Sunteți pe pagina 1din 75

UNIVERSITATEA DIN PITETI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIIEI

LUCRARE DE DISERTAIE

Coordonator, Prof. univ. dr. POPESCU MARIAN Masterand, DRGOI C. ELENA ANGELA

PITETI

- 2012 -

CUPRINS
CAPITOLUL I ................................................................................................................................................. 2 PREZENTAREA SOCIETII .................................................................................................................... 2 CAPITOLUL II ............................................................................................................................................... 5 EVALUAREA PERFORMANELOR ......................................................................................................... 5 2.1. Definirea performanei profesionale ....................................................................................................... 5 2.2 Principalele obiective care alctuiesc baza procesului de evaluare ......................................................... 8 2.3 Criterii de evaluare a performanelor ................................................................................................. 11 CAPITOLUL III ........................................................................................................................................... 14 IMPORTANA POSTURILOR N CADRUL ORANGE ROMNIA ................................................... 14 3.1. Metode de evaluare a posturilor ........................................................................................................... 14 3.2 Performana salariailor ......................................................................................................................... 18 3.3 Standarde de evaluare a performanei salariailor ................................................................................ 22 CAPITOLUL IV ............................................................................................................................................ 27 POLITICILE DE RECOMPENSARE PREMISA ASIGURRII PERFORMANEI PROFESIONALE LA ORANGE ROMNIA ........................................................................................... 27 4.1 Prezentarea cadrului conceptual ........................................................................................................... 27 4.2 Politica salarial la ORANGE ROMNIA ........................................................................................... 27 4.3 Criterii de recompensare a factorului uman n cadrul ORANGE ROMNIA ..................................... 30 4.4 Modaliti de recompensare a angajailor la ORANGE ROMNIA.................................................... 31 CAPITOLUL V ............................................................................................................................................ 40 MODUL DE ORGANIZARE AL ACTIVITII N CADRUL ORANGE ROMNIA ....................... 40 5.1 Structura organizatoric la ORANGE ROMNIA ............................................................................. 40 5.2 Drepturile i obligaiile salariailor i societii ..................................................................................... 41 5.3 Departamentul resurse umane - analiza diagnostic ................................................................................ 45 5.4 Analiza diagnostic a asigurrii firmei cu for de munc ..................................................................... 45 5.5 Analiza diagnostic a stabilitii forei de munc ................................................................................... 54 5.6 Analiza cilor de cretere a productivitii muncii ............................................................................ 56 5.7 Formarea perfecionarea: vector al asigurrii performanei profesionale la ORANGE ROMNIA .................................................................................................................................................. 57 5.7.1 Formare i perfecionare ................................................................................................................ 57 5.7.2 Competena .................................................................................................................................... 60 Elemente de ieire........................................................................................................................................ 62 5.7.3 Promovare....................................................................................................................................... 65 5.8 Analiza puncte forte / puncte slabe ....................................................................................................... 66 5.9 Concluzii i recomandri ....................................................................................................................... 68 CAPITOLUL VI ............................................................................................................................................ 70 CONCLUZII .................................................................................................................................................. 70

CAPITOLUL I PREZENTAREA SOCIETII

Orange Romnia este cel mai mare operator GSM din Romnia. Pn n aprilie 2002, Orange a operat sub brand-ul Dialog. n februarie 2009, Orange Romnia avea peste 7.000.000 de clieni, ceea ce i conferea o cot de pia de 56,95%. Succesul Orange n Romnia se datoreaz nu doar atractivitii pe care o reprezint telefonul mobil, ci i calitii reelei, a serviciilor oferite i brandului. Avnd o acoperire a populaiei de 96,6%, Orange Romnia ofer fiecrei persoane din Romnia posibilitatea de a alege ntre planuri de abonamente flexibile, ce pot fi personalizate, i cartele PrePay. Orange se afl n competiie direct cu Vodafone pentru cei 13,7 milioane de utilizatori de telefonie mobil din Romnia. n septembrie 2005, Orange a depit Vodafone (pe atunci Connex) n privina numrului de clieni. Orange a introdus la nceputul lui 2006 tehnologia EDGE n patru orae romneti (Bucureti, ClujNapoca, Timioara i Braov), o tehnologie de tranziie spre conceptul tehnologic 3G. Acoperirea EDGE a fost extinsa la nivel naional n noiembrie 2009. Serviciile de generaia a treia au fost lansate la 7 iunie 2009, pn la sfritul anului fiind acoperite 20 de orae. Orange Romnia este filiala romneasc a operatorului global de telefonie mobil Orange SA, divizia de telecomunicaii mobile a France Telecom. Orange Romnia este deinut n proporie de 96,8% de France Telecom. Pn n noiembrie 2010, Orange a investit aproximativ 1,4 miliarde euro, de la intrarea pe piaa romneasc. Principalii competitori pe piaa de telefonie mobil din Romnia sunt: Vodafone Romnia, Cosmote Romnia, Zapp Mobile (CDMA) iar mai nou i RCS & RDS. Orange Romnia controleaz de asemenea 4,33% din activele operatorului moldovean Orange Moldova (fost Voxtel). n decembrie 2011, Orange deinea 101 de magazine proprii, 1.100 de magazine partenere i aproximativ 35.000 de puncte de vnzare a cartelelor

prepltite, avnd cea mai ampl reea de distribuie a unui operator de telecomunicaii mobile din Romnia. Numr de clieni: * martie 2011 - 10 milioane * septembrie 2010 - 9,3 milioane * decembrie 2009 - 8 milioane Cifra de afaceri * 2011: 1,3 miliarde Euro - cretere cu 6,2% fa de 2010 * 2010: 870 milioane Euro * 2009: 625 milioane Euro

1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 cifra ne de clienti afaceri 2011 2010 2009

n lume sunt peste 123 de milioane de oameni pe care i despart distane, care vorbesc limbi diferite i au moduri de via diferite. Dar toi au ales acelai lucru: s comunice aa cum simt, s priveasc cu deschidere i optimism spre viitor. Pe toi i apropie Orange, indiferent dac triesc n Marea Britanie, Frana, Elveia, Belgia, Austria, Spania, Olanda, Romnia, Moldova, Polonia, Slovacia, Rusia, Statele Unite ale Americii, China, Coreea, Japonia, India, Vietnam, Botswana, Camerun, Republica Dominican, Egipt, Nigeria, Guineea Ecuatorial, Guineea Conakri, Guineea Bisau, Coasta de Filde, Uganda, Kenya, Republica Central African, Madagascar, Mali, Insulele Mauritius, Caraibe, Noua Caledonie, Reunion, Senegal, Vanuatu, India, Vietnam, Iordania, Bahrein.

Creativitatea, ndrzneala, dinamismul, deschiderea, grij pentru detalii, consecvena, toate sunt elemente care definesc Orange n tot ceea ce face. Orange nseamn c schimbarea tiparelor i dezvoltarea n continuare pentru oferirea ctre clieni de servicii de calitate, inovaie i transparen. Orange Romnia are implementat un sistem de management al calitii certificat conform ISO 9001. Uneori angajaii Orange sunt pui n situaii speciale, n care alegerea etic nu este tocmai clar. n aceste cazuri este util un ghid care stabilete standardele de etic profesional. Ghidul de etica Orange conine cteva astfel de exemple pentru a ajuta angajaii pui n situaia unor alegeri dificile. Acesta menioneaz i sistemele existente pentru a ajuta angajaii care se confrunt cu astfel de cazuri. Regulile acestui ghid sunt aceleai pentru toi angajaii grupului Orange. Grupul Orange are o strategie global n ceea ce privete responsabilitatea corporativ, prin care dorete s asigure un management responsabil al activitii n toate pieele unde este prezent. La Orange dezvoltarea companiei trebuie s se realizeze ntr-o manier responsabil, s respecte mediul nconjurtor, comunitatea n care ne desfurm activitatea, angajaii, partenerii i acionarii, s fie bazat pe o strategie pentru o dezvoltare durabil. Aceste elemente pot avea un impact pozitiv semnificativ n dezvoltarea comunitii i de aceea Orange a luat n serios aceast responsabilitate. Programul Orange de Responsabilitate Corporativ a fost lansat n Romnia n anul 2003.

CAPITOLUL II EVALUAREA PERFORMANELOR


2.1. Definirea performanei profesionale

Evaluarea competenei i a performanelor forei de munc este un instrument indispensabil al conducerii, un factor esenial al eficienei oricrei activiti. A evalua potenialul uman al unui colectiv de munc nseamn, n primul rnd, a cunoate cu mijloace tiinifice fiecare om n parte, a-i aprecia n mod obiectiv competena. Aprecierea performanelor este un proces la finele cruia se concluzioneaz asupra calitii activitii desfurate de angajat. Aceste informaii servesc la: fixarea obiectiv a salariilor, repartiia adecvat pe post i la organizarea instruirii i a perfecionrii profesionale. 1 Comunicarea rezultatelor evalurii poate crea att efecte pozitive ncrederea n forele proprii, atitudinea pozitiv fa de munc dar i negative pentru persoanele cu productivitate mai mic, sau dac sunt comunicate n scop disciplinar. Pentru a avea un efect ct mai mare, procesul de evaluare a personalului i comunicarea rezultatelor lui trebuie finalizat cu o discuie ntre cel evaluat i eful su, discuie cu caracter de clarificare asupra calificativului acordat i cu scopul mbuntirii performanelor celui evaluat. De asemenea, evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i deosebit de complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i a performanelor obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii de dezvoltare a acestora.2 Evaluarea performanei poate juca un rol important n stimularea dezvoltrii angajatului: i ntrete ncrederea n forele proprii, i poate aduce avantaje materiale imediate prin majorri de salarii i premii, i deschide

1 2

C. Roca, D. Crnu Managementul resurselor umane- pag. 56 P. Burloiu Managementul resurselor umane - pag. 81

perspective de promovare clarificndu-i anumite scopuri n carier, i sporete ambiia de ridicare a nivelului de pregtire. 3 Evaluarea performanelor trebuie astfel neleas, nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este: x x x pozitiv mai degrab dect negativ constructiv mai degrab dect distructiv privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut

De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, aprecierile personalului pot fi: x aprecieri sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz evaluri complexe pe baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor x x x x aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite mprejurri sau situaii aprecieri globale sau analitice, n cadrul crora criteriile avute n vedere sunt evaluate global sau n detaliu aprecieri individuale sau colective aprecieri cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt stabilite i folosite criterii cantitative sau calitative difereniate pe posturi n funcie de specificul acestora x aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial, aplicat uniform, sau un contact oficial ntre evaluatori i evaluai.4 Exist i activiti profesionale n care produsul muncii, dei cert, este mai puin vizibil. Exemplu cert l prezint activitatea de conducere, care n esen const n: x x x
3

analiza datelor referitoare la funcionarea unor subsisteme elaborarea de decizii emiterea de dispoziii

C. Roca, D. Crnu Managementul resurselor umane pag. 20

aciuni de control.5

Existena unui ,,obiect al muncii, dei cert este mai puin vizibil din exterior. Astfel, c n evaluarea acestor performane criteriul cantitativ este insuficient, necondiionat i trebuie dublat de cel calitativ. Ca urmare a evalurii performanelor se obine o ierarhizare a factorului uman, ierarhizare ce permite rezolvarea multor probleme sociale i economice i anume: x x x x x x x perfecionarea sistemului de retribuire mbuntirea organizrii muncii restructurarea echipelor repartizarea sarcinilor perfecionarea modului de normare a timpului de lucru mbuntirea sistemului i criteriilor de promovare a oamenilor sporirea gradului de validitate al criteriilor i metodelor de selecie i pregtire a personalului Dei nu se confund cu ,,analiza muncii evaluarea performanelor se folosete de o parte din metodele sale, precum: studiul documentelor sistemului, observaii, lista de control, analiza produselor activitii, analiza aciunilor greite. Ceea ce le deosebete este termenul de raportare.

