Sunteți pe pagina 1din 10

Evaluarea performanelor

Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea formal, periodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate. Rezultatele evalurii performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecionare, promovare, recompensare etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i invers, ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului angajat, este prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoan poate fi evaluat profesional n momentul angajrii, n primele zile de munc, la finalul primelor luni de munc i la fiecare ase luni cnd se revizuiete (negociaz) salariul (n unele organizaii anual), cnd se determin nevoile de mbuntire a performanelor i la sfritul unei perioade cu ocazia analizei posibilitii promovrii. Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare, evaluarea performanelor obinute. Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: - validitatea rezultatelor (reflectarea adevrului); - fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor); - echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii); - omogenitatea intern (constana estimrilor pariale); - sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor). Informaiile care se obin n urma evalurii performanelor pot fi ierarhizate dup scopuri, n ordinea importanei, potrivit schemei urmtoare:

Ciclul de gestionare a randamentului


Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu contine: - stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; - verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfarsitul unui an. Etapele ciclului de evaluare: 1. Stabilirea asteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizatiei, stabilirea obiectivelor si prioritatilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului si pentru controlul si urmarirea randamentului. 2. Controlul si urmarirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor si prioritatilor individuale 3. Evaluarea randamentului si planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obtinute de salariat pe parcursul anului printr-o discutie ntre manager si salariat.

Elaborarea programului de evaluare


Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajailor este o problem critic n proiectarea unui program de evaluare. Evaluarea realizat de ctre conductorii direci. Acest tip de evaluare este cel mai des ntlnit. Autoevaluarea este o metod prin care angajaii identific punctele tari i cele slabe ce i caracterizeaz, gsind singuri metodele de mbuntire. Evaluarea conductorilor, realizat de ctre subordonai. Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult atenie relaiilor cu subordonaii. Aceast metod pune n eviden, situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai i identific managerii incompeteni. Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia negativ pe care o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Evaluarea performanelor, de ctre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluri, constau n obiectivitatea aprecierilor. Absena oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s fie corecte, iar soluiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organizaiei.

Procesul de evaluare a performanelor


n figura nr. 2 se prezint principalele etape ale procesului de evaluare a personalului. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a rezultatelor obinute. Trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de: nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoatere a abilitilor i a potenialului; dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor; construire bazat pe succese i dificulti nvinse; cretere a motivrii i satisfaciei n munc; intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.
2

Metode de evaluare a performanelor


Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele: grila de evaluare; metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei de distribuie normal); metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS); metoda managementului prin obiective (MBO); metoda evalurii personalului pe baza performanelor.

Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii. Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru fiecare criteriu n parte. (ex.criterii: Calitatea muncii prestate, Cunotine specifice postului, Caliti personale, Cooperare, Condiionri, Iniiativ). De exemplu, calificativele se pot converti n notele urmtoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfctor); 3-4 (nesatisfctor). n acest mod scala de calificative este convertit ntr-o scal numeric, permind nsumarea performanelor pariale ntr-o performan global. ntruct criteriile pot avea importane diferite n raport cu obiectivele firmei, este posibil ca la determinarea performanei globale P s se utilizeze ponderi j pentru notele obinute de angajat la fiecare criteriu j i astfel va rezulta performana ponderat.

Surse de erori n procesul de evaluare


n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori sunt urmtoarele: Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. n procesul de evaluare trebuie s se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, iar evaluatorul trebuie s aib suficiente argumente pentru a-i aproba corectitudinea evalurii. Influena timpului. Informaiile obinute n procesul evalurii sunt dependente de timp. n acest sens, trebuie s se realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea cu care sunt considerate evenimentele recente i cele mai vechi. Este recomandat s se in seama de faptul c atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor, salariaii devin mai contiincioi. Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz sistemului de valori i de prejudeci ale celui care evalueaz. Vrsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Se recomand controlul evaluatorilor de ctre superiori pentru a elimina aceast deficien. Efectul de halou. Apare atunci cnd evaluatorul utilizeaz n procesul de evaluare criteria care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le defavorizeaz (se folosesc uneori criterii
4

pentru a acoperi anumite deficiene sau pentru a accentua valenele unor persoane). Aprecierea tuturor angajailor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea ct mai corect a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou. Eroarea de contrast. Aceast eroare poate s apar atunci cnd se compar persoanele ntre ele i nu se ine cont de standardele de performan. Rezultatele evalurii persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab.

