Managers

GOUROUS ET AUTRES
ARCHITECTES DU
MANAGEMENT
Compilation de morceaux choisis

Dans cette compilation, les principes divergent, s’affrontent parfois. A chacun ses choix !
« Le leader, comme transformateur de l’organisation, est un Architecte social »

(Cherchez l’auteur dans la suite)
Extraits de
Livres : « Toutes les théories du management » - Carol Kennedy

« Le marketing à courte vue » - Theodore Levitt
« Le principe de Dilbert » - Scott Adams
Revues : « La lettre du manager »

« Manageris »
JP Clarenc – décembre 1998

« Psychologie de l’homme au travail et fonction de commandement sont les deux domaines les plus
complexes et les plus importants du management » - La Lettre du Manager n° 208
Max Weber (1864-1920)
Comment les individus réagissent à l’autorité dans les organisations
Formation, carrière
Sociologue et juriste allemand, professeur d’économie politique.
Publications
« L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme » (1905) ; « Histoire économique : esquisse d’une
histoire universelle de l’économie et de la société » (1922).
Il existe trois types d’autorité légitimes.

1. Autorité rationnelle : c’est la fonction (dépersonnalisée) plutôt que l’individu qui est investie de cette
autorité. C’est le cas des administrations qui s’appuient judicieusement sur des experts et ne tiennent
pas compte des « lubies » personnelles.
2. Autorité traditionnelle : l’autorité dépend de l’individu. C’est le cas du système héréditaire
(entreprises familiales).
3. Autorité charismatique : repose sur les qualités personnelles d’un individu (exemple : Henry Ford).
L’administration bureaucratique est idéale pour la pérennité d’une organisation : chaque emploi est
subordonné à celui qui lui est supérieur, chaque tâche est définie par des règles écrites, il existe des
procédures pour faire appel d’une décision et exprimer ses doléances à l’échelon supérieur, une cloison
hermétique est édifiée entre le personnel administratif et la propriété des moyens de production ou
d’administration, aucun droit n’est attaché à l’exercice d’un emploi par son titulaire :
• les agents sont libres et soumis à une autorité seulement dans le cadre d’obligations impersonnelles
officielles
• les emplois sont clairement organisés et hiérarchisés
• chaque emploi a une sphère de compétences « légale »
• l’emploi est basé sur une libre relation contractuelle
• la sélection se fait sur les qualifications techniques
• la rémunération est fixe
• l’emploi est la principale occupation professionnelle du titulaire
• la promotion dépend des supérieurs
• l’agent n’est pas propriétaire des moyens
• l’agent est soumis à une discipline et à des contrôles stricts et systématiques dans son travail.
NDR : ce système paraît idéal quant à la précision, la stabilité, la rigueur, la prévisibilité et la faisabilité
des résultats. Il est fragilisé par des déviations quasi inéluctables dues à l’existence de groupes internes
ou connexes à l’organisation (syndicats, « clans » ou autres cercles plus ou moins formalisés), qui sont
situés hors hiérarchie mais qui participent de fait aux décisions de management (nominations et
promotions par exemple). Ceci est particulièrement vérifié dans les entreprises d’Etat.
2
Frederick Winslow Taylor (1856-1917)
Science du travail et « management fonctionnel » des entreprises
Ouvrier sidérurgique puis ingénieur à la Midvale Steel Works, Taylor était surnommé par ses camarades
de collège « Speedy » (la flèche).
Publications
« La direction scientifique des entreprises » - 1911
« L’objet principal de la direction doit être d’obtenir la prospérité maximale aussi bien pour l’employeur
que pour chaque salarié ». Direction et main-d’ œuvre doivent être interdépendants et se faire
mutuellement confiance.
Taylor est l’inventeur de l’étude des temps et des méthodes de travail, analysant les composantes de
l’exécution des travaux manuels. Pour lui, chaque employé peut devenir « expert » à une fonction donnée
pourvu que la direction découvre les méthodes et assure le perfectionnement.
Chaque tâche devient autonome et spécialisée (on dit « management fonctionnel » lorsque ce principe est
appliqué à la direction). Taylor veut aussi augmenter la qualité en responsabilisant les ouvriers pour leur
propre perfectionnement : il est ainsi le précurseur des cercles de qualité.
Ses principes élémentaires du management :

• développer une science du travail remplaçant l’apprentissage traditionnel
• sélectionner scientifiquement et perfectionner progressivement les ouvriers
• faire connaître la science du travail aux ouvriers sélectionnés
• instaurer la division égale du travail et de la responsabilité entre ouvriers et direction.
Ses théories sont combattues par les syndicats qui ne les ont jamais acceptées.
3
Henry Fayol (1841-1925)
Les cinq piliers du management moderne
Diplômé de l’Ecole des Mines de Saint-Etienne, Fayol a été à la tête de la compagnie minière et
sidérurgique Commentry-Fourchambault-Decazeville. Il est le premier théoricien à s’être préoccupé de
l’administration des entreprises.
Publications
« Administration industrielle et générale » - 1916
Fayol associe stratégie et théorie organisationnelle. Il estime nécessaire de faire évoluer la fonction de
commandement et de développer les qualités de leadership.
Les mêmes principes de management (ou « piliers ») peuvent s’appliquer à n’importe quelle organisation :
• prévoir et planifier (supputer l’avenir et le préparer, donc agir)
• organiser (stocker, outiller, financer, former)
• commander (tirer le meilleur parti des employés)
• coordonner (mettre « en harmonie »)
• contrôler (vérifier par rapport à la programmation).
Fayol détermine quatorze principes généraux d’administration :

• division du travail et spécialisation
• autorité accompagnée de responsabilité (courage de la prise de décisions)
• discipline conforme aux conventions entreprise – agent
• unité de commandement (chaque employé n’a qu’un seul chef)
• unité de direction (un seul chef et un seul programme dans un même but)
• subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général (fermeté et exemplarité des chefs)
• rémunération équitable de l’effort
• modulation des responsabilités des employés en fonction des conditions et pour une meilleure
efficacité
• nécessité d’une chaîne hiérarchique (assurer la transmission du commandement)
• ordonnancement matériel et social selon besoins et ressources
• équité dans la manière de traiter les employés
• stabilité du personnel
• utilisation des initiatives personnelles comme stimulants de l’activité des employés et s’ajoutant à
celles du chef
• développement de l’esprit de corps (on dira plus tard « d’entreprise »).
4
Elton W.Mayo (1880-1949)
Les relations humaines dans l’industrie et le respect de l’individu
Diplômé de psychologie de l’université d’Adélaï de et étudiant en médecine à Londres et Edinburgh, Mayo
est considéré comme le fondateur de la sociologie en milieu industriel. Il est successivement enseignant à
l’université du Queensland (Australie) puis à Harvard.
Publications
« The Human Problems of an Industrial Civilisation » - 1933
« The Social Problems of an Industrial Civilisation » - 1949
Suite à une série d’expériences menées sous sa direction dans les ateliers d’Hawthorne de l’entreprise
Western Electric de Chicago, conduites de 1927 à 1932, Mayo vise à définir les motivations réelles des
travailleurs à accomplir de meilleures performances.
Selon C.Kennedy « la plus importante découverte de Mayo est d’avoir identifié les fondements non
économiques de la satisfaction du travail et de les avoir reliés plus à l’intérêt que peuvent prendre les
employés dans la réalisation de performances qu’à une motivation due à la perpective de récompense
pécuniaire », s’opposant ainsi aux conceptions traditionnelles de Taylor.
L’amélioration de performances peut être obtenue par la satisfaction dans un travail valorisé mené par
une équipe homogène d’individus solidaires et responsabilisés (cohésion et estime de soi), ne se
considérant pas comme de simples rouages d’une machine.
D’autres sociologues tirent les conclusions suivantes des expériences d’Hawthorne :

• le travail est une activité de groupe
• le monde social de l’adulte est structuré sur le travail
• le besoin de reconnaissance et de sécurité, dont le sentiment d’appartenance à un groupe, prime pour
le moral de l’individu et la productivité sur les conditions matérielles de travail
• un grief est généralement un symptôme révélateur de troubles dans la situation statutaire
• attitudes et efficacité sont conditionnés par des exigences sociales internes et externes au cadre de
travail
• les groupes informels existant sur le lieu de travail exercent un contrôle sur les attitudes et
habitudes sociales de l’individu
• passer d’une société établie à une société adaptative tend à bousculer l’organisation sociale du travail
• pour faire collaborer les membres d’un groupe, il faut planifier et développer cette collaboration qui
peut alors résister au passage de la société figée à la société adaptative.
Pour Mayo, les conflits direction – employés sont davantage dus à des réactions émotionnelles naturelles
qu’à des raisons objectives de désaccord. Il pense que les employés sont gouvernés par la logique du
sentiment et la direction par celle des coûts et de l’efficacité. L’un des problèmes fondamentaux de
l’entreprise est la mise en relation des groupes de travail (production et/ou administration) et de la
direction. La principale préoccupation de la direction doit être la constitution d’équipes homogènes et
cohérentes.
5
Chester Barnard (1886-1961)
Gérer les valeurs de l’organisation
Cadre à la Bell Telephone Company, Barnard a ensuite été président de la New Jersey Bell Telephone
Company.
Publications
« The Functions of the Executive » - 1938
Dans les structures, Chester Barnard a particulièrement étudié le processus de prise de décision, les
relations formelles et informelles ainsi que le rôle et la fonction de l’encadrement. « La véritable fonction
du cadre est de gérer les valeurs de l’organisation et d’assurer la motivation des employés ».
Une entreprise est un ensemble d’êtres humains mus par des motivations individuelles, composée de
groupes plus ou moins nombreux et formels et dont les objectifs doivent être mis au service de
l’organisation. Il est donc essentiel d’obtenir la coopération volontaire de tous à la réalisation d’objectifs
communs.
Barnard définit trois éléments fondamentaux pour l’efficacité d’une bonne communication :
• tout le monde doit savoir quels sont les canaux de communication ;
• tout le monde doit avoir accès à un canal formel de communication ;
• les circuits de communication doivent être aussi courts et directs que possible.
Le rôle du dirigeant est de mettre en place et de gérer le système de communication, de motiver les
employés pour atteindre les objectifs de l’organisation ainsi que de formuler et de diffuser largement et
clairement ces mêmes objectifs. Un dirigeant efficace est un créateur de valeur à mettre en opposition
avec un dirigeant autoritaire s’appuyant sur des primes et visant l’efficacité à court terme.
NDR : les circuits de communications devraient être sélectionnés selon la valeur de l’information.
6
Peter F.Drucker (1909)
Les tâches majeures des dirigeants efficaces
Commis aux écritures dans une firme d’exportation de laine en Grande Bretagne puis économiste dans une
banque commerciale de Londres (19922 à 1936), Drucker émigre aux Etats Unis et devient en 1942
consultant de la General Motors. Pilier de la New York University Business School, il occupe depuis 1971 la
chaire de sciences sociales à la Graduate School de Claremont (Californie).
Publications
« Concept of the Corporation » - 1946
« La grande mutation, vers une nouvelle société » - 1951
« La pratique de la direction des entreprises » - 1954
« Bien connaître votre affaire et réussir » - 1966
« La nouvelle pratique de la direction des entreprises » - 1974
« Les entrepreneurs » - 1985
« les nouvelles réalités » - 1989
Une société s’analyse en termes de chiffre d’affaire, de ressources, de clientèle potentielle, de centres
de coûts, de besoins des consommateurs, de prise en compte des forces et des effectifs, de mise en
valeur des potentiels, de prises de décisions essentielles et d’élaboration de stratégies pour l’avenir.
La valeur d’un dirigeant se mesure à ses performances économiques, ce qui ne signifie pas nécessairement
la création de profits maximaux mais plutôt suffisants pour couvrir les risques pris et éviter des pertes à
l’entreprise. Les managers doivent être efficaces, notamment à travers une bonne gestion des ressources
humaines.
Le développement du management passe par sept éléments incontournables :