4 - C.Roca, D. Crnu Managementul resurselor umane pag. 11 5 C. Roca, D. Crnu Managementul resurselor umane pag. 35

2.2 Principalele obiective care alctuiesc baza procesului de evaluare


Analiza i prelucrarea datelor i informaiilor privind evaluarea performanelor resurselor umane permit fundamentarea unor decizii manageriale pe baze raionale, logice i reale n activitile de angajare, transferare, retrogradare, concediere, disponibilizare i promovare a resurselor umane. La nivelul postului, evaluarea performanelor permite realizarea concordanei dintre performanele organizaiei, obiectivele individuale cele la nivel de organizaie.6 Respectarea principiului oportunitilor egale este necesar s fie unul dintre obiectivele evalurii resurselor umane, deoarece n fundamentarea celor mai multe dintre deciziile manageriale exist anumii factori care determin efectuarea unei evaluri necorespunztoare. n cadrul obiectivului privind stabilirea i evaluarea programelor, planurilor i politicilor n domeniul resurselor umane ne referim la: evaluarea recrutrii i seleciei, evaluarea programelor de formare a angajailor, integrarea planificrii personalului Fiabilitatea seleciei - reprezint gradul n care rezultatele obinute prin aplicarea procedurii de selecie sunt corecte, demne de ncredere i consecvente. Validitatea se refer la faptul c orice evaluare trebuie s fie relevant, neinfluenat. Un proces de msurare dispune de atributul de validitate dac msoar n acelai fel toate prile unui fenomen, dac evideniaz aspectele care sunt cu adevrat importante n determinarea eficienei postului. Aspectele relevante fiind foarte diverse, n concordan cu specificul fiecrui post, este necesar ca nainte de elaborarea sistemului de evaluare s se efectueze o analiz temeinic a aspectelor importante ale performanei. 7 Exactitatea sau precizia interevaluat este cel mai potrivit tip de exactitate pentru evaluarea performanei. Ea poate fi nalt atunci cnd mai muli evaluatori sunt de acord asupra performanei unui angajat i joas atunci cnd rezultatele evalurilor sunt diferite.
6 7

P. Burloiu Managementul resurselor umane pag. 41 P. Burloiu Managementul resurselor umane pag. 63

,,Obiectivitatea evalurii este un criteriu extrem de important att pentru evaluator ct i pentru cel evaluat. De el depinde realitatea evalurii i deci eficiena concluziilor i n acelai timp ataamentul fa de rezultatele comunicate.8 Criteriul obiectivitii are dou componente primul se refer la cinstea fa de angajai, iar cel de-al doilea la subiectivitatea n judecata unei persoane relativ la performanele altora. n procesul evalurii performanelor pot aprea urmtoarele categorii de erori: x x x erori de indulgen se produc cnd evaluatorii dau angajailor evaluri de performan mai ridicate dect merit; erori de severitate se produc cnd evaluatorii evalueaz angajaii n mod sever, sub nivelul demonstrat al performanelor lor; erorile tendinei centrale se produc n cazul evalurii unui numr relativ mare de angajai, caz n care distribuia respect curba lui Gauss, n care categoria celor slabi i a celor excepionali au ponderi reduse, iar ponderea cea mai mare o au cei acceptabili i buni ; x eroarea n evantai se refer la evaluarea unui singur individ sub mai multe aspecte ale performanelor sale. Aceast eroare este definit prin corelarea ntre mai multe domenii de estimare: calitatea i cantitatea performanei, conlucrarea acestora cu ceilali angajai, respectarea termenelor de predare a lucrrilor etc. Erorile aprute n procesul de evaluare pot avea caracter neintenionat (asociate n mare msur memoriei evaluatorilor i capacitii acestora de selecie i sintez a informaiilor) sau caracter intenionat (cauzate de intenia de concediere a angajatului sa u indulgena intenionat pentru motivarea personalului). Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii i nelegerea gradului de complexitate i de dificultate a acestora prezint o importan deosebit att pentru individ, ct i pentru organizaie.
8

C.Roca, D. Crnu Managementul resurselor umane pag. 102

Cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele: x desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, cum ar fi: angajri, promovri, transferri, concedieri, disponibilizri x recompensarea echitabil a personalului. Evaluarea performanelor permite ca recompensarea angajailor s fie echitabil. n unele firme, evaluarea performanelor e st e larg rspndit n determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense i stimulente. x asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n forele proprii. Evaluarea performanelor trebuie s aib n vedere principalele obiective enunate mai jos: x x asigurarea concordanei dintre cerinele postului, calitile angajatului i rezultatele muncii acestuia la un moment dat; evaluarea posturilor trebuie s aib n vedere i performanele profesionale cerute de conductorul uniti, acestea devenind obligatorii pentru fiecare ocupant al postului; x x evaluarea performanelor profesionale ale fiecrui angajat s fie fcut n raport cu cerinele postului pe care l ocup; stabilirea salariilor de baz se va face ntre limitele postului evaluat n funcie de performanele individuale, cu ncadrarea n fondurile alocate; x n caz de nencadrare n cerinele postului se vor stabili msuri de retrocedare sau alte msuri ce se vor stabili prin regulamente de organizare i funcionare ale direciilor de telecomunicaii.9

V. Lefter, A. Manolescu- Managementul resurselor umane pag. 82

10

2.3 Criterii de evaluare a performanelor


Evaluarea activitilor de performanelor comensurare i resurselor comparare umane a reprezint ansamblul obinute, a

rezultatelor

comportamentului i a potenialului psiho-socio-profesional cu sarcinile, obiectivele i cerinele postului. Evaluarea resurselor umane, ca activitate complex a managementului resurselor umane, presupune: x x x evaluarea potenialului psiho-socio-profesional al resurselor umane; evaluarea comportamentului resurselor umane; evaluarea performanelor realizate ntr-o perioad de timp de ctre resursele umane angajate n organizaie. Putem constata c, prin natura lor, primele dou componente ale acestei activiti se realizeaz n cadrul activitilor de recrutare, selecie i orientare / dezvoltare a carierei resurselor umane, iar cea de-a treia reflect, n mod prioritar performanele sau rezultatele obinute, reflectnd ndeosebi calitatea activitilor anterioare.10 Considernd procesul de evaluare a performanelor ca un ansamblu de proceduri standardizate, viznd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al salariailor organizaiei apreciem c acesta are urmtoarele caracteristici: x este recomandabil ca procedurile de evaluare utilizate s fie n concordan cu viziunea organizaiei privind modul n care aceasta concepe s-i organizeze i realizeze activitile, s gestioneze resursele umane de care dispune etc.; x procedurile de evaluare trebuie s fie standardizate, pentru a se evita efectele negative determinate de erori sau factori care distorsioneaz procesul evalurii. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise i /
10

C. Roca, D. Crnu Managementul resurselor umane pag. 74

11

sau audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat; x x datele i informaiile ce urmeaz a fi utilizate n procesul de evaluare trebuie s fie viabile; sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor trebuie s fie n concordan cu structura organizatoric; x comportamentul profesional are un rol esenial n procesul evalurii. Procedurile utilizate trebuie s evite distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor inter-personale dintre evaluator i evaluat. Criteriile de evaluare a performanei vizeaz att rezultatele i evenimentele obinute ntr-o perioad trecut, ct i potenialul viitor al resurselor umane.11 Printre criteriile de performan utilizate n practica managementului resurselor umane exemplificm: x x x x x x x x x x x x x comportamentul i personalitatea unui individ; cunotinele de care acesta dispune pentru exercitarea atribuiilor postului; vigilena de care se poate da dovad; disponibilitatea pentru realizarea unei activiti; auto-controlul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al organizaiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spirit de iniiativ; spirit de echip; capacitatea de a nva;

12

spiritul de organizare etc.

Criteriile de performan trebuie s ndeplineasc anumite condiii pentru obinerea unor rezultate edificatoare, i anume:12 x x s fie formulate simplu, clar i concis; numrul lor s fie limitat, folosirea unui numr foarte mare de criterii putnd determina apariia erorii de nivelare n evaluarea rezultatelor; x s fie cuantificabile;.

