ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD

GERENCIA DE LA PRODUCCIN
Mg. Isabel Cristina Solarte S.

VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIA

La mejor forma de determinar la estrategia de una organizacin consiste en observar lo que la organizacin realiza efectivamente al paso del tiempo.

PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del medio en que sta opera, el cual permite fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados futuros.
Es la planeacin global que antecede a la planeacin operacional que es ms detallada.

ENTORNO Y LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CORPORATIVA

RECURSOS CORPORATIVOS

EFICIENCIA, DEPENDENCIA, CONFIABILIDAD, CALIDAD, FLEXIBILIDAD PROCESOS Automatizacin Especificidad en el pto o servicio Interconectiv. CAPACIDAD De carga No utilizada / muerta INFRAESTRUCT. Planeacin y control Fuerza laboral Control de calidad
INTEGRACIN VERTICAL Control de proveedores Control de clientes Interdependencia

Misin facilitadora

INSTALACIONES Tamao Localizacin

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
PROCESOS OPERACIONALES

FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

No se trata solamente de reducir costos y/o mejorar la utilizacin de materias primas

El secreto es una alta y dedicada orientacin al cliente.

Las operaciones son parte integral de la estrategia corporativa y responden a las necesidades de los clientes.

Caso japons

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones se refiere a la formulacin de polticas amplias y el diseo de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseo de un proceso y la infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. La estrategia de operaciones debe disearse de modo que anticipe necesidades futuras. La clave de una buena estrategia de operaciones est en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opcin y en las transacciones que todo esto implica.

ENFOQUES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA PARA PRODUCCIN

La planeacin estratgica para produccin u operaciones se puede abordar desde tres diferentes enfoques:
Empresarial: Lder fuerte que asume la planeacin en pro de la funcin de produccin/ operaciones. Adaptativa: pasos pequeos y desarticulados en relacin a un entorno desquiciado. Mtodos de planeamiento: aprovecha los fundamentos de la planeacin en conjuncin con en anlisis lgico de la ciencia administrativa.

PASOS SEGUROS AL FRACASO DE UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Centrarse en criterios de desempeo industrial que nada tienen que ver con el mercado. Tratar de satisfacer criterios para el xito que resultan incompatibles dentro de un mercado particular. Tratar de producir bienes en una sola planta de produccin destinados a mercados con criterios de xito divergentes.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Diseo de un proceso Parte del proceso de planeacin
Flexible: cambia con el tiempo

Clave identificar opciones prioritarias

PRIORIDADES EN LAS OPERACIONES

Costo:
No siempre garantiza rentabilidad y xito. Se aplica solamente a productos primarios sin diferenciacin. Muchas empresas lo emplean por lo que la competencia es fuerte. Alto ndice de fracasos Un solo productor manda la parada.

Velocidad de entrega:
Delivery Mantenimientos Reparaciones energticas o de servicios de internet.

PRIORIDADES EN LAS OPERACIONES

Calidad y confiabilidad:
Hay calidad en el producto y en el proceso. La calidad vara de acuerdo al segmento de mercado. Es decir, a las necesidades de los distintos clientes. La calidad es costosa. No se admite ni sobrediseo (producto prohibitivamente costoso), ni subdiseo. La calidad del proceso tiene que ver con a confiabilidad del producto (productos sin defectos).

PRIORIDADES EN LAS OPERACIONES

Afrontar cambios en la demanda: habilidad para responder a los incrementos y disminuciones de la demanda, ya que sta es altamente dinmica.
Demanda fuerte: economas de escala + inversin en tecnologa. Demanda baja: despido de personal.

Flexibilidad de introduccin de nuevos productos: tiempo que se requiere para que una compaa desarrolle un nuevo producto y transforme sus procesos para ofrecerlo.

PRIORIDADES EN LAS OPERACIONES

Otros criterios relacionados con el producto: servicios especiales para aumentar las ventas de productos manufacturados. Enlace y soporte tcnico Cumplir con la fecha de lanzamiento Soporte posventa del proveedor Otras prioridades LAS PRIORIDADES CAMBIAN A LO LARGO DEL TIEMPO Y SE ESTABLECEN DE ACUERDO A LOS DICTMENES DEL MERCADO.

RESUMIENDO
Hay ciertos parmetros de desempeo que son cruciales para cada empresa. Una operacin no sobresale en todas las medidas de desempeo. Por lo tanto, hay que escoger parmetros de desempeo cruciales para el xito de cada organizacin. Ejemplo:
Velocidad de entrega Vs Flexibilidad referida a la alta gama de productos. Costos bajos Vs Velocidad de entrega y flexibilidad. Costos bajos Vs Calidad del producto o servicio.

