Sunteți pe pagina 1din 92

MANAGEMENT STRATEGIC

Suport de curs

Conf. univ. dr. Nstase Marian Dr. Popa Valentin

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

CAPITOLUL 1 CULTURA ORGANIZAIONAL 1. Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale 1.1 Elemente definitorii ale culturii organizaionale Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativ modul de gndire i aciune al cercettorilor, profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse organizaii, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii. Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o organizaie, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. ntr-o organizaie, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele ce apar (nu de puine ori !) ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial de ctre mangeri i ceea ce se ntmpl efectiv n cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce ncearc s stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament pentru membrii organizaiei, cultura organizaional creaz i dezvolt ea nsi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenare deosebit de mare. Cadrul conceptual al culturii organizaionale i are rdcinile n situaiile sociale, n antropologie, sociologie, psihologie social i comportamentul organizaiei. Specialitii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o component de baz a unei societi. Muli dintre ei vd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptrii organizaiei i descriu cultura ca un sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitile umane la cadrul ecologic nconjurtor .

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor , ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia. 1.2 Determinanii culturii organizaionale Cultura organizaional este determinat de o serie de factori de natur endogen i exogen organizaiei, ce-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale. Prezentm n continuare civa dintre factorii ce influeneaz formarea i manifestarea culturii organizaionale.

Influena fondatorului

Istoria organizaiei

Ateptrile personalului

Caracteristicile forei de munc

Sistemul de evaluare i motivare Resursele organizaiei

Tehnologia informaional Tehnologia, produsele organizaiei Clienii

Determinanii culturii organizaionale

Legislaie

Globalizarea

Cultura naional

Condiiile sociale

Mediul economic

Fig. 1 Determinanii culturii organizaionale

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

1.2.1 Influena fondatorului sau a unui lider dominant Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s adopte decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare dintre salariaii organizaiei. Aceasta i d puterea de a influena semnificativ cultura managerial i cultura organizaional a organizaiei. Impactul este cu att mai mare dac el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective. Leadership-ul i cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de cellalt. Liderii reprezint adevrate modele pentru cei din organizaie, ct i pentru cei ce intr n contact cu aceasta, sub o form sau alta. Un rol deosebit pentru fondator i urmaii acestuia l reprezint necesitatea de a crea un scop instituionalizat (ce este ulterior concretizat n obiective) i de a da un neles specific activitii celor pe care i conduc, cu toate resursele de care dispun. n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu susintorii lor, s poat s-i neleag i s se fac nelei. Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile. 1.2.2 Istoria i tradiia organizaiei Natura uman este cea care determin dorina oamenilor de a-i structura viaa, de a avea un cadru cunoscut n care s se mite, astfel nct ei s-i poat adapta cu succes comportamentul la cerinele mediului. Atunci cnd sunt familiarizai cu un anumit context, ei se bucur de o stabilitate intelectual i emoional mai mare, nu trebuie s stea n permanen ncordai, ateptnd ca elemente imprevizibile, necunoscute s le dicteze un alt comportament dect cel obinuit. Istoria i tradiia reprezint un factor puternic de modelare a culturii organizaionale. Membrii grupului i amintesc i evoc o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice att pentru ei, ct i pentru noii venii. 1.2.3 Ateptrile personalului organizaiei Ateptrile personalului organizaiei au o influen major asupra modului n care se comport salariaii. Ateptrile, att din partea proprietarilor, a managerilor organizaiei ct i a celorlali salariai, iau natere i se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabilete ntre organizaie i salariat. Imboldul de a se conforma ateptrilor organizaiei este unul puternic, ce i are rdcinile n copilrie, n perioada n care copilului i se comunic de ctre prini ce se ateapt de la el i ce comportament trebuie el s adopte pentru a nu intra n conflict sau pentru a fi recompensat. Cultura organizaional reprezint un cadru important care-i prefigureaz salariatului ce este acceptat i ce nu n organizaia respectiv. Modul de comportament al efilor, colegilor, reprezint repere substaniale fa de care un salariat nou raporteaz att propriile ateptri, ct i ideile, atitudinile ce i s-au declarat n mod formal c ar trebui urmate.

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Dac ntre elementele formale i informale exist diferene mari, atunci percepia salariatului va fi una conflictual, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominant la structura informal i manifestarea unui comportament n consecin, cu rezultate nefavorabile pentru organizaie. 1.2.4 Caracteristicile forei de munc Caracteristicile forei de munc au n vedere diferenierea forei de munc n anumite categorii, n funcie de o serie de criterii, cum ar fi: vrsta, sexul, rasa, capacitile fizice etc. Micarea tot mai liber a forei de munc, va determina o interaciune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu diferite situaii sociale, pregtire, cultur, limb, vor aduce n organizaie o gam larg de percepii care le reflect caracteristicile. Dac ele sunt adecvat conduse, aceste diferene pot s nsemne o surs important de oportuniti pentru organizaie. Exist ns i pericolul apariiei unor tensiuni i chiar a unor conflicte deschise; de aceea rolul managerilor este acela de a le focaliza energia ctre realizarea misiunii i obiectivelor organizaiei i s pstreze conflictul n anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru aceasta. 1.2.5 Sistemul de evaluare i motivare n general, organizaiile evalueaz ce este important pentru ele, ce consider ele c le aduce valoare i le face atractive (exemplu: vnzri, profituri, profit/aciune etc.). Maniera n care se face evaluarea (frecvena, tipul etc.) i reflectarea sa n motivarea angajailor genereaz un anumit comportament specific, deoarece salariaii vor accentua acele elemente ce tiu c se evalueaz i care conteaz cel mai mult, astfel nct n final s-i maximizeze beneficiile obinute. 1.2.6 Tehnologia informaional Ritmul rapid al schimbrilor tehnologice, ciclul scurt de via al produselor/serviciilor i tehnologiilor ridic noi provocri n faa salariailor i managerilor. Dezvoltarea tehnologiei informaionale ofer posibiliti foarte mari pentru utilizatorii si. Comenzile vocale ale calculatorului vor crete i mai mult posibilitatea de lucru cu calculatorul, fcndu-l practic accesibil tuturor i cu un efort de nvare redus. E-mailul, pota vocal, video-conferinele, vor amplifica interaciunile interumane fr a mai fi nevoie de deplasri de cteva zile sau sptmni, perioad n care persoana respectiv i prsete circuitul profesional i familial. Larga utilizare a sateliilor d un imbold deosebit telecomunicaiilor, oferind organizaiilor i salariailor noi posibiliti de a interaciona cu stakeholderii organizaiei. n mod constant, organizaiile vor apela la dezvoltarea unor reele de tip Intranet i Internet, ce vor modifica caracteristicile relaiilor interumane din organizaie, ct i rolul tot mai mare pe care managerii l vor avea. Acetia vor manifesta o flexibilitate tot mai mare i o nclinaie ctre descentralizare, ctre ncurajarea asumrii responsabilitii la toate nivelele ierarhice.

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

1.2.7 Tehnologia i produsele/serviciile organizaiei Este un factor ce-i pune amprenta considerabil asupra culturii organizaionale. n funcie de tehnologia utilizat, de mainile i echipamentele disponibile, fora de munc este dispersat n diferite componente organizaionale, se stabilesc anumite interaciuni etc. Caracteristicile tehnologiilor, gradul lor de periculozitate, determin conturarea specific a unor elemente att la nivelul culturii organizaionale, ct i a subculturilor. De asemenea, ritmul rapid al inovaiilor, accelerarea gradului de uzur moral a cunotinelor tehnice, creaz noi presiuni asupra salariailor din firme. Descoperirea unor noi metode, tehnici, determin ca o parte din cunotinele, abilitile existente (i care erau chiar motiv de mndire pentru posesorii lor) s devin depite, s necesite a fi schimbate i, n modul acesta, se schimb o parte important a culturii organizaionale implicate. 1.2.8 Resursele organizaiei Disponibilitatea resurselor pentru o organizaie joac un rol important n crearea unui tip specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvolt o atitudine competitiv n cadrul organizaiei, fiecare sector ncercnd s arate c el are performane i perspective mai bune, pentru a atrage o cantitate mai mare din acestea. Uneori, ns, situaia poate scpa de sub control, apar i se manifest reacii dure ntre componenii organizaiei, ce pot genera conflicte distructive pentru aceasta. n organizaiile unde exist o disponibilitate adecvat a resurselor pentru ca salariaii s-i poat ndeplini sarcinile, acetia sunt mai relaxai, mai ncreztori n finalitatea demersurilor lor. Exist i pericolul ca acolo unde sunt mari resurse, salariaii s nu mai fie suficient de motivai i chiar s iroseasc o parte apreciabil a resurselor respective. 1.3 Nivelurile culturii organizaionale Cultura organizaional poate fi analizat pe diferite niveluri, acestea fiind difereniate n funcie de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variaz de la acela care prezint elemente uor vizibile i de perceput de ctre orice persoan i pn la acela caracterizat prin prezumii de baz, ce sunt considerate absolut normale i care doar foarte rar sunt discutate, datorit credinei c acela este modul natural de a fi, de a se manifesta. Nivelul 1, de suprafa - este cel al artefacturilor, al simbolurilor, care includ toate obiectele, procesele pe care o persoan le poate uor vedea, auzi sau simi atunci cnd intr n contact cu o colectivitate nou. n categoria artefacturilor pot fi incluse produsele vizibile ale grupului precum arhitectura cldirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele faciliti oferite membrilor organizaiei, limbajul utilizat, tehnologia i produsele, inuta vestimentar, modalitile de adresare, anumite proceduri organizaionale etc. Un aspect ce este demn de menionat aici este acela c, dei acest nivel este uor de descoperit, de perceput, nu trebuie s ne grbim n formularea unor concluzii vis-a-vis de cultura organizaional a
6

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

organizaiei sau a grupului cu care intrm n contact. Chiar dac este uor de apreciat ce vedem sau simim, nu vom putea nelege imediat care sunt semnificaiile pe care membrii colectivitii respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intrm n contact. Exist specialiti care consider c se pot formula concluzii importante privind tipul de cultur organizaional a unei firme, studiind nivelul de suprafa (cldiri, amenajri etc.) deoarece acestea reflect valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este ns valabil n cazul n care persoana ce intr n contact cu grupul nou, provine dintr-o cultur asemntoare ce i ofer coordonatele principale cu ajutorul crora poate ncadra comunitatea studiat. n cele mai multe cazuri ns exist tendina de a percepe i interpreta anumite elemente i procese organizaionale nu prin prisma a ceea ce reprezint ele pentru organizaie ci prin prisma personalitii noastre, a cunotinelor i experienelor anterioare, chiar dac la prima vedere poate prea un aspect normal, totui, dac nu studiem mai n profunzime fenomenele respective exist un risc destul de mare ca interpretarea pe care noi o dm s fie eronat i s nu reflecte adecvat rolul i importana real a acestora pentru organizaia n cauz. Nivelul 2 valorile manifestate. Valorile manifestate i au originea n valorile promovate de fondatori i de liderii organizaiei. Acestea sufer modificri de-a lungul timpuli dar esena lor rmne, definind modul de gndire i aciune ale comonenilor culturii respective. Ele sunt valorile fundamentale care asigur identitatea i stabilitatea moral, psihologic a tuturor membrilor colectivitii. Adiional, exist i un alt tip de valori care pot fi modificate mai uor, care ofer posibilitatea organizaiei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia. Multe dintre acestea sunt iniial valori individuale dar care n anumite conjuncturi i dovedesc viabilitatea i produc rezultatele ateptate de ctre organizaie. Aa se ntmpl frecvent, n special n situaiile dificile, cnd apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele tradiionale. Dac iniiativele se bucur de succes i ei se dovedesc a fi n continuare persoane ce ofer credibilitate prin deciziile, aciunile i rezultatele obinute, atunci valorile promovate de ctre ei vor fi preluate n timp i internalizate de ctre tot mai muli componeni ai organizaiei. n aceast manier are loc un proces de validare social prin care anumite valori individuale sunt confirmate n timp de ctre experiena colectiv a grupului. Nivelul 3 valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a cror validitate a fost confirmat cu mult timp n urm; ele s-au dovedit viabile n majoritatea situaiilor cu care organizaia s-a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape necondiionat a acestora de ctre noii venii. Valorile fundamentale sunt cele care, n general, nu sunt supuse discuiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista n mod normal. Acolo unde o anumit valoare este puternic acceptat, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferit de aceasta ca total inacceptabil, ca un lucru ce nici mcar nu se poate concepe. Datorit acestei fore de convingere, valorile fundamentale i comportamentul bazat pe acestea sunt extrem de dificil de schimbat. Provocarea i modificarea acestor valori este un proces delicat i
7

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

dureros n acelai timp, deoarece se adreseaz pilonilor de baz pe care este cldit personalitatea noastr, influennd semnificativ cadrul general prin care noi percepem i analizm diferitele situaii. Cultura organizaional ne ofer anumite puncte de reper, ce ne ajut s interpretm o palet larg de semnale, interne i externe organizaiei, s ne crem propria hart mental i emoional. Pe msur ce un individ i-a dezvoltat un set de valori de baz, el se va simi comfortabil ntr-un context n care el va interaciona cu persoane ce posed modele raionale i emoionale asemntoare. n relaiile cu persoanele ce acioneaz pe baze diferite, va aprea un sentiment de confuzie i vulnerabilitate, deoarece semnalele emise i/sau recepionate pot fi interpretate eronat de ctre participanii n procesul de comunicare respectiv. Este posibil s apar astfel un mecanism de aprare la nivel de individ i grup care s permit accesul n mediul familiar doar a celor ce dovedesc c sunt compatibili cu valorile fundamentale ale organizaiei i care s apere grupul de posibilele ameninri din mediu. 1.4 Funciile culturii organizaionale Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei, de modul n care ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performanele acesteia.

Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor organizaiei cu stakeholderii acesteia

Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual

Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup

Funciile culturii organizaionale

Cultura organizaional ofer protecie componenilor si

Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific

Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaii

Fig. 2 Funciile culturii organizaionale


8

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

1.4.1 Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor organizaiei cu stakeholderii acesteia. Elementele culturii organizaionale transmit mesaje semnificative att formale, ct mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaia respectiv. Mesajele trimise n interiorul i exteriorul organizaiei sunt de natur s sprijine sau nu declaraiile formale ale conductorilor organizaiei. n funcie de modul de descifrare, de maniera n care percep c li se acord atenia cuvenit i c vor putea s-i ating propriile obiective prin colaborarea cu organizaia respectiv, stakeholderii vor fi interesai n consolidarea relaiilor cu organizaia. 1.4.2 Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual Membrii organizaiei nva pe msur ce desfoar aciuni n comun s-i modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini i comportamente, conform unor standarde care s fie acceptate i de ctre ceilali din jur. mpreun, ei nva i stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat n grupul din care ei fac parte. Ei trebuie s-i armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlali componeni ce-i aduc propria zestre cultural. Prin cultur individual nelegem sistemele de cunotine, valori, simboluri, atitudini i comportamente care definesc personalitatea unui individ i care i determin deciziile i aciunile n relaia cu ceilali componeni ai colectivitii n care triete. Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la specificul activitilor desfurate, cultura organizaional aprnd astfel la interfaa dintre elementele culturale individuale i cele predominante la nivel naional. Rezultatul acestei ntreptrunderi ofer posibilitatea organizaiei de a-i dezvolta propriul model cultural, dar n acelai timp s-i poat dezvolta i o reea cultural, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi. 1.4.3 Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup Prin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura organizaional plaseaz presiuni mari asupra unui nou venit n cadrul su, determinnd schimbri de anumit profunzime n modul de percepie, gndire i aciune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul i va reproiecta anumite trsturi ale personalitii astfel nct s se integreze ct mai bine n grupul n care dorete s-i desfoare activitatea. Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influena unor factori de natur intern sau extern. Ea preia aceste presiuni pe care le propag ulterior n toat organizaia, astfel nct anumite transformri ce au aprut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, ncep s-i fac simit influena i asupra celorlalte subculturi componente.

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

1.4.4 Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaii n organizaiile cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce se ateapt de la ei i care sunt tipurile de decizii i modalitile de aciune acceptate. n consecin ei vor avea o vitez rapid de aciune, focalizndu-i aciunile pe realizarea obiectivelor stabilite. n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea a ceea ce este ateptat de la componenii si. Mai mult, nu exist nite modele decizionale sau comportamentale general acceptate i, ca atare, salariaii vor aciona cu mult pruden pentru a nu-i crea probleme cu cei din jur. Asistm att la o irosire de timp ct i la dorina manifestat de majoritatea salariailor de a nu-i asuma responsabiliti. 1.4.5 Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific Salariaii organizaiei modeleaz i sunt modelai de cultura organizaional. Pe msura trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi, profesionale i personale, cu mediul n care i desfoar activitatea. Treptat, ei ajung i consider organizaia ca o a doua cas. Influenele culturale reciproce au fost nsuite ntr-o asemenea msur nct nici nu mai sunt percepute. Componenii grupului i le-au nsuit ca fiind modul normal de gndire i aciune n circumstanele respective. Atunci cnd sunt ntrebai Cu ce v ocupai ?, muli rspund Sunt la organizaia X !. Practic, n mod involuntar, el relev faptul c i desfoar activitatea ntr-o organizaie puternic, cu care se el se identific automat. 1.4.6 Cultura organizaional ofer protecie componenilor si Cultura organizaional asigur un sentiment de stabilitate i siguran pentru membrii si. Rolul su este cu att mai important cu ct viteza schimbrilor este mai mare, iar mediul de afaceri nregistreaz o dinamic tot mai accentuat. Oportunitile i ameninrile mediului sunt factori ce oblig la numeroase transformri organizaionale. Acestea intr ns n contradicie cu nevoia, cu dorina de stabilitate a naturii umane. n consecin cultura organizaional este aceea care are fora de a oferi sigurana psihologic componenilor si, oferindu-le un cadru familiar n care s-i manifeste personalitatea. Cultura organizaional preia presiunile exterioare pe care le prelucreaz n mod subtil i le transmite membrilor organizaiei. Acetia pot considera cultura organizaional ca fiind de multe ori, asemenea unui zid de aprare ce le ofer protecie, dar i posibiliti de aciona n condiii de confort i siguran.

10

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

1.5 Modaliti de manifestare a culturii organizaionale Modalitile de manifestare a culturii organizaionale mbrac o mare diversitate de forme.

Simboluri

Valori organizaionale

Norme de comportament

Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

Ritualuri i ceremonii

Istorioare i mituri

Fig. 3 Modaliti de manifestare a culturii organizaionale 1 1.5.1 Simbolurile Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similariti sau diferene. O cultur poate fi privit ca un sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face funcional. Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de exemplu, n: simboluriaciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale. simbolurile-aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii majore componenilor colectivitii respective; simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc. simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc.

Adaptare dup Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2001
1

11

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Simbolurile difer i n ceea ce privete complexitatea i gradul de acoperire al acestora. Sloganul organizaiei i locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple. edinele, pe lng rolul lor de instrument de schimb de informaii i adoptare de decizii, exprim i relaiile sociale complexe, valori i prioriti ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea organizaiei poate fi considerat i ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia. Recent, o preocupare a multora dintre managerii organizaiilor de succes este aceea de a realiza o congruen ntre identitatea organizaiei (ca fiind percepia membrilor organizaiei asupra acesteia) i imaginea organizaiei (ca mod de percepre a acesteia din exterior). Ideea este c imaginea organizaiei corespunde culturii sale unice, reflectat n modul n care aceasta acioneaz. Totodat, prin aceast imagine, managerii doresc s influeneze, s construiasc o percepere ct mai bun a mediului exterior cu privire la viabilitatea i capacitile organizaiei. Simbolurile ntr-o organizaie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele organizaiei, logosul su etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce servete ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanarea unor emoii sau energizarea salariailor. Liderii utilizeaz frecvent simbolurile, ceea ce le confer o for remarcabil. Prin utilizarea lor, ei apeleaz nu la resursele fizice i intelectuale ale susintorilor, ci i la emoiile acestora. Simbolurile concentreaz atenia ntr-un mod emoional. Prin atenia acordat unui lucru de ctre lider, lucrul acela poate deveni un simbol. Cuvintele utilizate, jargonul su, pot reprezenta simboluri. Odat ce susintorii neleg mesajele simbolice, organizaia poate evolua n direcia dorit, fr o supervizare strict. 1.5.2 Valorile organizaionale Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare. Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit n organizaie. Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui s manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este una crucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel: O valoare este o convingere ce consider c un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista. ntr-una din lucrrile de referin n care s-au fcut conexiuni ntre cultura managerial i cultura organizaional i performenele organizaiei (In Search of Excellence), Thomas Peters i Robert Waterman au relevat un set de credine i valori dominante, ce au permis obinerea unor rezultate remarcabile de ctre acestea.

