PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES (Proceso SOP); el hoyo negro de los sistemas ERP y Supply Chain Management Por: Antonio

Resa Freg* (Artculo publicado en la Revista Soluciones Avanzadas de Octubre de 1999) 1. INTRODUCCION

Hoy por hoy todos los sistemas de cmputo denominados ERP para empresas de manufactura incluyen todos los mdulos posibles para hacer ms fcil y completa la administracin del negocio en sus reas financieras, comerciales, de materiales, manufactura, recursos humanos, servicio al cliente, ingeniera, etc. Estos sistemas ERP de alta tecnologa de programacin aunados a las telecomunicaciones, han avanzado al punto de que hoy es posible pensar en el enlace de toda una cadena de negocios local o global para vender, planear, comprar, producir y entregar productos o servicios mediante la red de internet en todo el mundo. De esta manera la distancia entre los consumidores y los proveedores se ha acortado y los clientes tienen acceso o estn penetrando a las empresas para conocer los productos, decidir la compra y despacharse por s mismos. Los modelos de negocio que sustentan lo anterior se denominan Supply Chain Management (SCM.- ver nmero de febrero de 1997), MRPII-ERP de alto desempeo o de Clase A y comercio electrnico (e-Commerce o e-Business).

2. PUNTOS VULNERABLES EN LA ADMINISTRACION DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO Sin embargo estas nuevas formas de complementar los canales de venta mediante el comercio electrnico tienen puntos vulnerables que es necesario entender y reforzar para lograr un resultado positivo en cada negocio de la cadena. En Primer lugar esta la calidad de la planeacin y operacin que tenga cada uno de los miembros de la cadena, es decir, el nivel de confianza de sus planes de venta a lo largo de los canales de

distribucin y sus programas de compras debe ser al menos de un 95% de desempeo real vs. plan, porque de lo contrario sus deficiencias sern trasladadas a otros miembros de la cadena y con el efecto domino, se afectar en mayor medida el resultado total. Por ejemplo: si localiza en una pgina web de algn proveedor un artculo de su agrado, despus de la transaccin de compra (segura), le asignan la fecha de entrega, de aqu pasa a las opciones de envo en donde le ofrecen varios medios de transporte para enviarlo a su domicilio. Si la informacin sobre cantidad, precio, y tiempos es correcta, lo negociado entre la empresa y el cliente en esta transaccin mediante la tienda virtual ser satisfactorio al cliente, pero si algn dato en cantidad y tiempo no es correcto, entonces se pone en riesgo la satisfaccin del cliente y la probabilidad de que vuelva a comprar. Est lista nuestra operacin de manera que la informacin sea de al menos 95% de confianza para que este tipo de transacciones se lleven a cabo exitosamente? Otro aspecto es la conectividad de datos y comunicaciones que se establecen entre todos los miembros de la cadena. Si no hay cdigos, protocolos, redes y programas compatibles, la distribucin de la informacin de la demanda o suministro se realizar fuera de tiempo real y esto desemboca en serios problemas. Tambin se consideran aspectos sobre la calidad de los productos (factor de mxima importancia), trmites financieros, de logstica, legales, mediciones y evaluacin del desempeo, etc., que si no son confiables, pueden paralizar las operaciones en cascada. Un aspecto que buscan afanosamente todos los socios de la cadena es la reduccin de los inventarios, por lo que la dependencia de un sistema de planeacin de recursos MRPII-ERP se vuelve vital, ya que al ser mnimo el inventario, se va disminuyendo el colchn de proteccin (costo agregado) y por lo tanto un error en la planeacin de un miembro de la cadena, repercute en secuencia. Hay que tener en mente que el manejo eficiente de recursos a lo largo de toda la cadena es lo que define el precio, prontitud y puntualidad en la entrega de la cantidad solicitada, etc. o elementos de calidad total y de valor al cliente y por los cuales nos preferir por

sobre los de la cadena de la competencia. Esto es lo que se pretende lograr con la implantacin de los sistemas ERP, pero la idea de implantarlos en las empresas muchas veces surge por una necesidad administrativa y de control financiero, otras por una actualizacin de tecnologa de informacin y recientemente por la crisis denominada el error del ao 2000. Pero aun estamos lejos de pensar que despus de que ya operemos como empresa ERP, tendremos que recorrer el camino de la integracin al ERP de otras empresas con las que tengamos prcticas comerciales y as ser partcipes en el SCM. Esto ser ms fcil si alcanzamos un ERP de alto desempeo (nivel de Clase A.ver nmero del mes de abril de 1999), y extendemos este concepto con los socios de la cadena.

