajo, lo atractivo del negocio lo hace alto. Esto podra ser por sus perspectivas a largo plazo, oportunidades de desarrollo, el potencial de beneficios altos o alguna otra ventaja comercial. En esta situacin el proveedor puede aspirar a continuar con una relacin a largo plazo esperando que aumenten las compras con el tiempo. Para conseguirlo, el proveedor probablemente apoyar las ventas a travs de un esfuerzo de mercadotecnia importante y descuento en los precios ESENCIAL: Esto representa ventas que son atractivas y donde el valor de la compra de nuestra empresa es tambin significativo, el objetivo del vendedor en este caso es normalmente el de seguir afianzando la relacin y aumentar la participacin de tales ventas en su volumen de negocios general 1.5 ENTENDER A LA GENTE INVOLUCRADA A parte de analizar al proveedor como organizacin tambin necesitamos considerar a las personas que trabajan para l y que se involucraran en la negociacin, la combinacin de estilos de negociaciones puede tener un impacto directo en el resultado de la negociacin La actuacin de las personas que representan al proveedor depender una vez ms, de su competencia, sus intereses y motivaciones. Existen muchos estilos de negociadores con los que nos encontramos, por lo que es importante entenderlos y saber la mejor forma de tratarlos. 1.5.1. ESTILO DE NEGOCIADOR N ESTILO DE CARACTERSTICAS PRINCIPALES NEGOCIADOR AGRADABLE 1 Una persona agradable y que relaciona fcilmente con los interlocutores DURO 2 Un negociador adversario que puede ser duro al tratar el problema y con las personas involucradas LGICO 3 Una persona que se basa en argumentos racionales, hechos y cifras CREATIVO 4 Una persona que es imaginativa y que trata el asunto globalmente y deja los detalles a otros IMPULSOR DE TRATOS 5 Una persona a la que ele

01 NEGOCIADOR AGRADABLE Un negociador agradable normalmente se centrar en las relaciones humanas y ser percibido como una persona abierta, accesible y que escucha atentamente, procura mantener una buena relacin interpersonal evita el enfrentamiento y ceder antes de molestar a la otra parte, Tienen el riesgo de perder momentneamente e incluso de abuso y explotacin. AGRADABLE PUNTOS FUERTES PUNTOS DBILES SUGERENCIA SOBRE COMO TRATARLOS Crea un clima de confianza accesible Usa una lgica que muestre esencial comprensin atentamente Dar nfasis a la importancia los conflictos y presiones del trato con ellos como preocupacin y personas empata Resumir frecuentemente y temas personales mantener la discusin centrada mutuo Dar nfasis a la relacin a personas que no valoran las largo plazo relaciones personales Hacer preguntas abiertas para determinar sus personales necesidades y preocupaciones

02 NEGOCIADOR DURO Le gusta la competicin, quiere ganar a cualquier precio confunde la negociacin con el poder, pasa de la negociacin a la guerra es buen jugador, a menudo no se resuelve nada. Prefiere defender su punto de vista antes que dialogar. Se siente superior a su adversario, Es seguro de s mismo, incluso un poco testarudo por su forma de ser, sabe ser agresivo, tanto si es necesario como si no. Su voz es fuerte, clara y bien timbrada. Es claro, preciso, directo y franco fcilmente adopta el papel de lder y lo representa de forma determinante y decisiva. Incluso es algo avaro. DURO PUNTOS FUERTES PUNTOS DBILES SUGERENCIA SOBRE COMO TRATARLOS tural No dar una sola concesin sin recibir algo a cambio conseguir construir sobre la ideas de Ser agradable pero firme otros (no duro) Suspender la negociacin en las reuniones frecuentemente para bajar la presin cosas se muevan relaciones personales Si no se puede aplicar, utilizar el poder de nuestra resentimiento empresa Utilizar argumentos convincentes y no diluir la discusin 03 NEGOCIADOR LGICO Es preciso y metdico y se centrara en los detalles, hechos y cifras as como en las interrelaciones personales, este negociador es consciente de la dificultad de la tarea, no espera demasiado de antemano, es experto en las reglas y los procedimientos. Conoce los valores psicolgicos y sociolgicos de las relaciones humanas, prefiere escribir antes que hablar. Confa ms en el peso del tiempo que en las capacidades de los seres humanos, buscan mantener ganancia y relacin, aunque sea perdiendo un poco de ambas.

