Cahier de recherche n2

La diversit, levier de performance...

sous condition de management
Note de rflexion rdige par Maria Giuseppina Bruna et Mathieu Chauvet, sous la direction de Stphanie Dameron et Jean-Franois Chanlat, directeurs scientifiques de la chaire Management & Diversit Ce travail de recherche bnficie du support de la Chaire de la Fondation Paris-DauphineManagement et diversit soutenue par le ClubXXIme Sicle,lUniversit Paris Dauphine, EADS, GDF SUEZ, La Poste, la MACIF et SFR.

Universit Paris-Dauphine Place du Marchal de Lattre de Tassigny 75775 Paris Cedex 16

Maria Giuseppina Bruna Mathieu Chauvet Juillet 2010

La diversit, un levier de performance

sous condition de management

Note de rflexion rdige par Maria Giuseppina Bruna et Mathieu Chauvet, sous la direction de Stphanie Dameron et Jean-Franois Chanlat, directeurs scientifiques de la chaire Management & Diversit Ce travail de recherche bnficie du support de la Chaire de la Fondation Paris-DauphineManagement et diversit soutenue par le ClubXXIme Sicle,lUniversit Paris Dauphine, EADS, GDF SUEZ, La Poste, la MACIF et SFR.

ans un contexte marqu par lmergence dune sensibilit socitale et politique envers la diversit et lgalit des chances, la problmatique de larticulation entre les leviers conomiques et sociaux de la performance sest progressivement affirme comme un objet central dinvestigation scientifique. La question de la diversit (concept polysmique sil en est) a t introduite en France la faveur dun saisissement par les hautes sphres patronales (Yazid Sabeg, Claude Bbar, Institut Montaigne), des lites politico-mdiatiques ainsi que des associations professionnelles ou dentreprise (ANDRH, AGRH ; AFMD, Club du 21e sicle). Datant des annes 2000, les recherches pionnires conduites par Claude Bbar dune part, Yazid Sabeg et les quipes de lInstitut Montaigne de lautre (Bbar Claude, 2004 ; Blivet Laurent, 2004 ; Sabeg Yazi, Mehaignerie Laurence, 2004 ; Sabeg Yazid, Charlotin Christine, 2006) ont jou un rle majeur dans lintroduction, la diffusion, la mdiatisation, lappropriation et, in fine, linstitutionnalisation de la problmatique de la diversit. Incarnant de manire mtonymique le saisissement par les hautes sphres patronales franaises de la problmatique de la diversit et de son impact sur la performance, ces crits clbrent le rle socital des organisations professionnelles. Instances privilgies de socialisation secondaire, les entreprises, soulignent Yazid Sabeg et Christine Charlotin dans leur ouvrage La diversit dans lentreprise. Comment la raliser ? (Sabeg Yazid, Charlotin Christine, 2006), sont ainsi appeles conjuguer une fonction productive de nature conomique, avec une mission intgratrice destampille sociale. Sous la plume dYazid Sabeg, de Claude Bbar et de chercheurs de lInstitut Montaigne, les organisations se voient appeles (re)devenir des espaces privilgis o se joue, par lconomique, une partie du rituel rpublicain dintgration.

Le lancement, sur suggestion du monde professionnel, de la Charte de la Diversit puis la cration du Label Diversit linitiative de lANDRH1 illustrent bien cette dynamique, initie avec la publication des rapports sus-cits, de saisissement par la sphre conomique dune problmatique la lisire du juridique (lutte contre les discriminations et les ingalits de traitement), du politique (mise en place des conditions propices la ralisation de lgalit des chances entre tous les citoyens) et du socital (impratif de cohsion sociale). Rpondant un impratif thique transcod, au moins partiellement, en injonction politico-juridique, le lancement de programmes dactions positives sinscrit dans la filiation des rflexions rawlsiennes sur lquit et la justice sociale. Destins accrotre le taux dinsertion professionnelle des catgories les plus discrimines, de tels dispositifs se proposent de contribuer reflter la diversit connaturelle la population franaise tous les chelons de lentreprise. Erige en norme sociale, collectivement approprie et charge dune valence positive, la diversit a fait lobjet dune institutionnalisation, ce que prouve la fois son introduction parmi les champs dinvestigation scientifique lgitime et lintroduction de dispositifs de labellisation reconnus par les Autorits publiques. De l la mise en place en entreprise de dispositifs managriaux destins contrer les tendances systmiques lexclusion du march du travail et, a fortiori, des sphres dirigeantes des entreprises, certaines catgories de collaborateurs (femmes, minorits visibles, handicaps) Un tel fourmillement dinitiatives traduit une volont politique forte manant de la sphre institutionnelle, patronale
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Sur la cration du Label Diversit se rfrer aux travaux mens par lANDRH, sous la houlette de Pascal Bernard, Vice-Prsident National charg de lgalit professionnelle et de la diversit. http://www.andrh.fr/ Voir aussi G.-A. BROUSILLON, P. PIERRE, A. SEURRAT, Vers une certification de la diversit dans les entreprises en France ? , Revue management et avenir, N 14, 2007/4, p. 137-149. 3

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et associative dengager un mouvement de fond destin lutter contre les discriminations et promouvoir lgalit des chances dans le champ professionnel (Laufer Jacqueline, 2009 : 29 - 54). Cependant, quen est-il de limpact rel de la diversit sur la performance des organisations ? Questionner le lien entre valorisation de la diversit et performance implique, de prime abord, de dpasser une perspective purement thico-sociale pour embrasser un prisme analytique intgrant la diversit, soit-elle dge, de genre, dorigine ou de condition, parmi les ressources mmes de lorganisation. Cela implique de reconnatre quaux cts des leviers traditionnels, dautres facteurs extra-conomiques sont de nature exercer un impact significatif sur la performance dune organisation. Il sagit notamment de la diversit des profils de ces professionnels, du systme relationnel inter- et intra-organisationnel (Lazega Emmanuel, 2008), des structures de coopration internes (Dameron Stphanie, 2004), de la stratgie de GRH adopte. Par del un certain foisonnement de recherches acadmiques et para-scientifiques sur le lien diversit-performance et la multitude de programmes pro-actifs de la diversit dans le champ professionnel, aucun consensus quant au lien performance-diversit ne semble se dgager de lui-mme. De l lambition scientifique de cette note qui se propose la fois : de prsenter une revue de littrature des travaux consacrs cette problmatique, de fournir une analyse pousse de ces travaux afin de proposer un ventail raisonn de dispositifs managriaux mobilisables dans la gestion quotidienne de la diversit au sein des entreprises. En tant que construits sociaux soumis une requalification continue, les concepts de diversit et de performance ne sauraient afficher ni une unit de dfinition ni une unit de mesure. Ralit anthropologique gnrale et donne spcifique au fait organis, la diversit se configure comme un conceptcl, la fois polysmique, polyvalent recouvrant, dun Auteur un autre, des ralits disparates. De mme, la performance saffirme comme lun des concepts-cls du management des organisations. A ce titre, elle est sans cesse r-envisage et affiche une pluralit de dfinitions, selon que lon sintresse sa dimension individuelle ou collective, conomique ou socitale, politique ou systmique. Tentant dinvestiguer limpact de la diversit sur la performance, des chercheurs ont mobilis des modles tho-

riques diffrents (de la Thorie de la Dpendance aux Ressources la Resource-Based-View, en passant par la Thorie de lIdentification Sociale) sans parvenir lucider de manire univoque lexistence et la significativit ventuelle de la relation diversit-performance. A la lumire dune telle observation, il est dautant plus ais de comprendre lhtrognit des conclusions auxquelles aboutissent les tudes empiriques testant limpact de la diversit sur la performance. En effet, la diversit et la performance tant deux construits sociaux, le lien les unissant ne saurait tre univoque ni mono-orient. (I) Interrogeant la littrature par un prisme analytique dual (reposant sur un jeu de dualits telles que dimension socitale vs conomique, efficacit/efficience, crativit/acceptation des normes), la note focalise son attention sur les impacts supposs de la diversit sur la performance des entreprises : en termes de rduction des risques juridiques encourus et de dgradation dimage pour lentreprise, alors mme que la diversit a t rige en norme sociale non-ngociable par lopinion publique et les dirigeants politiques et patronaux, en termes de performance commerciale (marketing de la diversit), et en termes de performance productive (diversity advantage). On sintresse plus particulirement leffet prsum potentiellement et conditionnellement positif dune diversification du profil des cadres au sein des quipes-projets sur leur crativit. Pour ce faire, on mobilise la mthode des rseaux sociaux et la thorie de linnovation. Dune lecture croise de la littrature, on comprend donc que, si dans certaines configurations la diversit peut constituer une ressource cl pour lorganisation, elle peut, dans dautres contextes, constituer un facteur daccroissement des tensions, des rivalits, voire des conflictualits internes. Cela nous amne souligner : le caractre non-gnralisable des rsultats obtenus (non-reproductibilit des tudes empiriques, dimension contextuelle des rsultats obtenus), la forte sensibilit des rsultats lgard de la conjoncture macro-politique et macro-conomique, de lchelle temporelle danalyse mobilise (analyse de court, moyen ou long terme), du contexte organisationnel ainsi qu linfluence non-ngligeable de la culture ( lchelle nationale mais aussi intra-organisationnelle) Une telle revue de littrature permet de conclure que cest bel et bien la faon dont la diversit est gre au sein des
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organisations qui peut tre source, ou non, de performance et non pas la diversit de manire intrinsque (II). De l limportance dapprhender le lien performance-diversit dune manire globale en prtant attention plusieurs dimensions managriales que lon envisage du niveau de gnralit le plus ample (niveau socital) celui le plus restreint (niveau individuel) : au niveau socital, la variable temporelle savre essentielle en vue dinterroger limpact de la diversit sur la performance. Il sagit l de saisir, au travers de la dichotomie classique court terme / long terme, limportance de la permanence au sein des organisations. De plus, cela amne r-envisager limpact sur la performance dune diversification des collaborateurs en entreprise laune dun principe central en sciences des organisations : lorsque lon entame un processus de changement (ici lintroduction et la promotion de la diversit), limpact de court terme diffre souvent de celui de long terme. au niveau organisationnel, il sagit de sintresser plus particulirement la problmatique de la culture. Cela appelle mettre en relief le rle de la culture nationale (et singulirement de la langue) dans les processus didentification des membres leur organisation et dans la mise en uvre de stratgies de coopration entre collgues. De plus, il sagit l denvisager le rle essentiel dune culture organisationnelle suffisamment cohsive pour permettre lunit du collectif de travail, par del la reconnaissance des singularits lgitimes de chaque collaborateur. Cela implique de concevoir et dvelopper un nouveau modle de gestion de la diversit (notamment culturelle), la fois global et non-prescriptif, senracinant dans une pratique exprimentale prenant en compte la fois les dimensions temporelles, culturelles et managriales. au niveau individuel, cela appelle concevoir des pratiques innovantes de leadership et sintresser de plus prs limpact du capital social des individus sur leur conduite en organisation. Pour ce faire, la mobilisation de lanalyse des rseaux peut savrer fort pertinente pour dvoiler limpact de lencastrement structural des acteurs sur la mise en uvre de stratgies individuelles (de carrire, de mobilisation professionnelle, dinvestissement relationnel) et le dveloppement de logiques coopratives. Dpassant les considrations purement thiques ou les seules injonctions politico-juridiques pour embrasser la grammaire conomique, la note permet de mettre en vidence limportance du management dans la russite des politiques de diversit. Aussi vise-t-elle dmontrer que la diversit est susceptible de constituer, potentiellement et sous condition de management, un levier de performance conomique.

I. Rappels des notions de diversit et de performance

Dfinition de la diversit La diversit est un concept de plus en plus mobilis, la fois dans la sphre acadmique et dans le milieu managrial. Lintrt port cette notion est tel que celle-ci est voque dans le cadre de programmes absolument distincts. En effet, in concreto, la diversit ne fait pas lobjet dune dfinition unanime. Les caractristiques la dfinissant (lethnie, le genre, le handicap, lge, etc.) ainsi que les politiques mises en uvre en vue de promouvoir dpendent fortement du secteur de lentreprise, de son contexte, de sa stratgie, de son agencement organisationnel. Alors quentend-on exactement par diversit en entreprise ? Si l'on suit le sens commun, manager la diversit renvoie au fait dintgrer et faire cooprer de manire efficace des personnes prsentant des caractristiques sociologiques diffrentes, considres comme lgitimes. Concept polymorphe et transversal apparu aux Etats-Unis aux dbuts des annes 1990 pour contrer les critiques adresses lgard des politiques dgalit des chances et daffirmative action (Kelly Erin, Dobbin Frank, 1998; Bender Anne-Franoise, Pigeyre Franoise, 2004), la notion de diversit renvoie trois phnomnes macro-sociaux majeurs (Cornet Annie, Warland Philippe, 2008, pp. 5-47) : la diversification croissante de la clientle et des usagers impliquant pour les entreprises un effort accru en matire didentification, de comprhension et de traitement de leurs besoins et de leurs exigences. Pour tre efficiente, conserver et gagner des parts de march, lorganisation se doit de rpondre aux revendications spcifiques de certaines catgories de son public, la diversification croissante de la main-duvre sur le march de lemploi allant de pair avec un environnement institutionnel, social et conomique de plus en plus complexe (fminisation du march de lemploi, accroissement des mobilits professionnelles internationales dans un contexte de mondialisation des marchs). Cela implique dajuster les processus RH afin de permettre lentreprise douvrir son recrutement afin de capter les meilleures talents et, donc, daccrotre sa performance, la diversification (en termes de genre, dge, dorigines, de culture, de conditions) du profil des travailleurs lintrieur des organisations. Cela appelle mettre en place des procdures RH mme de permettre le plein dpanouissement des travailleurs dans leur diversit (reconnaissance de leurs comptences et expriences dans le cheminement de carrire, pro5

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gression hirarchique et salariale) afin dassurer la meilleure intgration des quipes mixtes. De plus, Milliken et Martins (Milliken Frances, Martins Luis, 1996) distinguent deux formes de diversit selon quelles reposent sur des critres visibles observables et identifiables (genre, ge, origine ethnique) ou sur des attributs sous-jacents tels lorigine sociale, les comptences scolaires, techniques et culturelles ou lanciennet organisationnelle. Le management de la diversit vise donc articuler une diversification de loffre de lentreprise pour rpondre, de manire efficace, une demande de plus en plus segmente, via la prise en compte de besoins catgoriels particuliers (stratgies marketing reposant sur la diversit ethnico-culturelle, des ges, du genre des publics) et le dveloppement dune aptitude nouvelle de lentreprise utiliser de manire efficiente lhtrognit de la mainduvre, dans une perspective dquit et de non-discrimination (Cascio Wayne F., 1995). Il sagit l optimiser lapport pour lentreprise des individus et des groupes catgoriels, dans leur diversit, grce la mise en place de politiques didentification, dutilisation, de valorisation collective de leurs comptences et de leurs aptitudes. Reposant le plus souvent sur un mode de management intgr tendance holistique (Rijamampianina Rasoava, Carmichael Robert, 2005), la gestion de la diversit consiste le plus souvent dans la mise en place de politiques dgalit professionnelle (Laufer Jacqueline 2007), dgalit des chances et de justice sociale (Peretti Jean-Marie, 2007), de mainstreaming identification des mcanismes sociaux, politiques, conomiques et organisationnels gnrateurs et reproducteurs dingalits (Laufer Jacqueline, 2007 ; Cornet Annie, Warland Philippe, 2008 : 70-71) voire daction positive. Pour prtendre lefficacit, la gestion de la diversit devrait saccompagner dune rvision globale des stratgies de gestion des ressources humaines visant redfinir les systmes dvaluation des performances, sensibiliser le personnel et notamment les managers aux problmatiques de la diversit et de la mixit la fois lchelle du recrutement et du cheminement de carrire. Apprhender les effets multiples de la diversit sur les organisations appelle redfinir la notion mme de performance, en dpassant une perspective purement financire pour adopter une perspective analytique plus large, se nourrissant aussi des apports des tudes sur la responsabilit sociale des entreprises.

Derrire ce foisonnement de dfinitions de la diversit et de pratiques pouvant tre reconduites un effort de promotion de celle-ci se cache une difficult relle apprhender les frontires de ce concept la fois problmatique et en perptuelle rengociation. Les travaux de Haas et Shimada (Haas Aurore, Shimada Sakura, 2010) nous clairent plus prcisment sur la dfinition et lvolution historique du concept de diversit dans notre socit. La diversit renverrait la diffrence telle quelle est perue et traite au sein dun collectif. Cela amne identifier les caractristiques qui vont tre mises en avant (ethnie, genre, ge, orientation sexuelle, opinion politique et syndicale, religion, etc.) et comprendre les manires dont les diffrences rputs lgitimes et prioritaires seront traites (question dordre politique passant par la valorisation, la ngation, la neutralisation, lassimilation, etc). Finalement, la vraie question qui se pose derrire la problmatique de la dfinition de la diversit rside dans la manire dont la coopration entre ces individus divers va tre manage. Si le rapport la diffrence peut tre apprhend de manire distincte, cest avant tout car il est encastr dans un contexte historique et social. Les premiers travaux sur la notion de diversit proviennent des USA et du Diversity Management o la question des diffrences va tre approche travers lappartenance communautaire : la diversit se rfrera donc essentiellement des questions dorigine ethnique, raciale, et de genre. A cet gard, grer au mieux la diversit va consister valoriser ces diffrences et les mettre en avant comme source de valeur ajoute. En arrivant plus tardivement sur le territoire national franais, le dbat sur la diversit va tre apprhend sous dautres prismes et va petit petit sorienter vers un rapport laltrit. La conception mme des diffrences va tre plutt centre sur les modes de vie et les cultures, ne renvoyant donc pas au principe de communaut mais des critres beaucoup plus varis tels que la profession, le lieu dhabitation, lorientation politique, la situation familiale, etc.Il sagira alors de traiter ces diffrences en les neutralisant au maximum, et donc bien souvent de ne pas les prendre en compte. Il est tout de mme intressant de constater que cette gestion des diffrences est de nos jours en train dvoluer, amenant reconsidrer la problmatique de conciliation entre diversit et galit spcifique notre Nation.