1. la direction scientifique du travail comme source de la productivité
2. la décentralisation comme principe de base de l’organisation
3. la gestion du personnel pour adapter les hommes aux structures de l’organisation
4. la formation des dirigeants pour assurer les besoins futurs
5. la gestion financière par les dirigeants – l’utilisation de l’analyse et de l’information pour servir de
fondement aux prises de décisions
6. le marketing
7. la planification à long terme.
Drucker définit comme clé de cette démarche la Direction Par Objectifs (DPO) qui devrait être la
première des sept tâches principales d’un dirigeant d’entreprise : il est nécessaire de segmenter les buts
de l’entreprise en objectifs et d’assigner clairement leur réalisation à des unités ou à des individus.
Les huit domaines dans lesquels il faut fixer des objectifs clairs sont le marketing, l’innovation,
l’organisation des ressources humaines, les ressources financières, la productivité, la responsabilité
sociale et les impératifs de profits. Un dirigeant « exécute le dessein spécifique et la mission de
l’organisation, rend le travail productif et satisfait les travailleurs, gère les impacts et les responsabilités
sociales. »
La pensée du management doit être dominée par le souci au consommateur plutôt que par le profit qui
n’est à considérer que comme un moyen d’investir constamment dans l’innovation et dans l’amélioration.
Les organisations n’ont pas à s’occuper de pouvoir mais de responsabilité.
7
Pour Drucker, « il y a très peu de différences entre gérer une affaire, gérer un diocèse, un hôpital, une
université, un laboratoire de recherche, un syndicat ouvrier ou une agence gouvernementale. »
NDR : Drucker a introduit le concept de privatisation – qu’il nomme « reprivatisation » – car pour lui les
gouvernements, dont la raison d’être est de gouverner et non de faire, ne peuvent pas faire de miracles
et que les deux rôles sont incompatibles entre eux.
SALINES ROYALES D’ARC ET SENANS (JURA)
« La Saline Royale d'Arc-et-Senans est une des réalisations majeures de l’œuvre avant-gardiste de
Claude-Nicolas LEDOUX, l'un des plus grands architectes du Siècle des Lumières (voir portes de
Paris). Témoignage majeur de l'architecture industrielle du XVIII siècle, ce monument en demi-cercle
(inachevé car devant être achevé en cercle parfait) regroupant les lieux de production du sel
et les habitations des ouvriers est classé au patrimoine mondial de l'Unesco. »
8
W. Edward Deming (1900)
La clé de la qualité : réduire les variations
Ingénieur en électricité et diplômé de physique mathématique de Yale, Deming a travaillé à l’atelier de
Hawthorne de la Western Electric de Chicago où Mayo avait conduit ses travaux. Il y découvre l’ œuvre de
Walter Shewhart, père des variables contrôlées et incontrôlées et du contrôle statistique des processus.
Il travaille ensuite au service des statistiques du gouvernement américain puis part au Japon à la fin de la
guerre d’où il développe ses principes sur la gestion statistique de la qualité : Deming est considéré par
les japonais comme le principal architecte de leur succès industriel. Il mettra ses principes en pratique
chez Ford, Nashua et Jaguar.
Publications
« Quality, Productivity and Competitive Position » - 1982
« Hors de la crise » - 1986
« Qualité : la révolution du management » - 1988
« Les fondements de la maîtrise de la qualité » - 1989
Deming approche le contrôle de la qualité comme un statisticien mais se fonde aussi sur la conviction que
la qualité concerne non seulement les produits mais aussi les individus et principalement les dirigeants. Il
est le créateur des cercles de management qui impliquent la planification, la mise en exécution, la
vérification et l’action.
Considérant le consommateur comme l’élément le plus important de la ligne de production, Deming expose
ses principes du management en quatorze points :
• se donner des objectifs fermes pour améliorer en permanence les produits et le service
• adopter la nouvelle philosophie créée au Japon
• cesser de s’appuyer sur un contrôle systématique pour obtenir la qualité mais l’intégrer au départ
dans le produit
• en finir avec la politique d’achat au moins disant ; demander au fournisseur l’adoption de mesures
significatives en termes de qualité et de prix
• améliorer encore et toujours le processus de planification, de production et de service
• instituer des méthodes modernes de formation sur le tas pour tous y compris pour la direction
• adopter et instituer un leadership visant à aider le personnel à mieux travailler
• chasser la crainte et encourager une communication mutuelle efficace
• briser les barrières entre les départements et les équipes de direction
• éliminer les exhortations de la main-d’ œuvre à produire mieux ou plus – cela ne peut mener qu’à des
conflits
• remplacer les quotas et les objectifs quantitatifs de production par une assistance et un leadership
efficaces
• supprimer les barrières qui frustrent le personnel de la fierté de leur savoir-faire, notamment les
systèmes d’évaluation et de Direction Par Objectifs
• encourager l’éducation et le développement personnel de chacun
• obtenir un engagement constant de la part des cadres supérieurs et les obliger à mettre en œuvre
tous ces principes de manière à améliorer en permanence la qualité et la productivité.
9
Joseph M. Juran
La qualité totale ne se délègue pas
Juran a travaillé à la Western Electric (Bell Telephone System), puis chez AT&T où il devient ingénieur
avant de se spécialiser en conseil - qualité. Au Japon à partir de 1941, on lui attribue au même titre que
Deming une part de crédit au démarrage de l’industrie japonaise. Actuellement consultant en management,
il compte comme clients Texas Instrument, Du Pont, Monsanto, Xerox, Motorola et l’Internationnal
Revenue Service.
Publications
« Quality Control Handbook » - 1951
« Gestion de la qualité » - 1987
« La qualité dans les services » - 1987
« Planifier la qualité » - 1989
Juran a principalement contribué à la philosophie de la qualité en définissant une méthodologie

permettant de définir les coûts évitables et inévitables induisant la qualité.
Il considère que les cadres supérieurs doivent s’impliquer dans la qualité sans délégation, en définissant
les buts de l’entreprise, en assignant les responsabilités et en mesurant les progrès effectués. Les
objectifs de la qualité doivent être intégrés au même titre que ceux de profits, de ventes, de
rémunération du capital et de bénéfices par actions. Le personnel doit être responsabilisé, auto -
organisé, et auto – discipliné, liant étroitement relations humaines et travail en équipe : Juran aborde la
qualité d’un point de vue essentiellement humain.
Principaux éléments pour parvenir à un management de la qualité dans toute l’entreprise :

• identification des consommateurs et de leurs besoins
• création de normes de qualité
• planification des processus capables de satisfaire les objectifs de qualité fonctions des conditions
d’exploitation
• amélioration constante des parts de marchés et des surcoûts
• réduction permanente du taux d’erreur.
10
Elliott Jaques (1917)
Facteurs sociaux et psychologiques dans le comportement de groupe
Diplômé de l’université de Toronto (lettres) et de la John Hopkins Medical School (docteur en médecine)
Jaques a conduit une étude à la Glacier Company de Londres, fut conseiller au ministère du commerce
britannique pour le marketing international et du national Health Service (sécurité sociale britannique)
pour sa réorganisation, a dirigé la School of Social Science (65 à 70) puis l’Institute of Organisation and
Social Studies (70 à 85) de l’université Brunel de Uxbridge (Angleterre). Il est actuellement professeur
de science du management à la Georges Washington University of Washington.
Publications
« Intervention et changement dans l’entreprise » - 1951
« The Measurement of Responsability » - 1956
« Glacier Project Papers » - 1965
« Rémunération objective des cadres et du personnel » - 1967
« A General Theory of Bureaucracy » - 1976
« Free Enterprise, Fair Emplyment » - 1982
Jaques a développé la méthode du « working through » (comprendre « travailler en profondeur ») mettant

en évidence le besoin qu’ont les travailleurs d’avoir un rôle et un statut définis d’une manière qu’eux et
leurs collègues puissent accepter. Il constate que :
• la confusion sur la frontière des rôles ou sur les limites de responsabilités mal définies conduisent à
des sentiments de frustration et d’insécurité avec, chez les cadres, une tendance à fuir l’autorité et
la responsabilité
• les actes des ouvriers au salaire le plus faible sont plus fréquemment contrôlés que ceux des ouvriers
mieux rémunérés, et que plus on monte en hiérarchie, moins on est fréquemment contrôlé
• la progression d’un individu à l’intérieur d’une organisation ne dépend pas de la durée globale de
présence dans l’entreprise mais du temps pendant lequel il occupe des emplois particuliers
• un employé considère que celui qui est décisionnaire à son sujet est son « vrai » patron, différent de
celui qui est juste au-dessus de lui dans la hiérarchie ou dont le rôle consiste uniquement à organiser
le travail de l’équipe. (NDR : ou comment jouer à faire peur quand on est « petit chef »).
11
Chris Argyris (1923)
Développer le potentiel de l’individu dans l’organisation
Psychologue américain, professeur à l’université de Yale, membre du cercle des penseurs du management
d’Harvard où il occupe une chaire, Argyris a travaillé comme consultant pour IBM, Shell et Du Pont.
Publications
« Personality and Organization » - 1957
« Organization and innovation » - 1965
« Organizational Leaming » - 1978
« Strategy, Change and Defensive Routines » - 1985
Pour Drucker, Argyris est un « romantique » qui espère pouvoir réfuter l’affirmation anarchiste que
« l’organisation, c’est l’aliénation » en encourageant le principe de participation (Drucker considère que
l’autorité est une fonction essentielle du travail).
Argyris pense que le développement du potentiel de l’individu doit se faire au bénéfice mutuel de l’individu
et de l’organisation mais que les dirigeants mettent en jeu des mécanismes de défense de leur pouvoir sur
leurs subordonnés, créant ainsi une atmosphère de défiance et d’inflexibilité. Cependant il reconnaît que
les dirigeants qui se tiennent sur la défensive sont souvent fidèles, dévoués et travailleurs.
Pour Argyris :
• les seuls rapports humains intéressants sont ceux qui ont pour résultat l’accomplissement des
objectifs de l’organisation
• il faut accentuer la rationalité cognitive et minimiser sentiments et émotions
• les rapports humains sont plus facilement gérés par un système unilatéral de direction, de coercition
et de contrôle, ainsi que par des primes et des sanctions qui structurent ce système (l’autorité et le
contrôle étant acceptés comme inévitables).
Il est nécessaire de procéder périodiquement à des « révisions du moteur humain » (mettre les problèmes
à plat) afin d’assurer la « maintenance » des relations entre dirigeants et subordonnés. Le statu quo est
toujours néfaste à l’organisation. Le dirigeant doit agir sur l’information vérifiée et provoquer une
discussion débouchant sur une solution librement consentie préparant au changement.
Les habitudes de défense restent un obstacle majeur à la modification durable de la culture d’entreprise.
12
Robert Tannenbaum (19..) & Warren Schmidt (19..)
Le style de commandement doit varier selon les circonstances
Formations, carrières
Universitaires et consultants américains.
Publications
Article paru en 1958.
Avant Tannenbaum et Schmidt, le choix de style de commandement se limitait à deux possibilités : faut-il
imposer ses décisions ou faut-il en parler au préalable avec ses collaborateurs ?
Les deux universitaires ont montré que le choix est beaucoup plus large, et que le style de commandement
peut se trouver n’importe où le long d’un continuum allant du style autoritaire jusqu’au style participatif
dans lequel le responsable laisse ses collaborateurs libres de décider et d’agir à l’intérieur d’un cadre
préalablement fixé.
La décision de préférer un style à un autre repose sur trois facteurs :
• le responsable – ses préférences personnelles, sa propre personnalité, la confiance qu’il met en son ou
ses collaborateurs, etc.
• le collaborateur – ses compétences, son caractère, ses besoins personnels, etc.
• la situation – la nature du problème à résoudre, le temps disponible, le style et les habitudes de
l’entreprise elle-même, etc.
Fred Fiedler (19..)
Adapter les circonstances au style de commandement
Psychologue américain, professeur et consultant, spécialiste du leadership.
Publications
« A Theory of Leadership Effectiveness » - 1967
Opposé aux ajustements individuels et conjoncturels du style de commandement en fonction des

