UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

"PROPUESTA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL REA ADMINISTRATIVA DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI"

TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

AUTORA: TANYA EMPERATRIZ ZRATE VALENCIA

DIRECTOR DE TESIS: ING. SEGUNDO RODRGUEZ ACOSTA MBA.

QUITO, DM. MAYO 2012

DEDICATORIA

A Dios, porque jams me ha dejado sola en el trayecto de mi vida, por darme fuerzas y guiarme para salir siempre adelante.

A mis padres Luis y Mercy, pilares fundamentales en mi vida, por su amor y confianza en m, en especial a mi mami y mejor amiga por su apoyo incondicional en todo momento, por ese ejemplo de amor y entrega, sus consejos y palabras de aliento y por saber guiarme por el camino del bien; porque en gran parte este logro tambin es de ustedes ya que estuvieron alentndome en los momentos ms difciles y fue lo que me hizo llegar hasta el final, por ustedes y por lo que han hecho por m.

A mi hermanos Patty y Junior, porque han estado conmigo a cada paso que doy, compartiendo juntos cada momento de nuestras vidas y a mi cuado Andrs por su amistad y apoyo desde que se integr a la familia.

A mis tos y primos por estar pendientes de m en todo momento, que con su entusiasmo y cario me dieron el valor y coraje para culminar este trabajo.

A todos ustedes por ser parte de mi vida los amo con todo mi corazn.

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AGRADECIMIENTO

En primera instancia a Dios, por darme la vida y permitirme cumplir uno ms de mis objetivos.

A mis queridos padres por haber fomentado en m el deseo de superacin y el anhelo de triunfo en la vida. A mis hermanos y grandes amigos por ser mi ejemplo, por sus consejos y la ayuda de siempre.

A mis amiguis del alma Kary, Danny, Pauly, Naty, Yadi y Fanny gracias por esa amistad sincera e incondicional y a mis dems amiguis por sus palabras de aliento y por ser testigos de mis triunfos y fracasos, adems a una personita muy especial por su preocupacin y gran ayuda en el desarrollo de este trabajo, gracias por todo lo que has hecho por m.

A mi querida Universidad Central, Facultad de Ciencias Administrativas y a todos mis maestros que me brindaron sabidura y conocimiento a lo largo de mi carrera universitaria. A la Unidad Educativa Paulo VI, que fue m i segundo hogar en mi adolescencia, gracias por abrirme nuevamente las puertas de la institucin para desarrollarme profesionalmente y poder obtener la informacin necesaria en la consecucin del presente trabajo.

Al Ing. Segundo Rodrguez, por ser adems de excelente maestro gran amigo, por su apoyo y acertada orientacin en la elaboracin de la tesis.

Mil palabras no bastaran para agradecerles a todos ustedes su apoyo, su comprensin y sus consejos en los momentos difciles, de todo corazn muchas gracias y que Dios les bendiga.

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iv

NDICE DE CONTENIDOS
Pg. INTRODUCCIN CAPTULO I GENERALIDADES 1.1 Antecedentes con respecto a la Educacin General 1.1.1 La Educacin Bsica y Media 3 4 6 8 8 10 11 11 12 13 15 16 17 18 22 25 25 27 28 30 30 32 33 1

1.2 Educacin Catlica en el Pas y Quito 1.3 Marco Conceptual de Planificacin Estratgica 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.3.8 1.3.9 Definiciones de Planificacin Estrategica Caractersticas de la Planificacin Estratgica Beneficios de la Planificacin Estratgica Importancia de la Planificacin Estratgica Proceso de la Planificacin Estratgica rea involucradas en el proceso de la Planificacin Estratgica Diagnstico Situacional

Importancia del Diagnstico Situacional Instrumentos que van a utilizarse en el Diagnstico 1.3.10 Situacional Herramientas que se utilizarn para el Diagnstico 1.3.11 Situacional Direccionamiento Estratgico 1.4 Marco Legal 1.4.1 Constitucin de la Repblica del Ecuador 1.4.2 1.4.3 Cdigo de la Niez y Adolescencia Rgimen Institucional de la Unidad Educativa "Paulo VI"

1.5 Alfabetismo en el Pas 1.5.1 1.5.2 1.5.3 Definiciones de Alfabetismo y Alfabetizacin Demografa del Ecuador Poblacin Analfabeta

CAPTULO II DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "PAULO VI" 2.1 Diagnstico General de la Organizacin 2.1.1 2.1.2 Resea Histrica Datos de Identificacin
vi

35 35 36

2.1.3

2.1.2.1 Ubicacin 2.1.2.1 Directivos 2.1.2.3 Personal Administrativo 2.1.2.4 Personal Docente 2.1.2.5 Estudiantes de la Seccin Primaria y Pre Primaria 2.1.2.6 Estudiantes de la Seccin Secundaria 2.1.2.7 Pensiones 2.1.2.8 Instalaciones Estructura Organizacional Actual

37 38 38 39 39 40 42 42 45 46 47 47 48 49 49 50 55 64 69 74 79 82 82 82 83 83 88 89

2.2. Metodologa para la Investigacin 2.3 Diseo de Instrumentos para la recoleccin de datos 2.3.1 Universo 2.3.2 Tamao de la muestra 2.4 Recopilacin de la Informacin 2.5 Procesamiento y anlisis de la informacin 2.5.1 Procesamiento y anlisis de las entrevistas formuladas a los directivos de la U.E.P.VI. 2.5.2 Procesamiento y anlisis de las entrevistas formuladas a los docentes de la U.E.P.VI. 2.5.3 Procesamiento y anlisis de las entrevistas formuladas al personal administrativo y de servicio de la U.E.P.VI. 2.5.4 Procesamiento y anlisis de las entrevistas formuladas a los estudiantes de la U.E.P.VI. 2.5.5 Procesamiento y anlisis de las entrevistas formuladas a los padres de familia de la U.E.P.VI. 2.5.6 Procesamiento y anlisis de las entrevistas formuladas a los proveedores de la U.E.P.VI. 2.6 Anlisis FODA 2.6.1 Matriz de Impacto Interno 2.6.2 Matriz de Impacto Externo 2.6.3 Matriz de Vulnerabilidad 2.6.4 Matriz de Aprovechabilidad 2.6.5 Hoja de Trabajo 2.6.6 Matriz de Estrategias

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CAPTULO III PROPUESTA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA UNIDAD EDUCATIVA "PAULO VI" 3.1. Direccionamiento Estratgico 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 Valores y Principios Misin Visin Objetivos 3.1.4.1 Objetivo General 3.1.5 3.1.4.2 Objetivos Especficos Polticas 3.1.5.1 Polticas Institucionales 3.1.5.2 Polticas Acadmicas 3.1.6 3.1.5.3 Poltica Administrativa Estrategias 91 92 95 96 97 97 97 98 99 99 99 100 100 101 102 102 108 119 120 122 125 127 134

3.2 Propuesta de la Estructura Organizacional 3.2.1 Organigrama Estructural 3.2.2 3.2.3 Organigrama Funcional Organigrama Posicional

3.3 Descripcin de Funciones y Responsabilidades 3.4 Organizacin por Procesos 3.4.1 3.4.2 Mapa de Procesos Cadena de Valor y Caracterizacin de los procesos

3.5 Mapa Estretgico propuesto para la U.E.P.VI: 3.6 Diagramas de Flujo 3.7 Diseo del POA (Plan Operativo Anual)

CAPTULO IV 4. PROPUESTA DE EVALUACIN Y CONTROL PARA LA U.E.P.VI. 4.1 Apoyo de la Alta Direccin 4.2 Liderazgo 4.2.1 4.2.2 Liderazgo Participativo Cualidades que posee el Rector de la U.E.P.VI. para proyectarse como un buen lder
viii

138 141 142 144

4.2.3

Reglas para el trabajo participativo en la U.E.P.VI.

146 147 150 150 152 153 155 157 158 159 160 161 162 164 166

4.3 Socializacin de la Propuesta 4.4 Comunicacin Efectiva Organizacional 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 Qu es la Comunicacin Efectiva Organizacional? Aspectos que mejoran la comunicacin Comunicacin Interna y Externa Comunicacin Efectiva en la U.E.P.VI.

4.5 Capacitacin del Personal Administrativo y Docente 4.5.1 4.5.2 4.5.3 Beneficios de la Capacitacin Desarrollo de la Capactiacin Capacitacin para el personal de la U.E.P.VI. 4.5.3.2 Capacitacion del Personal Administrativo 4.5.3.2 Capacitacin del Personal Docente 4.6 Empoderamiento 4.6.1 Cmo integrar al personal de la U.E.P.VI. hacia el empowerment? 4.7 Motivacin Laboral 4.7.1 Tipos de Motivacin Laboral 4.7.2 4.7.3 Mitos de la Motivacin Laboral Motivacin Laboral en la U.E.P.VI.

167 168 170 171 172 174 175 175

4.8 Indicadores de Gestin 4.8.1 4.8.2 4.8.3 Importancia de los Indicadores de Gestin Ventajas de los Indicadores de Gestin Indicadores de Gestin de la U.E.P.VI.

CAPTULO V 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 Conclusiones 5.2 Recomendaciones 178 180

BIBLIOGRAFA

182

ANEXOS
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185

NDICE DE ANEXOS
Pg. Anexo N Anexo N Anexo N Anexo N Anexo N Anexo N 1 2 3 4 5 6 Gua de Entrevista a los Directivos Gua de Encuesta a los Docentes Gua de Entrevista al Personal Administrativo y de Servicio Gua de Encuesta a los Estudiantes Gua de Encuesta a Padres de Familia Gua de Entrevista a Proveedores 185 187 189 191 193 195

NDICE DE CUADROS
Pg. Cuadro N 1 Cuadro N 2 Cuadro N 3 Cuadro N 4 Cuadro N 5 Cuadro N 6 Cuadro N 7 Cuadro N 8 Cuadro N 9 Cuadro N 10 Cuadro N 11 Cuadro N 12 Cuadro N 13 Cuadro N 14 Cuadro N 15 Cuadro N 16 Cuadro N 17 Cuadro N 18 Cuadro N 19 Cuadro N 20 Cuadro N 21 Cuadro N 22 Cuadro N 23 Cuadro N 24 Cuadro N 25 Cuadro N 26 Cuadro N 27 Panorama del Mercado Laboral segn el nivel de instruccin FEDEC Pichincha - Cuidad Quito - Parroquia La Magdalena Porcentajes de Educacin a nivel Nacional Porcentajes de Educacin a nivel de Pichincha Porcentajes de Educacin a nivel de Quito Nombre y Cargo de los directivos Cargos Administrativos Personal Docente por seccin Estudiantes por Paralelo y Ao de Bsica Estudiantes por Curso y Paralelo Costo de Pensiones por Seccin Universo de la poblacin para determinar la muestra Anlisis de porcentajes Matriz de Impacto Interno Matriz de Impacto Externo Matriz de Vulnerabilidad Matriz de Aprovechabilidad Hoja de trabajo FODA Matriz de Estrategias Matriz Axiolgica Simbologa que se utiliza en los Diagramas de Flujo Plan Operativo Anual para la U.E.P.VI. Plan Operativo Anual para la U.E.P.VI. Plan Operativo Anual para la U.E.P.VI. Balanced Scorecard aplicado a la U.E.P.VI. Diferencias entre Directivo y Lder Indicadores de Gestin de la U.E.P.VI. 5 8 33 34 34 38 38 39 39 40 42 48 49 84 85 86 87 88 89 95 127 135 136 137 140 141 176

xi

NDICE DE GRFICOS
Pg. Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Panorama del Mercado Laboral segn nivel de Instruccin Elementos de la Planificacin Estratgica Proceso de Planificacin Estratgica Diagnstico Situacional Anlisis FODA Generacin de Estrategias con la Matriz FODA Elementos de la Visin Requisitos para formular una misin Estructura de los Objetivos Estratgicos Principios Organizacionales Crecimiento Poblacional Ubicacin Geogrfica de la U.E.P.VI. Organigrama Actual de la U.E.P.VI. Principios y Valores de la U.E.P.VI. Organigrama Estructural de la U.E.P.VI: Organigrama Funcional de la U.E.P.VI. Organigrama Posicional de la U.E.P.VI. Mapa de Procesos de la U.E.P.VI. Cadena Cadena de de Valor Valor y y Caracterizacin Caracterizacin del del Proceso Proceso Gobernante Generador de Valor Mapa Estratgico de la U.E.P.VI. Flujograma de Procesos: Reclutamiento y Seleccin de Personal Flujograma de Procesos: Adquisiciones y Mantenimiento Flujograma de Procesos: Matriculacin Perspectivas del Balanced Scorecard Caractersticas del Lder Participativo Participacin Activa Socializacin de la Propuesta Proceso de Socializacin de la Propuesta Esquema del Modelo de Comunicacin Fases en el Desarrollo de la Capacitacin Etapas de Evaluacin del Proceso de Capacitacin Pirmide de Maslow: Jerarqua de Necesidades Indicadores de Gestin Control de Gestin
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5 10 13 16 19 21 22 23 24 24 32 37 45 93 103 104 107 121 123 124 126 128 130 132 139 143 147 148 149 151 160 163 168 173 174

Grfico N 21 Grfico N 22 Grfico N 23 Grfico N 24 Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N Grfico N 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

NDICE DE FOTOS
Pg. Foto N Foto N Foto N Foto N Foto N Foto N Foto N Foto N Foto N Foto N Foto N Foto N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Rectorado Inspeccin General Patio Central Coliseo - Auditorium Oratorio Campus Ontaneda Laboratorio de Computacin (Primaria) Laboratorio de Computacin (Secundaria) Edificio del Ciclo Diversificado Laboratorio de Ingls (Primaria) Aulas de 1 de Educacin Bsica Sala de Expresin Corporal 43 43 43 43 43 43 44 44 44 44 44 44

xiii

RESUMEN EJECUTIVO "PROPUESTA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL REA ADMINISTRATIVA DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI"

La elaboracin de un Plan Estratgico en una entidad educativa es de gran importancia, puesto que se encarga de especificar los fines, objetivos y metas de la educacin, gracias a este tipo de planeacin, es posible definir qu hacer y con qu recursos y estrategias lograrlo; produciendo beneficios con la capacidad de realizar una mejor gestin educativa. El Plan Estratgico servir como gua de aplicacin prctica para los miembros de dicha organizacin.

Asimismo el presente estudio es conveniente, puesto que ayudar a entender la situacin actual por la que atraviesa la Unidad Educativa Paulo VI, analizar su comportamiento y poder establecer estrategias para corregir errores que actualmente estn existiendo y poder enfrentar los nuevos retos de una manera eficiente y eficaz.

PALABRAS CLAVES DIAGNOSTICO ANLISIS FODA ESTRATEGIAS PLANIFICACIN PROPUESTA EVALUACIN

xiv

ABSTACT "PROPOSAL FOR STRATEGIC PLANNING IN THE ADMINISTRATIVE PAULO VI EDUCATIONAL CENTER AREA "

Developing a Strategic Plan in an educational institution is of great importance, since it is responsible for specifying the goals, objectives and goals of education, thanks to this type of planning, it is possible to define what to do and with what resources and strategies to achieve, and to produce benefits with the ability to make better educational management. The Strategic Plan will serve as a practical guide for members of this organization.

This study is also desirable because it will help understand the current situation being experienced by " Paulo VI Educational Center", analyzing its behavior and establishing strategies to correct errors that currently exist and to face new challenges in an efficiently and effectively way.

KEYWORDS
DIAGNOSIS ANALYSIS DAFO STRATEGIES PLANNING PROPOSAL EVALUATION

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INTRODUCCIN
La Planificacin Estratgica es una herramienta administrativa que permite obtener ventajas competitivas a las organizaciones, razn por la cual estas necesitan tener sustentos establecidos en planes que determinen el accionar de las operaciones utilizando los recursos de manera eficiente y eficaz. La Unidad Educativa Paulo VI es una Institucin Catlica dedicada al quehacer educativo ubicado en el sector centro sur en la ciudad de Quito que ofrece a sus clientes una educacin integral de calidad. Actualmente es una organizacin estable, con aos de experiencia al servicio de la niez y juventud, con notable xito, sin embargo la ausencia de una Planificacin Estratgica trae problemas administrativos reflejados en la comunicacin con doble va, duplicidad de funciones, y el desconocimiento de los miembros de la institucin en determinar la finalidad esencial de la misma que se ven afectados en el clima organizacional, pudiendo trae

consecuencias negativas a futuro si no se cuenta con planes que permitan responder ante situaciones complicadas referentes a clientes, proveedores, personal, logstica, etc.

La presente tesis tiene por objetivo fundamental analizar la situacin actual de la organizacin, de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para luego proponer una Planificacin Estratgica pues al encontrarse en un mercado muy competitivo como es la educacin, debe plantearse las estrategias que le permitan adaptarse rpidamente a las exigencias del medio y se adecue a la realidad de la Unidad Educativa Paulo VI, obteniendo resultados en un lapso de 5 aos.

En el Captulo I, se describen las generalidades, aspectos relacionados al sector educativo, principalmente sobre la Educacin Catlica bsica y media en el pas; se menciona adems el marco conceptual de la Planificacin Estratgica y se describe lo qu es y abarca el diagnstico organizacional, las herramientas que se utilizarn para el mismo, el marco legal sobre el cul fue constituida la Unidad Educativa y el analfabetismo en el pas; respaldado con tablas estadsticas proporcionadas por el INEC (Instituto Nacional de Estadstica y Censos).

En el Captulo II, se realiza el diagnstico situacional de la institucin, dentro del macroambiente se analizan factores que tienen que ver con las oportunidades y amenazas, y en el microambiente aspectos y factores inmediatos y ms cercanos a la organizacin. El anlisis FODA permite conocer cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que existen, este anlisis se convierte en el punto de partida de la formulacin de la Planificacin Estratgica a travs de sus matrices de vulnerabilidad, aprovechabilidad y hoja de trabajo hasta llegar a la matriz de estrategias clave.

En el Captulo III se formula la propuesta de Planificacin Estratgica, la que involucra la elaboracin del direccionamiento estratgico, valores y principios, misin, visin, objetivo general, objetivos especficos, as como la propuesta de la estructura organizacional, descripcin de funciones y la elaboracin del mapa estratgico de la institucin. En este captulo se establecen polticas y estrategias para las diferentes reas de la organizacin, se analiza la organizacin desde el punto de vista de Procesos, cadenas de valor, macroprocesos y flujogramas que pretenden implementarse dentro de la institucin y el plan operativo para la Unidad Educativa para el cumplimiento de los objetivos.

En el Captulo IV, se propone la Evaluacin y Control de la Planificacin Estratgica, la misma que debe contar con el apoyo de la alta direccin, liderazgo participativo, socializacin de la propuesta, comunicacin y capacitacin del personal,

empoderamiento, motivacin laboral y los indicadores de gestin, puntos indispensables para llevar un monitoreo de la planificacin y poder realizar acciones correctivas en caso de ser necesario.

Para finalizar, el Captulo V se refiere a las Conclusiones y Recomendaciones que se alcanzaron luego de finalizar la elaboracin del presente trabajo de investigacin.

CAPTULO I

GENERALIDADES 1.1 ANTECEDENTES GENERAL CON RESPECTO A LA EDUCACIN

La educacin proviene del latn educere "guiar, conducir" o educare "formar, instruir" y se la puede definir de la siguiente manera: Como un proceso de socializacin de las personas a travs del cual se desenvuelven capacidades fsicas e intelectuales, habilidades, destrezas, tcnicas de estudio y formas de comportamiento ordenadas con un fin social. En algunos pases la educacin escolar es gratuita para todos los estudiantes. Sin embargo, debido a la escasez de escuelas fiscales, tambin existen muchas escuelas particulares y fiscomisionales. La funcin de la educacin es ayudar y orientar al educando para conservar y utilizar los valores de la cultura que se le imparte ya sea esta educacin de tipo laica o religiosa. Abarca muchos mbitos; como la educacin formal, informal y no formal. Pero el trmino educacin se refiere sobre todo a la influencia ordenada ejercida sobre una persona para instruirla y desarrollarla a varios niveles complementarios. Es un ingrediente elemental en la vida del ser humano y la sociedad y se remonta a los orgenes mismos del ser humano. La educacin es lo que transmite la cultura, permitiendo su adelanto. Actualmente, existen diversos mbitos en los cuales recibimos educacin. Uno de los ms fundamentales, para todo ser humano, es la formal. Que es aquella, que imparten los diversos establecimientos educativos presentes en toda sociedad (escuelas, colegios, universidades, institutos, etc.). Los cuales se guan por mallas curriculares, establecidas por directrices gubernamentales. Estas instituciones son quienes entregan una educacin formativa, a nivel intelectual en base de conocimientos prcticos, los cuales permitirn a la persona, insertarse en la sociedad como uno ms de ella. Por medio de esta educacin, es que la persona, podr desempearse en algn puesto laboral. Gracias a la educacin se rige la presencia humana de hoy en da. Ya que por medio de este camino, es que lograr
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que su descendencia, vuelva a cumplir el mismo ciclo. Educacin basada en la enseanza de diversas materias, las cuales el educando debe asimilar, para luego rendir un examen y as demostrar que las maneja. Mtodo de educacin, que actualmente causa inconformidad en algunas personas. Puesto que se basa, para ellos, en la memorizacin, ms que en la comprensin.

1.1.1 LA EDUCACIN BSICA Y MEDIA

La etapa Preescolar, educacin primaria y secundaria es la de formacin de los individuos en la que se desarrollan las habilidades del pensamiento y las capacidades bsicas para favorecer el aprendizaje metdico y continuo, as como las disposiciones y actitudes que regirn su vida. Lograr que todos los nios, las nias y adolescentes del pas tengan las mismas oportunidades de cursar y concluir con xito la educacin bsica y que logren los aprendizajes que se establecen para cada ao y nivel son factores fundamentales para mantener el desarrollo de Pas.

En una educacin bsica de buena calidad el desarrollo de las destrezas bsicas y el logro de los aprendizajes de los alumnos son los propsitos centrales, son las metas a las cuales los profesores, la escuela y el sistema dirigen sus esfuerzos. Admiten valorar los procesos personales de edificacin individual de conocimiento, debido a esto no son de mucha importancia los aprendizajes basados en el procesamiento superficial de la informacin y aquellos orientados a la captacin de datos en el corto plazo. Una de las enunciaciones ms atrayentes nos la propone uno de los ms grandes pensadores, Aristteles: "La educacin consiste en dirigir los sentimientos de placer y dolor hacia el orden tico."

De igual manera se puede denominar a la educacin como el resultado de este proceso, que se materializa en la serie de habilidades, conocimientos, actitudes y valores adquiridos, causando cambios de carcter social, intelectual, emocional, en la persona, dependiendo del grado de concienciacin que esta tenga y pueda servirle en el resto de su vida.

CUADRO N 1 PANORAMA DEL MERCADO LABORAL SEGN NIVEL DE INSTRUCCIN

Ninguno Primaria Secundaria Superior

Hombre 0,4% 21,1% 33,6% 44,8%

Mujer 2,3% 22,9% 36,0% 38,8%

Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (Ao 2010) Elaborado por: Tanya Zrate

GRFICO N 1 PANORAMA DEL MERCADO LABORAL SEGN NIVEL DE INSTRUCCIN

45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

Hombre
Mujer

Ninguno 0,4% 2,3%

Primaria 21,1% 22,9%

Secundaria 33,6% 36,0%

Superior 44,8% 38,8%

Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (Ao 2010) Elaborado por: Tanya Zrate

La educacin ecuatoriana

a travs de una serie de aspectos han provocado

aspectos negativos que se manifiestan en la falta de infraestructura, falta de maestros mejor capacitados tomando en cuenta que por sobretodo no existe un concepto claro de calidad de educacin. De acuerdo a datos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadsticas y

Censos, en la ciudad de Quito quienes poseen un nivel de instruccin superior son quienes tienen ms posibilidades de obtener un empleo. El sexo es un factor que tambin determina la posibilidad de obtener un empleo.

1.2

EDUCACIN CATLICA EN EL PAS Y QUITO

La Educacin Catlica ofrece al alumno una formacin moral y educacin en la fe y, al mismo tiempo, se ocupan de brindarle una excelente educacin acadmica. La identidad catlica es una condicin intrnseca en el esfuerzo educativo y es la razn para su xito. En todos los niveles, bsico y diversificado, la intencin es de continuar haciendo todo lo necesario para cumplir con el desafo de presentar una alternativa educativa arraigada e inspirada en la fe y conectada de manera manifestada con la Iglesia. El marco de la educacin particular Catlica, no es excluyente, pues forma a quienes tienen y no tienen dinero, estos ltimos son su opcin mayor. Adems, su formacin no est centrada nicamente en el mbito de las aulas, su campo de accin irradia a padres de familia y dems entornos sociales, interaccin de conocimientos y vivencias emanados en una totalidad integradora, marchando a la par con los nuevos saberes de la tecnologa de punta, impregnada de una mediacin docente sustentada en principios y valores que sean el ejemplo de los educandos que se encuentran instruyndose en dichos establecimientos. La meta es conseguir seres humanos, comprometidos cristianos y honrados ciudadanos que se desarrollen plenamente a la luz del Evangelio.

La Confederacin de Establecimientos de Educacin Catlica del Ecuador (CONFEDEC) es una Organizacin a Nivel Nacional, legalmente reconocida por el Estado, comprometida con la labor de la Iglesia, la comunidad educativa, la defensa de los derechos humanos; que precede y preside la gestin administrativa, financiera, pedaggica y pastoral de las instituciones educativas catlicas en el Pas para coordinar, promover y acompaar el mejoramiento continuo del talento humano, asistir y regular a las instituciones federadas en el marco de los principios y valores cristianos catlicos, en beneficio de la comunidad educativa y de la sociedad ecuatoriana, con opcin preferencial por los ms pobres. La CONFEDEC en el Ecuador busca constituir un subsistema descentralizado, participativo, responsable, competitivo y de calidad, con el ms alto nivel organizacional; basado en los lineamientos evanglicos, a la luz de una pedagoga
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cristiana; con capacidad para liderar polticas educativas locales, regionales, nacionales, generar propuestas pedaggicas y de gestin innovadoras, desarrollar el talento humano de los miembros de la comunidad educativa y contribuir al mejoramiento de la calidad de la educacin ecuatoriana a fin de aportar a la construccin de una nueva sociedad, comprometida, al servicio del Reino de Dios, considerando los valores cristianos, cvicos y estticos.

Orientando adems la tarea educativa comprometida con la labor de la Iglesia, la comunidad educativa, la defensa de los derechos humanos; que precede y preside la gestin administrativa, financiera, pedaggica y pastoral de las instituciones educativas catlicas para coordinar, promover y acompaar el mejoramiento continuo del talento humano, asistir y regular de manera oportuna y pertinente a las instituciones federadas por medio de un trabajo coordinado con las FEDECs en el marco de los principios y valores cristianos catlicos, en beneficios de nios, nias, adolecentes, jvenes, adultos, docentes, madres y padres de familia, de la sociedad ecuatoriana

La escuela catlica es una comunidad que evangeliza educando. Esta es la razn que justifica la presencia de la FEDEC Quito y en cada una de sus respectivas provincias, en un mundo globalizado y globalizante. Sus contribuciones tienen trayectoria de una educacin integral holstica, y antes que se difundan las palabras calidad y calidez, ya las Instituciones Catlicas llevan su propia marca de identificacin. Educacin en valores y no solo en saberes.

Ofertan de esta manera un compromiso con lo que se cree y con el mundo en el que se vive, dando sentido y significado de un ms all, codificando y decodificando desde las claves evanglicas, las realidades sociales, histricas, culturales, cientficas, estticas, etc. Y enfrentando los desafos de la sociedad del conocimiento, de las nuevas tecnologas y la informacin para privilegiar servicios de calidad a los sectores vulnerables de la sociedad, en el marco de los carismas congregacionales.

CUADRO N 2 FEDEC PICHINCHA CIUDAD QUITO PARROQUIA LA MAGDALNA

COLEGIO
CENTRO EDUCATIVO ARCO IRIS DEL SUR COLEGIO TECNICO SAN J0SE GONZALO CORDERO CRESPO PAULO VI SAGRADO CORAZON DE JESUS BETHLEMITAS SAN JOSE LA SALLE SANTA DOROTEA CATLICA CONGREGACIN DE PADRES JOSEFINOS FE Y ALEGRA CONGREGACIN DE PADRES JOSEFINOS HERMANAS BETHLEMITAS COMUNIDAD DE HNOS. CRISTIANOS DE LA SALLE HERMANAS DOROTEAS Fuente: CONFEDEC Elaborado por: Tanya Zrate

CONGREGACIN

1.3

MARCO CONCEPTUAL DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

1.3.1 DEFINICIONES DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

La Planificacin Estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar la deficiencia. 1

La Planificacin Estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La Planificacin Estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos. 2

1 2

http://www.crecenegocios.com/la-planeacion/ http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica

La Planeacin Estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso. 3 La Planificacin Estratgica es la que define el escenario para toda la dems planeacin dentro de la empresa. Definimos planeacin estratgica como el proceso de desarrollo y mantener una estrategia entre las metas y capacidades de una empresa y sus cambiantes oportunidades.4

Debido a que este tipo de planificacin toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes.