12

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Ei le-au rezumat astfel: Credina n a fi cel mai bun Credina n importana detaliilor pentru execuie, pentru a face treaba bine Credina n importana fiecrui individ Credina n calitate i service superior Credina c majoritatea membrilor organizaiei trebuie s fie inovatori, ntreprinztori Credina n importana abordrii informale pentru a stimula comunicarea Credina explicit n, i comunicarea importanei, profitului i a creterii economice. Pentru ca aceste valori s fie cunoscute, s fie respectate i nsuite de ctre salariaii unei firme, este necesar ca n anumite momente din viaa organizaiei s aib loc o prezentare, o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile i aciunile personalului organizaiei, att n interaciunile de pe plan intern ct i extern organizaiei. Explicitarea valorilor reprezint evenimente majore n viaa unei firme. De obicei, ele sunt asociate cu anumite schimbri importante sau aciuni de amploare din cadrul organizaiei. Dar, comunicarea valorilor organizaionale nu trebuie s se rezume la aceste momente fragmentate, izolate, chiar dac au un impact puternic asupra activitilor organizaiei. Acesta trebuie s fie un proces continuu, manifestat att sub forme formale, ct i informale, explicite i implicite. Sigur c aceasta nu nseamn c toi membrii organizaiei le vor accepta sau i le vor nsui ca parte a sistemului individual de valori. Dar, prin aceast definire organizaia i exprim clar principiile pe care intenioneaz s-i dezvolte activitatea i sprijinul su pentru aceia ce ader la aceste valori. 1.5.3 Normele de comportament Pentru a menine un un sistem de valori pe care un grup l consider acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta s dezvolte un sistem de norme de conduit care s ghideze aciunile membrilor si. Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor. Normele de conduit pot fi : formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul organizaiei ; informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor din organizaie.

13

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Obiceiurile sunt elemente ce pot aprea asemenea unor convenii asupra crora un numr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrab rezultatul unor acceptri pasive dect impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susinute i ele de valori explicite. Limbajul i jargonul. Fiecare organizaie are tendina de a-i crea un limbaj propriu, specific, ce reflect att caracteristicile membrilor si ct i natura activitilor desfurate i obiectivelor urmrite. Limbajul tinde s aloce anumite nelesuri, conotaii unor cuvinte ce sunt selectate de ctre membrii organizaiei. 1.5.4 Ritualurile i ceremoniile Ritualurile i ceremoniile reprezint anumite modele colective de comportament, n special n situaii cu un caracter predominant formal. Ele tind s fie relativ stabile de-a lungul timpului i au un bogat coninut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestrii comportamentului simbolic ntr-o organizaie. Prin acest model colectiv de aciune se exprim i se consolideaz credinele i valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieuirea i dezvoltarea organizaiei. Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic. Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar dinainte i communicate participanilor la edin. O astfel de aciune nu este utilizat instrument pentru mprtirea unor informaii i luarea unor decizii, ci ea contribuie meninerea unei structuri de putere i a unui cadru de exprimare a ideilor participanilor. este cel al stabilite de doar ca un totodat la

Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei organizaiei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului. Jubileele, aniversrile, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi, darea n exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt cteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului. Acestea reprezint i o oportunitate pentru membrii organizaiei de a participa la anumite evenimente istorice i de a se cunoate mai bine ntre ei. 1.5.5 Istorioarele i miturile Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a modela comportamentul salariailor i astfel s pstreze o anumit ordine social n cadrul organizaiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care s permit contientizarea rolului i poziiei fiecrui salariat.

14

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Istorioarele organizaionale reprezint o modalitate important de nelegere a culturii organizaionale este aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din organizaie le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag nelesul anumitor evenimente din organizaie. Povetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se insereaz i elemente de ficiune. Istorioarele amplific dimensiunea cultural, uman a organizaiei. Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un smbure de de adevr, care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un complex ce ncearc s reflecte un sistem de credine colectiv cu privire la mecanismele de funcionare a lumii nconjurtoare i elementele necesare pentru a te bucura de succes. Miturile pot fi percepute asemenea unor metafore organizaionale, ca o form de exprimare ce transmite mesaje simbolice dincolo de coninutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este n esen asemntor unei poveti sau legende, att ca scop ct i n coninut. Miturile comunic credinele de baz, valori ce nu pot fi susinute ntotdeauna i cu fapte concrete. Sub o form sau alta, el exist n toate organizaiile. Ele joac un rol crucial n procesul de stabilire i meninere a ceea ce este legitim i acceptabil n organizaie. Miturile ofer explicaii, sprijin reconcilierea conflictelor i soluioneaz anumite dileme organizaionale.

CAPITOLUL 2 CONCEPTELE DE STRATEGIE I DE MANAGEMENT STRATEGIC 2.1 Conceptul de strategie n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la conceptul de strategie. n antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrai supremi alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Semnificaia a fost apoi transferat conductorului militar (stratos = armat, egos = conductor). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de guvernare. n timp, conceptual de strategie a evoluat sintetiznd capacitatea sau arta de a conduce un rzboi. Conceptul de strategie este definit ca fiind arta i tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei naiuni sau grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de rzboi. Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat.
15

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii: Alfred Chandler2 (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Igor Ansoff3 (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. Dei nuanate, n funcie de prerile respectivilor autori, exist multe puncte de vedere comune, astfel c ntr-un mod foarte succint se poate spune despre strategie c reprezint un ansamblu de decizii i de aciuni cu privire la alegerea mijloacelor i stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale organizaiei pentru ca aceasta s obin avantajul competitiv potrivit misiunii sale. Kenneth Andrews4 (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl organizaia sau n care accept s intre, ca i a tipului de organizaie care dorete s devin. G. Hofer i D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca structura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele. Brian Quinn6 (1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie conine trei elemente eseniale: 1. obiectivele cele mai importante de realizat; 2. politicile cele mai semnificative de urmat; 3. programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulat determin o alocare a resurselor organizaiei ntr-un mod unic i viabil, bazat pe competenele sale interne, pe anticiparea schimbrilor din mediu i a aciunilor inteligente ale concurenilor. Henry Mintzberg7 (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex: Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie.
2 3

A. Chandler, Stratgie, structure, dcision, identit n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63 I. Ansoff, Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris, Les Editions dOrganisation, 1996, p.116 4 A. Kenneth, n STRATEGOR, p. 98 5 G. Hofer, D. Schendel, Daft, R., Management, New York, The Dryden Press, p. 101 6 B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, p.126 7 H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition Dunod, 1996, p. 89.

16

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici: premerge situaia creia i se aplic; este dezvoltat contient i cu un anumit scop. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor. Strategia ca model, stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextul intern i extern al organizaiei. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract. Grupul STRATEGOR8 (1995) nu definete strategia ca termen, ci se refer la elaborarea strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii de activitate n care organizaia reuete s fie prezent precum i alocarea resurselor astfel nct s-i menin poziia dobndit sau chiar s i-o consolideze. Ov. Nicolescu i I. Verboncu9 (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu10 (1998) definesc strategia ca fiind tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz. 2.2 Managementul strategic al organizaiei. Pe baza conceptului de strategie, se poate defini managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se formuleaz i se implementeaz strategii. Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, prin care se genereaz i se controleaz schimbrile strategice ale unei organizaii n scopul realizrii unor obiective fundamentale.

8 9

STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 117 O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediia a treia, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 131 10 T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei,Bucureti, Editura Economic,1998, p. 89

17

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Corneliu Russu11 definete managementul strategic ca un proces prin care managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele organizaiei (NICOLESCU & VERBONCU, Management, Ediia a III-a, 2000). Dup R. Daft12 managementul strategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia?, ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al organizaiei i cu ce ritm se produc?, Ce curs de aciune poate ajuta organizaia n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. Managementul strategic exist n orice organizaie, indiferent dac aceasta urmrete obinerea de profit sau este non-profit.

11 12

C. Russu, Management, Bucureti, Editura Expert, 1999, p.88 G. Hofer, D. Schendel, Daft, R., Management, New York, The Dryden Press, p. 180

18

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

CAPITOLUL 3 ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZAIEI 3.1 Coninutul procesului de management strategic Noiunea de managementul strategic, folosit cu precdere n mediul academic, este mai cuprinztoare incluznd noiunea de planificare strategic, folosit n mediul afacerilor, care se refer doar la formularea strategiilor. De asemeni, managementul strategic urmrete integrarea tuturor componentelor organizaiei (managementul, compartimentul de marketing, compartimentul financiar-contabil, producia, cercetareadezvoltarea, IT-ul etc), pentru a asigura ndeplinirea obiectivelor strategice. Managementul strategic este un proces ce se desfoar n urmtoarele etape13: a. Analiza mediului interior i exterior b. Formulare strategiei c. Implementare strategiei d. Evaluare strategiei.
Analiza mediului

Formularea strategiei

Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei

Fig. 4 Etapele procesului de management strategic (adaptare dup Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p.11) Cum este i firesc, procesul de management strategic conine i bucla de feedback, prin care se pot aplica eventualele corecii sau revizuiri la deciziile adoptate n prealabil.
13

A. Borza, Management strategic, Cluj-Napoca, Editura RISOPRINT, 2012, p. 12

19

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

a. Analiza mediului exterior i interior, etap fundamental n care sunt identificai factorii strategici care pot determina dezvoltarea organizaiei. Analiza mediului exterior Mediul extern presupune un ansamblu de elemente externe organizaiei, constituit din indivizi, alte ntreprinderi, instituii, organisme, reglementri sau fenomene care pot influena n mod direct sau indirect activitatea acesteia. Mediul Extern General Mediul politico-legislativ Mediul economic Mediul social si cultural Mediul tehnologic Organizaia

Mediul Extern Concurenial (competitiv) Grupuri sociale de presiune Concureni Clieni Furnizori Fig. 5 Componentele mediului exterior organizaiei Mediul extern al organizaiei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de Mediul Extern Concurenial format din concureni, furnizori, clieni, agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei, ONG-uri etc. La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i Mediul Extern General: care conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior.

20

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale deintorilor de interese implicai n afaceri: proprietari, acionari, management, salariai, bancheri, sindicate, administraii. Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite poziionarea corespunztoare a organizaiei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau concurente. Analiza mediului interior

Fig. 6 Componentele mediului interior organizaiei Unul dintre cele mai utilizate instrumente de analiz a organizaiei este Modelului SWOT, propus de profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco. Modelului SWOT const n folosirea unei matrice prin care se combin concluziile evalurii potenialului organizaiei, punctele forte (Strengths) i punctele slabe (Weaknesses), cu cele ale analizei influenei factorilor mediului, a oportunitilor (Opportunities) i ameninrilor (Threats). Punctele forte (Strengths) ale organizaiei reprezint caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte organizaii, sau cu standardele de excelen, ceea ce i asigur un anumit avantaj. n ali termeni, punctele forte ale organizaiei reprezint activiti pe care aceasta le realizeaz mai bine dect organizaiile concurente, sau dect standardele de
21

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

excelen. De asemenea reprezint resurse pe care le posed i care le depesc pe cele ale altor ntreprinderi. Competena distinctiv a unei organizaii reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau exclusiv a acesteia care constituie atuuri concureniale ale ei. n gama competenelor distinctive ale unei organizaii se nscriu, de exemplu, capacitatea inovaional deosebit bazat pe existena unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuie cu o infrastructur ultramodern, existena unei echipe manageriale de nalt profesionalism, posedarea unei culturi organizaionale elevate i consolidate etc. Punctele slabe (Weaknesses) ale organizaiei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale oganizaiilor concurente sau standardelor de excelen. n aceiai termeni ca mai sus, punctele slabe reprezint activiti pe care organizaia nu le realizeaz la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelen. De asemenea reprezint resurse de care are nevoie dar pe care nu le posed. Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe i compararea acestora cu standardele de excelen interne i cu nivelul atins n diferitele domenii de organizaiile concurente trebuie s aib un caracter dinamic, innd seama de faptul c n condiiile n care n cadrul organizaiei are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca aceast mbuntire a nivelului s aib loc i n organizaiile concurente. Oportunitile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaii favorabile i reprezint o combinaie a elementelor externe care produc avantaje semnificative organizaiei, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia. Oportunitile pot aprea n diferite domenii: economice, sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important l dein oportunitile de pia care, atunci cnd organizaia urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente. Ameninrile (Threats) reprezint situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea organizaiei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ameninarea mediului poate aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea organizaiei, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat de exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia, etc. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent organizaia. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit organizaiei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate; de exemplu, atunci cnd apar semne ru prevestitoare ale unei viitoare
22

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

recesiuni economice, concedierea la timp a unei pri a personalului organizaiei poate obliga aceasta la mbuntirea organizrii ntregii ei activiti, ceea ce i ofer ansa de a-i spori semnificativ nivelul productivitii. Puncte forte (S): F1, F2, F3, . . . Oportuniti (O): O1, O2, O3, . . Ameninri (T): A1, A2, A3, . . 1 Strategii SO Combinaia puncte forte oportuniti (se utilizeaz forele pentru a profita de oportuniti) 3 Strategii ST Combinaia puncte forte ameninri (se utilizeaz forele pentru a evita ameninrile) Strategii de stabilitate intern Tabel 1. Modelului SWOT Dup cum se poate observa n tabelul de mai sus, se individualizeaz patru cadrane crora le corespund strategii specifice. n condiiile cadranului 1 organizaia se va limita la acele oportuniti ale mediului pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern. Este o alternativ strategic activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial bazat pe o stabilitate intern: utilizarea n acest scop a punctelor forte de care dispune. n cadranul 2, prin strategia adoptat n astfel de situaii, organizaia se va concentra asupra oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-i mbunteasc unele punte slabe. Aceast alternativ strategic are un caracter activ i este bazat pe o dezvoltare n interiorul potenialului organizaiei, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slbiciunilor. n situaia cadranului 3 strategia adoptat de organizaie se va concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului de competiie prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care dispune n potenialul su. Ca urmare, organizaia trebuie s-i fundamenteze o alternativ strategic pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne.
23

Puncte slabe (W): S1, S2, S3, . . . 2 Strategii WO Combinaia puncte slabe oportuniti (se depesc slbiciunile folosind oportunitile) strategii active 4 Strategii WT Combinaia puncte slabe ameninri (se minimizeaz slbiciunile i se evit ameninrile) strategii pasive strategii de stabilitate intern strategii de dezvoltare intern Strategii de dezvoltare intern Strategii active

Strategii pasive

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

n sfrit strategia ce urmeaz a fi adoptat n situaia cadranului 4 presupune concentrarea organizaiei pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea unor aciuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenialul su. Avem de-a face, astfel cu o alternativ strategic pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a activitii organizaiei n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia. Mediul interior organizaiei prezint o serie de variabile (puncte forte i puncte slabe), de care trebuie s se in cont managementul n elaborarea strategiilor. Punctele forte i lipsurile organizaiei sunt activiti aflate sub controlul direct al acesteia, efectuate corespunztor sau necorespunztor. Ele pot aprea n oricare dintre compartimentele ce compun organizaia. Fiecare organizaie se strduiete s elaboreze strategii care s pun n valoare punctele lor forte i s diminueze efectele lipsurilor. Orice proces de management strategic, bazat pe o abordare profesionist are n vedere reelele deintorilor de interese (stakeholders) i relaiile dintre acetia. Termenul stakeholder ar putea fi tradus prin deintorul unui interes (Stake = miz, interes i Holder = titular, deintor). Stakeholder desemneaz o persoan sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare personal direct material sau emoional n funcionarea unei organizaii i n realizarea performanelor acesteia, pe care le poate (pot) influena ntr-o manier semnificativ. Avnd n vedere particularitile economiilor moderne, pare mai convingtor s considerm c exist de fapt grupuri de deintori de interese (grupuri de interese). n cazul unei strategii esenial este modul n care, prin viziunea managementului, aceasta servete interesele unor importante grupuri de interese i uurina cu care poate fi transformat ntr-o strategie competitiv realist. Grupurile de interese cunosc bine faptul c dac interesele le sunt cunoscute, respectate i satisfcute, ele pot influena major implementarea strategiei. Nivelul de participare a diferitelor grupuri de interese la derularea activitilor organizaiei variaz, n funcie de gradul de implicare i de interesele acestora. n final, conceperea unei strategii care s in cont de deintorii de interese reprezint un avantaj competitiv n sine pentru organizaie. Principalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietari, managementul de nivel superior, clieni, furnizori, concureni, acionari, creditori (bancheri), salariai, sindicate, organisme ale administraiei centrale i locale (primrii, administraii financiare etc.) .a.

24

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Fig. 7 Deintorii de interese (stakeholderi) Competitivitatea i cooperarea nu se exclud, ci reprezint o cerin pentru reuita strategiei ntr-o economie modern. Coopetiia, un termen tot mai des utilizat, este fundamentat pe identificarea unor soluii de tipul ctig-ctig. n ceea ce privete grupurile mai puin importante, scopul nu este de a le ndeprta inutil, deoarece este dificil de anticipat dac nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi n viitor aliai preioi pe piaa produselor/serviciilor organizaiei. Deducem c dac elaborarea strategiei este un exerciiu de obinere a competitivitii, ncorporarea ateptrilor deintorilor de intereselor n managementul strategic poate fi de un real folos n succesul implementrii strategiei. b. Formularea strategiei const n stabilirea viziunii, misiunii i obiectivelor strategice. Strategia este materializat prin trasarea direciei dezirabile spre care se ndreapt organizaia i modul/modurile prin care se va mplini acest lucru. Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective. n definirea viziunii se rspunde la ntrebarea: unde dorete s ajung organizaia? Misiunea organizaiei rspunde la ntrebarea: Care este activitatea de baz a organizaiei?. Ea const n enunarea cuprinztoare a obiectivelor fundamentale i a filozofiei privind evoluia i
25

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

desfurarea activitilor organizaiei. Pe scurt, misiunea unei organizaii comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast societate. Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate. Ea sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea ei. O bun formulare a misiunii unei organizaii trebuie s conin trei elemente importante: o exprimare general a viziunii o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al organizaiei o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei. Aceste elemente trebuie s fie realiste i convingtoare att pentru angajaii organizaiei ct i pentru cei care sunt sau care pot fi clienii organizaiei. Exprimarea unei misiuni neconforme cu realitatea poate conduce la pierderea credibilitii i chiar la un declin al organizaiei, din cauz c nu va fi capabil s se ridice la nivelul misiunii asumate. Obiectivele strategice sunt destinaii pe harta succesului organizaiei i deci ele trebuie s fie considerate ca fiind posibile, prin alegerea unor strategii corespunztoare. Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea organizaiei ideile i determinrile fundamentale i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitate a ei de dezvoltare i de mplinire, n contextual crerii unei competitiviti strategice. c. Implementarea strategiei constitue etapa de aciune a managementului care presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt (anuale), a politicilor i programelor, motivarea angajailor i alocarea resurselor, pentru indeplinirea obiectivelor strategice adoptate. Obiectivele pe termen scurt (anuale) deriv din obiectivele strategice. Ele trebuie: S fie realiste S fie msurabile S fie provocatoare S pun n eviden prioritile organizaiei. Politicile sunt instrumente prin care sunt realizate obiectivele anuale. Ele include reguli i proceduri; pot s se aplice n ntreaga organizaie sau doar n anumite compartimente. Exemplu: politica de programe a unui post tv., pentru o anumit perioad. Sau: n peste 80% din firmele americane se interzice fumatul. Aceste politici decurg din obiectivele anuale ce vizeaz reducerea cheltuielilor cu mbolnvirile personalului i a absenteismului cauzat de aceste imbolnviri.

26

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Programele privesc, n general, activiti de susinere a eforturilor organizaiei n atingerea obiectivelor propuse. Ele pot avea forma unor activiti de cercetare-dezvoltare, de schimbare a unor componente ale culturii organizaionale (valori, practici etc.). Exemplu: reducerea costurilor de producie prin externalizarea unor activiti. Sau: creterea calitii produselor ca urmare a efecturii unor traininguri cu angajaii, creterea coeziunii grupurilor/echipelor prin activiti de tip team-building. d. Evaluarea strategiei ofer managementului informaii despre gradul de ndeplinire a obiectivelor strategice asumate. Etapa de evaluare presupune urmtoarele activiti: Se msoar performanele obinute n urma aplicrii strategiei; Se compar cu performanele iniiale i cu performanele dorite; Se adopt msuri corective.