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En effet, de manire structurelle, il est possible de mettre en exergue une volution du rapport la diffrence en France. Dans un premier temps tait mis en avant le paradigme danti-discrimination, amenant une focalisation sur certaines minorits discrimines. Alors que le traitement des diffrences suggrait une certaine neutralisation, celles-ci taient alors perues et ressenties de manire fort ngative, entrainant des tensions et incomprhensions de la part dindividus provenant de ces minorits et se sentant discrimins. Par la suite, la gestion de la diversit sest assimile au paradigme de valorisation des diffrences, comme conu aux USA. Cest notamment travers cette reconnaissance des comptences dans leurs formes les plus diverses quest apparue la notion dgalit de chance, o les ingalits de dpart sont prises en compte et voues tre outrepasses (ex. de jeunes tudiants provenant de quartiers difficiles que lon aide intgrer des formations acadmiques de trs haut niveaux). Finalement, et malgr le fait que ce ne soit pas toujours tout fait le cas, la notion de diversit devrait tre envisage par lintermdiaire du paradigme de convergence vers une vision commune , c'est--dire, travers la notion daltrit, de reconnaissance des diffrences quelles quelles soient. Dans cette optique, le principal obstacle est bien entendu de parvenir constituer et faire partager par tous les membres de lorganisation une vision ouverte o chaque individu serait considr selon sa propre singularit. Dfinition de la performance Le concept de performance figure parmi les notions les plus abstraites et floues de la littrature acadmique organisationnelle, de telle sorte que certains Auteurs sinterrogent sur la possibilit de la dfinir (Bourguignon Anne, 1995). En effet, ce terme est utilis de faons multiples pour illustrer des concepts souvent particulirement diffrents, sans pour autant quune dfinition prcise ne fasse lunanimit (Gauzente Claire, 2002). Ainsi, plusieurs notions renvoyant la performance de lentreprise sont mobilises dans les principales recherches universitaires, tour tour : la performance organisationnelle, la performance individuelle, la performance financire, la performance au travail (Roberson Quinetta & Park Hyeong, 2007; Tett Robert P., Jackson Douglas N., Rothstein Mitchell, 1991; Kochan Thomas et al., 2003; (Neuman George A., Wagner Stephen H., Christiansen Neil D., 1999). La dfinition de la performance dans une tude acadmique est pourtant cruciale, car elle sous-entend la question de sa mesure ; la notion de performance tant majoritairement utilise comme un indice de comparaison entre individus, entre diffrentes organisations, ou pour une mme organisation mais de faon chronique, temporelle

( a-t-on t cette anne plus performant que lanne/le trimestre/ le mois prcdents ? ). Mme si le concept de performance est souvent repris et considr de faon distincte - on spcifie en effet quatre perspectives diffrentes de la performance : conomique, politique, systmique, ou sociale (Morel Estelle et al., 1994) - il est possible de retrouver des lments gnraux communs ce terme. Ainsi lorsque lon croise les principaux travaux scientifiques consacrs larticulation entre performance et diversit des quipes, cest la perspective conomique de la performance qui est aborde de faon majoritaire. Dans ce cas, le concept de performance renvoie l'ide daccomplir une action (Caby Jrme, Clerc-Girard Marie-France, Khl Jacky, 1996). La performance est alors prcisment le fait d'obtenir un rsultat, ce qui sous-entend bien entendu que ce rsultat doit tre bon . Derrire cette observation se trouve vritablement lessence du concept de performance . Lapproche sociale de la performance est relativement diffrente dans le sens o celle-ci est totalement axe sur les dimensions humaines de lorganisation : la morale et la cohsion seront alors considres comme primordiales et essentielles, et seront ainsi privilgies au sein de lentit considre. Lide centrale qui se cache derrire cette perspective sociale de la performance rside dans le fait que ce nest vritablement que par lobtention des objectifs sociaux que lon atteindra les objectifs conomiques et financiers (Gauzente Caire, 2002). Lapproche systmique, quant elle, met au centre du dbat lharmonisation ainsi que la prennit des soussystmes dune entreprise. Dans cet environnement, les capacits de lorganisation seront mises en valeur et la performance sera alors dfinie comme le degr auquel une organisation, en tant que systme social disposant de ressources et moyens, remplit ses objectifs sans obrer ses moyens et ressources et sans mettre une pression indue sur ses membres. (Georgopoulos Basil, Tannenbaum Arnold, 1957 : 535, cit in Gauzente Claire, 2002). Enfin, la perspective politique de la performance peur tre assimile une critique des trois approches prcdentes (Morin Estelle, Savoie Andr, Beaudin Guy, 1994) qualifies de fonctionnalistes les organisations sont dfinies par des fonctions et doivent atteindre des objectifs prcis et met en avant une optique beaucoup plus relativiste o aucune rfrence absolue nest identifiable et o tout individu peut avoir ses propres critres pour juger la performance dune organisation. La particularit de notre tude rside dans lapprhension de la notion de performance, travers lutilisation dun
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prisme analytique dual. En effet, nous nous basons sur un jeu de binmes nous permettant de distinguer et comparer les principales approches et perspectives de la performance : Economique/Socitale : cette dichotomie est certainement la plus utilise de nos jours lheure o les organisations semploient pour combiner la fois laccomplissement de leurs actions, lobtention des rsultats esprs (performance conomique), mais galement latteinte dune certaine harmonie sociale auprs des individus de leurs entits (performance socitale). Financire/Commerciale : souvent assimiles, ces deux perspectives de la performance sont souvent lobjet de dbats et de concertation au sein des organisations en ce qui concerne notamment leurs mesures et les indices choisis. De manire gnrale, la performance financire peut tre assimile la faon dont une entreprise va utiliser les actifs de son business et gnrer des revenus. Ses mesures souvent tablies laide dindicateurs financiers (retour sur investissement, excdent de rsultats,) doivent donc tre prises de manire agrge. La performance commerciale pourra elle tre globalement envisage comme latteinte dobjectifs commerciaux relative aux moyens engags pour les atteindre, sous-entendant le fait que latteinte dun certain niveau de ralisation ne peut pas tre dissoci du contexte et des ressources mobilises, y compris financires, pour les atteindre. Efficacit/Efficience : cette dualit efficacit/efficience renvoie lessence-mme du concept de performance. Est qualifi de performant un individu, un travail, une organisation la fois efficace et efficient. Il est efficace, lorsque les objectifs sont atteints ; efficient, si les moyens utiliss sont adquats, et dans une optique financire, sont moindre cots. La pertinence est souvent utilise en complment de ces deux notions, car mesurant ladquation entre les objectifs et les moyens. Court-terme/Long-terme : la dimension temporelle est cruciale dans une optique de performance, les attentes et motivations pouvant tre compltement distinctes selon les secteurs et industries (court-terme pour des secteurs comme la finance ou la vente, long-terme pour des industries tels que laronautique/arospatiale). Alors mme que la mesure de la performance court terme est souvent juge incomplte et insatisfaisante, la mesure de performance long terme exige, quant elle, beaucoup plus de finesse danalyse et de mesure. Ces diffrents binmes sont les principaux outils de considration de la performance utiliss dans les tudes acadmiques tudiant le lien entre diversit et performance. Les identifier nous semblait donc tout particulirement pertinent afin de mieux prendre en considration les rsultats contrasts de ces diffrentes tudes.

Thorie mobilisables pour apprhender le lien performance-diversit Par del les querelles de chapelles et les conflits disciplinaires, de nombreux Auteurs se sont penchs sur la relation diversit-performance. Pour ce faire, ils ont mobilis des modles thoriques diffrents : 1. La Ressource-Based View Comme le soulignent Cox et Blake (Cox Taylor, Blake Stracy, 1991) dans un contexte dinstabilit croissante de lenvironnement, dessor rapide de la mondialisation, dinternationalisation et de diversification accrues de la mainduvre notamment hautement qualifie la sensibilit des managers aux problmatiques de la gestion de la diversit est alle croissante. Sappuyant sur la thorie des ressources et des comptences, des travaux acadmiques rcents se sont penchs sur larticulation entre diversit et performance des organisations. Sinspirant des travaux dEdith Penrose, la Ressource-Based View (thorie des ressources et des comptences) promeut une perspective plus centre sur lorganisation que lanalyse stratgique, en montrant la capacit des organisations transformer leur environnement grce leurs ressources et comptences. Lobjet de la stratgie dentreprise nest pas seulement de savoir sadapter un environnement mais galement de pouvoir le transformer et valoriser ses ressources et des comptences internes. Dans ce cadre, loptimisation de la ractivit dune entreprise impose de construire un nouveau pilotage de la performance (Ernult Jol, 2005) bas sur une meilleure identification, articulation et oprationnalisation des leviers susceptibles de stimuler la performance et la comptitivit de lorganisation. Dfinie comme un ensemble organis et administr de ressources productives, la firme se doit, pour atteindre ses objectifs stratgiques, dacqurir, conserver et organiser, par le biais dune planification raisonne, tout un patrimoine de ressources matrielles, immatrielles et humaines. Si lon suit Wernerfelt (Wernerfelt Birger, 1984), une entreprise sera comparativement plus performante quune autre pour peu quelle affiche une capacit suprieure dvelopper, mobiliser et protger un ensemble de comptences et de ressources stratgiques. Extension de la thorie classique de lavantage comparatif, la Ressources Based Theory confie au management la tche didentifier et dexploiter au mieux les ressources et les comptences, les forces et les faiblesses de chaque or8

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ganisation afin den optimiser la performance (Tywoniak Stphane A., 1998). Dans cette approche, les diffrences de performance sont principalement expliques au regard de la capacit didentification, de mobilisation et de dveloppement des ressources-cls de la part de lorganisation (Hansen Gary, Wernerfelt Birger, 1989). Dans un cadre mondialis et hautement concurrentiel, lenvironnement est considr comme une reprsentation dans lesprit de lentrepreneur des potentiels et des limites auxquels il est confront [] et la "demande" perue par la firme [apparat] ainsi largement conditionne par les services productifs sa disposition. Il en suit que la trajectoire de croissance suivie par la firme [] peut tre analyse en termes de la relation entre ses ressources et sa perception de sa position concurrentielle. (Penrose Edith, 1959, p. 5, in Tywoniak Stphane, s.d.) Combinant une pluralit de ressources internes affichant parfois un caractre dindivisibilit, la firme est rapidement confronte un excs de ressources. Selon la RBV, le processus dapprentissage collectif et daccumulation dexprience (impliquant une amlioration continue du processus productif) ainsi que lexcs des ressources constituent les deux leviers majeurs de sa croissance de lentreprise. Dans son analyse, Penrose porte une attention toute particulire aux services productifs rendus lentreprise par ses cadres expriments (Penrose Edith, 1959, p. 5, in Tywoniak Stphane, s.d.). Selon elle, les services productifs offerts par les cadres dpendent des ressources disponibles et mobilisables par lentreprise. En retour, lexprience des managers est de nature affecter les services productifs procurs par les autres ressources. Cest pourquoi la captation, mais aussi la mobilisation et la fidlisation, des candidats fort potentiel savrent pour lentreprise un impratif stratgique. Dans ce cadre, promouvoir des dispositifs dgalit des chances et dgalit professionnelle revient pour lentreprise largir son ventail de recrutement vers des cadres au profil a-typique (femmes, trangers, personnes issues des minorits ethniques et/ou culturelles, handicaps) et, de facto, augmenter sa probabilit dattirer elle les ressources humaines et les comptences enjeu concurrentiel sil en est les plus pertinentes. Si lon suit Cox (Cox Taylor, 1994), la diversit culturelle au sein des quipes de travail impliquerait une meilleure qualit des dcisions. En effet, les points de vue des groupes minoritaires permettraient de considrer des alternatives non-videntes et seraient particulirement utiles dans les processus de jugement de situations indites.

Si lhtrognit dans la prise de dcision nest pas ncessairement synonyme defficacit, et surtout, defficience, et ceci quelle renvoie une htrognit de positionnement, de statut ou de mtier ou une relle diversit sociologique, elle est susceptible de fournir une apprhension plus panoptique des problmes poss, par croisement de rfrentiels culturels diffrents. Ainsi la diversit culturelle peut-elle contribuer prendre de meilleures dcisions mais pas forcment de la manire la plus simple. Par un croisement de rfrentiels analytiques diffrents, la diversit culturelle permettrait daccrotre la problmatisation des sujets abords et fournirait aux dcideurs davoir accs des ventails largis de propositions. Dans la ligne de la Ressource-Based View, Richard (Richard Orlando C., 2000) intgre la diversit culturelle des collaborateurs parmi les ressource stratgiques pour lorganisation en ce quelle permettrait lentreprise davoir accs des expriences et comptences supplmentaires (Cox Taylor, 1994; McLeod Poppy Lauretta, Lobel Sharon Alisa, Cox Taylor H. , 1991). Institue en avantage concurrentiel potentiel pour lentreprise, la diversit culturelle nourrirait potentiellement la crativit des quipes. Aussi en sappuyant sur une tude empirique portant sur le brainstorming, Cox, Lobel et McLeod (McLeod Poppy Lauretta, Lobel Sharon Alisa, Cox Taylor H. , 1991) ont remarqu que les ides produites par des groupes diversifis dun point de vue ethnique affichent une meilleure qualit que celles produites par des groupes homognes. Cela tiendrait limpact d-neutralisant et dsinhibiteur de lhtrogamie sociale au sein des quipes sur la propension linnovation. Corrobore par certaines tudes empiriques (voir infra), lhypothse de la plus-value de la diversit repose, plus ou moins explicitement, sur la reconnaissance et la valorisation du caractre marginal-scant de certains acteurs a-typiques en organisation. En se nourrissant aussi de lapport de la sociologie no-structurale et des thories de linnovation sociale (Alter Norbert, 2005 ; Lazega Emmanuel, 2008), Cox considre que les collaborateurs, et notamment les cadres divers, permettraient denrichir la perspective de vision et daction de lentreprise. Et ce car ils possderaient des affiliations sociales particulires leur permettant : davoir accs des informations non-redondantes mobilisables pour lentreprise, lheure mme o linformation savre un enjeu stratgique pour les organisations, de mobiliser des rfrentiels culturels non-habituels permettant de problmatiser de manire novatrice les
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questions-cls se posant lentreprise, didentifier potentiellement des enjeux sous-apprhends et des secteurs sous-investis (marchs latents) par lentreprise, de par leur relative trangit vis--vis du systme social. Cette relative altrit cognitive, informative et relationnelle serait susceptible de permettre lentreprise denrichir ses processus danalyse des problmes et de prise de dcision pour peu que ces cadres a-typiques possdent une intgration sociale suffisante au sein de leur quipe de travail (afin de transmettre et dissminer leurs informations, perspectives analytiques). En ce sens, la mise en place de politiques pro-actives de diversit (culturelle) permettrait potentiellement : denrichir le panier de ressources et comptences disposition de lorganisation en intgrant dans lentreprise des collaborateurs fort potentiel traditionnellement sous-identifis, sous-valoriss et sous-fidliss, damliorer la qualit des dcisions prises en organisation en enrichissant les perspectives analytiques et dveloppant des solutions novatrices. Cela explique pourquoi la plupart des programmes pro-actifs de valorisation de la diversit mobilisent un argumentaire destampille conomique inspir de la RessourceBased View et enrichi, entre autres, par les apports de lanalyse no-structurale. 2. Thorie de la Dpendance aux Ressources Sinscrivant dans le prolongement des thories de la contingence, la Ressource-Based View considre les organisations comme des systmes ouverts (Scott W. Richard, 2003) dont il est impossible de comprendre les comportements ou la structure sans prendre en considration le contexte dans lequel elles voluent. Lide centrale de la thorie de la dpendance aux ressources se rsume dans le fait que les organisations doivent sadapter leurs environnements pour dabord assurer leur survie et ensuite amliorer leur situation (Pfeffer, Salancik Gerald, 1978). Dans ce cas, lenvironnement sera considr comme un fond de ressources ncessaires lorganisation pour assurer sa performance et sa survie. Dans la perspective de la TDR, la performance dune organisation dpend du niveau de ressources fournies par lenvironnement extrieur et est apprcie principalement au regard du critre defficacit, et non pas defficience. Lefficacit organisationnelle est, dailleurs, dfinie par Pfeffer & Salaancik comme la capacit de lorganisation crer

des rsultats et des actions acceptables (Pfeffer, Salancik Gerald, 1978 : 11). Lefficacit constitue donc un standard externe, alors que lefficience est considre comme un standard interne, car dfinissant les manires dont lorganisation atteint ses objectifs. Dans loptique de la Thorie de la Dpendance aux Ressources, le critre defficacit primant sur celui defficience, lattention est porte sur la faon dont lentreprise atteint ses objectifs stratgiques, compte-tenu de son environnement. La RBV sinscrit dans une perspective proche du Social Justice Case car elle suggre ladoption dinitiatives damnagement de vie professionnelle afin de scuriser lacquisition des ressources, ici humaines, ncessaires la survie de lorganisation (Cook Alison, 2004). En effet, le souhait de conserver le capital humain des collaborateurs, notamment hautement qualifis, pourrait impliquer la mise en uvre des programmes spcifiques damnagement afin de crer les conditions pratiques dune fidlisation des personnels. Dans un contexte marqu par la mondialisation des changes, [] la cosmopolitisation de nos socits, les nombreuses ngociations internationales [] la formation dunions rgionales, notamment la construction europenne (Dameron Stphanie, Chanlat Jean-Franois, 2009:7) et linternationalisation de la main-duvre (notamment hautement qualifie), les organisations se doivent dtre trs proactives afin de protger le capital humain propre aux collaborateurs forte valeur ajoute. La thorie de la dpendance aux ressources, de manire similaire aux thories institutionnelles, suggre donc ladoption dune politique damnagement professionnel pour retenir les employs et attirer les candidats les plus prometteurs (Milliken Frances J., Martins, Luis L., Morgan Hal, 1998). La diversification du profil des collaborateurs, et notamment des managers, en entreprise contribuerait en accrotre la productivit, ce qui aurait une incidence positive sur la performance (Arthur Michelle M., Cook Alison, 2003). Cest pourquoi cette thorie est souvent cite et mobilise afin de corroborer les hypothses dun impact potentiellement positif de la diversit sur la performance des organisations. 3. Thorie de lidentit sociale La thorie de lidentit sociale (Tajfel Henri, Turner John, 1979, 1986) propose des instruments de pense (notamment la catgorisation sociale et la comparaison entre groupes) afin de permettre la comprhension des processus
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didentification sociale des individus. Elle fournit une grille analytique afin dexpliquer les processus de construction des appartenances sociales des acteurs et, en parallle, les phnomnes de positionnement relatif des groupes dans lespace social. Selon cette thorie, la catgorisation sociale est un outil cognitif qui segmente, classe et ordonne lenvironnement social en groupes sociaux. Ainsi aux cts de caractristiques personnelles singularisantes , un individu possde des appartenances groupales qui le qualifient en tant que membre de catgories sociales donnes. Tajfel et Turner dfinissent un groupe social comme un ensemble dindividus qui : se peroivent comme appartenant mme catgorie sociale, chargent dune certaine valeur motionnelle cette dfinition deux-mmes comme appartenant une catgoriale sociale donne, parviennent un degr relatif de consensus quant lvaluation de leur groupe, des critres dintgration en son sein (Tajfel Henri, Turner John, 1979, 1986) Lappartenance groupale est issue dune double dynamique dauto-positionnement dun individu au sein dun groupe social et dextra-reconnaissance par dautres comme faisant partie de cette catgorie. Elle traduit donc un processus double dauto-positionnement dun individu comme membre dun groupe social institu et de reconnaissance par lextrieur de son intgration au sein dun groupe. La structuration de lespace social repose sur un jeu de positionnements relatifs entre des groupes diffrents : ceux-ci affichent une cohsion interne et une extranit relative les uns par rapports aux autres ce qui participe les situer dans le champ social. De fait, le positionnement dun groupe sur lespace social repose sur un jeu relationnel o lauto-affiliation des individus une catgorie donne (et donc le partage en interne dintrts, rels ou supposs, dopinions et de rgles) ne remplit quune partie du processus. En effet, linstitution en groupe lgitime ne peut faire lconomie dune reconnaissance de lextrieur de la part dautres groupes distincts. En ce sens, le positionnement dun groupe social dpend dun principe dintgration sociale (par lequel des individus sagglutinent dans un groupe par mise en partage dintrts, normes et modes de pense et daction) et de diffrenciation (par lequel les groupes accdent une existence sociale par reconnaissance rciproque de leur diffrence).