circonstance (cf. Tannenbaum et Schmidt), Fiedler étudie les facteurs structurels et propose d’adapter
les circonstances, c’est à dire le poste, au style dominant de chaque responsable, ceux-ci se montrant plus
performants dans certaines situations que dans d’autres.
L’efficacité du responsable dépend de deux facteurs :
• son orientation personnelle plus ou moins marquée vers l’obtention d’un résultat ou bien vers
l’entretien d’une relation harmonieuse avec ses collaborateurs
• la maîtrise qu’il exerce sur la situation.
A son tour la maîtrise de la situation est fonction de trois variables :
• la nature de la relation entre le responsable et son ou ses collaborateurs (respect, confiance, etc.)
• la structure de la tâche, plus ou moins claire, plus ou moins répétitive, etc.
• la puissance dont dispose le responsable pour faire passer ses idées et ses décisions.
13
Les responsables qui manifestent une préférence marquée pour le résultat sont plus efficaces dans les
cas où la maîtrise de la situation est soit faible, soit forte. De leur côté, les individus qui donnent la
préférence à la relation sont plus performants dans les situations intermédiaires.
SALINES ROYALES D’ARC ET SENANS
14
Frederic Herzberg (1923)
Facteurs de motivation et de maintenance de la satisfaction dans le travail
Psychologue clinicien américain, puis professeur de management à l’université de l’Utah, Herzberg a
essentiellement travaillé sur la motivation. Il a été consultant chez AT&T.
Publications
« The Motivation to Work » - 1959
« Le travail et la nature de l’homme » - 1966
« A la recherche des motivations perdues » - 1968
« Managerial Choice : to be Efficient and to be Human » - 1976
Les différents éléments d’un emploi (considéré comme une entité composée de la situation, de la position
hiérarchique et des tâches confiées) peuvent être séparés en deux catégories :
• ceux qui servent les besoins physiques et économiques – les facteurs d’hygiène et de maintenance –
liés au contexte du travail (accord avec la politique de l’entreprise, clarté et qualité des directives,
qualité des relations avec le responsable hiérarchique, acceptation volontaire au règlement de
l’organisation, qualité des conditions de travail, montant du salaire, acceptation du statut personnel,
sécurité de l’emploi).
Leur absence est ressentie de façon négative et peut conduire à la démotivation mais leur présence
ne conduit pas à des niveaux élevés de satisfaction.
• ceux qui satisfont des aspirations plus profondes – les facteurs de motivation – liés au contenu du
travail (résultat du travail, reconnaissance par l’organisation, satisfaction liée à la nature du travail,
responsabilité assumée, progrès personnel, promotion).
Leur présence induit une très forte motivation mais leur absence n’est pas ressentie très
négativement.
Satisfaction et dissatisfaction dans un travail résultent de facteurs différents et ne sont pas
simplement la manifestation inverse d’une réaction à des facteurs identiques.
Satisfaction et dissatisfaction ne sont pas des phénomènes symétriques :
• si la présence d’un certain élément produit une satisfaction, son absence ne produit pas
nécessairement une frustration.
• de même, si l’absence d’un autre élément se traduit par un sentiment de frustration, sa présence ne
conduit pas forcément à un sentiment de satisfaction.
15
GESTION DU TEMPS ET MOTIVATION
Un jour, un vieux professeur de l'Ecole nationale d'administration publique (ENAP) fut engage pour
donner une formation sur la planification efficace de son temps a un groupe d'une quinzaine de
dirigeants de grosses compagnies nord-américaines. Ce cours constituait l'un des cinq ateliers de leur
journée de formation. Le vieux prof n'avait donc qu'une heure pour "passer sa matière ".
Debout, devant ce groupe d’élite (qui était prêt a noter tout ce que l'expert allait enseigner), le vieux
prof les regarda un par un, lentement, puis leur dit : " Nous allons réaliser une expérience".
De dessous la table qui le séparait de ses élevés, le vieux prof sortit un immense pot Mason d'un
gallon (pot de verre de plus de 4 litres) qu'il posa délicatement en face de lui. Ensuite, il sortit environ
une douzaine de cailloux a peu près gros comme des balles de tennis et les plaça délicatement, un par
un, dans le grand pot. Lorsque le pot fut rempli jusqu'au bord et qu'il fut impossible d'y ajouter un
caillou de plus, il leva lentement les yeux vers ses élèves et leur demanda : " Est-ce que ce pot est
plein? ".Tous répondirent : " Oui ".
Il attendit quelques secondes et ajouta : " Vraiment? ". Alors, il se pencha de nouveau et sortit de sous
la table un récipient rempli de gravier. Avec minutie, il versa ce gravier sur les gros cailloux puis
brassa légèrement le pot. Les morceaux de gravier s’infiltrèrent entre les cailloux... jusqu'au fond du
pot. Le vieux prof leva a nouveau les yeux vers son auditoire et redemanda : " Est-ce que ce pot est
plein? ". Cette fois, ses brillants élèves commençaient a comprendre son manège. L'un d'eux répondit:
" Probablement pas! ".
" Bien! " répondit le vieux prof. Il se pencha de nouveau et cette fois, sortit de sous la table une
chaudière de sable. Avec attention, il versa le sable dans le pot. Le sable alla remplir les espaces entre
les gros cailloux et le gravier. Encore une fois, il demanda : "Est-ce que ce pot est plein?".
Cette fois, sans hésiter et en chœur, les brillants élèves répondirent : "Non! ".
" Bien! " répondit le vieux prof. Et comme s'y attendaient ses prestigieux élèves, il prit le pichet d'eau
qui était sur la table et remplit le pot jusqu’à ras bord. Le vieux prof leva alors les yeux vers son
groupe et demanda : "Quelle grande vérité nous démontre cette expérience? "
Pas fou, le plus audacieux des élèves, songeant au sujet de ce cours, répondit : "Cela démontre que
même lorsque l'on croit que notre agenda est complètement rempli, si on le veut vraiment, on peut y
ajouter plus de rendez-vous, plus de choses a faire ".
" Non " répondit le vieux prof. " Ce n'est pas cela. La grande vérité que nous démontre cette
expérience est la suivante : si on ne met pas les gros cailloux en premier dans le pot, on ne pourra
jamais les faire entrer tous, ensuite ". Il y eut un profond silence, chacun prenant conscience de
l’évidence de ces propos.
Le vieux prof leur dit alors : « Quels sont les gros cailloux dans votre vie ? Votre santé? Votre famille
? Vos ami(e)s? Réaliser vos rêves? Faire ce que vous aimez? Apprendre? Défendre une cause?
Relaxer? Prendre le temps...? Ou... toute autre chose ? »
« Ce qu'il faut retenir, c'est l'importance de mettre ses GROS CAILLOUX en premier dans sa vie,
sinon on risque de ne pas réussir...sa vie. Si on donne priorité aux peccadilles (le gravier, le sable), on
remplira sa vie de peccadilles et on n'aura plus suffisamment de temps précieux a consacrer aux
éléments importants de sa vie. »
Alors, n'oubliez pas de vous poser a vous-même la question : « Quels sont les GROS CAILLOUX
dans ma vie ? Ensuite, mettez-les en premier dans votre pot (vie) ».D'un geste amical de la main, le
vieux professeur salua son auditoire et lentement quitta la salle.
16
Douglas McGregor (1906-1964)
Théories X et Y : management autoritaire contre management participatif
Psychologue américain, président d’Antioch College de 1948 à 1954, McGregor enseigne ensuite le
management au Massachusetts Institute of Technology.
Publications
« La dimension humaine de l’entreprise » - 1960
« Leadership and Motivation » - 1966
« La profession de manager » - 1967
Les désirs humains peuvent être situés à quatre niveaux différents, soit par ordre décroissant :
• manger, dormir
• protection, sécurité
• dépendance, acceptation par les pairs, donner et recevoir de l’affection
• besoin d’estime de soit et d’amour-propre, d’accomplissement personnel.
McGregor approche la psychologie de l’homme au travail par deux théories opposées :
1. Théorie X
• l’individu moyen éprouve une répulsion naturelle pour le travail et il évitera celui-ci dans toute la
mesure du possible
• de ce fait la plupart des employés doivent être dirigés, contrôlés, forcés, menacés si l’on veut obtenir
qu’ils travaillent en direction des objectifs de l’entreprise
• l’individu moyen préfère être dirigé et fuit les responsabilités, il a peu d’ambition et cherche la
sécurité avant tout.
2. Théorie Y
• il est aussi naturel pour l’homme de consacrer ses efforts physiques et intellectuels au travail qu’au
repos ou au jeu : le travail peut être une source de profonde satisfaction
• l’individu peut s’organiser et se contrôler lui-même pour atteindre les objectifs vers lesquels il s’est
engagé
• la motivation vers les objectifs dépend de la satisfaction que l’on retire de leur réalisation : la
satisfaction d’avoir accompli sa tâche et de s’être épanoui par elle constitue un puissant élément
motivant
• l’individu moyen peut apprendre à accepter et à rechercher les responsabilités
• l’imagination, la créativité et l’objectivité sont des qualités largement répandues chez les individus
• les potentialités intellectuelles des employés ne sont que partiellement utilisées dans les entreprises
• si les individus sont devenus passifs et contestataires c’est du fait de leur expérience malheureuse
dans les entreprises.
Idéalisant au début la théorie Y, McGregor la réduira lui-même plus tard : « la théorie Y dit que les gens
exercent une autodirection et un autocontrôle dans l’accomplissement des objectifs organisationnels, ceci
dans la mesure où ils sont concernés par ces objectifs ».
Quant à son disciple Abraham Maslow qui l’a expérimentée, il déduit que la théorie Y fait peser sur les
individus de trop lourdes charges alors qu’en réalité ils veulent être orientés, dirigés et protégés par une
certaine forme d’autorité.
17
Theodore Levitt (1925)
Le marketing, clé de la réussite du management d’entreprise
Né en Allemagne, Levitt fut associé à la Harvard Business School pendant plus de trente ans et rédacteur
en chef de la Harvard Business Review de 1986 à 1990.
Publications
« Marketing à courte vue » - 1960
« Innovation in Marketing » - 1962
« The Marketing Mode » - 1969
« L’imagination au service du marketing » - 1983
« Réflexions sur le management » - 1991
« Une industrie est un processus de satisfaction des clients, pas un processus de production de biens »
(Extrait « Marketing à courte vue »).
Levitt démontre que seule une gestion entièrement orientée vers le client permet la croissance continue
d’une industrie florissante, même après épuisement d’autres solutions plus évidentes.
Une industrie naît du consommateur et de ses besoins, et non d’un brevet, d’une matière première, ou du
talent d’un vendeur. « La vente vise la satisfaction des besoins du vendeur, le marketing ceux de
l’acheteur ».
« Une stratégie qui ne parle pas des clients et de l’environnement concurrentiel ne pourra pas engendrer
et soutenir une attention suffisante aux clients et à la compétitivité notamment dans les endroits où se
fait le travail. Les gens parleront avec une simplicité technocratique de l’exécution de certaines tâches
spécifiques, mais sans se demander pour quoi ni pour qui.
La qualité deviendra un diktat plus qu’une mission comprise et acceptée ; réagir vite, un slogan mécanique
plus qu’une motivation réelle ; part de marché, une cible à atteindre plutôt que le résultat d’un effort ;
équipes autogérées, une échappatoire confortable plus qu’un instrument dynamique ; esprit d’entreprise,
une manière d’échapper à la discipline plus qu’une aventure nouvelle ; restructurer, un jeu d’argent plus
qu’un effort d’efficacité. L’entropie triomphera » (Extrait de « Réflexions sur le management »).
(NDR : tout ceci est parfaitement démontré et illustré, avec beaucoup d’humour, dans « Le principe de
Dilbert » de Scott Adams).
Le succès concurrentiel s’appuie sur la réalisation de cinq principes :
• l’objectif d’une entreprise est de créer et de conserver une clientèle
• pour ce faire il faut produire et livrer des biens et des services que les gens souhaitent et
apprécient, à des prix et à des conditions plus attractifs que ceux de la concurrence
• pour pouvoir continuer il faut réaliser des bénéfices suffisants pour maintenir les investisseurs dans
l’entreprise
• pour parvenir à cela toutes les entreprises doivent clarifier leurs objectifs, leurs stratégies et leurs
plans, et les communiquer clairement à leurs employés
• toutes les entreprises doivent offrir un système convenable de rémunérations, de vérifications et de
contrôles afin de s’assurer de l’accomplissement correct de leurs objectifs.
NDR : Levitt dit aussi que « les bons managers savent s’entourer. Ceux qui ne savent pas sont de mauvais
managers. Il ne faut pas longtemps pour s’en apercevoir. Les dirigeants de valeur héritent de bons
managers ou en recrutent pour remplacer les mauvais. S’ils ne remplacent pas ces derniers, c’est qu’eux-
mêmes sont mauvais ».
18
David McClelland (19..)
Les besoins supérieurs sont à l’origine des progrès des entreprises et des avancées de l’humanité
Américain, McClelland est professeur de psychologie et dirigeant d’entreprise.
Publications
« The Achieving Society » - 1961
McClelland mène son étude au-delà des besoins physiologiques et de sécurité proposés par Maslow. Il
définit trois types de besoins « supérieurs » :
• le besoin de réalisation – ce qui pousse à vaincre les obstacles pour progresser et atteindre un
objectif
• le besoin d’affiliation – ce qui pousse à rechercher la relation sociale avec les autres
• le besoin de puissance – ce qui pousse à agir sur les autres et l’environnement.
Le besoin de réalisation et, à moindre degré, celui de puissance, sont la marque des entrepreneurs et des
responsables performants. Il est donc important de les détecter assez tôt chez les employés d’une
entreprise, en particulier chez les cadres et les éventuels futurs dirigeants.
Alfred D. Chandler (1918)
La structure suit la stratégie
Historien de l’économie américaine, Alfred D Chandler est professeur d’histoire de la gestion à Harvard à
partir de 1971.
Publications
« Stratégies et structures de l’entreprise » - 1962
« La main visible des managers : une analyse historique » - 1977
« Managerial Hierarchies : Comparative Perspective on the Rise of Modern Industrial Enterprises » -
1980
« The Coming of Managerial Capitalism » - 1985
La stratégie est la détermination des buts et des objectifs à long terme, des moyens d’action et de
l’allocation des ressources. La structure est la manière dont l’organisation est assemblée pour appliquer la
stratégie choisie avec toutes les hiérarchies et les relations d’autorité que cela implique. La structure
suit donc la stratégie.
Le dirigeant doit être salarié, ne tirant ainsi son autorité que de sa fonction (autorité « rationnelle » de
Weber).
Chandler reconnaît l’importance de la décentralisation dans les grandes sociétés et défend le besoin de
coordonner la planification stratégique à partir du centre tout en permettant aux unités individuelles
d’appliquer des tactiques au jour le jour.
19
Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)
Les principes de base de la décentralisation dans l’entreprise
Ingénieur en électricité et diplômé du Massachusetts Institute of Technology, Sloan dirigea une fabrique
de roulements à billes, United Motors et enfin la General Motors de 1923 à 1956.
Publications
« Mes années à la General Motors » - 1963
Sloan est l’inventeur du modèle de l’entreprise décentralisée et multidivisionnelle. Il s’est montré un