CAPITOLUL 4 ETAPELE IMPLEMENTRII STRATEGIEI Obiectivele fundamentale cuprinse n strategia global, strategiile pariale sau funcionale, politicile i planurile elaborate pentru diverse perioade de timp furnizeaz indicii clare asupra direciei pe care organizaia dorete s o urmeze n perioada urmtoare. Politicile, planurile i programele reprezint instrumentele cu ajutorul crora managerii operaionalizeaz elementele strategice, astfel nct organizaia s-i realizeze obiectivele strategice propuse, n conformitate cu misiunea organizaiei. n acest scop sunt necesare o serie de msuri care s conduc la instituionalizarea strategiei, adic a crerii i/sau dezvoltrii unor mecanisme organizaionale de natur s contribuie la funcionarea performant a organizaiei, n concordan cu direciile de aciune stabilite de ctre managementul firmei prin intermediul strategiei.
27

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

4.1 Pregtirea climatului organizatoric Climatul organizatoric poate fi un factor de susinere sau de rezisten la introducerea schimbrilor prevzute prin strategia organizaiei. Este un factor pozitiv atunci cnd favorizeaz crearea unei atitudini de acceptare i sprijinire a implementrii elementelor stategice, permite o comunicare eficace la toate nivelele ierarhice, faciliteaz procesul de luare a deciziilor i de control a activitilor desfurate, genereaz un nivel nalt de cooperare i angajament n cadrul organizaiei. n acelai timp, acesta poate fi un factor de rezisten dac atitudinile, comportamentele membrilor organizaiei sunt n discordan cu nevoile organizaiei, cu strategia sa etc. Pentru a minimiza rezistena la schimbare, este important ca, n primul rnd, personalul s fie informat cu privire la ce se ntmpl n organizaie, care este scopul i utilitatea noii strategii, ce se dorete de la ei n cadrul procesului strategic i n ce msur vor fi afectai de schimbrile preconizate. Astfel, prin cursuri de pregtire, edine i discuii, att formale ct i informale ntre managerii organizaiei i ceilali membri ai si, angajaii sunt stimulai s priveasc problemele din perspective multiple, s utilizeze diferite criterii de evaluare i sunt ncurajai s experimenteze noi comportamente. n special n perioada de iniiere a schimbrilor organizaionale pe baza strategiei, managerii trebuie s acorde atenie modului n care membrii organizaiei reuesc s fac fa situaiei de ambiguitate datorate de multe ori funcionrii n paralel a unor sisteme i proceduri cu parametri diferii. Pot apare situaii n care, dac nu exist o comunicare coerent ntre cei implicai n acest proces cu privire la sarcinile i responsabilitile fiecruia, s fie generate sentimente de frustrare i chiar s apar conflicte. Acest caz i are originea i n anumite valori, nelesuri diferite sau a unor interese divergente ce au fost anterior instituionalizate iar acum exist riscul demontrii lor. Prin contientizarea de ctre personal a rolului pe care acesta l are n ntregul angrenaj strategic se dezvolt i sentimentul de apartenen i stabilitate care se numr de altfel printre determinanii principali ai atitudinii membrilor organizaiei fa de schimbrile strategice. 4.2 Proiectarea structurii organizatorice Dup construirea strategiei, managementul organizaiei trebuie s proiecteze o structur organizatoric care s fie n concordan cu obiectivele propuse a fi realizate prin aplicarea strategiei. Activitile membrilor organizaiei ar putea fi haotice dac nu ar exista un anumit post cu obiective, sarcini, competene i responsabiliti aferente. Prin structura organizatoric se relev modul n care sunt alocai oamenii i alte resurse pentru realizarea diferitelor sarcini organizaionale, maniera n care este distribuit competena de luare a deciziilor pe diferitele nivele ierarhice i cum organizaia ncearc s coordoneze resursa uman pentru a atinge obiectivele propuse. Dac strategia i structura nu sunt corelate, atunci este foarte probabil ca n organizaie s apar disfuncionaliti, eforturi fragmentate i, n cele din urm, ineficacitatea activitilor desfurate.

28

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Diversitatea i mrimea organizaiilor implic structuri specifice dar cele mai ntlnite sunt structurile funcionale i cele divizionare (pe uniti strategice). Pe lng structura organizatoric, exist i alte elemente ce contribuie la implementarea strategiei precum sistemul de motivare, procedurile de elaborare a bugetelor, sistemul de planificare .a. Aceste elemente se afl ntr-o strns interdependen, contribuind fiecare ntr-o manier specific la transpunerea n practic a strategiei. Este demn de remarcat c pe lng aceste component a sistemului organizatoric i alte elemente ale acestui sistem precum fiele de post, descrierile de funcii etc. trebuie s fie avute n vedere n aa fel nct ele s reflecte noile condiii i cerine. De asemenea, este necesar ca managerii organizaiei s vizeze i remodelarea celorlalte subsisteme ale organizaiei i anume: metodologic, decizional i informaional. 4.3 Leadership-ul organizaional n perioadele de schimbri organizaionale, pe fondul strilor de nesiguran i confuzie, atenia membrilor organizaiei va fi focalizat asupra liderilor ce conduc transformrile strategice. Liderii trebuie s comunice strategia la toate nivelele organizaiei i s se asigure c ea a fost neleas adecvat. Sunt importante att cuvintele, ct i aciunile. ncercrile repetate de informare i convingere a personalului trebuie s fie sprijinite de aciuni concrete. Pentru aceasta se recomand: - selectarea salariailor ce au o reputaie apreciabil pentru a conduce proiectele de schimbare pe anumite domenii; - proiectarea unui sistem motivaional care s recunoasc i s motiveze efortul depus i obinerea de performane superioare; - vizite i discuii n departamentele ce au un rol cheie n implementarea strategiei. Nevoia de a explicita strategia este evident; aceasta va permite coordonarea activitilor, furnizeaz o direcie clar pentru oameni, susine moralul i dezvolt respectul de sine, contribuie la dezvoltarea sentimentului de siguran i importan a angajailor organizaiei. Prin aceste aciuni managerii vor oferi posibilitatea salariailor de a se implica direct n operarea schimbrilor strategice, de a contribui la rezolvarea unor probleme, de a-i mprti din experien i de a nva n cadrul acestor procese. Prin leadership managerii organizaiei declaneaz energia i potenialul indivizilor, grupurilor i altor resurse ce au fost interconectate conform unui anumit model prin intermediul sistemului organizatoric. Un rol deosebit de important n managementul strategic i revine directorului general. Acesta este identificat de membrii organizaiei ca fiind primul i ultimul responsabil cu succesul strategiei.

29

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Rolul directorului general n implementarea strategiei este att unul simbolic ct i de coninut. El este perceput ca fiind simbolul noii strategii. Deciziile, atitudinile i comportamentele acestuia arat hotrrea i viziunea acestuia pentru strategia respectiv, mai ales dac ea implic i transformri importante, ceea ce este de natur s influeneze atitudinea i intensitatea implicrii personalului n implementarea strategiei. Mai mult, strategia firmei i componentele sale misiunea, obiective, modaliti strategice i altele sunt puternic influenate de scopurile, valorile i credinele directorului general. Msura n care acesta investete timp, energie i anumite valori personale pentru conturarea unei anumite strategii va determina i implicarea sa ntr-o msur apreciabil n implementarea acesteia, el reprezentnd o surs valoroas de ghidare, clarificare i ajustare a activitilor necesare n aceast perioad. Pentru ca organizaia s depeasc mai repede i cu rezultate bune aceast perioad de incertitudine se recomand s se acorde atenie urmtoarelor elemente: - descentralizarea sistemului de management; - accentuarea unui leadership adecvat i ncurajarea salariailor de a se implica i a contribui la rezolvarea problemelor; - sprijinirea dezvoltrii unui spirit intreprenorial i crearea unui climat propice asumrii riscurilor; - focalizarea mai mare pe client; - depirea barierelor funcionale i facilitarea comunicrii formale i informale ntre toate nivelele ierarhice; - crearea i utilizarea unui sistem motivaional care s recompenseze performanele i eforturile personalului; - monitorizarea i evaluarea permanent a schimbrilor strategice. 4.4 Stabilirea bugetelor n funcie de performan Una dintre modalitile folosite pe scar larg n implementarea schimbrilor strategice vizeaz elaborarea unor proiecte ale cror bugete s fie s fie strns corelate cu performanele i care au un responsabil numit de ctre conducerea organizaiei. Metodologia introducerii unor asfel de bugete presupune parcurgerea unor etape: Analiza rezultatelor obinute ntr-un anumit domeniu sau ntr-un domeniu nrudit, comparativ cu costurile antrenate; Stabilirea ct mai clar i, pe ct posibil, cuantificat a obiectivelor noului program; Elaborarea i alegerea celor mai eficace moduri de aciune; Evaluarea costurilor generate de introducerea programului respectiv; Stabilirea unor proceduri care s asigure continuitatea programului respectiv.
30

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

4.5 Monitorizarea i evaluarea Pentru ca aceste procese s se desfoare corespunztor este necesar crearea unui sistem de control strategic care s supravegheze permanent parametrii n care se ncadreaz aplicarea strategiei. Controlul strategic vizeaz mecanismele prin care se urmresc stadiile de aplicare a strategiei, detectarea problemelor sau schimbrilor neateptate ce apar pe parcurs, furnizarea feedback-ului din partea sistemelor implicate n procesul de implementare a strategiei i luarea n considerare a ajustrilor ce se impun. Strategiile sunt proiectate pentru o perioad de civa ani iar la baza lor se afl anumite prezumii, previziuni asupra modului n care va evolua mediul extern, ct i a capacitilor interne ale firmei, precum i producerea anumitor evenimente. De aceea un sistem eficace de control trebuie s ntruneasc trei caracteristici principale: s fie flexibil, astfel nct s permit managerilor s perceap i s rspund rapid evenimentelor neateptate; s furnizeze informaii clare i relevante, asigurnd un tablou exact al situaiei i performanelor organizaionale la anumite intervale de timp; s surprind i s transmit n timp real informaiile necesare pentru luarea deciziilor pe diferitele nivele ierarhice. Abordarea tradiional a controlului const n compararea rezultatelor obinute fa de anumite standarde stabilite iniial. Dup ce activitatea este realizat, managerul evalueaz munca i utilizeaz evaluarea ca input pentru eforturile viitoare. Dar aceast abordare este dificil de aplicat n cazul strategiei datorit orizontului mare de timp pentru care este elaborat. n acest interval de timp se iniiaz numeroase proiecte, sunt fcute investiii i se desfoar diverse activiti necesare pentru implementarea noii strategii. Mediul extern poate prezenta i el anumite surprize n ceea ce privete evoluia sa. n acest context controlul strategic trebuie s poat s furnizeze informaiile necesare pentru prevenirea sau corectarea aciunilor firmei, n procesul de implementare a strategiei, care s fie n consonan att cu evoluiile diverilor factori din mediul extern ct i din mediul intern. Managerii pot utiliza, pe parcursul implementrii strategiei, sisteme de control ce msoar rezultatele organizaiei, sisteme ce msoar i controleaz comportamentul organizaional sau o combinaie a celor dou tipuri. Evaluarea dup anumite repere aceste repere reprezint evenimente importante (anumite perioade de timp, alocri masive de resurse .a.) ce marcheaz anumite intervale de timp i furnizeaz indicii asupra rezultatelor obinute i manierei n care trebuie procedat n continuare. Evaluarea proiectelor strategice se ntlnete n cazul n care implementarea strategiei globale se realizeaz i prin dezvoltarea unor proiecte de schimbare strategic, pe funciuni sau pe componentele cheie ale organizaiei. Aceast abordare permite identificarea factorilor critici pentru succesul strategiei n diferite zone de activitate ale organizaiei. Proiectele respective se pot dovedi o surs important de
31

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

informaii privind modul n care strategia este neleas i aplicat diferitelor domenii, precum i ajustrile necesare n cadrul acestora. Elementele crora se poate acorda atenie se refer la atitudini, comportamente, grad de implicare, consum de timp, costuri aferente etc. Supravegherea strategic este un alt tip de control strategic ce este proiectat pentru a monitoriza o gam divers de factori i evenimente din interiorul i exteriorul organizaiei, ce sunt de natur s ofere noi oportuniti i/sau ameninri pentru organizaie, n timpul aplicrii strategiei acesteia, cu influene directe i indirecte asupra modului de funcionare i performanelor organizaiei. Supravegherea strategic trebuie s permit o monitorizare continu a mediului intern i extern organizaiei i s furnizeze operativ informaiile relevante pentru activitile acesteia. Este recomandabil ca sistemul de control al organizaiei s-i bazeze funcionarea pe metoda abaterilor semnificative. Aceasta necesit pentru aplicare parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea obiectivelor sau a standardelor fa de care va fi evaluat performana; precizarea toleranelor pentru care se admit abateri de la nivelele admise i stabilirea competenelor pentru luarea deciziilor la fiecare nivel ierarhic, n funcie de mrimea abaterilor; compararea rezultatelor obinute cu obiectivele sau standardele stabilite iniial; evaluarea rezultatelor i desfurarea unor aciuni preventive sau de corectare a elementelor ce au generat disfuncionaliti. Deosebit de importante n acest proces sunt standardele de performan ce sunt selectate de ctre manageri pentru a fi utilizate n evaluarea activitilor organizaiei; pe uniti componente, funcional i individual. n literatura de specialitate se ntlnesc mai multe categorii de standarde ce vizeaz domenii diferite, din care vom prezenta urmtoarele patru categorii: - standarde de eficien: calitate, costuri, profit, productivitate; - standarde privind resursele umane: satisfacia n munc, climatul organizaional, cooperarea, absenteismul, fluctuaia angajailor etc.; - standarde privind anumite elemente funcionale: flexibilitate, stabilirea de planuri, programe, comunicarea, rezolvarea conflictelor etc.; - standarde privind mediul extern: asigurarea resurselor necesare activitii organizaiei, construirea unei reele de cooperare extern, promovarea imaginii organizaiei etc. Managementul strategic se afl n multe organizaii doar ntr-o faz incipient, cu toate c el i-a dovedit viabilitatea, att n cadrul firmelor ct i a organizaiilor non-profit de diferite tipuri. Mai mult, organizaiile non-profit sunt supuse i unor constrngeri speciale, generate de maniera n care opereaz, de sursele de finanare i, poate cel mai important, de relaiile cu beneficiarii produselor/serviciilor pe care organizaia le ofer.

32

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Cteva dintre aspectele ce se vor lua n considerare de ctre manageri vizeaz urmtoarele aspecte: serviciile sunt intangibile i dificil de de msurat. Aceast dificultate provine din perioada relativ mare n decursul creia sunt furnizate serviciile respective i care ncearc s satisfac concomitent o gam larg de cerine, att din partea beneficiarilor direci, ct i din partea altor grupuri de persoane interesate de furnizarea serviciilor respective; armonizarea intereselor stakeholderilor externi i interni. Aceast preocupare va fi permanent deoarece este imporant ca toi stakeholderii organizaiei s susin dezvoltarea organizaiei pe direcia prevzut de strategie. n condiiile ns, a unei autonomii destul de largi, a existenei unor surse de finanare diverse, poate aprea pericolul ca unul sau mai multe dintre grupurile ce furnizeaz resurse, n special financiare, s doreasc o implicare mai mare n managementul organizaiei respective pentru a-i urmri interesele specifice, n detrimentul altor stakeholderi. Situaia respectiv va fi una de poteniale conflicte, ceea ce impune existena unor persoane capabile s o gestioneze i care s aduc maximum de beneficii organizaiei; modificarea relaiilor dintre organizaii i beneficiarii serviciilor acestora. Acetia vor avea un grad de implicare din ce n ce mai mare n proiectarea i desfurarea proceselor de producie; identificarea puternic a managerului cu o anumit structur, ce poate crea o rezisten important la generarea i aplicarea noului n organizaia respectiv, concomitent cu pericolul apariiei unor conflicte interne; echilibrarea centralizrii i descentralizrii n organizaii. Dificultatea stabilirii unor obiective clare, uor de msurat n condiiile furnizrii unor servicii pe o perioad relativ mare de timp, determin ca descentralizarea sistemului managerial s poat fi fcut cu greutate i, n general, n cazul organizaiilor mari sau cu mai multe profiluri, care pot fi uor identificate. Se creaz astfel, un cadru n care persoanele ce nu fac parte din managementul de nivel superior se simt ignorate n procesul de elaborare i punere n aplicare a strategiei organizaiei; sistemul de motivare va depinde n mare msur de natura surselor de finanare. Totui, acesta trebuie s fie corelat cu realizarea obiectivelor. Frecvent, n cadrul organizaiilor nu exist o legtur direct, clar, ntre recompensele/penalitile acordate i performanele nregistrate n activitate. Sigur, o cauz major este aceea a existenei unor criterii insuficient de cuprinztoare i clare, care s poat cuantifica exact performana nregistrat. De aceea, evaluarea profesional se face mai mult empiric, pe baz intuitiv, recompensele/sanciunile avnd n vedere aspecte minore n domeniul respectiv.

33

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Analiza situaiei curente Identificarea misiunii Identificarea strategiei prezente i trecute Examinarea perspectivelor Diagnosticarea performanelor prezente i trecute

Compararea alternativelor strategice Alternative strategice la nivel de organizaie Alternative strategice de afaceri

Implementarea strategiei

Evaluarea i controlul strategiei

Definirea strategiilor funcionale

Instituionalizarea strategiei

Fig. 8 Etapele implementrii strategiei

34

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

CAPITOLUL 5 COMPONENTELE STRATEGIEI Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. 5.1 Misiunea firmei Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. Dac scopul unei organizaii este producia sau distribuia (de bunuri i/sau servicii), misiunea, identificat adeseori cu scopul, definete ce anume face aceasta pentru a-i ndeplini acest scop. Cu alte cuvinte, misiunea permite s se neleag care este motivul existenei organizaiei. Ea identific obiectul de activitate al organizaiei, n termen de produs, de pia, precum i alte inte sau proiecte care definesc profilul i rolul fundamental al acesteia, funcia sa economic i o deosebesc de alte organizaii. Etapele necesare stabilirii misiunii firmei sunt urmtoarele: a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor firmei i verificarea concordanei lor cu trendurile sectorului de activitate i cu influenele mediului economic al firmei; b) Consultarea tuturor partenerilor organizaiei respective cu privire la direciile pe care trebuie s le urmeze compania; c) Omogenizarea eventualelor opinii diferite care pot aprea din partea acionarilor, a salariailor, a directorilor organizaiei; d) Descrierea valorilor pe care organizaia le recunoate, a domeniilor de activitate, precum i a rolului asumat n cadrul societii, urmrindu-se ca cerinele acionarilor, ale salariailor precum i ale organelor de conducere s fie satisfcute ntr-un grad ct mai ridicat; e) Aducerea la cunotina tuturor celor implicai n existena entitii organizaionale n cauz a misiunii propuse i efectuarea eventualelor corecii; f) Informarea membrilor organizaiei cu privire la misiunea aleas precum i la influena pe care aceasta o are asupra opiunii strategice a firmei. Aadar, misiunea este un concept complex, cu multiple incidente, ce se situeaz, practic, n centrul procesului de luare a deciziilor interne i externe referitoare la ntreprindere pe care le poate influena i orienta n funcie de modul n care diferiii parteneri (investitori, cumprtori, oameni de afaceri etc.) sau personalul organizaiei neleg i accept misiunea, precum i de imaginea pe care i-o creeaz despre ntreprindere prin intermediul misiunii. Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris.
35

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Iat cteva dintre motivele pentru care o organizaie trebuie s-i declare misiunea: Asigur consensul de scop a membrilor organizaiei Genereaz un mod unitar de alocare a resurselor Ajut salariaii s se identifice cu misiunea i direcia de dezvoltare a organizaiei, facilitnd stabilirea setului de obiective i sarcini specifice fiecrui individ. Specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel nct costul, timpul i parametri performanei s poat fi stabilii i controlai. Direcioneaz adecvat climatul organizaional n procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse ntre manageri, cauzate de punctele de vedere divergente. ntrebarea n ce consta afacerea? poate avea rspunsuri diferite printre managerii organizaiei. Persoane care au lucrat mult timp mpreuna pot realiza deodat ca sunt n dezacord total i dac aceste controverse nu se rezolv, pot declana probleme ce afecteaz activitatea unei organizaii. Exist cazuri n care managerii de strategie declaneaz procesul de elaborarea a viziunii i misiunii doar atunci cnd organizaia se confrunta cu dificulti majore. Aceasta este o caracteristic a unui management iresponsabil. Conform lui P. Drucker cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraii a misiunii este atunci cnd organizaia are succes. Misiunea determin evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. n timp ce viziunea exprim o stare ideal posibil, misiunea exprim o evoluie programatic spre aceast stare. Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltare ale organizaiei. O viziune bun, de success, trebuie s se caracterizeze prin urmtoarele elemente: Starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s izvorasc din prezentul organizaiei. Creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care vor fi ntmpinate i provocrile la care este supus organizaia. S genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte. S fie rezultatul sinergetic al muncii ntregii echipe manageriale. n cazul firmelor mici, viziunea este atributul gndirii membrilor fondatori. S ofere posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i deci s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n via. S poat fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini novatoare.

