Manuel Meireles 14

capítulo 2
Informação estratégica-I

2.1 - Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - entender a importância da informa-
ção para a vantagem competitiva da organização; b) - conceituar o que é um sistema de informação eficien-
te e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informação competitiva.

2.2 - Informação estratégica

Sumário:
2.2.1 - Informação e vantagem competitiva
2.2.1.1 - Vantagem competitiva
2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas
2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas
2.2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes
2.2.3 - Informação estratégica como processo
2.3 - Resumo.
2.4 - Veja se sabe responder
2.5 - Glossário

2.2.1 - Informação e vantagem competitiva

Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no artigo intitulado “O que vale é a estratégia”
aborda os sistemas de informação, classificando-os em dois tipos:

de informação operativa que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especiali-
zadas; e

de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competiti-
va sobre a concorrência.

O sistema de informação competitiva concentra-se em três pontos:

a) na vantagem competitiva que requer certos
b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um
c) grupo de informação, composto por
base de dados que contém a informação necessária para alcançar um determinado fa-
tor-chave de sucesso; e por
aplicativos destinados a distribuir a informação.

Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação competitiva deve iniciar-se a partir da
fórmula competitiva (vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força de uma, ou outra,
função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não
dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula.
Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem
competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-
chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva.

2.2.1.1 - Vantagem competitiva

Quer dizer isto que o sistema de informação  especialmente o sistema de informações estratégi-
cas  deve derivar da vantagem competitiva. E o que é uma vantagem competitiva?
O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:67): “é
qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferencia-
dor positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa”. Foram des-
tacadas três palavras dada a importância que possuem para o conceito.

Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)

 Manuel Meireles 15

A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que não é indispensável que a carac-
terística, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é
sempre desejável, porém não é obrigatório.
A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmen-
te como da máxima importância.O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de ven-
da alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva
De uma forma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não refle-
tem no relacionamento com os clientes.
A última condição - atrair ainda mais os clientes - também pode parecer dispensável, mas existem
situações em que a diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto a pagar por
ela.
No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa
sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso
da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso.
(p71)
Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em função da vantagem competitiva
de hoje e do futuro. “A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valo-
res absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. O que impacta é ter ou não uma
vantagem competitiva, e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”.

2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas

Mas, se a vantagem competitiva “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os

clientes reconhecem” a vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço 1. Ou seja: o locus da
vantagem competitiva é o produto ou o serviço. Desta forma são errôneas expressões do tipo: “ -A empresa
tem vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem
grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora”. Fontes de suprimento pró-
ximas e tecnologia de produção inovadora - já que não surgem no produto, já que não podem ser reconhe-
cidas pelos consumidores - não são vantagens competitivas. São, no máximo fontes de vantagens competi-
tivas.
Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo  sa-
patos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais
critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferência desse consumidor obteve vantagem
competitiva. Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de
produção (inovadora ou não) não entram no julgamento do consumidor.
Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obvia-
mente critérios de interesse imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no produto.
Que critérios podem ser esses?
Contador (1996) dá a esses critérios o nomes de campos da competição 2. Campo da competição
nada mais é, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva; nada mais é do que
possível critério para comparação e escolha dos produtos pelos consumidores. Os possíveis critérios de
escolha por parte dos consumidores (vantagens competitivas) ou os macrocampos nos quais uma empresa
pode competir com outras, segundo Contador, são:

competição em preço;

competição em produto;

competição em prazo;

competição em assistência; e

competição em imagem.

Pela ótica das empresas, os macrocampos da competição podem ser desdobrados em 16 campos 3
da competição, a saber:
 competição em preço: (1)em menor preço; (2) em guerra de preço; (3) em promoção; (4) mai-
or prazo de pagamento;

1
O correto seria afirmar: ...só pode residir no produto”, já que serviço é um produto pouco tangível. As empresas tê m
como output produtos, que podem ser muito concretos, muito tangíveis, ou pouco concretos, pouco tangíveis (serviços).
2
Obviamente sob a ótica das empresas: o que para a empresa é campo de competição, para o consumidor é um crité-
rio de escolha.
3
Aos 15 campos originariamente elencados na sua obra Modelo para aumentar a competitividade industrial, Contador
agregou mais um: imagem cívica. Ver A empresa do futuro. São Paulo: UNIP, 1998. p.26
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 Manuel Meireles 16

 competição em produto: (5) em projeto do produto; (6) em qualidade do produto; (7) em vari-
edade de modelos; (8) em novos produtos;
 competição em prazo: (9) menor prazo de cotação e negociação; (10) menor prazo de entre-
ga;
 competição em assistência: (11) assistência antes da venda; (12) durante a venda; (13) após
a venda
 competição em imagem; (14) imagem do produto, da marca e da empresa; (15) imagem pre-
servacionista; (16) imagem cívica.

Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele afirma que, para uma empresa ter vantagem competi-
tiva num dado campo  por exemplo: menor preço ele precisa ter fontes dessa vantagem competitiva. A
empresa não pode competir em menor preço se ela não se constituir em uma máquina poderosa para gerar
produtos com custos menores. Para tal a empresa precisa possuir tudo aquilo que contribui para ela compe-
tir e vencer em menor preço. São as fontes da vantagem competitiva; são os fatores críticos de sucesso
para a vantagem competitiva; são - nas palavras de Contador - as armas da competição.
Se uma empresa pretende competir no campo da competição menor preço deve possuir um conjun-
to específico de armas; se quer competir em menor prazo de entrega deve possuir outro conjunto de armas.
O sistema de informações não é - nem nunca poderá ser - para as empresas uma vantagem com-
petitiva , mas sim, fonte de vantagem competitiva, origem de vantagem competitiva. Mas o sistema de in-
formações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da vanta-
gem competitiva. A empresa compete ou pretende contribuir em menor preço? O sistema de informações
deve ajudar a empresa a reduzir custos. A empresa compete ou pretende competir em menor prazo de en-
trega? O sistema de informações deve ajudar a reduzir prazos.

2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas

Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar, como, por exemplo, menor preço, a em-
presa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. Contador (1996) na sua
obra inumera centenas de armas da competição que foram sintetizadas para 54, por Meireles(1999). Para
uma empresa de produto fortemente tangível4 as 54 armas são as mostradas na figura 2.1.

Contador(1996) afirma que cada arma da competição tem uma relevância maior ou menor na busca
da vantagem competitiva. E, dessa forma associou cada arma ao campo ou campos da competição, de
acordo com a importância da arma para o mesmo. Isso pode ser observado nas figuras 2.2 a 2.4.

Observe a arma 39, Sistema de informações eficientes, e veja como ela impacta em quase todos
os campos da competição. Mas, o que quer dizer Sistema de informações eficientes?
Rol das 54 armas (para produtos tangíveis) Figura 2.1: Rol das 54 armas de uma
1 Estudo de movimentos 28 Empowerment empresa com output altamente tangível.
2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo
Esta lista de armas foram apontadas por
3 Automação industrial 30 Pagamento do salário acima do mercado
4 Estudos p/ redução tempos de espera 31 CCQ-Círculos do Controle da Qualidade Contador como principais para empresas
5 Melhoramento contínuo do processo 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo de produtos tangíveis. Contador, porém,
6 Tamanho reduzido lote de fabricação 33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin. considera esta lista passível de ser am-
7 Tempo reduzido espera lote em process. 34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo pliada pelas organizações. Mais impor-
8 Célula de manufatura 35 Parcerias tecnológicas para produto
9 Operação jus-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo
tante do que o rol de armas é o conceito
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado apresentado. Uma empresa necessita
11 Troca rápida de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas estabelecer as armas que deve ter con-
12 Logística interna ágil 39 Sistemas de informação eficientes siderando a vantagem competitiva a
13 Agilidade na reprogramação da produção 40 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente
14 Máquinas flexíveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia
alcançar.
15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e ágil
16 CEP-Controle Estatístico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultânea
17 Matérias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram.
18 Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto
19 Fornecimento no prazo 46 Utilização de materiais /componentes inovad.
20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuição
21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva
22 Multi-habilidade da mão-de-obra 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid.,prazo
23 Treinamento da mão-de-obra fabril 50 Vendas publicitárias elevadas
24 Treinamento de pessoal técnico-administrat. 51 Telemarketing
25 Treinam. p/ desenvolver espírito participativo 52 Controle e combate à poluição ambiental
26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de resíduos
27 Estabilidade no emprego 54 Realização de projetos comunitários