3. LA INTEGRACION DE VENTAS Y OPERACIONES PARA UN PLAN COMUN Pero volviendo al primer aspecto del punto anterior, la integracin comienza por una clula de negocio llamada proceso de planeacin ventas y operaciones o proceso SOP, que representa el primer eslabn de la cadena que debe ser verdaderamente integrado al interior de las empresas, para que tanto los planes de ventas, como los de suministro tengan un alto nivel de desempeo o nivel de Clase A y puedan ser integrados a los planes de otras empresas a lo largo de la cadena. Tradicionalmente este enfoque de socios que debe existir entre las reas comerciales de ventas/mercadotecnia y operaciones ha sido ms bien un abismo que ha generado que cada uno haga sus planes por separado, con la consecuencia de que al final de cada mes, sea el rea financiera la que este contando milimtricamente cuanto falta para el presupuesto del mes y despus de un clsico pico de ventas en el ltimo instante, se logre la cuota. Todos los que han navegado por los procesos MRPII-ERP saben que este modo de operar sale ms costoso, ya que la utilidad de las ventas milagrosas es minada por los altos costos con los que se obtuvo dicha produccin. Adems consideren si esto es una manera

adecuada de operar, ya que tambin estos vaivenes del negocio se trasladan a los proveedores principalmente, quienes para cubrirnos nos tienen inventarios de proteccin (y su correspondiente costo financiero oculto en el precio) para sacarnos del apuro con un buen servicio en el mejor de los casos. Una planeacin de ventas y operaciones (SOP) saludable, conduce a un solo juego de planes de la empresa. Ya no es el plan de finanzas por un lado, el plan de ventas por otro, el de mercadotecnia por otro y el de produccin por el suyo. Es el acuerdo entre todas estas entidades para valorar el plan que haga clic para todos con un sentido de hacemos negocio para la empresa con este plan?; si la respuesta es si, entonces se logra un solo plan de negocio hacia el que trabajarn todos en la empresa para lograr que al final del periodo el desempeo sea de 95% mnimo para el plan de negocio en trminos de la utilidad, el de ventas en trminos de moneda y unidades y el de operaciones en unidades producidas y niveles de inventarios. En caso negativo, se hacen ajustes a las cantidades de ventas o produccin hasta que se logre un plan satisfactorio.
4. EN LOS SISTEMAS MRPII-ERP EL PROCESO SOP NO ES UN MODULO, ES UNA TAREA EJECUTIVA SUB-ESTIMADA Y SUB-UTILIZADA

En trminos del Modelo MRPII-ERP sobre el cual operan estos sistemas que se utilizan para la planeacin de los recursos de la empresa, hay macroprocesos que son ligados directamente con mdulos del sistema como por ejemplo: programacin maestra o MPS, listas de materiales o BOM, inventarios, rutas, planeacin de materiales o MRP, planeacin de capacidad CRP y piso de produccin o SFC, entre los ms comunes de una configuracin para empresas de manufactura. Pero hay otros macroprocesos del modelo MRPII-ERP que tienen una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y que son los que se encuentran en la planeacin al nivel ejecutivo como son: los macroprocesos de Planeacin de la Empresa, Planeacin de la Demanda, Planeacin de Operaciones y Planeacin de Ventas y Operaciones.

Desde la perspectiva integral (gente-procesos-informacin), estos cuatro macroprocesos son actividades Gerenciales de los principales ejecutivos de la empresa y no son mdulos de software, aunque para realizarlas, la utilizacin de la informacin proveniente de software y algunas hojas de clculo las facilitan enormemente. Prcticamente todos los programas de cmputo tipo ERP-MRPII existentes inician la parte logstica o de manufactura con el mdulo llamado Planeacin Maestra o MPS y sealan como elemento precedente, a la planeacin de ventas y operaciones, proceso SOP, como un requisito que la empresa debe resolver para que el software funcione bien. En muchos casos esto se confunde y la entrada al MPS se liga ms a la entrada de pedidos (order entry OE) en tiempo real, que con la entrada de datos de planeacin proveniente de la salida del proceso de la planeacin de ventas y operaciones SOP al nivel ejecutivo. Si observamos el modelo MRPII-ERP, el sentido del flujo natural para el negocio es: entrada= SOP, proceso MPS-MRP-COMPRAS-SFC, y la salida= servicio al cliente. De manera que el servicio al cliente y los resultados operativos y financieros de la empresa estn en dependencia directa de la calidad del proceso SOP que es la entrada. 5. DEFINICION DEL PROCESO SOP Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero como siempre, vale la pena echar un vistazo a la definicin oficial del diccionario de APICS (novena edicin 1998) y luego hacer algunos comentarios sobre su aplicacin en las empresas. La Planeacin de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la gerencia la habilidad de dirigir estratgicamente su negocio hacia el logro de ventajas competitivas en una base continua, integrando planes de mercadotecnia enfocados en el cliente para productos nuevos y existentes, con la administracin de la cadena de suministro. El proceso rene todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo, manufactura, compras y finanzas) en un