36

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Existena sau crearea unei viziuni bune este o condiie intrinsec dezvoltrii oricrei organizaii. O viziune bun se poate nate dintr-o dorin, dar nu se identific cu ea, deoarece viziunea este un rezultat raional al voinei de dezvoltare i de succes. Fr viziune, organizaia este condamnat la stagnare, la involuie sau chiar la faliment, dac opereaz ntr-un mediu puternic concurenial. 5.2 Obiectivele fundamentale (strategice) Dup precizarea misiunii i respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracterizeaz misiunea n delimitri concrete. De asemenea, un rol important al obiectivelor este de a defini parametrii de performan ai activitii firmei i de a realiza msurarea performanelor efective obinute de ctre aceasta. Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate i respectiv, ale activitilor planificate. Ele definesc ce trebuie realizat i cnd evaluarea i cuantificarea lor devin posibile. Prin mplinirea acestor obiective strategice se consider mplinit i misiunea organizaiei pentru proiecia de timp considerat. Uneori, n locul termenului de obiectiv se folosete cel de scop. n timp ce obiectivul presupune o nchidere, prin realizarea lui, termenul de scop sugereaz o anumit deschidere datorit difuzivitii lui semantice. De accea se prefer folosirea termenului de obiectiv. Caracteristici ale obiectivelor. Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici definitorii: Formulare clar. Claritatea formulrii obiectivelor strategice joac un rol foarte important n implementarea lor. Dac acelai obiectiv nseamn lucruri diferite pentru diferite persoane din organizaie, atunci implementarea obiectivului respectiv va ntmpina serioase dificulti. Acceptabilitate. Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusiv a managementului de vrf. La realizarea lor particip ntreaga organizaie sau o bun parte a angajailor ei. De aceea, obiectivele trebuie s fie astfel formulate nct s fie acceptate de toi cei care particip la realizarea lor. Flexibilitate, pentru a putea interveni atunci cnd condiiile interne sau cele externe organizaiei se schimb n timp. Trebuie s existe deci o marj de acomodare sau de acceptare a schimbrilor, fr a schimba esena obiectivelor fundamentale. Tangibilitate. Formularea unor obiective prea ambiioase care nu pot s fie realizate parial sau integral creeaz tensiuni i frustrri pentru cei din exteriorul organizaiei. Pe termen lung, producerea unor astfel de tensiuni i frustrri conduce la o demobilizare a angajailor i la blocarea gndirii creatoare. Pentru a-i motiva pe angajai trebuie s se demonstreze c se poate i c ei sunt chemai s gseasc soluiile optime.
37

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dac exist perspectiva unei realizri facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor i o irosirea ocaziilor favorabile, iar dac exist perspectiva imposibilitii realizrii obiectivelor, orice efort va fi descurajant din primul moment. Orientate spre aciune. Numarul i felul obiectivelor strategice depind de complexitatea i dimensiunea organizaiei. Cele mai frecvente obiective economice se refera la: profit, cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor, valoarea actiunii, coeficientul de eficien a capitalului etc. ntruct resursele oricrei organizaii sunt limitate, managerii trebuie s decid care dintre variantele posibile de strategii va aduce organizaiei maximul de avantaje. Exemple de decizii strategice: Afaceri noi n care se va investi Afaceri la care se va renuna Cum vor fi distribuite resursele Ce domenii se vor dezvolta i care se vor restrnge Piee noi Fuzionri, cooperri, restructurri, reorganizri etc. Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii strategiei din urmtoarele raiuni principale: - Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor; - Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii; - Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei pe care aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului. Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vreas o dein n percepia clienilor, furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performanele economico-financiare pe care firma i propune s le realizeze. Teoria clasic consider c firma trebuie s opereze n aa fel nct s maximizeze profiturile. Astfel, Hayek arat c singurul scop specific pe care firmele trebuie s-l urmreasc este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul su.

38

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

La rndul su, Milton Friedman arat c una i numai una este responsabilitatea social a afacerii s utilizeze resursele sale i s se angajeze n activiti menite s-i creasc profiturile atta timp ct sunt pstrate regulile jocului. Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie s-l constituie maximizarea avuiei acionarilor, n cadrul unui anumit numr de restricii. Prin avuia acionarilor se nelege valoarea prezent a veniturilor viitoare ateptate de ctre proprietarii (acionarii) firmei. Ea este msurat prin valoarea de pia a aciunilor comune deinute de acionari. Acionarii sunt proprietarii firmei i este deci logic s-i urmreasc propriile lor interese. n ciuda acestei teorii, n practic este cunoscut c majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor i acionarilor). Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholders majori. Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele economice se exprim prin prisma a trei elemente determinante: Indicatorul. Acesta reprezint o expresie numeric a laturii cantitative a fenomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i loc. Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ de indicatori, firmele romneti folosesc mai multe tipuri: a) indicatori cantitativi (de volum): de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile, stocurile de active circulante, capitalul social,capitalul propriu; de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia fizic, venituri totale din care, de exploatare, excepionale i financiare. b) indicatori calitativi (de eficien): productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii (rata rentabilitii costurilor, rata rentabilitii activelor, rata rentabilitii comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare), lichiditatea i solvabilitatea, viteza de rotaie a activelor circulante etc. Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile,

39

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i preul produselor i serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i la termenele convenite

Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei. O a doua clasificare, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cunatificabile i necuantificabile. Domenii cheie de stabilire a obiectivelor Organizaiile i focalizeaz atenia pentru fixarea obiectivelor asupra ariilor ce li se par eseniale pentru industria n care opereaz. Aria important pentru relevarea performanelor n cazul unei industrii se poate dovedi irelevant n cazul altei industrii. Peter Drucker a argumentat c organizaiile profitabile i fixeaz obiectivele n 8 arii cheie pentru performan: 1. Poziia pe pia - indicarea procentajului dorit din pia i a segmentelor de interes. 2. Inovarea indicarea implicrii n promovarea noilor produse. 3. Productivitatea indicarea eficienei n alocarea resurselor pentru obinerea unor ieiri date. 4. Resurse fizice i financiare indicarea modului n care se achiziioneaz i se utilizeaz resursele fizice i financiare 5. Profitabilitatea indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori financiari. 6. Dezvoltarea performanelor manageriale indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional. 7. Atitudinea i performana n munc - indicarea unor criterii de evaluare a performanelor personalului executiv i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor. 8. Responsabilitatea public - indicarea rolului firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice. Factorii ce influeneaz stabilirea obiectivelor Demersul managementului de vrf al firmei de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia se gsete sub incidena unor factori majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese. Aceti factori se refer la situaia mediului de aciune a firmei, la condiia ei intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz managementul de vrf. Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n care acioneaz firma influeneaz stabilirea obiectivelor pe numeroase ci.
40

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

I.

Reglementrile legislativ-normative privind sistemul de impozite i taxe, mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei pe pia, prevenirea polurii mediului, protejarea intereselor consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea ambiioase n domeniul profitabilitii firmei. n acelai sens acioneaz i presiunile sindicale privind majorrile salariale, reducerea programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiii speciale de munc etc. Clienii doresc s cumpere produse/servicii la preuri/tarife ct mai mici, cerin pe care eventual pot s o satisfac unii concureni. Furnizorii care dein poziii cvasimonopoliste pot impune preuri i condiii de livrare mpovrtoare pentru firm, afectndu-i sensibil cheltuielile de producie etc.

II. Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a firmei, resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. Activitatea bine organizat, suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul organizaional corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea eficienei i a competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul firmei. Relaiile interne de putere n interiorul firmei exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor manageriale de ctre personalul firmei i deintorii deinterese n activitatea acesteia i prin conlucrarea dintre manageri i specialitii din domeniul planificrii strategice condiioneaz, de asemenea, nivelul obiectivelor ce se stabilesc. III. Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor firmei l constituie concepia managementului de vrf al acesteia, corespunztor formaiei de baz i pregtirii managerilor, experienei lor, mediului socio-cultural din care provin i cruia i aparin, convingerilor lor i informaiilor pe care le recepioneaz. Sistemul de valori promovat se manifest printr-un set specific de atitudini i comportamente ale componenilor managementului de vrf, care i pune, n mod vdit, amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele firmei, asupra personalitii acesteia, asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul i exteriorul ei. Valorile promovate pot fi: Teoretice care presupun orientarea pragmatic, finalizatoare, subordonat criteriului eficienei; Sociale pentru care orientarea, spre factorul uman este definitorie; Politice crora le este specific orientarea spre putere; Estetice pentru care orientarea spre form i armonia formelor este determinant. n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite proporii ale valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale managerilor implicai n stabilirea obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste manifestri se refer la: a) Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor (combativ, pasiv); b) Poziia fa de risc (de asumare, de evitare);
41

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

c) Poziia fa de nou , de inovare (inovativ, ne-inovativ); d) Preferina pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil; e) Abordarea problemelor (autocratic, participativ); f) Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, firmelor, instituiilor, organismelor guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare); g) Viziunea privind rolul firmei (exclusiv de a realiza profit, de a avea responsabiliti sociale); h) Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist). Tehnici de prognoz utilizate n stabilirea obiectivelor Aceste tehnici ncearc s anticipeze viitorul pe baza datelor trecute i prezente. n fapt, reprezint presupuneri privind evenimente i tendine viitoare. Complexitatea previziunii se datoreaz multitudinii de factori ce interacioneaz pentru definirea unei stri la un moment dat. Tehnicile de previziune pot fi mprite n dou mari categorii: tehnici cantitative i tehnici calitative. Principalele obiective strategice ale organizaiei se refer la: Creterea profitului cu . Creterea ratei profitului cu .. Creterea cifrei de afaceri cu Reducerea costurilor totale cu . Creterea productivitii muncii cu Creterea dividendelor cu .. Creterea cotei pri de pia cu . 5.3 Opiunile strategice Opiunile strategice sunt modaliti strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor; fundamenteaz posibilitatea i raionalitatea transpunerii n practic a acestora. Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate mai sunt prezentate i sub denumirea de "vectori de cretere".
42

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Fundamentul informaional pentru aceast faz a modelului de management strategic l reprezint analiza punctelor slabe i forte ale firmei, oportunitile i pericolele n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determin ocuparea unui anumit loc n cadrul mediului ambiant. Concret, opiunile strategice se refer la diversificarea produciei, specializarea, cooperarea n producie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management, asimilarea de noi produse, modernizarea produselor existente, ptrunderea pe noi piee, integrarea pe vertical sau orizontal etc. n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de urmat, concretizate n efectuare unor aciuni specifice. n condiiile economiei bazate pe cunotine, cele mai utilizate opiuni strategice sunt: a). Informatizarea activitilor n esen, prin informatizare desemnm reconceperea structural i funcional a activitilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan avalorificrii multiplelor valene ale informaiilor n condiiile apelrii pe scar larg la tehnica electronic de calcul. Informatizarea se refer att la procesele de execuie, ct i la cele de management. Informatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n domeniul produciei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea produciei). Desigur, informatizarea proceselor de execuie nu se limiteaz la producie, ci cuprinde i celelalte domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i personal. Mai pronunat este informatizarea n activitile financiar-contabile i de personal. Informatizarea proceselor de management este mai complex i pretenioas. Aceasta are n vedere n special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bun parte sunt cele decizionale i de crecetare-dezvoltare. Costurile ridicate implicate sunt compensate de avantaje, cum ar fi: creterea gradului de informatizare i a vitezei de reacie decizional i acional a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice. b). Reproiectarea sistemului de management Reproiectarea sistemului de management const n modificarea ampl a caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan decizional, informaional, structuralorganizatoric i metodologic. Aceasta nseamn: 1) o redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei deciziilor adoptate i aplicate la fiecare nivel ierarhic i a siturii pe primplan a criteriilor economice n locul celor adminsitrativ-funcionreti. 2) modificri de substan n sistemul metodologic de management, prin: adoptarea de noi sisteme de management: - managementul prin obiective - managementul pe produs
43

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

- managementul prin proiecte - managementul prin excepii - managementul prin bugete schimbri substaniale n utilizarea metodelor i tehnicilor de management, cum ar fi: - diagnosticarea - edina, delegarea - tabloul de bord etc. 3) modificrilor de management decizionale i metodologice li se asociaz ntotdeauna conversii n plan informaional. Se modific volumul i structura informaiilor tratate, se introduc noi proceduri i mijloace de tratare a informaiilor, dobndesc noi configuraii fluxurile i circuitele informaionale. Toate acestea vor determina modificri n organizarea structural a firmei. Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialiti din domeniul managementului, fie din ntreprindere, fie din afara ei. Avantajele reproiectrii sistemului de management sunt: evitarea apariiei unor neconcordane, "gap"-uri ntre managementul firmei i celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.); amplificarea capacitii de a percepe, analiza i interpreta multiplele fenomene care se produc n mediul ambiant al firmei; creterea potenialului decizional i operaional al firmei.

5.4 Resursele Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare i informaionale, necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice. n funcie de obiectivele i opiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaiei, exist trei tipuri principale de surse: - surse proprii; - surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice, cooperri n producie, alocaii bugetare, subcontractri, etc.) - surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte instituii financiare. n mod firesc, sursele proprii ale organizaiei nu sunt suficiente. ntotdeauna organizaia trebuie s apeleze, n operaionalizarea strategiei, la surse atrase sau mprumutate sub diverse forme: credite,
44

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

servicii, consultane, nchirierea de spaii, leasing echipamente etc. n optarea pentru diversele surse de resurse, managementul organizaiei trebuie s realizeze un echilibru ntre: prezervarea intereselor principalilor acionari i dezvoltarea i profitabilitatea firmei pe termen mediu i lung. 5.4.1. Resursele materiale Aceste resurse sunt date de utilajele industriale i comerciale alentreprinderii (cldiri, echipamente, materiale, reea fizic de vnzare etc.). Acestea sunt caracterizate de urmtoarele criterii: capacitatea de producie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependen fa de un tip de mn de lucru, originalitatea proceselor tehnologice. Cnd resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de o bun baz tehnico tehnologic de plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic i/sau moral, n stabilirea strategiei factorul tehnic reprezint un handicap, a crui depire necesit resurse i opiuni strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. n condiiile ritmului rapid de dezvoltare a tiinei i tehnicii contemporane, cnd durata de via a produselor scade constant i rapid, dotarea tehnic i tehnologiile existente n organizaie se manifest, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltrii, eficacitii i eficienei. 5.4.2. Resursele umane Firete, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariailor de care dispune firma pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai care, de regul, reprezint fondul uman de baz al ntreprinderii potenialul uman cuprinde i alte persoane din afara organizaiei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei organizaii. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad demotivare, etc., care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic de la iniierea sa i pn la operaionalizare i evaluare final. Personalul organizaiei constituie resursa principal, care innd cont de dinamica sa se regsete n toate resursele avute n vedere n strategie. Mai mult dect att, nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei. Optarea pentru o retehnologizare a produciei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, ntro msur apreciabil, de specialitatea, experiena i cunotinele salariailor pe care organizaia i posed. n mod similar se abordeaz i stabilirea mrimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de ncepere i finalizare a opiunilor strategice, toate fiind funcie i de mrimea i calitatea forei de munc, utilizabile n cadrul firmei. 5.4.3 Resursele informaionale n esen, acestea cuprind ansamblul informaiilor i know-how-ului, indiferent de natura lor tehnic (brevete, proiecte, etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe, etc.), juridic (legile,ordonanele, etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adadoptarea deciziilor, etc.) etc. pe care le posed organizaia.
45

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Conversiunea informaiei ntr-o resurs major acreterii economice, n general, a determinat conturarea sa i ca o resurs major a firmei, alturi de resursele umane, materiale i financiare. Dup cum demonstreaz abordarea i performanele companiilor de vrf din rile dezvoltate, resursa informaional i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei, de la obiective pn termenele intermediare i finale, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune organizaia. Ca urmare, potenialul informaional al organizaiei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate i termenelor stabilite. Amploarea nemaintlnit a informaiei, accentul acordat realizrii de sisteme informaionale ale managementului i au cauza primar n aceast condiionare a performanelor de calitatea i volumul informaiilor de care dispune firma. 5.4.4 Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare alentreprinderii afectate dezvoltrii ei. Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura (contabil), cost, rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea la ateptrile solicitanilor, fora de incitare la aciune, bogia de coninut (informaii numite albe, gri i negre), disponibilitatea, accesibilitatea, confidenialitatea, gradul de nvechire, posibilitatea de reactualizare. n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul, sub forma fondurilor circulante i a celor de investiii. Dimensionarea raional a ambelor categorii de fonduri este o aciune de importan major. De regul, la stabilirea strategiilor, preocuparea esenial vizeaz fondurilede investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice. Aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din sursele proprii. 5.5 Termenele Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare. n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor.

46

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Stabilirea judicioas a perioadelor i termenelor din cadrul strategiei trebuie s aib n vedere, concomitent, mai multe cerine: - perioadele pentru realizarea obiectivelor i implementarea opiunilor s fie ct mai scurte; - perioadele prevzute s fie realiste n sensul reflectrii posibilitilor reale de operaionalizare a ntregului volum de activitate implicat de respectivele obiective i opiuni strategice; - termenele de finalizare a diverselor obiective strategice i/sau opiuni strategice s fie corelate n funcie de relaiile logice dintre ele i de posibilitile efective de ncadrare. 5.6 Avantajul competitiv Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din orice sector de activitate sau ramur industrial este o confruntare (sau competiie) pentru avantaje. Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi menionate: calitatea produselor (ex: Sony, Bosch), service (ex: industria auto), imaginea de marc (ex: Adidas, Nike), alte caracteristici specifice (ex: consumul de energie, rezistena la intemperii, confort .a.). Diferenierea genereaz o rentabilitate peste medie a concurenilor dac ea permite organizaiii s beneficieze de o prim n raport cu preul pieei; profiturile suplimentare nu vor fi obinute ns dect dac diferenierea nu implic o cretere a costurilor de producie mai important dect majorarea posibil de pre. Scopul strategiei este crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. Principala surs de obinere efectiv a avantajului competitiv este inovarea. Formele concrete de manifestare a inovaiei sunt: Inovarea de produs - se refer la apariia unui produs care combin sub o form nou atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferena dintre caracteristicile noi i cele anterioare ale acestuia.
47

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Inovarea de proces - reprezint perfecionarea, modernizarea metodelor de obinere a produsului cu scopul de a genera o cretere a eficienei economice (n general, prin diminuarea semnificativ a costului de fabricaie) O stare superioar a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit ca o poziie favorabil a organizaiei n raport cu concurenii. Mijloacele prin care se dobndete avantajul competitiv durabil pot s fie o resurs, o abilitate particular, un activ sau un proces deosebit, care i ofer organizaiei o atracie distinct n viziunea clienilor acesteia i un avantaj unic fa de concureni. 5.6.1 Consideraii privind etica managerial i avantajul competitiv A elabora i lua decizii etice sntoase i apoi a le implementa ntr-un mediu organizaional reprezint o calificare sau o deprindere care vine cu experiena i instruirea. Unii manageri fac greeli deoarece nu vd dimensiunile etice ale situaiei. Ali manageri sunt incapabili s acorde greutatea sau importana corespunztoare factorilor etici concureniali. Astfel, un manager poate rezolva o problem controversat pentru satisfacia sa, numai pentru a descoperi sau evidenia c alii nu sunt de acord cu soluia gsit. Imaginaia moral este deseori necesar pentru a ajunge la soluii creative pentru problemele aprute. n final, rezolvarea unei probleme de obicei implic convingerea celorlalte pri de corectitudinea poziiei i astfel, capacitatea de a explica raiunea soluiei sau poziiei unui alt individ este o deprindere sau abilitate valoroas. A aciona etic este important pentru ambele pri, respectiv att pentru succesul individual, ct i pentru eficacitatea organizaional. Chiar dac un calcul pe termen scurt ar recomanda ignorarea componentei etice din activitile economice ale organizaiei, aceasta strategie este perdant pe termen mediu i lung, deoarece succesul n afaceri depinde si de reactia beneficiarilor. De aceea, organizaiile sunt prinse ntr-o reea de relaii economice si sociale, destul de complicat i n acelai timp foarte dinamic, fiind nevoite s contribuie la binele comun, pentru a se menine n spaiul de afaceri dorit. Zilnic sunt mediatizate cazuri n care o conduit neetic duce la ncheierea unor cariere promitoare, stigmatizarea sau chiar desfiinarea unor organizaii. Toate aceste aciuni se nscriu n etica organizaional, un vast concept ce presupune analiza problemelor etice ale organizaiilor pentru a oferi clarificri normative i o orientare moral, utiliznd diferite teorii etice. Etica organizaional cuprinde etica afacerilor, etica managerial, etica profesional, etica promovrii produselor etc. Literatura de specialitate conine numeroase pasaje n care conceptul de etica afacerii pare o alturare de termeni contradictorii, un oximoron, (WERHANE & FREEMAN, 1999, 1 (1), pg. 1-16), (BUCHHOLTZ & CARROLL, 2009, p. 237), mergnd de la descrieri precum: gluma despre etica afacerii sau n-am tiut c afacerea are vreo etic, pn la: o disciplin academic robust, un teren fertil pentru teoriile managementului. (BARTLETT, 2003)
48

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Etica afacerii este etica aciunii, altfel spus, executarea ndatoririlor sau sarcinilor n mod corect de ctre manageri. (IONESCU, Marketizarea, democratizarea i etica afacerilor, 2005, p. 537) Etica afacerilor este perceput uneori ca fiind echivalent cu etica managerial, percepie favorizat de identificarea afacerii cu persoana/persoanele ce dein afacerea (sunt nenumrate cazuri n care patronul este i managerul propriei afaceri). Este o percepie eronat deoarece etica afacerii este un concept mult mai cuprinztor.