Dans une perspective analytique qui prsente des affinits conceptuelles avec la pense de G. Simmel, cette thorie dfinit lidentit sociale comme lattribut confr un individu de par ses appartenances des groupes. Analysant la structure des interactions sociales, cette thorie postule lexistence dun continuum entre un ple dinteraction interpersonnel (au sein duquel les individus interagissent selon leurs caractristiques personnelles) et un ple dinteraction intergroupe (au sein duquel les acteurs se situent relativement et rciproquement au regard de leur appartenance groupale). Dans une situation de conflit, les comportements des individus dpendent plus de leurs appartenances de groupe que de leurs caractristiques singulires. Cest pourquoi la conflictualit inter-groupale peut savrer particulirement intense. La thorie de lidentit sociale propose un second continuum ayant trait au systme symbolique et de croyance, balis par deux ples antagonistes (mobilit sociale vs changement social). La thorie de lidentit sociale explique que la valeur socio-symbolique dune identit dpend de la valorisation plus ou moins positive des appartenances groupales dun individu. Lapprciation de la valorisation plus ou moins positive dune appartenance groupale est relative et relationnelle. Cest pourquoi pour connatre la valeur dune affiliation groupale, il convient de la comparer par rapport dautres groupes. Il en dcoule que si la comparaison est favorable au groupe auquel Ego2 appartient, ce groupe sera positivement distinct et lidentit sociale dEgo sera positive. A linverse si lappartenance au groupe dEgo est relativement dprcie et ngativement distincte, lidentit sociale dEgo sera ngative. La comparaison sociale cre une hirarchisation relative et volutive entre groupes sociaux. Elle distingue les groupes affichant un statut socio-symbolique lev (renvoyant une identit sociale positive et volont de prserver et tendre leur supriorit sociale) et ceux possdant un faible statut (impliquant une identit sociale ngative et un souhait dimpulser un changement par la mobilisation de stratgies).

2 Dans le lexique de lanalyse des rseaux sociaux, Ego est lacteur dont on reconstruit le rseau relationnel. Il est le protagoniste du rcit de vie que lon essaie de reconstruire via une analyse biographique. Il est enfin lindividu du ct duquel lanalyste se place. Dans le cas prsent, Ego est un individu gnrique dont on essaie de reconstruire les appartenances groupales et les relations sociales.

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Mobilise maintes reprises en vue dexpliquer les interactions entre groupes de statut diffrents, cette thorie souligne : le caractre relationnel et volutif (car historiquement contextualis) du positionnement entre groupes sur lespace social, la dimension symbolique de la qualification positive ou ngative dune appartenance groupale en ce quelle renvoie un systme de croyances, la corrlation forte entre un certain systme dappartenances et la possession dune identit sociale positivement ou ngativement connote ; la dimension potentiellement conflictuelle des interrelations inter-groupales en ce quelles refltent la volont de distinction et de hirarchisation entre groupes sociaux et que ces processus sont potentiellement rvocables (de l lintensit des lutte de positionnement et des rivalits de statut entre groupes). Cette thorie a le mrite, linstar de la sociologie simmelienne, interactionniste et post-bourdieusienne, de mettre en exergue la complexit des processus de construction identitaire des individus. En effet, les acteurs affichent une pluralit daffiliations groupales, tant dun point de vue synchronique que diachronique. En dcoule une priorisation de fait (mais aussi partiellement subjective et historiquement connote) de ces appartenances groupales. En effet, si la connotation positive ou ngative dune identit sociale dun individu est le fruit de la rsultante des connotations de chaque appartenance groupale, chaque affiliation groupale na pas le mme poids. En effet, dans un contexte historique et organisationnel donn, les individus se dterminent (et du coup construisent leur identit sociale) au regard de certaines affiliations groupales considres prioritaires. Aussi dans un contexte professionnel, la conflictualit inter-groupale est-elle susceptible de se cristalliser autour dun certain type de diversit dappartenance des individus (genre, origines ethniques, orientation sexuelle, opinions). La structuration de distinction-hirarchisation des appartenances groupales varie selon le systme socio-symbolique, le contexte historique et organisationnel. Cest pourquoi cette thorie peut tre fort utile en entreprise pour apprhender leffet de la diversit (en termes de diversit des appartenances sociales) sur la performance/ Elle fournit un prisme de lecture la fois complexe et complet permettant de voir que les pierres dachoppement (sources de conflit inter-groupes) changent dune organisation une autre, dun contexte historique un autre. De l limportance dapprcier, en manageant la diversit, la pluralit des dimensions sociales, historiques et symboliques pouvant interagir sur la distinction et la hirarchisation des appartenances sociales et du coup participer connoter positivement ou ngativement les identits des individus.

II] Diversit-performance, une articulation penser, des tests non-convergents

La dimension contextuelle des implications de la diversit sur la performance Dans une perspective diachronique, plusieurs tudes (Bender Anne-Franoise, Pigeyre Franoise, 2004 ; Belghiti Sophia, Rhodain Florence, 2001) ont observ un glissement progressif des discours et des pratiques managriales de la focale thico-juridique de lgalit professionnelle et de lgalit des chances vers le registre plus conomique de la diversit, conue comme un levier potentiel de performance des organisations. Bien quune certaine littrature managriale sappuyant sur la Thorie des Ressources et des Comptences (Thomas, 1991; Morrison, 1992 ; Jackson et al., 1992 ; Cox, 1993) plaide en faveur de la reconnaissance de limpact significatif et positif de la diversit, notamment culturelle, sur lefficacit des groupes de travail, les recherches empiriques savrent moins optimistes et concluantes. Lexistence, la significativit et lorientation de la relation entre diversit et performance des collectifs de travail sont loin dtre videntes, systmatiques et univoques. Aussi comme le rappellent Ely et Thomas (Ely Robin J., Thomas David A. 2001), nombre dtudes acadmiques abordant limpact dune forme particulire de diversit (lethnicit, le genre) sur la performance (ou plus exactement un aspect particulier de celle-ci) aboutissent des conclusions non-convergentes. Par del la pluralit des recherches empiriques engages, aucun consensus ne semble se dgager en faveur de lexistence et de la significativit de limpact de la diversit sur la performance. En tant que construits sociaux, les notions de diversit et de performance affichent une dpendance forte lgard des contextes sociaux et historiques dans lesquels ils mergent et se diffusent. Socialement encastrs et historiquement connots, ces concepts sont sans cesse remodels au gr des rapports de force et des acteurs engags dans leur dfinition et mobilisation. Aussi font-ils lobjet dune requalification continue qui en traduit lhistoricit et la contextualit intrinsques. Ainsi la conjoncture historique influence-t-elle la fois les dfinitions de la diversit et de la performance et ladoption dindicateurs rputs lgitimes et fiables pour les mesurer.

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Lapprciation de larticulation entre la diversit et la performance implique, de facto, dapprhender un ensemble de conditions pouvant modrer limpact de la premire sur la seconde (dimensions conjoncturelles, contextuelles et temporelles). Afin de rendre compte de lhtrognit des rsultats empiriques portant sur la relation entre diversit et performance, Ely et Thomas (Ely Robin J., Thomas David A. 2001) dveloppent une thorisation ayant trait aux conditions selon lesquelles la diversit culturelle peut amliorer ou dtriorer le fonctionnement dun groupe de travail. Etudiant une firme de conseil, une entreprise de services financiers et un cabinet juridique, ils questionnent limpact de la diversit ethnique sur la performance de ces organisations . Dun point de vue mthodologique, le design de recherche se dcline en trois phases conscutives : lentre dans lorganisation et la ngociation des termes de lenqute, la collecte des donnes et la prsentation des rsultats. Chaque phase est appele optimiser la comprhension des manires dont lappartenance dun groupe dot dune identit culturelle influence les comportements des acteurs, leurs relations et leur travail. Lanalyse dEly et Thomas dbute par une problmatisation et un largissement de la notion de diversit culturelle, renvoyant, selon eux, une pluralit de variables dmographiques comme lethnicit, le genre, la classe sociale, la religion, la nationalit et lorientation sexuelle. Le croisement des dimensions culturelles rattaches aux multiples appartenances des individus participerait en dfinir lidentit culturelle. Un concept que les Auteurs dfinissent comme la faon dont un individu sidentifie personnellement aux valeurs partages par les autres membres de ces groupes culturels. Or ces valeurs sont la fois socialement construites, complexes et dynamiques. Incluant dans la notion didentit culturelle des apports rattachs des appartenances sociales extra-groupales, les Auteurs innovent, traduisant bien le diffrentiel paradigmatique et conceptuel entre les modles anglo-saxon et franais. En faisant de lidentit culturelle dun individu le reflet plurifactoriel de son encastrement social, les Auteurs chargent cette notion du potentiel analytique propre au concept didentit, qui se trouve, dans ce paradigme culturaliste largi, dpouill de ses propres spcificits. Cela faisant, ils dcrivent lidentit culturelle des individus laune de leurs encastrements catgoriels, renvoyant lensemble des variables dmographiques sus-cites, et non pas seulement leurs appartenance des groupes so-

ciaux. Ces derniers tant entendus, classiquement, comme des ensembles humains dots dune existence en soi et pour soi, autrement dit dune conscience particulire de leurs intrts communs ainsi que de leurs accointances, prrogatives et obligations mutuelles lchelle intra-groupale. La diffrence peut certes sembler fine mais elle est tout sauf spcieuse ou surfaite : la requalification de lidentit culturelle opre par Ely et Thomas permet dinternaliser dans une analyse sur les identits culturelles, lapport du genre auquel ne sont pas reconductibles des groupes sociaux (au sens sus-cit) mais bien plutt des catgories sociales (dfinition plus molle et inclusive). Sappuyant sur des tudes de cas et un croisement savant dune littrature abondante en management consacre limpact de la diversit ethno-culturelle sur la performance, Ely et Thomas sefforcent darticuler limpact de la diversit culturelle sur la performance des organisations avec des variables contextuelles mme daltrer le comportement des individus en entreprise. Les Auteurs dveloppent une conceptualisation innovante du fonctionnement des groupes de travail, qui repose sur lidentification de trois perspectives distinctes de la diversit ayant des implications sur le fonctionnement des collectifs de travail : la perspective intgrative et dapprentissage o les expriences, les talents et les comptences des employs savrent tre des ressources valorisables par le groupe. Cette perspective fait donc le lien entre la diversit apprhende comme une ressource dapprentissage, de ngociation et dadaptation au changement et les processus de travail conus en tant que stratgies par lesquelles les individus faonnent, ralisent et vivent leur travail. Dans la perspective dintgration et dapprentissage, la diversit culturelle est une ressource potentiellement valorisable pour lorganisation non seulement la marge pour gagner une entre dans des niches de marchs pralablement inaccessibles mais aussi plus fondamentalement pour repenser et reconfigurer les taches prioritaires. Cette perspective repose sur lhypothse que les diffrences culturelles permettent daccrotre les expriences, les connaissances et les intuitions, qui peuvent former des visions alternatives autour du travail et de la faon de laccomplir au mieux. Dans ces types de groupes de travail, la diversit ethnique encourage les membres du groupe dbattre ouvertement de leurs diffrents points de vue parce que les diffrences (notamment celles rattaches aux expriences culturelles diffrentes) sont apprcies comme des opportunits dapprentissage. Dans cette dynamique, les employs sont encourags valoriser et respecter leurs diffrences culturelles.
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la perspective daccessibilit et de lgitimit sappuyant sur la constatation de linhrence de la diversit culturelle au sein des composantes de lorganisation. Pour tre performant, un groupe de travail est incit adopter, intgrer et internaliser cette diversit afin de gagner laccessibilit et la lgitimit sur ces marchs et dacqurir un supplment de crdibilit vis--vis des groupes qui le constituent (Pfeffer Jeffrey, Salancik Gerald, 1978). Dans une perspective daccs et de lgitimation, la diversit culturelle est une ressource potentiellement valorisable mais seulement de manire marginale et pour avoir accs et se positionner lgitimement sur un march divers. Les tensions interraciales et inter-fonctionnelles qui en rsultent apparaissent pour inhiber lapprentissage et lhabilit des individus tre efficaces au maximum dans la sphre professionnelle. la perspective dquit et de discrimination : la diversit culturelle y est considre comme un mcanisme pour garantir lgalit des opportunits, le traitement quitable et la fin des discriminations. La diversit culturelle du groupe de travail y est apprhende comme un impratif moral permettant le traitement juste et quitable des membres. Cela passe notamment par la mise en place de politiques de promotion de lquit dans les processus de recrutement et davancement, la suppression des attitudes prjudiciables ou encore la lutte contre la discrimination. En termes de rsultats, bien que chacune de ces trois perspectives corrobore lhypothse dun apport bnfique de la diversit culturelle pour le travail de groupe, la perspective intgrative et dapprentissage apparat la seule mme de dvoiler lexistence dune performance durable attribuable aux caractristiques de la diversit. On retrouve alors une convergence avec la Thorie de la Dpendance aux Ressources (RBV) puisque la perspective intgrative et dapprentissage allie la diversit aux processus de travail, cest--dire la faon dont les individus font et vivent leur travail, de telle sorte que la diversit y est considre comme une ressource dapprentissage et dadaptation au changement. Les comptences et expriences dtenues par les employs et dveloppes en tant que membres de groupes aux identits culturelles diffrentes leur permettent de repenser leurs tches premires et de redfinir les marchs, produits, stratgies ou pratiques managriales auxquels ils sont confronts. Dautres travaux considrent que la diversit mrite une attention tout particulire en ce quelle constitue tout la fois une ralit intrinsque de lorganisation et une ressource stratgique potentielle pour celle-ci (Bender Anne-Franoise, Pigeyre Franoise, 2004 ; Belghiti Sophia, Rhodain Florence, 2001 ; Cornet Annie, Delhaye Christine, 2006 ; Garnier-Moyer Hlene, 2006 : 23-42., Landrieux-Kartochian Sophie, 2007 ; Peretti Jean-Marie,

2007; Cornet et Warland, 2008 ; Belghiti-Mahut Sophia, Lafont Anne-Laurence, 2009) Ainsi, dans une stratgie dfensive, la valorisation de la diversit serait dicte par un impratif juridique de lutte contre les discriminations lheure o une condamnation pour discrimination lembauche est pourvue de rpercussions ngatives tant dun point de vue financier quen termes de dgradation dimage. Cela amne penser que limpact de la diversit sur la performance des quipes mrite dtre interrog non pas seulement de manire positive (est-ce que plus de diversit implique un accroissement de la performance ou de lefficacit organisationnelle ?) mais aussi de manire ngative (est-ce que ne pas identifier, valoriser et investir le potentiel inhrent la diversit prsente dans lentreprise nest pas de nature nuire la performance de lentreprise ?) Ainsi la sous-identification et le sous-investissement du potentiel des femmes cadres et des cadres issus des minorits seraient de nature provoquer des phnomnes de frustration, de retrait, de sgrgation ou dauto-marginalisation pouvant nuire la performance de lentreprise. La sgrgation verticale des femmes et-ou des personnes issues des minorits visibles, outre enfreindre les principes galitaires et mritocratiques, nuirait la cohsion et la mobilisation. Or la qualit de la coopration entre acteurs dune organisation constitue un levier majeur de performance en ce quelle permet une meilleure circulation de linformation et des savoirs et une exploitation plus satisfaisante des comptences et des ressources disponibles (Dameron Stphanie, 2004 ; Lazega Emmanuel, 2008). Grer la diversit reviendrait, sous cet angle, contrer la tendance des organisations sous-identifier, sous-valoriser et sous-utiliser le potentiel des employs non traditionnels (Gomez-Mejia Luis, Balkin David, Cardy Robert, 1995). Aussi la gestion de la diversit reposerait-elle sur la planification et la mise en uvre de politiques RH et de systmes organisationnels innovants mme de gnrer, grce lidentification et la valorisation de la diversit, un avantage concurrentiel pour lorganisation en termes de crativit, dinnovation ainsi que de comprhension et dadaptation aux besoins des clients, des usagers et des marchs. Dans une perspective positive, la diversit mrite une attention tout particulire en ce quelle constitue en soi une ressource-cl susceptible dexercer un impact positif sur la performance des organisations (Belghiti-Mahut Sophia, Lafont Anne-Laurence, 2009) et de leur procurer des b14