4
Para empresas de produtos intangíveis (serviços) existem outras armas.
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Competição Competição
Armas e campos: relação otimizante Preço Prazo Assis-
em Produto tência em imagem

do produto, marca e empresa

em variedade de modelos

menor prazo de entrega

MACROARMAS

em novos produtos
Número
e

preservacionista
durante a venda
da arma
Armas da competição

em qualidade
menor preço

em projeto

cívica
1 PRODUTIVIDADE FABRIL
1 1.1 Estudo de movimentos * * * *
Estudo de tempos (cronometragem
2 1.2 * * * *
ou outra técnica)
3 1.3 Automação industrial * * * * * * *
Estudos para redução do tempo de
4 1.4 * *
espera do homem e da máquina
5 1.5 Melhoramento contínuo no processo * * * * * * * *

2 RAPIDEZ DE MANUFATURA
Tamanho reduzido do lote de fabrica-
6 2.1 * *
cão
Tempo reduzido de espera do lote
7 2.2 *
em processamento
8 2.3 Célula de manufatura * * *
9 2.4 Operação just-in-time * * * *
10 2.5 MRP-I, MRP-II ou Kanban * * * *

3 FLEXIBILIDADE
11 3.1 Troca rápida de ferramentas * * * * *
12 3.2 Logística interna ágil * * * * *
Agilidade na reprogramação da
13 3.3 * * * *
produção
14 3.4 Máquinas flexíveis * * * * *

4 QUALIDADE NO PROCESSO
15 4.1 Kaizen * * * *
CEP- Controle estatístico do proces-
16 4.2 * * * * *
so
Matérias-primas e componentes
17 4.3 * * * * *
com qualidade
18 4.4 Controle de Qualidade Total * * * *

5 PARCERIA COM FORNECEDORES

19 5.1 Fornecimento no prazo * *
20 5.2 Desenvolvimento de fornecedores * * * * * * *
Relacionamento cooperativo com
21 fornecedores * * * * * *
5.3
Figura 2.2: Armas da competição e sua relação com os campos da competição. Se uma empresa deseja competir em
menor preço, deve possuir excelência nas armas relacionadas.

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Competição Assis- Competição

Armas e campos: relação otimizante Preço Prazo
em Produto tência em imagem

do produto, marca e empresa

em variedade de modelos

menor prazo de entrega

MACROARMAS

em novos produtos
Número
e

preservacionista
durante a venda
da arma
Armas da competição

em qualidade
menor preço

em projeto

cívica
PESSOAL CAPACITADO E PARTI-
6
CIPATIVO
22 6.1 Multi-habilidade da mão de obra * * * * *
23 6.2 Treinamento da mão de obra fabril * * * * * *
Treinamento de pessoal técnico-
24 6.3 * * * * * * * *
administrativo
Treinamento para desenvolver espíri-
25 6.4 * * * * * * *
to participativo no pessoal
Distribuição dos ganhos de produtivi-
26 6.5 * * * * *
dade ou de lucros
27 6.6 Estabilidade no emprego * * * * * * * *
28 6.7 Empowerment * * * * * * * * * *
Trabalho em equipe e processo deci-
29 6.8 * * * * *
sório em grupo
Pagamento de salário acima acima
30 6.9 * * * * * * * *
do mercado
CCQ- Círculos de Controle de Quali-
31 6.10 * * * *
dade

7 TECNOLOGIAS
Tecnologias adequadas no proces-
32 7.1 * * * * * * *
so produtivo
Tecnologias adequadas nos proces-
33 7.2 * * * * * * *
sos tecnico-administrativos
Parcerias tcnológicas para proces-
34 7.3 * * * * * *
so produtivo
35 7.4 Parcerias tecnológicas para produto * * * * *
36 7.5 Tecnologias inovadoras de processo * * * * * *

Figura 2.3: Algumas armas da competição são comuns à maioria dos campos da competição. Na figura acima, ob-
serve-se que Empowerment (28) é uma arma necessária para qualquer campo. Observe, por outro lado, que Círcu-
los de Controle da Qualidade (31) é uma arma importante para as empresas que competem em menor preço, quali-
dade do produto, variedade de modelos de produto e em novos produtos. Dos 16 campos, apenas estão relaciona-
dos os dez mais importantes.