Fig. 9 Palierele eticii n organizaii Managementul eticii organizaionale reprezint managementul tuturor elementelor ce in de viaa moral a unei organizaii. Managementul eticii organizaionale presupune a aciona n mod eficace, n situaii care au, sau implic un aspect etic (IONESCU, Marketizarea, democratizarea i etica afacerilor, 2005, p. 538), ocupndu-se de elaborarea acelor instrumente de conducere care contribuie la dezvoltarea etic a unei organizaii precum i a acelor metode care pot fi utilizate spre a determina n ce direcie ar trebui s se dezvolte organizaiile. (KAPTEIN, 1998, pg. 43-44) Aceste situaii apar att n mediul intern, ct i n cel extern al organizaiei. n interior, organizaiile i leag pe membrii si mpreun prin nenumrate reguli, proceduri, politici i valori care trebuie manageriate cu grij. (POPA, 2006, p. 221) Managementul eticii presupune descrierea i analiza situaiei etice curente, determinarea situaiei dezirabile i decizia asupra msurilor care trebuie luate pentru a o atinge, n perfect concordan cu celelalte forme de management. Managementul etic este o component a managementului eticii organizaionale, i se refer doar la exercitarea funciilor manageriale prin mijloace etice.

49

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Managementul etic urmrete mbuntirea proceselor decizionale, a procedurilor i structurilor organizaionale, n aa fel nct activitile organizaiei s fie ct mai mult legate de principiile etice. (JEURISSEN, 2004, p. 11) n opinia sa conceptul de management etic are patru abordri posibile: Prima e o abordare bazat pe respectarea regulilor din codurile etice. A doua e una formulat n termeni de valori morale: angajaii sunt ateptai s vin cu noi soluii creative la problemele etice, desigur ntr-un cadru normativ preexistent. A treia abordare e n termeni de dialog cu beneficiarii externi (stakeholders) pentru a optimiza relaia moral cu acetia. i a patra e strategia dialogului social, care poate da rspunsuri n cazurile n care oamenii ajung cu greu la un acord iar dilemele etice sunt deosebit de complexe. n aceast ultim variant, organizaia i beneficiarii ei externi devin mpreun responsabili de rezolvarea adecvat a problemelor, fiind necesar gsirea unor metode de decizie etic apte s antreneze i publicul larg, n mod democratic. Cele patru abordri sunt privite de autor ca fiind complementare, fiecare contribuind la rezultatul final cu un element care celorlalte le lipsete. Managementul etic include, la rndul su, pe lng etica managerial i etica proceselor, procedurilor, activitilor etc. desfurate de manageri. Este posibil ca managerul s-i desfoare activitatea n perfect concordan cu normele etice dar s urmeze o serie de proceduri sau procese nu tocmai etice, impuse de acionari. n acest caz, managerul, dei poate fi absolvit de rspunderea juridic, rmne cu stigmatul aciunilor sale neetice. Etica managerial se ocup cu studiul problemelor etice ridicate de diferitele forme de management managementul financiar, al resurselor umane, managementul strategic, managementul produciei, managementul calitii etc. Managementul trebuie s identifice necesitile, tendinele, problemele societii/comunitii i s gseasc soluii care pot deveni oportuniti de afaceri. Dac o activitate nu este integral conform cu misiunea sau obiectivele organizaiei ea va avea un efect nedorit asupra societii. De aceea prima treab a managementului este s identifice i s anticipeze realist efectele msurilor ce urmeaz a fi luate. n acest sens etica managerial ndeamn s se rspund la ntrebarea: Facem ceea ce beneficiarii doresc? nainte de a se rspunde la ntrebarea: Este drept/corect ce facem?, deoarece activitile neconforme cu misiunea sau obiectivele organizaiei vor avea un impact negativ (nedorit) asupra celor interesai. (DRUCKER, P. 2001, p. 266) Etica managerial reprezint standardele de conducere, reglementate juridic sau de norme etice, folosite n mod curent de manageri. Astfel de standarde se nasc i se dezvolt din: normele i valorile generale ale societii, experienele individului n familie, religie, sistemul educaional i alte instituii de instruire, precum i din interaciunile cu ali indivizi. Etica managerial vizeaz conduita moral a managerilor, concepiile, aspiraiile, aptitudinile, principiile etc., pe baza crora acetia adopt decizii. (POPA, M. 2006, p. 231) Managerii au sarcina de a identifica acele procese decizionale, proceduri sau structuri organizaionale care au generat dileme etice sau chiar aiuni neetice, contribuind astfel la mbuntirea
50

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

comportamentului organizaional. Instrumentele utilizate sunt codurile etice, auditul etic i alte "strategii" de conducere a organizaiei pe calea respectrii moralitii. Firete, n abordarea sistemelor etice descrise anterior, trebuie delimitat etica profesional (etica jurnalistic, etica medical, bioetica, etica n avocatur, etica n arhitectur .a.) de etica managerial. Funcionarea organizaional eficace depinde de msura n care sunt acceptate i nsuite regulile, politicile i normele de ghidare, de ctre membrii organizaiei, acceptare ce depinde de percepia acestora asupra corectitudinii conductorilor lor. Pentru a practica ambele aciuni, managementul etic i managementul eticii, este necesar ca managerii s aib unele cunotine specializate de etic. Multe probleme etice implic perspective teoretice divergente, dileme reale, care trebuie s fie nelese de manager n vederea unei abordri optime. Simpla delegare a acestei responsabiliti ctre directori, serviciul de personal sau juridic este ineficient. Antonio Argandona14 consider c o matur distribuire a rolurilor i responsabilitilor etice ntr-o organizaie, presupune o serie de schimbri instituionale cum ar fi: a) Managementul s sprijine efectiv implementarea programelor etice; b) S se constituie comitetul/comisia de etic cu rolul de a supraveghea implementarea i derularea programelor de management etic i a rezolva situaiile i conflictele morale aprute n activitatea organizaiei; c) n organizaiile mari poate fi instituit funcia de director pe domeniul eticii, o persoan ce mbin cunotinele i experiena managerial cu aceea din domeniul eticii practice; d) n subordinea directorului pe domeniul eticii sau a comitetul/comisia de etic, este necesar nfiinarea funciei de ombudsman o persoan/serviciu cu rolul de a gestiona dilemele morale aprute n relaiile dintre personalul propriei organizaii i beneficiari. (TREVINO L. K., & NELSON, K.A. 2007, p. 315) Din pcate astzi, sunt puine organizaiile care iau n serios programele etice. Aceste programe sunt percepute, de obicei, ca fiind redundante, cu sarcini incomode i proceduri de aplicare destul de complicate, c favorizeaz birocraia i ineficiena. Fiecare din conceptele mai sus enunate se nscrie ntr-un sistem de referin propriu. Astfel, pot fi introduse trei sisteme noi: Sistemul managementului eticii (SME), cadrul etic n care se desfoar activitatea ntregii organizaii. Sistemul managementului etic (SME 1), cadrul etic n care se desfoar activitatea managementului; Sistemul eticii manageriale (SEM), cadrul etic n care i desfoar activitatea managerul.
14

Antonio Argandona - On ethical, social and environmental management systems, in Working Paper no. 507, april 2003, IESE Business School, University of Navarra, site: http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0508-E.pdf accesat n 28 august 2010.

51

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Managerii trebuie s identifice nevoile, crizele, problemele societii/comunitii i s gseasc soluiile optime pe care s le transforme n oportuniti de afaceri. (DRUCKER, P. 2001, p. 274) Pentru manageri, a nscrie activitatea organizaiei n triunghiul acestor sisteme etice reprezint ndeplinirea unei datorii fa de societate, ce aduce, pe lng contribuia la sporirea binelui public, i un real avantaj competitiv pentru organizaie. Avantajul competitiv poate avea diverse forme: notorietate, credibilitate, prestigiu etc. Firete c acest avantaj competitiv nu poate fi obinut imediat i nici nu poate fi cuantificat cu exactitate. Un lucru este ns cert: nevoia de consecven n susinerea unui astfel de comportament pentru ntreaga organizaie, n toate activitile ntreprinse.

Fig. 10 Avantajul competitiv obinut pe baza sistemelor etice adoptate de organizaie Conceptul de avantaj competitiv este insuficient definit, n ciuda ubicuitii sale. Michael Porter, n lucrarea sa de referin, The Competitive Advantage of Nations (PORTER, 1990), arat c avantajul competitiv se nate, n mod fundamental, din capacitatea unei firme de a crea pentru clienii si o valoare superioar costului ocazionat de producerea acestei valori". Astfel, avantajul competitiv este oarecum corelat cu ideea de valoare adugat. Ali autori (KLEIN, 2001, p. 1) 15 abordnd critic conceptul naintat de Porter subliniaz c avantajul competitiv nu este nimic mai mult dect o tautologie: firmele de succes sunt performante deoarece dein avantaj competitiv care, n schimb, nu este definit dect prin calitatea firmelor de a obine succese economice.

15

http://www.mngt.waikato.ac.nz/ejrot/cmsconference/2001/Papers/Strategy/Klein-ACritiqueofCompetitiveAdvantage.pdf

52

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Pentru multe companii comportamentul etic i legal este asociat cu reputaia i brandul. Aa se justific alocarea unor resurse importante n scopul dezvoltrii programelor etice i legale. Pentru organizaiile care doresc obinerea unui avantaj competitiv, de genul consolidrii brandului sau creterii ncrederii clienilor n produsele sale, avantaj ce poate fi materializat n performan economic, este cu att mai necesar luarea n consideraie a acestor sisteme etice. Dezvoltarea unui climat etic ntr-o organizaie este un factor ce poate aduce un avantaj competitiv, constituind una dintre resursele intangibile pe care o companie le poate utiliza n evoluia ei. Investiiile n resurse tangibile (cldiri, echipamente, stocuri etc.) se erodeaz rapid, pe cnd investiiile n resurse intangibile (climatul etic, marca, reputaia, cultura organizaional, calitatea produselor i a tehnologiilor, calificarea angajailor etc.), dei sunt mai mari i nu produc efecte imediate, ofer un avantaj competitiv pe termen lung. Eforturile depuse pentru adoptarea un climat etic n organizaie sunt justificate ntru totul de beneficiile obinute. Iat cteva dintre aceste beneficii: organizaia este mai ferit de a adopta msuri nelegale, fiind atent monitorizat i activnd ntr-un cadru deontologic cunoscut; membrii organizaiei se simt protejai fiind mai solidari cu organizaia. Sunt reduse astfel tensiunile interne ntre membrii organizaiei, generate de conflicte sau abuzuri, precum i litigiile dintre membrii si sau cu persoane din afara organizaiei; n perioade de criz sunt identificate i adoptate mai uor msurile corecte, avnd obinuina acestor practici; mbuntirea imaginii (brand-ului), o acumulare important de patrimoniu. Adoptarea unui climat etic este, poate, cea mai bun reclam pe care o organizaie i-o poate face. Capitalul de imagine (brandul) este, uneori, chiar mai important dect capitalul material; creterea cotei de pia;

n cazul adoptrii unui climat neetic apar unele neajunsuri, cum ar fi: angajaii i pierd ncrederea n conductorii lor, scad performanele, competitivitatea i rezultatele companiei au de suferit; apar tendine centrifuge n comportamentul membrilor fat de organizaie (sustrageri de bunuri i informaii, plecri ale oamenilor cheie, denigrarea organizaiei .a.) ; apar confuzii asupra valorilor organizaiei i nevitabil contradicii i conflicte (exemplu: greve, procese etc.); publicul i pierde ncrederea n marca organizaiei, fiind necesare eforturi considerabile pentru reconstrucia ei.

53

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

CAPITOLUL 6 ARTICULAREA STRATEGIEI GLOBALE Aceast etap const n redactarea strategiei n funcie de ultimele verificri i corelri fcute n etapele anterioare. Redactarea final (documentul final), const n cuplarea componentelor strategiei, permindu-se astfel precizarea configuraiei de ansamblu astrategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su. Este foarte important ca firmele romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale, care asigur valorificarea realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic. Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale firmei ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv. Completarea tabelului cu elementele strategiei nu este o operaiune mecanic, ci implic o abordare logic, astfel nct s nu se efectueze corelri greite, care s genereze nesincronizri, supra sau subdimensionri de obiective, opiuni strategice, resurse sau termene. MISIUNEA ORGANIZAIEI OBIECTIVE Fundamentale OPIUNI Strategice TehnicoMateriale Umane RESURSE Informaionale Financiare TERMENE OBS

AVANTAJUL COMPETITIV Previzionat Rezultatul acestei etape l constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaiei. Articularea strategiei trebuie s rspund mai multor criterii: formularea s vizeze orientrile generale, care vor permite firmei s-i amelioreze poziia; n momentul formulrii strategiei este imposibil de precizat toate alternativele posibile. Formularea se va baza att de informaii certe, ct i pe unele informaii incerte, incomplete i foarte generale cu privire la tipurile alternativelor. Folosirea elementelor prezentate n etapele anterioare i integrarea lor ntr-un sistem de conducere coerent, specific managementului strategic, se realizeaz n cadrul unui model complex, a crui reuit este condiionat de respectarea procedurilor i succesiunii aciunilor pe care le presupune. Formularea modelului de management strategic constituie actul final, indispensabil, al procesului managementului strategic care incumb o nalt responsabilitate i d msura capacitii manageriale a factorilor de decizie strategic. Formularea modelului strategic reflect, nemijlocit, claritatea concepiei
54

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

managementului de vrf al firmei cu privire la coordonatele majore ale activitii i la performanele care trebuie atinse. Articularea modelului de management strategic este un demers complex, n cadrul cruia trebuie s se in seama, aa cum s-a prezentat, de situaia firmei de ansamblu punctele forte i slbiciunile pe care le prezint, de avantajele competitive deinute, de premisele necesare fundamentrii modelului de management strategic, precum i de situaia actual i de perspectiv a mediului ei ambiant, de impactul pe care acesta l va avea asupra firmei. Complexitatea demersului este determinat att de coninutul acestuia i de metodologia specific desfurrii lui ct, mai ales, de faptul c modelul de management strategic cuprinde toate afacerile firmei, deci se refer la toate domeniile specifice de afaceri n care este implicat, fiecare domeniu fcnd, la rndul lui, obiectul unei strategii funcionale. Firma, ca un sistem consolidat de practicare a managementului strategic are un mod riguros formalizat de fundamentare, de formulare i implementare a strategiei, ceea ce i permite s pun la dispoziia analitilor economici (specialiti interni ai firmei, consultani externi ai acesteia, analiti ai mediului economic ce nu au legtur cu firma) un bogat material informaional care le faciliteaz demersurile analitice i le permite s trag concluzii pertinente privind activitatea firmei n cauz. Modelul de management strategic trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s fie clar i riguros redactat; s fac referire explicit la obiectivele fundamentale ale firmei; s reflecte coordonatele majore de aciune a firmei.

Modelul de management strategic definete cile i mijloacele ce permit organizaiei s progreseze spre obiectivele eseniale: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor. 6.1 Stabilirea strategiilor pe domenii (Strategii pariale) Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. Strategiile pariale se recomand cu prioritate firmelor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate. Strategiile funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei, adic precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s acioneze pentru a implementa strategia aleas. Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcionale permite, totodat, nelegerea strategiei de ansamblu a organizaiei de ctre majoritatea componenilor acesteia, clarificarea acelor pri ale strategiei care vizeaz arii funcionale specifice.

55

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

6.1.1 Strategia de cercetare-dezvoltare Importana deosebit a funciunii de cercetare-dezvoltare n activitatea unei organizaii este evideniat de faptul c una dintre trsturile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare i proliferare a firmelor inovative, adic a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe aceast funciune i care dobndesc, astfel, avantaje competitive substaniale pe pia. n ceea ce privete obiectivele activitilor de cercetare i dezvoltare, acestea constau n maximizarea contribuiei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuie apreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii i tehnologii. n acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat n funcie de contribuia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei i i se acord, n consecin, un anumit grad de prioritate. n funcie de obiectivele definite pe diferite orizonturi de timp, se pot desfura activiti de cercetare, asociate acestor obiective. Pornind de la raportul dintre creterea proprie i alte posibiliti alternative de transfer de tehnologie, firma poate avea urmtoarele opiuni strategice: contractarea unor activiti de cercetare-dezvoltare cu parteneri din industrie; participarea n consorii industriale de cercetare-dezvoltare; cumprarea de patente; apelarea la organizaii de brokeri; beneficierea de stimulente guvernamentale pentru cercetare-dezvoltare; generarea unei cereri finale pentru rezultatele cercetrii-dezvoltrii. Fiecare dintre aceste opiuni strategice au avantaje i dezavantaje i de aceea pot fi utilizate individual sau complementare, n anumite combinaii, care se pot aborda secvenial, n funcie de oportunitile i obstacolele ivite. Bugetul activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete n funcie de strategia inovaional adoptat i, implicit, de relaia produs-pia ce rezult din aceasta, corespondena dintre mrimea bugetului alocat i strategia urmat fiind evident. Bugetul alocat se repartizeaz pe proiecte, fiind necesar urmrirea concomitent a acestuia pe trei planuri: al respectrii cotelor alocate activitilor specifice (cercetare aplicativ, dezvoltare experimental, asimilare n fabricaie); al relaiei produs-pia; al stadiului realizrii fiecrui proiect (planificare i evaluare, execuie, aplicare). Legtura dintre activitile de cercetare-dezvoltare i cea de producie se realizeaz prin planul tehnic, de asimilare n producie a rezultatelor cercetrii-dezvoltrii, care cuprinde: elemente privind produsele i tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omologrii acestora; termenele omologrii prototipului, pregtirii fabricaiei, punerii n fabricaie;
56

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

responsabilul aciunii; mijloacele materiale necesare; situaia asigurrii acestor mijloace; efectele economice anticipate. Durata asimilrii noilor produse i tehnologii depinde de intensitatea legturilor dintre activitile menionate. 6.1.2 Strategiile funcionale de producie Activitile specifice funciunii de producie constau, n esen, n procurarea i transformarea materiilor prime i materialelor n produse i servicii. Deciziile luate n aceast arie funcional determin, n msur preponderent, nivelul calitativ i fiabilitatea produselor/serviciilor i, prin acestea, costurile firmei i poziia ei competitiv. Aspectele funciunii de producie, la care fac referire strategiile funcionale specifice sunt: Stabilirea, n cooperare strns cu conducerile funciunilor de cercetare-dezvoltare i de marketing, a strategiei de produs, innd seama, pe de o parte, de capacitile tehnice i tehnologice existente, iar pe de alt parte, de cerinele pieei interne i internaionale, exprimate n termeni de cantiti, sortimente, tipo-dimensiuni, niveluri calitative; Stabilirea gradului de ncrcare a capacitilor de producie, innd cont de perspectivele contractelor cu clienii siguri i poteniali, determenele de livrare cerute de clieni i de situaia capacitilor existente; Identificarea cerinelor de modernizare a tehnicii i tehnologiilor de producie existente, stabilirea planului de modernizare a acestora, innd seama de tendinele manifestate pe plan mondial n industria de profil, de aciunile ntreprinse de firmele concurente n aceast direcie, de disponibilitile financiare i de know-how ale firmei; Elaborarea planului de producie, innd seama de obiectivele i termenele prevzute n planul de vnzri, de necesitatea valorificrii superioare a potenialului productiv al firmei i a crerii resurselor financiare necesare; Definirea politicilor privind stocurile de producie, innd seama de specificul fabricaiei, de ritmul desfurrii acesteia, de disponibilitile furnizorilor, precum i de cerinele optimizrii raportului dintre imobilizrile bneti reprezentate de stocuri i cerinele desfurrii fr perturbri a procesului de producie; Definirea politicilor de organizare a controlului tehnic de calitate pe faze ale proceselor de producie, ale celor de coordonare a elaborrii standardelor, normelor interne i caietelor de sarcini, stabilirea direciilor majore de introducere a metodelor moderne de control al calitii produciei i produselor;
57