ferme partisan du concept de manager impersonnel centré sur sa tâche et l’un des premiers à encourager
la « contradiction négative ». Drucker raconte l’anecdote suivante : à la fin d’une réunion de l’un des
comités centraux de General Motors qu’il présidait, Sloan conclut en disant « Messieurs, je constate que
nous sommes tous en plein accord avec la décision prise. Aussi, je propose que nous reprenions la
discussion à la prochaine réunion, afin de nous laisser le temps de développer un argumentaire
contradictoire : nous y gagnerons peut-être quelque lumière sur la portée de notre décision ».
Victor Vroom (19..)
La motivation est la résultante de plusieurs facteurs
Psychologue américain.
Publications
« Work and Motivation » - 1964
Vroom a contribué de façon décisive au développement des théories de la motivation. Il montre en

particulier que la motivation à agir est la résultante de trois facteurs :
• l’espérance – l’opinion que l’individu se fait de ses chances de succès
• la contribution – le sentiment que l’individu a que son succès produira la satisfaction qu’il attend
(félicitations, prime, orgueil, promotion, etc.)
• la force – l’intensité du désir de l’individu pour la satisfaction envisagée.
20
Harry Igor Ansoff (1918)
Théorie et pratique de la planification stratégique
Passant les seize premières années de sa vie en Russie, Ansoff émigre aux Etats Unis où il étudie la
physique et la mécanique, obtient un doctorat en mathématiques appliquées et rentre à la Rand
Foundation qui s’occupe des problèmes stratégiques de l’OTAN. Il travaille ensuite chez Loockheed et
devient directeur général de la Loockheed Electronics. Professeur à la Carnegie School of Industrial
Administration de Pittsburgh, il est fondateur et doyen de la Graduate School of Management de la
Vanderbilt University de Nashville et passe six ans à l’European Institute of Advanced Studies in
Management de Bruxelles. Il occupe à partir de 1983 une chaire de management stratégique à la US
International University et il a installé son cabinet conseil à San Diego en Californie.
Publications
« Stratégie du développement de l’entreprise – analyse d’une politique de croissance et d’expansion » -
1965
« Business Strategy » - 1969
« Acquisition Behaviour of US Manufacturing Films 1946-1965 » - 1971
« From Strategic Planning to Strategic Management » - 1976
« Strategic Management » - 1979
« Implanting Strategic Management » - 1984
Ansoff analyse les trois principaux types de décisions – stratégique, administrative et opérationnelle – et
la façon dont elles interagissent. Il définit les questions spécifiques s’appliquant à la décision stratégique
qui doit toujours être prise dans le cadre concret d’un budget : quels sont les objectifs et les buts de
l’entreprise ? L’entreprise doit-elle chercher à se diversifier, dans quels domaines et avec quelle vigueur ?
Comment l’entreprise doit-elle se développer et exploiter sa position actuelle sur ses marchés ?
A quoi servent les objectifs ?

• Au niveau opérationnel, à fixer le niveau des résultats à tous les échelons d’exécution, pour juger ces
résultats et pour contrôler les décisions.
• Au niveau administratif, à diagnostiquer les insuffisances dans la structure hiérarchique.
• Au niveau de l’action stratégique, à apporter des critères amenant des décisions susceptibles
d’apporter des changements, des suppressions ou des additions aux activités industrielles et
commerciales de l’entreprise.
Une entreprise s’améliore lorsque sa stratégie externe et ses capacités internes s’adaptent ensembles
aux turbulences de l’environnement.
21
Reg W. Revans (1907)
La formation interactive des cadres par « l’Action Learning »
Né en Angleterre et ancien fonctionnaire de l’éducation (responsable de l’enseignement technique et
professionnel à l’Essex County Council), Revans est nommé dans les années 1970 président de la European
Association of Management Training Centres.
Publications
« The Theory of Practice in Management » - 1966
« Developping Effective Managers » - 1971
« Action Learning » - 1979
Pour Revans, les cadres dirigeants apprennent mieux les uns des autres et en situation dans l’entreprise
(Action Learning) qu’en suivant des cours magistraux ou des séminaires (il en est d’ailleurs de même à tous
les niveaux de la hiérarchie). Ils doivent être formés avec et par les autres.
Plaçant les « sources » de l’action humaine au centre des choses il faut apprendre à partir de sa propre
expérience pour appréhender les vérités les plus fondamentales.
L’atteinte des objectifs de la direction est soumise à trois systèmes :
• le système Alpha qui s’appuie sur l’utilisation de l’information par le dirigeant dans la conception des
stratégies
• le système Bêta qui permet la réalisation de ces stratégies par la négociation
• la système Gamma qui traduit un contrôle du cycle d’apprentissage destiné à adapter les réponses en
fonction de l’expérience et du changement.
BUREAU PAYSAGE
22
Edward de Bono (1933)
Le concept de pensée latérale, ou « la génération de nouvelles idées et l’abandon des anciennes »
Né à Malte, diplômé en médecine et en psychologie, De Bono a travaillé pour Shell, IBM, Exxon, 3M,
Apple, ICI, Citibank, General Foods, Procter & Gamble, et Unilever. Il est enseignant aux universités
d’Oxford, de Cambridge, de Londres et de Harvard et passe la plus grande partie de son temps à
travailler pour la Supranational Independant Thinking Organisation de La Haye.
Publications
« The Use of Lateral Thinking » 1967 « Tactics : the Art and Science of Success »
« The Five-Day Course of Thinking » 1968 1985
« The Mechanism of Minde » 1969 « Six chapeaux pour penser » 1985
« Lateral Thinking for Management » 1971 « I am Right, You are Wrong » 1990
« Réfléchir mieux : outils et techniques » 1982 « Six Action Shoes » 1991
« Conflits : vers la médiation constructive »
1985
L’objectif de la pensée latérale est la production de nouvelles idées et l’abandon des anciennes. La
créativité suppose que l’on brise le moule traditionnel pour pouvoir considérer les choses d’une manière
différente et elle intervient dans tous les aspects de la gestion d’une organisation : innovation,
information, communication, finances, marketing, publicité et promotion des ventes, relations de travail,
résolution de problèmes, planification, conception, recherche, relations publiques.
La pensée latérale est différente de la pensée verticale, traditionnelle et logique, qui procède par étapes,
passant d’un stade d’information à un autre de façon continue. La pensée latérale est discontinue et
procède par bons successifs audacieux.
NDR : un nénuphar, doublant de surface tous les jours, met trente jours pour couvrir un étang. Combien de temps mettront deux
nénuphars pour couvrir l’étang ? (Répondre en deux minutes).
• L’utilisation de la pensée verticale demande d’imaginer le recouvrement de l’étang en commençant par le premier jour
(décomposition du processus en commençant par le début) et de faire des calculs successifs ou d’utiliser un modèle
mathématique (les deux méthodes introduisant de forts risques d’erreurs) pour obtenir la solution.
• L’utilisation de la pensée latérale consiste à imaginer l’état de recouvrement de l’étang la veille du jour du recouvrement total
par un seul nénuphar : au vingt-neuvième jour, le nénuphar aura recouvert la moitié de l’étang. S’il y avait eu deux nénuphars,
l’étang aurait été ce jour là complètement recouvert. Ce raisonnement produit un risque d’erreur faible et la réponse de vingt-
neuf jours est révélée comme une évidence.
Super, ce
problème de
Gênante, la grenouille, non ?
nénuphar !
De Bono propose des outils d’apprentissage de la pensée latérale :

• l’opérationnel (PO), qui fonctionne comme un poste d’aiguillage permettant de faire passer le mode de
pensée sur de nouvelles voies (les solutions intermédiaires étant impossibles)
• le raisonnement par analogie et par association de mots « aléatoires » pour briser la chaîne de pensée
verticale (séances de brainstorming)
• les six chapeaux : coiffer de « chapeaux » imaginaires de différentes couleurs pour « exciter » des
fonctions mentales spécifiques (blanc pour l’objectivité, rouge pour l’émotion et les sentiments, noir
pour la logique négative, jaune pour l’optimisme, vert pour la créativité, bleu pour la coordination)
• la provocation : par contre-pied, par exagération, par distorsion, par v œu pieu (Ah ! Si seulement…)
• le parachutage d’un nouveau point d’ancrage pour démarrer la recherche (un mot, un objet, une
personne…).
23
Warren Bennis (1925)
« Les managers font bien ce qu’ils ont à faire, les leaders font ce qu’il faut faire »
Psychologue d’entreprise, Bennis fut conseiller de quatre présidents des Etats-Unis. Président de
l’université de Cincinnati, il a travaillé dans le monde entier et notamment en France, en Suisse et en
Inde. Il est professeur de management à l’université de Californie du Sud.
Publications
« The Temporary Society » - 1968
« Le développement des organisations : sa pratique, ses perspectives et ses problèmes » - 1975
« Le développement des organisations, stratégies et modèles » - 1975
« The Unconscious Conspiracy – Why Leaders Can’t Lead » - 1978
« Diriger : les secrets des meilleurs leaders » - 1985
« Profession : Leader » - 1989
Le leader, comme transformateur de l’organisation, est un « Architecte social ». Sa principale qualité est
« la capacité à créer une vision globale, de la traduire en action et de la maintenir ».
On trouve quatre aptitudes clés chez les hommes publics :