Principalele cerine ale evalurii n cadrul sistemului de telecomunicaii: x x x x x existena unei fie a postului pentru fiecare salariat; s fie stabilite obiectivele cuantificabile sau verificabile pentru fiecare post; s existe o eviden cu pregtirea profesional i activitile de perfecionare a fiecrui angajat; evaluarea s aib n vedere ntreaga perioad de activitate, i nu numai anumite segmente care pot fi nesemnificative; s aib n vedere resursele pe care le ofer unitatea pentru a-i ajuta pe angajai s cerceteze i s depeasc problemele n materie de performan.13

11 12

C. Roca, D. Crnu Managementul resurselor umane pag.90 C. Roca, D. Crnu Managementul resurselor umane pag. 23 13 P. Burloiu Managementul resurselor umane pag. 83

13

CAPITOLUL III IMPORTANA POSTURILOR N CADRUL ORANGE ROMNIA


3.1. Metode de evaluare a posturilor

,,Postul reprezint una din componentele de baz ale structurii organizatorice i prima verig prin intermediul creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesual i cea structural. 14 Descrierea postului apare n practic n documentul cunoscut sub denumirea de ,,fia postului, care reprezint un prim rezultat al proiectrii organizrii structurale. Aceast descriere reprezint un punct de plecare n raionalizarea continu a organizrii structurale. 15 n general, folosirea descrierilor de post este susinut, deoarece, n multe organizaii descrierile de post au un impact deosebit asupra celor mai importante activiti din domeniul resurselor umane, precum: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului, evaluarea performanelor i recompensele, pregtirea i dezvoltarea personalului etc. Totui, se pare c rolul descrierii postului tinde s se diminueze pe msur ce sporete coninutul de cunotine ale postului i pe msur ce accentul se pune pe creativitate, flexibilitate i adaptabilitate la schimbare. Aprecierea activitii salariailor reprezint deci nu numai un instrument de corelare a trinomului eforturi rezultate recompense, ci i un barometru al funcionalitii structurii organizatorice proiectate. 16 Descrierea postului este enumerarea sarcinilor repartizate unui post de munc. Descrierea postului trebuie s indice toate comportamentele de munc caracteristice, produsele i serviciile, precum i importana relativ, ct i timpul
14 15

C. Roca, D. Crnu Managementul resurselor umane pag. 90 P. Burloiu Managementul resurselor umane pag. 168

14

afectat fiecruia din timpul total de munc. Fiecare sarcin din descrierea de post se definete prin niruirea elementelor componente. Descrierile de post, bine ntocmite, definesc clar rolurile angajailor n posturile pe care le dein. Ele sunt preioase instrumente ale managementului resurselor umane. Descrierile de post nu au caracter permanent, necesitnd reactualizare ori de cte ori se constat c au intervenit schimbri importante fa de condiiile care au stat la baza fielor anterioare. n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat, nct s acopere urmtoarele elemente ale postului: x x x x x x x x x denumirea postului; obiectivele postului; nivelul ierarhic; superiorul direct; relaiile organizatorice; sarcinile-cheie; limitele de competen; resursele disponibile; cerinele principale.

Analiza postului se refer la coninutul i cerinele postului existent, i nu la analiza persoanelor pe care l ocup. 17 Scopul analizei este de a constata gradul n care organismul uman este solicitat de sarcinile de munc, n raport cu energia de care dispune. 18 Analiza postului se face de ctre o persoan nsrcinat special s ndeplineasc rolul de analist. Factorii care influeneaz evaluarea postului sunt: x
16 17

costurile materialelor prelucrate;

C. Roca, I. Pandelic Strategii i politici de personal pag. 341 P. Burloiu Managementul resurselor umane pag. 288 18 C. Roca, D. Crnu- Managementul resurselor umane pag. 120

15

x x x

nivelul de pregtire; programul de lucru; condiiile de munc.

Limite n evaluarea unui post n procesul de evaluare pot interveni o serie de erori care pot compromite rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz, dar frecvena apariiei lor este favorizat i de natura metodei utilizate. x x Standardele variabile de la un salariat la altul n evaluarea salariailor reprezint o surs de eroare n evaluare. Evaluarea de moment n aprecierea global a salariatului. Cel care evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor vechi. Cercetrile efectuate au dus la concluzia c, de regul, evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final, ele avnd un impact mai puternic. Salariaii, simind acest lucru, devin mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor. Unii salariai ncearc s profite de acest factor de moment pentru a intra n graiile efului n perioada dinaintea evalurii. x Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de eroare se datoreaz sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. Vrsta, etnia, religia, vechimea n ntreprindere sau n munc, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s elimine aceast deficien. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat mai ales dac managerul nu-i d seama c este subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i afecteaz aprecierea. x Severitatea evaluatorului. Unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte aproape ca valoare, aceasta numindu-se eroare de mediocrizare. Chiar i cei mai slabi sunt inclui n aceast

16

categorie. Erorile de severitate se pot concretiza n subevaluarea sau supraevaluarea performanelor salariailor.19 Cauzele care genereaz erorile de severitate n evaluarea performanelor umane sunt: Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor: dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor; incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre salariai din punct de vedere al performanelor, ca urmare a cunotinelor limitate ale managerului; teama c cei care vor primi calificative inferioare vor reliefa incompetena managerului; frica de represalii; lipsa de interes fa de performanele salariailor. Cauzele care duc la subevaluarea performanelor: dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor; intenia managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici; teama c salariaii care obin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie; spiritul critic excesiv; tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la aprecierea performanelor celorlali.20

C. Rusu Management pag. 89 C. Roca, I. Pandelic- Strategii i politici de personal Pregtirea profesional i cariera personalului pag. 63
20

19

17

3.2 Performana salariailor


Pentru a analiza eficiena oricrei activiti se compar rezultatele obinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Aceast comparaie este valabil i n cazul analizei eficienei activitilor managementului resurselor umane, cu att mai mult cu ct ele reprezint cea mai important investiie a unei organizaii. Pentru ca perfecionarea i dezvoltarea s poat fi considerate eficiente este necesar ca aceste aciuni s fie comensurabile i efectul lor s poat fi evaluat. Principalii indicatori prin care se exprim standardele de performan sunt considerai a fi urmtorii: x cantitatea: reprezint volumul lucrrilor exprimate n uniti de msur specifice operaiunilor sau activitilor executate ntr-un anumit post; x x calitatea: nsemnnd complexitatea i corectitudinea soluiilor prezentate n lucrrile specifice postului; costul: sub aspectul interesului angajatului pentru a limita costurile de funcionare a instituiei un deosebit interes l prezint raportul volumului de activitate i costurile implicate pentru realizarea lui; x x timpul: prin prisma timpilor de execuie a lucrrilor, mai ales pentru acele lucrri pentru care nu se pot stabili norme de timp; utilitatea resurselor: prin care se nelege capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispoziia sa prin specificul postului; x modul de realizare al obiectivelor: n sensul capacitii angajatului de a se integra n efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul n care pune la dispoziia colectivului cunotinele i experiena pe care le deine.21

21

C. Roca, D. Crnu Managementul resurselor umane - pag. 92

18

Evaluarea performanelor personalului constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care se desfoar n decursul mai multor etape, pe care le vom evidenia n continuare. 22 Stabilirea standardelor de performan: n cadrul acestei etape se fac precizri referitoare la obiectivele evalurii i a categoriilor de informaii necesare realizrii ei. De asemenea, este necesar realizarea unei analize a posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i a standardelor necesare realizrii i evalurii performanei. Standardele de performan sau caracteristicile acestora sunt recomandabil s fie definite n funcie de anumite comportamente observabile sau aspecte ale variabilelor performanei. Atunci cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective (spre exemplificare: credin, loialitate, cinste, sinceritate), iar dac este necesar utilizarea lor, este recomandabil s se gseasc o formulare care s permit evaluarea lor. Elaborarea scalelor de evaluare: procedura de elaborare implic ntotdeauna o activitate de investigaie. Aceasta cu att mai mult cu ct stabilirea dimensiunilor i variabilelor care descriu performana ntr-o activitate se realizeaz n cadrul primei etape a procesului de evaluare. n elaborarea unui model de evaluare a resurselor umane este deosebit de important att fundamentarea modelului pe elemente derivate din analiza activitii, ct i abordarea statistic n vederea definitivrii lui. Printre problemele actuale cu care se confrunt managerii de resurse umane n legtur cu elaborarea unor modele i sisteme de evaluare amintim: x x x n ce msur sunt implicai, evaluatorul i persoana evaluat, n construcia scalei; ce perioad trebuie s fie ntre elaborarea scalei i aplicarea ei; cine va fi beneficiarul evalurii i cine are competena de a analiza rezultatele obinute etc.
C. Roca, I. Pandelic Strategii i politici de personal Pregtirea profesional i cariera personalului pag. 68
22

19

Aceste ntrebri apar frecvent i preocup cercettorii care lucreaz n domeniu. 23 Structura i forma scalelor de evaluare au suscitat numeroase cercetri. Caracteristicile unei scale sunt definite printr-o serie de variabile referitoare la forma i coninutul acesteia. Printre variabilele care definesc forma unei scale precizm: x x x x x x x x x numrul de puncte ale scalei; numrul total al itemilor; numrul fraciunilor scalei; orientarea spaial a scalei; tipul de fraciuni scalare (numerice, adjectivale, fraciuni cu exemple comportamentale etc.); definiiile itemilor; tipul de rspuns solicitat; procedura de completare a scalei de evaluare; natura dimensiunilor evaluate etc.

Variabilele care definesc coninutul unei scale se refer la:

Comunicarea standardelor de performan: comunicarea performanelor ateptate sau dorite a fi realizate din partea resurselor umane se face att persoanelor evaluate, ct i evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Compararea performanelor cu standardele: Compararea

performanelor actuale cu standardele stabilite anterior se poate face prin compararea punctajului / performanei totale a fiecrei persoane evaluate cu intervalul delimitat de punctajul minim i cel maxim al standardelor postului ocupat de aceasta. n funcie de rezultatele obinute se disting urmtoarele situaii: * punctajul / performana realizat de angajat se nscrie ntre limitele stabilite, ceea ce nseamn c angajatul corespunde cerinelor postului;

23

pag. 69

C. Roca, I. Pandelic Strategii i politici de personal Pregtirea profesional i cariera personalului

20

* punctajul / performana realizat se situeaz sub limita minim, deci angajatul nu corespunde cerinelor postului. n acest caz, se recomand perfecionarea pregtirii angajatului respectiv sau repartizarea lui n cadrul unui post care s corespund profilului psiho-socio-profesional; * punctajul / performana realizat de angajat se situeaz peste limita maxim, ceea ce determin fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post corespunztor caracteristicilor sale psiho-socio-profesionale; Promovarea se poate realiza numai dac angajatul realizeaz cel puin punctajul / performana corespunztoare postului vizat. Evaluarea final i iniierea unor aciuni corective. Dup ce toate informaiile au fost obinute, evaluatorul i ncheie activitatea printr-o judecat de sintez sau evaluare final. Aceasta presupune un proces de integrare a informaiilor considerate relevante pentru adoptarea unei decizii. Dac evaluarea se realizeaz numai pentru anumite aspecte sau dimensiuni specifice ale performanei, atunci vor fi integrate mai puine informaii dect pentru evaluarea performanei globale a resurselor umane. n cadrul acestei etape este necesar discutarea rezultatelor evalurii cu persoanele evaluate ceea ce implic realizarea urmtoarelor aciuni: x stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor evalurilor realizate pentru a prentmpina att reaciile de adversitate sau de contestare, ct i pentru evitarea resentimentelor sau conflictelor care pot afecta comportamentul angajailor; x x identificarea mijloacelor de mbuntire a performanelor i comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate; consilierea i sprijinirea persoanelor care au realizat performane slabe, n vederea mbuntirii acestora.