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Stabilirea perspectivei dezvoltrii i modernizrii infrastructurii energetice i a aciunilor de recuperare a energiei. Definirea strategiei funcionale privind organizarea sistemului de ntreinere i reparaii ale mainilor, utilajelor, instalaiilor, echipamentelor i aparatelor, precum i a politicilor aferente; Definirea orientrilor generale i a politicilor privind organizarea i desfurarea celorlalte activiti auxiliare, de servire i anexe, precum: cele privind dimensiunea, structura i regulile de utilizare a parcului propriu de mijloace de transport, normele de protecie i igien a muncii specifice activitii firmei, obligaia i modalitile de valorificare n cadrul firmei a reziduurilor rezultate din procesul de producie etc; Stabilirea politicilor referitoare la coordonarea programrii i urmririi produciei n funcie de ealonarea comenzilor, de contractare a bazei tehnico-materiale i de aprovizionarea efectiv cu materii prime, materiale, combustibili, piese etc. 6.1.3. Strategiile funcionale financiarcontabile

Funciunea financiar-contabil este cea care asigur resursele financiare necesare firmei ca s aplice strategia sau strategiile pentru care a optat. Orice modificare strategic antreneaz, de cele mai multe ori, schimbri, pe msur, ale strategiilor funcionale financiare i ale politicilor financiare. Aspectele funciunii financiar-contabile, la care fac referire strategiile funcionale specifice i politicile ce decurg din acestea sunt: Gestiunea contabil, pe care se bazeaz gestiunea financiar i care reprezint ansamblul tehnicilor de nregistrare a cheltuielilor iveniturilor, asigur obinerea informaiilor indispensabile managementului firmei sau a unitii de afaceri strategice pentru luarea deciziilor privind desfurarea activitii acesteia. Rolul esenial al contabilitii firmei de a furniza informaiile menionate decurge din faptul c, prin cele dou componente ale sale contabilitatea general (care are ca instrumente de baz bilanul i contul de rezultate, acesta din urm prezentndu-se sub forma contului de exploatare i a contului de profit i pierderi) Contabilitatea analitic (care urmrete stabilirea costului fiecrui produs i structura elementelor constitutive ale acestuia, valoarea stocurilor i rezultatele eseniale pentru conducerea activitii de ansamblu) acoper ntreaga activitate a firmei i evideniaz, la un nivel deosebit de detaliere i rigoare, toate cheltuielile i veniturile generate de aceast activitate. Structura resurselor financiare ale firmei, adic proporiile care vor exista n cadrul resurselor financiare ale acestora ntre capitalurile proprii, autofinanare i capitaluri atrase, proporii influenate de dimensiunile organizaiei i de situaia financiar a acesteia, de constrngerile exterioare existente (refuzul bncilor de a acorda mprumuturi etc.), precum i de obiectivele majore propuse pentru activitatea viitoare maximizarea profitului sau maximizarea cifrei de afaceri.
58

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Evaluarea oportunitilor de investiii, care presupune determinarea rentabilitii n perspectiv a investiiilor pe care intenioneaz s le fac firma, n funcie de aceast rentabilitate, determinat n raport cu anumite criterii (perioada de recuperare a investiiei, rata profitului), ierarhizndu-se proiectele reinute. Finanarea activitii viitoare, care se face potrivit planului de finanare ce materializeaz deciziile privitoare la resursele financiare i ladestinaia acestora pe termen lung, evideniind deci consecinele financiareale dezvoltrii viitoare a firmei. Rolul vital al planului de finanare pentru activitatea viitoare determin exigene deosebite pe planul strategiei funcionale aferente, probnd capacitatea conducerii de previziune i de rezolvare judicioas a problemelor financiare. 6.1.4. Strategii de marketing

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcionale a marketingului, cei patru P, constituie elementul de referin cel mai relevant. Cunoscuta sintagm cei patru P ai marketingului , desemneaz ansamblul integrat al elementelor Product, Price, Place, Promotion. Prin prisma acestor patru elemente, formularea strategiei de marketing a unei firme trebuie s fac referiri explicite la: a) Stabilirea strategiilor de urmat n ceea ce privete mix-ul deproduse, care pot fi: - de meninere a mix-ului de produse existent; - de modificare a produsului; - de dezvoltare a liniei de produse; - de restrngere a liniei de produse; - de renunare la linia de produse. b) Opiunile strategice privind stabilirea preului, produselor existente sau noi, sunt: - creterea sau reducerea preului n scopul maximizrii profitului total pe termen scurt; - meninerea la nivelul preului pieei i schimbarea unora dintre elementele mix-ului de marketing (calitatea produsului, design-ul acestuia etc.); - schimbarea preului de vnzare i a unora dintre elementele mix-ului de marketing. n ceea ce privete politicile de pre, acestea pot fi: de reduceri de pre pentru vnzri n cantiti mari de reduceri pentru plile cash; de reduceri comerciale, acordate de firma productoare comercianilor cu ridicata, sau cu amnuntul, pentru prestaiile acestora n raport cu produsele sale; de bonificaii comerciale (acordate de vnztor pentru nlocuirea vechiului echipament);
59

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

pentru reclam (acordate cumprtorilor pentru a face reclam produselor vnztorului prin diferite mijloace); de stimulare (acordate vnztorilor cu amnuntul, ndeosebi ai bunurilor de folosin ndelungat). c) Planificarea aciunilor promoionale al cror ansamblu formeaz mix-ul promoional, prin care se stabilesc obiectivele promoionale pentrufiecare produs, strategia promoional i politicile de concretizare a acesteia, combinaia optim ntre cile corespunztoare diferitelor strategii i plafoanele de cheltuieli pentru fiecare cale i produs n parte. Strategiile funcionale promoionale pot fi: de atragere, orientate spre cerere, prin care se ncearc crearea cererii pe pia printr-o reclam susinut i prin vnzri promoionale; de mpingere, axate pe ofert, prin care se ncearc, ndeosebi prin vnzri personale, determinarea clienilor s cumpere produsele firmei. Plafoanele de cheltuieli constituie obiectul unor politici organizaionale prin care acestea se stabilesc: sub form de cot procentual din volumul vnzrilor; la nivelul cheltuielilor promoionale ale firmei concurente; la nivelul fondurilor disponibile. d) Alegerea canalelor de distribuie, care reprezint itinerariile parcurse de produse de la productor pn la consumator, ce pot avea urmtoarele configuraii: - cu legtur direct productor-consumator, fr intermediari; - pentru bunuri de consum: productor-distribuitor regional - comerciantul cu ridicata intermediar - comerciantul cu amnuntul - consumator; - pentru bunuri de echipament i produse intermediare: productor - distribuitor regional comerciantul cu ridicata intermediar - client, sau productor - agent de vnzare - client. 6.1.5. Strategiile funcionale de resurse umane Funciunea de resurse umane, prin activitile specializate pe care le cuprinde, are rolul de a asigura gestiunea eficace i eficient a celui mai important factor de producie al firmei resursele umane. n cadrul managementului strategic, acest rol este amplificat de faptul c strategiile funcionale asigur, n esen, condiiile de implementare corespunztoare astrategiilor de firm i, n consecin, principalul rezultat ateptat de la funciunea de resurse umane este disponibilitatea resurselor umane capabile s implementeze, adecvat, strategiile menionate. innd cont de importana resurselor de personal pentru nivelul de performane i competitivitatea activitii de ansamblu a firmei, nici un alt domeniu de strategii funcionale i politici nu este att de vital ca cel referitor la salariaii firmei.
60

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

ndeplinirea de ctre funciunea de resurse umane a acestui rol face necesar rezolvarea a numeroase probleme specifice, pe baza unor strategii funcionale judicioase i unor politici derivate. A. Planificarea forei de munc, face obiectul unei strategii funcionale cuprinztoare ce cuprinde: evaluarea condiiei actuale a forei demunc din cadrul firmei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni de cerine viitoare de for de munc, definirea politicilor dedezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de noi salariai. n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea nvedere prognozele tehnologice, prognozele evoluiei pieei, prognozele financiare, prognozele privind piaa resurselor umane i prognozele privind potenialul uman i material al organizaiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaionale. Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza resurselor umane, efectundu-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe profesii, pregtire, performane, apelndu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul firmei. B. Recrutarea resurselor umane Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturi vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Etapele planului de recrutare a resurselor umane: a) Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. b) Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. c) Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o eviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau deceselor. d) Studiul posturilor, se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacelor folosite. e) Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor necesare redactrii mesajului de recrutare.
61

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

C. Selecia profesional, activitate care se desfoar potrivit unor politici detaliate prin care se stabilesc: cile de efectuare empiric (bazat pe recomandri, impresii, modul de prezentare a candidailor la interviu, aspectul fizic al acestora) sau tiinific (bazat pe criterii i n cadrul creia se folosesc mijloace de factur tiinific probat i anume teste, chestionare, probe practice); criteriile pe baza crora se efectueaz, care reflect calitile, cunotinele, aptitudinile, cerinele psihofiziologice necesare ocuprii unui post i exercitrii n condiii corespunztoare a unei profesiuni sau meserii; confirmarea ulterioar a rezultatelor examenului iniial prin urmrirea atent, o perioad de cteva luni, a comportamentului i muncii candidatului ncadrat pe postul respectiv. D. Integrarea psiho-socio-profesional, vizeaz o serie deobiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest scop, noilor angajai trebuie s li se ofere toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe, n bune condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur ncordarea i nencrederea, ajutndu-i pe noii angajai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin. Un alt scop al integrrii l reprezint facilitatea acomodrii noului angajat cu grupul de munc. Cerinele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul i prezint noului angajat. n aceste condiii, noii angajai pot fi orientai numai de grup, evitndu-se apariia unor conflicte. Integrarea profesional mai poate urmri i crearea unei atmosfere de siguran, de confidenialitate i de apartenen. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program efectiv de integrare. n acest fel, noul angajat va cpta ncredere n capacitatea sa de a ndeplini activitile postului. E. Aprecierea personalului. Politicile stabilite cu privire la aprecierea personalului trebuie s urmreasc: evaluarea performanelor reale ale salariailor i a potenialului lor, evidenierea progreselor nregistrate n perioada scurs de la aprecierea precedent; stabilirea cerinelor de perfecionare; corelarea retribuiei cu nivelul performanelor; stabilirea potenialului unor salariai de a conduce i a cerinelor de perfecionare n vederea promovrii. ntruct aprecierea personalului este o activitate care, potenial, genereaz unele conflicte ntre efi i subordonai, politicile specifice trebuie s fie riguroase i s asigure un nivel de obiectivitate ct mai ridicat. F. Promovarea personalului, adic trecerea salariailor n funcii superioare, este o activitate care, de asemenea, potenial, are anse sporite de declanare a unor conflicte. Politicile privitoare la aceast activitate se refer la principiul promovrii interne a salariailor; Criteriul de promovare primordial trebuie s fie cel al competenei, la care se adaug cel etic, comportamental, i apoi al vechimii n munc. Trebuie s existe un echilibrul cu privire la vrstele candidailor susceptibili de promovare, al profesiunilor sau calificrilor acestora, al domeniilor n care ei lucreaz, s se ntocmeasc planuri de promovare, care s evidenieze posibilitile de promovare i
62

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

ansele efective, individuale ale salariailor de a fi promovai (determinate, la rndul lor, de capacitatea acestora i de criteriile adoptate). G. Salarizarea personalului, reglementat prin prevederile cadrului legislativ, se face la nivelul drepturilor bneti convenite la ncheierea contractului individual de munc i este determinat de politici specifice privitoare la: - componena drepturilor bneti ale salariailor (salariul de baz, adaosuri i sporuri), politica ce se stabilete exclusiv n organizaiile private; - competenele de stabilire a drepturilor bneti; stabilirea echitabil, obiectiv, a salariilor n raport cu rezultatele obinute, cu condiiile n care se desfoar munca i cu vechimea n munc.

H. Formarea i perfecionarea personalului, activitate al crei rol este amplificat de cerina lrgirii continue i accelerate a orizontului cunoaterii, determinat de progresul tiinific i tehnic contemporan. Strategia funcional specific acestei activiti i politicile aferente trebuie s asigure rezolvarea urmtoarelor probleme: stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv, generale i individuale, de formare i perfecionare; organizarea programelor de formare i perfecionare care vor fi adoptate (instruirea la locul de munc, participarea la activitatea unor colective de munc, participarea la cursuri i seminarii, rotirea n mai multe posturi, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare, studiul individual, participarea la cursuri etc.) n funcie de condiiile de desfurare a programelor (n cadrul sau n afara firmei, cu sau fr scoatere din producie); controlul desfurrii programelor i evaluarea rezultatelor acestora; evaluarea eficienei activitii de formare i perfecionare, criteriile folosite n acest sens variind n funcie de obiectivele programelor, de specificul acestora i de categoriile de personal crora li se adreseaz.

I. Asigurarea activitilor i serviciilor cu caracter social, prin care se urmrete mbuntirea condiiilor de munc i de via ale personalului i, prin aceasta, motivarea sa superioar n munc, este o activitate n care strategiile funcionale i politicile specifice privesc: condiiile de asigurare a proteciei muncii potrivit normelor n vigoare referitoare la organizarea, desfurarea i controlul procesului muncii; condiiile de asigurare a serviciilor de igien i protecia muncii care urmresc respectarea normelor de igien la toate locurile de munc meninerea strii de sntate fizic i mental a tuturor salariailor, prevenirea prejudiciilor aduse sntii salariailor de condiiile necorespunztoare de munc etc;
63

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

precizarea condiiilor n care personalul poate beneficia de alte servicii cu caracter social asigurate de firm (Exemplu: cazare, transport, alimentaie i vnzri de bunuri, educaie fizic i sport, activitate cultural-artistic, organizarea concediilor de odihn i tratament, ajutoare, pli n rate); precizarea condiiilor i a responsabilitilor privind exploatarea i ntreinerea grupurilor sociale i a bazelor sportive, culturale, de odihn etc. aparinnd firmei. n contextul acestei diversiti, dificultatea major este aceea de a pune de acord orientrile diferitelor strategii funcionale astfel nct toate s contribuie la implementarea strategiei generale a firmei, fiind evident faptul c, frecvent, obiectivele de maximizare urmrite de o strategie funcional sunt divergente sau chiar opuse celor vizate de o alt strategie funcional. Evitarea unor asemenea contradicii presupune analiza temeinic i evaluarea realist a implicaiilor ncruciate ale diverselor strategii funcionale, n scopul identificrii punctelor de divergen i a soluiilor decompromis care pot fi adoptate, astfel nct s fie satisfcute, n msura maxim posibil, cerinele strategiei stabilite la nivelul strategic superior. De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual pe funciuni sau activiti, aa cum s-a sugerat mai sus ci i din punct de vedere structuralorganizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor pariale, precum i componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global. 6.2 Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei Aplicarea strategiei generale a unei organizaii presupune aciuni coordonate ale acesteia n direcii al cror ansamblu trebuie s asigure realizarea obiectivelor strategice. n scopul coordonrii eficace a aciunilor din diferitele domenii de activitate ale organizaiei, al asigurrii coerenei acestora i al orientrilor lor permanente ctre realizarea obiectivelor strategice, specialitii strategici stabilesc ghiduri de aciune sub forma politicilor. n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Politicile precizeaz deci coordonatele pe care trebuie s se nscrie deciziile necesare conducerii diferitelor activiti ale organizaiei, limitnd aria n care deciziile pot fi luate i asigurnd concordana acestora cu obiectivele strategice. Politicile permit aprofundarea orientrilor majore ale activitii de ansamblu a organizaiei i, prin aceasta, fac previzibil activitatea respectiv att pe planul evoluiei ei i a transformrilor pe carele va suferi, ct i pe cel al rezultatelor pe care le va produce. Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al organizaiei i n programele speciale pe anumite domenii: producie, financiar, marketing, personal etc. i definesc o
64

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

anumit marj de libertate n aciune n jurul axei constituit de strategie. Spre deosebire de strategie, ele vizeaz un orizont mai redus de timp (pn la 1, maximum 2 ani) i au un grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional. Politicile nu reprezint ns numai simple concretizri ale strategiei. n procesul elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale aprute, se introduc noi elemente, neavute n vedere n momentul elaborrii strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate n planul performanelor i al realizrii acesteia. Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei globale i pariale - i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

Politicile sunt stabilite la toate nivelurile ierarhice i se extind de la cele majore, valabile pentru ansamblul firmei, pn la cele derivate aplicabile aciunilor desfurate ntr-o arie limitat de activitate. Politicile stabilite la nivelul managementului de vrf al firmei reprezint forme multiple de exprimare a misiunii i scopurilor firmei, filosofiei ei de afaceri, obiectivelor ei de ansamblu; ele sunt, n consecin, mai generale, privesc zone largi ale activitii firmei, sunt mai mult sau mai puin permanente; nu sunt rare totui situaiile n care managementul de vrf al firmei stabilete politici privitoare la subiecte minore dar care afecteaz activitatea unui numr de compartimente majore departamente, direcii. Politicile stabilite la nivelurile ierarhice inferioare au rolul de a sprijini transpunerea n fapt a politicilor elaborate la nivelurile superioare, raiune pentru care sunt explicite, concrete, aplicabile pe arii restrnse i referitoare la orizonturi de timp scurte.

65

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

CAPITOLUL 7 TIPOLOGIA STRATEGIILOR Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare. Dac alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competena managerilor ntreprinderii, considerm totui c o clasificare i o prezentarea unora dintre acestea, care s evidenieze caracteristicile lor eseniale, avantajele i dezavantajele specifice, precum i situaiile n care este indicat s se apeleze la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o incursiune cu profunde semnificaii pragmatice. Strategiile generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup 4 criterii: I. II. III. IV. Dinamica obiectivelor Portofoliul de afaceri Mijloacele de variaie a volumului activelor Modul de obinere a avantajului competitiv

I. Strategii n funcie de dinamica obiectivelor Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat detendina de evoluie-cretere, constan sau descretere. Dintre obiective sunt vizate cu predilecie cifra de afaceri i profitul. Dac se presupune c mbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: A. strategia de dezvoltare (cretere) B. strategia neutral C. strategia de restrngere D. strategia de combinaie Corelarea ntre cifra de afaceri i profit implic obiective i n alte arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau poziia pe pia. Mai palpabile sunt modificrile ce apar la nivelul resurselor umane sau activelor utilizate. A. Strategiile de dezvoltare (de cretere) sunt cele caracterizate prin urmtoarele: - prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare; - orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia;
66

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

- asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere. Organizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici: Prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria respectiv; Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inovaii legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente; Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeaz produsele; Prezint tendina de a crea cererea pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerinelor pieei; Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al preurilor n industria respectiv. n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filosofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere: a) Cretere stabil, const n adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cucerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung. b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore. B. Strategia de stabilitate (neutral) este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare. n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performane ca cele realizate n prezent. Cu alte cuvinte sufer puine i nesemnificative schimbri n privina produselor/serviciilor, pieelor, metodelor de producie.

67

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Organizaiile mari ce opereaz ntr-un mediu stabil prefer aceste strategii, pentru c riscul asumat este redus. Alte motive ar mai fi: Organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu aceeai strategie ca n trecut; Mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete concurena. Uneori firmele ignor concurena dintr-un motiv sau altul i adopt o atitudine neutral fa de potenialii concureni; Perspectivele de cretere ntrevzute de managementul firmei nu sunt promitoare i, n consecin, nu justific efectuarea unor modificri strategice; Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n procesul creterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesar o perioad de pauz pentru acumularea de noi resurse n vederea relansrii creterii n viitor. Cum contextul organizaie-mediu rmne neschimbat sau schimbrile sunt predictibile i de mic amplitudine, se urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional, pstrndu-se configuraia portofoliului de afaceri existent. O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting startegy), urmat de o firm atunci cnd ncearc srecolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbrii cerinelor intensificrii concurenei pe pia etc. C. Strategia de restrngere propriu-zis. Este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile. Strategia de restrngere propriu-zis este un tip de strategie aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative etc. O astfel de strategie se recomand s se adopte ori de cte ori ntreprinderea, din diferite cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la activitile desfurate. n aceste condiii, adoptnd o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, ntreprinderea poate adopta un ansamblu de msuri concrete care s permit realizarea acestora. Alternativele de restrngere care se folosesc sunt: strategia de redresare strategia de lichidare

68

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Principalele ci prin care se materializeaz strategia de redresare sunt: a. Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n unitile cu activitate ineficient sau cu niveluri modeste ale eficienei, ndeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionrii cu materii prime i materiale mai ieftine, a nchirierii echipamentelor n locul cumprrii acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc.; b. Reducerea dimensiunii activitii unitilor cu activitate ineficient sau cu eficien sczut, ndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redus aflate n portofoliul acestor uniti, eliminarea supraefectivelor de personal existente n cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renunarea la clienii marginali etc.; c. Instituirea unui regim strict de economii i de mbuntire aeficienei activitii desfurate prin reducerea costurilor operaiilor, amnarea nceperii unor proiecte de investiii, prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renunarea la produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redus, reducerea stocurilor, ncetarea angajrii de personal, reducerea cheltuielilor generale ale firmei, nchiderea unitilor de producie vechi i cu eficien redus etc.; d. Revizuirea portofoliu lui de afaceri ale firmei prin renunarea la unitile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa i a le transforma n nalt performante. Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus. O astfel de strategie const n vnzarea activelor sau lichidarea lor, putnd avea loc fie prin vnzare, fie prin dizolvare. Lichidarea ntreprinderii se poate face fie la opiunea proprietarilor, fie n mod forat. Lichidarea la voina proprietarilor poate avea loc din diferite motive (Ex: aprecierea c ntreprinderea nu are un viitor sigur i trebuie vndut din timp pentru a se obine un pre bun, sau din dorina proprietarilor ca prin lichidare s intre n posesia unor fonduri care s le permit folosirea lor n afaceri mai rentabile). Lichidarea forat are loc n condiii dezavantajoase, atunci cnd situaia financiar a ntreprinderii nu mai permite continuarea activitii, proprietarii fiind nevoii s vnd aciunile sau s lichideze activele pentru aface fa datoriilor.