• la gestion de l’attention, qui se rapporte à la faculté d’avoir une perception (de l’avenir) à laquelle les
autres peuvent croire et qu’ils peuvent adopter
• la gestion du sens, c’est à dire communiquer la perception et parvenir à la traduire en termes de
succès
• la gestion de la confiance comme « ciment émotionnel qui rapproche employés et leaders »
• la gestion de soi-même qui signifie ténacité, connaissance de soi, volonté de prendre des risques et
d’entreprendre, engagement et défi. Cela veut dire aussi tirer les leçons de l’échec et de l’adversité.
« Celui qui apprend s’attend à l’échec et à l’erreur. Au fond, le pire, dans le leadership, est d’obtenir
un succès précoce ».
Bennis pose trois questions pratiques pour l’amélioration des compétences des leaders :
• comment apprend-on ?
• comment enseigne-t-on ?
• quel rôle une organisation peut-elle jouer pour encourager ou étouffer – inconsciemment – les qualités
de leadership ?
24
Abraham H. Maslow (1908-1970)
La « hiérarchie des besoins » dans la motivation
Psychologue américain spécialiste du comportement, Maslow est enseignant à l’université du Wisconsin
puis entre dans l’industrie de 1947 à 1949. Il redevient enseignant à la Brandeis University
(Massachusetts) dont il sera directeur, et retournera dans l’industrie pour appliquer la théorie Y de
McGregor.
Publications
« Vers une psychologie de l’être » - 1970
Partisan de la théorie Y de McGregor, Maslow est considéré comme le « père de la psychologie

humaniste ». Il postule qu’une fois satisfaits les besoins physiologiques fondamentaux de l’individu
(nourriture, activité sexuelle, environnement sur et structuré) les besoins supérieurs (amour, estime,
réalisation du potentiel personnel) peuvent l’être également, modifiant ainsi les comportements :
• l’homme est constamment animé de désirs et de besoins dont certains sont incomplètement ou pas du
tout satisfaits
• la motivation à agir est une tentative pour apporter une réponse aux besoins insatisfaits
• les besoins humains sont organisés en une « hiérarchie » à cinq niveaux successifs – physiologie,
sécurité, amour, estime, réalisation de soi – dont chacun domine les suivants tant qu’il n’est pas
satisfait. Cette « hiérarchie » est symbolisée par une pyramide à cinq strates, dont la base
correspondrait aux besoins fondamentaux et le sommet aux besoins les plus élevés
• lorsqu’un besoin trouve sa satisfaction, le besoin de niveau supérieur émerge et modifie le
comportement de l’individu.
Selon Drucker, Maslow n’avait pas vu qu’un besoin change à mesure qu’il est satisfait. Et que
l’insatisfaction grandit très rapidement si la rétribution de ce besoin devient moins importante.
Herzberg explique quant à lui que la rétribution économique, une fois satisfaite, cesse de devenir
« motrice » pour devenir « hygiénique ». Drucker souligne là encore qu’une fois le besoin satisfait, il est
nécessaire d’offrir des motivations toujours plus importantes aux individus pour maintenir le même niveau
de satisfaction et que, dans le domaine économique, on court le risque que les gratifications
supplémentaires accordées soient peu à peu considérées comme des droits ou des acquis.
Maslow en arrive après expérimentation à revoir les postulats de la théorie Y pour son « inhumanité »
envers les faibles, ceux-ci ne pouvant pas supporter le poids de responsabilités individuelles.
25
John W. Humble (1925)
Méthodologie pratique de la Direction Par Objectifs
Diplômé de Cambridge, Humble a été consultant, dirigeant d’équipes de consultants, et administrateur du
cabinet Urwick Orr. Il s’est intéressé depuis 1970 au rôle controversé des multinationales et à leurs
responsabilités à l’intérieur des communautés où elles opèrent, notamment dans le Tiers Monde.
Publications
« Comment faire participer les cadres à la réalisation des objectifs » - 1971
Reprenant la théorie de Drucker (années 50) de la Direction Par Objectifs, Humble est le premier à en
développer une méthodologie pratique. Il définit la DPO comme une « tentative, d’une part, de
clarification des buts de l’objectivation du management, de sorte que la responsabilité de la réalisation de
ces buts soit raisonnablement répartie au sein de l’équipe de direction et d’autre part, de vérification des
normes de performance permettant de mesurer l’efficacité du management ». L’idée de fractionner les
cibles de l’entreprise en plusieurs objectifs semble réalisable à condition que les objectifs ne soient pas
trop ambitieux ou trop insuffisants.
D’après le modèle de Humble, il faut passer de la planification stratégique à la planification tactique, puis
à la planification unitaire et enfin aux résultats individuels des dirigeants. il faut ensuite revenir à la
planification de révision, de contrôle et stratégique.
E.F. Schumacher (1911-1977)
Small is beautiful : l’échelle humaine opposée au « gigantisme » d’entreprise
Economiste né en Allemagne, Schumacher a travaillé pendant vingt ans pour le National Coal Board
britannique (charbonnage).
Publications
« Small is beautiful : une société à la mesure de l’homme » - 1973
Schumacher fustige « l’idolâtrie du gigantisme » pour les multinationales, les villes, la taille des nations et
de leurs marchés intérieurs. Il cite en exemple sa propre entreprise qui a maintenu l’unité d’une seule
grande organisation tout en créant simultanément le « climat » d’une fédération de nombreuses « quasi -
entreprises ». Le monolithe est transformé en un ensemble bien orchestré d’unités vivantes semi –
autonomes.
26
Henry Mintzberg (1939)
Comment s’élabore une stratégie et que font les managers de leur temps
Canadien, diplômé de McGill et de la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of
Technology, Mintzberg est professeur à l’université McGill de Montréal.
Publications
« Le manager au quotidien » - 1973
« Structure et dynamique des organisations » - 1979
« Structures in Fives : Designing Effective Organizations » - 1983
« Le pouvoir dans les organisations » - 1983
« Le management : voyage au centre des organisations » - 1989
« Grandeur et décadence de la planification stratégique » - 1994
« Aucune activité n’est plus vitale pour notre société que celle de dirigeant ».
Loin de confirmer l’analogie dirigeant – chef d’orchestre de Drucker, Mintzberg constate que l’emploi du
temps d’un dirigeant est constamment fragmenté en activités multiples et que, passant d’un sujet à
l’autre, les interruptions sont utilisées pour traiter les problèmes (généralement en dix minutes). Le
dirigeant supervise plusieurs projets, tous délégués à des collaborateurs, qu’il examine périodiquement
avant de les renvoyer sur orbite. On est très loin des quatre activités principales définies par Fayol
(planification, organisation, coordination, contrôle) et la fonction de direction n’engendre pas une
catégorie d’hommes prévoyants et réfléchis.
Le dirigeant préfère l’action directe à l’action différée. Il passe beaucoup de temps dans ses contacts
avec d’autres personnes, à l’extérieur comme à l’intérieur de l’entreprise, « fuit les rapports écrits,
parcourt les journaux et s’occupe à peine de traiter son courrier », et préfère obtenir ses informations
verbalement, se fiant volontiers aux commérages, ouï -dire, échos, spéculations ou informations
officieuses : « un ragot d’aujourd’hui peut devenir réalité demain et il vaut mieux qu’un responsable
apprenne en temps voulu que son plus gros client a été vu sur un terrain de golf avec son principal
concurrent que de constater une chute considérable des ventes dans le prochain rapport trimestriel, car
il est alors trop tard ». Enfin, n’écrivant pas grand chose de leurs informations, la mémoire stratégique de
l’entreprise est dans la tête des cadres et dirigeants.
Mintzberg identifie trois catégories de rôles principaux pour les dirigeants :
• trois rôles interpersonnels ou de contact – représentant de l’entreprise (fonctions officielles), chef
ou leader (embaucher, former, motiver les employés), liaison (gestion du réseau de relations internes
et externes)
• trois rôles informationnels – guide (recherche permanente d’informations), propagateur (transmission
des informations essentielles à ses subordonnés), porte-parole (communication publique)
• quatre rôles décisionnels – entrepreneur (initialisation), gestionnaire des crises et des troubles,
répartiteur des ressources (allocation), négociateur. En temps qu’entrepreneur, le dirigeant cherche à
améliorer la performance de son unité et à l’adapter aux changements de l’environnement. En tant que
gestionnaire, le dirigeant réagit aux événements prévus ou imprévus. En tant que répartiteur de
ressources, le dirigeant doit décider de la meilleure façon d’employer les actifs de l’organisation – y
compris le capital humain – et son propre temps. En tant que négociateur, le dirigeant règle les
contrats délicats, écarte les menaces de grève, discute des griefs du personnel ou engage de
nouveaux « joueurs ».
27
La majorité des structures des organisations peut se ranger dans cinq catégories fondamentales.
1. L’organisation à structure simple présente un dispositif centralisé. De hiérarchie réduite (le contrôle
est exercé par un directeur général souverain), suscitant une grande fidélité du personnel, restant
souple, simple et informelle, provoquant un « sens de la mission », elle reste très vulnérable aux coups
du sort.
2. La bureaucratie mécaniste doit sa force à sa « technostructure ». Adaptée à la production de masse,
possédant plusieurs strates de direction, elle réagit lentement aux changements et a du mal à motiver
ses employés.
3. La bureaucratie professionnelle se fonde sur l’expérience professionnelle partagée (école privée,
clinique…). Son administration est régie par des normes professionnelles, son fonctionnement est
« démocratique », les employés sont plus motivés que dans la bureaucratie mécaniste et les échelons
de direction sont moins clairement marqués.
4. La structure en départements est celle des grandes multinationales à l’intérieur desquelles un petit
noyau contrôle les principales orientations de nombreuses unités périphériques par ailleurs autonomes.
Déviance ou extrapolation de bureaucratie mécaniste, il peut s’agir d’une simple réorganisation de la
bureaucratie, divisée à la suite de segmentations du marché ou de délocalisations géographiques.
5. L’adhocratie se rencontre dans l’industrie de pointe et se caractérise par la présence d’équipes
souples et transversales pouvant collaborer suivant les besoins. Cette structure permet de réagir
rapidement à des marchés capricieux et d’innover en permanence. L’adhocratie peut être
opérationnelle (unité de création opérant dans un marché concurrentiel) ou administrative (activité
tournée vers la recherche).
Les cinq catégories fondamentales ont cinq éléments communs : le « sommet » à vocation stratégique, la
« technostructure » composée de personnages clés spécialisés de l’administration (finances, personnel…),
le « noyau actif » qui travaille en première ligne (enseignants, infirmières…), « l’axe médian » reliant le
sommet au noyau, et le « personnel de soutien » (service du personnel, recherche et développement,
relations publiques…).
« Les cadres supérieurs qui réussissent privilégient l’hémisphère droit de leur cerveau – l’intuition – au
détriment de l’hémisphère gauche – l’analyse ».
Une stratégie créatrice fait appel à la pensée issue du « cerveau droit » car il faut aller au-delà d’une
planification logique pour assurer la direction efficace d’une organisation. « Il y a besoin d’un nouvel
équilibre dans nos écoles… entre esprit d’analyse et intuition ».
28
Rensis Likert (1904-1981)
Styles de leadership et performances de l’entreprise
Psychologue américain, directeur de recherche dans une compagnie d’assurance du Connecticut, Likert
devient directeur des programmes d’enquêtes au ministère américain de l’agriculture. Il a dirigé
l’Institute for Social Research de 1949 à 1969 puis a créé son propre cabinet de consultant.
Publications
« Le gouvernement participatif des entreprises » - 1961
« The Human Organization : its Management and Value » - 1967
« New Ways of Managing Conflict » - 1976
Adepte du management participatif, Likert affirme que la communication de groupe est le seul moyen de
prendre de bonnes décisions, ce pour quoi on l’a parfois accusé d’avoir négligé les techniques de résolution
de problèmes ou de prise de décision.
Likert distingue quatre systèmes de management :
1. autoritaire - exploiteur : management par la peur, communication et décisions partant du sommet,
décisions imposées sans processus de consultation, supérieurs et subordonnés psychologiquement
éloignés
2. autoritaire - paternaliste : management par la carotte, subordonnés soumis, les informations
remontant de la base sont celles qui conviennent au patron, les décisions majeures sont prises au
sommet
3. consultatif : carotte et bâton sont utilisés, la communication se fait dans les deux sens, les décisions
importantes sont prises au sommet
4. participatif : groupes de travail aptes à prendre des décisions, la direction fixe les objectifs et
stimule les employés, la communication se fait verticalement et transversalement, supérieurs et
subordonnés sont proches psychologiquement, les décisions majeures sont prises selon un processus
participatif, les chefs de groupes ou de départements font partie à la fois du groupe et de
l’encadrement.
Les dirigeants les plus faiblement efficaces seraient ceux qui sont orientés emploi (dirigeants
tayloristes). Les plus efficaces seraient ceux qui sont orientés employés, gérant les gens plutôt que les
fonctions, créant des groupes de travail avec des objectifs élevés, exerçant un contrôle global plutôt
qu’individuel, se préoccupant plus de la réalisation des objectifs que de la méthode utilisée.
Plus tard, Likert fera évoluer le système participatif vers un système « idéal » qui fixe des objectifs de
performance de haut niveau exigeant du savoir-faire et des connaissances élevées de la part du chef qui
doit fournir un planning, des ressources, du matériel et de l’aide à ses subordonnés. Ce système lui-même
s’orientera ensuite vers un autre au sein duquel toute hiérarchie aura disparue, l’autorité provenant alors
du rôle de « poutre de liaison » et de l’appartenance à plusieurs groupes.
29
Charles Handy (1932)
L’avenir du travail et des organisations
Fils de pasteur irlandais, après des études à Oxford, Handy travaille pour Shell International en Malaisie,
puis à la City de Londres, suit les cours de la Sloan School of Management du MIT puis enseigne à la
London Business School.
Publications
« Understanding Organizations » - 1976
« The Future of Work » - 1984
« L’Olympe des managers : culture d’entreprise et organisation » - 1986
« Formation managers : systèmes d’enseignement, formation et perfectionnement dans l’entreprise » -
1988
« The Age of Unreason » - 1989
« Inside Organizations : 21 Ideas for Managers » - 1990
« The Empty Raincoat » - 1994
Les organisations peuvent être classées en fonction des personnalités de quatre dieux grecs :
• Zeus – puissance, patriarcat : culture du club
• Apollon – ordre, raison, bureaucratie : culture de la fonction
• Athéna – expérience, sagesse, méritocratie : culture de projet
• Dionysos – individualisme, professionnel plus que corporatiste : culture existentielle.
Les principaux concepts de Handy sont les suivants :