LGICO PUNTOS FUERTES

PUNTOS DEBILES

temas

afirmaciones con hechos, cifras y razonamientos informes

SUGERENCIA SOBRE COMO TRATARLOS forzar la lgica en los No debemos caer en su otros lgica dominante confa Obtener su listado de demasiado en hechos y cifras requisitos al principio Escuchar y evaluar los personas involucradas hechos cuidadosamente Parar frecuentemente para detalles analizar los temas Mostrar respeto hacia su fcilmente su estilo de experiencia persuasin Rebatir sus propios argumentos con hechos y cifras situacin real Utilizar la emocin como una contra persuasin fcilmente

04 NEGOCIADOR CREATIVO Se centra en la situacin global ve soluciones innovadoras y genera ideas fcilmente, no tiene un objetivo personal que le obsesione, se fija en los objetivos de su interlocutor para encontrar puntos comunes y construir nuevas soluciones. Confa en el otro a priori, le gusta hablar con las personas, aunque prefiere escuchar antes que hablar. No le gustan los conflictos ni la agresividad. Para resolver los conflictos busca causas profundas que expliquen la falta de entendimiento. Es generoso, honrado y sincero. CREATIVO PUNTOS FUERTES PUNTOS DBILES SUGERENCIA SOBRE COMO TRATARLOS Escuchar con atencin y bueno para imaginar soluciones poco realistas preguntar mucho soluciones Aprovecharse de su medianos plazos pensamiento creativo para resolver problemas conjuntos con facilidad los intereses de los otros Intentar demostrar los intereses en comn que no tengan in enfoque Mantener la discusin objetivo global centrada con los pies en el nstruye un enfoque suelo cooperativo obstculos inmediatos fcilmente de los hechos

05 NEGOCIADOR IMPULSOR DE TRATOS Es un negociador que es persuasivo, ve fcilmente las oportunidades, toma decisiones rpidas y disfruta con el proceso negociador, Buscan mejorar en ambos aspectos: ganancia y relacin. Es un negociador prctico que, despus de haber medido a su interlocutor en la negociacin y haber visto cules son las posibilidades, piensa en el bien comn. Lo que quiere es terminar, no dominar, Es modesto, realista, moderado, escptico, prudente, pragmtico. Es ms slido y firme de lo que parece. Es astuto y no se muestra al completo. Su voz, gestos y actitudes pueden cambiar bastante de un interlocutor a otro.

IMPULSOR DE TRATOS PUNTOS FUERTES PUNTOS DBILES

objetivos a largo plazo rpidamente fcilmente conseguir un acuerdo fcilmente relaciones personales las personas y las situaciones arriesgadas que pueden ser difcilmente puestas en prctica

SUGERENCIA SOBRE COMO TRATARLOS Intentar entender sus intereses ocultos Resumir y comprobar su comprensin frecuentemente Negociar concesiones No moverse de una posicin fcilmente Separar hechos de suposiciones Asegurarnos que todas las implicaciones del trato antes de un acuerdo