Como todo planeamiento, la planificacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

3 4

http://britneyborrebloggercom.blogspot.com/2010/05/la-planiacion-y-sus-caracteristicas.html KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de Mercadotecnia. Segunda edicin. Editorial Prentice Hall ,Segunda Edicin, Mxico 2003

GRFICO N 2 ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Fuente: http://britneyborrebloggercom Elaborado por: Tanya Zrate

1.3.2 CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios perodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la efectividad. Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada
10

Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. 5

1.3.3 BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta la planificacin y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planificacin tctica a corto plazo Requiere actividades con orden y propsito. Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Seala la necesidad de cambios futuros. La planificacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para posible una posible participacin. Contesta a las preguntas "y que pasa si." Tales preguntas permiten al que realiza la planificacin estratgica, a travs de una complejidad de variables los posibles planes de contingencia.6

1.3.4 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:

La planificacin estratgica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como las siguientes: En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar? Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser? Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para decisiones ordinarias. El gerente por ejemplo al afrontar tales decisiones se preguntar: Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias?

5 6

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica www.scribd.com/doc/6389230/Evolucion-de-La-Planeacion-Estrategica

11

Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad.

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.

1.3.5 PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:

La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. 7

El proceso de planificacin estratgica no es algo que se pueda realizar segn vaya surgiendo en una reunin de planificacin casual o durante una reunin habitual. Requiere una planificacin cuidadosa para establecerla de modo que el proceso sea riguroso y exhaustivo. Cuando se desarrolla o revisa un plan estratgico, se establecen los parmetros para el trabajo de la organizacin, normalmente para dos o tres aos o ms. 8

7 8

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml http://oscarsaavedrar.blogspot.com/2007/07/planificacin-estratgica.html

12

GRFICO N 3 PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Fuente: http://4.bp.blogspot.com Elaborado por: Tanya Zrate

1.3.6 REAS

INVOLUCRADAS

EN

EL

PROCESO

DE

LA

PLANIFICACIN ESTRATGICA
DIRECTIVOS: Dentro del rea de los directivos la Planificacin Estratgica se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, buscando tener una buena toma de decisiones que beneficien a todo el
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personal que labora en el lugar y que se cumplan los objetivos y metas planteadas en un inicio.

ADMINISTRATIVOS: La Planificacin Estratgica es una gua para mejora y organizacin del personal que trabaja en esta rea, comprende a aquellas personas que laboran en las reas de apoyo institucional y de apoyo acadmico y administrativo. Incluye tambin al personal tcnico y de servicio. Tiene un papel muy importante en la consecucin exitosa de la misin de una institucin. Por ello, es importante considerar

cuidadosamente las condiciones, polticas y criterios de seleccin, reclutamiento, contratacin, induccin, desarrollo, evaluacin y promocin del personal administrativo, de servicio, tcnico y de apoyo de la institucin. 9

DOCENTES: La funcin esencial del personal docente es ayudar a los estudiantes a desarrollar sus capacidades intelectuales, morales y sociales dentro del marco de sus aspiraciones y posibilidades. A la vez es necesario que dicho personal tenga una buena comunicacin con los directivos de la institucin con el fin de coordinar actividades para que no exista malentendido ni mala difusin de informacin y de esta manera ayudar en la consecucin de los objetivos institucionales.

PADRES DE FAMILIA: En vista de que son los padres de familia la razn de ser de la organizacin y de ser ellos quienes eligen el centro educativo, sobre todo en las etapas de Educacin Primaria y Secundaria, es de vital importancia que tengan una buena informacin del establecimiento en el que se instruirn sus hijos, y es al elegir la institucin cuando la hacen partcipe de sus deseos, ideales, valores y objetivos educativos, pero est informacin depender de la manera de darse a conocer la entidad educativa y la organizacin que esta tenga en el proceso de ingreso a nuevos estudiantes y el trato que se les brinde.

ALUMNOS: El alumno es aquel que comienza la propia bsqueda, y la educacin slo le dar recursos que le sirvan para encontrar los caminos
9

http://autoestudio.itam.mx/acreditacion/administrativo.html

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que lo lleven a su meta. Los alumnos tienen luces e inquietudes, lo que tanto a ellos como a todo hombre nos hace falta es encontrar al maestro que ayude a reconocer esa luz interior que abre sendas por recorrer y que mediante la fusin de estos dos se logre alcanzar las metas por ao educacional.

1.3.7 DIAGNSTICO SITUACIONAL

El Diagnostico Situacional es la identificacin, descripcin y anlisis evaluativo de la situacin actual de la organizacin o el proceso, en funcin de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la Misin. Es a la vez una mirada sistmica y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa. 10 La expresin Diagnstico Organizacional da a entender que estudia a la organizacin, pero queda la duda si toma en cuenta el medio en donde sta se desarrolla. En otras palabras, dentro de la expresin no menciona si el estudio incluye y toma en cuenta el ambiente externo para su evaluacin. La complejidad organizacional y su relacin con el ambiente externo hacen que la misma deba ser analizada teniendo en cuenta el contexto. Esto nos permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado a fin de descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. Existen tres factores importantes que no se deben pasar por alto al momento de realizar un diagnostico organizacional; tanto para determinar la problemtica como las posibles soluciones: la situacin de la empresa dentro del contexto de su rama o sector, el sistema social que prevalece dentro de la empresa y la posicin de la empresa en el ciclo de vida de las organizaciones.11

10 11

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2_2.htm http://www.buenastareas.com/ensayos/Diagnostico-Organizacional/111611.html

15

GRFICO N 4 DIAGNSTICO SITUACIONAL

Fuente:www.slideshare.net/kheiron/diagnstico-situacional Elaborado por: Tanya Zrate

Para que se realice con xito un buen diagnstico, debe cumplir con ciertas condiciones para que se lleve a cabo con satisfaccin. Lo principal es que el dueo o gerente de la empresa, asuma con responsabilidad el compromiso que conlleva este estudio y depende totalmente de l, de las informaciones que pueda aportar para la solucin y obtencin de prcticas favorables para la empresa.

1.3.8 IMPORTANCIA DEL DIAGNSTICO SITUACIONAL

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La importancia de un Diagnstico Situacional radica en la buena toma de decisiones que puede tomar un directivo dentro de una organizacin. Los conocimientos acerca de la situacin pueden minimizar el margen de error de estas. As tambin el querer saberlo todo va en contra de la organizacin, porque el tiempo en que se incurre para el manejo de una cantidad inmensa de datos, genera una ventaja competitiva para los competidores, y estos pueden aprovecharla a su favor. Teniendo en cuenta la importancia de realizar un Diagnstico Situacional es necesario establecer la forma en que se va a llevar a cabo el mismo, para obtener un diagnstico efectivo que est acorde a las necesidades de la organizacin y los objetivos que se haya propuesto. El xito o fracaso del diagnstico organizacional depender en gran medida de la veracidad de la informacin obtenida, procesada y analizada.

1.3.9 INSTRUMENTOS

QUE

VAN

UTILIZARSE

EN

EL

DIAGNSTICO SITUACIONAL
En el desarrollo del diagnstico organizacional, es necesario apoyarse en algunos instrumentos con el propsito de conseguir informacin indispensable para su anlisis en el transcurso de la investigacin, siempre y cuando se utilice adecuadamente con el fin de ofrecer veracidad en los resultados, entre los que podemos referirnos: Observacin: Es una tcnica que consiste en observar atentamente el fenmeno, hecho o caso, tomar informacin y registrarla para su posterior anlisis. La observacin es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos. Gran parte del acervo de conocimientos que constituye la ciencia a sido lograda mediante la observacin. 12

Focus Group: Es una tcnica de recoleccin de datos ampliamente utilizada por los investigadores a fin de obtener informacin acerca de la opinin de los usuarios, sobre un determinado producto existente en el mercado o que pretende

12

http://www.rrppnet.com.ar/tecnicasdeinvestigacion.htm

17

ser lanzado, tambin puede realizarse a fin de investigar sobre la percepcin de las personas en torno a un tema en particular. 13

Entrevista: Es una tcnica para obtener datos que consisten en un dilogo entre dos personas mediante preguntas y cuestionamientos con respecto algn tema. El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener informacin de parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigacin.

Encuesta: La encuesta es una tcnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito. Ese listado se denomina cuestionario. Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificacin de la persona que lo responde, ya que no interesan esos datos. Es una tcnica que se puede aplicar a sectores ms amplios del universo, de manera mucho ms econmica que mediante entrevistas. Varios autores llaman cuestionario a la tcnica misma. Los mismos u otros, unen en un mismo concepto a la entrevista y al cuestionario, denominndolo encuesta, debido a que en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relacin con el problema que es materia de investigacin.

1.3.10 HERRAMIENTAS

QUE

SE

UTILIZARN

PARA

EL

DIAGNSTICO SITUACIONAL
Anlisis FODA: Esta es una herramienta que facilita el anlisis del ambiente de la organizacin, describiendo al interior las falencias o Debilidades de la empresa (funciones, actividades y procesos que estn mal diseados o ejecutados) y las habilidades o Fortalezas (funciones, actividades y procesos que estn bien diseados y ejecutados). Adems, aclara la situacin externa por medio del

13

http://www.misrespuestas.com/que-es-un-focus-group.html

18

estudio de las condiciones positivas o negativas que podran afectar a la empresa conocidas como Amenazas o, que podran beneficiarla conocida como Oportunidades.14 Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. GRFICO N 5 ANLISIS FODA

Fuente: http://www.google.com.ec Elaborado por: Tanya Zrate

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

14

RODRGUEZ, Joaqun, Como aplicar la Planeacin Estratgica, International Thompson Editores, Mxico 2001

19

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. En sntesis: Las fortalezas deben utilizarse Las oportunidades deben aprovecharse Las debilidades deben eliminarse y Las amenazas deben sortearse Oportunidades y Amenazas: Cules sern las demandas que plantear el entorno? Qu tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? Fortalezas y debilidades de la organizacin: Qu es lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de la estructura interna podran ser inadecuados frente a una mayor exigencia productiva? Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos. Para llevar a cabo con el anlisis FODA se debe trabajas con las siguientes matrices: Matriz de Impacto Interno: Esta matriz posee informacin de los diferentes factores o elementos que puedan existir dentro de una empresa, a el fin de evaluar los recursos con que cuenta y de esta forma conocer el estado o la capacidad de la empresa; y tambin detectar fortalezas y debilidades, y as, disear estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que permitan neutralizar o eliminar las debilidades.15

Matriz de Impacto Externo: Esta matriz posee informacin que nos permite detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de
15

www.crecenegocios.com/analisis-interno-fortalezas-y-debilidades/

20

una empresa, que estn ms all de su control y que podran beneficiar o perjudicarla significativamente. La razn de hacer un anlisis externo es la de detectar oportunidades y amenazas, de manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias.16

Matriz de Vulnerabilidad: Permite relacionar debilidades de ms alto impacto y las amenazas que afectan negativamente el desempeo de la empresa, esto determina la incapacidad de la gestin de la empresa frente al entorno.17 Matriz de Aprovechabilidad: Permite relacionar las fortalezas de ms alto impacto y las oportunidades ms relevantes que ofrece el medio ambiente, para entregar a la institucin una herramienta de gestin que permita determinar acciones estratgicas. Esto evita el desperdicio de recursos y hace lo posible por aprovechar las oportunidades dependiendo de las fortalezas que tenga la empresa.18 Matriz de Estrategias Clave: Luego de hacer la valoracin ponderada de los aspectos claves del proyecto, se contina con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materializacin de las amenazas.19 GRFICO N 6 GENERACIN DE ESTRATEGIAS CON LA MATRIZ FODA

16 17

www.crecenegocios.com/analisis-externo-oportunidades-y-amenazas/ www.buenastareas.com/ensayos/Foda/16719.html 18 www.buenastareas.com/ensayos/Foda/16718.html 19 www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/metododofanociones/default2.asp

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Fuente: http://manuelgross.bligoo.com Elaborado por: Tanya Zrate

1.3.11 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

El Direccionamiento Estratgico es una disciplina que integra varias estrategias, que incorporan diversas tcticas. El conocimiento, fundamentado en informacin de LA REALIDAD y en la reflexin sobre las circunstancias presentes y previsibles, coadyuva a la definicin de la Direccin Estratgica en un proceso conocido como Planeamiento Estratgico, que compila tres estrategias fundamentales,

interrelacionadas: a) La Estrategia Corporativa, b) La Estrategia de Mercadeo y c) La Estrategia Operativa o de Competitividad. 20 VISIN: Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. GRFICO N 7 ELEMENTOS DE LA VISIN

20

http://www.buenastareas.com/ensayos/Direccionamiento-Estrategico/167412.html

22

Fuente: www.slideshare.net/ekathy80/direccionamiento-estratgico Elaborado por: Tanya Zrate

MISIN: La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) Lo que pretende hacer, y 3) El para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. GRFICO N 8 REQUISITOS PARA FORMULAR UNA MISIN

Fuente: http://www.slideshare.net/ekathy80/direccionamiento-estratgico Elaborado por: Tanya Zrate

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OBJETIVOS ESTRATGICOS: Terminado el anlisis interno y externo; definida la visin y misin, corresponde determinar los Objetivos Estratgicos de la Institucin Educativa, para los prximos (cinco) aos. Estos objetivos debern ser pocos y realmente estratgicos, es decir, deben anticipar el cambio y servir para unificar e integrar las decisiones y hacerlas coherentes. Debern se descripciones de los resultados que la institucin desea alcanzar en el tiempo determinado.

GRFICO N 9 ESTRUCTURA DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Fuente: http://www2.scielo.org.ve Elaborado por: Tanya Zrate

PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES: Son el conjunto de principios, creencias y valores que guan e inspiran la vida de una Organizacin o rea. Son el soporte de la cultura organizacional. Son la definicin de la filosofa empresarial. 21

GRFICO N 10 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES

21

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/planeacion-estrategica-y-de-la-calidad.htm

24

Fuente: http://pei.efemerides.ec/pei/t1/u3/3.5.htm Elaborado por: Tanya Zrate

1.4 MARCO LEGAL 1.4.1 CONSTITUCIN DE LA REPBLICA DEL ECUADOR

De los derechos econmicos, sociales y culturales Seccin octava De la educacin Art. 66.- La educacin es derecho irrenunciable de las personas, deber inexcusable del Estado, la sociedad y la familia; rea prioritaria de la inversin pblica, requisito del desarrollo nacional y garanta de la equidad social. Es responsabilidad del Estado definir y ejecutar polticas que permitan alcanzar estos propsitos. La educacin, inspirada en principios ticos, pluralistas, democrticos, humanistas y cientficos, promover el respeto a los derechos humanos, desarrollar un pensamiento crtico, fomentar el civismo; proporcionar destrezas para la eficiencia en el trabajo y la produccin; estimular la creatividad y el pleno desarrollo de la personalidad y las especiales habilidades de cada persona; impulsar la interculturalidad, la solidaridad y la paz.

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La educacin preparar a los ciudadanos para el trabajo y para producir conocimiento. En todos los niveles del sistema educativo se procurarn a los estudiantes prcticas extracurriculares que estimulen el ejercicio y la produccin de artesanas, oficios e industrias. El Estado garantizar la educacin para personas con discapacidad. Art. 67.- La educacin pblica ser laica en todos sus niveles; obligatoria hasta el nivel bsico, y gratuita hasta el bachillerato o su equivalente. En los establecimientos pblicos se proporcionarn, sin costo, servicios de carcter social a quienes los necesiten. Los estudiantes en situacin de extrema pobreza recibirn subsidios especficos.

El Estado garantizar la libertad de enseanza y ctedra; desechar todo tipo de discriminacin; reconocer a los padres el derecho a escoger para sus hijos una educacin acorde con sus principios y creencias; prohibir la propaganda y proselitismo poltico en los planteles educativos; promover la equidad de gnero, propiciar la coeducacin. El Estado formular planes y programas de educacin permanente para erradicar el analfabetismo y fortalecer prioritariamente la educacin en las zonas rural y de frontera. Se garantizar la educacin particular. Art. 68.- El sistema nacional de educacin incluir programas de enseanza conformes a la diversidad del pas. Incorporar en su gestin estrategias de descentralizacin y desconcentracin administrativas, financieras y pedaggicas. Los padres de familia, la comunidad, los maestros y los educandos participarn en el desarrollo de los procesos educativos. Art. 69.- El Estado garantizar el sistema de educacin intercultural bilinge; en l se utilizar como lengua principal la de la cultura respectiva, y el castellano como idioma de relacin intercultural.

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Art. 70.- La ley establecer rganos y procedimientos para que el sistema educativo nacional rinda cuentas peridicamente a la sociedad sobre la calidad de la enseanza y su relacin con las necesidades del desarrollo nacional. Art. 71.- En el presupuesto general del Estado se asignar no menos del treinta por ciento de los ingresos corrientes totales del gobierno central, para la educacin y la erradicacin del analfabetismo. Art. 73.- La ley regular la carrera docente y la poltica salarial, garantizar la estabilidad, capacitacin, promocin y justa remuneracin de los educadores en todos los niveles y modalidades, a base de la evaluacin de su desempeo.

1.4.2 CDIGO DE LA NIEZ Y ADOLESCENCIA

Derechos relacionados con el desarrollo Art. 37.- Derecho a la educacin.- Los nios, nias y adolescentes tienen derecho a una educacin de calidad. Este derecho demanda de un sistema educativo que: 1. Garantice el acceso y permanencia de todo nio y nia a la educacin bsica, as como del adolescente hasta el bachillerato o su equivalente; 2. Respete las culturas y especificidades de cada regin y lugar; 3. Contemple propuestas educacionales flexibles y alternativas para atender las necesidades de todos los nios, nias y adolescentes, con prioridad de quienes tienen discapacidad, trabajan o viven una situacin que requiera mayores oportunidades para aprender; 4. Garantice que los nios, nias y adolescentes cuenten con docentes, materiales didcticos, laboratorios, locales, instalaciones y recursos adecuados y gocen de un ambiente favorable para el aprendizaje. Este derecho incluye el acceso efectivo a la educacin inicial de cero a cinco aos, y por lo tanto se desarrollarn programas y

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proyectos flexibles y abiertos, adecuados a las necesidades culturales de los educandos; y, 5. Que respete las convicciones ticas, morales y religiosas de los padres y de los mismos nios, nias y adolescentes. La educacin pblica es laica en todos sus niveles, obligatoria hasta el dcimo ao de educacin bsica y gratuita hasta el bachillerato o su equivalencia. El Estado y los organismos pertinentes asegurarn que los planteles educativos ofrezcan servicios con equidad, calidad y oportunidad y que se garantice tambin el derecho de los progenitores a elegir la educacin que ms convenga a sus hijos y a sus hijas. Art. 38.- Objetivos de los programas de educacin.- La educacin bsica y media asegurarn los conocimientos, valores y actitudes indispensables para:

a) Desarrollar la personalidad, las aptitudes y la capacidad mental y fsica del nio, nia y adolescente hasta su mximo potencial, en un entorno ldico y afectivo; b) Promover y practicar la paz, el respeto a los derechos humanos y libertades fundamentales, la no discriminacin, la tolerancia, la valoracin de las diversidades, la participacin, el dilogo, la autonoma y la cooperacin; c) Ejercitar, defender, promover y difundir los derechos de la niez y adolescencia; d) Prepararlo para ejercer una ciudadana responsable, en una sociedad libre, democrtica y solidaria; e) Orientarlo sobre la funcin y responsabilidad de la familia, la equidad de sus relaciones internas, la paternidad y maternidad responsable y la conservacin de la salud; f) Fortalecer el respeto a sus progenitores y maestros, a su propia identidad cultural, su idioma, sus valores, a los valores nacionales y a los de otros pueblos y culturas; g) Desarrollar un pensamiento autnomo, crtico y creativo; h) La capacitacin para un trabajo productivo y para el manejo de conocimientos cientficos y tcnicos.
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i) El respeto al medio ambiente.

1.4.3 RGIMEN INSTITUCIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

La constitucin de la Unidad Educativa Paulo VI de la ciudad de Quito, se basa en los siguientes elementos legales para su aprobacin: 1. Ley de Educacin y su respectivo reglamento. En el captulo XXI, en lo que se

refiere a las Unidades Educativas: Art. 151.- (Sujecin).- Las unidades educativas se regirn en lo general, por las disposiciones reglamentarias determinadas para los establecimientos de los niveles pre-primario, primario y medio; y, en lo particular, por su cdigo de convivencia. Art.152.- (Conformacin).- Cuando la unidad educativa atienda a los niveles pre primario y primario, contar con autoridades y organismos determinados para estos niveles. En este caso, la primera autoridad ser el director de la escuela. Cuando el jardn de infantes cuente con un solo profesor su administracin estar a cargo del director de la escuela. Cuando la unidad cuente con los niveles pre-primario, primario y medio, la primera autoridad ser el rector del colegio. El consejo directivo estar integrado, adems de los vocales elegidos por los profesores del nivel medio, por los directores de los niveles pre-primario y primario. Art. 153 (Nombramiento para profesores).- Los profesores de la unidades educativas tendrn nombramiento especfico para el nivel en el cual van a laborar. Los servicios especializados de orientacin mdico-odontolgica y otros, sern comunes, en lo posible. Art.154.- (Cdigo de convivencia).- El cdigo de convivencia de la Unidad

Educativa normar las relaciones entre los diferentes niveles, tanto en el campo administrativo como en el acadmico.
29

2.

La constitucin ecuatoriana, la Ley de Educacin y Magisterio de la Iglesia

garantizan este derecho fundamental. "El Estado garantizar el acceso a la educacin de todos los habitantes sin discriminacin alguna" (Constitucin de la Repblica, seccin tercera, art. 27). Todos los ecuatorianos tienen derecho a la educacin integral y a la obligacin de participar activamente en el proceso educativo nacional" (Ley de Educacin, captulo segundo, art. 2, literal b.) "Todos los hombres, de cualquier raza, condicin y edad, por poseer la dignidad de persona, tiene derecho inalienable a una educacin que responda al propio fin, al propio carcter, al diferente sexo y acomodada a la cultura y las tradiciones, y al mismo tiempo, abierta a las relaciones fraternas con otros pueblos, para fomentar en la tierra la unidad verdadera y la paz. 3. La Constitucin de la Repblica, la Ley de Educacin y la Iglesia reconocen el

principio de ley natural que faculta a los Padres de Familia a elegir el tipo de educacin que a bien tuviere", de acuerdo a sus convicciones religiosas. "Se garantiza la libertad de enseanza y de ctedra" Es deber y derecho primario de los padres o de quienes los representen, dar a sus hijos la educacin que estimen conveniente. El estado vigilar el cumplimiento de ste deber y facilitar el ejercicio de ste derecho (Ley de Educacin, captulo segundo, art. 2 literal c).

1.5

ALFABETISMO EN EL PAS

1.5.1 DEFINICIONES DE ALFABETISMO Y ALFABETIZACIN

La historia alfabetizadora de Amrica Latina, y del Ecuador especficamente, se inscribe en las corrientes mundiales que han regido sucesivamente este campo bajo la responsabilidad de UNESCO y, en los ltimos aos, con creciente peso del Banco Mundial, que emergi desde la dcada de 1990 como la principal agencia financiera y asesora en materia educativa para los pases en desarrollo. En el panorama mundial, Amrica Latina y el Caribe ha hecho una importante contribucin a la alfabetizacin, tanto de adultos como infantil. El Ecuador, por su parte, tiene desarrollos propios, que son asimismo aportes a nivel regional e internacional.
30

Nociones como educacin de adultos, alfabetizacin de adultos, educacin fundamental, alfabetizacin funcional, educacin permanente, educacin continua, educacin para todos, educacin bsica, aprendizaje a lo largo de toda la vida, han desfilado en el panorama mundial, provenientes por lo general de los pases del Norte y de las agencias internacionales. Estos y otros trminos han venido evolucionando y no han sido cabalmente conceptualizados ni diferenciados entre s, dando as lugar al conocido enredo terminolgico y a una polmica que contina empantanada ms en el plano terminolgico que en el conceptual, ideolgico o pedaggico. En el Ecuador, la nocin de analfabetismo se vincula a personas mayores de 15 aos que no saben leer ni escribir, que es como viene contabilizndose tradicionalmente el analfabetismo en trminos estadsticos a nivel mundial. De ah surge la asociacin entre alfabetizacin y personas adultas. La nocin de alfabetizacin infantil es extraa a la mayora de personas y ha mostrado ser difcil de instalar en las polticas, no obstante que la alfabetizacin es la misin por excelencia del sistema escolar. Las nociones de analfabetismo y alfabetizacin siguen apegadas a la definicin acuada por UNESCO en el siglo pasado: "Una persona analfabeta no puede leer entendiendo lo que lee ni escribir una descripcin sencilla y breve de su vida cotidiana" (UNESCO 1958). La nocin de analfabetismo o alfabetizacin funcional contina asociando lo funcional a trabajo, produccin, generacin de ingreso, que es como se manej en el Proyecto Mundial Experimental de Alfabetizacin coordinado por UNESCO en la dcada de 1960-1970 y en el cual el Ecuador fue uno de los cinco pases participantes. Slo un ncleo de especialistas entiende lo funcional vinculado al grado de manejo y uso de la lectura y la escritura. "Una persona es funcionalmente analfabeta cuando no puede dedicarse a las actividades en las que hace falta saber leer y escribir para el funcionamiento efectivo del grupo o la comunidad a la que pertenezca la persona, y para permitirle que siga empleando la lectura, la escritura y el clculo para su desarrollo propio y de la comunidad" (UNESCO 1978). La incorporacin (o no) del clculo dentro del concepto de alfabetizacin sigue siendo tambin objeto de debate; muchos incluyen el clculo dentro de la alfabetizacin, aunque de hecho constituyen lenguajes y procesos diferentes de aprendizaje.
31

Asimismo, sigue vigente la vieja manera de definir el analfabetismo a partir de la auto declaracin de la persona en censos y encuestas, con la conocida falta de confiabilidad de la informacin obtenida de este modo. De hecho, como en muchos pases, hay diferencias importantes entre las diversas estimaciones sobre analfabetismo, dependiendo de las fuentes consultadas. No se han desarrollado instrumentos para evaluar niveles de analfabetismo. Asimismo, son excepcionales las experiencias (programas, campaas, proyectos) de alfabetizacin que han concluido con una evaluacin de resultados de aprendizaje. Por lo general, se da por alfabetizado a quien completa el programa o, incluso, a quien se registra en ste. Esta prctica es bastante generalizada en la regin.22

1.5.2 DEMOGRAFA DEL ECUADOR

La poblacin de la Repblica del Ecuador al ao 2011 asciende a 14.483.499 personas habitantes, con la ms alta densidad poblacional de Amrica del Sur, teniendo 56.5 habitantes por km. A pesar que los ecuatorianos hace tan slo un siglo se concentraban con ms alta frecuencia en la regin Sierra en los Andes, hoy en da la poblacin est dividida casi equitativamente entre Sierra y Costa. La poblacin ecuatoriana es etnoracialmente diversa, pero resulta difcil establecer porcentajes exactos a distintos grupos ya que la definicin que tenia no es equivalente a la de raza, y las estadsticas sobre la composicin etnoracial del pas segn diferentes fuentes varan por este motivo. Segn datos publicados por el INEC sobre el censo de poblacin y vivienda 2010, mostr ciertas peculiaridades de la evolucin del comportamiento del pas y que refleja tambin una mejora y tendencia de comportamiento a tener una demografa propia de un pas desarrollado. Entre algunas caractersticas, el acceso a tecnologas por sus habitantes que llega a un considerable porcentaje. La pirmide poblacional muestra una tendencia cada vez ms perpendicular, lo que denota, menor nmero de hijos por pareja, mayor porcentaje de adultos mayores, y una poblacin que en la actualidad su mayora est en edad de trabajar.
22

http://ddp-ext.worldbank.org/EdStats/ECUgmrpap05a.pdf

32

GRFICO N 11 CRECIMIENTO POBLACIONAL

Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (Ao 2010) Elaborado por: Tanya Zrate

1.5.3 POBLACIN ANALFABETA

En el Ecuador se considera analfabeta a las personas mayores de 15 aos que no saben leer y escribir. En el ltimo censo poblacional del 2011 se obtuvo datos sobre instruccin de la poblacin, e indican que hace 9 aos, el promedio de escolaridad estaba en 6,6 aos. Ahora subi a 9,04. El alfabetismo digital se refiere a las personas que tienen conocimientos bsicos de manejo de tecnologas como computadores, Internet, entre otros.