• il existe une grande propension des individus à passer du mode de l’emploi à vie dans une seule
entreprise à celui d’une carrière de type « portefeuille », moins sécurisante mais plus satisfaisante
• les sociétés doivent gérer des objectifs et devenir des communautés d’efforts
• devront apparaître de nouvelles structures organisationnelles comme le « trèfle » (noyau fonctionnel
essentiel entouré de contractants spécialisés et de collaborateurs occasionnels) ou le « triple I »
(Information, Intelligence, Idées – les managers devront diriger des travailleurs intellectuels).
« Les organisations sont en train de changer. Le temps est loin où l’on pouvait rentrer dans une boite et y
progresser à son rythme. Bientôt il n’y aura plus de perspectives de promotion passé trente ans. Les gens
doivent se tenir prêts à faire tourner leurs propres affaires – à être compétents dans tous les aspects du
management » (1989).
30
Rosabeth Moss Kanter (1943)
La société « post - entrepreneuriale » : renforcer les individus comme moteur de changement
Sociologue américaine, professeur d’administration des affaires à Harvard, rédactrice en chef de la
Harvard Business Review, Kanter est consultante notamment chez IBM, CBS, Procter & Gamble,
Honeywell, Digital, Apple, Xerox et General Electric.
Publications
« Mend and Women of the Corporation » - 1977
« The Change Masters : Corporate Entrepreneurs at Work » - 1983
« L’entreprise en éveil : maîtriser les stratégies du management post – industriel » - 1989
« Power Failures in Management Circuits » - 1990
Les firmes peu disposées à innover sont « segmentalistes », cloisonnées en départements et incapables de
voir un problème dans sa globalité. Les firmes très disposées à innover ont une approche « intégrative »
du problème, une volonté de défier les pratiques établies, jugent du sens d’une action en fonction d’une
vision d’avenir.
Pour Kanter, le nouveau type d’entreprise pour les années à venir est « post – entrepreneurial », c’est à
dire d’un gabarit moyen mais athlétique, avec peu de niveaux de hiérarchie, capable de faire plus avec
moins, d’anticiper le changement et d’être ouverte à des opportunités telles que la conclusion d’alliances
stratégiques avec d’autres sociétés : « la force de l’éléphant avec l’agilité du danseur ». L’essentiel étant
de créer des synergies, la totalité valant plus que la somme des parties. Les sociétés peuvent notamment
devenir « AMI » (es) (Alliance, Mise en commun, Interdépendance des systèmes en partenariat) avec des
fournisseurs, des sociétés de service, des consommateurs et des syndicats.
Les structures des organisations actuelles doivent évoluer :
• il faut renforcer les stratégies, ce qui implique la mise en place d’une hiérarchie plus horizontale, la
décentralisation de l’autorité et l’autonomie des groupes de travail
• le management doit s’ouvrir à la promotion d’un plus grand nombre de candidats (éventail plus large) et
il est souhaitable d’aménager des postes intermédiaires, sortes de passerelles vers des fonctions
d’encadrement.
Le management doit être participatif, et « en responsabilisant les autres, un leader ne diminue pas son
pouvoir, au contraire, il peut le renforcer – ce qui sera encore plus vrai si l’ensemble de l’entreprise
fonctionne mieux ».
Un manager doit avoir sept aptitudes :

1. apprendre à agir sans le soutien de la hiérarchie
2. savoir entrer en concurrence d’une manière qui favorise – et non pas réduise – la coopération
3. agir dans le respect des plus hautes exigences éthiques
4. avoir de l’humilité
5. se concentrer sur les processus de réalisation des choses
6. être polyvalent et ambidextre, travailler de façon transversale entre les fonctions pour dégager des
synergies
7. savoir se satisfaire des résultats obtenus et accepter qu’ils servent de base à la rémunération.
31
Edgar H. Schein (19..)
Le « contrat psychologique » entre employé et employeur
Psychosociologue américain et professeur de management à la Sloan School of Management du
Massachusetts Institute of Technology.
Publications
« Career Dynamics : Matching Individual and Organizational Needs » - 1978
« Organizational Psychology » - 1980
« Organizational Culture and Leadership » - 1985
Schein développe deux concepts psychologiques, le « contrat psychologique » et le « carrier anchor ».
Le « contrat psychologique » définit ce qu’un employé attend de la part de ceux qui l’emploient, en termes
économiques – salaire, conditions de travail, horaires, sécurité d’emploi – et en termes psychologiques – la
manière dont il est considéré à son poste et dont il est encouragé à développer son savoir-faire et ses
responsabilités. Incluant les espérances que fonde l’entreprise sur ses employés (loyauté, assiduité), le
consensus nécessaire du contrat psychologique repose sur cinq domaines clés :
• la mission – dans quel domaine sommes-nous, et pourquoi ?
• les objectifs, y compris les objectifs spécifiques des employés
• les moyens d’accomplir ces objectifs, y compris les systèmes de primes et d’incitation
• les moyens de mesure des progrès réalisés, y compris par compte-rendu et retour d’information
• les stratégies applicables en cas de difficulté.
Le « carrier anchor », ou ancrage professionnel, définit comment les individus se perçoivent eux-mêmes à
l’intérieur d’une organisation (au poste occupé : compétence technique, compétence manageriale, sécurité
et autonomie) et en quoi cela les encourage à y faire carrière. Les réponses sont liées à l’estime de soi et
à la satisfaction que l’on a de pouvoir développer ses talents.
Les ambitions qu’ont les individus pour eux-mêmes sont fortement calquées sur les postulats que
l’entreprise émet sur ses valeurs propres, ses objectifs et ses procédures, donc tout ce qui façonne une
culture d’entreprise y compris dans ses aspects extérieurs (tenue vestimentaire…). La culture d’une
organisation est « ce qu’elle a assimilé au cours de son histoire en tant qu’unité sociale ». Pour le cas de
fusion d’entreprises de cultures différentes ou pour celui de la diversification vers de nouveaux marchés,
la clé de la réussite du leadership réside dans la gestion interne du changement de culture d’entreprise.
Aux trois types d’entreprises habituellement reconnus – le modèle « rationnel – économique » (Taylor), le
modèle « social » (Mayo), et le modèle « d’auto actualisation » (théorie Y de McGregor, Argyris,
Herzberg) – Schein ajoute le modèle « complexe » où la réaction de l’individu sera gouvernée par
différents critères selon la situation et le moment particulier.
Schein résume l’essentiel de ses études lorsqu’il écrit : « l’objet de la quête d’un homme doit excéder sa
compréhension, sinon à quoi servirait le paradis ? ».
32
Michael E. Porter (1947)
Stratégies d’avantage concurrentiel, national et international
Après avoir obtenu un diplôme d’ingénieur en aéronautique à Princeton (et le niveau professionnel de golf),
Porter entre à Harvard où il passe un doctorat en économie. Il enseigne le management à la Harvard
Business School où il est devenu une star.
Publications
« Choix stratégiques et concurrence » - 1980 « Competition in Global Industries » - 1986
« L’avantage concurrentiel » - 1985 « L’avantage concurrentiel des nations » - 1990
Cinq facteurs régissent la compétition :

• la rivalité existant entre entreprises
• la menace de nouveaux intervenants sur un marché
• la menace de produits et de services de remplacement
• le pouvoir de négociation des fournisseurs
• le pouvoir de négociation des clients.
Une entreprise peut posséder deux types d’avantage concurrentiel, par les coûts ou par la
différenciation.
Quatre facteurs (forme symbolique du losange ou du diamant) permettent à certaines nations d’être plus
compétitives que d’autres sur le plan économique :
• conditions de facteurs – qualification de la main d’ œuvre, niveau des infrastructures, etc.
• conditions de la demande – demande intérieure pour le produit
• industries associées et de soutien – présence ou absence de fournisseurs et d’industries connexes
compétitives
• stratégie, structure et rivalité de l’entreprise – manière dont les firmes sont créées, organisées et
dirigées, nature de la concurrence interne.
« Les firmes disposent d’avantages concurrentiels à l’extérieur de leur marché d’origine lorsqu’elles
disposent dans leur propre pays d’un environnement de compétition dynamique qui se caractérise par une
accumulation d’avantages et de savoir-faire spécialisés ainsi que par une constante stimulation pour
l’amélioration de leurs produits et de leurs méthodes ».
Porter donne les recommandations stratégiques suivantes :

• vendre aux clients les plus exigeants et les plus raffinés qui fixeront les normes pour l’entreprise
• trouver des clients dont les besoins sont les plus compliqués : ils seront l’un des éléments du
programme de recherche et développement de l’entreprise
• fixer des normes plus strictes que celles édictées par les règles les plus sévères ou par le niveau
standard de qualité des produits : la recherche de l’accomplissement de ces objectifs imposera
l’amélioration
• s’approvisionner auprès des meilleurs fournisseurs internationaux installés localement : ceux qui
disposent d’un avantage concurrentiel pousseront l’entreprise à s’améliorer
• considérer les salariés comme intégrés de façon permanente dans l’entreprise plutôt que d’appliquer
une démarche démobilisante de type « embaucher – débaucher »
• se motiver par l’observation de concurrents éminents.
33
Richard T. Pascale (1938)
L’usage créatif des conflits dans les organisations
Professeur à l’université de Stanford et consultant en management influent.
Publications
« Le management est-il un art japonais ? » - 1981
« Les risques de l’excellence » - 1990
Pascale utilise le système des « sept S » de McKinsey pour mesurer l’excellence des entreprises :
• les trois S « durs » qui correspondent à l’approche rationnelle – stratégie, structure, système
• les quatre S « doux » qui correspondent à l’approche émotionnelle – style, valeurs partagées (shared
values), savoir-faire et le personnel (staff).
Il constate que ce sont les entreprises qui combinent les deux types de facteurs qui sont les plus
performantes.
Les objectifs supérieurs de l’entreprise doivent être :