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nfices quantifiables (Landrieux-Kartochian Sophie, 2007 : 131-151) reconductibles trois catgories principales : les avantages gnriques (en termes de notorit et dimage) : la lutte contre les discriminations constitue un pralable tout programme visant accrotre la performance conomique de lentreprise en diversifiant le profil de ses collaborateurs et de ses cadres. Comme le rappelle juste titre Jacqueline Laufer (Laufer Jacqueline, 2008), le renforcement du cadre lgislatif franais en matire de lutte anti-discriminatoire (largissement de la notion de discriminations au-del du sexe, lintroduction de la notion de discrimination illgitime) est all de pair avec un durcissement de la rglementation europenne. Si la lutte contre les discriminations apparat un impratif pour les entreprises, cela tient deux sortes de motifs : -- un risque juridique encouru en cas de discrimination avre pouvant donner lieu des poursuites judiciaires et des condamnations au versement damendes. Cela tant dit, lchelle de grandes entreprises, ces sanctions financires sont tout fait ngligeables, -- un risque en termes de dgradation dimage dans un contexte marqu par une forte sensibilit des pouvoirs publics et de lopinion lgard de la diversit, une segmentation et une volatilit croissantes dune clientle de plus en plus sensible aux arguments de la RSE. Ce dsavantage en termes dimage est beaucoup plus prohibitif pour les entreprises : mal-apprhendable, difficilement apprciable, il est particulirement lev en cas de condamnation dune organisation pour discrimination, notamment ds lors quelle touche une entreprise leader sur son march. Hritires des combats pour lgalit et lquit sociale, les politiques pro-actives de promotion de la diversit se doivent de senraciner dans une lutte sans cesse renouvele contre les discriminations en entreprise. De l la dimension minemment et irrductiblement thique du management de la diversit (Hermont Roger-Pierre, Joras Michel, 2007 : 145-154). les avantages humains (meilleure gestion des ressources humaines susceptible dattirer lentreprise les profils fort potentiel tout en accroissant la motivation; la satisfaction et la productivit des salaris voir infra) les avantages commerciaux et productifs (meilleure comprhension et adaptation aux exigences dune clientle son tour mixte et diversifie ; amlioration de la qualit du service en jouant des proximits entre vendeur et client marketing de la diversit accroissement de la crativit ;amlioration de la ractivit et de la capacit de rsolution des problmes de par la diversit des salaris eux-mmes ; meilleure capacit dinnovation susceptible de positionner lentreprise en leader sur des segments sous-exploits du march voir infra)

Aussi lenjeu de linstauration dun management soucieux de la diversit, tant dans le recrutement que dans la gestion de carrire, est-il de nature satisfaire conjointement aux impratifs conomiques : de diversification et dadaptation accrue des biens et services offerts aux exigences segmentes et volatiles de la clientle qui est elle-mme diverse, de captation des meilleurs talents (notamment dans les professions haute valeur ajoute et les fonctions dencadrement suprieur et de direction), et ce dans un contexte dinternationalisation du march du travail, daugmentation du potentiel dinnovation de lorganisation de par les effets cratifs des quipes diverses (voir infra). En sappuyant sur la thorie des ressources et des comptences (Penrose Edith, 1959 ; Barney Jay, 1991), tout un courant de pense (Landrieux-Kartochian Sophie, 2005 ; Belghiti-Mahut Sophia, Lafont Anne-Laurence, 2009) souligne que la mixit de genre joue de manire significative sur la performance des organisations, et notamment sur la crativit des quipes-projets. Outre amliorer lancrage de lentreprise dans son environnement extrieur, la promotion de la diversit se configurerait comme un facteur dinternationalisation des organisations jusqu se constituer, dans certains secteurs et configurations, en avantage concurrentiel (Davel Eduardo, Dupuis Jean-Pierre, Chanlat Jean-Franois, 2009). La mise en place de telles pratiques damnagement permettrait finalement lmergence denvironnements ngocis (Pfeffer, Salancik Gerald, 1978) au sein desquels la mise en place de mcanismes de coordination inter-organisationnelle ou de contrle social serait de nature limiter lincertitude environnementale. Ces politiques invitent, donc, crer un collectif de travail cohrent, intgr et rgul, tout en donnant droit de cit la reconnaissance et la valorisation des spcificits de chaque segment de la population franaise. Dune grande richesse, ces tudes ont particip repositionner, r-instituer et re-lgitimer lentreprise dans sa vocation intgratrice premire et charger la notion de diversit dune valence positive et dune valeur normative auprs des dcideurs politiques, des hauts dirigeants patronaux et de lopinion publique. Peu prescriptives, ces recherches font de la diversit un facteur en soi de performance morale en ce quelle permettrait aux organisations daccomplir leur fonction sociale et intgratrice premire et defficacit, de par un meilleur ancrage des entreprises dans leur environnement.

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Faisant cho ces recherches, Cornet et Warland (Cornet Annie, Warland Philippe, 2008 : 49-62) identifient quatre logiques conomiques susceptibles dinciter les organisations dvelopper des politiques de promotion de la diversit : la qute dune meilleure efficacit, conue comme atteinte des buts, des missions et des objectifs stratgiques de lorganisation, la diversit tant susceptible dentrainer des avantages sous langle productif, commercial et mdiatique, la recherche dune plus grande efficience : une gestion des ressources humaines soucieuse de la diversit peut permettre damliorer la mobilisation et lusage des ressources et des comptences internes et externes lentreprise, le respect des lois et des rglements nationaux et communautaires dans une double perspective dexemplarit et de rduction des risques financiers encourus en cas de non respect de la lgislation -notamment en matire de lutte contre les discriminations-, la volont de mettre en avant une politique de diversit pour sattirer les bonnes grces de lopinion et de la sphre politico-mdiatique. Cependant, la frontire entre le discours daffichage, la dclaration performative et la mise en pratique de politiques pro-actives et systmatique de valorisation de la diversit en entreprise nest pas toujours simple identifier. De mme, il nest nullement ais de reconduire les programmes dj existants un registre purement thicopolitique ou exclusivement instrumental. Aussi dans ce champ, performance conomique et morale des affaires constituent deux logiques dactions parfois convergentes pouvant inciter, ou justifier, la mise en place de dispositifs incitatifs de la diversit. Cependant, derrire le couvert de la pluralit des dfinitions de la diversit et la performance, la pluralit des thories explicatives mobilises avec plus ou moins de succs, et le fourmillement des exemplifications pratiques, larticulation entre diversit(s) et performance(s) reste penser. Interroger les implications rciproques entre deux notions sans cesse rengocies en mobilisant une mthode scientifique rigoureuse savre ainsi une tche indispensable en vue dclaircir les articulations effectives entre la diversit et la performance. La dimension contextuelle de limpact de la diversit sur la performance Dans la ligne des recherches dEly et Thomas (Ely Robin J., Thomas David A. 2001), plusieurs chercheurs, notamment anglo-saxons, sattachent dcrypter les discours et

les pratiques des entreprises en matire de management de la diversit, en interrogeant leur impact sur la performance observe des organisations. Et ce afin de rendre compte et tenter dexpliquer les conclusions parfois contrastantes auxquelles aboutissent des recherches acadmiques. Face la croissance ininterrompue depuis vingt ans du pourcentage des minorits ethniques aux Etats-Unis, Pitts (Pitts David W., 2005) interroge limpact dune diversification du profil des professionnels de lenseignement sur la russite ducative des lves dun tablissement amricain dducation publique. Mobilisant des donnes tires des registres des coles publiques des districts du Texas, cet article dmontre que trois corrlations statistiquement significatives relient la diversit des enseignants et la performance des lves. Il souligne quau regard de deux indicateurs sur trois, la performance des lves est corrle, de manire significative et positive, avec la diversit ethnique des Enseignants. Tandis quil nexiste aucune corrlation statistiquement significative entre la diversit ethnique des responsables dtablissement et la performance des lves (teste au regard de plusieurs indicateurs). Cela prouve que, dans le cas de la diversit ethnique, la performance des lves dpend plus des caractristiques intrinsques et sociales des enseignants que de celles des directeurs et responsables dtablissement. Un tel rsultat est de nature ouvrir un champ de recherche fort intressant ayant trait lvaluation de limpact relatif de la promotion de la diversit auprs des oprationnels vs des encadrants sur la performance des organisations, notamment publiques ou para-publiques. Il sagit l de considrer que lhomophilie ethnique lve-enseignant est de nature amliorer la performance ducative des lves, de par la proximit relle et la facilit didentification des enfants avec leur professeur. Proximit qui videmment ne saurait se raliser entre les jeunes et les encadrants administratifs de ltablissement (proviseur) Dans un autre champ dinvestigation, les conclusions dune tude mene par le consortium de recherche Diversity Research Network auprs de quatre grandes compagnies de secteurs industriels diffrents (Kochan Thomas, Bezrukova Katerina, Ely Robin, Jackson Susan, Joshi Aparna, Jehn Karen, Leonard Jonathan, Levine David, Thomas David, 2003) contrastent et nuancent la fois les visions : les plus optimistes selon lesquels la diversit jouerait un rle positif sur la performance conomique de lentreprise, et les perspectives plus pessimistes insistant sur limpact ngatif de la diversit sur la performance des
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groupes de travail (dveloppement de tendances communautaristes). Les Auteurs mettent en relief lexistence deffets tantt positifs tantt ngatifs de la diversit sur la performance. Face ces conclusions, un constat simpose : le contexte savre crucial pour dterminer la nature de limpact de la diversit sur la performance. Ainsi, alors mme que la diversit ethnique constitue un levier de performance en accroissant le potentiel de crativit et dinnovation des organisations, elle savre un dsavantage comparatif dans un contexte de forte concurrence entre une quipe et lautre puisquelle en accentuera les tendances ds-intgratrices et la conflictualit interne. Dmontrant la sensibilit de la performance vis--vis de la qualit, du niveau et de lintensit relationnelle des processus coopratifs au sein des quipes de travail, les Auteurs en soulignent la dimension fortement contextuelle. Cest lune des conclusions laquelle aboutissent (Jackson Susan E., Joshi Aparna, Erhardt Niclas L., 2003) dans leur tude dun corpus de littrature scientifique consacre aux effets de la diversit sur les quipes de travail et les organisations. Bien quelle questionne limpact de la diversit sur des variables organisationnelles significatives comme le leadership, cette recherche met en exergue limportance du contexte et du contenu professionnel des activits exerces lintrieur des groupes de travail dans la dtermination des effets de la diversit. De mme, elle conclut en invitant les entreprises adopter une perspective transversale et multi-niveaux en matire dtude et daction sur la diversit. Interrogeant le lien spcifique entre le management de la diversit et la comptitivit organisationnelle, Cox et Blake (Cox Taylor, Blake Stracy, 1991) aboutissent une conclusion analogue. Testant limpact de la diversit sur six dimensions-cls de la performance conomique (les cots, lattractivit des ressources humaines, le succs dans le marketing, la crativit et linnovation, la qualit de la rsolution des problmes, la flexibilit organisationnelle), Cox et Blake ont dmontr lexistence dun effet robuste et positif de la diversit culturelle sur la comptitivit organisationnelle. Cependant, si la diversit constitue une ressource stratgique pour les organisations, elle ne pourra se constituer en avantage concurrentiel quau moyen de linstauration et du dveloppement dun management responsable des ressources humaine, la fois global, transversal et mme de dvoiler et mobiliser les comptences de chaque salari.

Mettant en lumire leffet incitateur de la diversit sur la crativit des groupes de travail, Cox et Blake concluent que la gestion de la diversit peut savrer cratrice dun avantage comptitif pour lentreprise, pour peu que le secteur professionnel tout comme la sphre de la recherche se penchent sur lamlioration et la gnralisation de dispositifs de management de la diversit, et ce au nom dimpratifs purement conomiques. Incitant poursuivre et dvelopper les tudes intra-organisationnelles multi-niveaux, ces recherches montrent que, si la diversit est de nature exercer une influence sur la performance globale des organisations, soient-elles publiques ou prives, vocation marchande ou non-marchande, cet impact doit tre apprci au regard du contexte institutionnel, conomico-social et organisationnel de lentit tudie. De la lecture croise de lensemble de ces recherches, il est possible de relativiser la porte gnrale de ces tudes en soulignant la forte sensibilit des rsultats lgard de la conjoncture macro-politique et macro-conomique, de lchelle temporelle danalyse mobilise (analyse de court, moyen ou long terme) et du contexte organisationnel. En dcoule que la possibilit de transposer des conclusions est difficilement estimable et que la reproductibilit de certaines de ces enqutes est fortement compromise, de par des diffrences irrductibles de cultures et de cadres juridiques nationaux. De surcrot, il savre fort compliqu didentifier lapport relatif dune caractristique (ge, genre, origine sociale ou nationalit ) au sein de limpact global de la diversit sur la performance des quipes-projets. Cest pourquoi il convient la fois dadopter un mode de management transversal de la diversit et de lencastrer dans une refonte globale des procdures RH destine dfinir une nouvelle gouvernance des entreprises et un nouveau modle de leadership soucieux de la pluralit des profils et des parcours des individus (voir IIIc). Impact de la diversit sur la performance : du discours aux tests empiriques pas (toujours) concluants Confronts la relative htrognit des conclusions portant sur limpact de la diversit sur la performance, plusieurs chercheurs, notamment anglo-saxons, sattachent dcrypter les discours et les pratiques des entreprises en matire de management de la diversit, en interrogeant leur impact sur la performance observe des organisations. Selon Jayne et Dipboye (Jayne Michele E. A, Dipboye Robert L., 2004), les organisations consacrent un montant considrable de ressources des initiatives de promotion de la diversit, en ce quelle constituerait un impratif fi17

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nancier et serait perue positivement par lensemble de leur structure, notamment dans les chelons infrieurs. Cette observation est dicte notamment par ltablissement de trois arguments en faveur de la diversit dans une perspective business . Le premier ramne limplication des organisations en faveur de la diversit leur exigence de capter les meilleurs talents, dans un contexte hautement concurrentiel touchant notamment les candidats forte valeur ajoute. Dans ce cadre les politiques pro-actives en faveur de la diversit permettraient dlargir le champ de recherche des entreprises et, donc, de toucher une population plus large et diversifie. Le second argument vante les vertus de la diversit en entreprise en soulignant quen ces temps de globalisation la diversit des collaborateurs permettrait lorganisation de mieux comprendre les besoins dune clientle son tour diversifie. Le troisime revient constater que la diversit dmographique permettrait de stimuler la crativit des quipes et damliorer la rsolution des problmes managriaux ce qui, au final, participerait accrotre la comptitivit de lorganisation. Le paradoxe napparat que lorsque lon interroge ces mmes organisations non pas quant aux raisons pour lesquelles elles dveloppent des politiques de diversit, mais sur lexistence dune influence positive concrte, avre, tablie, sur leur performance. En effet, ce niveau-l, leur rponse devient beaucoup moins claire. Lobjectif de Jayne et Dipboye est dtablir une revue des rsultats empiriques reproduits dans la littrature quant la relation entre la diversit et la performance organisationnelle en mettant en avant des techniques pratiques pour les quipes RH afin dobtenir ces mmes rsultats positifs au sein de leurs organisations. Dans un premier temps, les Auteurs sattachent nuancer quelque peu les trois effets estims dune politique de diversit dcrits plus haut en dmontrant le foss quil peut parfois y avoir entre la rhtorique sur la diversit et les rsultats concrets observs. Dans ce cadre, le courant de recherche de la dmographie relationnelle a, par exemple, montr que les employs apprcieront moins de travailler avec un individu au profil dmographique trs diffrent quavec un collgue dmographiquement plus similaire. A ce propos, il convient de souligner que leffectivit et lattractivit de lhomophilie nest jamais aussi forte et systmatique que lorsquelle touche des individus appartenant au mme milieu social. En cas proximit statutaire (sociale et/ou conomique), la propension dvelopper des relations sociales avec des individus, mme dmographiquement diffrents (genre, origines ethniques ou nationales), est relativement peu affecte. Aussi, comme lanalyse des rseaux la bien montr, les acteurs dvelop-

pent une certaine propension tisser des relations avec des acteurs socialement proches (notamment en termes dencastrement structural), mme si par ailleurs ils possdent dautres caractristiques distinctives. Bien que certains attributs prsentent une tendance statistique aller de pair (origines ethniques et origines sociales par exemples), cela na rien de naturel : cette concomitance statistiquement rcurrente reflte des processus historiques et macro-sociaux bien connus. Cela tant dit, la proximit statutaire prime comme critre de cration de relation sociale sur dautres formes daffinit, dorigines ethniques ou de genre par exemple. Cest pourquoi investiguer limpact de la diversit sur la performance implique dinterroger la structuration des configurations relationnelles des individus. Autrement dit, la vraie diversit est une diversit de rseaux et dappartenances sociales juges comme prioritaires et donc distinctives3. Cest limpact de cette diversification relationnelle quil convient danalyser. Limpact de la diversit sur la performance ntant ni univoque ni automatique, il mrite dtre apprci laune de quatre principes gnraux. Premirement, les effets de la diversit ne sont contingents qu la situation laquelle est confronte lorganisation analyse. La littrature sur le sujet ne propose en effet aucune faon parfaite de procder, mais bel et bien une varit de modles contingents ayant pour thmes le leadership, la motivation, les comportements de groupes, ou lefficacit organisationnelle. La probabilit de succs dpendrait donc de facteurs situationnels comme la culture organisationnelle, les stratgies
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Ces rsultats peuvent tre apprcis laune dune littrature abondante en analyse des rseaux sociaux et en sociologie no-structurale. Dans une tude consacre la structuration des relations sociales entre une centaine dhommes daffaires frquentant les mmes soires mondaines, Ingram et Morris (Ingram PeterMorris Michael W., 2007 )notent que dans les soires mondaines, rputs des occasions prcieuses dlargir sa sphre relationnelle et dtoffer son rseau, les invits prsentent une forte tendance interagir avec des personnes quils connaissaient dj pralablement et avec lesquelles ils prsentent des affinits et une certaine similarit sociale. Les rsultats de cette enqute empirique montrent que les invites ne se mlangent pas autant que lon pourrait prvoir pour crer de nouvelles relations et alimenter leur rseau. Tout en dclarant participer ce genre dvnements afin dtablir de nouveaux contacts lextrieur de leur cercle social, les participants ont tendance interagir prioritairement et plus intensment avec dautres invits tant dj leurs amis. Cela tant dit, un invit peut profiter de ces vnements sociaux pour se mlanger avec des personnes sociologiquement trs diffrentes de lui, affichant donc un profil relationnel trs distant du sien en termes dappartenance ethnique, de genre, de milieu culturel et professionnel. Si cette tude ne parvient pas prouver que lhomophilie est un vecteur privilgi dtablissement de relations sociales, les rsultats de cet article qui rejoignent les conclusions de la sociologie no-structurale (Ibarra Herminia, 1995, Burt Ronald, 1995) en insistant sur lexistence dun phnomne d homophilie associative par lequel un invit est plus port sengager dans la relation avec un groupe contenant au moins une personne affichant sa mme appartenance ethnique. Lhomophilie dmographique exerce donc un effet sur la durabilit de la relation sociale, la permanence de celle-ci tant une sorte de trace de son intensit relationnelle.. 18