CUADRO N 3 PORCENTAJES DE EDUCACIN A NIVEL NACIONAL

33

Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (Ao 2010) Elaborado por: Tanya Zrate

CUADRO N 4 PORCENTAJES DE EDUCACIN A NIVEL DE PICHINCHA

Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (Ao 2010) Elaborado por: Tanya Zrate

CUADRO N 5 PORCENTAJES DE EDUCACIN A NIVEL DE QUITO

34

Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (Ao 2010) Elaborado por: Tanya Zrate

CAPTULO II

DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

2.1 DIAGNSTICO GENERAL DE LA ORGANIZACIN

2.1.1 RESEA HISTRICA

En el ao 1922 llegan hasta Guayaquil dos misioneros josefinos: el P. Emilio Cecco y el P. Jorge Rossi. Su destino, el oriente ecuatoriano. En el ao de 1937 Los Padres Josefinos Pedro Sabio, Jorge Rosi, y Hmno. Casimiro Pereti se hacen cargo de la parroquia la Magdalena y la diminuta semilla empieza a cuajarse de ptimos frutos. Con la presencia del padre Marcos Camagua en esta
35

parroquia, la labor de los Josefinos se orienta hacia la actividad Josefina educativa. Es as como en el ao lectivo 1948-1949, 18 nios empiezan su vida estudiantil en el pensionado "Leonardo Murialdo" en los dos primeros grados de educacin primaria. El 13 de agosto de 1963 se obtiene la resolucin Ministerial nmero 159 suscrita por el entonces Ministro de Educacin Sr. Ing. Jack Bermeo, cambiando su nombre a colegio PAULO SEXTO en honor al sumo Pontfice recientemente elegido, el 21 de Junio de este mismo ao. Veinte y cinco jvenes estudiantes ingresan por primera vez a las aulas secundaria en el ao lectivo 1963-1964. El primer Rector de la Institucin fue el Sr. Lic. Arnaldo Medina, posteriormente dirigen el plantel, el padre Pedro Porras, el padre Francisco Mena, padre Luis Regalado, entre otros. En el ao de 1963 se adquieren los terrenos en donde funcionar la institucin. Bajo las rdenes del Ing. Constructor Fausto Mio el lunes 31 de enero de 1966 se inicia la construccin de la nueva sede educativa. El 25 de Noviembre de ese mismo ao 400 estudiantes hacen su ingreso en el flamante edificio, 300 de la seccin primaria y un centenar de secundaria de primero a cuarto curso. Con un acto de verdadera trascendencia el 24 de julio de 1969 el colegio Paulo Sexto ofrece a la sociedad quitea, la primera promocin de 15 bachilleres. Este acto se realizo en el saln de la ciudad. El 23 de Junio de 1974 Mons. Maximiliano Spiller Vicario Apostlico del apo, bendice el segundo tramo del colegio. En la sesin solemne se condecora al Pabelln del plantel con la medalla de oro otorgada por la ilustre Municipalidad capitalina. El colegio es propiedad de la Congregacin de los Padres Josefinos de Murialdo y por esto todo su quehacer educativo se inspira en la pedagoga del Amor y la ternura de su fundador San Leonardo Murialdo. En este largo periodo ha servido a la niez y juventud de la ciudad de Quito, con notable xito Con fecha 18 de marzo del 2008 se constituy la Unidad Educativa Paulo VI, la cual define su poltica educativa con proyeccin hacia una educacin de calidad. Para el ao lectivo 2008-2009 se retom la especializacin de Ciencias Sociales, en el Bachillerato en Ciencias

36

En los aos lectivos 2007-2008, 2008-2009, se procedi a la obtencin de la certificacin de Calidad de la Norma ISO 2008. A partir del ao lectivo 2010-201, la institucin se encuentra regentada por el Reverendo Padre Doctor Ral Gonzles, en reemplazo del Padre Gilberto Freire.

2.1.2 DATOS DE IDENTIFICACIN

Nombre del establecimiento educativo: UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI Ubicacin del Establecimiento Educativo Provincia Cantn Direccin Sector : : : : Pichincha Quito Av. Mariscal Sucre y los Libertadores Urbano Particular Religioso Matutino Bsico Diversificado

Tipo de establecimiento : Seccin Nivel : :

2.1.2.1 UBICACIN
GRFICO N 12

37

UBICACIN GEOGRFICA DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

Fuente: www.google.com Elaborado por: Tanya Zrate

2.1.2.2 DIRECTIVOS
CUADRO N 6 NOMBRE Y CARGO DE DIRECTIVOS
N 1 1 1 1 1 Rector Vicerrectora Directora Primaria Directora Pre Primaria Inspector General CARGO NOMBRE P. Ral Gonzles Vernica Manangn Silvana Crdova Priscila aupari ngel Campuzano

Fuente: Datos UEPVI Elaborado por: Tanya Zrate

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La Unidad Educativa Paulo VI cuenta con el Rectorado, Vicerrectora Acadmica a partir de Octavo de Bsica y Bachillerato, la Directora de Primaria a partir de Primero a Sptimo de Educacin Bsica y la Directora de Primer Ao de Bsica, todos ellos son los Directivos, en quienes cae el peso de generar vida dinmica en la Institucin y lograr que se cumplan los objetivos institucionales.

2.1.2.3 PERSONAL ADMINISTRATIVO

CUADRO N 7 CARGOS ADMINISTRATIVOS
N 1 1 1 1 1 2 2 2 1 Mdico Secretara Administrativa Secretara de Secundaria Bibliotecaria Secretara de Primaria Colectora y Auxiliar Orientadoras Inspectores de Seccin Mensajero CARGO NOMBRE Dra. Susana Abril Sra. Fanny Arcos Ing. Yadira Matovelle Sra. Lucia Ynez Sra. Silvia Albuja Lcda. Betty Caiza Sra. Fanny Ortega Lcda. Nancy Molina Lcda. Priscilla Vega Lcda. Sandra Reinoso Lcdo. Marcos Zambrano Sr. David Perrazo

Fuente: Datos UEPVI Elaborado por: Tanya Zrate

2.1.2.4 PERSONAL DOCENTE

CUADRO N 8 PERSONAL DOCENTE POR SECCIN
SECCIN Pre Primaria Primaria Secundaria TOTAL HOMBRES MUJERES 0 6 26 32
Fuente: Datos UEPVI Elaborado por: Tanya Zrate

TOTAL 5 31 40 76

5 25 14 44

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Cada profesor/a trabaja en base a un contrato laboral que se renueva cada ao escolar y su periodo va desde agosto a septiembre, de un ao a otro por encontrase en la regin sierra. La mayora de los docentes son profesionales en la docencia y asisten a Universidades para alcanzar ttulos de cuarto nivel, son conscientes de trabajar para un Colegio que profesa la religin catlica, llena de valores y virtudes fortaleciendo de esta manera una formacin integral.

2.1.2.5 ESTUDIANTES PRIMARIA

DE

LA

SECCIN

PRIMARIA

PRE

CUADRO N 9 ESTUDIANTES POR PARALELO Y AO DE BSICA

AO DE BASICA 1 "A" 1 "B" 1 "C" 1 "D" 2 "A" 2 "B" 2 "C" 2 "D" 3 "A" 3 "B" 3 "C" 4 "A" 4 "B" 4 "C" 5 "A" 5 "B" 5 "C" 6 "A" 6 "B" 6 "C" 7 "A" 7 "B"

HOMBRES 30 32 32 35 28 27 24 29 30 29 26 32 32 34 30 29 26 31 30 33 33 35

MUJERES 15 13 12 8 10 11 13 9 13 15 17 12 12 9 9 13 15 11 13 11 13 10 40

TOTAL ALUMNOS 45 45 44 43 38 38 37 38 43 44 43 44 44 43 39 42 41 42 43 44 46 45

TOTAL POR AO

177

151

130

131

122

129

136

7 "C" TOTAL

32 699

13 277

45 976 976

Fuente: Secretara de Primaria de la U.E.P.VI. Elaborado por: Tanya Zrate

El plantel educativo, contaba con tres paralelos, en cada Ao de Bsica, y a partir del ao 2010-2011 se cre un nuevo paralelo en el primer ao de pre escolar. Los estudiantes, estn distribuidos de acuerdo a las edades determinadas por el Ministerio de Educacin, la organizacin interna de la Unidad Educativa, y su reglamento interno. Cada ao son promovidos a un grado superior con un promedio 16 puntos acumulados en los tres trimestres de su rendimiento acadmico y un promedio de 16 puntos en su conducta.

2.1.2.6 ESTUDIANTES DE LA SECCIN SECUNDARIA

CUADRO N 10 ESTUDIANTES POR CURSO Y PARALELO
TOTAL ALUMNOS 40 40 40 41 39 38 40 38 41 41 42 41 37 36 36 37 30 36 37 TOTAL POR AO

CURSO / PARALELO 8 "A" 8 "B" 8 "C" 8 "D" 9 "A" 9 "B" 9 "C" 9 "D" 10 "A" 10 "B" 10 "C" 10 "D" 1 Ao Bachillerato "A" 1 Ao Bachillerato "B" 1 Ao Bachillerato "C" 1 Ao Bachillerato "D" 2 Ao FF.MM. "A" 2 Ao FF.MM. "B" 2 Ao QQ.BB.

HOMBRES 15 14 7 16 15 11 11 14 13 14 16 14 13 12 8 12 6 13 16

MUJERES 25 26 33 25 24 27 29 24 28 27 26 27 24 24 28 25 24 23 21 41

161

155

165

146

103

3 Ao FF.MM. 3 Ao QQ.BB. 3 Ao Conta 3 Ao CC.SS. TOTAL

4 17 4 8 273

40 9 15 10 564

44 26 19 18 837

107

837

Fuente: Secretara de Secundaria de la U.E.P.VI. Elaborado por: Tanya Zrate

En la seccin secundaria se dividen los cursos de la seccin bsica en cuatro paralelos, en el bachillerato se cuenta con la creacin del Bachillerato nico por disposicin del Ministerio de Educacin y las especialidades de Fsico Matemtico, Qumico Biolgicas, Contabilidad y Ciencias Sociales; para ser promovidos de ao necesitan acumular 42 puntos en los tres trimestres. En las tablas anteriores se puede notar claramente el gran nmero de estudiantes que asisten por paralelos, resultando un poco difcil el controlar la disciplina de tantos alumnos y que todos logren captar eficientemente los temas de clase a tratarse, tomando en cuenta que es una Unidad Educativa que cuenta con infraestructura suficiente para crear nuevas aulas de clase; de igual manera es notable que existe un mayor nmero de estudiantes en la Seccin Primaria, y de la misma forma que sobresale el gnero masculino ante este, puesto que aos atrs la Institucin era nicamente para hombres.

2.1.2.7 PENSIONES
CUADRO N 11 COSTO DE PENSIONES POR SECCIN
SECCIN Pre Primaria Primaria Secundaria COSTO $ 83,00 $ 83,00 $ 91,00

Fuente: Colectura de la U.E.P.VI. Elaborado por: Tanya Zrate

Cabe mencionar que existen becas para aquellos estudiantes que demuestren un buen rendimiento y una buena conducta, de esto depender la asignacin del
42

porcentaje de descuento correspondiente cada mes, y adems a los hijos de los profesores que estudian en la institucin se les asigna una beca del 50% en el valor de la pensin.

2.1.2.8 INSTALACIONES
La Unidad Educativa Paulo VI cuenta con amplio espacio fsico, laboratorios equipados, oficinas administrativas, biblioteca, dpto. Mdico, estadio, coliseo auditorium, gimnasio, sala de danza, oratorio y adems un campus ubicado en Ontaneda en el Sector de Conocoto que es utilizado para las convivencias de los estudiantes y padres de familia.

43

FOTO N 1 RECTORADO

FOTO N 2 INSPECCIN GENERAL

FOTO N 3 PATIO CENTRAL

FOTO N 4 COLISEO-AUDITORIUM

FOTO N 5 ORATORIO

FOTO N 6 CAMPUS ONTANEDA

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FOTO N 7 LAB. DE COMPUTACIN (PRIMARIA)

FOTO N 8 LAB. DE COMPUTACIN (SECUND.)

FOTO N 9 EDIFICO DEL CICLO DIVERSIFICADO

FOTO N 10 LAB. DE INGLS (PRIMARIA)

FOTO N 11 AULAS 1 AO DE BSICA

FOTO N 12 SALA DE EXPRESIN CORPORAL

45

2.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL

GRFICO N 13 ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

Fuente: Datos UEPVI Elaborado por: Tanya Zrate

46

Es un organigrama estructural horizontal, creado de acuerdo al diseo de gestin que aplica la institucin, y acorde a las Leyes de Educacin vigentes para el ao lectivo 2007 2008; de tal manera que se debe hacer una reestructuracin del mismo, analizando las nuevas leyes emitidas por el Ministerio de Educacin en el Registro Oficial N 417 y Ley Orgnica de Educacin Intercultural publicado al 31 de marzo del 2011 que exige la contratacin de nuevo personal en diferentes reas, por lo cual se han creado nuevas funciones haciendo que el organigrama existente se encuentre desactualizado.

Por ser una entidad religiosa que pertenece a la Congregacin de Padres Josefinos, esta se debera encontrar como mxima autoridad en el organigrama, por ser la encargada de destinar el presupuesto anual y aprobar o desaprobar actividades relevantes para la organizacin y sugerir alternativas al rector encargado en el ao lectivo. No se deba dividir los niveles, puesto que para esto estn las lneas de

jerarqua que indica el nivel en el que se encuentra cada persona, adems en el organigrama actual se encuentran puestos de trabajo bajo departamentos que no tienen relacin, por lo tanto no se cumple el orden jerrquico. Los nicos departamentos que deberan estar directamente bajo disposiciones del P. Rector son: Inspeccin General, Vicerrectorado, y unificar las direcciones de Primaria y Pre-Primaria, haciendo una Direccin de Educacin Bsica y ser estos los encargados de transmitir la informacin del Rector a las dems personas delegando funciones y responsabilidades.

Cabe mencionar que la organizacin no cuenta con Flujogramas de ningn proceso, por lo cual se propondrn los mismos, para que se pueda reflejar una correcta identificacin de actividades y simplificar su comprensin.

2.2

METODOLOGA PARA LA INVESTIGACIN

En el diagnstico organizacional de la Unidad Educativa Paulo VI se aplicar diversas metodologas, las mismas que permitirn obtener informacin y datos veraces acerca de la situacin real de la institucin.
47

Observacin directa.- De las situaciones y actividades cotidianas de la institucin educativa en reas o puestos como: aulas de clase, recreos y oficinas administrativas, a fin de que no se impida el normal desarrollo de actividades.

Encuestas.- Las mismas que sern aplicadas en al mbito interno a los alumnos y en el mbito externo a los padres de familia, los cuales nos permitirn recoger informacin acerca de su formacin en la institucin.

Entrevistas.- Este tipo de herramienta que se sustenta con la aplicacin de cuestionarios, de igual manera est dirigido en el ambiente interno

especialmente a los directivos del establecimiento como: Rector, Vicerrector y Directoras de la seccin Pre Primaria y Primaria, personal administrativo y de servicio y a los proveedores potenciales en los cuales se indagar sobre los problemas principales de la organizacin, sus causas y posibles soluciones.

Focus Group.- En este tipo de herramienta grupal se conocer los distintos puntos de vista acerca de las situaciones que se viven en la institucin ya sean estas positivas o negativas, a travs de la confrontacin directa con representantes del personal docente como Jefes de rea en la seccin secundaria y Coordinadores en la seccin primaria.

2.3

DISEO DE INSTRUMENTOS PARA LA RECOPILACIN DE LOS DATOS

2.3.1 UNIVERSO
La presente investigacin se realizar con la participacin del ambiente interno y externo relacionado a la Unidad Educativa Paulo VI, quienes nos ayudarn a conocer la situacin por la que atraviesa la institucin. De tal manera que la poblacin a investigarse es la siguiente:

48

CUADRO N 12 UNIVERSO DE LA POBLACIN PARA DETERMINAR LA MUESTRA

COMPOSICIN Directivos Docentes Administrativos Servicio Estudiantes Padres de Familia Proveedores POBLACIN 5 76 12 4 1813 1590 4 TCNICAS Entrevista Focus Group Encuesta Encuesta Focus Group Focus Group Focus Group MUESTRA Todos 14 Todos Todos 11 8 3

Fuente: Datos UEPVI Elaborado por: Tanya Zrate

2.3.2 TAMAO DE LA MUESTRA

El tamao de la muestra se halla determinada de la siguiente manera: Existen 5 directivos a los cuales se aplicar la entrevista. La poblacin total de docentes es de 76, por cul se aplicar en ellos el Focus Group tomando en cuenta 6 Jefes de rea por parte de la seccin Secundaria y 8 Coordinadores en la Seccin Primaria. Tanto el personal administrativo y de servicio se aplicar la encuesta a todos por ser una cantidad mnima. La poblacin total de estudiantes de la Unidad Educativa es de 1813, se aplicar Focus Group en los presidentes de los cursos del bachillerato siendo estos un total de 11. La poblacin total de padres de familia son 1590, de igual manera se llevar a cabo la tcnica de Focus Group tomando en cuenta a los integrantes del Comit Central de Padres de Familia que son 8. Y los proveedores ms potenciales y representativos para la organizacin que son 3: transporte, asesora pedaggica y asistencia tcnica en

telecomunicaciones que son los servicios requeridos frecuentemente.

49

2.4

RECOPILACIN DE LA INFORMACIN
Para proceder con la recopilacin y posterior anlisis de la informacin, se inicia con la observacin directa de las actividades cotidianas en la Unidad Educativa Paulo VI, en el transcurso del 28 de Octubre y el 08 de Noviembre del presente ao en la jornada de trabajo, es decir de 7:00 am a 12:30 pm.

En este tiempo se realizaron las encuestas y entrevistas tanto a directivos, personal docente, administrativo y de servicio, estudiantes, padres de familia y proveedores que prestan sus servicios a esta entidad educativa Ante todo se trata de una recoleccin de datos que va desde la interrogacin hasta la conversacin libre y voluntaria. Se aprovech los recreos, actos cvicos, formacin de estudiantes y reunin de padres de familia Aqu, se puede destacar una secuencia de los datos que dan en la encuesta y la realidad en que vive cada miembro de la comunidad educativa.

2.5

PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN

Una vez obtenida la informacin a travs de las distintas tcnicas y herramientas, el paso siguiente es el procesamiento y respectivo anlisis de la informacin, apoyado de grficos estadsticos que permitirn apreciar los resultados, obteniendo a su vez el FODA basado en la siguiente tabla de porcentajes para su respectiva evaluacin.

CUADRO N 13 ANLISIS DE PORCENTAJES

ALTA FORTALEZA / OPORTUNIDAD DEBILIDAD / AMENAZA 70 AL 100 % MEDIA 40 AL 70 % BAJA DE 40 %

70 AL 100 %

40 AL 70 %

DE 40 %

50

El procesamiento y anlisis de la informacin se realizar en seis partes:

2.5.1 PROCESAMIENTO PAULO VI

ANLISIS

DE

LAS

ENTREVISTAS

FORMULADAS A LOS DIRECTIVOS DE LA UNIDAD EDUCATIVA

1. La Unidad Educativa qu usted dirige, cuenta con una Planificacin Estratgica?

ALTERNATIVA SI NO TOTALES F 1 4 5 % 20% 80% 100%

Pregunta N 1
0%
SI 100% NO

Fuente: Entrevista Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: El hecho de no contar con una Planificacin Estratgica dentro de la Institucin, constituye una DEBILIDAD ALTA puesto que se est a la deriva de lo que en un futuro podra pasar con la organizacin. 2. Considera que es necesario para el mejoramiento de la Institucin?
ALTERNATIVA MUY DE ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO MUY EN DESACUERDO TOTALES F 5 0 0 0 5 % 100% 0% 0% 0% 100%

Pregunta N 2
MUY DE ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO

100%
Fuente: Entrevista Elaborado por: Tanya Zrate

51

ANLISIS: El personal directivo est consciente de la importancia que tiene esta herramienta para el mejoramiento de la Institucin, lo que constituye una FORTALEZA ALTA. 3. Cmo mide la gestin acadmica y administrativa de la Institucin?
ALTERNATIVA NDICES POR MTODO NO MIDE TOTALES F 5 0 0 5 % 100% 0% 0% 100%

Pregunta N 3
NDICES 100% POR MTODO NO MIDE

Fuente: Entrevista Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Los entrevistados responden medir el ndice de gestin acadmica y administrativa de la Institucin mediante ndices e indicadores de logro que permiten llevar un control del cumplimiento de las planificaciones, lo que refleja una FORTALEZA ALTA.

4. Se toma en cuenta al personal docente para la planificacin de actividades y toma de decisiones?

ALTERNATIVA SIEMPRE A VECES NUNCA TOTALES F 3 2 0 5 % 60% 40% 0% 100%

Pregunta N 4
40% 60% SIEMPRE A VECES NUNCA

Fuente: Entrevista Elaborado por: Tanya Zrate

52

ANLISIS: En la mayora de ocasiones se toma en cuenta al personal para las planificaciones de actividades y toma de decisiones, considerndose esto como una FORTALEZA MEDIA ya que se incluye al personal docente en el momento de tomar decisiones importantes.

5. Cmo es la relacin con el personal docente y administrativo?

ALTERNATIVA EXCELENTE BUENA REGULAR MALA MUY MALA TOTALES

F 0 3 2 0 0 5

% 0% 60% 40% 0% 0% 100%

Pregunta N 5
0% 0% 0% EXCELENTE BUENA 60% REGULAR MALA MUY MALA
Fuente: Entrevista Elaborado por: Tanya Zrate

40%

ANLISIS: Se considera una DEBILIDAD MEDIA puesto que se necesita tener una excelente relacin laboral con el personal para propiciar un ambiente agradable de trabajo dentro de la organizacin.

6. Cree usted que con la aplicacin de un plan estratgico se elevar la calidad de educacin?

Pregunta N 6
ALTERNATIVA MUY DE ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO MUY EN DESACUERDO TOTALES F 5 0 0 0 5 % 100% 0% 0% 0% 100% MUY DE ACUERDO DE ACUERDO 100%

EN DESACUERDO

Fuente: Entrevista Elaborado por: Tanya Zrate

53

ANLISIS: Por unanimidad, responden estar MUY DE ACUERDO que con la aplicacin de un Plan Estratgico en la Institucin se elevar el nivel de educacin puesto que estarn ms claros las metas y objetivos institucionales, lo que denota una FORTALEZA ALTA.

7. Cree usted que la administracin y liderazgo del Centro Educativo depende de:

ALTERNATIVA EXCELENCIA ACADMICA CAPACITACIN CONTINUA DESARROLLO PROFESIONAL TRABAJO EN EQUIPO TOTALES

F 1 1 2 1 5

% 20% 20% 40% 20% 100%

Pregunta N 7
EXCELENCIA ACADMICA

20% 40%

20% 20%
CAPACITACIN CONTINUA DESARROLLO PROFESIONAL TRABAJO EN EQUIPO

Fuente: Entrevista Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Al responder esta pregunta surgi la variedad de respuestas, puesto que el 20% de directivos consideran importante la excelencia acadmica, 20% la capacitacin continua, y el 40% el desarrollo profesional, lo que es una FORTALEZA MEDIA ya que se requiere de personal actualizado para los nuevos retos educativos y otro 20% considera importante el trabajo en equipo.

54

8. Para mejorar el desempeo y progreso de la Institucin Escolar, que aspectos cree necesarios promover?
ALTERNATIVA MEJORAR EL DESEMPEO DOCENTE MEJORAR MECANISMOS DE CONTROL DISMINUCIN DE ESTUDIANTES EXISTENCIA DE AMBIENTES CORDIALES DE TRABAJO TOTALES F 1 1 3 0 5 % 20% 20% 60% 0% 100%

Pregunta N 8
0% 20% 60% 20%
MEJORAR EL DESEMPEO DOCENTE MEJORAR MECANISMOS DE CONTROL DISMINUCIN DE ESTUDIANTES EXISTENCIA DE AMBIENTES CORDIALES DE TRABAJO

Fuente: Entrevista Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: En las respuestas obtenidas es indispensable una disminucin del nmero de estudiantes por aula ya que existe espacio fsico para crear ms aulas, lo que constituye una DEBILIDAD MEDIA.

9. Considera usted necesario continuar en la Institucin con una Administracin por Procesos?
ALTERNATIVA SI NO TOTALES F 5 0 5 % 100% 0% 100%

Pregunta N 9
0% SI 100% NO

Fuente: Entrevista Elaborado por: Tanya Zrate

55

ANLISIS: Todos los directivos entrevistados consideran necesario el continuar con la ISO (Administracin por Procesos) para seguir mejorando el nivel de organizacin dentro de la Institucin. Lo que es considerado como FORTALEZA ALTA. 10. La capacitacin del personal se realiza?
ALTERNATIVA TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL NO SE REALIZA TOTALES F 5 0 0 0 5 % 100% 0% 0% 0% 100%

Pregunta N 10
TRIMESTRAL SEMESTRAL

100%

ANUAL NO SE REALIZA

Fuente: Entrevista Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: La capacitacin que se realiza al personal docente de la Institucin es cada trimestre, constituyendo una FORTALEZA ALTA el hecho de realizarse capacitaciones constantes que permitan mejorar el desempeo docente.

2.5.2 PROCESAMIENTO PAULO VI

ANLISIS

DE

LAS

ENCUESTAS

FORMULADAS A LOS DOCENTES DE LA UNIDAD EDUCATIVA

1. Conoce usted lo qu es una Planificacin Estratgica?

ALTERNATIVA SI NO TOTALES F 10 4 14 % 71% 29% 100%

Pregunta N 1
100%

50%
0%

71% SI

29% NO

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

56

ANLISIS: La mayora de los docentes manifiestan no conocer lo que es una Planificacin Estratgica, lo que es una DEBILIDAD ALTA para la Institucin puesto que no conocen tampoco la razn de ser en la organizacin que trabajan. 2. Conoce usted si existe una Planificacin Estratgica dentro de la Institucin?

ALTERNATIVA SI NO TOTALES

F 0 14 14

% 0% 100% 100%

Pregunta N 2
100% 100% 50% 0% SI
Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

0% NO

ANLISIS: El personal docente no conocer sobre la existencia de un Plan Estratgico, lo que se considera como una DEBILIDAD ALTA porque desconocen hacia dnde van y cmo lograrlo. 3. Conoce usted cul es la misin y visin de la U.E.P.VI?
ALTERNATIVA TOTALMENTE MEDIANAMENTE DESCONOCE TOTALES F 5 7 2 14 % 36% 50% 14% 100%

Pregunta N 3
50%

50%

36%
14%

0%
TOTALMENTE MEDIANAMENTE DESCONOCE

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

57

ANLISIS: La misin y visin debera ser conocida y puesta en prctica por todo el personal de la Institucin y al no ser de esta manera se considera como una DEBILIDAD MEDIA. 4. Considera usted que la Planificacin Estratgica ayudara a mejorar la Gestin Administrativa de la Institucin?

ALTERNATIVA MUY DE ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO MUY EN DESACUERDO TOTALES

F 14 0 0 0 14

% 100% 0% 0% 0% 100%

Pregunta N 4
100% 100%

50% 0% 0%
MUY DE ACUERDO DE ACUERDOEN DESACUERDO MUY EN DESACUERDO
Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

0%

0%

ANLISIS: Todos los docentes estn muy de acuerdo en el mejoramiento de la Gestin Administrativa con la aplicacin de una Planificacin Estratgica, por lo que estn dispuestos a colaborar en la elaboracin de la misma. FORTALEZA ALTA.

5. Qu calificacin le dara usted a la Gestin Administrativa actual?

ALTERNATIVA EXELENTE BUENA REGULAR MALA MUY MALA TOTALES F 4 8 2 0 0 14 % 29% 57% 14% 0% 0% 100%

58

Pregunta N 5
57% 60% 40% 20% 0%

29% 14%
0% 0%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: En las respuestas se demuestra el desacuerdo en algunos aspectos y decisiones tomadas por la Gestin Administrativa actual, las mismas que de alguna manera afectan al personal. Lo que es considerado una DEBILIDAD MEDIA.

6. Se ha presentado casos de contraindicaciones entre autoridades de diferentes secciones?

ALTERNATIVA SIEMPRE A VECES NUNCA TOTALES F 0 12 2 14 % 0% 86% 14% 100%

Pregunta N 6
100% 50% 0% SIEMPRE A VECES NUNCA 0%

86%
14%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Se afirma que en algunas ocasiones se ha dado contraindicaciones entre autoridades de las diferentes secciones, lo que constituye una DEBILIDAD ALTA ya que la comunicacin con doble va es considerada como tal.

59

7. Qu tipo de liderazgo considera usted que se aplica en la institucin?

ALTERNATIVA AUTORITARIO PARTICIPATIVO CONSULTIVO TOTALES F 0 9 5 14 % 0% 64% 36% 100%

Pregunta N 7
80% 60% 40% 20% 0%
AUTORITARIO PARTICIPATIVO CONSULTIVO

64% 36% 0%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: La mayora de docentes dicen experimentar un liderazgo PARTICIPATIVO. Es una FORTALEZA MEDIA puesto que la opinin que pueda manifestar el personal cuenta para la toma de decisiones.