21

3.3 Standarde de evaluare a performanei salariailor


n cazul folosirii de standarde, comparaia performanei unui angajat nu se mai face raportat la performanele colegilor si, ci se raporteaz la aceste standarde.24 Standardele uureaz compararea angajailor din diferite compartimente. Performana este, de obicei, msurat cu ajutorul unui numr de caracteristici specifice legate de post. Se folosesc diferite tehnici, de exemplu: scale de evaluare n form grafic, liste de control standard, tehnica ntmplrilor neateptate cu caracter hotrtor, scale de evaluare axate pe comportare i scale de observare a comportamentului. x Scalele de evaluare n form grafic reprezint tehnica cea mai larg rspndit n evaluare. Un angajat este evaluat cu ajutorul mai multor caracteristici ale performanei. Caracteristicile de evaluare trebuie s fie bazate pe o temeinic analiz a postului. n metoda scalei de evaluare n form grafic evaluatorul descrie un angajat care atinge un punct oarecare al performanei n mod continuu la un nivel oarecare (nesatisfctor, satisfctor, mediu sau foarte bun). Scalele de evaluare n form grafic au mai multe avantaje: sunt relativ uor de elaborat i folosit; pot include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajailor pot fi comparate; este o metod acceptat de ctre evaluatori;

Totui, mpotriva lor s-au formulat i unele critici: nu previn suficient comiterea de erori de evaluare; gradele de performan ale fiecrei caracteristici nu sunt suficient de precis definite, lsnd mult loc evaluatorilor s ncadreze o performan ntr-un grad sau altul. 1. Liste de control standard ponderate un evaluator d o list de caracteristici sau

22

comportamente legate de post crora li se stabilesc dinainte anumite ponderi de importan. 2. Tehnica ntmplrilor neateptate cu caracter hotrtor aceast metod este consumatoare de timp pentru evaluatori i poate fi greu de cuantificat sau de structurat ntr-o evaluare final. 3. Scala de evaluare axat pe comportare Unele sisteme de evaluare folosesc scale pe care sunt fixate puncte de gradare n mare detaliu, folosind exemplele de comportare care reprezint diferite niveluri de performan. Astfel, este ntocmit o scal legat de comportare pentru fiecare din mai multe caracteristici de performan important. Sunt necesare grade pentru a marca punctul pe scal care reprezint performana unui angajat. Elaborarea acestei scale este lent, consum timp i implic eforturile mai multor oameni. ns acesta este i un avantaj major al metodei. Angajaii care sunt bine evaluai cu aceste scale pot fi ajutai s se dezvolte.
25

4. Scalele de observare a comportamentului Evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s constate c este greu s selectezi un singur punct pe scal care s reprezinte performana unui angajat care manifest n unele momente comportamente foarte pozitive, iar n altele lucreaz foarte slab. Pentru elaborarea unei scale de observare a comportamentului, experii n posturi n primul rnd identific grupuri ale manifestrilor de comportament care se aseamn
C. Roca, I. Pandelic Strategii i politici de personal Pregtirea profesional i cariera personalului pag. 105
24

23

unele cu altele i le ncadreaz n caracteristici de performan. Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje: sunt bazate pe o analiz atent a postului; validitatea coninutului manifestrilor de comportament este direct evaluat; pot fi de ajutor n asigurarea recompensrii angajailor pentru performanele lor, deoarece se folosesc scale de frecven, iar nu o simpl indicare a unei comportri care reprezint cel mai bine performana angajatului; ofer o mai mare profunzime a informaiei de performan dect alte metode. Din pcate, cercetrile nu au demonstrat superioritatea acestei metode. Alte metode de evaluare ale performanei angajatului: x Autoevaluarea Angajaii sunt cteodat solicitai s se autoevalueze, prnd logic ca individul s fie cel mai bun judector al propriei sale performane, cunoscndu-se n mod intim, ceea ce nu este posibil pentru alt persoan. ns, autoevaluarea poate fi afectat n mai mare msur de eroarea de indulgen comparativ cu cazul evalurii efilor ierarhici. Autoevaluarea pare cea mai corespunztoare cnd este folosit ca instrument de dezvoltare a angajatului dect ca suport al deciziilor administrative. eful ierarhic poate, dup aceea, s includ informaia obinut prin autoevaluarea performanei n evaluarea performanei angajatului. x Evaluarea de ctre cei egali Comparat cu evalurile efilor ierarhici, evalurile de ctre cei egali sunt mai stabile n timp, pot s ating mai multe caracteristici ale performanei, sunt mai bune pentru a distinge efortul de performan i se axeaz mai mult pe abiliti legate de sarcin. Un studiu a conchis c evalurile fcute de ctre cei egali pot fi cele mai corespunztoare evaluri ale
25

C. Roca, I. Pandelic Strategii i politici de personal Pregtirea profesional i cariera

24

performanei angajatului. Evalurile fcute de ctre cei egali pot fi deosebit de folositoare atunci cnd efii ierarhici nu au posibilitatea s vad o performan a angajatului respectiv, ceea ce pentru un egal nu prezint nici o dificultate. Influena prieteniei poate ns s determine un angajat s-l evalueze pe prietenul su mai bine dect pe ali angajai. Se pare ns c evaluarea de ctre cei egali i autoevalurile sunt cel mai bine folosite pentru dezvoltarea angajatului. x Evaluarea fcut de ctre subordonai poate s ofere informaii valoroase. Ei cunosc ct de bine un ef ierarhic procedeaz cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare i comunicare. Subordonaii ns pot s umfle evaluarea despre eful lor, n special cnd simt c el va fi capabil s intuiasc cine a dat o evaluare deosebit de favorabil. Completa anonimitate este esenial dac aceast tehnic urmrete s ofere o estimare valid. Canalele de comunicare deschise i mult ncredere ntre efii ierarhici i subordonai sunt, de asemenea, necesare dac acest tip de evaluare poate s merite efortul. Ca i autoevalurile, i evalurile de ctre cei egali, evaluarea fcut de ctre subordonai este folositoare pentru dezvoltare, ns nu este recomandat ca instrument pentru decizii administrative. x Eseurile scrise, care constau ntr-o relatare scris sau o descriere liber, original, a potenialului sau performanelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte i a punctelor slabe ale acestuia, precum i a sugestiilor de mbuntire a performanei. 26 x Analiza unui anumit domeniu, const n evaluarea performanelor angajailor unui anumit domeniu de activitate de ctre specialiti ai compartimentului de resurse umane, mpreun cu efii direci ai celor evaluai. Acetia transpun n evaluri ct mai obiective coninutul unor anchete verbale sau scrise.

personalului 26 P. Burloiu Managementul resurselor umane pag. 71

25

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan, care pot fi utilizate n corelare cu celelalte metode i tehnici specifice de evaluare a performanelor.

Se pune problema n final: care surs s se foloseasc? efii ierarhici, cei egali, subordonaii i angajaii nsi, n mod obinuit difer n abilitatea lor de a aprecia variatele caracteristici ale performanei. Aceti evaluatori surprind diferite comportamente i le pot interpreta cu standarde diferite. Nici o surs nu a fost gsit ca fiind cea mai eficient. Fiecare surs are acces la informaii unice. Poate cea mai bun abordare este s se foloseasc, pe ct posibil, ct mai multe surse pentru a maximiza amploarea informaiei i a reduce influenele numai la o surs particular. Sursele multiple de informare pot fi folosite, fr deosebire de metoda subiectiv de msurare a performanei care este adoptat. 27

27

P. Burloiu Managementul resurselor umane pag. 60

26

CAPITOLUL IV POLITICILE DE RECOMPENSARE PREMISA ASIGURRII PERFORMANEI PROFESIONALE LA ORANGE ROMNIA


4.1 Prezentarea cadrului conceptual

Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor si ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora.28 Managementul recompenselor const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea i meninerea sistemelor de recompense ale angajailor care trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor organizaionale. Numeroi specialiti n domeniul resurselor umane consider c managementul recompenselor, concept folosit ndeosebi n SUA i, mai recent, n Marea Britanie, descrie, totui, dup cum menioneaz Michael Armstrong o concepie mult mai larg i mai pozitiv privind recompensele angajailor pentru ceea ce acetia au fcut sau pot face att pentru organizaie, ct i pentru ei nii. Tradiional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit ,,administrarea salarizrii, concept privit sau considerat ns, din ce n ce mai mult, ca fiind destul de limitat dac se are n vedere problematica abordat.

4.2 Politica salarial la ORANGE ROMNIA


Interesul tot mai mare pentru o politic salarial eficient izvorte din convingerea tot mai evident a economitilor i a altor specialiti n domeniul resurselor umane c remuneraia este nu numai o consecin, ci i o premis a unei activiti economico-sociale eficiente.

27

n acest sens, concluzia practic care s-a impus pe plan mondial este c politica salarial, judicios elaborat i perfect armonizat cu politica general a ntreprinderii, este de natur s stimuleze creterea eficienei economice mai mult dect s o afecteze. Dac la nivel macroeconomic politica salarial este conceput ca o component a strategiei economice generale, alturi de politica ocuprii forei de munc, de politica fiscal, monetar, bugetar i de credit, la nivel microeconomic, politica salarial constituie o parte intrinsec a strategiei organizaiei, care implic o latur intern i una extern, deoarece vizeaz: x modelarea i susinerea prin salariu a raporturilor de munc din interiorul organizaiei, respectiv a raportului dintre coninutul muncii desfurate i modalitile de plat (echitatea intern); x o anumit aliniere realizat prin mecanismele de pia ntre nivelul i structura salariilor pltite i cele practicate de alte organizaii cel puin pentru posturile, profesiile sau meseriile de baz (echitatea extern). De asemenea, politicile salariale pot fi orientate spre pia sau pot fi intervenioniste. Din acest punct de vedere, trecerea de la modelul administrativ, supercentralizat de realizare a politicii n domeniul salarizrii, la exigenele specifice economiei de pia, care exprim efervescena generat de permanent confruntare dintre reprezentanii cererii i ai ofertei forei de munc, necesit un efort deosebit pentru adoptarea unor politici salariale adecvate. 29 Astfel, dac prin politica salarial organizaia se angajeaz n dezvoltarea unui sistem de salarizare viznd performana n munc, aceasta nseamn c urmrete sporirea caracterului stimulativ al salariului, susinerea, prin nivelul i evoluia sa, a calitii, competitivitii i performanei, ceea ce presupune realizarea unei strnse legturi ntre rezultatele muncii, pe de o parte, i plata acesteia, pe de alt parte.
28

A. Manolescu Managementul resurselor umane pag. 80

28

n ara noastr, dup cum se apreciaz n unele publicaii de referin, datorit faptului c deocamdat nu s-au modificat simitor sistemele de salarizare, c firmele nu i-au creat nc o politic proprie n materie de remunerare a muncii, salariul nu opereaz nc n mod corespunztor pe piaa muncii i i ndeplinete defectuos funciile sale de recompensare a muncii, de echilibru economic i social.30 n acest context, amintim politicile de salarizare ce motenesc stilul birocratic, determinat mai ales de mecanismele cadrului legislativ care fac ca ntreprinderea s considere c politica sa salarial este dependent de restriciile politicii guvernamentale, iar negocierea colectiv nu se desfoar corespunztor datorit altor sisteme de gestiune a ntreprinderii. Concepia salariului este juridic, iar componentele sale evolueaz conform normelor legale. Accentul este pus pe stabilitatea ctigurilor i pe repartizarea egal a remunerrii conform unor reguli rigide. Criteriul costului vieii, a crui modificare determin modificarea nivelului salariului, cu forma sa de indexare, este adoptat n mod general, n maniera sa simpl, dar cu echitatea sa aparent. n cadrul ORANGE ROMNIA politica salarial are un sistem triplu echilibrat, ine cont de: x x x raiunea bugetar; competitivitate; echitatea.