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employes, lenvironnement de lorganisation, ainsi que les personnes prsentes au sein de lorganisation. Dans ce constat, on retrouve quelque peu des lments prsents plus haut, notamment au travers de la Thorie de la Dpendance aux Ressources. Le deuxime principe gnral propos par les Auteurs promeut le fait que le succs des programmes de diversit reposerait sur ltablissement dobjectifs prcis et spcifiques et la mise en place de feedbacks permettant de savoir si ces objectifs ont bien t atteints. On parle ici dobjectifs, et non de quotas, comme cela peut tre le cas dans de nombreuses organisations. Troisimement, le succs des initiatives de diversit dpend de la faon dont ces dernires ont t conues et conceptualises. On retrouve ici un parallle avec ltude dEly & Thomas (Ely Robin, Thomas David, 2001) en particulier lorsquil est dmontr que seule la perspective intgrative et dapprentissage, celle-l mme qui considre les programmes de diversit comme un moyen de repenser les tches primaires et les processus de lorganisation, possde une relle incidence positive sur la performance de lentreprise. Finalement, la russite dune politique de diversit dpend aussi de la faon dont les employs sidentifient leurs quipes et leurs organisations. Pour cela, les Auteurs invitent tudier la Thorie de lIdentit Sociale (Tajfel, Henry, Turner John, 1986) et promouvoir des dispositifs concrets, commencer par la mise en avant de lappui du top-management envers les programmes de promotion de la diversit : la conscientisation par les employs du soutien fort accord par le sommet de la hirarchie aux plans de promotion de la diversit y est considre comme llment fondateur du succs de ces formations-diversit. A partir de ces principes gnraux, il serait possible selon les Auteurs didentifier un certain nombre dactions permettant une gestion effective de la diversit. Il sagirait tout dabord dobtenir le soutien et lengagement du management snior, car mener une politique de diversit bnfique pour lorganisation ncessite un leadership dynamique et consistent. Ensuite, il serait alors temps de raliser une valuation approfondie des besoins des personnes, des mtiers et de lorganisation, car il nexiste pas de one best way en matire de management de la diversit, mais bel et bien une situation contextuelle spcifique chaque organisation. Il serait galement ncessaire de dvelopper une stratgie bien dfinie de lien avec les rsultats conomiques. On retrouve ici ladquation entre la diversit et la perspec-

tive conomique de la performance. Pour ce qui est de la perspective socitale, laction mener correspondra se focaliser sur la construction de lesprit dquipe travers par exemple la participation des formations de travail de groupe. Enfin, ltablissement de mesures pour lvaluation de la russite de ces initiatives de promotion de la diversit serait un lment-cl et une tape fondamentale pour lorganisation selon les Auteurs. Malheureusement, la mise en place de feedback est rgulirement occulte par les entreprises, une tude (Kochan Thomas, Bezrukova Katerina, Ely Robin, Jackson Susan, Joshi Aparna, Jehn Karen, Leonard Jonathan, Levine David, Thomas David, 2003) dmontrant quaucune des vingt plus grandes entreprises du classement Fortune 500 ne prend le soin de ltablir systmatiquement Ainsi la mesure de la diversit dune part et de ses implications sur la performance des organisations dautre part savre-t-elle extrmement importante en vue dinterroger larticulation entre ces deux notions. Cest pourquoi la mise en place de processus dvaluation savre aussi importante. Par del la relative htrognit des conclusions auxquelles aboutissent les travaux acadmiques consacrs cette problmatique, un consensus relatif semble se dgager en faveur de la mise en relief dun impact potentiellement et conditionnellement positif de la diversit sur la crativit des quipes-projets (Catalyst, 2004; LandrieuxKartochian Sophie, 2005, 2007). La diversit culturelle, levier de crativit sous contrainte de management Laccroissement au sein de lentreprise de la diversit culturelle (ici reconductible la seule diversit ethnique) constitue lun des dfis majeurs du management moderne de par ses implications tant sur les processus de gestion des ressources humaines (recrutement, slection, mobilisation du capital humain des collaborateurs, fidlisation) que sur les dynamiques organisationnelles (Richard Orlando C., 2000). Selon une tude du CSES datant de 2005, prs de 60% des entreprises interroges conoivent la politique de diversit comme un levier potentiel daccroissement de la crativit des collaborateurs et de la propension innover de leur organisation. La diversit des collaborateurs impliquerait pour lentreprise de sentourer des meilleures comptences et favoriserait la complmentarit des profils et lquilibre de lorganisation.

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Ainsi souligne Bellard (Bellard Edwan, 2005 : s.p.) : la diversit des personnes est une source intarissable de crativit, particulirement utile dans le cadre de travail en projet ou en quipe . Cependant, comme le souligne Richard, les chercheurs tout comme les praticiens ont maintes reprises tent dlucider larticulation entre la diversit culturelle et la performance des organisations, mais sans aboutir un vritable consensus qui, seul, serait, gage de crdibilit scientifique. Ainsi, sappuyant sur une tude empirique portant sur un chantillon de 574 banques des Etats de la Californie, du Kentucky, et de la Caroline du Nord , Richard interroge lexistence dune corrlation entre la diversit ethnicoculturelle inhrente une organisation et sa performance, compte tenu de la stratgie conomique adopte. Cette tude sefforce donc de fournir un fondement analytique, un cadrage thorique et une dmonstration empirique quant la corrlation prsume positive entre la diversit culturelle et la performance des organisations. Dun point de vue mthodologique, ltude mesure la performance conomique de lentreprise laune de deux indicateurs principaux : la productivit par employ est une mesure de rendement intermdiaire. Il sagit l dun critre de productivit important dans une entreprise de service comme une banque car les dpenses salariales y sont leves (la productivit est calcule comme le logarithme du revenu net par employ et par an) ; le retour sur capitaux propres (ROE), mesure ultime de la force dune quelconque institution financire, est choisi comme indicateur de la performance bancaire, De plus, Richard sest dot dun troisime indicateur construit en demandant aux rpondants de comparer la performance de leur tablissement sur les trois dernires annes celle des autres organisations du mme secteur du point de vue du marketing, de la croissance dans les ventes, de la profitabilit et des parts de marchs. Codant les rponses de 1 4 selon lchelle de Likert, lAuteur mobilise cet indicateur pour apprcier la performance relative dun tablissement par rapport celle du secteur de lintermdiation financire dans un espacetemps donn. Traceur identitaire fort, lappartenance ethnique est adopte, dans cette tude, comme un rvlateur approxim des affiliations sociales et donc de lencastrement structural et relationnel (rseaux sociaux) des individus. La diversit ethnico-culturelle impliquant une altrit relative quant aux systmes de valeurs et de croyances mobiliss et aux

perspectives de volition et de jugement adoptes par les acteurs, Richard forme lhypothse quelle soit pourvue dimplications observables et objectivables sur la performance des organisations. Sappuyant sur les tudes de Cox (Cox 1994, Cox et al 1991) et se rfrant un contexte anglo-amricain, cette recherche fait de lappartenance un groupe ethno-culturel la principale structure dancrage social des individus. Cela faisant, Richard cherche dnaturaliser l ethnicit dans la gestion des quipes. Sinspirant de la Ressource-Based View quil croise avec des approches de la contingence, il examine sous quelles conditions contextuelles et managriales la diversit culturelle peut se constituer en avantage concurrentiel pour la firme. Ainsi, lAuteur teste deux hypothses principales : 1) la diversit ethno-culturelle serait positivement corrle avec la performance de la firme car elle permettrait dlargir le panier de ressources et de comptences soffrant lentreprise, dans un secteur extrmement concurrentiel, dynamique et port la diversification des prestations comme celui bancaire. [Cette hypothse sappuie sur la Ressource-Based View]. 2) la relation entre la diversit culturelle et la performance dune firme serait modre par la stratgie conomique adopte. Une diversit ethnique plus leve serait corrle positivement la performance dune entreprise si celleci adoptait une stratgie de croissance et ngativement si celle-ci poursuivait une stratgie de retranchement. [Sappuyant sur une approche de la contingence, cette hypothse questionne larticulation entre la diversit culturelle et la performance laune du contexte social intra-organisationnel (structure, culture organisationnelle et stratgie de la firme ) et extra-organisationnel (environnement extrieur ) dans lequel lentreprise est encastre. Dans cette perspective, les entreprises adoptant des stratgies dexpansion (diversification des mtiers et des prestations, conqute de nouveaux marchs) sont plus enclines tirer profit de la diversit culturelle de leurs collaborateurs. La diversit permettrait lentreprise davoir accs un supplment de comptences et de ressources varies ainsi qu un surcrot dinformation non-redondante. La diversification des paradigmes et des perspectives mobiliss dans un contexte culturellement divers soutiendrait leffort de prospection et de captation de nouveaux marchs pour lentreprise tout en stimulant sa ractivit et la crativit des quipes. Dans ce cadre, les tendances centriptes propres une entreprise diversifie (repli identitaire, tendances la dsagrgation communautaire du collectif de travail) ne parviendraient pas annihiler limpact positif de la diversit culturelle sur la propension linnovation et la ractivit. A contrario, dans les entreprises adoptant
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une stratgie de retranchement, les externalits ngatives de la diversit ethnoculturelle lemporteraient sur les effets bnfiques de la diversit]. A lissue dun traitement statistique des donnes recueillies, ltude conclut quil nexiste pas de corrlation directe, positive et systmatique entre la diversit culturelle et la performance. Confirmant les hypothses de la Ressource-Based View, la recherche souligne la forte sensibilit de la relation diversit culturelle performance lgard de la stratgie conomique adopte par lentreprise. Et ce car selon la stratgie employe (expansion vs restriction), lentreprise aura besoin dun panier de ressources et de comptences plus ou moins largi et diversifi. De par la dimension contingente de leffet de la diversit culturelle sur la performance conomique, les managers des ressources humaines sont ainsi appels mieux connatre la stratgie conomique de lentreprise et ajuster leurs pratiques RH en voie de consquence. La diversification culturelle des collaborateurs, nimpliquant pas intrinsquement et automatiquement un accroissement de la performance de ltablissement bancaire tudi, cest le mode de management des ressources humaines mobilis qui convertit la diversit culturelle en avantage concurrentiel potentiel pour lentreprise. Conformment aux prvisions de la thorie des ressources et des comptences, la diversification du profil des cadres en entreprise est susceptible dengendrer un largissement du panier de ressources et de lventail de comptences soffrant lentreprise. Cela dit, lapprhension raisonne et contextualise de limpact de la diversit sur la performance, via la crativit des quipes-projets, ncessite de prciser la nature des ressources sus-voque : aux cts des ressources matrielles, immatrielles et humaines gnriques (ayant trait au patrimoine de comptences, savoirs et expriences propres aux collaborateurs), demeurent des ressources relationnelles renvoyant lencastrement structural des acteurs sociaux, lchelle intra et inter-organisationnelle. Autrement dit, le positionnement relatif des acteurs dans lespace social est susceptible dapporter aux entreprises un surcrot dinformation (renvoyant aux avantages commerciaux et productifs dun meilleur ancrage de lentreprise dans son environnement) mais aussi un supplment de crativit (issu du croisement des perspectives des acteurs). Il convient l de prciser, de prime abord, que lencastrement relationnel dun individu nest pas en soi porteur

de ressources particulires, mobilisables dans une perspective de performance gocentre (processus de carrire, avancement, avantages financiers), voire de performance de lorganisation professionnelle. Et ce car le rseau social se dfinit comme un systme de relations crateur la fois dopportunits et dobligations mutuelles entre les acteurs quil relie. Jouant comme une courroie potentielle de transmission dinformations, de savoirs et de ressources de nature diverse (conseils, collaboration, amiti, solidarit), le rseau est une entit infra-organisationnelle informelle et dynamique. Seul linvestissement relationnel des acteurs permet de btir, faire vivre et renforcer leur rseau et, cela faisant, dlargir la qualit et la quantit dinformation potentiellement vhicule par son intermdiaire. Mais quelles sont les implications de lencastrement relationnel des acteurs en organisation sur leur crativit et leur propension innover, ces deux paramtres tant considrs comme favorisant la performance des organisations ? Bien que la littrature soit, pour lheure encore vasive et trop souvent englue dans les querelles de chapelle, la sociologie no-structurale peut savrer utile pour saisir en quoi la diversit des profils des cadres peut supporter la crativit des quipes-projets. Comme le rappelle Norbert Alter (Alter Norbert, 2005), linnovation requiert toujours une part de dviance, dextranit aux normes, modes de penser, paradigmes culturels communment admis au sein dun cercle social donn. Le potentiel prsum de crativit supplmentaire des quipes diverses dcoulerait du fait que les cadres issus de la diversit (notamment ethnique et/ou culturelle) porteraient en eux une trangit relative vis--vis du patrimoine normatif partag au sein de leurs organisations professionnelles. Cela tiendrait un encastrement structural particulier faisant deux des acteurs-passeurs mettant en relation, par leur intermdiaire, leur entreprise avec des systmes relationnels autres (par culture, nationalit, origines sociales, ge, genre). Cela tant dit, la transformation de leur potentiel de crativit (dcoulant directement de leur caractre marginalscant) ncessite des innovateurs quils soient tendanciellement congruents, autrement dit quils possdent une cohrence de pense les rendant relativement indiffrents aux schmes et aux normes communment adopts. Pour que leur encastrement relationnel particulier puisse profiter lentreprise, ils doivent ni taire, ni refouler, ni renier leur spcificit, leur diffrence.
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Et ce car, comme le rappellent Robert-Demontrond et Joyeau (Robert-Demontrond Philippe, Joyeau Anne, 2006: 101) linvention consiste en lassociation viable dlments formant des combinaisons indites, inattendues, surprenantes ; [] linvention relve essentiellement dun "acte bisociatif" - fusion de plusieurs systmes de rfrences, de structures dides bien tablies, jusqualors spares, penses isolment. [] Dans cette perspective, afin de favoriser la combinatoire des informations pour la construction dides nouvelles, le management doit faciliter et soutenir les changes, valoriser la notion de "groupe" non pas homogne, mais au contraire dans lequel la diversit et lhtrognit des profils individuels puissent se rencontrer. Cependant, le potentiel de crativit dont les cadres a-typiques seraient porteurs ne saurait se raliser en labsence dune socialisation professionnelle de qualit, dune appartenance relative leur milieu de travail. Et ce car le processus dinnovation ncessite quune invention (fruit dun individu ou dun sous-groupe) soit ngocie, transforme, approprie et investie par une collectivit de pairs (et de suprieurs) pour se constituer en relle innovation. Autrement dit, si la socialisation diffrencie des cadres a-typiques est potentiellement porteuse denrichissement de la crativit des quipes-projets auxquelles ils appartiennent et pourrait, in fine, se rvler un levier de performance pour lorganisation, le positionnement (et lintgration) de ces collaborateurs au sein du tissu de lentreprise savre un enjeu majeur pour lorganisation. Porte par des forces centriptes, la communautarisation des quipes-projets se configure comme une tendance la rgression identitaire infra-groupale, pouvant engendrer une dstabilisation profonde, voire la dsagrgation jusqu limplosion du collectif de travail. Il sagit l dun des risques majeurs auxquels sont confronts les collectifs de travail diversifis. Comme la Thorie de lIdentit Sociale (Tajfel Henri, Turner John, 1979, 1986) le prvoit, une diversification du profil des collaborateurs peut tre source dune amplification de la conflictualit inter-groupale lintrieur dune organisation. Dans une situation de conflit, les comportements des individus dpendent plus de leurs appartenances de groupe que de leurs caractristiques singulires. Cest pourquoi la conflictualit inter-groupale peut savrer particulirement intense. Senracinent dans les dynamiques de positionnement relatif des groupes sur lespace social, les tensions inter-catgorielles tiennent aux processus de diffrenciation et de hirarchisation rciproque entres groupes sociaux.