8. Considera usted necesario el trabajo en equipo, para toma de decisiones de cambio de metodologas de enseanza aprendizaje?

ALTERNATIVA SIEMPRE A VECES NUNCA TOTALES

F 6 8 0 14

% 43% 57% 0% 100%

Pregunta N 8
57% 60% 40% 20% 0% SIEMPRE A VECES NUNCA 43%

0%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

60

ANLISIS: Se considera una DEBILIDAD MEDIA puesto que hay veces que prefieren realizar individualmente algn cambio pedaggico que pueda darse no trabajar en equipo, sin tomar en cuenta que de est pueda beneficiarse la toda la Institucin.

9. Se promueve la coordinacin y comunicacin entre las diferentes partes de la organizacin?

ALTERNATIVA SIEMPRE A VECES NUNCA TOTALES F 9 5 0 14 % 64% 36% 0% 100% 100% 50% 0% SIEMPRE A VECES NUNCA
Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

Pregunta N 9
64% 36% 0%

ANLISIS: Los docentes afirman que siempre se promueve una buena coordinacin y comunicacin dentro de la Institucin, lo que constituye una FORTALEZA MEDIA ya que existe un ambiente de dilogo, y se pueden coordinar actividades en consenso.

10. En su trabajo tiene oportunidad de hacer sugerencias o reclamos?

ALTERNATIVA SIEMPRE A VECES NUNCA TOTALES F 4 9 1 14 % 29% 64% 7% 100%

Pregunta N 10
80% 60% 29% 7% 64%

40%
20% 0%

SIEMPRE

A VECES

NUNCA

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

61

ANLISIS: Es una DEBILIDAD MEDIA ya que existe variedad de opiniones extremas que puede entenderse como una desigualdad de trato.

11. Sus sugerencias han sido aceptadas?

ALTERNATIVA SIEMPRE A VECES NUNCA TOTALES F 1 12 1 14 % 7% 86% 7% 100%

Pregunta N 11
100% 80% 60% 40% 20% 0%
86%

7%

7%

SIEMPRE

A VECES

NUNCA

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: DEBILIDAD MEDIA por el hecho de tomar en cuenta de vez en cuando la opinin del personal, este muchas de las veces se cohbe de decir sus opiniones o dar sugerencias porque sabe que sern rechazadas y nicamente aceptadas de ciertas personas.

12. Est de acuerdo con que exista un clima que permite realizar sugerencias y discrepar con las decisiones de la direccin sin temor a represalias?

ALTERNATIVA MUY DE ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO MUY EN DESACUERDO TOTALES

F 14 0 0 0 14

% 100% 0% 0% 0% 100%

62

Pregunta N 12
100% 100% 50% 0%
MUY DE DE ACUERDO EN MUY EN ACUERDO DESACUERDODESACUERDO Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

0%

0%

0%

ANLISIS: Los docentes expresan estar muy de acuerdo con el hecho de que se pueda hacer sugerencias o recomendaciones sin temor a represalias sin que en ello afecte la relacin que se tiene con los directivos de la Institucin. FORTALEZA ALTA

13. La capacitacin qu recibe en su rea por parte de la institucin es:

ALTERNATIVA EXELENTE BUENA REGULAR MALA MUY MALA TOTALES F 0 9 5 0 0 14 % 0% 64% 36% 0% 0% 100%

Pregunta N 13
100% 50% 0%
EXELENTE BUENA REGULAR MALA MUY MALA

64% 36% 0% 0% 0%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Se considera como DEBILIDAD MEDIA ya que falta actualizacin y fortalecimiento de conocimientos dependiendo del rea en la que se desempee el docente.

63

14. Considera qu el distributivo de trabajo es:

ALTERNATIVA EQUITATIVO CON PREFERENCIA DESPROPORCIONADO TOTALES F 5 9 0 14 % 36% 64% 0% 100%

Pregunta N 14
80% 60% 40% 20% 0%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

64%
EQUITATIVO

36%

CON PREFERENCIA DESPROPORCIONADO

0%

ANLISIS: DEBILIDAD MEDIA ya que se puede entender como desigualdad en el trato y preferencia por algunos docentes de las ctedras que dicten.

15. Si hubiera una vacante, recomendara a sus familiares y amigos que vinieran a trabajar en la institucin
ALTERNATIVA SI NO TOTALES F 12 2 14 % 86% 14% 100%

Pregunta N 15
86% 100% 50% 0% SI NO 14%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Es una FORTALEZA ALTA el hecho que la mayora del personal recomendara a la Institucin para que laboren en ella ya que se sienten en un ambiente de trabajo de cordialidad y respeto.

64

2.5.3 PROCESAMIENTO FORMULADAS AL

ANLISIS

DE

LAS

ENCUESTAS Y DE

PERSONAL

ADMINISTRATIVO

SERVICIO DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

1. Conoce usted lo qu es una Planificacin Estratgica?
ALTERNATIVA SI NO TOTALES F 12 4 16 % 75% 25% 100%

Pregunta N 1
SI NO

75% SI

25% NO

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: El personal administrativo manifiesta conocer lo que es una Planificacin Estratgica, lo que es considerado como una FORTALEZA ALTA ya que son quienes pasan la mayor parte del tiempo en la Institucin.

2. Conoce usted si existe una Planificacin Estratgica dentro de la Institucin?

ALTERNATIVA SI NO TOTALES

F 0 16 16

% 0% 100% 100%

Pregunta N 2
SI NO

100% 0% SI
Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

NO

ANLISIS: Todo el personal administrativo y de servicio afirma que no existe una Planificacin Estratgica para la Institucin, DEBILIDAD ALTA puesto que no existe
65

una socializacin los propsitos y metas de la organizacin y por ende no saben a dnde va.

3. En mi rea de trabajo dispongo del espacio que necesito, es cmodo, bien iluminado y est bien acondicionado (calefaccin, aire acondicionado, etc.)
ALTERNATIVA SI NO TOTALES F 16 0 16 % 100% 0% 100%

Pregunta N 3
SI NO

100% SI

0% NO

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Los encuestados responden disponer de un adecuado espacio de trabajo, lo que constituye una FORTALEZA ALTA para la Institucin.

4. Conoce usted cul es la Misin y Visin de la U.E.P.VI.?

ALTERNATIVA TOTALMENTE MEDIANAMENTE DESCONOCE TOTALES F 3 12 1 16 % 19% 75% 6% 100%

Pregunta N 4
TOTALMENTE MEDIANAMENTE DESCONOCE

75% 19%
TOTALMENTE MEDIANAMENTE

6%
DESCONOCE

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

66

ANLISIS: Se considera como DEBILIDAD ALTA ya que este tipo de informacin debe ser bien difundida a todo el personal, especialmente al personal nuevo.

5. Qu tipo de motivacin recibe por su trabajo?

ALTERNATIVA ECONMICA SOCIAL DE CAPACITACIN TOTALES

F 10 0 6 16

% 62% 0% 38% 100%

Pregunta N 5
ECONMICA SOCIAL DE CAPACITACIN

62% 0%
ECONMICA SOCIAL

38%
DE CAPACITACIN

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Es una DEBILIDAD MEDIA ya que es notorio que no se aplican planes de incentivo para el personal que labora la mayor parte del tiempo en la Institucin.

6. Cree usted que existe una comunicacin coordinada entre los estamentos de la institucin?

ALTERNATIVA SIEMPRE A VECES NUNCA TOTALES

F 0 16 0 16

% 0% 100% 0% 100%

Pregunta N 6
SIEMPRE A VECES NUNCA

100% 0% SIEMPRE A VECES 0% NUNCA

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

67

ANLISIS: La comunicacin dentro de una entidad es primordial e indispensable para que no exista confusiones ni falta de informacin al personal que brinda atencin ms directa a las personas que visitan la Institucin. DEBILIDAD ALTA.

7. Considera usted que en la Institucin se est midiendo la capacidad de gestin?

ALTERNATIVA SIEMPRE A VECES NUNCA TOTALES

F 5 11 0 16

% 31% 69% 0% 100%

Pregunta N 7
SIEMPRE A VECES NUNCA

31%

69% 0% NUNCA

SIEMPRE A VECES

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: El monitoreo de medir la capacidad de gestin debera ser frecuente puesto que con este se tomaran acciones correctivas donde se encuentren dificultades, lo que es una DEBILIDAD MEDIA.

8. Cmo es el clima organizacional de la institucin?

ALTERNATIVA EXELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO TOTALES

F 3 11 2 0 0 16

% 19% 69% 12% 0% 0% 100%

Pregunta N 8
EXELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO

69% 19%
EXELENTE BUENO

12%
REGULAR

0%
MALO

0%
MUY MALO

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

68

ANLISIS: DEBILIDAD MEDIA ya que el personal necesita tener un buen ambiente laboral y muchas de las veces este grupo se siente rechazado o excluido de algunas actividades.

9. Si hubiera una vacante, recomendara a sus familiares y amigos que vinieran a trabajar en la institucin?

ALTERNATIVA SI NO TOTALES

F 16 0 16

% 100% 0% 100%

Pregunta N 9
SI NO

100% 0% SI NO

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: A pesar de que no todos se encuentran completamente satisfechos con el clima organizacional que existe, recomendaran que vayan a trabajar en la Institucin por la remuneracin que reciben. FORTALEZA ALTA.

10. Se ha presentado casos de contraindicaciones entre autoridades de diferentes departamentos?

Pregunta N 10
ALTERNATIVA SIEMPRE A VECES NUNCA TOTALES F 0 16 0 16 % 0% 100% 0% 100% SIEMPRE A VECES NUNCA

100% 0% 0%

SIEMPRE A VECES
Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

NUNCA

69

ANLISIS: Constituye una DEBILIDAD ALTA ya que no puede darse una comunicacin con doble va y cada departamento debe tener su jefe de quien reciba rdenes.

11. Cmo se siente con el trato que recibe por parte de los directivos y personal de docente de la institucin?

Pregunta N 11
ALTERNATIVA MUY SATISFECHO SATISFECHO POCO SATISFECHO NADA SATISFECHO TOTALES F 4 12 0 0 16 % 25% 75% 0% 0% 100% 25%
MUY SATISFECHO POCO SATISFECHO SATISFECHO NADA SATISFECHO

75% 0% 0%

MUY SATISFECHO POCO NADA SATISFECHO SATISFECHO SATISFECHO

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: FORTALEZA ALTA puesto que la mayora del personal se siente satisfecho con el trato que recibe por parte de las autoridades aunque se debera mejorar este nivel de satisfaccin mediante planes de motivacin.

2.5.4 PROCESAMIENTO

ANLISIS

DE

LAS

ENCUESTAS

FORMULADAS A LOS ESTUDIANTES DE LA U.E.P.VI.

1. Conoce usted cul es la misin y la visin de la U.E.P.VI.?
ALTERNATIVA TOTALMENTE MEDIANAMENTE DESCONOCE TOTALES F 0 8 3 11 % 0% 73% 27% 100%

70

Pregunta N 1
27%
TOTALMENTE

73%

MEDIANAMENTE DESCONOCE

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Es una DEBILIDAD ALTA puesto que la misin y visin debera ser conocida totalmente por todos los estudiantes y ms an realizar una socializacin con los que recin ingresan al plantel.

2. Cul fue el motivo por el cual ingres a esta Institucin?

ALTERNATIVA CERCANIA A SU CASA ESPECIALIDAD INFRAESTRUCTURA CALIDAD DE EDUCACION TOTALES

F 2 0 0 9 11

% 18% 0% 0% 82% 100%

Pregunta N2
CERCANIA A SU CASA

18%
ESPECIALIDAD INFRAESTRUCTURA CALIDAD DE EDUCACION

82%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: El motivo de ingreso a la Institucin fue debido a la calidad de educacin que se ofrece a quienes se educan en la Unidad Educativa, por lo cual se considera una FORTALEZA ALTA.

71

3. Las aulas donde usted recibe clases son:

ALTERNATIVA MUY CONFORTABLES INCOMODAS CONFORTABLES MUY INCOMODAS TOTALES F 2 0 9 0 11 % 18% 0% 82% 0% 100% 82%

Pregunta N3
18%
MUY CONFORTABLES INCOMODAS CONFORTABLES MUY INCOMODAS

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Constituye una FORTALEZA ALTA ya que se brinda confort a los estudiantes por contar con una infraestructura que permita un adecuado proceso de enseanza aprendizaje.

4. Las clases que imparten los maestros considera que son:

ALTERNATIVA MUY COMPRENSIBLES INCOMPRENSIBLES COMPRENSIBLES MUY INCOMPRENSIBLES TOTALES

F 2 0 9 0 11

% 18% 0% 82% 0% 100%

Pregunta N4
18%
MUY COMPRENSIBLES INCOMPRENSIBLES

82%

COMPRENSIBLES MUY INCOMPRENSIBLES

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Las respuestas reflejan el alto nivel profesional de los dicentes para dar a entender una clase, utilizando estrategias metodolgicas y material didctico que logre llegar al estudiante para captar el contenido de las clases, por lo tanto se considera una FORTALEZA ALTA.
72

5. Los laboratorios que existen en la institucin son:

ALTERNATIVA EXELENTES BUENOS REGULARES MALOS MUY MALOS TOTALES F 8 3 0 0 0 11 % 73% 27% 0% 0% 0% 100%

Pregunta N 5
0% 0% 0% 27% 73% EXELENTES BUENOS REGULARES MALOS MUY MALOS
Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Se refleja una FORTALEZA ALTA, puesto que existe tecnologa de punta en las diversas reas, de tal manera que se prepare a los alumnos a enfrentar nuevos retos del futuro.

6. Su participacin en las actividades programadas por la institucin son:

ALTERNATIVA SIEMPRE A VECES NUNCA TOTALES F 3 4 4 11 % 28% 36% 36% 100%

Pregunta N6
36%

28%
36%

SIEMPRE A VECES NUNCA

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: En esta pregunta surge la variedad de respuestas, por lo que se considera una DEBILIDAD BAJA ya que muchos de los estudiantes no se sienten integrados al momento de realizar actividades en el colegio y se puede entender como preferencias por algunos cursos o especialidades.

73

7. La atencin qu recibe por parte del personal administrativo (colectura, secretara, biblioteca, dpto. mdico) y de servicio es:
ALTERNATIVA EXELENTE BUENA REGULAR MALA MUY MALA TOTALES F 0 8 3 0 0 11 % 0% 73% 27% 0% 0% 100%

Pregunta N 7
EXELENTE 27% 73% BUENA REGULAR MALA MUY MALA

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Falta reforzar lo que es atencin al cliente por parte del personal administrativo. DEBILIDAD MEDIA.

8. La educacin que recibe en la institucin considera usted que es:

ALTERNATIVA EXELENTE BUENA REGULAR MALA MUY MALA TOTALES F 10 1 0 0 0 11 % 91% 9% 0% 0% 0% 100%

Pregunta N 8
0% 9% 0% 0% EXELENTE BUENA 91% REGULAR MALA MUY MALA

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: FORTALEZA ALTA, puesto que los estudiantes consideran recibir una excelente educacin reflejada en concursos acadmicos e intercolegiales que se integra la Institucin, obteniendo lugares destacados en los mismos.

74

9. Qu taller extra curricular que brinda la institucin le parece ms interesante?

ALTERNATIVA FTBOL BASQUET MSICA DANZA NINGUNO TOTALES F 4 1 3 3 0 11 % 37% 9% 27% 27% 0% 100%

Pregunta N 9
0% 27% 27% 9% 37% FTBOL

BASQUET
MSICA DANZA NINGUNO

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: En estas respuestas se refleja el inters que tienen los estudiantes por las actividades extracurriculares que ofrece el colegio, por lo que se considera una FORTALEZA ALTA, notando que sobre sale el inters por el ftbol por predominar el gnero masculino.

2.5.5 PROCESAMIENTO

ANLISIS

DE

LAS

ENCUESTAS

FORMULADAS A LOS PADRES DE FAMILIA DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

1. Conoce usted que la Unidad Educativa Paulo VI cuente con un Plan Estratgico?
ALTERNATIVA SI NO TOTALES F 0 8 8 % 0% 100% 100%

Pregunta N 1
0% SI NO 100%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

75

ANLISIS: Es una AMENAZA ALTA, puesto que de los Padres de Familia encuestados, ninguno conocen que la Institucin cuente con un Plan Estratgico.

2. Qu le motiv a matricular a su hij@ en esta institucin?

ALTERNATIVA DISTANCIA ESPECIALIDAD INFRAESTRUCTURA EDUCACIN TOTALES F 0 0 0 8 8 % 0% 0% 0% 100% 100%

Pregunta N 2
0% DISTANCIA ESPECIALIDAD

INFRAESTRUCTURA
100% EDUCACIN

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: OPORTUNIDAD ALTA puesto que se responde haber matriculado a sus hijos en el plantel por el nivel de educacin que este brinda.

3. Considera que la educacin que ofrece la institucin es:

ALTERNATIVA EXCELENTE BUENA REGULAR MALA MUY MALA TOTALES F 3 5 0 0 0 8 % 38% 62% 0% 0% 0% 100%

Pregunta N 3
0% 38%

EXCELENTE
BUENA REGULAR

62%

MALA MUY MALA

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Es una OPORTUNIDAD MEDIA ya que los Padres de Familia consideran que sus hijos reciben por parte de la Institucin una muy buena educacin.

76

4. Cree usted que los docentes se capacitan constantemente?

ALTERNATIVA SI NO TOTALES F 8 0 8 % 100% 0% 100%

Pregunta N 4
0%
SI

NO
100%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Constituye una OPORTUNIDAD ALTA ya que se refleja la capacitacin que reciben los docentes en la formacin que reciben los estudiantes.

5. Qu aspecto debera mejorar la institucin?

ALTERNATIVA INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVO NMERO DE ALUMNOS HORARIO DE CLASES TOTALES F 0 2 6 0 8 % 0% 25% 75% 0% 100% 75%
HORARIO DE CLASES

Pregunta N 5
INFRAESTRUCTURA

0%

25%

ADMINISTRATIVO NMERO DE ALUMNOS

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Al igual que otras opiniones los encuestados consideran importante reducir el nmero de alumnos por aula ya que como se menciona anteriormente existe el espacio fsico suficiente para hacerlo. AMENAZA ALTA.

77

6. Ha sido usted participe de las actividades que organiza la institucin?

ALTERNATIVA SIEMPRE A VECES NUNCA TOTALES F 3 5 0 8 % 38% 62% 0% 100% 62%

Pregunta N 6
0% 38% SIEMPRE A VECES NUNCA

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: OPORTUNIDAD MEDIA ya que los Padres de Familia responden ser tomando a veces para distintas actividades que realiza la Institucin y unos cuantos responden ser tomados en cuenta siempre por lo que consideran importante sus opiniones.

7. Los trmites que realiza en la institucin son?

ALTERNATIVA MUY RPIDOS RPIDOS LENTOS MUY LENTOS TOTALES F 1 6 1 0 8 % 13% 74% 13% 0% 100%

Pregunta N 7
13% 13%
MUY RPIDOS RPIDOS LENTOS

74%

MUY LENTOS

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Constituye una OPORTUNIDAD ALTA ya que consideran que los trmites que realizan en el plantel se lo realizan de una manera rpida.

78

8. Considera que el costo del servicio educativo en la institucin es?

ALTERNATIVA MUY ALTO ALTO NORMAL BAJO MUY BAJO TOTALES F 0 2 6 0 0 8 % 0% 25% 75% 0% 0% 100%

Pregunta N 8
0%

MUY ALTO
25% ALTO NORMAL

75%

BAJO MUY BAJO

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Tomando en cuenta que el nivel de educacin es muy bueno, ms que una OPORTUNIDAD es una ventaja competitiva y comparativa frente a la competencia.

9. Cmo califica usted la gestin administrativa de la institucin?

ALTERNATIVA EXCELENTE BUENA REGULAR MALA MUY MALA TOTALES F 3 5 0 0 0 8 % 38% 62% 0% 0% 0% 100%

Pregunta N 9
0% 38% 62% EXCELENTE BUENA REGULAR MALA MUY MALA

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Es una OPORTUNIDAD MEDIA ya que creen que la gestin administrativa actual est entre buena y excelente por las diversas actividades que se han realizado y gracias a las cuales se demuestra el nivel de educacin de la Institucin.

79

10. La atencin que recibe por parte de los docentes es:

ALTERNATIVA EXCELENTE BUENA REGULAR MALA MUY MALA TOTALES F 2 6 0 0 0 8 % 25% 75% 0% 0% 0% 100% 75%

Pregunta N 10
0% EXCELENTE 25% BUENA REGULAR MALA MUY MALA
Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Constituye una OPORTUNIDAD ALTA para la Institucin ya que la atencin por parte de los docentes la califican entre excelente y buena, pues en esta se refleja el ambiente de cordialidad que estos brindan.

2.5.6 PROCESAMIENTO FORMULADAS A

Y LOS

ANLISIS

DE

LAS DE

ENCUESTAS LA UNIDAD

PROVEEDORES

EDUCATIVA PAULO VI
1. Cmo califica a la Institucin cmo cliente?
ALTERNATIVA EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO TOTALES F 3 0 0 0 0 3 % 100% 0% 0% 0% 0% 100%

Pregunta N 1
EXCELENTE MALO BUENO MUY MALO REGULAR

100%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

80

ANLISIS: Es una OPORTUNIDAD ALTA bien cultivada ya que nunca han tenido ningn inconveniente con la Institucin y los servicios que prestan a la misma.

2. Presenta usted cotizaciones de los productos o servicios que oferta a la Institucin?

Pregunta N 2
ALTERNATIVA SIEMPRE A VECES NUNCA TOTALES F 2 1 0 3 % 67% 33% 0% 100% SIEMPRE 33% A VECES 0% 67% NUNCA

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: El hecho de presentar cotizaciones a la organizacin es como una OPORTUNIDAD MEDIA ya que mediante esta se puede establecer comparaciones y sacar ventajas frente a otros proveedores que ofertan los mismos servicios.

3. Cmo considera el pago que recibe por parte de la institucin?

ALTERNATIVA MUY RPIDOS RPIDOS LENTOS MUY LENTOS TOTALES F 1 2 0 0 3 % 33% 67% 0% 0% 100%

Pregunta N 3
MUY RPIDOS LENTOS RPIDOS MUY LENTOS

33% 67%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

81

ANLISIS: Es una OPORTUNIDAD MEDIA ya que dichos indicadores reflejan la confiabilidad de la Institucin al momento de realizar los pagos por los servicios prestados, lo que no sucede muchas de las veces con la competencia.

4. Considera usted que existe una planificacin y organizacin en los procesos que lleva a cabo la institucin?
ALTERNATIVA SIEMPRE A VECES NUNCA TOTALES F 1 2 0 3 % 33% 67% 0% 100%

Pregunta N 4
SIEMPRE A VECES NUNCA 33% 67%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: Estas respuestas reflejan una AMENAZA MEDIA al opinar en su mayora que a veces existe planificacin y organizacin en los procesos pues indica que falta reforzar este aspecto.

5. Con que frecuencia solicitan su producto o servicio?

ALTERNATIVA CONTINUAMENTE PERIDICAMENTE EVENTUALMENTE TOTALES F 1 2 0 3 % 33% 67% 0% 100%

Pregunta N 5
CONTINUAMENTE EVENTUALMENTE PERIDICAMENTE

0%

33%

67%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Tanya Zrate

ANLISIS: La frecuencia con que requieren de los productos es una OPORTUNIDAD ALTA ya que se sabe con seguridad a quin solicitar el producto cuando se lo requiera.
82

2.6

ANLISIS FODA

El Anlisis FODA permite a la Institucin conocer todos los aspectos Internos Fortalezas y Debilidades sobre las cuales la organizacin puede influir directamente sobre ellas, y los Factores Externos: Oportunidades y Amenazas, sobre las cuales por lo general resulta casi imposible poder modificarlas, a fin de conformar un cuadro que permita visualizar la situacin actual de la Institucin.

2.6.1 MATRIZ DE IMPACTO INTERNO (Fortalezas-Debilidades)

En esta matriz se toman en cuentan solo los aspectos para el xito o fracaso de la Institucin Educativa, como son: capacidades administrativas, acadmicas,

tecnolgicas y humanas. Para esta matriz se establece el valor para cada factor de acuerdo a puntajes establecidos que reflejan el impacto dado sobre la Institucin. Se establece la siguiente valoracin:
ALTO MEDIO BAJO 5 3 1

2.6.2 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO (Oportunidades-Amenazas)

Esta matriz hace referencia a las oportunidades y amenazas y cmo estas influyen en la Institucin. Los factores externos son aquellos sobre los cuales la institucin no puede influir directamente, sino que debe establecer planes de accin para aprovechar las oportunidades o mitigar las amenazas que se presenten. Dentro de estos tomamos en cuenta el entorno econmico, social, geogrfico y cultural.

83

2.6.3 MATRIZ DE VULNERABILIDAD

Esta matriz analiza como las amenazas pueden profundizar afectando negativamente el desempeo de la organizacin y las debilidades que posee actualmente la Institucin que son de alto impacto. Con esta matriz es ms fcil priorizar la toma de medidas de mitigacin o reforzamiento.

2.6.4 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

De igual manera esta matriz analiza como las Oportunidades ms relevantes que brinda el medio externo beneficiando a la Institucin puede desarrollar las Fortalezas de ms alto impacto para mantenerlas o incrementarlas y a la vez poderlas utilizar como herramientas o estrategias en momentos claves que se necesite.