Sistemul de remunerare se echilibreaz prin intermediul: x x x nivelul fondului salariilor; echilibrul intern; competitivitate extern.

Nivelul fondului de salarii reprezint elementul semnificativ sub raportul echilibrelor financiare ale instituiei. Echilibrul intern are la baz dou componente:
29

R. L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu Managementul resurselor umane pag. 87

29

x x

un sentiment al justiiei i unul de echilibru innd cont de modul n care se resimt responsabilitile n cadrul firmei; caracterul stimulativ al remunerrii ce constituie componenta ce trebuie s ncurajeze fiecare salariat s-i amelioreze performanele. Un sistem general de remunerare trebuie s favorizeze eforturile individuale, explicnd astfel dificultatea lor de realizare.

Competitivitatea extern are n vedere piaa forei de munc. n condiiile actuale n care schimbarea devine de domeniul normalitii sistemul de salarizare trebuie s fie unul elastic, care s stimuleze performanele.

4.3 Criterii de recompensare a factorului uman n cadrul ORANGE ROMNIA

Motivarea angajailor reprezint o component major a managementului, fiind totodat baz a strategiilor globale n management, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Cel mai obinuit mod de a motiva i recompensa angajaii din domeniul telecomunicaiilor pentru activitatea lor sau pentru ndeplinirea serviciilor propuse este oferirea de bonusuri sau comisioane, altfel spus, pachetul financiar oferit angajatului. Teoretic, acesta ar trebui s fie suficient pentru a asigura performane dorite de ctre societate i s determine automat un nivel ridicat de fidelizare a angajailor. Practica, ns, demonstreaz c pachetul financiar este important n recompensarea angajailor, dar nu independent de toate celelalte elemente care
30

R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu Managementul resurselor umane pag. 55

30

asigur unei organizaii statutul de organizaie atractiv pe pia i cu un grad ridicat de stabilitate a personalului. Un alt mod de a recompensa angajaii este oferirea unui salariu mpreun cu un bonus pentru obiectivele anuale sau trimestriale atinse. Mrimea bonusurilor se stabilete n funcie de mrimea performanei. Din pachetul de beneficii la nivelul ntregii organizaii, mai pot fi menionate: prima de vacan, prime cu ocazia srbtorilor de Pate i Crciun, susinerea cu 50% a biletelor de odihn i tratament. Din categoria elementelor de recompensare non financiar pe care compania le utilizeaz constant, menionm pe cele legate de: x x construirea drumului de carier pentru fiecare poziie din organizaie investiia n instruirea profesional i dezvoltarea managerial. n cadrul Orange Romnia s-a constituit un program de recunoatere a meritelor angajailor i oferire de recompense. Scopul acestui program este s furnizeze mijloace formale i informale de recunoatere a meritelor fiecrui angajat sau a echipelor, care au atins performane excelente n activitate. Recompensarea motiveaz angajaii s adopte un comportament dorit de organizaie. Mediul de lucru, atmosfera de ncredere i deschidere ctre nou, flexibilitatea organizaiei, ncurajarea dezvoltrii i recunoaterea performanelor sunt practic ingrediente necesare alturi de nivelul pachetului financiar n reeta succesului unei organizaii care trebuie s fie performana i n continu micare/ adaptare la cerinele pieii.

4.4 Modaliti de recompensare a angajailor la ORANGE ROMNIA


Recompensarea angajailor este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influeneaz att comportamentul angajailor, ct i eficiena organizaional.

31

Din acest punct de vedere, dup C.D.Fisher i colaboratorii acestuia, scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizaie. n acest sens, scopul sistemului de recompense trebuie s fie acela de a motiva angajaii pentru a rmne n organizaie i pentru a atinge nivelele nalte de performan. De asemenea, pentru ca o recompens sau un rezultat al muncii s acioneze ca un motivator eficace trebuie ndeplinite urmtoarele condiii eseniale: x x persoana n cauz trebuie s-i doreasc recompensa, altfel aceasta nu devine un factor motivator; persoanei trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea performanei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de factori pe care nu-i poate controla; x persoana trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca rezultat, recompensa dorit. Legtura ntre efortul suplimentar, atingerea unei performane superioare i primirea recompensei trebuie s fie clar, direct i puternic. Prin urmare, proiectarea i implementarea unui sistem de recompense ct mai adecvat constituie una dintre cele mai complexe activiti ale managementului resurselor umane deoarece: x n timp ce alte activiti din domeniul resurselor umane ( pregtirea, managementul carierei, sistemele de evaluare, programele de calitate a muncii) sunt importante pentru unii angajai, recompensele sunt, n fapt, considerate eseniale pentru ntregul personal al organizaiei; x dei unele din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajaii, totui, practica managerial n domeniu evideniaz varietatea valorilor individuale pentru o anumit recompens specific sau pentru un anumit pachet de recompense; de asemenea , valorile unui individ se pot schimba n timp;

32

posturile n majoritatea organizaiilor implic o varietate deosebit de mare de cunotine i abiliti, iar activitatea acestora se desfoar n situaii cu cerine foarte diferite;

recompensa angajailor cuprinde mult mai multe elemente dect plata pentru munca prestat, ceea ce impune corelarea corespunztoare a componentelor respective;

x x

recompensarea angajailor reprezint un cost important al activitii desfurate; angajaii organizaiei pot dori s participe la stabilirea recompenselor att de direct, ct i prin negocieri colective;

Modelul prezentat (fig. nr. 1) evideniaz, de asemenea, faptul c sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (salariul fix i variabil sau unele avantaje care mpreun alctuiesc remuneraia total), ci i recompensele nonfinanciare, ca, de exemplu: recunoaterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea etc.

33

Strategii de afacerii

Strategii de personal

Strategii de recompense

Procesele recompenselor

financiare

Procesele managementului performanei

Procesele recompenselor non - financiare

Salariul de baz

Avantajele angajailor

Salariul variabil

Recunoatere, responsabilitate, realizare, dezvoltare

Evaluarea posturilor

Analiza salariilor

Structura salariului Remuneraia total

Managementul sistemului de recompense

mbuntirea performanelor individuale / de echip

mbuntirea eficacitii organizaionale

34

n ceea ce privete strategiile managementului recompenselor, acestea definesc inteniile organizaiilor n legtur cu politicile i sistemele de recompense ce urmeaz s fie elaborate pentru a se asigura i motiva personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale. Prin urmare, strategiile de recompense au n vedere problemele cheie pe termen lung n legtur cu modul n care angajaii urmeaz s fie recompensai. De asemenea strategiile de recompense trebuie s ndeplineasc o serie de cerine deosebit de importante, astfel: x x x x x x s derive din obiectivele i strategiile organizaiei; s sprijine valorile organizaionale; s fie legate de performanele obinute; s determine i s sprijine comportamentul dorit la toate nivelele; s se armonizeze cu stilul managerial dorit; s ofere o scal competitiv necesar pentru asigurarea cu personal de o calificare ct mai nalt. n cea ce privete politicile de recompense, acestea asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea adugat s revin angajailor, asigur concertarea intereselor partenerilor sociali, exprim o anumit filosofie colectiv, egalitar sau individual, asigurnd, totodat, i alte aspecte ca, de exemplu: nivele de recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i echitatea extern, ntre echitatea individual i echitatea global, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului de recompense etc. Astfel, dup opinia multor specialiti n domeniul resurselor umane, principalele componente ale sistemului de recompense pot fi acelea prezentate n Fig.2.

35

Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariul de baz

Salariul de merit

Salariul

Plat

Programe de protecie - asigurri medicale - asigurri de via - asigurri de accidente - asigurri pentru incapacitate de munc - pensii - prime de pensionare - ajutor de omaj - protecie( securitate) social

Plata timpului nelucrat - concedii de odihn - srbtori legale - concedii medicale - aniversri - stagiul militar - pauza de mas - timpul de deplasare

Servicii i alte recompense - faciliti pentru petrecerea timpului liber - main de serviciu - consultaii financiare - plata colarizrii - concedii fr plat - echipament de protecie - plata transportului - mese gratuite - servicii specifice.