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 Manuel Meireles Competição Assis- Competição 19
Armas e campos: relação otimizante Preço
em Produto
Prazo
em imagem
tência

do produto, marca e empresa

em variedade de modelos

menor prazo de entrega

MACROARMAS

em novos produtos
Número

preservacionista
e

durante a venda
da arma
Armas da competição

em qualidade
menor preço

em projeto

cívica
8 PRODUTIVIDADE ADMINISTRATIVA
37 8.1 Organograma achatado * * * *
38 8.2 Despesas administrativas reduzidas * *
39 8.3 Sistemas de informação eficientes * * * * * * * *
9 FOCO NO CLIENTE

40 9.1 SAC- Serviço de Atendimento * * * *

ao Cliente
Venda direta ao consumidor ou fran-
41 9.2 * * * *
quia
10 DEFINIÇÃO DO PRODUTO E P&D
Engenharia de produto atualizada e
42 10.1 * * * * *
ágil
Engenharia concomitante ou simultâ-
43 10.2 * * * * *
nea
Agilidade na preparação de modelos,
44 10.3 * * *
protótipos e de ferramental
45 10.4 Projeto de embalagem do produto * * * * *
Utilização de materiais e componentes
46 10.5 * * * * * *
inovadores
11 AGRESSIVIDADE DE VENDAS
47 11.1 Ampla rede de distribuição * * * *
48 11.2 Equipe de vendas agressiva * *
Pesquisa concorrencial sobre preço,
49 11.3 * * * * * * * *
qualidade e prazo

12 MARKETING
50 12.1 Verbas publicitárias elevadas * * * * * * * * * *
51 12.2 Telemarketing * * * *
13 SENSIBILIDADE AMBIENTAL
Controle e combate à poluição ambi-
52 13.1 * *
ental
53 13.2 Reciclagem intensiva de resíduos * *
14 SENSIBILIDADE CÍVICA
54 14.1 Realização de projetos comunitários
*

Total de armas referentes ao campo 30 26 35 35 35 35 20 40 4 8

Figura 2.4: A arma da competição "Sistemas de informação eficientes" (39) é importante para a maioria dos campos
da competição.

2.2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes

Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994), estabeleceu o conceito

de sistemas de informação eficientes pretendido por Contador:

Sistemas de informação eficientes⇒ ⇒O sistema de informação da empresa é provido de indicadores

que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados para
responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos deseja-
dos nos funcionários ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às

Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)

 Manuel Meireles 20

pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das a-
ções realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de fo-
cos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por
meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20).

Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus sistemas de informações, fazendo uma
análise dos sistemas de informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mos-
trado na figura 2.5.

39-Sistemas de informação eficientes

NA 1 2 3 4 5

O sistema de informação no máximo O sistema de informação da empresa é provido de

constitui-se das informações fornecidas por
softwares adquiridos no mercado, sem
preocupação da existência de um conjunto
de indicadores associados à visão da
empresa. A maioria dos indicadores é de
cunho financeiro, não havendo medida da
satisfação dos clientes internos ou externos.
indicadores que: induzem a estratégia em toda a or-
ganização e são, portanto, top/down; são adequadas
para responder ao gestor se ele está ou não atingin-
do suas metas; induzem os comportamentos deseja-
dos nos funcionários e outros prestadios da empresa;
expressam o que deve ser feito; informam às pessoas
como elas estão se saindo, individualmente e em grupo;
comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e
processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a
dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a
objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por
meio de uma linguagem comum.

Figura 2.5: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência dos sistemas de informações de uma organiza-
ção. NA=Não aplicável.
Observar que atribuir nota 1 significa que
• o sistema de informação no máximo constitui-se das informações fornecidas por softwares ad-
quiridos no mercado, sem preocupação da existência de um conjunto de indicadores associa-
dos à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, não havendo medida
da satisfação dos clientes internos ou externos.
A nota 5 seria dada no caso de
• o sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em to-
da a organização e são, portanto, top/down; são adequadas para responder ao gestor se ele es-
tá ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários e ou-
tros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas
estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas
(projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é,
os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio
de uma linguagem comum.

O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e incorpora o conceito de GRI - Gestão de

Recursos de Informação, conceito que começou a se constituir a partir da década de 80 a partir dos estudos
de Synot e Gruber 5. Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a
informação deveria receber mais atenção por parte das empresas. Posteriormente, muitos autores expandi-
ram o conceito de IRM6:

conjunto de mecanismos que permitem à organização adquirir, produzir e transmitir, ao menor
custo possível, dados e informações atualizadas com qualidade e precisão suficientes para ser-
vir aos objetivos da organização (Taylor, 1986)

processo de construir e questionar a infraestrutura tecnológica da empresa e dessiminar a in-
formação mediante hardware (Synnott, 1987)

gestão integrada da informação (interna e externa e das tecnologias da informação) aplicada a
áreas estratégicas e aos fatores críticos de competitividade da organização (Olaisen, 1990)