84

CUADRO N 14 MATRIZ DE IMPACTO INTERNO

FACTORES CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS Cada seccin tiene su respectiva secretaria No existe una Planificacin Estratgica Se mide la gestin acadmica y administrativa No se conoce totalmente la misin y visin Falta de coordinacin y comunicacin entre autoridades, personal administrativo y docente No existe un manual de funciones Oficinas bien adecuadas Disponer de la certificacin ISO Cumplimiento de cronogramas establecidos. Falta buena atencin del personal administrativo CAPACIDADES ACADMICAS Malla curricular con contenidos avanzados. Pequeo grupo de docentes no manejan recursos tecnolgicos. Organizacin de convivencias con estudiantes, maestros y padres de familia. Desarrollo de habilidades deportivas y artsticas. Labor social (Voluntariado Paulino) Demasiado nmero de alumnos por paralelo CAPACIDADES TECNOLGICAS E INFRAESTRUCTURA Laboratorios con tecnologa para las diferentes reas. Cuenta con coliseo auditrium, estadio, campus, capilla. Aulas adecuadas para los estudiantes CAPACIDADES HUMANAS Falta trabajo en equipo Personal comprometido con la Institucin Falta programas de motivacin al personal Falta capacitacin docente por reas y de personal administrativo No existe un adecuado ambiente organizacional Fuente: Encuestas personal de la UEPVI X X X X Elaborado por: Tanya Zrate X 5D 5F 3D 3D 3D X X X X X X 5F 5F 5D 5F 3D 3D X X X X X X X X 5D 5D 5F 5F 3D 3D X X 5F 5D 5F 3D A FORTALEZAS M B DEBILIDADES A M B A IMPACTO M B

X X X

5F 5F 5F

85

CUADRO N 15 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

FACTORES ENTORNO ECONMICO Creciente demanda de estudiantes para ingresar a la Institucin Colaboracin de Padres de Familia en todos los eventos Poder seleccionar proveedores ENTORNO POLTICO Cambio de las Leyes y Reglamentos de Educacin ENTORNO SOCIAL Prestigio de la Institucin Ventas ambulantes Poca colaboracin de entidades pblicas (Polica, bomberos, etc.) ENTORNO GEOGRFICO Ubicacin geogrfica privilegiada en el sector sur Facilidad servicio de internet Contaminacin y ruido permanente Abundante circulacin vehicular ENTORNO ACADMICO Y CULTURAL Participar en eventos acadmicos y culturales de alta categora Tiempo libre del estudiante sin supervisin Poca comunicacin por parte de la Direccin Provincial
Fuente: Encuestas personal de la UEPVI

OPORTUNIDADES A M B

AMENAZAS A M B

IMPACTO A M

X X X

5O 3O 3O

5A

X X X

5O 3A 3A

X X X X 5A

3O 3O 3A

X X X

5O 3A 3A

Elaborado por: Tanya Zrate

86

CUADRO N 16 MATRIZ DE VULNERABILIDAD

Tiempo libre del estudiante sin supervisin (3) Poca comunicacin por parte de la Direccin Provincial (3) Cambio de las Leyes y Reglamentos de Educacin (5) Poca colaboracin de entidades pblicas (Polica, bomberos, etc.) (3) Contaminacin y ruido permanente (3)

Abundante circulacin vehicular (5)

Ventas ambulantes (3)

AMENAZAS

DEBILIDADES
CAPACIDADES ADMINISTRATIVA
No existe una P lanificaci n Estratgica ( 5 ) No se co no ce to talmente la misi n y visi n ( 3 ) Falta de co o rdinaci n y co municaci n entre auto ridades, perso nal administrativo y do cente ( 5 ) No existe un manual de funcio nes ( 5 ) Cumplimiento de cro no gramas establecido s. ( 3 ) Falta buena atenci n del perso nal administrativo ( 3 )

5 3 5 5 3 3

5 3 5 5 3 5

5 3 3 5 3 3

5 3 3 5 3 3

5 5 5 5 5 5

5 3 5 5 3 3

5 3 5 5 3 3

35 23 31 35 23 25

CAPACIDADES ACADMICA
P equeo grupo de do centes no manejan recurso s tecno l gico s. ( 5 ) Organizaci n de co nvivencias co n estudiantes, maestro s y padres de familia. ( 3 ) Demasiado nmero de alumno s po r paralelo ( 5 )

3 5 5

5 3 5

3 3 5

3 3 5

5 3 5

3 3 5

3 3 5

25 23 35

CAPACIDADES HUMANAS
Falta trabajo en equipo ( 5 ) Falta pro gramas de mo tivaci n al perso nal ( 3 ) Falta capacitacitaci n do cente po r reas y de perso nal administrativo ( 3 ) No existe un adecuado ambiente o rganizacio nal ( 3 )

3 5 5 3 53

5 5 5 5 59

3 3 5 3 47

3 3 3 3 45

5 5 5 3 61

5 3 3 3 49

3 3 5 3 49

27 27 31 23 363

TOTAL

PRIORIDADES
Fuente: Encuestas personal de la UEPVI

3
Elaborado por: Tanya Zrate

87

PRIORIDADES
1 2 3 4 5

TOTAL

CUADRO N 17 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

Creciente demanda de estudiantes para ingresar a la Institucin (5) Colaboracin de Padres de Familia en todos los eventos (3) Facilidad servicio de internet (3) Ubicacin geogrfica privilegiada en el sector sur (3) Participar en eventos acadmicos y culturales de alta categora (5) Prestigio de la Institucin (5)

OPORTUNIDADES

Poder seleccionar proveedores (3)

FORTALEZAS
CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS Cada seccin tiene su respectiva secretaria (5) Se mide la gestin acadmica y administrativa (5) Oficinas bien adecuadas (5) Disponer de la certificacin ISO (5) CAPACIDADES ACADMICAS Malla curricular con contenidos avanzados (5) Desarrollo de habilidades deportivas y artsticas (5) Labor social (Voluntariado Paulino) (5) CAPACIDADES TECNOLGICAS E INSTALACIONES Laboratorios con tecnologa para las diferentes reas (5) Cuenta con coliseo auditrium, estadio, campus, capilla (5) Aulas adecuadas para los estudiantes (5) CAPACIDADES HUMANAS Personal comprometido con la Institucin (5)

5 5 5 5

5 5 3 5

5 3 3 5

5 5 5 5

5 5 3 5

5 3 5 5

5 5 5 5

35 31 29 35

5 5 5

5 5 5

5 5 5

5 5 5

5 5 5

5 5 5

5 5 5

35 35 35

5 5 5

3 5 5

3 5 3

5 5 5

3 5 3

3 5 3

5 5 5

27 35 29

5 55

3 49

3 45

5 55

5 49

3 47

5 55

29 355

TOTAL
PRIORIDADES

88

PRIORIDADES

TOTAL

3 4 5

Fuente: Encuestas personal de la UEPVI

Elaborado por: Tanya Zrate

89

2.6.5 HOJA DE TRABAJO FODA

CUADRO N 18 AMBIENTE INTERNO FORTALEZAS:
1. 2. Cada seccin tiene su respectiva secretara. Disponer de la Certificacin ISO. Malla curricular con contenidos avanzados. Desarrollo de actividades deportivas y artsticas. Labor Social (Voluntariado Paulino). Laboratorios con tecnologa para las diferentes reas. Cuenta con coliseo auditrium, estadio, campus, capilla.

AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES:

1. Creciente demanda de estudiantes para ingresar a la Institucin. 2. Prestigio de la Institucin. 3. Participar en eventos acadmicos y culturales de alta categora.

POSITIVO

3. 4. 5. 6. 7.

DEBILIDADES:
1. No existe una Planificacin Estratgica. Falta de comunicacin y coordinacin entre autoridades, personal administrativo y docente. 3. 4. 5. No existe un manual de funciones. Demasiado nmero de alumnos por paralelo. Falta capacitacin docente por reas y de personal administrativo.

AMENAZAS:
1. Cambio de las Leyes y Reglamentos de Educacin. 2. Ventas ambulantes fuera del colegio. 3. Abundante circulacin vehicular

NEGATIVO

2.

Elaborado por: Tanya Zrate

Fuente: Matrices

90

2.6.6 MATRIZ DE ESTRATEGIAS

CUADRO N 19

MATRIZ DE ESTRATEGIAS CLAVE

OPORTUNIDADES:
1. Creciente demanda de estudiantes para ingresar a la Institucin. 2. Prestigio de la Institucin. 3. Participar en eventos acadmicos y culturales de alta categora.

AMENAZAS:
1. Cambio de las Leyes y Reglamentos de Educacin. 2. Ventas ambulantes fuera del colegio. 3. Abundante circulacin vehicular

FORTALEZAS:

ESTRATEGIAS (FO)
(F3,F4, F5,F7;O2O3) Preparar al estudiante Paulino tomando en cuenta sus capacidades, con proyeccin a una realizacin como ser humano dentro del evangelio, la cultura y la vida. (F3,F6;O1O2) Mantener el acceso a laboratorios completamente equipados con tecnologa de primera. (F1,F2;O2) Continuar con el Sistema de Gestin de Calidad y de los estndares acadmicos y de satisfaccin de la comunidad educativa. (F4,F5,F7;O1,O2,O3) Continuar desarrollando valores: fsicos, intelectuales, culturales, morales, sociales y religiosos del estudiante para que contribuya activamente en la transformacin de la sociedad ecuatoriana.

ESTRATEGIAS (FA)
(F3,F4,F7;A1A3) Continuar planificando con anticipacin las diferentes actividades que realiza la Institucin mejorando el trabajo en equipo.

1. Cada seccin tiene su respectiva secretara. 2. Disponer de la Certificacin ISO. 3. Malla curricular con contenidos avanzados. 4. Desarrollo de actividades deportivas y artsticas. 5. Labor Social (Voluntariado Paulino). 6. Laboratorios con tecnologa para las diferentes reas

(F3;A1) Mantener una actualizacin constante de las Leyes, Reglamentos y Registros Oficiales de Educacin. (F2F7;A2A3) Mejorar la comisin de vigilancia que vela por el bienestar de los nios al ingresar y salir de la Institucin. (F2;A2A3) Buscar ayuda con organismos competentes para solicitar la colaboracin de respectiva vigilancia y seales de trnsito necesarias e indispensables.

91

7. Cuenta con coliseo auditrium, estadio, campus, capilla.

(F1;O1) Mantener un sistema descentralizado de la informacin por secciones para facilitar la atencin y trmites acadmicos.

DEBILIDADES:
1. No existe una Planificacin Estratgica. 2. Falta de comunicacin y coordinacin entre autoridades, personal administrativo y docente. 3. No existe un manual de funciones. 4. Demasiado nmero de alumnos por paralelo. 5. Falta capacitacin docente por reas y de personal administrativo.

ESTRATEGIAS (DO)
(D1,D2,D3,D5;O2O3) Disear y difundir una Planificacin Estratgica que involucre a todo el personal de la Institucin. (D2,D3;O2) Elaborar y difundir el manual de funciones. (D1,D2;O2,O3) Elaborar y difundir a todos los miembros de la organizacin el Direccionamiento Estratgico. (D4;O1) Proponer la disminucin de alumnos por aula y la creacin de nuevas aulas. (D1,D2D5;O2,O3) Desarrollar programas de capacitacin, integracin y motivacin para el personal docente y administrativo de la Institucin capaz de mejorar acciones y responsabilidades hacia un buen ambiente laboral.

ESTRATEGIAS (DA)
(D1,D2,D3,D5;A1) Implementar un Plan Estratgico (D2,D3,D5;A1) pedaggica

Buscar asesora administrativas.

en

reas

(D2,D3,D4,D5;A2,A3) Socializar propuestas o estrategias para mejorar el control del ingreso y salidas de los estudiantes a la Institucin, de tal manera que todos colaboren en el proceso. (D1,D2,D3,D5;A1) Capacitar al personal de acuerdo a su rea y especializacin e incentivarlos por el desempeo que demuestren por iniciativa propia.

Fuente: Hoja de Trabajo FODA

Elaborado por: Tanya Zrate

92

CAPTULO III

PROPUESTA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

Al haber realizado el diagnstico organizacional de la Unidad Educativa Paulo VI se puedo reflejar la situacin actual por la que esta atraviesa, es decir, sus fuertes con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente, optimizando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organizacin y sus debilidades a fin de poco a poco mitigarlos. Los problemas detectados a partir del anlisis FODA se refieren a aspectos de comunicacin y clima organizacional. La planificacin estratgica es considerada como un proceso para organizar y priorizar el sentido comn de saber hacia dnde vamos y dnde estamos, o sea, un "razonamiento acerca de lo que se quiere que la empresa sea en el futuro". Se le reconoce un carcter estratgico, puesto que "no se trata slo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible, cambiar su destino". La finalidad del presente captulo es plantear la propuesta del Pan Estratgico, para lo cual es necesario definir o redefinir a misin, visin y objetivos.

3.1

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Es el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas. 23

23

SERNA Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Fondo Editorial Legis. Colombia,1996

93

El Direccionamiento Estratgico es principalmente estructurado por el Alto Nivel de la organizacin, constituido por los principios, valores, polticas, misin y visin que ayuden a formar las estrategias adecuadas en la consecucin de las metas organizacionales.

3.1.1 VALORES Y PRINCIPIOS

Los principios y valores de una organizacin deben ser permanentes y a la vez orientar las diversas acciones que realizan. Estos valores y principios apuntan a constituir una Institucin que decide recuperar los valores trascendentes, y que, al mismo tiempo, necesita buscar estimulo por los cambios de la sociedad actual. Los valores son la expresin de la filosofa empresarial convirtindose en el eslabn ms alto de una cadena que desciende a travs de los propsitos y las metas, para alcanzar finalmente a los objetivos. Los valores son ideas abstractas que guan el pensamiento y la accin. 24 Son estas creencias las que se rigen en la organizacin, enmarcan la misin y la visin, siendo la base para crear la Cultura Organizacional. En la Unidad Educativa Paulo VI se practican los siguientes valores y principios enmarcados en el siguiente grfico:

24

SERNA Gmez, Humberto: Planeacin y Gestin Estratgica. Editores Leguis. Bogot. Colombia.

94

GRFICO N 14 PRINCIPIOS Y VALORES DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

Elaborado por: Tanya Zrate

95

RESPONSABILIDAD: En el cumplimiento de las obligaciones y tareas, la entrega de documentos a tiempo y la asistencia a clases a la hora asignada. Existe la confianza de asumir las consecuencias de todo lo que se hace o se deja de hacer. RESPETO: En el trato que existe tanto en alumnos, docentes, personal administrativo, personal de apoyo y padres de familia, saber escuchar y aceptar sugerencias que provoquen una convivencia sana y pacfica en todos los ambientes de la Comunidad Educativa. SOLIDARIDAD: Al ser una Institucin Catlica estamos siempre listos a ayudar a otro cuando lo necesite, ya sea dentro o fuera de la Institucin, con este fin se realiza el Voluntariado Paulino; que no es otra cosa ms que compartir lo que a unos sobra y a otros les falta practicando el lema de San Leonardo Murialdo: HACER EL BIEN Y HACERLO BIEN. HONESTIDAD: En cada proceso, en cada actividad, remuneracin y sancin debemos demostrar transparencia y hacer bien nuestro trabajo. Cuando somos honestos, los proyectos se pueden realizar con confianza y sta se transforma en una fuerza de gran valor. Ser honestos exige coraje para decir siempre la verdad y obrar en forma recta y clara. TRABAJO EN EQUIPO: Integrar esfuerzos con la colaboracin de todos, buscando siempre el bienestar comn, reforzar el compromiso con la Institucin y acordar, proponer ideas que traten de cumplir sus metas personales y empresariales. LIDERAZGO: Existe una confianza arraigada en s mismos, fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal y crea un espritu de pertenencia que une a todo el personal para decidir las medidas a tomar., involucrando a toda la Comunidad Educativa. INICIATIVA Y CREATIVIDAD: Todo el personal debe estar preparado para enfrentar situaciones en las que sean necesarias soluciones rpidas e innovadoras, buscando a la vez nuevos proyectos y oportunidades. MEJORA CONTINUA: Buscar continuamente la manera de superar las expectativas del cliente a travs de nuevos mtodos de trabajo en una forma sistmica para obtener mejores resultados.

96

CUADRO N 20 MATRIZ AXIOLGICA

Elaborado por: Tanya Zrate

3.1.2 MISIN
La Unidad Educativa Paulo VI tiene formulada la siguiente misin: La Unidad Educativa Paulo VI es una Institucin Catlica inspirada en la pedagoga de San Leonardo Murialdo EDUCAR EL CORAZN CON EL CORAZN, a travs de una formacin integral y humanstica de calidad, basada en valores fundamentales que respondan a los cambios sociales con mentalidad crtica y sentido cristiano. Con el fin de aportar a la Misin establecida de la Institucin se propone la siguiente Misin:

97

Somos una Institucin Catlica inspirada en la pedagoga de San Leonardo Murialdo: EDUCAR EL CORAZN CON EL CORAZN, a travs de una proceso cognitivo, afectivo, humanstico e integral de calidad, basado en valores fundamentales que respondan a los cambios sociales y conciencia ecolgica, con mentalidad crtica y sentido cristiano.

3.1.3 VISIN
La Visin formulada por la Unidad Educativa Paulo VI es la siguiente: Ser una Institucin Educativa Catlica, lder en la formacin en valores, con una excelencia acadmica, creativa y comprometida con una sociedad equitativa y justa. Preparando a sus estudiantes para que sean Buenos Cristianos y honestos ciudadanos, altamente calificados para el desempeo de su profesin. De igual manera se propone la siguiente Visin tomando en cuenta el destino que se pretende transformar, quedando de la siguiente manera:

En los prximos 5 aos ser una Institucin Educativa lder en educacin integral y humanstica, que cuenta con el respaldo profesional de cada uno de sus miembros para desarrollar procesos innovadores, alcanzando en nuestros estudiantes niveles competitivos de desempeo y ciudadanos altamente calificados para ejercer eficiente de su profesin.

98

3.1.4 OBJETIVOS
Establecidos los valores y principios con los que deber trabajar todo el personal de la Unidad Educativa Paulo VI, es necesario ahora fijar objetivos afines con la Misin y la Visin.

3.1.4.1 OBJETIVO GENERAL

Disear, planificar, organizar y ejecutar actividades que permitan involucrar a todo el personal de la organizacin, logrando a su vez un mejoramiento de calidad en la educacin, brindando as un excelente servicio.

3.1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Crear la propuesta de Planificacin Estratgica para la Un idad Educativa Paulo VI con el fin de implementarla y mejorar la gestin administrativa de la Institucin. Ofrecer un servicio de calidad acorde a las exigencias del cliente (alumnos y padres de familia), para satisfacer y superar sus expectativas durante el desarrollo de formacin acadmica, las mismas que sern reflejadas en un nivel superior.

Trabajar con tecnologa de punta, brindando acceso a laboratorios completamente equipados con tecnologa de primera, preparando estudiantes con los

conocimientos tcnicos necesarios para enfrentar el reto de la vida universitaria sin inconvenientes. Mantener la responsabilidad social mediante el desarrollo trimestral del Voluntariado Paulino, para motivar en los estudiantes la importancia del servicio a los dems, expandiendo la buena imagen corporativa de la Institucin.

99

Desarrollar el talento humano a travs de planes de capacitacin y motivacin que hagan sentir al personal parte de la organizacin y que respondan de mejor manera a los requerimientos del cliente. Lograr una coordinacin entre los niveles directivos y operativos de la organizacin mediante el mejoramiento continuo de los procesos para mantener el

posicionamiento de la Institucin.

Crear un control trimestral entre procesos individuales as como la combinacin e interaccin entre los mismos para tomar medidas correctivas al respecto y mitigar los conflictos que puedan presentare en el desarrollo cotidiano de las actividades de la Institucin.

3.1.5 POLTICAS
Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites.25 La Poltica de Calidad con la que cuenta la Institucin es la siguiente:

Su poltica de calidad consiste en el mejoramiento continuo del sistema de gestin de calidad y de los estndares acadmicos y de satisfaccin de la comunidad educativa.

Tomando en cuenta que la Unidad Educativa Paulo VI posee la norma de calidad ISO 9001-2008, se debe considerar factores como: la propia norma ISO, clientes, mercado y organizacin para la redaccin de su poltica de calidad; de tal manera que se propone las siguientes:
25

KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin. Una Perspectiva Global. 11a Edicin Editorial McGraw Hill. Mxico 1998. Pg. 163

100

3.1.5.1 POLTICAS INSTITUCIONALES:

Se priorizar y socializar la importancia de implementar la Planificacin Estratgica en la Institucin.

Se mejorar continuamente el desempeo de nuestro personal y nuestros procesos educativos elevando el compromiso de ofrecer un buen servicio. Se iimplementar proyectos que contribuyan al mejoramiento y compromiso institucional. Se confiar en los colaboradores laicos, llamados a compartir una misin evangelizadora de la iglesia cultivando el proceso de crecimiento, desarrollo y compromiso del alumno a nivel de la ciencia, la cultura y las necesidades de la sociedad actual.

3.1.5.2 POLTICAS ACADMICAS:

Se formar hombres y mujeres competentes, capaces de forjarse su propio proyecto de vida, desarrollando en ellos/as sus potencialidades al mximo, desechando la mediocridad y el facilismo.

Se proporcionar a la comunidad una educacin integral de Calidad, con nfasis en el fortalecimiento de valores. Se incrementar permanente la investigacin cientfica e innovacin tecnolgica que garantice a los estudiantes una educacin trascendente.

3.1.5.3 POLTICA ADMINISTRATIVA:

Se cumplir con todos los requisitos, tanto los expresados por nuestros clientes como aquellos definidos por nuestro sistema de gestin de calidad.

101

3.1.6 ESTRATEGIAS
Una vez definidos los objetivos de la organizacin es necesario establecer las estrategias para alcanzarlos, formulndose las siguientes: Establecer reuniones con todo el personal de la Unidad Educativa con el propsito de lograr una retroalimentacin peridica.

Dar apertura necesaria en todos los niveles de la organizacin para que aporten con ideas y proyectos innovadores que beneficien a toda la Comunidad Educativa. Establecer planes de capacitacin y perfeccionamiento que motiven a los docentes a conseguir el bienestar personal e institucional mejorando as su ambiente de trabajo.

Mantener buenas relaciones con los proveedores, actualizar la base de datos de los mismos que permita obtener un mejor financiamiento y realizar una mejor seleccin. Establecer una estructura organizacional que permita funcionar como un sistema ordenado y cohesionado, y a su vez que se pueda ajustar y adaptar a los cambios continuos del ambiente educativo.

3.2

PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El organigrama se concibe como la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin, de forma tal que se pueda observar la relacin de jerarqua que tiene. La principal utilidad del Organigrama viene dada porque puede apreciarse, de manera fcil, la forma en que se estructura una organizacin, sin necesidad de explicaciones

102

detalladas sobre la forma en que se ha dividido. Por lo regular se disean desde arriba hacia abajo, mostrando la jerarqua de mayor a menor. 26 Con el propsito de mejorar el desempeo de los miembros de la organizacin se debe tener una estructura acorde a la finalidad de la institucin, a sus objetivos, las condiciones, limitaciones y entorno.

Es importante que el flujo de informacin dentro de la Unidad Educativa sea oportuno y adecuado, evitando la existencia de de distorsin, esto facilita la toma de decisiones y el normal funcionamiento de la empresa a travs de la informacin. Cabe mencionar que la Unidad Educativa Paulo VI nicamente cuenta con el organigrama estructural que se encuentra desactualizado.

3.2.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. 27 Se plantea un organigrama estructural para la Unidad Educativa Paulo VI que permita conocer las estructura interna y las relaciones de trabajo , ya que en principio se definirn de manera ms adecuada las unidades departamentales definidas en el anterior organigrama, adems de actualizarlo, ya que fue elaborado en el ao lectivo 2007-2008, y en este lapso se contrat nuevo personal por requerimiento de leyes emitidas por el Ministerio de Educacin, las mismas que no se reflejan en dicho organigrama.

26 27

http://html.rincondelvago.com/organigrama.html http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

103

3.2.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL

Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general. 28 Es importante establecer un organigrama funcional en la institucin ya que permite conocer las principales responsabilidades laborales de cada uno de los puestos de trabajo.

3.2.3 ORGANIGRAMA POSICIONAL

Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas. 29 Se actualiza el nmero de personal existente y el nmero de trabajadores en cada unidad departamental.

28 29

http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

104

GRFICO N 15 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

Congregacin de Padres Josefinos
Rectorado

Secretara Administrativa

------------------------------------------------------Consejo Directivo

Consejo Tcnico

Inspeccin General

Vicerrectorado Acadmico

Direccin de Educacin Bsica

Subinspeccin Jefatura de rea Secretara Tutora de Cursos Biblioteca Dpto. Mdico Colectura D.O.B.E. Mensajera Servicios Generales Docencia Docencia Docencia de Materias Tecno Prcticas Coordinacin de Ao

105

GRFICO N 16 ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

CONGREGACIN DE PADRES JOSEFINOS Asignar y posesionar al Rector durante el periodo necesario Aprobar los planes anuales para la Institucin Revisar los informes econmicos anuales

RECTORADO Seleccionar idneamente al personal Controlar el movimiento econmico y autorizar la adquisicin anual de materiales Designar los asesores necesarios para la mejor organizacin

SECRETARA ADMINISTRATIVA Llevar la agenda de actividades del Rector Elaborar cronograma de actividades CONSEJO DIRECTIVO Elaborar el Plan Institucional Elaborar el reglamento interno o sus reformas Estudiar problemas de carcter disciplinario CONSEJO EJECUTIVO Elaborar el Plan Institucional Elaborar el reglamento interno o sus reformas Estudiar problemas de carcter disciplinario

------------------------------------------------------------------------

INSPECCIN GENERAL Comunicar oportunamente las disposiciones impartidas por las autoridades, al personal docente, administrativo y de apoyo, estudiantes y padres de familia Organizar y controlar la labor de los Sub inspectores de secciones Entregar al Rector el informe mensual de asistencia y colaboracin del personal docente, administrativo y de apoyo as como de los estudiantes

VICERRECTORADO ACADMICO Asumir el Rectorado en ausencia del titular Coordinar con el Rector, las acciones del Proyecto Educativo del Plantel en funcin de la eficiencia acadmica de la Unidad Educativa Responsabilizarme de la planificacin, evaluacin, desarrollo acadmico y pedaggico de la Unidad Educativa, en coordinacin con el Rector y Director/a de la Educacin Bsica

DIRECCIN DE EDUCACIN BSICA Velar en coordinacin con el Vicerrectorado, por la implementacin, ejecucin y evaluacin del Proyecto Educativo Institucional Convocar y presidir la junta general de docentes de la seccin bsica Enviar oportunamente los datos estadsticos, informes y ms documentos curriculares solicitados por la Direccin Provincial de Educacin y Supervisin Sectorial

106

INSPECCIN GENERAL

VICERRECTORADO

DIRECCIN DE EDUCACIN BSICA

SUBINSPECCIN Pasar un informe diario de la asistencia de los estudiantes al inspector general Controlar la disciplina del bloque

JEFATURA DE REA Presidir las Juntas de rea para dar a conocer indicaciones o receptar sugerencias Coordinar el trabajo grupal para ir acorde a lo planificado

COORDINACIN DE AO Colaborar en la organizacin y realizacin de las actividades extra curriculares e informar al resto de compaeros de ao.

SECRETARA Recibir de los docentes las calificaciones de rendimiento y disciplina de los estudiantes para generar el informe general Conferir certificados de promociones

TUTORA DE CURSO Dirigir las reuniones de padres de familia Organizar y asesorar el Consejo de Aula de curso Ser vnculo de comunicacin entre docentes y estudiantes

BIBLIOTECA Organizar tcnicamente los libros y documentos de la biblioteca Recibir por inventario al inicio y final del ao, mediante acta entrega recepcin los libros, obras y bienes de la biblioteca

DOCENCIA DE MATERIAS TECNO PRCTICAS Los docentes responsables de asignaturas tcnicas que requieren la utilizacin de laboratorios, sern responsables del cuidado, orden y conservacin de equipos. DOCENCIA Realizar el acompaamiento educativo de todos los estudiantes Formar en una conciencia crtica y creativa, para orientar su proyecto de vida

DOCENCIA
Realizar el acompaamiento educativo de todos los estudiantes Formar en una conciencia

crtica y creativa, para orientar su proyecto de vida

DPTO. MDICO Asistir en los casos necesarios y emergencias a los estudiantes, docentes y dems personal de la Institucin

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INSPECCIN GENERAL

COLECTURA Informar mensualmente al Consejo de la Comunidad Josefina local, del movimiento econmico de la Institucin y cuando solicitare las Autoridades Actualizar los inventarios de los bienes de la Institucin y velar por su conservacin D.O.B.E. Mediar entre estudiantes, maestros y padres de familia de la Unidad Educativa cuando la situacin as lo requiera, con el propsito de mejorar las condiciones familiares, acadmicas y actitudinales

MENSAJERA Realizar tareas de entrega y recepcin de correspondencia, Legalizacin de documentos, Trmites Bancarios, servicios generales de la Comunidad.

SERVICIOS GENERALES Realizar diariamente el aseo de oficinas, aulas, corredores, patios, anexos Cuidar el material entregado para este fin

108

GRFICO N 17 ORGANIGRAMA POSICIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

Congregacin de Padres Josefinos 4 Padres

Rectorado 1 Padre

Secretara Administrativa 1 Secretaria Consejo Directivo 4 Docentes

----------------------------------------------

Consejo Ejecutivo 4 Docentes

Inspeccin General 1 Inspector Subinspeccin 2 Inspectores Secretara 2 Secretarias Biblioteca 1 Bibliotecaria Dpto. Mdico 1 Doctora
Colectura 1 Colectora

Vicerrectorado 1 Vicerrectora

Direccin de Educacin Bsica 1 Directora

Jefatura de rea 6 Jefes Tutora de Curso 23 Tutores Docencia 43 Docentes

Coordinacin de Ao 7 Coordinadores Docencia de Materias Tecno Prcticas 8 Docentes Docencia 36 Docentes

D.O.B.E. 2 Orientadoras Mensajera 1 Mensajero Servicios Generales 4 Conserjes

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3.3. DESCRIPCIN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA CONGREGACIN DE PADRES JOSEFINOS Asignar y posesionar al Rector durante el periodo necesario. Aprobar los planes de trabajo anuales para la Institucin. Revisar los informes econmicos anuales.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL RECTORADO Velar por el fiel cumplimiento de las obligaciones legales, reglamentarias y contractuales por parte de todos y cada unos de los docentes, empleados y trabajadores en general. Convocar al Consejo Ejecutivo, al Consejo Tcnico de la Educacin Bsica y a la Junta de Docentes cada vez que fuere necesario. Controlar el movimiento econmico de la Unidad Educativa en comn acuerdo con el Colector/a y autorizar la adquisicin anual de los materiales para las diferentes secciones de la Unidad Educativa, evitando la dispersin de los recursos. Velar para que el personal docente, administrativo, de apoyo y estudiantes reciban, impartan y practique una formacin cristiana acorde con el Evangelio y la Pedagoga de San Leonardo Murialdo. Aplicar las medidas necesarias para la buena marcha educativa y disciplinaria de la Unidad Educativa, en coordinacin con el Vicerrectorado, Educacin Bsica y los diferentes Departamentos. la Direccin de

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA SECRETARA ADMINISTRATIVA

Coordinar, registrar y organizar las entrevistas del Rectorado con La Comunidad Educativa y otras instituciones. Elaborar cronograma de actividades para la Institucin.