• l’entreprise en tant qu’entité
• les marchés extérieurs de l’entreprise
• les opérations internes de l’entreprise
• les salariés de l’entreprise
• les relations de l’entreprise avec la société et l’Etat
• les relations de l’entreprise à la culture, y compris la religion.
« Les entreprises doivent prendre en compte les valeurs qu’elles défendent et s’occuper du sens autant
que du profit ».
L’ultime tâche du management est de créer et de démêler des paradigmes (modèles) : le succès nourrit
l’échec à moins qu’il n’existe un système qui encourage en permanence le débat, induisant ainsi un
processus continu de renouveau organisationnel.
Le renouvellement concerne pour partie l’organisation et pour partie l’état d’esprit : l’organisation doit
générer des conflits contrôlés et des interrogations. Le leadership se doit « d’orchestrer activement la
tension ».
34
Tom Peters (1942) et Robert H. Waterman Jr. (1936)
Le culte de « l’excellence » et la gestion du chaos
Tom Peters a travaillé au Pentagone avant de rentrer chez McKinsey en 1974. Diplômé d’ingénierie civile à
la Cornell University, il fait un séjour au Vietnam, passe un Masters of Business Administration à
Stanford et travaille à l’Office of Management and Budget. Il est aujourd’hui l’un des conférenciers en
gestion les plus demandé.
Robert Waterman a passé vingt ans chez McKinsey, a travaillé au Japon et en Australie, puis est revenu
en Californie où il a créé son cabinet de consultant.
Publications
Peters et Waterman ont écrit ensemble un seul livre « Le prix de l’excellence » - 1982 – vendu à cinq
millions d’exemplaires.
Peters et Austin : « La passion de l’excellence » - 1985
Peters : « Le chaos management » - 1987 – « L’entreprise libérée » - 1993
Waterman : « Les champions du renouveau » - 1987 – « La stratégie des équipes ad hoc » - 1993
« Le prix de l’excellence »
Peters et Waterman adoptent six critères financiers pour classer le succès des entreprises :
1. croissance des actifs composés
2. croissance des actifs propres
3. ratio de la valeur du marché sur la valeur comptable
4. rémunération du capital
5. rentabilité des capitaux propres
6. marge commerciale.
Ils utilisent la formule de McKinsey des sept S (voir Pascale) et dégagent huit caractéristiques communes
des quarante trois entreprises classées en tête :
1. parti - pris de l’action – agir avant tout
2. rester proche du client – apprendre de ses clients
3. autonomie et esprit d’entreprise – encourager l’innovation et générer des « champions »
4. productivité fondée sur le personnel – traiter la base comme une source de qualité
5. mobilisation autour d’une valeur clé – le management montre son engagement
6. s’en tenir à ce que l’on sait faire – rester dans le cadre des affaires que l’on connaît
7. structure simple et légère – certaines des meilleures entreprises ont des équipes dirigeantes réduites
8. souplesse et rigueur – autonomie laissée aux secteurs en prise avec la clientèle et valeurs
centralisées.
La présence d’un leader fort est déterminante pour créer la culture de l’excellence.
« Chaos management »
Peters exprime le fait que les entreprises à structure hiérarchique pyramidale doivent évoluer vers une
structure horizontale, rapide, interfonctionnelle et de coopération.
Il élabore ainsi les préceptes suivants destinés aux cadres dirigeants de tous niveaux : lancer une
révolution de la qualité, devenir un passionné du service, se doter d’une capacité de réponse totale à la
clientèle, devenir un véritable internationaliste (petites ou grandes entreprises), forger le caractère
unique de son organisation, écouter les clients, utilisateurs, fournisseurs, détaillants, faire de la
production la première arme du marketing, surinvestir dans le personnel, en faire le héros de l’entreprise,
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être obsédé par le client, développer une stratégie d’innovation, employer des équipes multifonctionnelles
pour toutes les activités de développement, substituer projets et prototypes aux propositions, utiliser
systématiquement le bouche à oreille pour démarche marketing, applaudir les champions, personnifier
l’innovation, soutenir les échecs précoces, chiffrer l’innovation, faire de l’innovation un mode de vie pour
tous, organiser le plus possible d’équipes polyvalentes, investir du temps dans le recrutement, investir en
capital humain comme en machine, octroyer à tous d’importants stimulants financiers, garantir la stabilité
de l’emploi à une grande partie de la main-d’ œuvre, simplifier radicalement les niveaux de direction,
redéfinir les rôles des cadres moyens et auxiliaires, simplifier les procédures bureaucratiques et
paperassières, mettre à l’épreuve chaque jour la circonspection conventionnelle de la direction,
développer et aiguillonner une démarche de délégation et de responsabilisation, diriger par l’exemple
personnel, pratiquer un management transparent, devenir un auditeur assidu, s’assurer que le personnel en
contact avec l’extérieur est bien persuadé d’être héros de l’entreprise, examiner chaque acte de
délégation et l’étendre radicalement, détruire toute bureaucratie, se concentrer précisément sur ce que
l’on a modifié récemment, mettre au point des systèmes simples de participation, simplifier les systèmes
de contrôle, partager l’information avec tous, se fixer des objectifs financiers avec prudence, exiger une
parfaite intégrité dans tous les contrats, internes ou externes.
« Les champions du renouveau »

Waterman établit huit prescriptions pour rénover la vitalité et la performance de l’entreprise ou de
l’organisation :
1. un opportunisme bien informé – « les entreprises (ou organisations) qui se renouvellent considèrent
l’information comme leur principal outil stratégique, et la flexibilité comme leur arme stratégique
principale »
2. diriger et responsabiliser – « les entreprises (ou organisations) qui se renouvellent considèrent chaque
individu comme une source de créativité… Leurs dirigeants définissent les limites et les contraintes,
et laissent leur personnel déterminer la meilleure manière d’accomplir la tâche dans ces limites »
3. considérer les faits et les contrôles comme une aide – « les entreprises (ou organisations) qui se
renouvellent considèrent les faits comme des amis et les contrôles financiers comme libérateurs »
4. s’observer avec différents regards – la capacité de regarder l’entreprise (ou l’organisation) depuis
l’extérieur permet de la considérer dans une perspective différente
5. développer l’esprit d’équipe et la confiance, éliminer les luttes d’influence et de pouvoir
6. encourager les causes et engagements – « l’engagement… ne peut que résulter d’une communication
avancée et de l’aptitude des dirigeants à traduire de grandes causes en petites actions, de sorte que
tous les membres de l’entreprise (de l’organisation) puissent contribuer à l’objectif central »
7. clarifier autant que ce peut les consignes – « plutôt que de recourir à l’exhortation, les dirigeants
obtiendront de bien meilleurs résultats en manifestant clairement leurs intentions »
8. viser la stabilité dans le renouvellement – « les entreprises (ou organisations) qui se renouvellent
doivent avoir l’habitude de se défaire de leurs habitudes ».
36
Kenichi Ohmae (1943)
Leçons à tirer de la stratégie globale d’entreprise au Japon
Japonais, formé à la physique nucléaire au Massachusetts Institute of Technology, Ohmae dirige le
bureau du cabinet McKinsey à Tokyo.
Publications
« Le génie du stratège » - 1982
« La triade : émergence d’une stratégie mondiale de l’entreprise » - 1985
« L’entreprise sans frontières : nouveaux impératifs stratégiques » - 1990
Pour Ohmae, les théoriciens occidentaux analysent de façon incomplète les caractéristiques essentielles
du management stratégique japonais, s’arrêtant au niveau des tactiques – cercles de qualité et hymnes
d’entreprise – et négligent les faits essentiels dont la planification à long terme plutôt qu’à court terme
comme les entreprises de modèle occidental.
« Ce qui distingue la stratégie commerciale de toutes les autres formes de planification est… l’obtention
d’un avantage concurrentiel ». La stratégie d’entreprise implique que l’on tente « de modifier la vitalité
d’une entreprise de la manière la plus efficace par rapport à celle de ses concurrents » : intuition et
perspicacité sont plus efficients que l’analyse rationnelle, bien que celle-ci ait aussi un rôle à jouer. Ces
deux qualités impliquent de donner un sens à la mission et des processus créatifs et intuitifs plutôt que
rationalistes.
La perspicacité créative est « la capacité de combiner, de synthétiser ou de remanier des phénomènes
sans liens au départ, de telle sorte que l’on obtienne plus que l’ensemble résultant que ce qu’on y a
introduit » : elle doit être développée chez les gens sans talents naturels pour la stratégie et appliquée à
la culture d’entreprise.
Il y a quatre voies de l’avantage stratégique : la stratégie fondée sur la capacité à augmenter sa part de
marché et sa rentabilité, la stratégie fondée sur la supériorité relative, la stratégie fondée sur les
initiatives agressives, et la stratégie fondée sur le développement des innovations (nouveaux marchés ou
nouveaux produits).
Cette quatrième voie dite « des degrés stratégiques de liberté » nécessite la reconnaissance du
changement du rôle objectif des utilisateurs (les consommateurs) : par exemple que ceux-ci préfèrent la
compacité d’une chaîne hi-fi plutôt que sa puissance. « Les stratégies fondées sur le consommateur sont à
la base de toutes les stratégies ». A long terme, l’intérêt des clients doit passer avant celui des
actionnaires ou de tout autre intervenant.
Ohmae dresse la liste des changements majeurs dans les stratégies d’entreprise pour les années 90 :
• passage d’une industrie de main-d’ œuvre à une industrie de capital
• passage des sociétés multinationales à des sociétés « multilocales » (délocalisation)
• passage des ratios de coûts fixes à des ratios de coûts variables
• passage d’entreprises fondées sur l’acier à des entreprises électroniques
• modification de la définition de l’entreprise
• passage d’un management financier international à un management financier local
• passage à un système coordonné de valeurs d’entreprise.
37
John Adair (1934)
Leadership « orienté action » : comment tâche, équipe et individu interagissent
Diplômé de Cambridge, Adair a été militaire à la Légion arabe en Transjordanie, matelot dans l’Arctique,
professeur de l’Oxford Centre for Management Studies et directeur adjoint de The Industrial Society.
Il est consultant en management international.
Publications
« Effective Leadership » - 1983 « Great Leaders » - 1989
« Effective Teambuilding » - 1986 « Understanding Motivation » - 1990
« Not Bosses but Leaders » - 1988 « Le leader, l’homme d’action » - 1991
« Developping Leaders » - 1988
• Le leadership n’est pas une aptitude innée mais qui peut s’acquérir
• Un manager doit aussi pouvoir décider, communiquer et gérer le temps
• Le leadership est un ensemble Tâche, Equipe et Individu – ACL (Action-Centred Learning et Action-
Centred Leadership.
Managing suppose très fortement une idée de contrôle – plus particulièrement financier – et
d’administration.
Les leaders ne sont pas forcément compétents pour administrer ou gérer des ressources. Ils ont capacité
à motiver les autres : « c’est lié à l’enthousiasme et à l’engagement propres du leader, à sa capacité à
communiquer et à partager son enthousiasme avec les autres, et à les passionner. Ce n’est pas tout à fait
la même chose que la motivation, une notion que l’on apprend dans les écoles de commerce et qui est plutôt
mécanique. Le leadership concerne le travail en groupe, la création d’équipes. Les groupes ont tendance à
avoir des leaders, les leaders s’efforcent de créer des groupes.
En fait, si vous avez un poste de manager, vous ne serez un leader qu’au moment où votre fonction sera
acceptée corps et âme par ceux qui travaillent avec vous. Ce degré d’acceptation que vous devez obtenir
de la part de vos collaborateurs n’est pas nécessaire si vous vous contentez de remplir simplement une
fonction ».
Les groupes de travail partagent trois types de besoins communs : accomplir une tâche commune,
perdurer en tant qu’équipe ou unité sociale cohérente, et les besoins individuels de chaque individu du
groupe.
Ceci constitue un ensemble de trois cercles se
chevauchant : une faiblesse dans l’une des zones
TACHE affecte les deux autres. « En raison de leur
mutuelle interactivité, chacune des parties se
trouve transformée à des degrés variés,
phénomène inévitable dans tout travail de
création ».
La moitié des motivations viennent des individus
EQUIPE INDIVIDU eux-mêmes, l’autre moitié « seulement »
résulterait de facteurs extérieurs, y compris du
leadership.
38
Les missions du leadership sont :