5
Apud Cornella (1994). Synot e Gruber são autores de Information Resource Management - opportunities and strategi-
es for 1980).
6
IRM = Information Resource Management ou GRI= Gestão dos Recursos da Informação.
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2.2.3 - Informação estratégica como processo

Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia da Informação no IMD, de Lausanne, num

artigo intitulado Informações Estratégicas afirma que a informação estratégica é um processo que converte
modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento. Tal processo abrange as seis fases mostra-
das de forma esquemática na figura 2.6:

1. Percepção (sensibilidade) envolve a identificação de indicadores externos de mudança mais

adequados;
2. Coleta centra-se na forma de reunir informação relevante e potencialmente importante;
3. Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida em meios e formatos corretos. A orga-
nização da informação estratégica numa abordagem centralizada é orientada quase exclusiva-
mente para as necessidades do administrador sênior, em vez de ter como objetivo - no caso de
uma abordagem descentralizada - a construção de uma administração; de aprendizagem e
competência para toda a empresa.
4. Processamento: envolve a análise da informação através de métodos e instrumentos apropria-
dos;
5. Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o acesso à informação para os usuá-
rios;
6. Utilização: concentra-se na aplicação de informação em ações e decisões
Figura 2.6: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envolver uma combinação de diferentes pessoas especia-
listas em determinadas funções.

Seis grandes atividades do processo de informação estratégica numa perspectiva multifuncional

Percepção Coleta Organização Processamento Comunicação Utilização

Dados Informação Capacidade de

entendimento

Fonte: Donal Marchand

Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de organizar o processo de informação estra-
tégica” e que há duas formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou descentralizada.

Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação operativa é aquela que ajuda as diversas
funções a executar algumas tarefas especializadas e que a informação competitiva é a que auxilia a criar e
manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Marchand chamou a atenção para o fato de que a
informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhe-
cimento e que a organização da informação estratégica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendi-
zagem e competência para toda a empresa.

Considerando-se que a informação estratégica é a relevante para conquistar, manter, proteger e

ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva é um efeito de um conjunto
de armas da competição, é fácil entender que a informação estratégica não é apenas a referente às estra-
tégias globais da empresa mas também aquela necessária para conquistar, manter, proteger e ampliar o
grau de excelência das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera-se, erro-
neamente, que informações referentes a processos produtivos são apenas informações operacionais. Nada
mais falso: se tais processos são fonte de vantagem competitiva, as informações pertinentes a eles são
estratégicas - e relevantes para o sucesso ou insucesso da organização. Relevantes, portanto, para a Alta
Administração.

Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)

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2.3 - Resumo

A informação competitiva, ou informação estratégica, é necessária para auxiliar a criar e manter

uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Um sistema de informações competitivas deve ser defini-
do a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especifi-
camente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, nas causas da vantagem competiti-
va.
O sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as ca-
racterísticas da vantagem competitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem competitiva
a alcançar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. As infor-
mações pertinentes a tais armas da competição são essencialmente estratégicas, relevantes para o suces-
so da organização. Elabora em erro quem cuida que a informação estratégica é apenas aquela que se refe-
re às estratégias, corporativa, de posicionamento e competitiva.

2.4 - Veja se sabe responder.

Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes
questões:

1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada?

2 - Onde reside a vantagem competitiva?
3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos?
4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço baixo, de uma empresa de produtos predo-
minantemente tangíveis?
5 - Aponte três características de um sistema de informação eficiente.
6 - O que significa dizer que a informação estratégica é um processo?
7 - Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia? Por que?
8 - A informação estratégica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por quê? Se não: por
quê?
9 - Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer, de uma revista (Exame, Veja, IstoÉ, etc). Veja
qual a vantagem competitiva que a empresa destaca n anúncio. É o menor preço? É o menor prazo? Quali-
dade? Imagem de quem usa tal produto? Qual é a vantagem competitiva do produto? Que armas da com-
petição tal empresa deve ter? (Liste-as).
10. Estudo de caso. Sérgio Batista é consultor de empresas. Recentemente dois diretores de uma empresa
contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade Total.
-Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total, e sabemos que, com a sua
ajuda, isso é possível.
-A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que busca para os seus produtos?
-Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos competir em preço baixo.
-Não me levem a mal, então. Eu poderia ganhar algum dinheiro com vocês, ajudando a implantar o
Controle da Qualidade Total , mas não seria ético. Vocês não precisam disso.
-Não precisamos de ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas têm ou pretendem
ter CQT...
...

Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio Batista? Por quê?

Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)

 Manuel Meireles 23

2.5 - Glossário

Administrador sênior: gerente de nível superior, incluindo diretor.

Aplicativos: designação genérica de programas destinados a uma atividade (aplicação) específica, tais como:
processadores de texto, planilhas, programas gerenciais. Programas para análise de custos, etc.

Base de dados: (database) conjunto de dados organizados para uma aplicação específica, constituída por um ou
mais bancos de dados.

Banco de dados: conjunto de informações com formato definido, organizadas sob as regras de um ou mais crité-
rios.

Concorrência: Aspectos negativos que uma empresa deve anular ou superar com relação a outras empresas que,
com produtos iguais, semelhantes ou substitutos disputam o mesmo mercado

Concorrente : Empresa que disputa o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de
fornecimento

Controle da Qualidade Total: sistema de controle da qualidade total, regido pelo princípio básico de produzir e
fornecer produtos ou serviços que atendam concretamente às necessidades dos clientes, garantindo a sobrevivên-
cia da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade. (Campos, 1992:15).

Dados: caracterização ou quantificação de elementos conhecidos (Feliciano e Shimizu, 1996)

Escala: Instrumento científico de observação e mensuração de fenômenos sociais, idealizada com a finalidade de
medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais objetiva possível. Uma das mais aplicadas é a Escala
Likert.

Emporwerment: Aspecto da cultura organizacional que dota os funcionários da empresa com autoridade igual à
responsabilidade que lhes é designada. A configuração dos cargos leva em consideração as tarefas coerentes e
completas que proporcionam aos seus ocupantes uma sensação de realização, proporcionando, também, um maior
controle sobre as ações no trabalho. (Tracy, 1994, p.19; Sashkin e Kiser, 1994: p.110).

Fatores-chave de sucesso: As poucas coisas que devem ocorrer de modo correto (mesmo em detrimento de
outras) para que sejam alcançados os objetivos, ou, fatores que, caso não se consolidem, certamente impossibilita-
rão a consecução dos objetivos (Furlan, 1997)

Informação: 1. Dados dotados de relevância e propósito (Drucker, 1988) 2. Função de transformação de um con-
junto de dados brutos sobre algo ou alguém (Feliciano e Shimizu, 1996) 3. Emissão de juízo de valor, a partir de
dados organizados e tratados (Furtado, 1997) 4. Dados coletados, organizados, ordenados, aos quais são atribuí-
dos significado e contexto (MCGee e Prusak, 1994)

Informação operativa: dados dotados de relevância para os níveis operacionais da organização, geralmente deta-
lhados. Por exemplo: data de entrega do pedido 12456; saldo do cliente José Dias numa determinada data.

Informação estratégica: dados dotados de relevância para os níveis gerenciais da organização, geralmente agru-
pados e analisados. Por exemplo: média dos prazos de entrega do produto S-Color77 em fevereiro; valores a rece-
ber, com mais de 30 dias de atraso, em fevereiro.

Likert, Escala tipo: Instrumento (questionário) para medior opiniões e atitudes fundamentada nos seguintes pas-
sos: (1) Elabora-se um grande número de proposições consideradas importantes em relação a atitudes ou opiniões
relacionadas direta ou indiretamente com o objeto de estudo; (2) Apresentam-se tais proposições aos pesquisados
que apontarão as suas reações, numa escala de 1 a 5: (desaprovação, desaprovação incompleta, neutralidade ou
indiferença, aprovação, completa aprovação); (2) Cada pessoa recebe uma nota global, que é o resultado da soma
dos pontos individuais obtidos; (3) Analisam-se as respostas de modo que se determinem quais as proposições que
alcançaram valores diferentes para as pessoas, com soma total de pontos alta e baixa; os itens respondidos de i-
gual forma pelos indivíduos de alta e baixa contagem são eliminados.

Prestadios: pessoas e organizações que prestam serviços à organização; funcionários e fornecedores.

Projeto: empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâme-
tros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (Vargas, 1998:5)

Top/down: de cima para baixo; da alta administração para a gerência; da gerência para o nível operacional.

Vantagem competitiva: Qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem
como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa.

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