110

Archivar las publicaciones de prensa que tenga relacin con la vida de La Institucin y llevar la crnica del mismo. Recibe y entrega la correspondencia perteneciente al Rectorar y dems documentos de importancia. Correcto manejo del sistema de comunicacin., invitaciones, cartas recibidas o enviadas y llevar un registro de las mismas.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CONSEJO DIRECTIVO (Secundaria) Y CONSEJO TCNICO (Primaria) Servir de instancia para resolver los conflictos que se presenten entre docentes y administrativos con los alumnos despus de haber agotado los procedimientos previstos en el reglamento. Elaborar el Reglamento Interno o sus reformas. Participar en la planeacin y evaluacin del Proyecto Educativo Institucional. Participar en la evaluacin de los docentes, directivos docentes y personal administrativo de la institucin. Recomendar criterios de participacin de la institucin en actividades comunitarias, culturales, recreativas, deportivas y sociales de la respectiva comunidad educativa. Estudiar el currculo y propiciar su continuo mejoramiento, introduciendo las modificaciones y ajustes. Disear la poltica, filosofa, estrategias e instrumentos de todas las etapas del proceso de aprendizaje, de acuerdo con las normas generales dadas por las autoridades educativas y las previstas en el Proyecto Educativo Institucional y velar por su ejecucin. Promover las relaciones de tipo acadmico, deportivo y cultural con otras instituciones educativas y la conformacin de organizaciones juveniles.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE INSPECCIN GENERAL Cumplir y hacer cumplir la Ley de Educacin, Cdigo de la Niez y Adolescencia, Cdigo de Convivencia y ms disposiciones impartidas por las autoridades del Establecimiento.
111

Comunicar oportunamente las disposiciones impartidas por las autoridades, al personal docente, administrativo y de apoyo, estudiantes y padres de familia. Velar por la seguridad, bienestar y permanencia de los estudiantes en la Institucin durante la jornada de trabajo desarrollando acciones tendientes a asegurar el bienestar social y la formacin moral y cvica de los estudiantes. Desarrollar acciones que garanticen la formacin moral, bienestar social, y cvico de los estudiantes. Organizar y controlar la labor de los Sub inspectores de secciones. Registrar en el documento respectivo (informe mensual de colaboradores) la asistencia de docentes, personal administrativo y de apoyo. Entregar al Rector el informe mensual de asistencia y colaboracin del personal docente, administrativo y de apoyo. Verificar y receptar las calificaciones de disciplina acadmica de cada uno de los parciales y trimestrales por parte del personal docente segn la seccin que corresponda: en Secretara o Inspeccin General. Otorgar certificados de disciplina, cuando los estudiantes lo requieran.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL VICERRECTORADO Asumir el Rectorado en ausencia del titular. Coordinar con el Rector, las acciones del Proyecto Educativo del Plantel en

procura del desarrollo del perfil Institucional y en funcin de la eficiencia acadmica de la Unidad Educativa. Dar a conocer a todo el personal docente el proceso general seguido por la Unidad Educativa en la aplicacin del Proyecto Educativo Institucional. Responsabilizarse de la planificacin, evaluacin, desarrollo acadmico y pedaggico de la Unidad Educativa, en coordinacin con el Rector y Directora de la Educacin Bsica. Coordinar y supervisar el trabajo de las comisiones especiales designadas por el Rector y el Consejo Directivo. Realizar la supervisin pedaggica con visitas ulicas al personal docente Presidir las reuniones de rea cuando sea necesario.
112

Coordinar con las autoridades y docentes de los diferentes niveles, los programas culturales, artsticos, deportivos, sociales, religiosos, extracurriculares y otros, que organice la Unidad Educativa o en los que participe el estudiantado. Organizar con secretara y docentes tutores la entrega de informes de

calificaciones parciales y trimestrales, con el fin de que los padres de familia tengan conocimiento del proceso formativo integral de sus hijos. Coordinar con Inspeccin para mantener el orden dentro y fuera de la Institucin.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL VICERRECTORADO Asumir el Rectorado en ausencia del titular. Coordinar con el Rector, las acciones del Proyecto Educativo del Plantel en

procura del desarrollo del perfil Institucional y en funcin de la eficiencia acadmica de la Unidad Educativa. Dar a conocer a todo el personal docente el proceso general seguido por la Unidad Educativa en la aplicacin del Proyecto Educativo Institucional. Responsabilizarme de la planificacin, evaluacin, desarrollo acadmico y pedaggico de la Unidad Educativa, en coordinacin con el Rector y Director/a de la Educacin Bsica. Coordinar y supervisar el trabajo de las comisiones especiales designadas por el Rector y el Consejo Directivo. Realizar la supervisin pedaggica con visitas ulicas al personal docente. Presidir las reuniones de rea cuando sea necesario. Coordinar con Inspeccin para mantener el orden dentro y fuera de la Institucin. Organizar con secretara y docentes tutores la entrega de informes de

calificaciones parciales y trimestrales, con el fin de que los padres de familia tengan conocimiento del proceso formativo integral de sus hijos. Coordinar con las autoridades y docentes de los diferentes niveles, los programas culturales, artsticos, deportivos, sociales, religiosos, extracurriculares y otros, que organice la Unidad Educativa o en los que participe el estudiantado.

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN DE EDUCACIN BSICA Velar en coordinacin con el Vicerrectorado, por la implementacin, ejecucin y evaluacin del Proyecto Educativo Institucional. Asesorar a los docentes de la seccin bsica de la Unidad Educativa, en la planificacin didctica. Orientar la elaboracin y utilizacin de recursos didcticos. Evaluar el trabajo del personal docente, conjuntamente con el Rector. Llevar los libros, registros y ms documentos curriculares, as como

responsabilizarse de su uso y mantenimiento. Enviar oportunamente los datos estadsticos, informes y ms documentos curriculares Sectorial. Participar en las acciones de perfeccionamiento y/o capacitacin profesional, organizado por los Ministerios, La Direccin Provincial de Educacin y La Unidad Educativa. Supervisar que los padres de familia reciban los informes acadmicos parciales y trimestrales de sus representados/as solicitados por la Direccin Provincial de Educacin y Supervisin

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE SUBINSPECCIN

Pasar un informe diario de la asistencia de los estudiantes al inspector general. Controlar la disciplina del bloque respectivo, bsica y bachillerato y resolver cualquier novedad que se presente. Controlar la hora de ingreso y salida de docentes, las mismas que se han de consignar en los libros de control correspondientes. Solicitar a docentes llenar todos los casilleros del leccionario de forma adecuada segn la exigencia del formato. Consignar las calificaciones de disciplina evaluadas por el Departamento de Inspeccin.

114

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE SECRETARA Recibir las calificaciones de rendimiento y disciplina de los estudiantes que otorgan por los docentes. Disear los cuadros de calificaciones de aportes parciales, trimestrales, supletorio, finales y de grado, presentndolos oportunamente en el Rgimen Escolar para su correspondiente legalizacin. Archivar y conservar leyes, decretos, resoluciones, reglamentos y dems disposiciones relativas al mbito educativo. Llevar reglamentariamente los siguientes libros y registros: acta general de las juntas de curso, actas de Consejo Directivo, matrculas, estadsticas, pases de

ao de los estudiantiles y las que por disposicin del Rectorado se ordenaren. Facilitar a los docentes al inicio del ao, las listas de los estudiantes matriculados/as por cursos y paralelos. En el transcurso del ao lectivo

proporcionar las calificaciones parciales, trimestrales, finales para la elaboracin de los diferentes informes que se requieren en la Institucin. Elaborar oportunamente los reportes acadmicos de los estudiantes, certificados y otros documentos inherentes a sus funciones.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE BIBLIOTECA Procurar, de acuerdo con las Autoridades, el incremento bibliogrfico a travs de: adquisiciones, donaciones, canjes, solicitudes a Instituciones nacionales e internacionales. Organizar tcnicamente los libros y documentos de la biblioteca de manera que facilite la atencin a los estudiantes y docentes. Informar a los docentes oportunamente de las ltimas adquisiciones. Notificar a los docentes que no devuelvan a tiempo el material solicitado, a travs de un memo, con copia firmada y comunicar en colectura para recaudar el valor correspondiente si lo ha perdido. Llevar el registro del uso del material por parte de estudiantes y docentes.

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO MDICO

Asistir en los casos necesarios y emergencias a los estudiantes, docentes y dems personal de la Institucin. Gestionar la medicina preventiva para estudiantes, docentes y personal de la Unidad Educativa. Promover los planes de contingencia de la Institucin. Llevar una ficha mdica de cada estudiante, registrando los antecedentes de cada uno.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE COLECTURA Elaborar el presupuesto anual y balances conjuntamente con el Rector, y Superior de la Comunidad. En iguales condiciones elaborar la carpeta para la Comisin de Costos de la Direccin Provincial de Educacin. Informar mensualmente al Consejo de la Comunidad Josefina local, movimiento econmico de la Institucin y cuando solicitare las Autoridades Responder por los fondos con que cuenta la Institucin. Cancelar al personal que labora en la Institucin los haberes correspondientes a cada mes de conformidad con las Leyes y Reglamentos vigentes. Realizar las liquidaciones e indemnizaciones del personal de la Unidad Educativa de acuerdo con las leyes vigentes, previo visto bueno del Rector. Estar al da en el pago de tributos, impuestos y aportes al IESS. SRI de La Unidad Educativa y Comunidad Josefina. Proceder siempre mediante proformas presupuestarias para la adquisicin de equipos, artculos de consumo y uniformes para estudiantes. Tener en reserva cantidades suficientes de material y equipos que aseguren el normal funcionamiento de las oficinas y servicios de la Institucin, proveyendo oportunamente de estos recursos a los diversos departamentos, instancias y personas. Realizar la facturacin y papeletas mensuales de las pensiones de la Unidad Educativa.
116

del

Organizar y conservar en archivo todos los documentos relativos a la colectura. Actualizar los inventarios de los bienes de la Institucin y velar por su conservacin. Levantar acta de entrega-recepcin, cada vez que haya cambio de responsable del Centro de Cmputo y los distintos laboratorios. Administrar el almacn escolar y mantener los artculos bajo inventario computarizado.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL D.O.B.E. Realizar un trabajo de mediacin entre estudiantes, maestros y padres de familia de la Unidad Educativa cuando la situacin as lo requiera, con el propsito de mejorar las condiciones familiares, acadmicas y actitudinales. Prestar apoyo en momento de crisis o necesidad de los estudiantes. Brindar una Orientacin fundamentada en una filosofa cristiana basada en la pedagoga Murialdina y en los juicios de valor a los estudiantes y padres de familia de la Unidad Educativa. Guardar la confidencialidad de la informacin depositada por estudiantes y Padres de Familia que no implique riesgo para las partes involucradas. Mantener una comunicacin permanente con el Rector/ Vicerrectora/ Directora y Departamento de Inspeccin de los casos de seguimiento. Utilizar todos los recursos metodolgicos, tcnicos, permitidos para propiciar una adecuada orientacin y bienestar estudiantil. Coordinar con maestros, estudiantes y padres de familia, actividades de recuperacin pedaggica de acuerdo a necesidades especiales dentro de los procesos de apoyo psicopedaggicos bajo la supervisin de Vicerrectorado, Direccin de Educacin Bsica y la aprobacin del Rector.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE MENSAJERA Realizar tareas de entrega y recepcin de correspondencia, Legalizacin de

documentos, Trmites Bancarios, servicios generales de la Comunidad.

117

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL DE APOYO Realizar diariamente el aseo de oficinas, aulas, corredores, patios, anexos y cuidar el material entregado para este fin. Responsabilizarse por la buena conservacin de las aulas de clase, mobiliario, sanitarios y ms enseres bajo su cuidado. Informar oportunamente a las autoridades de las novedades concernientes al desempeo de sus funciones. Cumplir con lo que ordenen las autoridades en lo que se refiere al orden, limpieza, cuidado del Establecimiento.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS DOCENTES

Formar en una conciencia crtica y creativa, para orientar su proyecto de vida. Cumplir las disposiciones emanadas por el Rector o de las personas que preceden en jerarqua. Ser actores fundamentales en una educacin de calidad y calidez con los estudiantes a su cargo, animados por el Espritu Josefino, basado en la Pedagoga Murialdina y demostrar sentido de pertenencia a la Institucin. Poseer la formacin acadmica adecuada para el desempeo de sus funciones. Reportar a los diferentes departamentos, cualquier novedad acadmica o disciplinaria de los estudiantes de cada uno de los cursos. Toda actividad extracurricular debe tener su planificacin y responsabilidad de desempeo, la misma que deber tener la aprobacin del Rector. Llenar el leccionario detalladamente respetando el formato y firmarlo siempre. Acudir a las clases debidamente preparados y con el material didctico necesario. Entregar a Vicerrectorado o Direccin de Educacin Bsica todos los documentos curriculares de acuerdo al distributivo acadmico y funciones que desempea segn cronograma establecido. Propiciar actividades acordes a la planificacin y proceso de enseanza, realizando una evaluacin sistemtica y continua del proceso formativo de los estudiantes.

118

Consignar en Secretara las calificaciones de los estudiantes en el plazo perentorio establecido en el Reglamento de de la Ley de Educacin o en el sealado por el Rector. Facilitar la actividad evaluativa integra y permanentemente por Vicerrectorado y Direcciones de la seccin bsica a travs de: seguimiento de planificacin didctica y visitas ulicas, de acuerdo con el proceso acadmico, para el mejoramiento docente. Participar responsablemente en las comisiones asignadas, en los diferentes eventos curriculares o extracurriculares dentro y fuera de la Institucin cuando esta lo requiera. Recibir cortsmente a los padres de familia, atendiendo sus inquietudes en relacin con el rendimiento y la disciplina de sus representados. Los docentes responsables de asignaturas tcnicas que requieren la utilizacin de laboratorios, sern responsables del cuidado, orden y conservacin de equipos durante la jornada de trabajo.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS DOCENTES DE MATERIAS TECNO-PRCTICAS Los docentes responsables de asignaturas tcnicas que requieren la utilizacin de laboratorios, sern responsables del cuidado, orden y conservacin de equipos durante la jornada de trabajo.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS JEFES DE REA Presidir las Juntas de rea para dar a conocer indicaciones o receptar sugerencias al resto de compaeros. Coordinar el trabajo grupal para ir acorde a lo planificado.

119

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS TUTORES DE CURSO / COORDINADORES DE AO Colaborar con el Vicerrectorado o Director/a de la Seccin Bsica en la

organizacin y realizacin de los actos extracurriculares que organice o participe la Unidad Educativa. Convocar a los padres o representantes legales de los estudiantes que tuvieren dificultades acadmicas o en su formacin general, de acuerdo a la cita establecida en conformidad con las autoridades competentes, dejando constancia mediante la firma en el registro correspondiente, con el padre de familia. Motivar a los estudiantes a cuidar el orden, la buena marcha del saln de clases, la conservacin de los muebles y del material didctico recibido al comienzo del ao. Mantener actualizados los documentos curriculares y presentar cuando

Vicerrectorado o Direccin de Bsica as lo requiera. Dirigir las reuniones de padres de familia para informar sobre el rendimiento

acadmico-comportamental de los estudiantes del ao o curso designado y entregar los reportes acadmicos. Participar en las sesiones del Comit Central, cuando las autoridades las convoquen. Coordinar los minutos cvicos culturales y elaborar las carteleras respectivas del ao o curso, de acuerdo al cronograma establecido. Reportar por escrito a los diferentes departamentos los casos de los estudiantes que presentasen dificultades de rendimiento, comportamiento y/o familiares. Ser vnculo de comunicacin entre docentes y estudiantes.

3.4 ORGANIZACIN POR PROCESOS

A travs de este prototipo o estructura administrativa se busca desarrollar el enfoque sistmico de la organizacin orientando el trabajo bsicamente hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente, mediante el diseo de procesos de alto valor agregado. As mientras la Planificacin Estratgica se encarga de definir el rumbo

120

adecuado para la organizacin, la Administracin por Procesos tiene la tarea de posibilitar que este rumbo se cumpla eficientemente. La incorporacin y entendimiento de nuevas herramientas de la gestin empresarial en el campo de la Gerencia por Procesos, ayudar a la Unidad Educativa Paulo VI a mantenerse competitiva, a travs de lograr la eficiencia necesaria alineada con los objetivos estratgicos; permitiendo a la organizacin mejorar su servicio educativo a costos adecuados, que garanticen la fidelidad de sus clientes.

CARACTERSTICAS:
Hacer uso de la fortaleza en la tecnologa de la informacin. Enfocarse al cliente y los resultados. Personas con alta capacidad de respuesta. Sistemas de gestin de talento humano que apoyen la consolidacin de la organizacin.

Fuente: http://www.slideshare.net Elaborado por: Tanya Zrate

3.4.1 MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos es una herramienta que permite observar a nivel macro como los procesos operativos interactan con los de apoyo al compartir necesidades y recursos y con los gobernantes porqu comparten datos e informacin. El mapa de procesos ofrece una visin general del sistema de gestin en el que se representan los procesos que componen el sistema as como sus relaciones principales, las mismas que se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de informacin.
121

PROCESOS GOBERNANTES
Son aquellos procesos que relacionan a la organizacin con su entorno, obedecen a las polticas y estrategias corporativas, que a su vez estn alineadas a la misin, visin y valores, marcando las directrices y campo de accin para el resto de los procesos. A estas personas se las conoce tambin con el nombre de ZAR o dueos del proceso que son los encargados de la toma de decisiones.

PROCESOS GENERADORES DE VALOR

Son procesos encargados de la realizacin del servicio, tambin se los conoce como procesos productivos o procesos clave de la organizacin, se ocupa de la actividad principal de la organizacin.

PROCESOS DE APOYO
Este tipo de procesos contribuyen a los dems procesos de la organizacin. Como es el caso del Personal Docente, Personal Administrativo y Servicios Generales.

122

GRAFICO N 18

MAPA DE PROCESOS DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

PROCESO GOBERNANTE

RECTORADO

PROCESO

VICERRECTORADO
GENERADOR DE VALOR

INSPECCIN GENERAL

DIRECCIN DE EDUCACIN BSICA

PERSONAL DOCENTE
PROCESO DE APOYO

PERSONAL ADMINISTRATIVO FINANCIERO

PERSONAL DE SERVICIOS GENERALES

Elaborado por: Tanya Zrate

123

3.4.2 CADENAS DE PROCESOS

VALOR

CARACTERIZACIN

DE

LOS

La cadena de valor es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin, generando valor al cliente, permitiendo un anlisis interno, esta herramienta de gestin fue diseada por Michael Poter. La cadena de valor ayuda a generar una ventaja competitiva resaltando las actividades especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.30 Se llama cadena ya que considera las principales actividades de una organizacin como eslabones de esta, en el que intervienen varios procesos, los cuales van aadiendo valor al producto a medida que este pasa por cada una de estas. Al caracterizar el proceso, el lder, clientes, proveedores y el personal que participa de la realizacin de las actividades, adquieren una visin integral, entienden para qu sirve lo que individualmente hace cada uno, por lo tanto fortalece el trabajo en equipo y la comunicacin. Esto favorece de manera contundente la calidad de los productos y servicios. 31 A continuacin se determina la cadena de valor d la Unidad Educativa Paulo VI de los procesos: gobernante y generador de valor con su respectiva caracterizacin.

30 31

http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtml http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/categories/5-5-Caracterizacion

124

GRFICO N 19 CADENA DE VALOR Y CARACTERIZACIN DEL PROCESO GOBERNANTE

RETROALIMENTACIN

MISIN VISIN OBJETIVOS ESTRATEGIAS VALORES

PLANIFICACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN

CONTROL

Definicin de objetivos. Definicin de: - Plan de Mejoramiento. - Planeacin Administrativa - Planeacin Acadmica. Programacin de actividades. Definicin de estrategias Fijacin de las estrategias

Sistematizacin de recursos. Delegacin de funciones y responsabilidades. Coordinacin de actividades. Definicin de jerarquas. Atribucin de autoridad y responsabilidades de todo el personal.

Prctica la filosofa de la Institucin. Motivacin al personal. Compensacin y reconocimiento con buena paga por el trabajo bien hecho. Comunicacin sin doble va. Satisfaccin de las necesidades del personal.

Comparacin de resultados con los planes generales. Definicin de estndares para medir el desempeo. Sugerencia de acciones correctivas. Monitoreo previo, concurrente y posterior. Retroalimentacin.

Elaborado por: Tanya Zrate

125

GRFICO N 20 CADENA DE VALOR Y CARACTERIZACIN DEL PROCESO GENERADOR DE VALOR

MISIN VISIN VALORES OBJETIVOS POLTICAS PRINCIPIOS

VICERRECTORADO

INSPECCIN GENERAL

DIRECCIN DE EDUCACION BSICA

Realizacin de la Gestin Acadmica. Revisin de las pruebas de admisin. Coordinacin de actividades extracurriculares. Presentacin de proyectos pedaggicos. Establecimiento de canales y mecanismos de comunicacin.

Supervisin y control de todos los movimientos logsticos de docentes y estudiantes dentro y fuera de la institucin. Constatacin de puntualidad y asistencia. Monitoreo de la logstica en el personal administrativo.

Revisin peridica de los planes de clase. Presentacin de requerimientos de material didctico. Direccin, supervisin, ejecucin, y evaluacin de las actividades acadmicas. Acompaamiento formativo de alumnos y docentes de la Seccin Bsica.

FACTORES DE XITO - Calidad del Servicio - Motivacin al Personal - Capacitacin Permanente - Seguimiento

126
Elaborado por: Tanya Zrate

3.5 MAPA ESTRATGICO PROPUESTO EDUCATIVA PAULO VI

PARA

LA

UNIDAD

No se puede controlar lo que no se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir

El Mapa Estratgico es una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo. 32 Segn Kaplan y Norton los mapas estratgicos constituyen una herramienta del Balanced Scorecard que permite implementar y comunicar la estrategia. Est basado en las cuatro perspectivas: financiera o de resultado, clientes o mercado, procesos internos, aprendizaje, crecimiento o tecnologa y sus relaciones causa efecto.

32

http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico

127

GRFICO N 21 MAPA ESTRATGICO DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

MISIN Somos una Institucin Catlica inspirada en la pedagoga de San Leonardo Murialdo: EDUCAR EL CORAZN CON EL CORAZN, a travs de una proceso cognitivo, afectivo, humanstico e integral de calidad, basado en valores fundamentales que respondan a los cambios sociales y conciencia ecolgica, con mentalidad crtica y sentido cristiano.

AO 2015 AO 2014 AO 2013

OBJETIVO
Implementar planes de capacitacin que involucre a todos los niveles de la Institucin para lograr un crecimiento acadmico profesional.

OBJETIVO
Establecer alianzas estratgicas con instituciones educativas de otros pases con el fin de realizar intercambios escolares.

OBJETIVO
Promover un cambio en la cultura y gestin ambiental sobre los recursos disponibles, actuando con responsabilidad social.

AO 2012 AO 2011
OBJETIVO
Implementar la propuesta de Planificacin Estratgica con el propsito de mejorar la gestin integral.

OBJETIVO
Trabajar con tecnologa de punta que permita responder adecuadamente a los requerimientos del cliente

POLTICA

POLTICA
Se buscar la preservacin del ambiente y la conservacin de recursos para minimizar la huella ecolgica.

POLTICA POLTICA
Se implementar proyectos que contribuyan al mejoramiento y compromiso institucional.

Se ofrecer becas a los estudiantes que promedien las mejores calificaciones del ao lectivo.

POLTICA
Se socializar el Plan en toda la organizacin involucrando a todo el personal.

Se incentivar el incremento de la informacin tecnolgica en los diferentes departamentos.

ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Crear convenios institucionales a nivel internacional para incentivar la investigacin de los estudiantes.

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

Realizar el seguimiento, evaluacin y control del plan mediante reuniones programadas. Actualizar constantemente equipos, mtodos y tcnicas a fin de estar a la vanguardia del desarrollo. Buscar instituciones que capaciten al personal administrativo y docente.

Desarrollar hbitos responsables con respecto al entorno en el que vivimos.

VISIN En los prximos 5 aos ser una Institucin Educativa lder en educacin integral y humanstica, que cuenta con el respaldo profesional de cada uno de sus miembros para desarrollar procesos innovadores, alcanzando en nuestros estudiantes niveles competitivos de desempeo y ciudadanos altamente calificados para ejercer eficiente de su profesin.

VALORES Responsabilidad Respeto Solidaridad Honestidad Trabajo en Equipo Liderazgo Iniciativa Mejora Continua

128

3.6 DIAGRAMAS DE FLUJO

Los diagramas de flujo son una representacin de grfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado, pudiendo ser este un producto o servicio; es una herramienta principal de esquematizacin, anlisis y mejora de procedimientos. Debe poseer las caractersticas de comunicacin sobre un proceso que facilite la comprensin y proporcione claridad sobre la informacin de los procesos de forma clara, ordenada y concisa. CUADRO N 21 SIMBOLOGA QUE SE UTILIZA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO = Operacin = Transporte

Documento

Conector

Doble documento

Proceso manual

= un proceso

Inicio o terminacin de

Conector fuera de pg.

Archivo

Datos

Decisin

Decisin

Fuente: Libro: Victor Hugo Vsquez Elaborado por: Tanya Zrate

129

PROCESO:

GRFICO N 22 FLUJOGRAMA DE PROCESOS RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

1/2

130

2/2

Elaborado por: Tanya Zrate

131

PROCESO:

GRFICO N 23 FLUJOGRAMA DE PROCESOS ADQUISICIONES Y MANTENIMIENTO

1/2

132

2/2

Elaborado por: Tanya Zrate

133

PROCESO:

GRFICO N 24 FLUJOGRAMA DE PROCESOS MATRICULACIN

1/2

134

2/2

Elaborado por: Tanya Zrate

135

3.7 DISEO DEL PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

A travs de este documento los responsables de una organizacin establecen los objetivos que desean cumplir y estipulan los pasos a seguir; tiene una duracin de un ao en el que pone por escrito las estrategias que formuladas para cumplir con los objetivos y las directrices que van a seguir todo el personal involucrado. E plan operativo permite el seguimiento de las acciones para juzgar su eficacia; en caso que los objetivos estn lejos de ser satisfechos, se tiene la posibilidad de proponer nuevas medidas. El POA presenta a la vez los detalles sobre cmo conseguir lo planeado en el plan estratgico. Sus componentes son los siguientes: Objetivo: Lo que la organizacin pretende alcanzar en el ao.

Actividades: Detallar las tareas fundamentales para desarrollar el POA. Responsable: Las personas que estn a cargo del cumplimiento y supervisin de los planificado. Tiempo: El plazo necesario para desarrollar las actividades programadas supervisadas por el responsable. y

136

CUADRO N 22 PLAN OPERATIVO ANUAL PARA LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI Objetivo: Disear la propuesta de Planificacin Estratgica del rea Administrativa de la Unidad Educativa Paulo VI

ACTIVIDAD 1. Disear la propuesta de Planificacin Estratgica 2. Presentacin de la Propuesta al Rectorado

RESPONSABLE

TIEMPO ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC.

INDICADORES DE XITO

Autora

Propuesta presentada

Autora

Conocimiento de la propuesta

3. Ajustes de la propuesta

Rector

Correccin de la propuesta

4. Difusin de la propuesta en la organizacin

Rector

Aceptacin de la propuesta

5. Capacitacin al personal

Autora

Conocimiento y aprendizaje

6. Implementacin de la propuesta 7. Evaluacin de la propuesta 8. Seguimiento y control de la propuesta

Autora

Manejo adecuado de procesos

Rector

Cumplimiento de objetivos

Autora
Elaborado por: Tanya Zrate

Cumplimiento de la propuesta

137

CUADRO N 23 PLAN OPERATIVO ANUAL PARA LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

Objetivo: Disear un Plan de Accin en el rea administrativa que permita brindar un mejor servicio de atencin a los Padres de Familia (Clientes).

ACTIVIDAD 1. Disear el Plan de Accin 2. Integracin del Personal Administrativo 3. Difusin del Plan

RESPONSABLE

TIEMPO ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC.

INDICADORES DE XITO

Autora

Propuesta presentada

Rector

Reunin del Personal Ad. Conocimiento de la propuesta Contratacin de Capacitadores Instituciones Aliadas Conocimiento del Direccionamiento Estratgico Cumplimiento de objetivos Cumplimiento de la propuesta

Rector

4. Capacitacin Profesional 5. Seminarios de Atencin al Cliente 6. Adoptar la Identidad Institucional 7. Evaluacin del Plan de Accin 8. Seguimiento y control del Plan

Rector

Rector Personal Administrativo Rector

Autora

Elaborado por: Tanya Zrate

138

CUADRO N 24 PLAN OPERATIVO ANUAL PARA LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

Objetivo: Dinamizar la capacitacin al Personal Docente, tanto en el rea en la que se desenvuelven como en el aspecto de relaciones interpersonales para mejorar el ambiente organizacional.

ACTIVIDAD 1. Desarrollo de Programas de Capacitacin Continua 2. Promover la Participacin del Personal Docente 3. Difusin de los programas 4. Capacitacin Profesional 4. Talleres de Relaciones Interpersonales 6. Participacin en eventos: cientficos, sociales y religiosos 7. Evaluacin de los programas de capacitacin 8. Seguimiento y control

RESPONSABLE Autora Rector Rector Rector Rector

TIEMPO ENE. FEB. MAR. AB. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC.

INDICADORES DE XITO Propuesta presentada Conocimiento de todos los Docentes Asistencia de todos los Docentes Contratacin de Capacitadores de acuerdo a reas Instituciones Aliadas

Docentes

Integracin de todo el personal

Rector Autora

Satisfaccin de los Docentes Cumplimiento de la propuesta

Elaborado por: Tanya Zrate

139

CAPTULO IV PROPUESTA DE EVALUACIN Y CONTROL PARA LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

La propuesta de evaluacin y control va encaminada al sistema de gestin cuyo mecanismo se basa en garantizar que los hechos vayan de acuerdo con las estrategias formuladas, adems que tiene como finalidad, el proceso de determinar el grado de eficacia y eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando la determinacin de las desviaciones y la adopcin de medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las metas. En el presente captulo se desarrollan herramientas de gestin aplicadas a la Unidad Educativa Paulo VI.