Les catgories sociales sont donc impliques dans une lutte de classement tenant tant la lgitimation de leur propre spcificit constitutive qu la valorisation en termes statutaires (mais aussi identitaires) de laffiliation dun individu un groupe plutt qu un autre. Cela dit, si la diversit peut tre synonyme daccroissement de la conflictualit interne et produire des dsutilits en termes de faibles de coopration entre collgues appartenant des groupes diffrents, cette analyse nest pertinente qu plusieurs conditions : que les individus divers au regard dune forme de diversit (le genre, lorigine nationale ou ethno-culturelle, lorientation sexuelle) acquirent la conscience de leur spcificit, quils fassent de ce trait diffrent un critre lgitime de rassemblement intra-groupal et de distinction intergroupale, quils souhaitent et parviennent se constituer en un groupe spcifique remplissant les deux critres didentification des membres au groupe (intgration des membres au groupe, primaut du nous groupal sur le je individuel, structuration des relations des membres du groupe avec dautres acteurs extrieurs autour leur appartenance groupale) et de diffrenciation/hirarchisation symbolique vis--vis des autres groupes. En ce sens, les effets ngatifs de la diversit sur la cohsion et la coopration organisationnelles que lon peut dduire de la mobilisation de la Thorie de lIdentit Sociale ne sont nullement automatiques. Si les organisations possdant en leur sein des groupes identitaires constitus peuvent afficher une tendance la dsagrgation communautaire, toutes les organisations diversifies naffichent pas plthore de sous-groupes bien structurs, effectivement attirants pour leurs membres potentiels et suffisamment cohsifs lintrieur pour dicter la conduite et le comportement des acteurs en organisation. Autrement dit, la groupalisation des organisations tient une pluralit de conditions notamment que : les groupes affichent des critres dintgration interne et de diffrenciation externe rputs collectivement lgitimes (pour permettre lauto-classement des individus au sein de lune de ces catgories sociales et la reconnaissance de leur appartenance groupale par les autres) et durables (pour permettre ces groupes de se cristalliser et aux individus dagir en fonction de leurs appartenances groupales et non pas de leurs caractristiques personnelles) la culture organisationnelle soit suffisamment faible pour permettre la dsagrgation groupale de lentreprise, lappartenance groupale soit considre, culturellement, une dimension identitaire majeure et lgitime
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(modle communautaire anglo-saxon vs galitarisme universaliste intgrateur la franaise), les individus classs au sein dun groupe en tirent un profit personnel suffisant pour y rester. En ce sens, sans nier la tendance des groupes divers renforcer leur conflictualit interne, leffectivit long terme de limpact ngatif de la diversit sur la performance ne saurait remettre en question leffet potentiellement stimulant dune diversit socialement intgre sur la crativit. Encore une fois, si la diversit peut tre potentiellement et conditionnellement un atout pour lorganisation, seul un management des ressources humaines soucieux de lintgration et de la valorisation des collaborateurs divers, saurait convertir la diversit en avantage concurrentiel pour lorganisation via notamment ses implications sur la propension innover. La diversit, un atout la performance managriale des organisations : du management Dans le cadre dune tude longitudinale de large ampleur (chantillon de plus de 100 firmes), Roberson et Park (Roberson Quinetta M., Park Hyeon Jeong, 2007) analysent le lien entre la diversit ethnique de leurs dirigeants et dune part, la rputation de ces entreprises en matire de valorisation de la diversit, les rsultats financiers de ces mmes firmes, de lautre. La spcificit de cette tude rside, tout dabord, dans lattention quelle porte lidentification et lanalyse des effets de la diversit ethnique sur la performance dquipes managriales de haut niveau. En effet, la plupart des recherches antrieures consacres limpact de la diversit dmographique sur les firmes se sont portes plus particulirement sur les effets de la diversit cognitive, c'est--dire la manire dont le groupe reflte les diffrences en termes de connaissance, de prfrences ou de perspectives entre ses membres. Dans cette tude, la rputation des entreprises en termes de diversit est mesure partir de classements effectus par les mdias, bass sur la mesure de la reprsentation des minorits diffrents niveaux de lentreprise et lvaluation des pratiques de management de la diversit proposes. En ce qui concerne la diversit ethnique des leaders, celle-ci est relative la reprsentation des minorits ethniques, deux groupes tant considrs : la majorit ethnique (leaders couleur de peau blanche) et la minorit ethnique (leaders couleur de peau noire, dorigine hispanique, asiatique, ou amrindienne). Ltude sintresse la corrlation entre la rputation/reconnaissance de la diversit, c'est--dire la perception des acteurs externes concernant la capacit de lorganisation voluer et promouvoir des environnements de travail

divers, et les rsultats financiers, car partant du principe qutre reconnue comme une entreprise engage dans le management de la diversit correspondra envoyer un signal positif aux investisseurs, dont les apports seront bnfiques au niveau financier pour lentreprise. Et ce car la reconnaissance et la promotion de la diversit sest rige aux Etats-Unis en norme sociale lgitime, ayant fait lobjet dune appropriation de la part des lites conomiques et politiques tout comme de lopinion publique. Pour autant, les rsultats prsents dans ltude se rvlent tout fait modrs : pas de relation significative avec le revenu ou le chiffre daffaires, mais seulement sur le ratio book-tomarket caractrisant le rapport entre la valeur comptable d'une action par sa valeur de march. De manire diffrente, la relation entre ces mmes mesures de la performance de lentreprise et la diversit ethnique des managers (reprsentation des minorits ethniques au sein des quipes du top-management) est beaucoup plus avre et dcrira une courbe en U. Dans un premier temps, laccroissement de la reprsentation des minorits visibles entrane une baisse de la performance de lorganisation. La dcroissance de la performance est induite par un accroissement relatif du nombre de leaders reprsentatifs de la minorit ethnique, et par leur tendance constituer des sous-groupes, connotation communautaire, rendant plus complexe les processus de circulation de linformation, de communication et de prise de dcision au sein de la firme. Cela traduit une sorte de cot dentre de la diversification du profil des top-managers en entreprise, touchant la tendance des groupes minoritaires, dots dune certaine lgitimit la fois numrique, culturelle et symbolique (conscience dun intrt partag entre top-managers dune mme ethnie), se constituer en sous-entits, nuisant, par cette tendance la communautarisation, lunit de lentreprise. Cette tendance se stabilise, puis finit par sinverser partir dun certain seuil correspondant une reprsentation des minorits ethniques hauteur de 22% du total des managers. Cela signifie que dans un premier temps, la performance de lentreprise diminue avec laugmentation de la reprsentation des minorits dans les quipes dirigeantes, jusqu' un certain point o la proportion des minorits reprsente entre 20 et 25% de la population dirigeante, et au-del duquel un plus grand quilibre dans la composition raciale de ces quipes est associ une augmentation de la performance. Plus la proportion de managers provenant des minorits ethniques sera grand (30, 40, 50%, etc), plus la performance financire de lentreprise devrait tre importante selon cette tude. Lorsque le point de retournement est finalement atteint (correspondant 22% de reprsentation des minorits ethniques) et que ces firmes bnficient dune forte diversit au niveau de leur leadership, elles profitent alors en effet
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dune palette largie de talents et dun largissement de leur perspective, ce qui facilite la rsolution des problmes stratgique et/ou accrot la capacit de prises de dcision. De plus, un leadership plus attentif la diversit implique une augmentation des parties-prenantes, se traduisant par un accroissement des ressources disponibles pour lentreprise et un largissement de ses rseaux. La performance financire induite nen sera que plus grande. Une telle implication sinscrit bien dans la logique de la Thorie de la Dpendance aux Ressources. Trs stimulante par ses conclusions et la problmatisation du lien performance-diversit dans le top-management, cette recherche prsente une limite de reproductibilit, tenant aux modes de dfinition et dvaluation de la diversit ethnique et de la rputation en termes de diversit. Cela tient notamment aux freins culturels et politiques faisant opposition, dans de nombreux pays europens et notamment en France, la mesure chiffre de la diversit ethnique dans les entreprises. De plus, cette perception de la diversit demeure extrmement limite. Ces rserves mthodologiques tant mises part, cette recherche savre une contribution majeure lclaircissement de leffet de la diversit sur la performance des organisations de part lattention porte la dimension temporelle de cet impact.

III) Manager la diversit pour quelle soit source de performance : niveau socital, niveau organisationnel, niveau individuel
Au niveau socital, prendre son temps pour apprhender et accompagner le changement La variable temporelle savre essentielle en vue dinterroger limpact de la diversit sur la performance. Il sagit l de saisir, au travers de la dichotomie classique court terme / long terme, limportance de la permanence au sein des organisations. De plus, cela amne r-envisager limpact sur la performance dune diversification des collaborateurs en entreprise laune dun principe central en sciences des organisations : lorsque lon entame un processus de changement (ici lintroduction et la promotion de la diversit), limpact de court terme diffre souvent de celui de long terme. Historiquement encastr, le management de la diversit doit tenir en compte la dimension temporelle. Cest la conclusion laquelle aboutissent Watson, Kumar et Michaelsen (Watson Warren E., Kumar Kamalesh, Michaelsen Larry K., 1993) en tudiant les effets de la diversit culturelle sur la performance des groupes de travail. Dans un design de recherche de 17 semaines, ils comparent les dynamiques dinteraction et la performance dquipes culturellement homognes vs htrognes. Sinscrivant dans une perspective analytique anglosaxonne, les Auteurs renvoient la diversit culturelle une diffrence de nationalit ou dappartenance, relle, suppose ou ressentie, une ethnie. Ainsi, un groupe est-il considr culturellement diversifi ds lors quil est compos de membres ayant au moins deux nationalits diffrentes et au moins trois origines ethniques distinctes. Cest pourquoi les Auteurs distinguent entre quatre typologies de groupes : ceux nouvellement constitus sans diversit culturelle, ceux nouvellement constitus avec diversit culturelle, ceux fonctionnant long-terme sans diversit culturelle, et ceux fonctionnant long-terme avec diversit culturelle. De mme, la performance dun groupe de travail y est apprcie au regard dune srie de tches complexes, juges significatives pour les membres eux-mmes. Plus spcifiquement, elle est value laune de quatre critres diffrents : le nombre de perspectives tablies lors de la phase dvaluation de la situation, le nombre de problmes potentiels ou existants identifis, ltablissement dalternatives diverses pour rsoudre le problme et la qualit des solutions recommandes. En termes de rsultats, il savre que les groupes homognes affichent une plus forte efficacit processuelle et une
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meilleure performance que les groupes culturellement divers durant les premires semaines de ltude. En cause notamment, la plus grande difficult des groupes htrognes saccorder sur ce qui est vritablement important dans la pratique de leur travail et la tendance plus importante de certains acteurs en leur sein vouloir prendre le contrle du groupe, rendant ainsi la contribution de lensemble des membres bien plus limite et problmatique. Avec le temps, la fois les groupes diversifis et les groupes homognes accroissent leur performance et la qualit de leurs processus organisationnels et les diffrences entre les deux types de groupes s'amenuisent. Cependant, avec le temps la diffrence entre les deux groupes a tendance sestomper, allant mme jusqu disparatre au bout de la neuvime semaine. Au bout de 17 semaines, bien quil ny ait pas de diffrence significative entre les deux typologies de groupes touchant lefficience des process et la performance globale, les groupes htrognes affichent un score suprieur en termes dventail de perspectives et dalternatives proposes. Au final, un degr de diversit culturelle important saffirme tout la fois (ou tour tour) : comme une contrainte pour les groupes nouvellement constitus, comme un levier defficacit en ce quil est susceptible doffrir un croisement de perspectives danalyse diffrentes et un ventail largi de solutions alternatives (renvoyant ainsi au supplment de potentiel dinnovation et de crativit propre aux quipes diverses). Aussi aprs une priode transitoire dapprentissage organisationnel (Robert-Demontrond Philippe, Joyeau Anne, 2006), la diversit des acteurs sociaux est-elle susceptible daccrotre, long terme, de manire conditionnelle, la performance des organisations. La dimension temporelle savre donc absolument centrale pour apprcier limpact de la diversit sur la performance. De l limportance de dvelopper un management intgr des ressources humains soucieux dinternaliser la dimension temporelle dans ltude sur leffet de la diversit sur la performance. Il sagit l de r-envisager lintroduction, mais plus encore la dcouverte de la diversit propre lentreprise, sous le prisme du changement. Lattention porte la diversit introduit une nouveaut (par accentuation du nombre de collaborateurs divers mais galement par nouvelle prise en compte de la diversit in-

trinsque l'entreprise) qui est source de changement lchelle organisationnelle. De l la ncessit de sinscrire dans une dynamique attentive la dimension temporelle si centrale dans ltude du changement en organisation. Cest l que les acquis de lanalyse stratgique et de la socio-conomie de linnovation nous paraissent particulirement clairants. Tout dabord, lanalyse stratgique (Crozier Michel, Friedberg Erhard, 1977) tout comme dailleurs la sociologie nostructuale (Lazega Emmanuel, 2008) ont fait du temps lune des ressources pour lorganisation dont les acteurs semploient acqurir une matrise partielle qui serait synonyme pour eux de centralit et de pouvoir. Zone dincertitude par excellence, le temps (de la latence comme de laction, de lentre-deux comme de la dateboutoir) est un enjeu sans cesse renouvel de ngociation intra et inter-organisationnelle, mobilisant des acteurs aux profils et statuts diffrents. Matriser le temps confre du pouvoir. Cette leon crozrienne savre ici particulirement stimulante en ce quelle amne penser que le choix dchelle temporelle est absolument fondamental pour apprcier les rsultats de la diversit sur la performance. Cest pourquoi, lheure du culte de linstantanit et de limmdiatet, les organisations sont confrontes un dilemme temporel : comment prendre le temps daccompagner le changement alors mme que lorganisation, devant faire face des volutions institutionnelles et conjoncturelles de plus en plus incessantes, est enjointe une ractivit quasi-immdiate ? Comment satisfaire cet impratif de permanence (Dameron Stphanie, 2002) alors que la socit tout entire idoltre linstantanit, quelle prtend atteindre moyennant lutilisation des nouvelles technologies interconnectes ? Comment ngocier et accompagner le changement que reprsente lintroduction et la nouvelle valorisation des diversits dans les dispositifs managriaux tout en satisfaisant linjonction de court-termiste que la publication trimestrielle des comptes pour les entreprises cotes en bourse incarne de manire mtonymique ? Comment prendre le temps de la ngociation alors mme que notre socit semble sombrer aux sirnes du culte de la vitesse ? Comment attendre plusieurs annes avant de pouvoir apprcier scientifiquement leffectivit, la significativit et lefficacit prsume des politiques de promotion de la di25

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versit alors mme que lentreprise est englue dans cette marche socitale vers la dmatrialisation physique dans la simultanit ? Variable stratgique danalyse mais aussi daction, la prise en compte du temps require de sinscrire dans une dmarche managriale soucieuse de dpasser les dcisions d coup pour faire de lintroduction et de la gestion de la diversit une exigence constante, intgre et non-ngociable, aux grs des volutions incessantes de la conjoncture. En ce sens, apprcier limpact de la diversit sur la performance sonne comme une injonction inscrire les programmes pro-actifs de diversit sur une longue chelle temporelle, ne pas remettre en cause des politiques dj engages au gr de rsultats de court-moyen terme jugs pas assez satisfaisants. Cela amne penser tout dabord quintroduire la diversit comme valeur en soi pour la socit et comme ressource potentielle pour lentreprise se heurte au paradigme intgrateur, galitariste et mritocratique la franaise. Et ce car luniversalisme rpublicain enjoint confiner les spcificits individuelles dans lespace priv pour se vivre dans lespace public, er donc dans le monde du travail, en citoyen-professionnel agissant en vue de ses seules comptences et faisant carrire au gr de ses mrites (apprcis objectivement). Institutionnalis dans le systme des concours de la fonction publique, reposant sur une anonymisation du candidat et une prtendue neutralisation du social pour seulement slectionner au gr des comptences, savoirs-faires mais non pas des savoir-tre, le modle rpublicain peine, en politique comme dans le mode de lentreprise, envisager la diversit comme une ressource identifier et mobiliser dans les organisations. Il sagit l dailleurs de passer de lobjectivisme (qui cache limpact du social sans le neutraliser dans les faits) lapprciation globale de lindividu dans sa similarit de citoyen et dans sa singularit dhomme. Or changer de paradigme socital implique de faire voluer les mentalits. On touche l ce combat contre les strotypes qui, il va sans dire, require du temps et une mobilisation partenariale de tous les instants, toutes les tapes de la vie et tous les chelons de la hirarchie. Cela implique aussi, dans le champ de lentreprise, dajuster des modes de management et surtout dapprciation de la performance en intgrant dautres dimensions sociales (qualit de vie au travail, qualit et intensit relationnelle et collaborative, estime de soi et satisfaction au travail, stabilit dans une mme entreprise tout en effectuant un