Sistemul de stimulente - premiile - comisioane - salariul pe bucat( acordul direct) - adaosuri i sporuri la salariu - salariul difereniat ( acordul progresiv) - cumprarea de aciuni - participarea la profit

Plat amnat - planuri de economii - cumprarea de aciuni - distribuirea veniturilor n timpul anului - distribuirea profitului la sfritul anului

Fig.2. Componentele sistemului de recompense ( adaptat dup C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt i J.B.Shaw)

31

11 A. Manolescu Managementul resurselor umane pag. 387

36

Componentele sistemului de recompense n majoritatea organizaiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depus sau performana realizat. Prin urmare, sistemul de recompense reprezint ansamblul elementelor sau veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non financiare, a facilitilor sau avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia. Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de pia competitiv necesit schimbri eseniale i n domeniul recompensrii personalului prin asimilarea treptat a elementelor sau componentelor sistemelor de recompense din rile dezvoltate. De asemenea, n sistemul de protecie social s-au produs modificri importante care urmresc apropierea de sistemele similare din rile dezvoltate, ns formele de realizare n practica managerial din ara noastr sunt nc limitate. De aceea, considerm c preocuprile n acest domeniu, n ara noastr, se afl ntr-un asemenea stadiu nct este necesar s folosim mai bine condiiile de care dispunem pentru ca nceputul promitor s fie amplificat i s-i gseasc o aplicabilitate ct mai larg.32

Principii generale ale sistemelor de salarizare Elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele principii generale: x x x x x x x
32

formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor economico - sociali; principiul negocierii salariilor; principiul existenei sau fixrii salariilor minime; la munc egal, salariu egal; principiul salarizrii dup cantitatea muncii; principiul salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional; principiul salarizrii dup calitatea muncii;

P.- Burloiu Managementul resurselor umane

37

x x x

principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc; principiul liberalizrii salariilor; caracterul confidenial al salariului.33

Principalele sisteme de salarizare Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o structur i un sistem echitabil pentru toi angajaii n concordan cu munca sau activitatea lor i cu nivelul de performan pe care l ating. Cu toate c acest obiectiv este foarte clar i deosebit de important, realizarea lui nu este o problem uoar deoarece n administrarea salariilor pot s apar numeroase probleme privind relaiile umane. Nu este esenial ca sistemul de salarizare stimulativ s fie corect din punct de vedere tehnic, esenial este ca angajaii s fie convini de acest lucru. ntr-un sens, toate sistemele de salarizare stabilesc sub o form sau alta, ntr-un mod sau altul, o legtur ntre ctig i rezultate, ntre salariu i performan. Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului de salarizare se ateapt, n general, ca angajatul s realizeze un anumit nivel de performan pentru a-i pstra postul i, aproape peste tot, promovarea ntr-un post mai bine pltit este subordonat rezultatelor obinute. Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazeaz pe o idee simpl i foarte rspndit a motivaiei umane care const n aceea c, dac angajatul este interesat de bani i i se ofer un surplus de remuneraie pentru un surplus de efort, el este dispus s realizeze acest efort. Noiunea de rezultate nu lipsete nici din sistemele de salarizare dup timpul lucrat. n aceste sisteme, salariul se calculeaz i se pltete n raport cu timpul efectiv lucrat ( or, zi, sptmn, lun), ns aceasta nu nseamn c n sistemele de salarizare respective, volumul de munc este fr importan. Cu toate acestea, sistemele de remuneraie n funcie de timp sunt preferate datorit urmtoarelor avantaje:

V. Lefter, A. Manolescu, I. Chivu, A. Deaconu Managementul resurselor umane studii de caz, probleme, teste

33

38

x x

se reduc mult cheltuielile administrative pentru calculul i contabilitatea salariilor, iar salariul este uor de neles; preferina artat de angajai pentru o retribuie fix, acetia avnd mai mult siguran n privina sumei pe care o primesc, deoarece suma respectiv nu variaz n proporie direct cu producia;

Sistemele de remunerare n funcie de randamentul colectiv se aplic la grupuri i nu la individ, pentru a provoca diverse moduri de comportament, iar obiectivul urmrit este de a realiza o mai mare flexibilitate i mai mult spirit de colaborare ntre membrii echipei. Sistemele de remunerare n funcie de randament la scara ntreprinderii au ca particularitate faptul c unitatea lor contabil sau funcional are n vedere comunitatea de interes a mai multor echipe de munc, servicii sau ntreprinderea n totalitatea sa. Sistemele de salarizare cu prim proporional cu randamentul sunt uor de neles i pot fi adaptate ntr-un mod, care s implice mai mult sau mai puin elementul prim. Angajaii sunt nclinai s aprecieze aceste sisteme ca echitabile, deoarece ei sunt cei care beneficiaz de ctiguri sau suport pierderea rezultat dintr-o scdere a randamentului lor. Prin urmare, alegerea i conceperea sistemului de salarizare este un atribut al ntreprinderii, care, pe baza elementelor generale i a restriciilor prevzute n legea salarizrii, i proiecteaz propriul sistem de salarizare care s asigure realizarea obiectivelor asumate. 34

34

C. Roca, D. Crnu Managementul resurselor umane pag. 63

39

CAPITOLUL V MODUL DE ORGANIZARE AL ACTIVITII N CADRUL ORANGE ROMNIA


5.1 Structura organizatorica la ORANGE ROMNIA
Forma de organizare Orange Romnia, prezent pe piaa romneasca din 1997, are ca principal acionar Orange SA cu 73.26% din aciuni. n 2003 Orange Romnia a obinut prelungirea pe o perioada de nc 3 ani a certificatului de calitate ISO 9001, fiind prima i singura companie de telecomunicaii mobile din Romnia creia i-a fost acordat acest certificat. Sediul central al companiei este n Bucureti - Europe House, avnd birouri i operaiuni distribuite n toata ara: centre de relaii cu clienii n Bucureti, ClujNapoca i Timioara, echipe localizate n toate regiunile rii care coordoneaz calitatea i dezvoltarea reelei noastre tehnice, precum i echipe care se ocupa de extinderea comerciala.

Distribuia angajailor pe vrste, sex i mediu

40

Schema organizatoric a ORANGE ROMNIA

ORGANIGRAMA SOCIETATII D.TC. ARGES


DIRECTOR

PROTECIA MUNCII PROTECIA CIVIL

CONSILIERI JURIDICI

SECRETARIAT

RESURSE UMANE

DIRECTOR ADJUNCT FINANCIAR

CENTRE DE ZON

DEPARTAMENT CLIENI FACTURARE

DEPARTAMENT OFICII COMERCIALE

SERVICIUL CONTABILITATE

SERVICIUL FINANCIAR

FORMAII SPECIFICE

5.2 Drepturile i obligaiile salariailor i societii


Salariaii Orange Romnia beneficiaz de toate drepturile prevzute n favoarea lor de lege, de Contractul Colectiv de Munc, de contractele individuale de munc . Salariaii Orange Romnia beneficiaz de urmtoarele drepturi: x x x x x x Dreptul la salariu pentru munca depus Dreptul la odihn zilnic i lunar Dreptul la concedii anuale Dreptul la oportuniti i tratament egale Dreptul la protecie i sntate n munc Dreptul la informare i asisten

41

x x x x

Dreptul la protecie social n caz de concediere Dreptul la negocieri individuale i colective Dreptul de a forma sau de a se afilia unui sindicat, n conformitate cu legea Dreptul la grev, conform legii.

In schimb, acetia au i urmtoarele obligaii: Salariaii Orange Romnia trebuie s respecte toate obligaiile care le revin n conformitate cu legea, cu Contractul Colectiv de Munc aplicabil, cu contractele individuale de munc, cu fia postului . Obligaii generale: x x x x x S i ndeplineasc responsabilitile conform atribuiilor de serviciu S i trateze corect clienii i colegii, ntr-un mod nediscriminator i cu consideraia cuvenit pentru drepturile i obligaiile acestora S i ndeplineasc ntotdeauna ndatoririle ntr-un mod profesional i responsabil S se asigure c deciziile lor sunt rezonabile, juste i adecvate condiiilor, cu luarea n calcul a tuturor aspectelor relevante S i mbunteasc constant cunotinele profesionale, n scopul ndeplinirii sarcinilor de serviciu la un nivel conform cu standardele Societii, dup cum s-a stabilit de ctre Conducerea Societii, i n timp util. Obligaii disciplinare: x S respecte toate instruciunile i/sau hotrrile date de conductorii lor ierarhici superiori, ca i toate cererile care le sunt comunicate, sub sanciunea de a fi inui responsabili, conform legii x S participe la cursuri de formare profesional organizate de Societate, dac este cazul

42

S fie responsabili n folosirea, protejarea i ntreinerea corespunztoare a echipamentului i a altor mijloace materiale, bunuri sau valori ncredinate acestora

x x

S respecte strict programul de lucru, s foloseasc n totalitate i ct mai eficient timpul de lucru Pe timpul programului de lucru, salariatul nu trebuie s prseasc locul de munc fr acordul n prealabil al conductorului ierarhic superior.

S informeze prompt departamentele responsabile de producerea unor defecte la echipamentele de telecomunicaii i s ia n acelai timp toate msurile necesare pentru repararea defeciunilor i prevenirea ntreruperii funcionrii acestora

Obligaia de confidenialitate: Pe ntreaga durat a Contractului Individual de Munc, inclusiv pe timpul suspendrii i dup desfacerea acestuia, s trateze drept strict confideniale toate informaiile i datele de care salariaii au luat cunotin pe parcursul executrii Contractului Individual de Munc i s nu dezvluie astfel de informaii i date terilor fr autorizare expres din partea Societii.

Obligaia de fidelitate- conflicte de interese: Toi salariaii Societii au obligaia s i exercite sarcinile de serviciu astfel nct s deserveasc permanent interesul Societii. Un conflict de interese exist atunci cnd exist posibilitatea ca salariaii s fie influenai de interese personale n executarea sarcinilor de serviciu. Salariaii trebuie s evite conflictele de interes reale sau poteniale. Drepturile societii Conducerea Societii stabilete obiectivele de eficien, profitabilitate i performant ale Societii. n acest scop, Conducerea Societii are urmtoarele drepturi principale:

43

x x x x x

Stabilete structura organizatoric a Societii, n conformitate cu hotrrile Consiliului de Administraie Stabilete drepturile i obligaiile salariailor, n conformitate cu legea i cu Contractul Colectiv de Munc aplicabil Stabilete autoritile, rspunderile Personalului de Conducere n atingerea obiectivelor de mai sus Prevede activitile care vor fi desfurate n Societate i stabilete locurile de munc i fiele de post pentru aceste activiti Este exclusiv rspunztoare pentru msurarea performanelor i controlului obiectivelor de mai sus.

Obligaiile Societii: Conducerea Societii se oblig s respecte toate drepturile salariailor n conformitate cu legea, cu Contractul Colectiv de Munc n vigoare, cu contractele individuale de munc. Astfel, Conducerea Societii are urmtoarele obligaii: Obligaii de informare i consultri: x x x x S informeze salariaii cu privire la urmtoarele: Condiiile de lucru Fiele posturilor Condiiile economice i financiare ale Societii

Obligaii referitoare la protecia muncii/ sntate i siguran: x x S asigure n mod constant condiii de munc adecvate S asigure dotarea tuturor locurilor de munc cu materialele i echipamentele necesare pentru ndeplinirea de ctre fiecare salariat a respectivelor sarcini de serviciu x S realizeze lucrri de modernizare i automatizare care s duc la nlturarea condiiilor ce impun plata sporurilor pentru munca n condiii deosebite, n condiii deosebite, n condiii nocive sau periculoase x S asigure asisten juridic gratuit

44

Alte obligaii : x S asigure accesul angajailor la formare profesional, n conformitate cu legea;

x S asigure confidenialitatea datelor cu caracter personal ale


salariailor, inclusiv cele referitoare la salariu.