4.1

APOYO DE LA ALTA DIRECCIN

Con un decidido convencimiento de los beneficios que ofrece el implementar el sistema Balanced Scorecard que traduce las estrategia en indicadores coherentes con el firme propsito de llevarlos a cabo, no como una moda ms sino como un verdadero instrumento de cambio. El Balanced Scorecard es una herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la accin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. Se puede considerar las siguientes ventajas dentro de este sistema: Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Capacidad de anlisis. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. 33

33

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

140

Est basado en cuatro perspectivas que son: financiera, clientes, procesos internos y crecimiento y desarrollo del personal. GRFICO N 25 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

Fuente: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/ Elaborado por: Tanya Zrate

El Balaced Scorecard brindar a la Unidad Educativa Paulo VI, una visin integrada y balanceada que permita desarrollar estrategias en forma clara. Logrndolo a travs de las cuatro perspectivas: Perspectiva Financiera: Cmo lograr la satisfaccin del Rector? Perspectiva del Cliente: Qu es lo qu esperan los clientes (Padres de Familia)? Perspectiva de Procesos Internos: En qu podemos destacarnos? Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Cmo se puede continuar mejorando y aprender? En el siguiente cuadro se presenta los cuatro pilares del Balanced Scorecard que buscan satisfacer las expectativas del cliente y a su vez motivar a los trabajadores
141

CUADRO N 25 BALANCED SCORECARD APLICADO A LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

MISIN Somos una Institucin Catlica inspirada en la pedagoga de San Leonardo Murialdo: EDUCAR EL CORAZN CON EL CORAZN, a travs de una proceso cognitivo, afectivo, humanstico e integral de calidad, basado en valores fundamentales que respondan a los cambios sociales y conciencia ecolgica, con mentalidad crtica y sentido cristiano. VISIN En los prximos 5 aos ser una Institucin Educativa lder en educacin integral y humanstica, que cuenta con el respaldo profesional de cada uno de sus miembros para desarrollar procesos innovadores, alcanzando en nuestros estudiantes niveles competitivos de desempeo y ciudadanos altamente calificados para ejercer eficiente de su profesin. PERSPECTIVA FINANCIERA
INCREMENTAR LOS BENEFICOS DE LA UNIDAD EDUCATIVA

INCREMENTAR LA DEMANDA DE ESTUDIANTES

GANAR IMAGEN Y PRESTIGIO INSTITUCIONAL

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

DAR A CONOCER LA IMAGEN CORPORATIVA

ELEVAR LOS NIVELES DE APRENDIZAJE DE LOS ALUMNOS

OFRECER UN SERVICIO EDUCATIVO Y ATENCIN DE CALIDAD

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

MEJORAR LA GESTIN DE PROCESOS

ELABORAR EL PLAN DE CAPACITACIN DEL PERSONAL

MEJORAR LA CAPACIDAD PARA GESTIONAR Y ADMINISTRAR PROYECTOS

FORTALECER LAS CAPACIDADES DE LIDERAZGO

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

MEJORAR LA CAPACIDAD TECNOLGICA Y CAPITAL HUMANO

MANTENER LABORATORIOS CON TECNOLOGA DE PUNTA

MOTIVAR AL PERSONAL Y CONSEGUIR SU SATISFACCIN

CAPACITAR AL PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO

142

Elaborado por: Tanya Zrate

4.2

LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de capacidades de una persona para influir en un grupo de personas, haciendo de ellas un equipo de trabajo, entusiasmado en lograr metas y objetivos. Tomando la iniciativa gestiona, motiva y evala, un proyecto, de forma eficaz y eficiente dentro de un proceso administrativo 34, tal como se lo conoce en administracin de empresas, sea este personal, gerencial o institucional. La palabra liderazgo encierra un profundo significado: el lder, es uno y va a la vanguardia, los seguidores son muchos y se mueven en la retaguardia convencidos de seguir al mejor, al que seguramente los conducir a la meta. Con ello podramos entender, la fundamental regla de oro del liderazgo, "no pongas a las personas en tu lugar; ponte t en el lugar de las personas". A continuacin se presentan las definiciones de: lder, liderazgo y liderazgo participativo segn la Real Academia Espaola. Lder: Es una persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u orientadora. Liderazgo: Es una situacin de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector econmico, dentro de su mbito. Liderazgo Participativo: Se da cuando el lder utiliza la consulta a sus subalternos para practicar el liderazgo. CUADRO N 26 DIFERENCIAS ENTRE DIRECTIVO Y LDER DIRECTIVO LDER

Nace para trabajar por objetivos y fiel Se hace, con independencia de sus a la filosofa de la empresa. actitudes innatas Acta frente a la presencia de los Contribuye su percepcin del entorno problemas y no trabaja para con un sentimiento fuerte de identidad

34

VADILLO BUENO, Sergio. Empresas Exitosas, Personas exitosas. Los 4 secretos de la empresa triunfadora. Mxico, Editorial Trillas S.A., 2007

143

prevenirlos,

sino

para

que

tenga

y una visin humanista del mundo

solucin ese momento. Cuenta con la fuerza que le da la Es administracin, su jerarqua o poder econmico. Administra recursos materiales completamente dependiente e

incluso a veces aislado de la sociedad en que vive.

y Establece rumbo y visin de futuro a los recursos materiales y humanos, con motivacin humana. capacidad de empata es

humanos, pero jams ser un gua profundo de hombres y mujeres.

Es un instrumento para que las Su actividades o recurso marchen como las manecillas del reloj.

importante para manejar cualquier actividad o recurso.

Su gestin, es de imposicin para Sabe cuestionar, hablar y motivar lograr los objetivos y metas. para lograr sus objetivos y metas Su eleccin es por imposicin para La eleccin es natural y la nica mantenerse en el poder. Su rango o poder otros est manera de mantenerse en el poder. en Su rango o poder est puesto en su credibilidad o motivacin que tenga para con los dems.

concordancia superiores a l.

con

poderes

Su fuerza de mando se origina en Su fuerza de mando se origina en base a su poder. base al trabajo interior de si mismo. Su poder es controlar bien las fuerzas Su poder es tener credibilidad en las externas e internas. fuerzas externas e internas.

4.2.1 LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y
144

maduras, incrementa en sus subalternos la capacidad de autocontrol, apoya a sus subalternos y no asume postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia

GRFICO N 26 CARCTERSTICAS DEL LDER PATICIPATIVO

Fuente: http://www.slideshare.net Elaborado por: Tanya Zrate

La Congregacin de los Padres Josefinos y a su vez el Rector de la Unidad Educativa Paulo VI practican un liderazgo participativo democrtico, en el que se consulta sobre acciones y decisiones propuestas, fomentando la participacin de todos quienes conforman la Comunidad Josefina, buscando siempre el bien comn.

145

4.2.2 CUALIDADES QUE POSEE EL RECTOR DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI PARA PROYECTARSE COMO UN BUEN LDER:
1. Tiene gran conocimiento de la Congregacin y la Institucin adems de los objetivos que forman parte de ella, de cules son los problemas internos y que logros se han obtenido.

2. Est capacitado en el campo educativo y religioso que es la naturaleza de la organizacin. 3. Da solucin a los problemas. Sabe decidir bien y a tiempo. Sabe analizar y juzgar con exactitud. 4. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. 5. Estimula la comunicacin abierta. Un buen lder debe tener una buena comunicacin para delegar, negociar, resolver conflictos, vender ideas y propuestas adems de estar presto a escuchar y aceptar sugerencias.

6. Posee pro actividad. Est abierto al cambio y a la construccin de la correccin amistosa en la solucin de problemas y presto a otorgar reconocimientos cuando sea el caso. El Lder debe ser capaz de adelantarse a los acontecimientos.

7. Es sensible a lo que sucede. Resulta difcil buscar soluciones si no estamos al tanto de lo que pasa a nuestro alrededor.

146

8. Tiene inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin. A menudo tiene que enfrentarse a situaciones de crisis, conflictos interpersonales, quejas, reclamos, en fin situaciones ambiguas y confusas en donde deber controlar la calma para tomar decisiones. 9. Es innovador. Sabe encontrar soluciones y proyectos creativos. Debe tener la capacidad de ver y entender situaciones de nuevas maneras. 10. Se actualiza constantemente en sus conocimientos y aprende a desarrollar nuevas destrezas. Crece y hace crecer a su gente 11. Tiene un buen conocimiento de s mismo, conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo, de la misma manera que busca corregir sus debilidades.

12. Es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

La mejora continua de la educacin se ha visto afectada por un conjunto de variables internas y externas, que exigen cambios significativos. Frente a este problema de responder con xito a las demandas de una sociedad cada da ms exigente, llevan a la Unidad Educativa Paulo VI, a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento, encaminado alcanzar el logro de la calidad total, adoptando nuevas teoras y prcticas vlidas, orientadas hacia la reestructuracin funcional, formal y de implementacin de estrategias en el manejo de recursos, materiales y de forma especial el manejo del recurso humano. El liderazgo, es un elemento presente en toda organizacin que debe ser reforzada, en especial en una institucin educativa es considerado uno de los ejes fundamentales, ya que el lder es el que abre el camino y orienta el esfuerzo de todos para el alcance de las metas propuestas.
147

El lder es el que compromete a la gente a la accin, quin transforma seguidores en lderes y los puede convertir en agentes de cambio.

4.2.3 REGLAS PARA EL TRABAJO PARTICIPATIVO EN LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

El trabajo en equipo ser parte fundamental del buen desarrollo de la Comunidad Educativa, ayudar a un mejor desarrollo de las tareas y facilitara la consecucin de los objetivos. De tal manera se consideran importantes las siguientes reglas: Transmitir ideas innovadoras y creativas que aporten al trabajo. Lo que se diga en el grupo so ser utilizado despus en contra de nadie. No usar acusaciones personales, ya que no se puede cambiar la personalidad de los dems pero si se puede modificar su comportamiento. Dar consideracin y analizar cada idea expresada antes de rechazarla ya que es estas se puede encontrar soluciones grandes. La comunicacin abierta y franca es fundamental para un trabajo en equipo, adems el compromiso individual es fundamental para el triunfo del equipo. Por estos motivos es necesario que se tome en cuenta que las personas tienden a comprometerse ms profundamente en aquellas actividades en las que son inmersas e incluidas en el proceso de toma de decisiones De igual forma todos tendemos a ser menos competitivos y ms colaboradores cuando es la institucin en general y no una sola persona o un grupo pequeo el que decide. Cuanto mayor es la participacin, mayor es el compromiso

148

GRFICO N 27 PARTICIPACIN ACTIVA

Fuente: http://www.slideshare.net Elaborado por: Tanya Zrate

4.3

SOCIALIZACIN DE LA PROPUESTA

La socializacin es un proceso, que a pasar de su continua presencia, resulta fcil pasarlo por alto. Sin embargo, puede hacer o deshacer una carrera y los planes del personal en una organizacin. La rapidez y eficacia de la socializacin determinan la lealtad, el compromiso, la productividad de los empleados, as como su permanencia o salida. La estabilidad y eficacia de las organizaciones dependern de la habilidad que tengan stas para socializar a sus componentes. 35

35

http://www.monografias.com/trabajos12/mtgsoc/mtgsoc.shtml

149

Este proceso consta de tres etapas que se presentan en el grfico y son la pauta para que los trabajadores tengan conocimiento y las habilidades necesarias para asumir el nuevo rol organizacional. GRFICO N 28 SOCIALIZACIN DE LA PROPUESTA

SOCIALIZACIN ANTICIPADA

ENCUENTRO

CAMBIO Y ADQUISIN

Proyectar expectativas realistas

Choque con la realidad

Dominio de las tareas importantes

Elaborado por: Tanya Zrate

Una vez que se cuenta con el apoyo de la alta direccin de la Unidad Educativa Paulo VI y la participacin de todo el personal involucrado se lleva a cabo la socializacin, la misma que tiene efecto en la productividad del trabajo con la nueva actitud que estos muestren frente al cambio. La socializacin se estructura empezando por el personal directivo y de la misma manera personal docente, administrativo y servicios generales de la siguiente manera: Dar a conocer los organigramas: estructural, organizacional y funcional propuestos para la Institucin, para conocer a Jerarqua de cada puesto sin que exista confusiones ni conflicto de unidad de mando.

Conocer las funciones, derechos y obligaciones que tiene cada puesto. Tener un conocimiento de los principios, valores, estrategias y polticas institucionales. Conocer la misin y visin formuladas para la institucin y practicarlas en el da a da.
150

Proporcionar a la comunidad una educacin integral de Calidad, con nfasis en el fortalecimiento de valores.

Contribuir con ideas positivas para el desarrollo de los planes de capacitacin y comprometerse con los mismos.

Para entender la propuesta es necesario que sea clara y efectiva, de tal manera que todo el personal que integra la institucin est al tanto de la situacin de la organizacin, y sepan los beneficios claves que traern consigo para el desarrollo de la misma a travs de: Asambleas Exposiciones y; Capacitaciones GRFICO N 29 PROCESO DE SOCIALIZACIN DE LA PROPUESTA

SOCIALIZAR

EVALUACIN

CONCIENTIZAR

SEGUIMIENTO

CAPACITAR

Elaborado por: Tanya Zrate

151

4.4

COMUNICACIN EFECTIVA ORGANIZACIONAL

La comunicacin puede definirse como una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la interaccin y la puesta en comn de mensajes significativos, a travs de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los dems y en la organizacin y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera a la comunicacin como un proceso humano de interaccin de lenguajes que se encuentra ms all del traspaso de informacin. Es ms un hecho sociocultural que un proceso mecnico. 36

Consejo para todo aquel que desee comunicar algo: Exprselo brevemente para que lo lean, claramente para que lo entiendan, en forma pintoresca para que lo recuerden y, sobre todo, verazmente, para que se guen por esa luz http://www1.uprh.edu/ccc/ADEM/Comunicacion%20empresarial%20ejecutiva/ADEM_CEE.pdf Joseph Pulitze

4.4.1 QU ES LA COMUNICACIN EFECTIVA ORGANIZACIONAL?

Es el conjunto total de mensajes, que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre esta y su medio. Es decir, dichos mensajes se intercambian entre los miembros de la organizacin y su medio; estos mensajes se pueden transmitir en diferentes niveles y de diversas maneras. Normalmente una comunicacin efectiva se da a travs de dos lneas bsicas: Mediante el mejoramiento de las habilidades de escucha y transmisin de la informacin y, A travs de la identificacin, anlisis y mecanismos de solucin a los bloqueos que ella misma pudiera generar.

36

http://www1.uprh.edu/ccc/ADEM/Comunicacion%20empresarial%20ejecutiva/ADEM_CEE.pdf

152

Un elemento fundamental para la comunicacin eficaz es la escucha activa. La escucha activa es el principio ms importante y difcil de todo el proceso comunicativo: saber escuchar. Existe la creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar. Una escucha activa debe dirigirse al que habla, sin tratar de interceptar el mensaje con nuestros propios deseos y valoraciones o prejuicios. El or nos hace simplemente percibir vibraciones de sonido, identificar palabras que nos son comunes y brindar una respuesta superflua. El escuchar nos refiere no solo a observar y atender lo que la persona est expresando directamente, sino tambin el sentido que subyace a sus palabras y comportamientos. GRFICO N 30 ESQUEMA DEL MODELO DE COMUNICACIN

Fuente: http://proyectoayudaempresa.com Elaborado por: Tanya Zrate

Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos que el emisor utilizar para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el cdigo que utilizan los marinos para poder

153

comunicarse; la gramtica de algn idioma; los algoritmos en la informtica, todo lo que nos rodea son cdigos. Emisor o codificador: Es el punto (persona, organizacin) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo. Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organizacin) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la informacin. Canal: Es el medio por el cual se transmite el mensaje. Dentro de las organizaciones hay una infinidad de canales de comunicacin, ya sean formales, informales, personales o lugares. El canal debe asegurar el flujo de la comunicacin eficaz. Feed-back o retroalimentacin: El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir. Esta completa el circuito de la comunicacin, pues el mensaje fluye del emisor al receptor y de nuevo da cuenta a aqul.

4.4.2 ASPECTOS QUE MEJORAN LA COMUNICACIN

La comunicacin efectiva es imprescindible para que cualquier compaa se relacione adecuadamente con su entorno (inversionistas, clientes, proveedores, autoridades, comunidad, etc.). Por ello, es necesario que la empresa haga visibles tanto sus logros como sus tropiezos, as como la forma y la calidad para atender los mismos. 37

37

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Mexico/Local%20Assets/Documents/mx(es-mx)GOBCORP_comEFECTIVA.pdf

154

Hablar de lo que se hace, no de lo que se es. Al criticar a otra persona para hacer referencia a su trabajo, las etiquetas no ayudan, sino que contribuyen a que una persona est a la defensiva. Discutir los temas de uno en uno. Es importante no "aprovechar" que se est discutiendo un tema para criticar el trabajo de una persona. No acumular emociones negativas. El no comunicar oportunamente los aspectos en los cuales no se tiene un acuerdo en comn o que no estn produciendo los resultados esperados, propicia la acumulacin de emociones negativas que pueden surgir inesperadamente de manera destructiva e indeseable para la compaa. No hablar del pasado. Rememorar antiguos inconvenientes o sacar a relucir los trapos sucios del pasado como comnmente se dice, no slo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado slo debe utilizarse de manera constructiva como modelo de conductas positivas quiz olvidadas. Ser especfico. Evitar las generalizaciones. Los trminos "siempre" y "nunca" rara vez son ciertos y tienden a formar etiquetas. Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quin escucha. Cuidar la comunicacin no verbal. Este tipo de comunicacin debe ir acorde con lo que se dice, manteniendo un contacto visual frecuente y procurando un tono de voz adecuado. Elegir el lugar y el momento indicados.

4.4.3 COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA

COMUNICACIN INTERNA: Estar determinada por la interrelacin que se pueda lograr entre el personal que compone la estructura organizacional. El logro de un buen clima organizacional que es el que define la calidad duradera del ambiente interno que existe en la relacin entre sus miembros o componentes humanos. Este ambiente es el conjunto de valores, caractersticas que se presentan, y que puede ser orientado con la utilizacin planificada de motivaciones (mensajes). 38

38

http://www1.uprh.edu/ccc/ADEM/Comunicacion%20empresarial%20ejecutiva/ADEM_CEE.pdf

155

La comunicacin interna si divide en: Formal: La comunicacin formal es aquella comunicacin cuyo contenido est dirigido a aspectos de trabajo. En general, esta comunicacin utiliza la escritura como medio (cartas, memorandos, informes, etc.) La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir con todas las formalidades burocrticas que ocurren en las organizaciones. Informal: La comunicacin informal es aquel tipo de comunicacin cuyo contenido utiliza canales no oficiales. (pasillos, cafetera, etc.). Es ms rpida que la formal. Horizontal: La comunicacin horizontal es aquella que se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel organizacional. Muy pocas veces utiliza los canales oficiales y es totalmente informal (comunicacin plana). Vertical: La comunicacin vertical es aquella comunicacin que se genera en los niveles altos de la estructura organizacional y se mueve hacia los niveles inferiores utilizando canales formales. Rumores (grapevine): Un rumor es la comunicacin informal que se mueve en la organizacin sin pasar por los canales formales y con mucha rapidez. COMUNICACIN EXTERNA: La empresa se encuentra dentro de un entorno o contexto determinado con el que no tiene ms remedio que relacionarse: el mbito internacional, el mbito comunitario, el mbito nacional, el mbito autonmico, el mbito local, etc. La comunicacin oficial sera la relacin que la organizacin empresarial debe mantener obligatoriamente con las instituciones oficiales de su entorno. Estas relaciones comienzan en el momento de constituirse como sociedad: Trmites y documentos de constitucin de la sociedad. Altas en organismos. Permisos. Ayudas, subvenciones, etc. 39

39

http://html.rincondelvago.com/comunicacion-en-la-empresa.html

156

Para que est organizada, la comunicacin en la organizacin debe ser abierta, para comunicarse con el exterior, tener una finalidad, es decir debe estar vinculada a objetivos; debe ser multidireccional, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna-externa, etc.; debe estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos e indicadores seleccionados en funcin de los objetivos.

4.4.4 COMUNICACIN EFECTIVA EN LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

Es importante notar que debe existir una comunicacin que facilite los procesos organizacionales y a su vez un clima de comunicacin ptimo promoviendo la participacin, la integracin y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.

Tomando en cuenta que es el rector de la Unidad Educativa el responsable de mantener unas redes de comunicacin efectiva debe tener en mente ciertos aspectos:

Utilizar canales adecuados para transmitir mensajes.

Comprender que con buena comunicacin cada empleado/a lograr entender su papel dentro de la unidad de trabajo y se motivar para realizar mejor su trabajo.

Escuchar los intereses de todo.

Aprender y aceptar nuevas ideas y recomendaciones.

La eficiencia de un grupo depende de cun satisfactoria sea la comunicacin.

La existencia de un buen flujo de informacin e ideas disminuyen el surgimiento de problemas.

157

Mantener a los empleados informados acerca de decisiones y acciones que toma la administracin crea en los individuos un sentido de pertenencia y mucha motivacin.

La comunicacin efectiva es un componente esencial del xito organizacional por lo que no tan slo el rector debe colaborar para mantener el mismo, sino todos los miembros de la institucin. La inteligencia interpersonal, es la madre de la comunicacin, relacionarse con otras personas, no solo es hablar y hacer gestos.

A continuacin se enlista una serie de recomendaciones para que el personal directivo se comunique de mejor manera con los dems niveles de la organizacin:

Mirar a la persona que est hablando. Hacer preguntas. No interrumpir. No cambiar el tema. Mostrar empata por la persona que habla. No controlar la conversacin. Responder de manera verbal y no verbal. Juzgar el contenido y no las personas envueltas. Comunicar emocin y opinin
"Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de las organizaciones y en la vida personal) est relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con otros...Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros." Julio Olalla (Abogado chileno, estudioso de Teora del Lenguaje y Educacin)

158

4.5

CAPACITACIN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DOCENTE

La capacitacin es un proceso aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos especficos y relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin de la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades. El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambio de comportamiento: Transmisin de informaciones Desarrollo y habilidades Desarrollo o modificacin de actitudes Desarrollo de conceptos. Estos cuatro tipos de capacitacin pueden utilizarse separada o conjuntamente. Los empleados nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y como es probable que estn muy motivados; se pueden familiarizar, sin grandes dificultades, con las habilidades y la conducta que se esperan de su nuevo cargo. Por otra parte, capacitar a los empleados con experiencia puede ser bastante problemtico mximamente cuando las personas muestran resistencia a los cambios o cuando consideran que no necesitan capacitacin. No siempre resulta fcil definir las necesidades de

capacitacin de estos empleados y, cuando se puede hacer, la persona involucrada se podra molestar si se le pide que cambie la manera acostumbrada de desempear su trabajo. Para que la capacitacin sea efectiva es necesario que el empleado conciba la capacitacin como una herramienta a travs de la cual pueden adquirirse nuevos conocimientos o ampliar los que ya se tienen. Los administradores pueden valerse de cuatro procedimientos para determinar la

capacitacin que necesitan las personas de su organizacin: Evaluar el desempeo. El trabajo de cada empleado se mide comparndolo con las normas de desempeo o los objetivos establecidos para su trabajo.

Analizar los requisitos del trabajo. Se estudian las habilidades o los conocimientos que se especifican en la descripcin del trabajo correspondiente y
159

los empleados que no cuenten con las habilidades o los conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para un programa de capacitacin. Analizar la organizacin. Se estudia la eficacia de la organizacin y su xito para alcanzar las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existen. Las encuestas de los empleados. Se pide a los empleados que describan los problemas que estn teniendo con su trabajo y las necesarias para resolverlos. medidas que consideran

4.5.1 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN

La capacitacin constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfaccin para los miembros de toda organizacin. De tal manera se puede obtener lo siguientes beneficios tanto para la organizacin, el colaborador y en relaciones humanas: BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN: Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin. Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel. Promueve la creatividad, innovacin y disposicin para el trabajo Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes BENEFICIOS PARA EL COLABORADOR: Ayuda al colaborador en la solucin de problemas y en la toma de decisiones. Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual

160

BENEFICIOS EN RELACIONES HUMANAS: Mejora la comunicacin entre grupos e individuos. Ayuda en la orientacin de nuevos colaboradores. Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales. Hace viables las polticas de la organizacin. Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

4.5.2 DESARROLLO DE LA CAPACITACIN

Una vez hecho el diagnostico de capacitacin, sigue la eleccin y prescripcin de los medios de capacitacin para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado la determinacin de las necesidades se procede a su programacin, l misma que esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinacin: Cul es la necesidad? En qu rea ocurre? Cul es el tiempo disponible para la capacitacin? Quin va a ejecutar y cul sera el costo?

La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes informaciones, para que la programacin de la capacitacin pueda disearse: QU debe ensearse? QUIN debe aprender? CUNDO debe ensearse? DNDE debe ensearse? QUIN debe ensear?

161

GRFICO N 31 FASES EN EL DESARROLLO DE LA CAPACITACIN

Determinar el plan de desarrollo del personal La programacin implica el detalle de las caractersticas en lo referente al diseo de instruccin

PLANEACIN

ORGANIZACIN

Materializacin del planeamiento Establecer la programacin de las acciones de cmo se desarrollar el plan de capacitacin

EJECUCIN

Se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento Cmo motivar al personal hacia el aprendizaje. (motivacin, reforzamiento, repeticin, participacin activa y retroalimentacin)

EVALUACIN

Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin desde el principio, durante, al final y una vez ms despus de que los participantes regresen a sus trabajos.

Fuente: http://www.elprisma.com Elaborado por: Tanya Zrate

4.5.3 CAPACITACIN

PARA

EL

PERSONAL

DE

LA

UNIDAD

EDUCATIVA PAULO VI
Tanto el personal docente como administrativo de la Institucin necesitan que se lleve a cabo la ejecucin de un plan de capacitacin y desarrollo con el propsito de brindar un mejor servicio y atencin al cliente en el caso del rea administrativa y mejorar el nivel de enseanza a los estudiantes y por ende elevar el nivel de calidad de la educacin. Para comenzar debemos tener en cuenta que para el rea administrativa se debe llevar a cabo un mejor enfoque de atencin al cliente y para el personal docente capacitacin el cunto a su rea de desempeo pedaggico de la tal manera que se puedan mejorar el servicio y satisfacer sus necesidades eficazmente.

162

4.5.3.1 CAPACITACIN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO

El Padre de Familia, representante del estudiante y el mismo estudiante de la Unidad Educativa constituye el eje fundamental y la razn de ser de la organizacin, por este motivo es indispensable que sea bien atendido, tanto en lo que se refiere a requerimientos en trmites acadmicos como en informacin que les sea til; para esto se necesita capacitar al personal en los siguientes aspectos de relaciones humanas y atencin al cliente: PRESTAR UNA ATENCIN PERSONAL Y AMABLE: La tensin, simpata, respeto y amabilidad del personal, como dicen por ah, la educacin y las buenas maneras no pelean con nadie. Tratar de satisfacer los requerimientos del personal de la mejor manera y en el menor tiempo posible de tal manera que el estudiante o padre de familia se sienta parte importante de la organizacin.

TENER A MANO LA INFORMACIN ADECUADA: Se debe mantener bien informado al Padre de Familia, ya sea de manera personal o cuando se recibe una llamada con el fin de obtener informacin veraz sobre algn trmite o programacin que realice la Institucin buscando cubrir aspectos de seguridad y credibilidad seguramente ser ms sencillo mantener abierto el canal de comunicacin. EXPRESIN CORPORAL Y ORAL ADECUADA: Utilizar un PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompaan el lenguaje) adecuado al momento de atender a alguien en la ventanilla, tratar a la persona como quisiramos que nos traten a nosotros. CUMPLIR CON LO OFRECIDO: Principalmente en lo que se refiere a entrega de documentos solicitados a las secretaras o papeletas de pago en colectura, entregar para el da y la hora que se ofreci, sin hacer perder tiempo a la persona que solicit el documento, sino ms bien tener listo con las respectivas firmas del rector.

163

RECLAMOS Y SUGERENCIAS: Saber escuchar y aceptar con tolerancia los reclamos que se reciban ya sea de manera personal o va telefnica; no perder la paciencia y contestar siempre con educacin, tratando de complacer el requerimiento del cliente y buscando llegar a un acuerdo de ambas partes.