solo juego de planes. Se realiza al menos una vez al mes y es revisado por la direccin al nivel de familias de productos. El proceso debe conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el suministro, tanto al nivel de producto como de familia y ligarlos con el plan de negocio. Es la aprobacin ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango de tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para planear los recursos y para soportar el proceso de la planeacin anual del negocio. Ejecutado apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratgicos del negocio con la ejecucin. Debe revisarse y medir el desempeo para lograr que el SOP mejore continuamente. La definicin anterior por si sola es bastante explcita, pero para fines de establecer el proceso, podemos resumir lo siguiente: El proceso SOP es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas sobre lo que se deber producir al nivel de familias o lneas de productos, de manera que satisfaga el plan de ventas, los niveles de inventario planeados o el nivel de pedidos pendientes y el plan financiero en los meses comprendido dentro del horizonte de planeacin. De aqu se establece el nivel de produccin total y otras actividades para satisfacer de la mejor manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando al mismo tiempo cumplir con los objetivos generales del negocio como: utilidad, productividad, tiempos competitivos al cliente. 6. PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA

Sin embargo el sentido de compromiso al plan es lo ms importante, pues una vez que se ha pactado, ventas por ejemplo dedicar su mximo esfuerzo por alcanzar el nivel de ventas por familia comprometido y produccin por su parte har lo mismo en cuanto a los volmenes de produccin y niveles de inventario. Tambin

finanzas tiene su parte en el compromiso para lograr las cifras financieras aprobadas. SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan de negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que preside el Director o Gerente General y cubre un horizonte de planeacin de unos doce a dieciocho meses para planear los recursos efectivamente. Cabe hacer mencin que generalmente se hace nfasis en los siguientes tres meses al mes en el que se realiza la planeacin para resolver por adelantado todas las cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de manera cclica cada mes. El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin embargo es un proceso mensual que no debe confundirse con una junta mensual. Las Salidas del Proceso SOP bsicas son: Cambios en las cifras de las ventas, Cambios en las cifras de la produccin, Cambios en el Inventario, Cambios en Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS. Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las siguientes: Debatir el Forecast Llegar a las juntas sin preparacin Traer sorpresas a las juntas Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato Intentar manejar detalles: de clientes o productos Involucrar a muchas personas en las juntas Esperar a reaccionar a los problemas Temer tomar decisiones sobre proyecciones Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que cuenta adems con un sistema de informacin de calidad que consiste en el sistema en s, los procesos de trabajo en los que el personal mantienen la informacin

vlida y vigente en cada ciclo de planeacin y programacin y un proceso de evaluacin del desempeo que mantiene al proceso bajo control y en mejoramiento continuo.

7. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus resultados sern regulares. De contar con el programa de manufactura bien implementado, las posibilidades de analizar todas las opciones y verse apoyados por el anlisis what if ante varios planes de ventas, operaciones e inventarios, se puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los mximos resultados. Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse los siguientes elementos: Conocimientos sobre el proceso SOP Definir Dueos y equipos Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos) Definir Familias de Productos Definir Horizonte de planeacin Definir Juntas Definir Calendario de Compaa para los eventos y juntas Definir Formatos Definir Medicin Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente este proceso requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios. 8. CONCLUSIONES An con todo este avance tecnolgico y de comunicaciones, todava hay procesos clave en las empresas que requieren de la intervencin de los ejecutivos, pues son irremplazables y que dependiendo de un buen clculo, se necesita del juicio y compromiso ejecutivo y este es el caso del Proceso SOP, en el que se debe hacer una inversin de tiempo para lograr un nivel de

excelencia que nos permita participar en las cadenas de suministro sin contaminar la planeacin, suministro y utilidades de todos los socios de la cadena. A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el Proceso SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso: Exceso de autoridad en una direccin de arriba hacia abajo Enfocarse en el mes corriente Los planes solo se expresan en valor monetario Exceso de delegacin en el proceso Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el MPS La prxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con el SOP, revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de competitividad de su empresa implementndolo y lograr que la inversin en el sistema sea rentable, la decisin es suya.

9. BIBLIOGRAFIA -The Road to Class A MRPII.- Michael Tincher -APICS proceedings de 1998 -Diccionario de APICS 9 edicin de 1998 -Nmeros de Soluciones Avanzadas de: Febrero de 1997 Abril de 1999 Mayo 1998

* ANTONIO RESA FREG.- Vicepresidente de Buker Latinoamrica, S.A. de C.V. Empresa dedicada a apoyar a las empresas mediante educacin y

consultora para alcanzar niveles de desempeo de Clase Mundial. Telfono: (52) 5370 0656 WEB: www.buker.com.mx />E-Mail: informes@buker.com.mx