RESUMIENDO
AL CLIENTE HAY QUE ENTREGARLE VALOR El cliente busca una combinacin de calidad y criterios relacionados (calidad de conformidad, velocidad de entrega y confiabilidad del producto) a un precio bajo. Para mejorar el valor, se deben mejorar los criterios que el cliente considera importantes, reducir el costo, o ambos.

LAS 5 PRINCIPALES PRIORIDADES COMPETITIVAS BOSTON UNIVERSITY 1990 1992 1994 1996

1. Calidad de conformidad 2. Entrega a tiempo 3. Confiabilidad del producto 4. Calidad de desempeo 5. Precio bajo 9. NPI rpida

1. Calidad de conformidad 2. Confiabilidad del producto 3. Entrega a tiempo 4. Calidad de desempeo 5. Precio bajo 8. NPI Rpida

1. Calidad de conformidad 2. Entrega a tiempo 3. Confiabilidad del producto 4. Precio bajo 5. Entrega rpida 6. NPI rpida

1. Calidad de conformidad 2. Confiabilidad del producto 3. Entrega a tiempo 4. Precio bajo 5. Entrega rpida 6. Calidad de desempeo 7. NPI rpida

Lnea de tiempo EPOCA DE MANUF.

Prioridades competitivas Criterio de procesos

20-80s Produccin masiva

Costo

80-90

90-95

1990-2000 Manufactura gil

Flexibilidad

2000 y ms all Agilidad estratgica

Fbrica de conocimiento Personalizaci n masiva /economas de conocimiento Sistemas inteligentes / comunidades de prctica

Produccin racionalizada

Calidad

Entrega

Eficiencias de escala

Mejoramiento continuo

Tiempo / respuesta rpida

Economas de extensin / integracin

Fuente de valor agregado

Capital / fuerza muscular

Sistemas de informacin locales / equipos de trabajo

Sistemas de cadena de suministro / equipos interfuncionales

Procesos facilitados por la TI Pericia en procesos y relaciones

VNCULO MERCADEO/OPERACIONES
CAPTADORES DE PEDIDOS (Order winners):
Este criterio diferencia los productos o servicios de una firma de los de otra.

CALIFICADORES DE PEDIDOS (Order qualifiers):

Es un criterio de seleccin que permite que los productos de una firma sean considerados como posibles candidatos para su compra.

Son relativos a la situacin, calificadores de pedidos pueden ser precio, calidad y confiabilidad o cualquiera de las prioridades vistas. El precio bajo est emergiendo como ganador de pedidos.

Terry Hill sostiene que estos deben evaluarse casi que a diario. Los ms importantes son: calidad de conformidad, entrega a tiempo, y confiabilidad del producto.

PRODUCTIVIDAD
La productividad es una medida corriente de qu tan bien est utilizando sus recursos o factores de produccin un pas, una industria o una unidad empresarial.

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

Esta medida solo sirve si se compara:

Entre empresas similares Con la misma empresa en tiempos distintos.

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
MEDICIONES PARCIALES

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
MEDICIN MULTIFACTORIAL

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
MEDICIN TOTAL

EJEMPLIFICANDO
Un restaurante atiende 224 clientes cada da, en una jornada que va desde las 6AM hasta las 2PM y con 3 empleados.
Si el martes 264 clientes son atendidos por todo el personal y el mircoles 232 clientes son atendidos por 2 empleados toda la jornada y 1 empleado por dos horas. Calcule para cada caso la Productividad de la Mano de obra clientes / hora y concluya.

EJEMPLIFICANDO
Una empresa manufacturera de USA presenta los siguientes datos en comparacin con una filial existente en un pas menos desarrollado.
Ventas en unidades 100.000 20.000

Mano de obra en horas

Materias primas en US$ Bienes de capital en horas

20.000
20.000 60.000

15.000
FC 20.000 5.000

Calcule la productividad MO parcial y la productividad de K para la matriz y la filial. Son engaosos los resultados? Ahora calcule las cifras de productividad multifactorial MO y K. Finalmente calcule las cifras de productividad de MP, teniendo en cuenta de 1US$ = 10FC. Por qu estas cifras pueden ser mayores en la filial?

RELACIN CALIDAD PRODUCTIVIDAD

A MAYOR CALIDAD MAYOR PRODUCTIVIDAD

Por qu? Porque se minimiza o se elimina el desperdicio. Pero para algunos productividad y calidad van en contrava, porque entre ms rpido se produzca ms se cometen errores.

Cmo se soluciona esta contradiccin? La solucin est en la CAPACIDAD. Si hay capacidad se puede aumentar la velocidad sin que disminuya la calidad. Pero para esto se necesita una cultura de calidad y compromiso por parte de los empleados.