Obiectivele evalurii performanelor


Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n legtur cu evaluarea performanelor, cele mai numeroase susin totui evaluarea formal a performanelor, evideniind, totodat, cele mai importante obiective ale acestei activiti. Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. ntr-o viziune mult mai larg, specialitii englezi Christopher Molander i Jonathan Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii: tehnic de analiz a performanelor obinute; element de sprijin al procesului de planificare managerial; component de baz a sistemului de salarizare. Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele: desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, recompensarea echitabil a personalului, asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore, identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia, discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora, integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal, validarea programelor de selecie, sporirea motivaiei angajailor, mbuntirea relaiei manager-subordonai, mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai, aplicarea principiului oportunitilor egale. n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ prezint o mare diversitate i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane.

Etapele procesului de evaluare a performanelor


Dup cum s-a mai artat, evaluarea formal a performanelor constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape principale, ca, de exemplu: definirea obiectivelor evalurii performanelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu; pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare;
5

stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora; determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana; stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al acestora; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora; evaluarea propiu-zis a performanelor; sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute; stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor; identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc; consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora. analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii performanei; integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare; n timp ce literatura de specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz comportamentele specifice pe posturi, tribunalele accept, datorit rutinei, abordri mai puin sofisticate, ca, de exemplu, scalele grafice de evaluare; transmiterea standardelor de performan att managerilor sau evaluatorilor, ct i persoanelor evaluate; folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite n raport cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei; dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de exemplu, credin, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanei bazate pe comportament ofer dovezi obiective i observabile, acestea sunt mult mai recomandate; pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare n general i de aplicare a standardelor de performan, n special; un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii evaluai; dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se recomand mai muli evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor individuale ale evaluatorilor; folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan sau ndrumare a angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute.

Metode i tehnici de evaluare


Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor.
n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie ascendent.

De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a devenit tot mai ridicat cu att mai mult, cu ct, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate, calitatea determinrilor legate de performan depinde n mare msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevrul i de a realize determinri relevante; aceasta nseamn c o bun msurare a performanei trebuie s fie relevant, neinfluenat i fr deficiene; de asemenea, o msurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanei este valid dac are n vedere evidenierea tuturor aspectelor importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu influeneze; cu toate acestea, Martin Fisher subliniaz faptul c validitatea evalurilor poate fi afectat de urmtoarele probleme: percepia slab neobservarea situaiilor sau a evenimentelor aa cum acestea exist; gndirea dominat de anumite dorine observarea numai a situaiilor i evenimentelor dorite; interpretare slab interpretarea incorect a informaiilor; proiectare se raporteaz propriile greeli la ali oameni;

n opinia aceluiai autor, problemele menionate pot fi depite prin adoptarea unei abordri analitice care, pe baza unor dovezi certe, s permit obinerea unor concluzii ct mai raionale, ca, de exemplu:

fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat); echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat); omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci).
Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii de activitate este realizat, uneori, printr-un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordndu-se tradiionalele note

din sistemul colar sau diferite calificative. Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor, ca, de exemplu:

Scalele de evaluare
Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora. n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul n care un individ n general sau un angajat n special posed sau nu o anumit calitate, sau dimensiune profesional. Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa; comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri) etc. 7