• planifier – rechercher toutes les informations disponibles, définir des groupes de tâches ou
d’objectifs, établir un plan réalisable
• préparer – mettre au courant le groupe, attribuer les tâches, définir les standards du groupe
• contrôler – maintenir les standards du groupe, assurer la progression vers les objectifs, pousser à
l’action et à la prise de décisions
• encourager – exprimer l’approbation aux contributions individuelles, encourager et discipliner, créer
un esprit d’équipe, dissiper les tensions avec humour, résoudre les désaccords
• informer – clarifier les tâches et plans, garder le groupe informé, recevoir les informations du
groupe, résumer idées et suggestions
• évaluer – vérifier la faisabilité des idées, tester les conséquences, évaluer les performances du
groupe, aider le groupe à s’évaluer lui-même.
TRAVAIL A DOMICILE
39
Illustration : « LES RAMEURS DE L’ENA »
Les chroniques racontent qu’en 1994 il y eut une compétition d’aviron entre l’équipe des rameurs de l’ENA et celle d’une université de
province.
Les rameurs de l’université prirent la tête dès le départ et arrivèrent avec une bonne heure d’avance sur l’équipe énarque.
Au retour de l’équipe à l’ENA, on réunit le Comité Consultatif (CC) afin d’analyser les raisons d’un résultat si imprévu et
déconcertant. On parvint au relevé de conclusions suivant :
1. l’équipe universitaire comprenait un chef d’équipe et dix rameurs.
2. l’équipe de l’ENA était, elle, constituée d’un rameur et de dix chefs d’équipe.
3. il convenait de modifier la composition de l’équipe énarque en raison de son mauvais rendement.
On décida donc de confier la réforme de l’équipe au Conseil de Planification Stratégique (CPS) qui prit les décisions qui s’imposaient
afin que la compétition de l’année suivante tournât à l’avantage de l’Ecole.
En 1995, l’équipe universitaire prit un départ fulgurant et remporta l’épreuve avec, cette fois, deux heures d’avance.
On réunit à nouveau le Conseil Consultatif (CC) qui établit le relevé de conclusions suivant :
1. l’équipe universitaire comprenait un chef d’équipe et dix rameurs.
2. l’équipe de l’ENA, suite à la réforme décidée par le Conseil de Planification Stratégique (CPS), était ainsi constituée :
• un chef d’équipe
• deux assistants du chef d’équipe
• sept chefs de section
• un rameur.
Cette composition n’ayant pas produit le résultat escompté, il convenait donc de la réformer à nouveau. Afin de mettre toutes les
chances du côté de l’équipe énarque, le Comité Consultatif (CC) suggéra que la réforme soit confiée à une instance élargie,
réunissant le Conseil de Planification Stratégique (CPS), le Département du Haut Management (DHM) et le Centre de Recherche sur
les Ressources Humaines (C2RH).
Après plusieurs mois d’incessantes réunions, l’éminent aréopage mit au point une réforme dont chacun, à l’Ecole, était persuadé
qu’elle était non seulement la meilleure, mais la seule possible, et qu’elle ne pouvait manquer de donner la victoire à la vaillante équipe
qui portait les couleurs de la Haute Administration française.
La compétition de 1996 commença encore plus mal que les précédentes pour l’équipe énarque. Le bateau universitaire semblait mû
par un moteur, tandis que son adversaire semblait faire du sur place. Le résultat fut à l’avenant : trois heures de retard à l’arrivée
pour le bateau de l’ENA !
Réuni d’urgence, le Comité Consultatif (CC) fustigea le comportement des stratèges universitaires qui, usant d’une ruse inacceptable
dans une société civilisée, avaient, pour déstabiliser leur adversaire, opté pour leur formation habituelle : un chef d’équipe et dix
rameurs.
L’équipe énarque avait, quant à elle, mis en œuvre les techniques de management les plus modernes, puisqu’elle comprenait :
• un chef d’équipe
• un auditeur en enpowerment
• un superviseur en downsizing
• un analyste de procédures
• un technologue
• un contrôleur de gestion
• un chef de section
• un technicien chronomètre
• un rameur.
La situation de crise provoquée par la nouvelle et accablante défaite de l’équipe énarque appelait des mesures énergiques. Afin de
leur donner un fondement incontestable, on décida d’adjoindre à l’instance élargie des personnalités qualifiées choisies parmi les
anciens élèves de l’Ecole ayant rang de Ministre ou Directeur d’Administration Centrale. L’instance ainsi élargie reçut le nom de
Haute Autorité de l’Aviron dont l’acronyme, HAA, fut assorti, en vertu des enseignements du graphisme moderne, d’un point
d’exclamation qui le transformait en HAA ! et évoquait aussi bien l’effort du rameur que la satisfaction procurée par son succès.
Après plusieurs jours d’épuisantes réunions et autant de séances de brainstorming, HAA ! dégagea à l’unanimité la seule solution
envisageable. On décida de sanctionner le rameur en lui supprimant sa bourse d’études et en le radiant de l’Ecole, dont la grandeur
et la réputation risquaient d’être ternies par une telle incompétence. En outre la motion de synthèse suivante fut adoptée : « Pour la
prochaine compétition, un nouveau rameur sera engagé sur la base d’un contrat d’outsourcing, de manière à écarter toute friction
syndicale et à éviter les pesanteurs administratives et sociales qui ont dégradé l’efficacité et la productivité de nos ressources
humaines ».
Et pour éviter désormais les risques inutiles, on fit voter une loi stipulant que toute équipe arrivant avant celle de l’ENA dans la
compétition serait déclassée d’office, « nonobstant toute disposition contraire ».
40
GLOSSAIRE
Adhocratie Direction Par Objectifs (DPO)

Warren Bennis – 1968 Peter Drucker puis John Humble
Structure opposée à la bureaucratie : Répartition des buts de l’organisation en
petits groupes autonomes ou équipes de projet objectifs et mesures de performances.
pouvant fonctionner transversalement.
Enrichissement du travail
Ancrage Frederick Herzberg – 1959
Edgard H. Schein - 1978 Amélioration du travail par la création de
Manière pour un employé d’apprécier sa situation motivation (non numéraire) satisfaisant les
et ses perspectives à l’intérieur de l’organisation. désirs des employés.
Apprentissage par l’action Gestion de la qualité

Reg Revans – 1966 W. E. Deming – 1982
Système de formation au management par Amélioration permanente de la qualité dans la
discussions à partir d’expériences vécues. planification, la production et la maintenance.
Avantage concurrentiel Hiérarchie des besoins

Michael E. Porter – 1980 Abraham H. Maslow – 1970
Facteur résultant de la mise en œuvre d’une Degrés de motivation en fonction d’une
stratégie concurrentielle permettant de gagner classification hiérarchique des besoins humains.
des parts de marché sur les concurrents. L’expérience prouve qu’aucun besoin n’a de valeur
absolue puisqu’il perd son importance aussitôt
Champions satisfait.
Tom Peters & Robert H. Waterman Jr – 1982
Individus influents dont le soutien peut assurer Hiérarchies directionnelles
la réussite (recherche ou développement d’une Max Weber – 1905
invention ou d’un projet). Un champion doué de Evidence des liens de subordination directe
charisme est appelé aujourd’hui « évangéliste ». entre services.
Ce principe évoluera :
Charte d’entreprise 1. le fonctionnement de la hiérarchie est
Edgar Schein – 1978 déterminé par les objectifs stratégiques (A.
Divulgation d’une philosophie d’entreprise, D. Chandler – 1962)
explicitant ses valeurs et ses objectifs, 2. à l’avenir les structures directoriales seront
participant ainsi au suivi prospectif d’une culture moins hiérarchisées que responsabilisées (R.
d’organisation. Moss Kanter, Ch. Handy – années 70).
Contrat psychologique Intégration verticale

Edgar Schein – 1978 Années 1915
Définit les relations employé – employeur. Système intégrant certains fournisseurs.
Aujourd’hui, on essaie de faire participer les
Décentralisation fournisseurs plutôt que de fabriquer ce qu’on ne
Alfred A. Chandler – 1920 sait pas faire.
Implique la délégation de pouvoir directorial et
des responsabilités. Peut aller jusqu’à la mise en Juste à temps (flux tendus)
place d’unités semi-autonomes dans Gestion à faibles niveaux de stocks accélératrice
l’organisation. de production et réductrice des coûts :
production en fonction des besoins exprimés
impliquant des réponses rapides à la demande du
marché.
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Modèle des sept S Théories de la motivation

R. T. Pascale – 1981 / Peters & Waterman – 1982 Elton Mayo – 1927
Système d’évaluation des performances d’une Elles correspondent à l’abandon du principe de
organisation selon 3 facteurs « durs » direction scientifique (de W. Taylor et de H.
(Stratégie, Structure, Système) et de 4 Fayol – années 20) et sont à la source des
facteurs « doux » (Style, valeurs partagées – principes liés à la hiérarchie des besoins et du
Shared values, savoir faire, - Skills, et contrat psychologique, mettant en évidence
personnels – Staff). l’importance du groupe dans la satisfaction au
travail et l’estime de soi.
Pensée latérale
Edward de Bono – 1967 Théories X et Y
Résolution d’un problème par des méthodes non Douglas McGregor – 1964
orthodoxes ou apparemment illogiques. - Théorie X : l’employé a besoin de dirigisme
Génération de nouvelles idées et abandon des et d’autorité (cf. Platon)
anciennes, remise en cause des habitudes. - Théorie Y : l’employé a besoin de
responsabilités et d’autonomie (cf. Aristote).
Responsabilisation (ou délégation)
R. Moss Kanter – 1990 Travail en portefeuille
La mise en application du principe de délégation Charles Handy
doit libérer les facultés d’innovation et de Pour les travailleurs intellectuels, disparition du
changement des individus, demandant une carriérisme et partage du temps personnel de
participation accrue des employés. travail en plusieurs secteurs distincts, payés ou
pas, permettant d’améliorer la qualité de vie.
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GOUROUS ET AUTRES

Compilation de morceaux choisis

« Le leader, comme transformateur de l’organisation, est un Architecte social »

Livres : « Toutes les théories du management » - Carol Kennedy

Revues : « La lettre du manager »

JP Clarenc – décembre 1998

Max Weber (1864-1920)

Comment les individus réagissent à l’autorité dans les organisations

Il existe trois types d’autorité légitimes.

Frederick Winslow Taylor (1856-1917)

Science du travail et « management fonctionnel » des entreprises

Ses principes élémentaires du management :

Henry Fayol (1841-1925)

Les cinq piliers du management moderne

Fayol détermine quatorze principes généraux d’administration :

Elton W.Mayo (1880-1949)

Les relations humaines dans l’industrie et le respect de l’individu

D’autres sociologues tirent les conclusions suivantes des expériences d’Hawthorne :

Chester Barnard (1886-1961)

Gérer les valeurs de l’organisation

Peter F.Drucker (1909)

Les tâches majeures des dirigeants efficaces

Le développement du management passe par sept éléments incontournables :

SALINES ROYALES D’ARC ET SENANS (JURA)

W. Edward Deming (1900)

La clé de la qualité : réduire les variations

La qualité totale ne se délègue pas

Juran a principalement contribué à la philosophie de la qualité en définissant une méthodologie

Principaux éléments pour parvenir à un management de la qualité dans toute l’entreprise :

Elliott Jaques (1917)

Facteurs sociaux et psychologiques dans le comportement de groupe

Jaques a développé la méthode du « working through » (comprendre « travailler en profondeur ») mettant

Chris Argyris (1923)

Développer le potentiel de l’individu dans l’organisation

Robert Tannenbaum (19..) & Warren Schmidt (19..)

Le style de commandement doit varier selon les circonstances

Fred Fiedler (19..)

Adapter les circonstances au style de commandement

Opposé aux ajustements individuels et conjoncturels du style de commandement en fonction des

SALINES ROYALES D’ARC ET SENANS

Frederic Herzberg (1923)

Facteurs de motivation et de maintenance de la satisfaction dans le travail

GESTION DU TEMPS ET MOTIVATION

Douglas McGregor (1906-1964)

Théories X et Y : management autoritaire contre management participatif

Theodore Levitt (1925)

Le marketing, clé de la réussite du management d’entreprise

David McClelland (19..)

Alfred D. Chandler (1918)

La structure suit la stratégie

Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)

Les principes de base de la décentralisation dans l’entreprise

Sloan est l’inventeur du modèle de l’entreprise décentralisée et multidivisionnelle. Il s’est montré un

Victor Vroom (19..)

La motivation est la résultante de plusieurs facteurs

Vroom a contribué de façon décisive au développement des théories de la motivation. Il montre en

Harry Igor Ansoff (1918)

Théorie et pratique de la planification stratégique

A quoi servent les objectifs ?

Reg W. Revans (1907)

La formation interactive des cadres par « l’Action Learning »

Edward de Bono (1933)

Le concept de pensée latérale, ou « la génération de nouvelles idées et l’abandon des anciennes »

De Bono propose des outils d’apprentissage de la pensée latérale :