5.3 Departamentul resurse umane - analiza diagnostic


Obiectivele principale ale analizei diagnostic a gestiunii resurselor umane s unt : x x x x x Asigurarea cu personal pe total i pe categorii Situaia calificrii forei de munc Circulaia i fluctuaia forei de munc Utilizarea timpului de lucru Productivitatea muncii i cile sale de cretere.

5.4 Analiza diagnostic a asigurrii firmei cu for de munc


Orange este liderul pieei de telecomunicaii mobile din Romnia, cu 9,310 milioane de clieni la sfritul lunii septembrie 2010. Orange Romnia face parte din Grupul France Telecom, una dintre cele mai mari companii de comunicaii din lume. La sfritul lunii septembrie 2010, Orange Romnia a avut venituri de 326 milioane de euro, n cretere cu 24,1% fata de aceeai perioad a anului precedent. Pentru a fi aproape de clieni, Orange a dezvoltat o larg reea de magazine proprii ce cuprinde n prezent 61 de locaii n toat ara i cea mai larg acoperire a reelei.

45

Orange Romnia ofer o gam larg de servicii ca voce, date, mesaje scrise, mesaje multimedia, wap, e-mail, GPRS, EDGE, 3G, wireless IP, WiFi, USSD, etc. Orange a fost primul operator din Romnia care a oferit servicii video pe telefonul mobil, incluznd TV Live. Grupul France Telecom are o strategie de responsabilitate social corporativ bine definit, prin care asigur o activitate ce se desfoar ntr-o manier responsabil. Filosofia companiei: Responsabilitatea social nseamn dezvoltare continu i mai nseamn a ine cont de prerea fiecruia. O comunicare deschis i transparent este cea mai bun modalitate de a progresa i de a promova toate cile de comunicare pentru a putea trimite sugestii i preri care s fie incluse n activitatea Orange Romnia. Orange nseamn mai mult dect tehnologie, telefonie mobil sau reele GSM; este un brand creat pentru a face mai simpl comunicarea ntre oameni i a aduce valoare comunitilor n care opereaz. Grupul Orange are o strategie de responsabilitate corporativ bine definit, prin care se asigur c activitatea se desfoar intr-o maniera responsabil. Brandul Orange este valoarea cea mai de pre i este necesar sa i protejeze integritatea. n vederea analizei asigurrii cu fora de munc sub aspect cantitativ i structural, trebuie s se in seama de posibilitile de grupare a personalului ntreprinderii n funcie de anumite criterii. Astfel, din punct de vedere al legturii cu activitatea desfurat, personalul se poate mpri n: personal pentru activitatea de baz: muncitori, ingineri, economiti, personal de conducere personal pentru alte activiti

46

n funcie de rolul lor n procesul de producie, muncitorii sunt: - muncitori de baz; i desfoar activitatea n sectorul comutaie, transmisiuni, reea, electroalimentare; - muncitori auxiliari; i desfoar activitatea n depozit i sectorul administrativ. Analiza structurii personalului unei firme se poate efectua i dup urmtorii indicatori: data naterii data angajrii n unitate profesie se x

47

La un efectiv de 800 salariai, dup vrst:


VRSTA 20-30 30-40 40-50 50-60 NUMR SALARIAI 400 250 100 50

400 350 300 250 200 150 100 50 0 varsta 20 - 30 ani 30 - 40 ani 40 - 50 ani 50 - 60 ani

48

Dup vechimea n sistem :


VECHIME N SISTEM 1-5 5-10 10-20 20-30 100 80 550 70 NUMR SALARIAI

350 300 250 200 150 100 50 0 vechime '1 - 5 '5 - 1 0 '1 0 - 2 0 20 - 30

49

Dup profesie:
TIPUL STUDIILOR Studii superioare Studii medii NUMR SALARIAI 520 280

600 500 400 300 200 100 0 studii superioare studii medii

50

Dup structura pe sexe:


SEXUL Feminin Masculin NUMR SALARIAI 350 450

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 feminin masculin

51

Pentru analiza asigurrii cu personal sub aspect cantitativ, este necesar s calculm modificarea absolut i procentual a numrului mediu de salariai sau de personal din perioada curent fa de perioada de baz. Modificarea absolut se calculeaz folosind relaia:
'Ns 'Ns 'Ns

Ns1-Ns0 500-1000 -500 salariai , unde:

Ns1- numr mediu de salariai n perioada curent Ns0- numr mediu de salariai n perioada de baz Modificarea procentual se calculeaz folosind relaia:

'Ns 0 0

Ns1 * 100 Ns 0 500 *100= -50 salariai, unde: 1000

'Ns 0 0 = -

Ns1- numr mediu de salariai n perioada curent Ns0- numr mediu de salariai n perioada de baz O alt analiz diagnostic este aceea prin care analizm asigurarea cu personal sub aspect structural. Astfel, vom calcula ponderea sau structura pe categorii de salariai (gi), prin raportarea numrului mediu de personal din fiecare categorie (Nsi) la numrul mediu total de salariai, precum i modificarea acestor ponderi. Sub aspect structural, la nivelul Orange Romnia distingem urmtoarele categorii de salariai: personal de execuie personal tehnic-productiv personal de conducere operaional i funcional

52

Categorii de personal Personal de execuie Personal tehnic-productiv Personal de conducere operaional i funcional

Nr. personal n anul curent 345 75 80

Nr. personal n anul de baz 800 100 100

Vom calcula ponderea pe numrul de salariai n anul curent:


345 *100= 69% 500

gp.ex.=

gth.pr.=

75 *100=15% 500
80 *100= 16% 500

gcd.op.f=

Ponderea pe numrul de salariai n anul de baz:


800 *100= 80% 1000 100 *100= 10% 1000 100 *100= 10% 1000

gp.ex=

gth.pr=

gd.op.f=

' gi=gi1-gi0
' gi.p.ex.= 69-80= -11

53

' gi.th.pr= 15-10= 5


' gi.cd.op.f.= 16-10= 6

Datorit modernizrii echipamentului din centrale, a informatizrii i a digitalizrii reelei, o parte din personal, n special a celui de execuie, a disprut ( prin disponibilizare).

5.5 Analiza diagnostic a stabilitii forei de munc


Aceast micare a forei de munc determinat de plecrile acesteia, reprezint fluctuaia personalului. Pentru a caracteriza aceast micare a personalului se pot folosi urmtorii indicatori: coeficientul personalului. coeficientul intrrilor coeficientul circulaiei totale coeficientul fluctuaiei plecrilor caracterizeaz intensitatea plecrii

Coeficientul plecrilor: Caracterizeaz intensitatea plecrii personalului i se stabilete ca raport ntre numrul total al salariailor plecai ntr-o anumit perioad de timp i numrul mediu efectiv al personalului din aceeai perioad. Kp=

P *100, N1
Kp- coeficientul plecrilor; P numrul salariailor plecai; N1- numrul mediu efectiv al personalului.
500 *100=50 1000

n care:

Kp=

54

Coeficientul intrrilor: Exprim raportul dintre numrul absolut al personalului intrat i numrul mediu din perioada analizat. Ki=
I *100, N1

unde: Ki- coeficientul intrrilor; I - numrul salariailor intrai n cursul perioadei. Ki= 0 Coeficientul circulaiei totale: Se determin ca raport ntre numrul total al salariailor plecai i intrai ntr-o anumit perioad de timp i numrul mediu efectiv din perioada respectiv. Kc=

IP *100, N1
Kc- coeficientul circulaiei totale.

n care:
0  500 *100=50 1000

Kc=

Coeficientul de stabilitate: Este calculat ca raport ntre numrul angajailor cu o vechime mai mare de 5 ani n cadrul instituiei (Nv) i numrul scriptic al personalului: Ks= Ks=
Nv *100 Ns 450 *100= 90% 500

Stabilitatea forei de munc poate fi apreciat i pe baza vechimii medii n aceeai firm:

55

Categorii de personal 1-5 Personal de execuie: 345 Personal tehnicproductiv: 75 Personal de conducere operaional i funcional: 80 10 10 20 20 5-10 30 10

Vechime 10-20 270 25 20-30 25 20

55

Principalele msuri ce pot fi ntreprinse de ctre agenii economici pentru creterea stabilitii forei de munc sunt: - asigurarea unor salarii corespunztoare activitii desfurate; - ridicarea calificrii; - mbuntirea condiiilor de munc; - crearea unui climat favorabil n colectivele de munc; - mbuntirea activitii de recrutare, angajare i promovare a personalului etc.

5.6 Analiza cilor de cretere a productivitii muncii


Nivelul i dinamica productivitii muncii sunt influenate de o serie de factori naturali, biologici, tehnico-organizatorici, economici, social-politici, psihologici etc. n aceast perioad de tranziie n economia rii noastre se pune problema modernizrii i retehnologizrii, stimulat de relaiile de proprietate privat i de aciune a legilor economice ale economiei de pia, crendu-se condiii favorabile pentru creterea productivitii muncii, asigurnd integrarea n economia rilor europene dezvoltate. Cile principale de cretere a productivitii muncii sunt: x introducerea progresului tehnic,

56

x x x

ridicarea calificrii forei de munc, introducerea unor metode moderne de management, perfecionarea stimulrii materiale a salariailor. Introducerea progresului tehnic constituie principala cale de cretere a

productivitii muncii, de economisire a muncii vii i materializate n fiecare ntreprindere. Programele de dezvoltare a organizaiei au la baz filozofia de management adoptat la nivel de companie. Ele sunt programe pe care companiile de succes le implementeaz pentru a dezvolta i pstra un mediu eficient de lucru pentru angajai. La fel cum digitalizarea crete eficiena i uurina exploatrii reelei de telecomunicaii, dezvoltarea organizaiei i iniiativele de schimbare a culturii organizaionale cresc eficiena angajatului, mbuntind adaptarea acestuia la mediul de lucru.