69

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

D. Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune. n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic, concomitent, diverse strategii n unitile componente sau la momente diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple, ca de exemplu: aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii decretere i, n altele, de cretere stabil; aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere; aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de strategii de restrngere; aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice etc.

Combinaii identice se pot face n ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns mai mare. Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt deci implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii de combinaie, singurele n msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune. II. Strategii grupate innd cont de portofoliul de afaceri n funcie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare. Strategii de concentrare, caracterizate prin: - focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate ntre ele; - identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia, care este uor de dominat, innd cont de competenele firmei; - accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i/sau a unui segment de pia bine delimitat. Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii deconcentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal. Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente. Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante.
70

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Strategia integrrii verticale const n direcionarea extinderii operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Avnd n vedere definiia de mai sus, rezult c integrarea vertical poate fi realizat n dou moduri: n amonte const n obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunztoare, reducerea costurilor, controlul profitului; n aval se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a proprietii asupra beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final, controlul debueelor etc. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adugndu-se activitilor tradiionale. Adoptarea strategiei de diversificare de ctre ntreprinderi are la baz diferite raiuni: necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe pieele saturate sau n declin (cazul marilor companii americane productore de igri); ntreprinderea, pe baza analizelor efectuate, consider c piaa pe care i desfoar activitatea pn la diversificare este saturat sau, chiar dac nu este saturat, perspectivele de cretere a profiturilor sunt mai mici dect cele oferite de intrarea pe o alt pia. n mod practic, ntreprinderea apreciaz c deplasarea afacerilor n alte ramuri i ofer oportuniti de ctig mai mari dect cele ce ar fi oferite de rmnerea la afacerea curent; punerea n aplicare de ctre ntreprindere a unei politici de mbuntire a ritmicitii veniturilor, evitndu-se prin intrarea n afaceri diversificate, fluctuaiile cererii pieei pentru un anumit produs sau influenele asupra veniturilor a caracterului sezonier al desfacerilor de produse sau al executrii de servicii legate de o singur afacere. Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificarea concentric i diversificarea conglomerat. Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale. Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei tradiionali. Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate. Diversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii organizaiei. Pe de alt parte, diversificarea apare ca o tendin a timpurilor actuale fcut n ncercarea de diminuare a instabilitii economice.

71

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

III. Strategii n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii: A. Creterea intern. Aceast strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi faciliti de producie construcie de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum i ncadrarea cu personalul necesar utilizrii echipamentelor. Practic, ntr-un timp dat, creterea intern nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent. Aceast strategie de cretere prezint urmtoarele avantaje: se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcii; se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre); se pot angaja oamenii considerai necesari; se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce exist deja. Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp pn la atingerea parametrilor de regim normal al noii entiti. Dac intervalul nseamn civa ani, exist riscul unor modificri eseniale ale mediului nconjurtor, n special, ale fluctuaiei cererii. B. Achiziia i fuziunea. Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca entitate juridic independent, dar poate rmne ca subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continu s opereze nacelai mod ca i nainte. Achiziia implic existena unei dispariti ntre cele dou firme, firma achiziionat fiind mai mic. Achiziiile pot mbrca forme prietenoase sau ostile. n primul caz, exist o conlucrare ntre echipele manageriale, n schimbul meninerii n posturi i recompensrii corecte a poziiei managerilor firmei achiziionate. n al doilea caz apare o lupt ntre firma ce ncearc achiziia i firma-victim. Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme de aceeai mrime i este considerat prietenos pentru c firmele consimt la efectuarea tranzaciei i conlucreaz pentru realizarea sa. Acest proces genereaz unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor i crearea unor avantaje legate de mrimea segmentului de pia, complementaritatea unor produse sau economii de scar. Deseori, firma rezultat are un nume format prin alturarea numelor vechilor firme. Tranzacia este relativ dificil i ndelungat datorit negocierilor, evalurilor i operaiilor aferente dispariiei vechilor firme i apariiei noii firme. Deoarece se urmrete mbuntirea performanelor economice, nu rareori fuziunea este urmat la scurt timp de o redimensionare a mrimii personalului utilizat, n special n compartimentele funcionale, dar i n rndurile managerilor.

72

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Tip achiziie/fuziune Vertical Orizontal Extensie produs Extensie pia Conglomerat

Caracterizare Se achiziioneaz un fost furnizor sau client Se achiziioneaz un fost concurent Prin achiziia unei firme se ctig acces la produse complementare Prin achiziia unei firme se ctig acces la piee complementare Nu exist legturi strategice ntre firmele implicate

Tabel 2 Tipologia achiziiilor/fuziunilor Factorii ce determin firmele s recurg la acest tip de strategie sunt: Factori raionali sunt: Factori care reduc costurile de producie i distribuie prin: economii de scar integrarea vertical adoptarea unei tehnologii sau unei structuri organizaionale mai eficiente Economie de timp. Achiziia/fuziunea permite o returnare a investiiilor mai rapid, care contrasteaz cu ntrzierile lungi cerute de dezvoltarea intern. ntr-o logic concurenial, achiziia poate fi, pentru firm, un mijloc de ntrire rapid a poziiei pe pia. Neutralizarea unui concurent. Anumite achiziii pot avea n vedere devansarea sau neutralizarea unui concurent. De asemenea, se justific din punct de vedere tactic preluarea controlului unei firme, dac achiziionarea sa de ctre un concurent risc s modifice viitorul sectorului. C. Joint-venture este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Traducereatermenului din limba englez ar fi asociere la risc, ns se prefer folosirea termenului original pentru c a cptat conotaii specifice managementului strategic. Aceste asocieri apar atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze, sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practic, n special, ntre firme private i firme de stat (ale statului de reziden sau ale unui stat strin) sau pe plan internaional ntre firme aparinnd unor economii naionale diferite. n urma acestui proces apare o organizaie nou, cu misiune i obiective proprii. Aceast organizaie ncearc s preia de la firmele ce intr n asociere elementele valoroase, care s-i asigure o poziie mai solid pe pia.
73

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Rolul principal al joint-venture este cel de a internaionaliza afacerile. Prin constituirea acestora societi i n funcie de structura de participare a partenerilor afacerii se asigur desfurarea unor activiti productive, servicii de consultan, schimb de experien, se formeaz o nou infrastructur etc. De asemenea, joint-ventures au rolul de a asigura mijloacele, instrumentale i conceptuale ce modific fizionomia activitii partenerului local prin: infuzie de capital, modernizri tehnologice, dezvoltarea managementului strategic, schimbri de concepii i atitudinii fa de munc i altele. D. Aliane strategice Alianele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect, coordonndui competenele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti. Experiena i cercetrile ntreprinse n domeniu au pus n eviden faptul c nu se poate vorbi de o metod universal de stabilire a alianelor strategice, metodele aplicate ntr-un caz nu se potrivesc altuia, fiecare alian strategic prezint caracteristici specifice, care impun dezvoltarea unor soluii specifice corespunztoare. Se pot distinge trei tipuri mari de aliane strategice, i anume: a) Aliane complementare. Aceste aliane strategice unesc firme acror competene i contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit. De exemplu, o firm produce un produs a crui comercializare se efectueaz graie reelei de comercializare a partenerului din alian, produsul n chestiune fiind cedat acestuia. b) Aliane de constrngere. Aceste aliane strategice reunesc firme care se asociaz pentru obinerea avantajelor fenomenului de experien n cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producie izolate. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alian i obinute n cadrul alianei strategice sunt ncorporate n acestea, produsele finite rmn specifice fiecrei firme aflndu-se n concuren pe pia. c) Aliane de pseudo-concentrare. Ele asociaz firme ce concep, produc i comercializeaz un produs comun. Contrar alianelor complementare, n cazul acestor aliane strategice, competenele i contribuiile partenerilor sunt de aceeai natur i obiectivul urmrit este unul major: obinerea n comun a unui produs destinat pieei. IV. Strategii n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv. n funcie de acest criteriu, Michael Porter dezvolt trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv ntr-o industrie dat (costul sczut sau diferenierea produsului). Combinaia acestora cu zona strategiilor genereaz cele trei strategii generice pentru crearea unor performane peste medie: Lider prin cost Diferenierea Focalizarea
74

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Organizaia se poate implica ntr-o competiie generalizat ce vizeaz toi consumatorii unei industrii sarcina larg, sau poate viza doar o anumit categorie sarcin ngust. Cel mai palpabil criteriu de difereniere a sarcinii strategice este zona geografic. O organizaie trebuie s aleag ntre cele trei strategii, pentru c nu poate s satisfac pe toat lumea. Lipsa opiunii, conform lui Porter, ar duce la o cdere la mijloc n sensul obinerii unui produs comun (obinuit) la preuri obinuite, fapt ce nu creeaz un avantaj competiional. A. Strategia Lider prin cost, const n a atinge, n mod durabil, un cost unitar mai mic dect cel al concurenilor, oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe pia, pentru o int larg strategic (toate sau un mare numr de segmente). Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetaredezvoltare, publicitate, vnzri, service etc. Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: economiile de scar n diferitele activiti elementare (aprovizionare, vnzare, producie, marketing etc.); efectele de ucenicie i transfer de cunotine de care a putut beneficia ntreprinderea n fiecare activitate; existena de inter-relaii ntre diferitele segmente i industrii n care ntre prinderea este prezent; gradul de integrare, a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la alta; gradul de utilizare al capacitilor de producie; momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate s i prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gsi furnizori,de a forma distribuitorii, clienii; acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu Europa); relaiile cu partenerii instituionalizai (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni.

Contacte privilegiate, cu anumite instituii, pot permite realizarea de economii importante: absena de conflicte sociale, preuri bune .a.

75

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

O strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri. Printre cele mai importante evideniem: progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena; efectul de nvare superior, care se obine n general de ctre firmele care au intrat mai trziu n sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau posibilitii pe care le au de a investi n echipamente mai moderne; incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra reducerii costurilor; manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere reuesc s segmenteze sectorul. B. Strategia de difereniere are n vedere obinerea unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru care preul nu are relevan, dar pentru care conteaz unicitatea produsului, unicitatea conferit de anumite atribute apreciabile pe scar larg al cumprtorilor. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe pia, tehnologia, serviciul post vnzare etc. Cu toate c diferenierea implic, de regul, costuri suplimentare, unicitatea asociat produsului permite firmei respective s le compenseze, stabilind preuri mai mari. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic. Printre factorii de difereniere cei mai frecveni, pot fi enumerai: alegerile de strategie i politic general, care determin n particular calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare); existena efectelor de niruire intern (ntre activitile elementare ale ntreprinderii), sau externe (fa de furnizori i clieni). Referitor la primul aspect, putem cita diferenierea care decurge dintr-o bun coordonare, o bun transmitere a informaiei ntre serviciile de marketing i serviciile de cercetare-dezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, relaiile ntre ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai dou firme, pot contribui la ntrirea diferenierii prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor; momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoceconstituie o surs de avantaje pentru c permite construirea unei reputaii, de calitate bazat pe vechime (un fel de efect de experien care ar juca n favoarea unicitii n locul costului). Cteodat, din contr, intrarea tardiv este cea care avantajeaz, dac ea permite adoptarea, mai uoar dect a precedenilor, de noi tehnici sau dac imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor pieelor n emergen; situaia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate mare);
76

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

existena de inter-relaii datorate unei game largi sau a prezenei simultane a ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune) poate provoca o difereniere: clientul primete o ofert mai complet, ntreprinderea poate avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare etc. Companiile petroliere in n prezent s exploateze acest fenomen transformnd staiile lor de serviciu n veritabile convenience store (magazine); gradul de integrare poate avea importan pentru o difereniere dac, n particular, integrarea unei activiti permite realizarea unuicontrol asupra sa. Este cteodat bine pentru difereniere de a se asigura de subcontractarea unor organisme mai bine dect de aexersa activitatea n intern: a vinde printr-o reea de specialiti dect de a vinde direct; mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol. Acest factor este considerat ca fiind pertinent n special pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. De exemplu, companiile aeriene care caut n mod particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase i spre destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un factor defavorabil dac ea ine cont de adaptarea la nevoile clientului; relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate; i aceast strategie implic o serie de riscuri: aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei pri de pia nsemnate (este foarte frecvent situaia n care firma care adopt strategia de difereniere nu dispune de partea cea mai important de pia); chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toi vor putea sau sunt dispui s plteasc un pre att deridicat, diferenierea putndu-se, ntre altele, s se dovedeasc costisitoare sub raportul cercetrii, sub raport comercial (asisten intensiv acordat clienilor, ntreinerea imaginii etc.); diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute i firma care se difereniaz poate deveni prea important pentru amenine fidelitatea consumatorilor fa de marc; firma este ameninat de imitatori. Imitarea este o practic foarte curent. Dac o ntreprindere alege aceast strategie, ea trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor sale, dac vrea s evite concurena imitatorilor.

C. Strategia de focalizare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Esenial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precis a segmentului, respectiv cunoaterea populaiei int.
77

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Aceast strategie este considerat ca fiind optim pentru o firm care dorete s intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, cum ar fi: concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma, servind un segment restrns sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare; anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm; n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activitii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere.

Dup concepia lui Michael Porter o firm care nu-i dezvolt strategia n cel puin una din cele trei direcii o firm care se mpotmolete n calea de mijloc se va gsi ntr-o situaie strategic extrem de mediocr.

CAPITOLUL 8 NIVELURI STRATEGICE n structura unei organizaii pot fi ntlnite mai multe niveluri pentru care se definesc i se formuleaz strategii proprii. Numrul acestor niveluri variaz n funcie de dimensiunea firmei, n cazul firmelor mici putnd exista un singur nivel, iar n cazul firmelor mari mai multe niveluri. Un numr mare de niveluri strategice putem ntlni n cazul unei firme de dimensiuni mari ce desfoar activiti n domenii diferite, cu sau fr legtur ntre ele (activiti ce formeaz aa numitul portofoliu de afaceri). O astfel de firm poart denumirea de corporation n limba englez, concern n Germania, zaibatsu n Japonia. Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat activitatea de ansamblu a firmei i cea a entitilor componente, presupune, logic, i ierarhizarea planurilor prin care se asigur coordonarea aciunilor desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. La rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor viziuni strategice, a crei arie de referin se restrnge pe msura coborriide la vrful firmei ctre baza acesteia, potrivit schemei urmtoare.

78

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Niv. strategic global Strategia firmei, misiunea i obiectivele


quote text box.]

Niv. strategic funcional Strategii funcionale pe domenii

Niv. de implementare a strateg. Planuri i programe operaionale

Fig. 11 Nivelurile corespunztoare acestora

ierarhice

din

cadrul

organizaiei,

obiectivele

strategiile

Analiza detaliat a strategiilor corespunztoare nivelurilor evideniate n figur, precum i a responsabilitilor pe care le incumb, relev numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt prezentate n continuare. I. Nivelul strategic global al firmei Misiunea strategic i obiectivele firmei. Strategia firmei Este cel care corespunde conducerii de vrf a acesteia i la care se realizeaz orientarea i asigurarea funcionrii ei ca ansamblu unitar. Efectele orientrilor i ale direciilor majore de aciune stabilite la acest nivel strategic se resimt n ntreaga firm, n toate domeniile de activitate aleacesteia i n toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde. Dezvoltarea strategiei corespunztoare ansamblului firmei se realizeaz n trei direcii eseniale: Dezvoltarea planurilor integratoare - care acoper ntregul spectru de activiti ale firmei i care le asigur coordonarea astfel nct s se obin performane economico-financiare ct mai ridicate i s se dobndeasc i consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie s contureze coordonatele principale comune pe care se axeaz activitile unitilor de afaceri strategice ale firmei i cea corespunztoare domeniilor funcionale ale acesteia. Coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului firmei i s se amplifice continuu fora competitiv a unitilor componente. Alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor investiionale, ntre diferitele activiti ale firmei. Orientarea alocrii resurselor spre cele mai avantajoase utilizri ale acestora implic, de
79

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

asemenea, anticiparea i evaluarea realist a oportunitilor i ameninrilor pentru afacerile firmei, pentru ca, n funcie de acestea, s se stabileasc modele de alocare n domeniile care asigur profituri ridicate i de restrngere n cele lipsite de perspective. Deciziile caracteristice strategiei corporaiei sunt concentrate n principal asupra: obiectivelor strategice ale firmei, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia; performanelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfurat; orientrii precumpnitoare a eforturilor consacrate dobndirii i consolidrii avantajului competitiv al firmei; criteriilor de alocare a resurselor de capital investiional unitilor de afaceri ale firmei i prioritile ce trebuie respectate; meninerii unui portofoliu de afaceri echilibrat; strategiilor de sprijin al activitilor funcionale la nivelul firmei (ndeosebi n domeniile resurselor umane, marketingului, cercetrii-dezvoltrii i financiar); stabilirii rolului pe care fiecare unitate de afaceri strategic afirmei l va juca n cadrul acesteia i n portofoliului de ansamblu al afacerilor ei, precum i definirea direciei strategice generale de evoluie potrivit rolului stabilit; n distribuia rolurilor ntre unitile de afaceri strategice i coordonarea strategiilor acestora se urmrete permanent asigurarea avantajului competitiv al firmei. II. Nivelul strategic al domeniilor funcionale

Obiectivele domeniilor funcionale. Strategii funcionale Al doilea nivel strategic, denumit nivelul funcional (n englez functional level) este format din strategiile pentru compartimentele funcionale cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabilitate, personal, ce asigur derularea operaiilor curente ale organizaiei. Strategiile acestui nivel vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea performanelor produselor. ntre strategiile compartimentelor funcionale exist o corelare pe orizontal pentru realizarea acestei optimizri, corelare nentlnit la nivelul afacerii. III. Nivelul de implementare a strategiei Planuri i programe operaionale. Obiectivele operaionale Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfoar operaiunile concrete ce decurg din strategiile activitilor funcionale. Acest nivel corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcinai cu supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor strategiilor funcionale.

80

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

CAPITOLUL 9 AVANTAJELE I LIMITELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC 9.1 Avantajele adoptrii managementului strategic Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea managementului strategic: Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre deintorii de interese, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, organizaia reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor organizaiei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz interesele acestor deintori de interese. Stabilirea direciei de aciune a organizaiei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a organizaiei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate ajunge acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop. Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora. Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau altor stakeholderi sunt evitate dac se practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic. Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne.
81

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada derulrii acestui proces. Se poate susine c dac managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale, acest fapt ntlnete ateptrile organizaiei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii organizaiei n termeni financiari i de pia. Iata cteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic: Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea consecvent a managementului strategic, din dou motive: nti, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i al doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor. Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile organizaiei i principiile sistemului de motivare. Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei i utilizarea managementului participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii, implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei propuse. Rezistena la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene. Anticiparea posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie i minimizarea lor. n acest mod managementul poate s rspund n mod constructiv subordonailor atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a efectelor care ntrzie s apar ale strategiei. n mod frecvent, subordonaii percep i promit c implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelor lor n ceea ce privete recompensele/sanciunile. n cazul eecului procesului managementului strategic, managementul organizaiei este pus n dificultate i nu poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n realizarea strategiei.

82

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Pe scurt, avantajele practicrii managementului strategic sunt : 1. Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor; 2. Genereaz o direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei; 3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaiei; 4. Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere; 5. Produce modificri in concepia, atitudinea si aciunea personalului de conducere; 6. Implica permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile; 7. Organizaia capt o identitate proprie; 8. Organizaia devine mai eficient. 9.2 Limitele managementului strategic n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine nedorite ale managementului strategic: O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent. A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor personae neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a organizaiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces. 9.2 Limitele managementului strategic Exist ns i organizaii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care este utilizat, acesta nu se bucura de ntregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizaiei.