4.5.3.2 CAPACITACIN DEL PERSONAL DOCENTE

En cambio el personal docente, aparte de saber recibir y atender con amabilidad al padre de familia y estudiante debe estar actualizado en cuanto se refiere a los conocimientos de la ctedra que imparte, adems de estar al da con las leyes y reformas que se suscitan en el campo educativo con fin de mejorar el nivel y calidad de educacin, de esta manera se busca no solo la capacitacin sino en conjunto tambin un desarrollo. Podramos decir adicionalmente que la capacitacin se relaciona con el hacer actual del empleado en la organizacin, y el desarrollo con aspectos del ser que facilitan o permiten la expansin de sus dominios necesarios para sus desafos futuros NECESIDADES DE LA CAPACITACIN: Solicitando a los docentes varias percepciones sobre asuntos relacionados especficamente con el rea de trabajo en la cual se desempean, definiendo problemas especficos, de manera que pueda existir un compromiso emocional para lo cual se hacer indispensable a su vez revisar las descripciones de los cargos de los empleados y segn sea apropiado, incluir cualquier tarea nueva en las descripciones de las funciones actuales.

RECURSOS DISPONIBLES: Se debe tomar en cuenta que la Unidad Educativa Paulo VI es una Institucin que dispone de gran espacio fsico c omo para recibir la capacitacin en las mismas instalaciones del plantel o a su vez los capacitadores lo pueden proponer. Adems se debe considerar el tiempo disponible de los docentes ya que la intencin es lograr que todos asistan dependiendo de la ctedra que dictan, de esta manera se puede organizar por das y horarios para las diferentes reas a capacitarse.
164

TCNICAS DE CAPACITACIN: Dependiendo de los temas a tratar en la capacitacin o del rea a capacitar, se puede aplicar diferentes tcnicas de capacitacin ya sea esta mediante: Seminarios Talleres Cursos Internos De la misma manera se debe establecer el tipo de capacitacin que se va a recibir para segn esto poder determinar la contratacin de los instructores: Formacin Actualizacin Especializacin Perfeccionamiento Complementacin RETROALIMENTACIN: Proporciona a las personas que aprendan informacin sobre su progreso. Contando con retroalimentacin, los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje ms rpida posible. Sin retroalimentacin, el aprendiz no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda inters.

GRFICO N 32 ETAPAS DE EVALUACIN DEL PROCESO DE CAPACITACIN

Fuente: http://www.elprisma.com Elaborado por: Tanya Zrate

165

Una vez que se d el seguimiento respectivo de la capacitacin implementado el uso de las diversas herramientas en el desarrollo del mismo, se lograr alcanzar los siguientes objetivos: Determinar las debilidades en el desempeo de las labores por parte de los maestros y transformarlas en fortalezas. Desarrollar un plan de capacitacin y desarrollo continuo que le permita al docente mantenerse actualizado en las tcnicas y metodologa de la enseanza convirtindose esto en una oportunidad de superacin profesional. Implementar planes de trabajo de acorde a las necesidades la organizacin en conjunto con el personal. Mejorar el desempeo de los docentes y la calidad del estudiante. Situar la organizacin en un punto de ventaja competitiva. actuales y futuras de

4.6

EMPODERAMIENTO

Empowerment o empoderamiento significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. 40

Es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

PREMISAS DEL EMPOWERMENT: Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
40

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/definiciondeempowerment/

166

Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros.

CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN EXPERIMENTADO EL EMPOWERMENT:

El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo.

RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LOS EMPLEADOS:

Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo

167

4.6.1 CMO INTEGRAR AL PERSONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI HACIA EL EMPOWERMENT?

"La gente hace lo que usted espera que hagan"

Si no se espera nada de la gente, evidentemente, la gente no har nada. Pero si se espera todo, entonces harn muchas cosas para que se vea los resultados esperados. Para integrar a la gente de la Unidad Educativa Paulo VI existen tres elementos importantes que mejorar:

LAS RELACIONES: Las relaciones que debe existir entre el rector y los docentes convienen poseer atributos fundamentales: deben ser efectivas para lograr el cumplimiento de los objetivos y metas y a su vez slidas de tal manera que permanezcan en el tiempo y no se dependa de un estado de nimo voltil: "Hoy el lder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situacin predeterminada, sino que facilita un desempeo en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de accin en conjunto.

LA DISCIPLINA: Es indispensable y preciso fomentar un orden de tal manera que se pueda laborar en un ambiente bien estructurado y sistematizado, para que las actividades se puedan desarrollar adecuadamente y se deben definir los roles determinando exactamente el alcance de las funciones, responsabilidades y autoridad de las personas, para que el personal est bien ubicado. EL COMPROMISO: Debe existir un compromiso congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio. En este punto de incluye la lealtad hacia los colaboradores para que dicho valor sea mutuo, ser perseverantes en el cumplimiento de las objetivos trabajando siempre en equipo y velando por el bienestar comn y por ltimo la energa que debe ser transmitida para que sea la fuerza que estimule y entusiasme a todos los niveles de la organizacin.
168

"El cambio surge de la motivacin de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice

4.7

MOTIVACIN LABORAL

La motivacin laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por esto es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios. 41 La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. Es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

La Pirmide de

Maslow,

o jerarqua

de las

necesidades humanas, es una

teora psicolgica que formula una jerarqua de necesidades humanas y defiende que
41

http://www.elergonomista.com/motivacion130107.html

169

conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide). GRFICO N 33 PIRMIDE DE MASLOW: JERARQUA DE NECESIDADES

Fuente: http://es.wikipedia.org Elaborado por: Tanya Zrate

4.7.1 TIPOS DE MOTIVACIN LABORAL

Con el fin de mantener la motivacin en los empleados de las organizaciones es necesario considera los siguientes puntos: LA MEJORA DE LAS CONDICIONES LABORALES: Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos, los relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfaccin laboral.

EL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO: Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningn papel
170

en la planificacin y el diseo de tareas limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. Esto es lo que hay que evitar. LA ADECUACIN PERSONA /PUESTO DE TRABAJO: Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo. LA PARTICIPACIN Y DELEGACIN: Consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces. EL RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO EFECTUADO: Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. EVALUACIN DEL RENDIMIENTO LABORAL: Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo motivador. EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo peridico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. As mismo existe una revisin peridica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.

Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn
171

referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. 42 Las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.

4.7.2 MITOS DE LA MOTIVACIN LABORAL

En la vida no es todo el dinero, y los empleados buscan otro tipo de mejoras; para retener al talento humano se dar profundidad y calidad a las estrategias de incentivos. SOLO EL DINERO FUNCIONA: Se tiene la idea de que al establecer el salario ya no es necesario valorar las necesidades extra-laborales, familiares y de calidad de vida del empleado. O bien, que es el nico incentivo que mejora el desempeo laboral. LOS PROBLEMAS SOLITOS SALEN: El jefe de la organizacin podra pensar que no importa el nmero de empleados que exista, que al surgir algn problema, estos se resuelven por arte de magia. Pero dejarlos pasar puede traer graves consecuencias. CAPACITAR PARA QU?: Hay muchos jefes que consideran que invertir en un empleado, a travs de cursos y otra herramientas, es una arma de doble filo porque una vez que la persona aprende todo lo necesario suele buscar otro trabajo y se va antes de retribuir esa capacitacin. LOS INTELIGENTES NO NECESITAN MOTIVARSE: SI los trabajadores entregan buenos resultados significa que estn contentos en la empresa y que

42

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/motlaboral.htm

172

no hay que preocuparse por ellos, es mejor poner atencin a quienes realmente necesitan ayuda para desarrollarse.

4.7.3 MOTIVACIN LABORAL EN LA UNIDAD EDUCATIVA VI

PAULO

Debido a la competitividad que existe actualmente en el mundo educativo, es necesario que el rector de la Unidad Educativa Paulo VI logre que su personal docente, administrativo y servicios generales se sientan a gusto y que laboren en la institucin con todo su potencial. La motivacin deber ser un instrumento para lograra un mejor rendimiento se los trabajadores en las diferentes reas de trabajo. En la Unidad Educativa Paulo VI el rectorado ser el encargado de motivar a su personal llevando a cabo las siguientes acciones: Brindar un ambiente adecuado de trabajo a todo el personal, proveer de todo el material necesario para cada departamento y unidad de trabajo, atender con prontitud a los requerimientos de materiales que se necesiten para el adecuado desarrollo de sus actividades.

Conversar con todo el personal de la institucin para conocer sus necesidades o actitudes individuales y de esta manera saber que estmulos lograrn un impacto en ellos, de manera que rindan mejor. Es necesario valorar las cualidades de cada trabajador y no compararlos entre ellos, ya que cada persona es distinta. Cancelar puntual y equitativamente los sueldos a las personas que laboran en la institucin, con sus respectivos beneficios de ley, puesto que ellos son parte fundamental de la organizacin y deben ser retribuidos por su trabajo. Tomar en cuenta las sugerencias que aporte el personal y mejorar su comunicacin, hacerlos sentir lo que son, parte importante y fundamental de la institucin realizando reuniones peridicas para mantener una comunicacin efectiva.
173

Capacitar al personal docente y administrativo mediante instituciones e instructores calificados que brinden un aporte a su crecimiento profesional recibiendo el respectivo certificado para que pueda ser adjuntado a su hoja de vida. Bonificar al personal de la institucin en el cumpleaos de cada empleado, haciendo un reconocimiento econmico y emocional, de esta manera la gente se sentir a su vez incentivada para realizar sus actividades. El rectorado deber proporcionar una retroalimentacin a su talento humano en cuanto a su desempeo, sealando los factores de progreso y manifestando agradecimiento por el xito obtenido, recompensndolos emocionalmente de tal manera que todo el personal de la institucin se sienta til en la prestacin de sus servicios.

4.8

INDICADORES DE GESTION

Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados suelen estar ligados con resultados cuantificables. 43

Lo que no se mide con hechos y datos, no se puede mejorar

43

http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion

174

GRFICO N 34 INDICADORES DE GESTIN

Fuente: http://www.monografias.com Elaborado por: Tanya Zrate

Un sistema de control de gestin es "la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".44 Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeacin, ejecucin, direccin y control de cada grupo operativo, informacin permanente e integral sobre su desempeo, que les permita a stos autoevaluar su gestin y tomar las correcciones del caso. El control de gestin tiene que ver con la planificacin, organizacin, direccin y control; y mide la calidad del desempeo, a travs de indicadores. Algo fundamental que hay que tener en cuenta es que los indicadores de gestin SON UN MEDIO NO UN FIN

44

http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-gestion/indicadores-de-gestion2.shtml

175

GRFICO N 35 CONTROL DE GESTIN

Fuente: http://www.monografias.com Elaborado por: Tanya Zrate

4.8.1 IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES DE GESTIN

La importancia de los indicadores conlleva a medir el funcionamiento institucional de la organizacin, y se pueden tomar los controles necesarios para que lo planificado sea llevado a cabalidad. Para identificar un indicador de gestin se debe contemplar los siguientes criterios estratgicos. Un indicador de gestin debe ser medible y cuantificable. Debe identificar un grado de cumplimiento que permita visualizar una meta a alcanzar, conforme se desarrollen o desplieguen acciones en el tiempo (corto, mediano y largo plazo). Es importante que la seleccin de indicadores de gestin est focalizada a mejorar: la eficiencia, eficacia y efectividad.

176

4.8.2 VENTAJAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

La ventaja de los Indicadores de Gestin se resume en la reduccin drstica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organizacin y el bienestar de todos los trabajadores. Motivar a los miembros del equipo par alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea lder. Estimular promover el trabajo en equipo. Contribuir al crecimiento y desarrollo tanto personal como del equipo dentro de la organizacin. Generar un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario. Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades cada uno de los negocios. Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin del negocio, para determinar qu tan bien se estn logrando los objetivos y metas propuestas. Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos. Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas en la necesidad de cumplimiento de objetivos. Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las actividades de clave de la organizacin y la gestin general de las unidades del negoci con respecto al cumplimiento de sus metas. Reorientar polticas y estrategias con respecto a la gestin de la organizacin.

4.8.3 INDICADORES DE GESTIN DE LA UNIDAD EDUCATIVA PAULO VI

La Unidad Educativa Paulo VI debe mantener un control de gestin permanente ya que poseen la Certificacin de Calidad ISSO, de tal manera se presenta un cuadro en el que se detalla el objetivo, indicador, responsable, frecuencia y el porcentaje de la meta.

177

CUADRO N 27 INDICADORES DE GESTIN DE LA U.E.P.VI.

OBJETIVO INDICADOR RESP FREC META

Porcentaje de docentes que han recibido Capacitar a los docentes capacitaciones en su rea de desempeo para un adecuado manejo del desempeo de su rea obteniendo a su vez excelencia acadmica Porcentaje de estudiantes no promovidos

Vicerrec

Trimestral

10%

Secret

Anual

2%

Lograr en los docentes y padres de familia la colaboracin y testimonio de fe cristiana al servicio de la comunidad

Porcentaje de participacin de docentes en eventos de la Institucin

Vicerrec

Trimestral

80%

Porcentaje de participacin de los padres de familia en los eventos sociales y religiosos

Docentes Trimestral Pastoral

80%

Obtener un buen desarrollo biosicosocial de los estudiantes mediante la ejecucin de las entrevistas y dilogos con los padres de familia para un trabajo conjunto

Porcentaje de tutores que remiten al DOBE los casos problema

DOBE

Trimestral

70%

Porcentaje de padres de familia que asisten a las entrevistas

DOBE

Trimestral

70%

Porcentaje de cumplimiento de proyectos de mejora Porcentaje de personal involucrado a los proyectos de mejora Porcentaje de cumplimiento del plan de auditoras

ADP

90%

ADP

85%

Lograr un proceso de mejoramiento continuo conforme al sistema de calidad de la Institucin

ADP

90%

Porcentaje de conformidad del sistema

ADP

85%

178

Porcentaje de cambio de personal Contar con un personal competente y altamente calificado, comprometido con la Institucin

Rectorad

Anual

12%

Porcentaje de personal con el ttulo adecuado para su desempeo

Vicerrec

Anual

95%

Porcentaje de personal actualizado

Vicerrec

Anual

80%

Mantener recursos en la Institucin para satisfacer las necesidades porcentaje de cumplimiento de requerimiento de compras Porcentaje de Padres de Familia satisfechos Lograr la satisfaccin de padres de familia, estudiantes y docentes dentro de la Institucin

Porcentaje de cumplimento de presupuesto

Colectura

Anual

90%

Colectura

Anual

90%

Vicerrec

Anual

85%

Porcentaje de Estudiantes satisfechos

Vicerrec

Anual

85%

Porcentaje de Docentes satisfechos

Elaborado por: Tanya Zrate

Vicerrec

Anual

85%

179

CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1

CONCLUSIONES

Despus de haber realizado los anlisis correspondientes se puede concluir lo siguiente: 1. La Unidad Educativa Paulo VI cuenta con experiencia de 64 aos al servicio de la comunidad educativa, lo que le permite ser reconocida y tener un buen prestigio en el mercado, y esta situacin facilita su carta de presentacin hacia los nuevos aspirantes que anhelan ingresar ao tras ao a la institucin.

2. Si bien la organizacin tiene la certificacin ISO 9001:2008, esta abarca demasiados procesos, siendo algunos no indispensables, provocando en ocasiones la duplicidad en las actividades que realizan los empleados, aumentando los formatos y por ende desperdiciando los recursos y produciendo malestar en el personal.

3. La pgina web que maneja el colegio tiene fallas al cargar y muchas de las veces existen problemas al momento que los docentes quieren ingresar notas al sistema ya que este se cuelga o no se abre, produciendo malestar en el personal que utiliza este medio virtual y demorando las actividades. 4. La Unidad Educativa Paulo VI cuenta con un personal altamente calificado, pues posee los conocimientos y experiencia requeridos para desempear sus actividades, sea en el campo docente o en el campo administrativo.

5. La falta de comunicacin y unidad de mando principalmente en los niveles administrativos provocan cierto malestar en la institucin, limitando el progreso y potencial de sus empleados en las actividades que realizan. Los esfuerzos no son coordinados, cada uno trabaja de acuerdo a su punto de vista.
180

6. La Planificacin Estratgica propuesta para la Unidad Educativa Paulo VI pretende solucionar los problemas antes mencionados y lograr que la institucin pueda subsistir en un mercado tan competitivo como es el del Sector de la Educacin. 7. La difusin al personal sobre, la misin, visin, polticas, objetivos, estrategias y principalmente el conocimiento del organigrama dentro de la organizacin son de suma importancia, puesto que de esta manera se puede tener una idea ms clara de las responsabilidades que tiene cada persona y a su vez crear una identificacin entre el colaborador y la institucin.

8. Para que la Planificacin Estratgica llegue a ser efectiva y eficaz es de gran importancia que se cuente con la aprobacin y el compromiso de los directivos, funcionarios y toda la comunidad educativa en general, buscando as la participacin, preparacin e implementacin de la misma en la institucin.

9. Es importante destacar la participacin de la institucin mediante la responsabilidad social, promoviendo el cuidado del medio ambiente y el sentido humano - cristiano de solidaridad con los dems, bajo este nuevo paradigma tico y socialmente responsable se involucra un trabajo gradual, progresivo y sostenido en el tiempo.

10. La institucin cuenta con laboratorios que estn equipados con tecnologa de punta, lo que muestra un adecuado uso de las TICs (Tecnologa de Informacin y Comunicacin) en los procesos de enseanza aprendizaje tomando en cuenta el grado de influencia que estas han alcanzado en la vida cotidiana. 11. Existe poca participacin del personal en actividades extra curriculares por parte de los integrantes de toda la comunidad educativa, lo que denota la falta de una gestin participativa que conlleve a fortalecer el camino ms apropiado para obtener el compromiso hacia el proceso de mejora continua de todos los miembros de la institucin, renovando a su vez el clima organizacional.

181

5.2

RECOMENDACIONES

1. La Unidad Educativa Paulo VI al buscar el liderazgo necesita contar con una cultura innovadora que haga eficaz el plan estratgico bien definido y estructurado. De esta manera, la organizacin funcionar libremente y la innovacin se producir de una manera natural.

2. Se debera construir un nuevo edificio y proveer ms aulas, puesto que el espacio fsico con el que cuenta la institucin es amplio, de tal manera se podr reducir el nmero de alumnos por ao para mejorar as el proceso enseanza-aprendizaje y la calidad de la educacin, atendiendo adems la gran demanda de alumnos que aspiran ingresar cada ao. 3. Optimizar el uso de los activos existentes en la institucin, as como tambin del tiempo. 4. Difundir, implementar y evaluar el cumplimiento de la Planificacin Estratgica propuesta, de tal manera que se note una mejora significativa en el desarrollo de las actividades cotidianas de la institucin. 5. Implantar las estrategias formuladas para superar las debilidades y enfrentar las amenazas detectadas en el anlisis F.O.D.A. 6. Implementar el Plan Operativo Anual para la institucin con el fin de realizar un seguimiento y control permanente al logro de objetivos, buscando oportunidades de mejora constantemente, siendo este seguimiento y control flexibles para realizar cualquier adaptacin requerida. 7. Disear un sistema de comunicacin que facilite la fluidez de la informacin en forma horizontal, ascendente y descendente y promover la participacin de todo el personal en la toma de decisiones, evitando los malos entendidos y la comunicacin con doble va. Sin comunicacin no hay comunidad educativa.

182

8. Hacer de la gestin administrativa de la Unidad Educativa Paulo VI, un sistema integrado dinmico que permita acoplarse y adaptarse a los diversos cambios del entorno externo. 9. Se recomienda ir haciendo una revisin de la Planificacin Estratgica y una retroalimentacin de la misma, con la finalidad de determinar si se ha cumplido lo propuesto. 10. Algo de gran importancia es que se deben realizar programas de capacitacin que permitan el desarrollo de las capacidades del personal, tanto al personal administrativo como docente de la institucin. 11. Es necesario que el personal se sienta motivado y valorar a cada uno de los colaboradores de la Unidad Educativa Paulo VI, hacerlos sentir como lo que son y representan para la organizacin, parte fundamental de ella, y as lograr que trabajen con gusto y sean leales con su trabajo. 12. Realizar el control de gestin de la organizacin a travs de la aplicacin de Balanced Scorecard para asegurar el cumplimiento de los objetivos planteados, analizando los resultados y tomando a su vez las respectivas acciones del caso, evitando tener observaciones y no conformidades en la certificacin ISO, manteniendo de esta manera la recertificacin en beneficio de la organizacin. 13. Realizar el seguimiento peridico a los indicadores de gestin ya que ayudarn al cumplimiento de los objetivos estratgicos; as como la actualizacin de acuerdo a los cambios realizados en el plan estratgico de lo que se desee en alcanzar.

183

BIBLIOGRAFA

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184

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Constitucin de la Repblica del Ecuador. Seccin Octava. De la Educacin. Cdigo de la Niez y Adolescencia. Derechos relacionados con el desarrollo. Ley de Educacin. Captulo XXI. De las Unidades Educativas. Registro Oficial N 417 y Ley Orgnica de Educacin Intercultural. Deberes y Obligaciones del personal de la Institucin Educativa.
Instituto Nacional de Estadsticas y Censos. Porcentajes de Analfabetismo en el

Pas (Censo 2010).

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ANEXO N 1 GUIA DE ENTREVISTA A LOS DIRECTIVOS FECHA Nombre: Tiempo que labora en la institucin: Cargo que desempea:... Profesin:.... 1. La Unidad Educativa qu usted dirige, cuenta con una Planificacin Estratgica? Si No

2. Considera que es necesario para el mejoramiento de la Institucin? Muy de acuerdo En desacuerdo De acuerdo Muy en desacuerdo

3. Cmo mide la gestin acadmica y administrativa de la Institucin? ndices Por mtodo No mide

4. Se toma en cuenta al personal docente para la planificacin de actividades y toma de decisiones? Siempre A veces Nunca

5. Cmo es la relacin con el personal docente y administrativo? Excelente Mala Buena Muy Mala Regular

6. Cree usted que con la aplicacin de un plan estratgico se elevar la calidad de educacin? Muy de acuerdo En desacuerdo De acuerdo Muy en desacuerdo

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7. Cree usted que la administracin y liderazgo del Centro Educativo depende de: Excelencia Acadmica Capacitacin continua Desarrollo Profesional Trabajo en Equipo

8. Para mejorar el desempeo y progreso de la Institucin Escolar, que aspectos cree necesarios promover? Mejorar el Desempeo Docente Mejorar Mecanismos de Control Disminucin de Estudiantes Existencia de ambientes cordiales de trabajo

9. Considera usted necesario continuar en la Institucin con una Administracin por Procesos? Si La capacitacin del personal se realiza? Trimestral Anual Semestral No se realiza No

Gracias por su colaboracin.

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ANEXO N 2 GUIA DE ENCUESTA A LOS DOCENTES

FECHA

Nombre: Tiempo que labora en la institucin: Cargo que desempea:... Especializacin:..... 1. Conoce usted lo qu es una Planificacin Estratgica? Si No

2. Conoce usted si existe una Planificacin Estratgica dentro de la Institucin? Si 3. Conoce usted cul es la misin y visin de la U.E.P.VI? Totalmente Medianamente Desconoce No

4. Considera usted que la Planificacin Estratgica ayudara a mejorar la Gestin Administrativa de la Institucin? Muy de acuerdo En desacuerdo De acuerdo Muy en desacuerdo

5. Qu calificacin le dara usted a la Gestin Administrativa Actual? Excelente Mala Buena Muy Mala Regular

6. Se ha presentado casos de contraindicaciones entre autoridades de diferentes secciones? Siempre A veces Nunca

7. Qu tipo de liderazgo considera usted que se aplica en la institucin? Autoritario Participativo

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Consultivo

8. Considera usted necesario el trabajo en equipo, para toma de decisiones de cambio de metodologas de enseanza aprendizaje? Siempre A veces Nunca

9. Se promueve la coordinacin y comunicacin entre las diferentes partes de la organizacin? Siempre A veces Nunca

10. En su trabajo tiene oportunidad de hacer sugerencias o reclamos? Siempre A veces Nunca

11. Sus sugerencias han sido aceptadas? Siempre A veces Nunca

12. Est de acuerdo con que exista un clima que permite realizar sugerencias y discrepar con las decisiones de la direccin sin temor a represalias? Muy de acuerdo En desacuerdo De acuerdo Muy en desacuerdo

13. La capacitacin qu recibe en su rea por parte de la institucin es: Excelente Mala Buena Muy Mala Regular

14. Considera qu el distributivo de trabajo es: Equitativo Con preferencia Desproporcionado

15. Si hubiera una vacante, recomendara a sus familiares y amigos que vinieran a trabajar en la institucin Si No

Gracias por su colaboracin.

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ANEXO N 3 GUIA DE ENTREVISTA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIO

FECHA

Nombre: Tiempo que labora en la institucin: Cargo que desempea:... Profesin:.....

1. Conoce usted lo qu es una Planificacin Estratgica? Si No

2. Conoce usted si existe una Planificacin Estratgica dentro de la Institucin? Si No

3. En mi rea de trabajo dispongo del espacio que necesito, es cmodo, bien iluminado y est bien acondicionado (calefaccin, aire acondicionado, etc.) Si 4. Conoce usted cul es la Misin y Visin de la U.E.P.VI.? Totalmente Medianamente Desconoce No

5. Qu tipo de motivacin recibe por su trabajo? Econmica Social De Capacitacin

6. Cree usted que existe una comunicacin coordinada entre los estamentos de la institucin? Siempre A veces Nunca

7. Considera usted que en la Institucin se est midiendo la capacidad de gestin? Siempre A veces
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Nunca

8. Cmo es el clima organizacional de la institucin? Excelente Malo Bueno Muy Malo Regular

9. Si hubiera una vacante, recomendara a sus familiares y amigos que vinieran a trabajar en la institucin Si No

10. Se ha presentado casos de contraindicaciones entre autoridades de diferentes departamentos? Siempre A veces Nunca

11. Cmo se siente con el trato que recibe por parte de los directivos y personal de docente de la institucin? Muy Satisfecho Poco Satisfecho Satisfecho Nada Satisfecho

Gracias por su colaboracin.

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ANEXO N 4 GUIA DE ENCUESTA A LOS ESTUDIANTES

FECHA

Nombre: Curso:.. Especializacin:.....

1. Conoce usted cul es la misin y la visin de la U.E.P.VI.? Totalmente Medianamente Desconoce

2. Cul fue el motivo por el cual ingres a esta Institucin? Cercana a su casa Especialidad 3. Las aulas donde usted recibe clases son: Muy Confortables Incmodas Confortables Muy Incmodas Infraestructura Calidad de Educacin

4. Las clases que imparten los maestros considera que son: Muy Comprensibles Incomprensibles Comprensibles Muy Incomprensibles

5. Los laboratorios que existen en la institucin son: Excelentes Malos Buenos Muy Malos Regulares

6. Su participacin en las actividades programadas por la institucin son: Siempre A veces Nunca

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7. La atencin qu recibe por parte del personal administrativo (colectura, secretara, biblioteca, dpto. mdico) y de servicio es: Excelente Mala Buena Muy Mala Regular

8. La educacin que recibe en la institucin considera usted que es: Excelente Mala Buena Muy Mala Regular

9. Qu taller extra curricular que brinda la institucin le parece ms interesante? Ftbol Msica Ninguno Bsquet Danza

Gracias por su colaboracin.

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ANEXO N 5 GUIA DE ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA

FECHA

Nombre: Profesin:..... 1. Conoce usted que la Unidad Educativa Paulo VI cuente con un Plan Estratgico? Si 2. Qu le motiv a matricular a su hij@ en esta institucin? Distancia Especialidad Infraestructura Educacin No

3. Considera que la educacin que ofrece la institucin es: Excelente Mala Buena Muy Mala Regular

4. Cree usted que los docentes se capacitan constantemente? Si 5. Qu aspecto debera mejorar la institucin? Infraestructura Nmero de alumnos Administrativo Horario de clases No

6. Ha sido usted participe de las actividades que organiza la institucin? Siempre A veces Nunca

7. Los trmites que realiza en la institucin son? Muy Rpidos Lentos Rpidos Muy Lentos

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8. Considera que el costo del servicio educativo en la institucin es? Muy Alto Normal Muy Bajo 9. Cmo califica usted la gestin administrativa de la institucin? Excelente Mala 10. Buena Muy Mala Regular Alto Bajo

La atencin que recibe por parte de los docentes es: Excelente Mala Buena Muy Mala Regular

Gracias por su colaboracin.

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ANEXO N 6 GUIA DE ENTREVISTA A PROVEEDORES

FECHA

Proveedor: 1. Cmo califica a la Institucin cmo cliente? Excelente Malo Bueno Muy Malo Regular

2. Presenta usted cotizaciones de los productos o servicios que oferta a la institucin? Siempre A veces Nunca

3. Cmo considera el pago que recibe por parte de la institucin? Muy Rpidos Lentos Rpidos Muy Lentos

4. Considera usted que existe una planificacin y organizacin en los procesos que lleva a cabo la institucin? Siempre A veces Nunca

5. Con que frecuencia solicitan su producto o servicio? Continuamente Peridicamente Eventualmente

Gracias por su colaboracin.

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