Scale de evaluare grafice Metoda este foarte rspndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor angajai. De asemenea, angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale performanei, caracteristici care, la rndul lor, au la baz analiza sistematic a posturilor. Se prezint cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru msurarea performanei n raport cu dimensiunea calitii. Scalele de evaluare cu pai multipli Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan. De la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia. Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i o descriere succint att a calitilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere n procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerinele descriptive n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celor evaluai. Scale de observare a comportamentului Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele respective care s reprezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspuns parial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului. Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul rnd, grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm, dimensiunile Performanei. De asemenea, se poate constata c, pe scala respectiv, fiecrui incident criticsau fiecrui aspect relevant de comportament i se acord o frecven de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de frecvent fiecare angajat se implic ntr-un anumit comportament.

Metode comparative de evaluare a performanei


Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performanele obinute.Deoarece au n vedere performana fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei.

tehnica incidentelor critice; metoda listelor de verificare sau de control; eseurile scrise; analiza unui anumit domeniu; testele de aptitudini, de personalitate sau de performan; managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
8

Feedback-ul de 360 grade


Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut si sub denumirea de instrument de ierarhizare multipla sau de evaluare prin surse multiple. Evaluarea se realizeaza, in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hartie sau calculator). O astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui angajat de ctre eful su, de ctre colegul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalrile realizate. a)Autoevaluarea: Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa-si identifice punctele tari si slabe, gasind singuri modalitatile de imbunatatire a performantelor. In general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmari: Personalitatea Creativitatea Rationalitatea Increderea in sine b)Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente) :Studiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea performantei angajatului. Sunt mult mai stabile in timp si se axeaza mai mult pe efortul de sarcina. Nu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului deschis, cand realtiile de munca se pot deteriora substantial in timp. Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de coleg. c)Evaluarea facuta de subordonati: Procedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, cat si a managerilor incompetenti. Folosirea metodei obliga managerii sa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. Exista insa si riscul excesului de bunavointa din partea acestora pentru a nu-si atrage critici prea multe din partea subordonatilor. La polul opus se situeaza managerii care reactioneaza negativ la ideea de a fi evaluati de catre subalterni. d)Evaluarea facuta de sefii ierarhici: De baza in intreprinderi este in continuare insa metoda aprecierii angajatilor de catre manageri. Pentru a diminua rezistenta angajatilor, este recomandabil ca introducerea unui system de evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa la elaborarea instrumentelor specifice a celor supusi procesului alaturi de manageri. Prima etapa consta in elaborarea fisei postului intr-o maniera care sa permita evaluarea performantelor. Aceasta va cuprinde: 1.Competentele cerute pentru postul respectiv: cunostinte profesionale; calitatea muncii; relatii cu oamenii (comunicarea); adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.; spirit de echipa (colaborare); modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);
9

2.Activitati si standarde de performanta: Timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (in procente) si modul de masurare a performantelor (ce trebuie facut si cat mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare.Standardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sa stie ce se asteapta de la el. Fisa de evaluare va cuprinde , in ultima parte, responsabilitatile viitoare si actiunile ce vor fi intreprinse (planul acestora) pentru pregatirea salariatului in vederea promovarii pe un nou post. e)Interviul de evaluare a rezultatelor finale: Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performantelor, dar si pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) si planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de cariera. Pentru buna desfasurare a ntrevederii finale trebuie avute n vedere urmatoarele caracteristici: un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii si coeficientul de satisfactie; sustinerea si ncrederea sefului n subaltern pentru a mari gradul de deschidere al ntrevederii si al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului; discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament si solutionarea acestor probleme ; formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i astfel posibilitatea maririi randamentului; includerea unui feed-back efectiv fara a fi considerat o critica. Acest interviu se poate desfasura in mai multe moduri: 1. vorbeste seful ierarhic si angajatul asculta; se foloseste, de obicei, in cazul angajatilor noi; 2. vorbeste angajatul si seful asculta; concluzia apartine insa sefului; 3. rezolvarea problemei; angajatii evalueaza propriile performante si stabilesc scopurile pentru performantele viitoare.

10