83

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat n diferite organizaii: 1. O structura de recompensare deficitar De obicei, cnd o organizaie ajunge sa aib succes urmare a ndeplinirii obiectivelor propuse, sistemul recompensrii personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eecului, organizaia sigur va sanciona vinovaii, n consecin un salariat prefer s nu atrag atenia asupra sa, s fie lipsit de iniiativ n procesul de atingere a unor obiective, dect s fie considerat rspunztor i n consecin, s fie sancionat. 2. Pierdere de timp Unele organizaii consider procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp. 3. Costuri ridicate Politica unor organizaii este contrar alocrii resurselor proprii pentru procesul de planificare strategic i de implementare a strategiilor elaborate. 4. Comoditate De obicei oamenii nu doresc s consume timp, resurse i efort pentru elaborarea unui plan. 5. Succesul unei organizaii n momentul n care organizaia are succes, managementul acesteia consider c nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garanteaz succesul viitor al organizaiei. 6. Experiena anterioar Exist i cazuri n care o organizaie a avut de suferit n urma unor planificri deficitare, a unui management strategic total inadecvat. 7. Frica de necunoscut Organizaia poate opune rezisten eventualelor schimbri n procesul de implementare al managementului strategic, oamenii de regul se tem de necunoscut, de capacitatea i abilitile proprii n a-i asuma noi responsabiliti. 8. Suspiciunea Poate aprea atunci cnd personalul nu au ncredere n conducerea organizaiei.

84

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

CAPITOLUL 10 RESPONSABILITATEA SOCIAL CORPORATIST, STRATEGIE DE MANAGEMENT N CONTEXTUL DEZVOLTRII DURABILE. Dezvoltarea durabil urmrete satisfacerea nevoile prezentului, fr a compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi. Dei iniial, n urm cu 40 de ani, dezvoltarea durabil s-a vrut a fi o soluie la criza ecologic determinat de intensa exploatare industriala a resurselor i degradarea continu a mediului, n prezent conceptul s-a extins asupra calitii vieii n complexitatea sa, incluznd aspectele economice i sociale. Obiect al dezvoltrii durabile este acum i preocuparea pentru dreptate i echitate ntre state, nu numai ntre generaii. Responsabilitatea social a corporaiilor (Corporate Social Responsibility) este un concept care se refer la o prezumtiv datorie pe care companiile (ca actori sociali) ar avea-o fa de toate prile implicate n desfurarea aciunilor presupuse de activitatea lor economic. Conceptul CSR a aprut dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, odat cu creterea economic i cu exacerbarea rolului jucat de companiile mari n societate. Milton Friedman (1912-2006) consider c CSR trebuie s se limiteze la activitile care i sporesc profitul n limitele legii, prin folosirea adecvat a resurselor disponibile, iar executivii organizaiilor de afaceri s se abin de la aceast imagine ipocrit 16. Friedman demonstreaz c doctrina responsabilitii sociale este frecvent folosit drept masc pentru a justifica o serie de aciuni pe alte baze dect cauza real a acestor aciuni, fapt ce afecteaz fundamentele unei societi libere. Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie s-l constituie maximizarea avuiei acionarilor, n cadrul unui anumit numr de restricii. n forma clasic a filantropiei corporatiste, n forma reglementat a donaiei i sponsorizrii ori n forma modern a programelor de CSR, integrate n strategiile de management, implicarea social a companiilor a fost mult vreme perceput drept un cost mai mult sau mai puin necesar, un lux al marilor corporaii. ncepnd cu 2000, Comisia European i rile UE acord un interes tot mai mare responsabilitii corporatiste. Uniunea European definete CSR-ul ca fiind acele programe prin care companiile decid, n mod voluntar, s contribuie la o societate mai bun i la un mediu mai curat. 17
16

Milton Friedman - The New York Times Magazine, September 13, 1970. Copyright @ 1970 by The New York Times Company.Site: http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-resp-business.html una i numai una este responsabilitatea social a afacerii s utilizeze resursele sale i s se angajeze n activiti menite s-i creasc profiturile atta timp ct sunt pstrate regulile jocului 17 Promoting a European framework for corporate social responsibility. Green Paper, 2000, p 5. 85

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Conform definiiei date de Comisia European, pentru a fi responsabil social o companie trebuie s integreze n aciunile i n strategiile ei problemele sociale i de mediu legate de interaciunile n care se implic. Un program de responsabilitate corporatist are dou trsturi distinctive: CSR are un caracter voluntar; organizaiile i asum responsabiliti morale i se implic social, fr a fi obligate prin lege18. CSR presupune crearea de relaii pe termen lung i egal profitabile pentru partenerii din pia i din mediul social, deci mai mult dect simplul act de filantropie sau donaie. Un program de CSR care se rezum la sponsorizri sau acte de filantropie nu poate fi credibil. Responsabilitate social poate fi definit ca datoria moral a unei companii de a da napoi societii n care activeaz, de a face bine publicurilor sale interne i externe. Etic n afaceri nseamn a introduce n deciziile de zi cu zi i n strategiile de management i alte norme dect cele impuse de lege. O companie este responsabil social n msura n care ine seama nu doar de interesele acionarilor ci de interesele tuturor grupurilor afectate de activitatea ei. CSR-ul se ocup cu tratarea stakeholder-ilor unei companii ntr-o manier etic i responsabil19. Etica n afaceri presupune a abate nite resurse de la traseul impus de calculul strict al eficienei economice. Etica n afaceri cost: bani, resurse umane i de timp, expertiz, oportuniti, precum investiii sau dezvoltare. Chiar dac interesul primordial al companiilor este generarea de profituri, companiile pot n acelai timp s contribuie la obiectivele sociale i de mediu, prin integrarea CSR ca i investiie strategic. Dei, la o evaluare primar CSR reprezint un cost, organizaiile sunt din ce n ce mai contiente c CSR poate crea valoare economic direct. Rspunznd la ntrebri de genul: Ce e de fcut pentru a rectiga ncrederea pierdut a stakeholder-ilor?, organizaiile i construiesc strategii de dezvoltare. CSR este o strategie de management profitabil, n msura n care genereaz, pe termen lung, credibilitatea i ncrederea necesare unei companii n relaiile cu cei de care depinde, acionari, parteneri de afaceri, clieni. Astfel, activitile de CSR sunt a win-win-win situation, pentru c angajaii, angajatorii i societatea au de ctigat. de msura n care o companie reuete s includ n politicile ei pe termen lung interesele comunitii. Pentru a-i construi un mesaj credibil, o organizaie economic trebuie s porneasc de la principalul ei obiectiv, acela al profitului. Ca atare, o companie se va dovedi credibil atunci cnd va propune aciuni de CSR n acord cu obiectivele ei.

18 19

2011 - Anul European al Voluntariatului Michael Hopkins, Corporate social responsibility: an issues paper, 2004, p 1. 86

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

CSR n mediul de afaceri romnesc. Diagnostic Opernd ntr-un mediu politic ostil i corupt, nscut nefiresc, printr-un transfer de proprietate de la stat ctre zona privat, uneori pe ci discutabile moral, rezultat al unor experimente adesea nereuite, precum diferitele forme de privatizare inventate de guverne, capitalul romnesc nu a avut rgazul s-i creeze o identitate proprie, definit n jurul unor valori, al unor principii de operare pe pia, al unor practici de management. Afacerea romneasc este lipsit de anvergur i perspectiv, este o afacere care rareori urmrete s se dezvolte i s inoveze domeniul n care opereaz, este vulnerabil fa de evoluiile pieei i fa de schimbrile legislative, este o afacere chinuit, fcut din economii de familie, o afacere ce nu aduce pieei investiii semnificative, meninndu-se cu greu pe linia de plutire i cutnd moduri de supravieuire la limita legalitii. Mica afacere romneasc abia izbutete s supravieuiasc, nemaiavnd resurse s se dezvolte, necum s-i pun probleme de identitate. Capitalul romnesc e lipsit de contiin, managementul unui astfel de capital e pe masur. Un diagnostic rapid ne arat un management pasiv, insensibil la schimbri din afar, orientat exclusiv ctre sine, ctre obiective pe termen scurt; un management nedispus s rite i s accepte competiia ca pe ceva firesc i dezirabil. Un management nchis, viznd doar interesele proprietarilor sau nici mcar pe acestea; un management netransparent i nedornic de comunicare, att n raporturile cu proprietarii ct i n relaiile cu consumatorii i cu comunitatea. Un management confuz, n care managerul se confund cu proprietarul, deci un management neprofesionalizat, care nu pune mare pre pe specialiti, pe dezvoltare personal, pe cunoatere, pe valori profesionale, pe inovaie. Un management cvasi-anomic, care vede n lege o povar sau o piedic, dac nu chiar un act ruvoitor al statului; un management care constat c unul din cele mai simple moduri de a obine profit este nclcarea sau eludarea legii, ori c nclcarea legii nu e ntotdeauna sancionat, prnd uneori chiar ncurajat de ctre administraie i de ctre societate. Un management conservator, neinteresat de reformarea culturii organizaionale i crispat n faa schimbrii. Un management amoral, situat n afara opiunii moral imoral, indiferent la problemele etice ridicate de procesul de decizie i de raportul dintre companie i grupurile din afar. n aceste condiii, se poate vorbi de o asociere puternic ntre lipsa de etic i succesul pe o pia n care incertitudinea, nencrederea n autoriti i instabilitatea legislativ par a face parte din regulile jocului. n rile rsritene interesul pentru un management responsabil social este sczut. n absena condiiilor propice dezvoltrii durabile, aplicarea politicilor CSR ntmpin mari dificulti.

87

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Factori care descurajeaz practicile de responsabilitate social n IMM-uri: lipsa de cultur managerial a proprietarilor i adminstratorilor, concepia agresiv fa de pia i concuren a managerilor din IMM-uri, stilul de management paternalist i autoritarist, conservatorismul refuzul inovaiei n practicile de afaceri. dezacordul dintre declaraiile publice i aciunile efective. Nevoia de politici de CSR ncepe s se fac simit tot mai tare i n Romnia, iar companiile rspund pozitiv, adoptnd astfel de valori n cadrul misiunii lor, ba chiar cernd o astfel de deschidere i din partea angajailor ori posibililor angajai. Acest fapt este interesant tocmai pentru c, adoptnd astfel de bune practici, companiile sunt vzute de ctre angajai ca fiind de ncredere, orientate ctre binele social, mai umane. De CSR sunt preocupate mai cu seam multinaionalele, ns nu ca un rspuns la o presiune a pieei ori la o cerin a publicului. Se poate spune acum c n Romnia, n afar de multinaionale i ONG-uri care dezvolt proiecte n parteneriate public-private, companii de dimensiuni mari i medii din industriile noi desfoar i gsesc avantaje vizibile n programele de responsabilitate social. n ultimii ani s-au creat cteva medii care promoveaz bunele practici de CSR, popularizeaz acest concept, fac cercetare i ntrein un dialog public n care se discut despre avantajele aduse mediului de afaceri de aceste instrumente de management.

CAPITOLUL 11 LEADERSHIP VERSUS MANAGEMENT Teoria clasic definete managementul ca fiind procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul. Conducerea reprezint procesul de dezvoltare i comunicare a unei viziuni despre viitor, motivarea oamenilor i obinerea dedicrii i devotamentului lor. Dei manager i lider par termeni sinonimi, fiind folosii adesea n mod alternativ, leadership-ul i managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere; liderul se concentreaz pe resursa cea mai important oamenii spre a-i determina s acioneze n direcia dorit, pe cnd managerul este individul care asigura atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate.
88

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i mai puin conduse (lead). n timp ce i mbuntesc abilitile de a conduce, companiile nu trebuie s piard din vedere faptul c o situaie de leadership puternic i management slab este mai rea dect reversul. Apar frecvent situaii care cer rezolvri diferite i conduite diferite ale conductorului, determinnd, de la caz la caz, att accente spre sarcini sau spre oameni, ct i mbinarea preocuprii pentru sarcin cu cea pentru oameni i relaii (fapt de dorit). S-a constatat c nu este suficient s fi un bun manager de resurse ci trebuie sa fi i un bun lider. Unul dintre motivele pentru care a devenit att de important n ultimii ani este faptul c lumea afacerilor a devenit din ce n ce mai competitiv. Aceste funcii diferite - lupta cu complexitatea i lupta cu schimbarea - stabilesc activiile specifice pentru leadership i management. Fiecare sistem de aciune implic decizii referitoare la nevoile ce trebuie satisfcute ns fiecare realizeaza acest lucru n moduri diferite. Managementul este o funcie profesional care nseamn a conduce, ntr-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitile organizaiei din care fac parte. Un management bun aduce ordine i consisten n domenii cheie precum calitatea i profitabilitatea produselor. Managementul asigur planificarea i organizarea pentru rezolvarea problemelor, monitorizarea rezultatelor i identificarea abaterilor prin rapoarte sau ntlniri de lucru i asigurarea ndeplinirii obiectivelor prin control sau alte instrumente. Managerii sunt persoane care dein n cadrul organizaiei funcii de conducere, reprezint factorii principali ai oricrui proces decizional, influennd direct, prin activitile lor, aciunile i comportamentele altor persoane. Acetia exercit atributele conducerii n virtutea obiectivelor, competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup. Managementul dezvolt acea capacitate de a atinge planurile prin organizare i coordonare, leadership-ul prin contrast este o calitate care se lupta cu schimbarea. Activitatea echivalent a leadership-ului este de a ghida oamenii. Aceasta nseamn s comunice noua direcie pentru cei care pot crea grupuri ce neleg viziunea i sunt dedicai transpunerii acesteia n realitate. Leadership-ul reprezint un atribut al managerului care intrig, uimete, dar i nedumerete n acelai timp. Leadership-ul este o caracteristic pe care toate organizaiile doresc s o regseasca la managerii lor. Pornind de la presupunerile Teoriei X si Teoriei Y a lui Douglas McGregor managerii pot nva s declaneze energiile existente i creativitatea. Cele dou teorii (Teoria X i Teoria Y), sunt de fapt percepii contrare n ceea ce privete natura uman, conductorul schimbndu-i comportamentul n funcie de modul n care percepe subordonaii (filozofia despre oameni). Astfel, dac persoana care deine o funcie de conducere percepe atitudinea fa de munc a subordonailor, n conformitate cu presupunerile Teoriei X acesta va folosi constrngerea, ameninarea i controlul ca metode de motivare (negativ); iar, dac conductorul percepe subordonaii n baza presupunerilor Teoriei Y, acesta nu neag folosirea autoritii dar va cuta s gseasc metode de motivare a subordonailor care s-i fac s-i ndrepte eforturile spre atingerea obiectivelor organizaiei. Pe baza implicaiilor pe care cele dou
89

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

seturi de presupuneri le au asupra comportamentului managerial am putea face distincie ntre managerul de tip ef = persoane care adopt premisele Teoriei X i managerul de tip lider = persoane care adopt premisele Teoriei Y. Caracteristicile unui lider: sunt capabili s-i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunica acestora; inspir ncredere i au ncredere n ei; au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la drumul ctre succes; i fac pe oameni s se simt mai puternici n preajma lor, simindu-se astfel mai competeni i mai increztori n ei gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare. Calitile definitorii ale unui manager ar fi: capacitatea de a rezolva un sistem eficient de relaii cu subordonaii, modelarea unui comportament propriu care s influeneze comportamentul subalternilor, autoritatea cu care este investit, creativitatea necesar pentru a face fa cu succes la solicitrile generate, puterea de rezisten la solicitri, simul ridicat al responsabilitii. Trebuie fcut distincie ntre liderul formal i liderul informal; sunt suficiente cazuri de persoane care sunt numite n funcii de conducere pe criterii ce n-au legtur cu profesia i profesionalismul. Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere att motivarea ct i nsufleirea oamenilor reunirea lor pentru a se deplasa n aceeai direcie, n ciuda obstacolelor majore n faa schimbrilor. Pentru a obine angajamentul celor cu care interacioneaz, din interiorul sau exteriorul organizaiei, liderul trebuie s aib un comportament impecabil sub aspectul moralitii. n ultimii 60 de ani s-au fcut diverse cercetri privind fenomenologia leadershipului, conturndu-se numeroase modele i teorii de dezvoltare a eficienei n conducere. n esen leadershipul tradiional const n comportamentul liderului, exercitat activ (proactiv) sau pasiv (reactiv), de a clarifica fat de subordonaii si ce anume se ateapt de la ei i ce vor primi n schimbul respectivelor eforturi i rezultate, precum i ce se va ntmpla n absena lor. Aceste modele, bazate pe conducere ca tranzacie, aparin leadership-ului tranzacional, care cu toate c nu sunt un panaceu universal, fiind criticate i considerate incomplete, au adus contribuii eseniale la dezvoltarea leadership-ului eficient. Dei important, un astfel de leadership tranzacional ndeplinete doar o parte din cerinele organizaiei, n condiiile mediului dinamic de astzi. Conceptul de leadership transformaional, definit prima dat de J.T. Burns n 1978, ofer modelul conductorului cu cel mai mare impact moral din colectivitatea sa care nu se preocup de interesele personale att de mult precum i ajut pe ceilali s priveasc i s vad dincolo de propriile interese personale, pentru binele grupului, al organizaiei, comunitii sau societii (SNTION & ILIESCU, 2008, p. 104). Liderii transformaionali sunt cei care inspir, sunt vizionari, influeni stimuleaz intelectual, provoac, (toate aceste caracteristici pot fi grupate sub termenul de charism), sunt orientai spre dezvoltarea lor i a celor din jur, conduc spre maximizarea performanei. Liderul transformaional i ncurajeaz pe ceilali s se dezvolte i s obin performane dincolo de ateptrile normale, folosindu-se de exemplul personal, de efort susinut i de sacrificiu, n realizarea
90

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

obiectivului sau a misiunii organizaiei. Astfel, subordonaii se identific mai mult cu misiunea lor, nivelul motivaional crete i implicit performana. Liderul transformaional influeneaz pozitiv membrii organizaiei, conducndu-i spre dezvoltare personal, transformndu-i, n timp n lideri sau punnd bazele leadershipului colectiv (cum sunt echipele autoconduse din managementul pe proiecte sau pe obiective). Acest tip de leadership este, poate, cel mai potrivit n perioadele provocatoare de criz, deoarece, stimulnd creativitatea, induce n rndul subordonailor ncredere i devotament, fcndu-i pe acetia disponibili s depun eforturi suplimentare pentru atingerea obiectivului.

91

MANAGEMENT STRATEGIC January, 2013

Bibliografie: 1. ARGANDONA, A. (April 2003). On ethical, social and environmental management systems. Working Paper no. 507, IESE Business School, University of Navarra. 2. BARTLETT, D. (2003). Management and Business Ethics: A Critique and Integration of Ethical Decision-making Models. British Journal of Management, vol. 14 , p. 223-235. 3. BORZA, A. (2012). Management strategic, Cluj-Napoca, Editura Risoprint. 4. BUCHHOLTZ, A. K., & CARROLL, A. B. (2009). Business and Society: Ethics and Stakeholder Management. 7th Edition. South-Western, Cengage Learning. 5. DRUCKER, P. F. (2001). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Oxford: Butterworth Heinemann, Linacre House, Jordan Hill. 6. HOPKINS, MICHAEL. (2004). Corporate social responsibility: an issues paper, p 1. 7. IONESCU, G. G. (2005). Marketizarea, democratizarea i etica afacerilor. Bucureti: Editura Economic. 8. IONESCU, G. G., BIBU, N., & MUNTEANU, V. (2007). Etica n afaceri. Timioara: Editura Universitii de Vest. 9. JEURISSEN, R. (2004). Moral complexity in organizations. Ethics for life scientist, Published by Springer, Dordrecht, Olanda , p. 11. 10. KAPTEIN, M. (1998). Ethics Management - Auditing and Developing the Ethical Content of Organizations. Dordrecht, Olanda: Kluwer Academic Publisher. 11. KLEIN, J. (2001). A Critique of Competitive Advantage. Critical Management Studies Conference. Manchester. 12. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (2008), Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti 13. NSTASE, M., (2007), Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Editura ASE, Bucureti 14. POPA, I. (2004), Management strategic, Bucureti: Editura Economic. 15. POPA, M. (2006). Etica afacerilor i managementul. Cluj-Napoca: Editura Casa Crii de tiin. 16. PORTER, M. (1990). The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press - A division of Simon & Schuster Inc. 17. RUSSU, C. Management, Bucureti, Editura Expert, 1999 18. TREVINO, L. K., & NELSON, K. A. (2007). Managing business ethics. Straight talk about how to do it right - Fourth edition. USA: John Wiley & Sons, Inc. 19. WERHANE, P. H., & FREEMAN, E. R. (1999, 1 (1)). Business ethics: the state of the art. International Journal of Management Reviews , p. 1-16.
92