cheminement de carrire jug satisfaisant pour le salari et lorganisation). Or de telles transformations du management appellent dune part lentreprise se dtacher, au moins partiellement de la marche de linstantanit socialement rige en norme de fonctionnement et dapprciation des rsultats, et dautre part prendre le pari de la permanence, au moins dans la gestion des ressources humaines. A lheure de la diversification de la main-duvre hautement qualifie, manager les ressources humaines implique de prendre son temps ou, du moins, de ne sombrer au culte de linstantanit qui ne saurait traduire leffectivit du long terme de limpact de la diversit sur la performance sociale, intgratrice et conomique de lentreprise. Cela amne penser que valoriser et favoriser la diversit en entreprise revient mettre en place un changement organisationnel qui, comme les thories des organisations lont bien montr (Osty Florence, Sansaulieu Renaud, Uhalde Marc, 2007) demande du temps. Cest dailleurs la conclusion des travaux de Watson, Kumar et Michaelsen (Watson Warren E., Kumar Kamalesh, Michaelsen Larry K., 1993) et Roberton et Park (Roberson Quinetta M., Park Hyeon Jeong, 2007) que nous avons dj cits prcdemment. Cest dailleurs lun des acquis majeurs dune lecture anthropologique des organisations telle quelle est conduite la frontire de la sociologie et du management par Chanlat (Chanlat Jean-Franois, 2000). Leffet de la diversit, notamment culturelle, sur la performance des quipes-projets diffre court, moyen et long terme et cela car introduire la diversit revient mettre en chantier un processus de changement. Or, comme la dmontr en systmatisant maintes tudes empiriques Norbert Alter (Alter Norbert, 2005), le temps joue un rle central dans lissue dun processus de changement (processus crateur vs invention dogmatique). En effet un processus crateur dinnovation sappuie systmatiquement sur cinq dimensions, intrinsquement lies : 1. l'mergence d'innovateurs du quotidien, qui donnent sens et utilit l'invention (dans le cas de la diversit, la dcision dintroduction du changement est souvent redevable de la volont de la Direction Gnrale et de la Direction des Ressources Humaines) ; 2. un conflit, ou du moins une tension opposant deux catgories dacteurs : les innovateurs (dans notre cas, les managers de la diversit et autres champions de la diversit) qui transgressent au nom de lefficience
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les rgles organisationnelles antrieures (non-prise en compte de la diversit dans les processus RH) et les lgalistes qui sopposent lintroduction du changement au nom de lefficacit (en effet, comme les travaux de Watson, Kumar et Michaelsen (Watson Warren E., Kumar Kamalesh, Michaelsen Larry K., 1993) et Roberton et Park (Roberson Quinetta M., Park Hyeon Jeong, 2007) en attestent, lintroduction de la diversit dans les quipes-projets nuit leur efficacit de court terme, du fait de lintroduction de la diversit elle-mme) ; 3. une capacit de rgulation de cette nouveaut de la part des directions (dans le cas de la diversit, cela implique un soutien accord aux politiques diversit dans lentreprise). Cette tape de rgulation passe la fois par une appropriation de la nouveaut auprs des acteurs de lorganisation (dans le cas de la diversit, recruteurs, managers oprationnels, dirigeants) et puis par une phase dinstitutionnalisation (dans le cas de la diversit, les rgles de management sont durablement et officiellement modifies afin de faire de la gestion de la diversit un but particulier dans le cadre de lobjectif organisationnel global defficacit et efficience.) 4. une capacit collective tenir compte de la critique de l'ordre tabli pour le modifier (cela amne penser quune organisation apprenante est particulirement apte introduire avec succs des politiques de management de la diversit), 5. une capacit remettre en cause les croyances initiales (valorisation de la diversit dans la culture de lentreprise). Au contraire de linvention dogmatique impose par le haut de manire autoritaire, le processus crateur fait donc lobjet dune ngociation, appropriation et transformation symbolique de la part des acteurs de lorganisation, ce qui require de sinscrire dans une perspective de permanence et dans une logique dapprciation des rsultats long terme. Cela implique aussi de ne pas remettre en cause les politiques de gestion de la diversit au premier chec, aux premires difficults, mais de perdurer, grce la ngociation, dans cette voie. Cela amne, de plus, considrer que lintroduction dune politique pro-active de diversit doit tre pralablement concerte avec les reprsentants des personnel et, in fine, co-construite et co-porte avec les collaborateurs de lorganisation. Seulement ce prix la diversit pourra se rvler un atout social et conomique pour lentreprise. Cette apprhension du rle du temps dans le management de la diversit amne penser la centralit lchelle organisationnelle dun management des ressources humaines transversal et global.

Au niveau organisationnel, culture dorganisation, stratgies coopratives et management global des ressources humaines Lun des apports majeurs dune diversification du profil des cadres au sein des quipes projets rsiderait dans un enrichissement des points de vue changs dans le collectif de travail et un brassage potentiellement largi des perspectives danalyse et de solution des problmes. Traduisant le double ancrage de ces acteurs marginauxscants, ce supplment potentiel et conditionnel de crativit des collaborateurs a-typiques tiendrait, par del les considrations psychosociologiques sur la congruence des acteurs-innovateurs, leur relative trangit aux normes et modes de pense. La dissmination dides et perspectives nouvelles proposes par les collaborateurs issus de la diversit implique que ceux-ci affichent un double encastrement relationnel et structural la fois au sein de leur milieu dorigine (appartenance culturalo-groupale) et au sein de leur milieu de travail. En labsence dune socialisation professionnelle de qualit, dune appartenance relative leur milieu de travail, le potentiel de crativit dont sont porteuses les quipes diverses, ne saurait se convertir en propension collective linnovation. Et ce car une invention (fruit dun individu ou dun sousgroupe) doit tre dissmine, ngocie, approprie et investie symboliquement par une collectivit de pairs (et de suprieurs) pour se constituer en relle innovation, pouvant faire lobjet dune institutionnalisation. Autrement dit, si la socialisation diffrencie des cadres a-typiques peut potentiellement stimuler la crativit des quipes-projets auxquelles ils appartiennent et pourrait, in fine, se rvler un levier de performance pour lorganisation, le positionnement de ces collaborateurs au sein du tissu de lentreprise (autrement dit, leur intgration respectueuse de leurs spcificits) savre un enjeu majeur pour lorganisation. Car elle dtermine la convertibilit ou pas dune nouveaut potentiellement diffusable, transformable et valorisable, lintrieur et/ou lextrieur de lorganisation elle-mme, en une innovation collectivement approprie et reconnue officiellement. Porte par des forces centriptes, la communautarisation des quipes-projets se configure comme une tendance la rgression identitaire infra-groupale, pouvant engendrer une dstabilisation profonde, voire la dsagrgation jusqu limplosion du collectif de travail. Cette observation est lun des apports majeurs de la thorie de lidentit sociale, dans son analyse des relations (structurellement rivales, souvent conflictuelles) entre groupes diffrents.
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Si lon suit la thorie de lidentit sociale, la communautarisation des quipes savre lun des risques majeurs auxquels sont confronts les collectifs de travail diversifis : elle est susceptible dengendrer tout la fois une intensification des luttes de classement et de positionnement entre groupes de statut diffrent, une moindre effectivit et intensit de la collaboration entre collgues, une hausse de la conflictualit interne et, au pire des cas, une dsagrgation du collectif de travail. Cest lune des conclusions marquantes des travaux trs fouills de Jehn, Northcraft et Neale (Jehn Karen A., Northcraft, Gregory B., & Neale Margaret A., 1999) portant sur lanalyse de limpact de trois formes de diversit sur les rsultats et la performance de quatre-vingt douze groupes de travail. En ouverture de leur article, les Auteurs soulignent que, pour faire face aux conditions conomiques changeantes, les entreprises embrassent de plus en plus de nouvelles formes structurelles destines rduire les cots tout en stimulant la flexibilit des organisations et en maximisant leur ractivit aux demandes de la clientle. En dcoule la tendance actuellement luvre la dcentralisation croissante des organisations et laplatissement de la pyramide hirarchique. Restructures autour de groupes de travail transversaux, les entreprises se sont ainsi dotes de structures moins formalises et plus flexibles, afin daccrotre leur rapidit de rponse aux volutions de lenvironnement externe. Pierre-angulaire dbureaucratise, le groupe de travail est cens porter en lui les avantages dun management dcentralis des ressources humaines et dune gestion dconcentre des ressources et des comptences. Appels favoriser la mise en partage de linformation par del les frontires culturelles et fonctionnelles, les quipes-projets diversifis restent, nanmoins, confrontes aux problmes intrinsques de coordination, motivation et de gestion de conflits, bien connus du management des groupes de travail. Cest ce que dmontre ltude empirique de Jehn, Northcraft et Neale. Dun point de vue mthodologique, les Auteurs ont pris en examen plusieurs formes de diversit dont ils offrent une redfinition stimulante : la diversit des catgories sociales (ou diversit sociale) au sein du groupe (assimile au regroupement entre la diversit ethnique et des genres), la diversit des valeurs (perceptions des membres de ce que la tche, la mission, le but ou la cible du groupe doivent tre) et la diversit informationnelle (caractrisant les diffrentes connaissances de base et perspectives que chaque individu apporte au groupe). Par ailleurs, ils ont identifi deux variables modratrices : le type de tche exerce et linterdpendance fonctionnelle (des tches).

En accord avec les travaux sur linnovation, la recherche reconnat limpact positif et significatif de la diversit informationnelle sur la performance du groupe, en ce quelle permet la fois une meilleure circulation des informations et des savoirs en interne et le brassage des perspectives analytiques et interprtatives entre membres du groupe de travail. Cependant, la diversit des valeurs et des catgories sociales, la complexit des tches et linterdpendance fonctionnelle modrent cet effet positif de la diversit informationnelle sur la performance du groupe. En effet, la diversit des codes de valeurs et des catgories participe rendre plus problmatique la communication et le transfert dinformations en ce que les rfrentiels mobiliss ne sont pas univoques, uni-modaux et communment accepts. De mme la complexit croissante des tches ne facilite pas la transmission dinformations de plus en plus riches. Par ailleurs, dans un systme dinterdpendances mutuelles entre acteurs, ces derniers peinent faire valoir leur individualit et, par del mme, le capital relationnel et informationnel dont ils sont porteurs de par leurs encastrements relationnels. De surcrot, si la diversit sociale influence positivement le moral des membres des groupes de travail tudis, la recherche conclut lexistence dun effet pervers de ces trois formes de diversit : elles exacerbent les formes de conflit (en rapport aux tches, aux relations et la personnalit) nuisant ainsi la performance, la satisfaction et lengagement des employs. De fait, dans le cas pris en examen, la diversit de valeurs fait dcrotre la satisfaction des collaborateurs, le dsir de stabilit des salaris, lentreprise, et lengagement des salaris dans les relations de groupe ; en outre, elle est source dune intensification des conflits relationnels internes. Discutant les implications de ces rsultats pour des leaders, des managers et, in fine, des organisations souhaitant constituer et grer, avec succs, des quipes-travail diverses, Jehn, Northcraft et& Neale soulignent que seule une culture organisationnelle inclusive, la fois suffisamment structure et ncessairement poreuse, est mme de contrer la tendance naturelle la socialisation par proximit (culturelle, statutaire), autrement dit faire mentir la thorie de lattraction par similarit chre Byrne (Byrne Donn, 1971). En dcoule une attention renforce lgard de la culture organisationnelle dfinie, la manire de Schein (Schein Edgard, 1992), comme un ensemble cohrent de postulats sdiments dans le temps et rigs en paradigme normatif par les membres de lorganisation. De par les phnomnes centriptes sus-dcrits, laccroissement de la diversit au sein des quipes projets ne saurait saccompagner systmatiquement dun plus fort accroissement de la performance des organisations.
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Principal refuge face au dveloppement en entreprise des tendances communautaristes, la culture organisationnelle exerce une influence dterminante quant limpact de la diversit sur la performance des quipes-projets. Cest la conclusion laquelle aboutissent Stphanie Dameron et Olivier Joffre (Dameron Stphanie, Joffre Olivier, 2007) dans une recherche portant sur les stratgies coopratives au sein de lquipe-projet en charge de la fusion France Tlcom Mobile et dOrange, sintressant tant la diversit nationale (britannique et franais), organisationnelle (France tlcom et Orange) et de mtiers (marketing, finance, communication et systme dinformation). Corroborant empiriquement lhypothse de lexistence dune dualit cooprative au sein des quipes-projets, la recherche sappuie sur la terminologie forge par Stphanie Dameron dans ses travaux antrieurs utilisant la dualit du social thorise par Durkheim (Dameron Stphanie, 2004). Ainsi la coopration communautaire renvoie-t-elle des logiques de socialisation et de collaboration par similarit: elle repose sur un processus didentification sociale et est rgie par des mcanismes de solidarit mcanique au sein durkheimien du mot (Durkheim Emile, (1930), 1996). Dans ce contexte marqu par une identit de groupe forte laquelle les individus adhreraient de manire fusionnelle et affective, lintrt collectif primerait sur les exigences singulires quil participe encadrer, baliser, normaliser. Par contre, la coopration complmentaire renverrait une forme de socialisation organique (Durkheim Emile, (1930), 1996), reposant sur la dissemblance entre les acteurs (comme levier daccs des ressources complmentaires) et leur interdpendance fonctionnelle. Typique des socits capitalistes marques par une forte division du travail social, cette forme de collaboration opportuniste reposerait sur le calcul et la libre poursuite de ses intrts individuels et gostes. Dfinies de manire idal-typique, ces deux formes de collaboration seraient susceptibles de coexister au sein dun mme collectif de travail ; mieux, elles pourraient sengendrer lune de lautre et rciproquement, dans un systme complexe o se joueraient la fonction, le statut, le positionnement professionnel et, in fine, lidentit sociale des individus. Reprenant cette grille notionnelle et interprtative, Dameron et Joffre (Dameron et Joffre 2007) sintressent six dimensions de la diversit culturelle, dont ils souhaitent interroger limpact sur la formation et le dveloppement des stratgies coopratives.

En dcoulent des rsultats aboutissant, de prime abord, relativiser le poids de la culture nationale sur ladoption dun mode privilgi de stratgie cooprative. Aussi, la recherche suggre que la diversit culturelle affecte diffremment la qualit de la collaboration au sein dune quipe, en fonction des types de coopration mise en uvre, les deux formes de coopration coexistant au sein dune quipe (Dameron Stphanie, 2004). Contrairement lintuition, cest la coopration complmentaire qui savre essentiellement affecte par la diversit culturelle, via une accentuation parmi les collaborateurs des sentiments dinjustice (ingalit et iniquit), ce que le choix de la langue de travail (aux dpens de la langue locale par exemple) et un changement non-ngoci du management des carrires seraient susceptibles dintensifier et de fomenter. Cependant, la mise en uvre dune neutralit procdurale dans le management, une reconnaissance organisationnelle du groupe, une mise en partage des expriences vcues et une clarification des frontires du groupe (dfinition du dedans et du dehors du groupe, reconstitution dentre-soi des membres de la communaut) seraient de nature estomper les effets perturbateurs de la diversit culturelle sur la qualit des processus de coopration communautaire. De plus, la recherche pointe les effets potentiellement dstabilisants de la mobilisation de strotypes, de prjugs et des effets-miroirs sur la qualit de la collaboration complmentaire, chaque groupe se renvoyant des reprsentations ngatives sur leurs modes de fonctionnement. Ces impacts ngatifs de la diversit culturelle peuvent alors tre modrs par la construction de relations sociales intuitu personae entre acteurs en collaboration. En conclusion, cette recherche fort stimulante suggre que la diversit culturelle ne saurait tre comprise comme un diffrentiel sparant des cadres normatifs et axiologiques stables mais bien plutt comme un moyen dclaircir les motifs des conflits interindividuels. Au niveau organisationnel, il sagit donc de sintresser plus particulirement la problmatique de la culture. Dans la ligne de cette tude pionnire, il sagit l de pointer, au niveau organisationnel, limportance de la problmatique de la culture. Cela appelle, tout dabord, envisager le rle essentiel dune culture organisationnelle suffisamment cohsive pour permettre lunit du collectif de travail, par del la reconnaissance des singularits lgitimes de chaque collaborateur. Cela implique de concevoir et dvelopper un nouveau modle de gestion de la diversit (notamment
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culturelle), la fois global et non-prescriptif, senracinant dans une pratique exprimentale prenant en compte la fois les dimensions temporelles, culturelles et managriales. De plus, cela implique de mettre en relief le rle de la culture nationale (et singulirement de la langue) dans les processus didentification des membres leur organisation et dans la mise en uvre de stratgies de coopration entre collgues. Jouant un rle dterminant dans la construction identitaire et sociale des individus, la langue interagit avec la culture organisationnelle de lentreprise. Les reprsentations linguistiques sont considres comme essentielles dans la constitution sociale de la connaissance, mais que ce soient le langage ou la connaissance, ces derniers auront plus considrablement une influence particulirement significative sur les processus de pouvoir (Vaara et al., 2005). Plus quun simple moyen de rsoudre des problmes de communication, le langage se doit d'tre apprhend comme une manifestation du pouvoir. Cest notamment un lment central de la constitution des relations organisationnelles et des implications de pouvoir qui en dcoulent (Silverman & Jones, 1974). Plus encore, il pourrait en partie expliquer les rgles et les dominations prsentes au sein de lorganisation (Clegg, 1987). Finalement, limplication du langage en termes de pouvoir se retrouve trois niveaux distincts des interactions sociales (Vaara et al., 2005): Tout dabord, au niveau de la communication, o certains collaborateurs de lorganisation peuvent se sentir limits par leurs aptitudes et comptences linguistiques. Cette observation peut tre particulirement problmatique car susceptible daltrer lauto-positionnement mais surtout lextra-positionnement de fait de lacteur au sein de son collectif de travail. En effet, le changement de langue traduit pour part une transformation du rfrentiel lgitime au sein de lorganisation. Plus encore, cela amne r-envisager lidentit professionnelle mme du collaborateur. Victimes de dficits et de dfaillances linguistiques, certains collaborateurs se clotrent dans le silence ou limitent leur interactions au stricte minimum mobilisant une langue appauvrie et donc inapte vhiculer la complexit des concepts et conduire efficacement des dbats et des ngociations professionnelles. Le langage aura donc une autre incidence de pouvoir particulirement significative en tant notamment connect linterprtation et la construction de comptences professionnelles. Certains membres peuvent donc se sentir injustement pnaliss dans lexercice leur profession.