1.6 DETERMINAR EL EQUILIBRIO DE PODER El poder relativo entre un comprador y un proveedor viene determinado por varios factores dos clases de poder pueden tener una influencia significativa en las negociaciones, factores organizativos y caractersticas personales Vamos a recalcar en esta etapa la importancia de la informacin previa que debemos tener para cualquier negociacin, porque es lgico que en pocas de incertidumbre se sienta particularmente dbil y vulnerable, Lo mismo le ocurre con la empresa u organizacin con la cual vamos a entablar la negociacin. A continuacin expondremos una relacin de diferentes clases de poder organizativo que podra inclinar la balanza a favor o en contra. 1.6.1 PODER ORGANIZATIVO TIPO DE PODER CARACTERSTICA Est relacionado con el grado de competencia. Generalmente, cuanto PODER DE menos competencia tenga el proveedor o la empresa compradora mucho MERCADO ms poderosa es su situacin Este refleja la importancia relativa a que la negociacin le da a cada parte. PODER DE VALOR Si es muy importante para nosotros, pero no para el proveedor, RELATIVO probablemente nos encontremos en desventaja. Lo contrario tambin es cierto El nivel de recursos financieros disponibles en cada una de las influir en PODER FINANCIERO su poder negociador Una de las partes pude tener una posicin muy prominente , no solo por consideraciones econmicas, sino tambin, sociales, polticas, ticas o de PODER DE liderazgo tecnolgico, en tal caso la otra parte puede ceder ms en la REPUTACIN negociacin o plantearla de forma que permita ganar prestigio para un posible acuerdo de asociacin La parte que tenga ms tiempo disponible tiene ms poder, por eso si PODER DE TIEMPO necesitamos comprar con urgencia, nuestra posicin negociadora es ms dbil Esta es la habilidad de cada parte de poder ofrecer recompensas a la otra PODER DE si la negociacin acaba satisfactoriamente. Un ejemplo consiste en ofrecer RECOMPENSA un contrato ms importante posteriormente Es simplemente la posibilidad de disponer de una alternativa razonable si PODER DE la negociacin no acabase bien, para que este tipo de poseer nos sea de ELECCIN utilidad debemos revisar minuciosamente cules son nuestras alternativas viables y cul es la opcin ms atractiva

N 1

1.6.2 PODER PERSONAL De la misma manera que el equilibrio de poder puede determinarse a nivel empresarial, el poder tambin deriva de las caractersticas personales de quienes estn involucrados en una negociacin. El poder es un trmino sugestivo. Nos sugiere que, por diferentes razones, se puede influir para obtener mejores resultados en una negociacin, es la habilidad que tiene una persona de controlar los recursos y beneficios de la otra. El poder de negociacin raramente es lo que parece, La gente tiene ms poder de lo que cree, lo que pasa es que estn ms conscientes de sus propias limitaciones, que de las que tiene la otra parte. Lo que no pueden hacer es mirar en la mente de la otra parte y evaluar qu tan preocupados estn de no concretar el acuerdo El poder es una cosa extraa, es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es. Diferentes tipos de poder personal que se pueden ejercer en una negociacin y las fuentes de este poder y como usarlo. PODER PERSONAL Tipo de poder personal Importancia en la negociacin Asegura que estamos negociando con una persona Nivel de autoridad que toma las decisiones y que tenemos la autoridad necesaria para negociar Apoya nuestros argumentos y Experiencia conocimiento a nos ayuda a introducir fondo del tema o producto opciones nuevas Informacin detallada relativa al tema que se va a negociar, sus Apoya nuestros argumentos implicaciones y partes involucradas Utilcese como amenaza pero Posibilidad de parar o solo si estamos dispuestos a desorganizar una situacin llevarlo a la practica Habilidad de liderazgo y Influye en las emociones de los comunicacin otros Puede influir / impresionar a la Red de contactos e influencias otra parte Ganado a travs de..

Poder de posicin

Poder de experiencia

Poder de informacin

Poder desorganizacin Poder carismtico Poder de relaciones

Existen vario errores comunes que se pueden cometer, tales como: Subestimas nuestro propio poder Sobreestimar nuestro propio poder Asumir que la otra parte sabe(o no sabe) nuestras debilidades Asumir que la otra parte est automtica en una posicin ms fuerte