Enfin, le langage peut tre lorigine de la constitution de nouveaux rseaux de communication ou dinteraction, ce qui modifiera la balance du pouvoir au sein de lorganisation. La prise en compte des dimensions linguistiques et culturelles amne interroger limportance dun management global des ressources humaines dans le cadre dentreprises multinationales. Reconnaissant la centralit de la culture organisationnelle, zbilgin et Nishii (Ozbilgin Mustapha, Nishii Lisa, 2007) plaident en faveur dune gestion internationale des ressources humaines reposant sur quatre principes majeurs : linclusion des units globales de lorganisation (tablir une confiance et des relations de collaborations au sein de ces units), la flexibilit du management des RH, ltablissement dune dfinition et de pratiques acceptes en termes de diversit globale, et le dveloppement de comptences globales (passant, par exemple, par linstauration de formations interculturelles pour lensemble des employs ayant un contact avec linternational). Ces pratiques managriales centres sur la diversit auraient alors des incidences sur la performance et linnovation et/ou sur limplication des employs. Bien que ce modle savre tout fait convaincant, il demeure quil nest ni applicable toutes les organisations et ni compatible avec lensemble des cultures nationales. Cest pourquoi il convient de concevoir la gestion globale de la diversit, non pas comme un modle prescriptif de processus managriaux mais bien plutt comme une pratique partiellement exprimentale indexe sur le contexte. Proposant une approche globale de la diversit base sur de multiples niveaux contextuels, zbilgin & Tatli (zbilgin Mustapha, Tatli Ahu, 2008) soulignent que la russite dune telle politique de management tient non seulement la prise en compte de la culture et des pratiques de lorganisation tudie mais aussi tout un ensemble de drivers aux niveaux national, sectoriel, organisationnel donc, discursif et individuel. Les Auteurs plaident en faveur du dveloppement dun management de la diversit attentif au contexte organisationnel, tant mme de prendre en compte une perspective la fois plus large au travers dune apprhension des contextes socioculturels nationaux, et plus troite de par lattention accorde lanalyse de discours (dfinissant limplication des top-managers notamment) et aux conduites des individus dans lorganisation.

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Au niveau individuel : concevoir un leadership adapt et dvelopper le mentoring Des analyses sus-cites, il parat clair que la gestion de la diversit doit tre considre comme une comptence managriale dvelopper au sein des organisations. Le rle du leadership au sein des dmarches de promotion de la diversit savre l absolument central car le leader est appel reconnatre et valoriser la diversit des membres de ses quipe, et impulser des politiques pro-actives non pas in abstracto mais in concreto par la pratique exemplaire. Cela amne penser que le leader se doit dafficher outre un positionnement hirarchique lev (pour prtendre exercer un impact sur les modes de management en entreprise), une propension personnelle la reconnaissance de la diversit et une crdibilit auprs de ses quipes qui lui permettrait de promouvoir la diversit en entreprise non pas la voie de limposition hirarchique mais suite lappropriation collective des politiques de diversit par ses collaborateurs. De par sa conduite, le leader est lacteur-central (Lazega Emmanuel, 1998 ; Burt Ronald, 1995) qui dtient les cls de la russite dune politique de la diversit pour peu quil fasse delle, dans la ngociation, un processus dinnovation crative et non pas un procd daffichage qui, de par son caractre non-appropri par les collaborateurs, serait vou lchelle. De l limportance de mettre en place des processus tendus reprer les talents dans lentreprise (y compris les cadres potentiel issus de la diversit) afin de btir des procdures objectives de slection et de promotion des cadres divers reposant non pas sur un effet de quota ou une volont dimage mais bien plutt sur une relle politique de reconnaissance des potentiels et de management des comptences. Leader dans la hirarchie, le manager en responsabilit se doit dtre le premier militant de la diversit ce qui implique quil soit capable de justifier au nom de la mission intgratrice et socitale de lentreprise (performance morale des organisations) mais aussi et surtout de lintrt stratgique de lorganisation stratgie dfensive, stratgies positives (Mutabazi Evalde, Pierre Philippe, Jacquard Albert, 2008) limportance de mener une politique pro-active de la diversit. Une attention particulire doit tre porte envers les capacits de leadership des individus afin de permettre ces derniers de mieux grer la diversit au sein des organisations. Dans cette optique, Boyer et Broussillon (Boyer Luc, Broussillon George-Axelle, 2010) proposent ladoption dun style de leadership transformatif de manire

prendre en considration le processus de changement global induit par la promotion et la valorisation de la diversit. Comme dfini par Bennis et Nanus (Bennis Warren G., Nanus Burt, 1985) le leadership transformatif repose sur un usage du pouvoir permettant limpulsion du changement ou la transformation de leur organisation par le biais de quatre mcanismes : Le ralliement par la vision, en proposant aux individus une projection aspirationnelle claire et simple du futur. La transmission de la vision, o la vision est communique et partage de manire susciter ladhsion de tous. La capacit gagner la confiance, en promulguant la stabilit, la sincrit, et la fiabilit au sein de lorganisation Lauto-dploiement, qui consistera pour le leader promouvoir son auto-image positive, reprsentant ladquation entre ses points forts et les besoins de lorganisation. Parmi les pratiques de leadership appropries la gestion de la diversit, le mentoring et la formation savrent particulirement intressantes. Ces activits se concentreront sur la capacit des leaders : -- faciliter les relations entre individus divers, en les aidant prendre conscience des points sensibles pour mieux arriver comprendre la logique des diffrents comportements afin dadapter au mieux sa communication dans des univers diversifis. -- installer un climat de confiance au sein de leurs quipes, pour limiter les incomprhensions et les conflits de valeur. -- crer une synergie constructive, par le biais du dveloppement dun cadre de travail commun et du sentiment dappartenance lquipe. Comme le dmontre Burt dans une tude dsormais classique consacre la structuration du capital social de cadres suprieurs selon le genre, (Burt Ronald, 1998), lavancement hirarchique des femmes dpend de la structuration de leur tissu relationnel autour dun ou de plusieurs mentors. Dveloppant la notion de capital social demprunt, Burt souligne que laccs aux positions de responsabilit des femmes, tout comme des jeunes dailleurs, repose sur la captation-emprunt dun capital social dune tierce personne dote dune lgitimit et dune centralit particulire au sein de lorganisation. Aussi la valorisation des comptences qui se place au centre du process de promotion en entreprise se voit condi31

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tionne pour certaines catgories la possession dun capital relationnel demprunt par lequel le parrain, la fois suprieur hirarchique et figure tutlaire leur confre les instruments relationnels et la lgitimit de transfert leur permettant de raliser leur potentiel. Autrement dit, si la possession dun capital social large et riche en trous structuraux permet un cadre homme daccder une position dirigeante en un temps limit, en jouant de son rle dintermdiaire entre des sphres relationnelles disjointes, une cadre femme ne peut convertir son potentiel et valoriser ses comptences et ses expriences que moyennant le patronage dun ou plusieurs suprieurs. Si la configuration relationnelle prfrable pour un homme est bien celle dun rseau large, peu dense avec de nombreux trous structuraux, afin de jouer un rle dacteurpont, dintermdiaire relationnel indispensable, le rseau optimal pour une femme ou un jeune prsente les formes dun rseau hirarchis et patronn. Selon Burt, il existe pour des cadres prometteurs deux stratgies possibles du point de vue relationnel pour faire carrire en entreprise plus vite que la moyenne de leurs collgues: lauto-construction dun capital social propre avec une densit du rseau faible, une tendue du rseau large et de nombreux trous structuraux dans le rseau ; cette stratgie qualifie dentrepreneuriale est gagnante pour les cadres hommes, la mobiliser un rseau social demprunt via le mentoring, cette stratgie est gagnante pour les femmes et les jeunes. Facilitant lintgration du cadre patronn au sein de lorganisation, supportant et mdiatisant son accs aux ressources-cls, le mentor outille le cadre a-typique afin le positionner dans une relation dgalit des chances par rapport aux autres collgues. Une telle action de parrainage se joue une double chelle: au niveau symbolique (lgitimation) et au niveau pragmatique (accs des ressources stratgiques). Le mentorat savre aussi une stratgie de rduction des risques, des incertitudes et des dlais de test-valuation de la crdibilit, des aptitudes et des habilits des no-recruts ou des managers promouvoir. Le mentor, autorit suprieure, permet au cadre a-typique (dans le cadre de Burt, la femme ou le jeune) de gagner en crdibilit, lgitimit et dinciter les suprieurs hirarchiques le nommer des postes responsabilit. Un tel leadership facilite, Burt la bien montr, le cheminement

de carrire des cadres femmes et des jeunes vers des positions forte responsabilit. De plus, la pression sociale du mentor empche ou du moins limite les stratgies de coalition des insiders sur les outsiders. Mais cette forme positive de mentoring est-elle profitable lorganisation ? Rpondre cette question amne interroger indirectement larticulation entre la performance individuelle gocentre (carrire, promotion symbolique, augmentation de salaire), la performance individuelle extra-centre (productivit, stabilit, motivation, crativit du salari) et performance globale de lorganisant. Le manager-parrain est linsider confrant lgitimit envers loutsider (cadre a-typique), il adresse aux autres insiders un signal lgitimant loutsider comme membre du groupe. Il sponsorise le protg pour lui faire gagner en audience et crdibilit ; cela faisant, il ouvre son espace des possibles professionnel. Du point de vue du management de la diversit, un leadership favorisant le mentoring des insiders permet pour lentreprise de dvoiler, mobiliser et fidliser au mieux des collaborateurs fort potentiel qui, se voyant systmatiquement refuser des postes responsabilit et des missions motivantes, pourraient tre tents par le retrait, lauto-renoncement voir la mobilit interprofessionnelle. De plus, une telle dmarche de mentoring permettrait lentreprise de tirer un profit suprieur des comptences et des potentialits (en termes daccs linformation et de crativit) propres aux collaborateurs a-typiques. Lefficacit dune dmarche de hirarchisation du capital relationnel intra-organisationnel dun cadre divers repose sur son encastrement social fort, autrement dit, sur le fait que ses rseaux prsentent une tendance forte afficher des niches (sous-structures relationnelles o tous les acteurs ou la quasi-totalit dentre eux sont relis directement). Cela implique que lefficacit dans la collaboration entre quipes, a fortiori diverses, repose sur une once de pression sociale exerce via le mentor sur les autres membres de lorganisation afin de considrer et interagir, avec profitabilit mutuelle, avec le cadre a-typique. Une telle analyse met laccent sur le rle du leadership et de la pression sociale intra-organisationnelle comme levier dintgration (ou non) dun collaborateur divers. Elle peut savrer tout aussi intressante pour interroger le fonctionnement dquipes virtuelles diversifies, l o la pression sociale, enracine dans la relation de vis--vis, est par essence moindre.
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En parallle des quipes physiques traditionnelles, ltablissement, dquipes transnationales (cest--dire disperses et travaillant de faon virtuelle) sinsre dans les processus dj cits dinternationalisation des entreprises, daplatissement des pyramides hirarchiques et de dcentralisation des ples de travail et, moindre mesure, des centres de pouvoir, des organisations. Il serait dict par un impratif daccroissement de la performance managriale et financire de lorganisation. Comme le rappellent Shapiro, Furst, Spreitzer, & Von Glinow (Shapiro Debra L., Furst Stacie A., Spreitzer Gretchen M., Von Glinow Mary Ann, 2002), cette amlioration de la performance serait due un largissement de lventail de recrutement des membres (slection internationale et non plus limite la zone proche du site), la rduction des cots de transport, et la rduction des cycles de projets professionnels. De surcrot, le brassage au sein dquipes virtuelles de salaris aux profils plus diversifis (et tout dabord de nationalits diffrentes) serait de nature accrotre leur crativit et leur propension innover. Cependant, lorsque lon compare ces quipes virtuelles avec des collectifs de travail situs sur un mme site, il apparat que ces avantages prsupposs sont annihils par la tendance des quipes transnationales dvelopper un certain nombre de comportements professionnels antiproductifs (caractriss par le fait de donner moins que ses contributions intellectuelles et physiques maximales une tche spcifique) comme labsentisme, lopportunisme. Il y aurait parmi les membres dune quipe virtuelle une plus forte tendance dvelopper des stratgies gostes et noncoopratives du type passager-clandestin, visant minimiser sa contribution au collectif et tirer un profil maximum des efforts des autres collaborateurs. En agissant de la sorte, les individus esprent accrotre leur satisfaction en poursuivant leur intrt utilitaire immdiat plutt que lintrt gnral de lquipe. Cette tendance dvelopper des stratgies de jeu individualistes sexplique, entre autres, par une moindre pression sociale interne aux quipes diverses, une autonomisation des collaborateurs et un affaiblissement relatif de la pression hirarchique. Reposant sur une interconnaissance mutuelle, le contrle social, se configure, rappelle Emmanuel Lazega (Lazega Emmanuel, 2008), comme un mcanisme endogne de rgulation, complmentaire du contrle hirarchique direct, particulirement important dans les quipes de travail, l o limplication du pair constitue la fois une opportunit (dchange social) et une contrainte (regard dAutrui). En ce quelles adjoignent des mcanismes de contrle latral, de nature informelle, aux structures hirarchiques

dautorit, les quipes-projets peuvent tre dcrites comme des organisations tendance collgiale, au sens dEmmanuel Lazega (Lazega Emmanuel, 2008). Cependant, les quipes transnationales, de par la nature virtuelle des relations personnelles et de collaboration liant les membres du collectif de travail, affichent un niveau de contrle social latral plus faible. En ce sens, elles sont plus vulnrables lgard des comportements opportunistes. De plus, affichant un degr important dautonomie, les membres des quipes-projets virtuelles subissent une sorte dautorit hirarchique distancie sinon affaiblie. De l, ils peuvent dvelopper, plus facilement, des stratgies utilitaristes dappropriation de zones dincertitudes au sens de Crozier et Friedberg (Crozier Michel, Friedberg Erhard, 1977), autrement dit de captation des fins privatives de ressources stratgiques pour lorganisation, telles linformation et les savoirs (Semache Sabrina, 2009). Dans cet article trs stimulant, Shapiro, Furst, Spreitzer et Von Glinow (Shapiro Debra L., Furst Stacie A., Spreitzer Gretchen M., Von Glinow Mary Ann, 2002) pointent les risques dune coopration virtuelles entre quipes transnationales (donc diverses au moins par nationalit et culture). Labsence dune relle pression sociale, rattache linterconnaissance mutuelle des acteurs, nuit lefficacit et encore plus la mise en uvre de politiques de leadership soucieuses de la diversit. En effet, l o les quipes sont distancies gographiquement, la possibilit pour un cadre a-typique de dvelopper, via le mentor, un rseau social hirarchis et daccrotre son capital social, est videmment rendue plus difficile par la diversit dancrages gographiques et la faible interconnaissance entre quipes virtuelles. En ce sens, la mise en place dun management global de la diversit ncessit daccrotre la fois un leadership assis sur le mentoring et linterconnaissance rciproque entre collgues et cooprants (capital social). La bonne gestion de ces divers lments savre en effet cruciale afin de gnrer une valide et solide identit de groupe, particulirement importante en amont pour prvenir lensemble des pratiques opportunistes et individuelles adoptes par certains membres pour amliorer leur intrt personnel au profit du groupe. Cest notamment cet gard que les managers se doivent de dvelopper des politiques de justice sociale commune afin de motiver les membres de ces quipes sengager dans des comportements qui assurent le bienfait collectif du groupe.

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Conclusion
Dimpratif thique port par les hautes sphres du monde patronal et managrial exigence sociale internalise tant dans larchitecture juridique que dans le schma politique, la diversit a fait lobjet dune appropriation de la part de lopinion publique. Notions polysmiques et plurivalentes sans cesse visites et rengocies, la diversit et la performance font lobjet dune r-investigation constante au sein du champ acadmique, patronal et politique. Ce qui traduit la fois leur historicit et leur encastrement social. A la lumire dune telle observation, il est dautant plus ais de comprendre lhtrognit relative des conclusions auxquelles aboutissent les tudes empiriques testant limpact de la diversit sur la performance. Soulignant le rle central jou par la culture organisationnelle, ces tudes insistent sur limpact exerc par des variables conjoncturelles, contextuelles, temporelles et intra-organisationnelles mode de management, type de leadership-sur la performance des collectifs de travail divers. Aussi la diversit se rvle-t-elle une ressource cl pour lorganisation, une gestion avertie de celle-ci tant susceptible de constituer un avantage comparatif, productif et cratif pour lentreprise. Nanmoins, en ce quelle fait voler en clat lhomognit (de genre, dge, de nationalit, dorigine ethnico-culturelle, de condition) de la main-duvre et ce tous les chelons, elle peut tre un facteur daccroissement des tensions, des rivalits, voire des conflictualits internes. Dstabiliss dans leur entre-soi par lintgration de collgues au profil social et relationnel diffrent, certains collaborateurs peuvent tre tents par les sirnes dune rgression communautariste groupale qui, nuisant la cohsion sociale intra-organisationnelle, en met en danger la performance. Dpassant (au sens dialectique du mot) les considrations purement thiques ou politico-juridiques, ces tudes visent dmontrer que la diversit mriterait tre intgre dans la stratgie des entreprises en ce quelle constitue un des leviers majeurs de leur performance. Et ce pour peu quelle senracine dans une culture organisationnelle simultanment cohsive et respectueuse des singularits lgitimes et intarissables de chaque collaborateur. Et ce car au-del de la question de la diversit et de son impact sur la performance des organisations, se dessine un autre impratif thique et politique [] construire des mondes sociaux qui respectent la fois les valeurs qui nous
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guident et les individus et groupes concerns qui en font partie [intgrante Il sagit l de remettre] au premier plan, comme le rclamait dj Marcel Mauss en 1920, ltude et la discussion de ce qui fonde lharmonie sociale dans ces nouveaux mondes organiss que nous sommes en train de construire o la dfinition culturelle de soi a pris une importance croissante (Dameron Stphanie, Chanlat Jean-Franois, 2009) Par del lhtrognit des rsultats auxquels aboutissent les tudes empiriques, cette recherche conclut que la diversit nest pas de manire automatique et intrinsque source de performance pour les organisations. Au-del de la ncessaire prise en compte de conditions contextuelles et conjoncturelles, cest bien la manire de manager la diversit qui peut tre source, ou non, de performance pour les entreprises. Dpassant les considrations purement thiques ou les seules injonctions politico-juridiques pour embrasser la grammaire conomique, cette tude met en vidence limportance du management dans la russite des politiques de diversit. De l limportance de prendre dans la conception et mise en uvre de politiques de la diversit des dimensions temporelles lchelle socitale, des dimensions managriales lchelle organisationnelle et des dimensions de leadership lchelle individuelle. Incitant dpasser une apprhension purement politique, idologique, voire morale et juridique, de la problmatique de la diversit en entreprise, ce Cahier de Recherche vise donc dmontrer que la diversit est susceptible de constituer, potentiellement et sous condition de management, un levier de performance conomique.

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