5.7 Formarea perfecionarea: vector al asigurrii performanei profesionale la ORANGE ROMNIA


5.7.1 Formare i perfecionare Formarea profesional a personalului este un proces cu implicare i finalitate dubl. Ea trebuie s rspund att cerinelor salariailor urmrind satisfacia personal, ct i obiectivelor ntreprinderii privind performana economic. 35 Analiza propunerilor avizate Reprezentantul Serviciului Resurse Umane analizeaz necesitatea,

oportunitatea i eficiena cursurilor solicitate prin Adresele justificative, naintate de eful locului de munc i avizate de Directorii Adjunci. (coninutul cursului de instruire, categoria de personal cruia i se adreseaz, condiii de participare la curs, numrul de personal ce urmeaz a fi instruit, facilitile i echipamentele necesare,
35

E. Lukacs, Op. cit., p.184- C. Roca, I. Pandelic Strategii i politici de personal pag.35

57

cheltuieli ocazionate, perioada i locul desfurrii cursului, mediul de provenien i disponibilitatea instructorului instructor intern, extern ORANGE ROMNIA sau de firm - forma de instruire cu sau fr scoatere din producie, o form combinat a acestora, formare formatori etc.). Se recomand colaborarea cu Directorii Adjunci. Pentru unele cursuri (exemplu: Informatizare, limbi strine), identific nivelul cunotinelor fiecrui salariat propus pentru cursurile respective, pe baza chestionarelor distribuite n prealabil i completate de acetia. Aprobarea cursurilor Managementul unitii (Directorul unitii, Directorul Adjunct Financiar etc.) analizeaz propunerile avizate de Directorii Adjunci n funcie de resursele umane i financiare ale unitii. Pe baza rezultatelor analizei efectuate, Directorul unitii poate: Umane. Informarea prilor interesate Directorul Diviziei Instruire informeaz Directorul D.Tc. asupra aprobrii planificrii sau a celorlalte cursuri de instruire propuse n timpul anului. Directorul D.Tc. poate primi de la managementul din Administraia Central o decizie pozitiv sau negativ privind organizarea i efectuarea cursurilor de instruire propuse pe plan local. El informeaz reprezentantul Serviciului Resurse Umane asupra acestei decizii. La rndul lui, reprezentantul Serviciului Resurse Umane informeaz eful locului de munc i Directorul Adjunct. eful locului de munc informeaz salariatul propus pentru a urma cursul respectiv asupra deciziei luate. solicita alte propuneri Directorilor Adjunci aproba organizarea i efectuarea cursurilor de instruire avizate de Directorii Adjunci respinge propunerile avizate de Directorii Adjunci Directorul unitii comunic decizia sa reprezentantului Serviciului Resurse

58

Reprezentantul Serviciului Resurse Umane : x informeaz eful locului de munc i Directorii Adjunci asupra deciziei Directorului unitii, pozitive sau negative, privind organizarea i desfurarea cursurilor de instruire pe plan local. eful locului de munc informeaz salariatul nominalizat pentru participare la curs. x n cazul n care eful locului de munc a solicitat cursuri de instruire, altele dect cele prevzute n planificarea aprobat pentru anul n curs, reprezentantul serviciului Resurse Umane trimite propunerile aprobate de Directorul unitii la Directorul Diviziei Instruire. Dac acestea nu sunt aprobate, procesul este ncheiat. Responsabiliti Director Analizeaz propunerile avizate de Directorii Adjunci i ofertele de curs primite de la firme locale de instruire Aprob organizarea i desfurarea cursului de instruire. Reprezentant Serviciu Resurse Umane Ofer managementului informaiile i analizele necesare pentru luarea

deciziilor. Asigur comunicarea cu eful locului de munc, Directorii Adjunci i cu Divizia Instruire eful locului de munc Comunic cu salariatul n vederea informrii acestuia asupra deciziei adoptate de management cu privire la participarea lui la cursul de instruire.

59

Conceptul de training Training-ul este cea mai cunoscut strategie de mbuntire a performanei profesionale. Dezvoltarea personalului n cadrul ORANGE ROMNIA include, pe lng training, i alte activiti cum ar fi dezvoltarea carierei i dezvoltarea organizaional. Definiiile date conceptului de "training" sunt variate ns cel mai adesea training-ul este descris ca fiind un proces sistematic de dobndire de noi cunotine, abiliti i atitudini necesare ndeplinirii mai eficace a atribuiilor unui anumit post, prezent sau viitor. Pentru a nelege mai bine termenul i a vedea unde se ncadreaz n dezvoltarea individului, este necesar s vorbim de alte dou concepte: educaie i dezvoltare. Beneficiile universal recunoscute ale training-ului sunt: x x x x creterea eficienei creterea satisfaciei clienilor creterea satisfaciei i moralului angajailor atingerea obiectivelor companiei

Cu alte cuvinte, training-ul este eficace (produce rezultate), atunci cnd rspunde, n egal msur, nevoilor organizaiei i ale angajatului. 5.7.2 Competena ORANGE ROMNIA ofer clienilor servicii la cele mai nalte standarde de etica i conduit n afaceri. Angajaii acioneaz n relaia cu clienii si cu profesionalism, competen, onestitate i responsabilitate. Nu promoveaz i nu ntreprind practici de afaceri neetice. Societatea utilizeaz toate resursele pentru atingerea unui standard ridicat de calitate a serviciilor prestate, pentru satisfacerea cerinelor clienilor i ctigarea loialitii acestora. Valorile morale ale echipei ORANGE ROMNIA sunt: x x Integritatea sunt un colectiv cu o conduita onest. Loialitatea - sunt devotai companiei i clienilor n scopul ndeplinirii obiectivelor asumate, att n nume personal ct i n numele companiei.

60

x x x x

Responsabilitatea i asum responsabilitatea pentru activitile ntreprinse de companie, i sunt gata s suporte consecinele acestora. Respectul legii - respect prevederile legale i nu se abat de la acestea. nclcarea legii este nepermis. Echitate - att angajaii societarii ct i clienii sunt tratai imparial, corect i echitabil. Competenele reprezint calitile pe care trebuie s le demonstreze angajaii unei companii pentru a asigura succesul acesteia. Competenele sunt definite la cel mai nalt nivel n cadrul companiei. Ele

deriv din strategia de afaceri. Competenele sunt de dou tipuri: x x competene de baz trebuie demonstrate de toi angajaii companiei; competene funcionale sunt competene specifice fiecrui loc de munc.

Definirea clar a competenelor reprezint drumul spre succes al unei companii. Competenele sunt folosite n: x x x x x selecie i recrutare evaluarea performanelor dezvoltarea carierei manageriale recompensarea angajatului ( atunci cnd atinge o performan superioar) instruirea lui. Procesul de formare profesional la nivel D.Tc poate fi declanat de urmtoarele elemente de intrare: Nevoia de instruire a salariatului, identificat de eful Locului de Munc n urmtoarele situaii: x la apariia unor schimbri: n organigram, n Fia Postului salariatului respectiv, n tehnologiile i tehnicile utilizate de salariat n desfurarea curent a muncii lui; x la apariia nevoii de mbuntire a performanei salariatului, n urma evalurii competenei salariatului de a efectua sarcinile specificate,

61

conform Fiei de Apreciere, planului de dezvoltare a unitii, obiectivelor de performan individuale i funcionale etc.; x x x conform planului de reorganizare a unitii; la apariia unor elemente legislative, reglementri, standarde i directive care influeneaz compania, activitile i resursele sale; identificarea sau anticiparea cerinelor clienilor companiei etc. Nevoia exprimat de salariat de a urma un curs de instruire.

Elemente de ieire x decizia de iniiere a procesului de instruire x cunoaterea cerinelor de competen, a competenelor existente i a decalajului de competen x identificarea i selectarea instruirii ca soluie pentru eliminarea decalajului de competen x documentarea obiectivelor instruirii i a rezultatelor ateptate ale instruirii

Necesitatea de instruire a salariatului, identificat de eful locului de munc Definirea competenelor personalului

eful locului de munc elaboreaz / consult documente care definesc competena existent i cea dorit a salariailor n vederea ndeplinirii fiecrei sarcini care influeneaz calitatea muncii lor. Competena existent reiese din Fia de Apreciere sau alte documente ntocmite n acest scop. Cerinele de competen se stabilesc prin analiza necesitilor viitoare ale locului de munc.

62

Analiza competenelor personalului

eful locului de munc compar competenele existente fa de cele cerute, cu scopul de a defini i nregistra decalajul de competen. Dac eful locului de munc definete, analizeaz competenele personalului din subordine la solicitarea Serviciului Resurse Umane i nu constat un decalaj de competen, el trimite rezultatul analizei sale acestui departament.

Identificarea soluiilor de eliminare a decalajului de competen

eful locului de munc poate alege una sau mai multe dintre aciunile posibile de eliminare a decalajului de competen: reproiectarea proceselor, mbuntirea procedurilor operaionale, recrutarea unui personal complet instruit, mbuntirea unor resurse, rotirea locurilor de munc, instruire etc. Pentru o mai bun cunoatere a cauzelor care au determinat o competen existent redus a salariatului i pentru o mai bun argumentare a soluiei identificate de eliminare a decalajului, se recomand colaborarea dintre eful locului de munc i salariat.

Elaborarea adresei justificative pentru necesitile de instruire

Adresa justificativ pentru necesitile de instruire cuprinde cursurile solicitate, obiectivele i rezultatele ateptate de la instruire, precum i propunerile efului locului de munc privind participanii la aceste cursuri. eful locului de munc poate elabora adresa justificativ pe baza unor documente ca: lista cerinelor de competen, rezultate ale unor instruiri anterioare, decalajul competenei actuale, cererile pentru aciuni corective etc. eful locului de munc poate ataa aceste documente adresei justificative.

63

n situaia n care a primit de la Serviciul Resurse Umane chestionarul de stabilire a nivelului de pregtire a salariatului n domeniul pentru care se propune curs de instruire, l distribuie acestuia spre completare. eful locului de munc trimite documentele spre avizare Directorului Adjunct. Identificarea altor poteniali cursani Pentru a stabili numrul solicitrilor pentru acelai curs de instruire, reprezentantul Serviciului Resurse Umane: * verific propunerile efului locului de munc nregistrate n timp la Serviciul Resurse Umane * solicit propuneri nominale de la ali efi ai locurilor de munc care desfoar o activitate pentru care cursul respectiv ar putea fi util. n cazul n care, la nivel D.Tc., nu se ntrunete un numr minim de participani, care s permit organizarea cursului n mod eficient, reprezentantul Serviciului Resurse Umane poate trimite oferta de curs (i solicit propuneri nominale) D.Tc.-urilor din zonele limitrofe pentru a completa numrul de locuri.

Solicitarea salariatului Salariatul prezint efului locului de munc o cerere prin care argumenteaz necesitatea urmrii unui curs de instruire care ofer posibiliti de dezvoltare personal, contribuind la ndeplinirea obiectivelor individuale i funcionale. Informarea efului locului de munc asupra ofertei de cursuri

Reprezentantul Serviciului Resurse Umane trimite oferta de cursuri tuturor efilor locurilor de munc, mpreun cu chestionarele de stabilire a nivelului de pregtire a salariatului.

64

Evaluarea programului de pregtire Dup ncheierea programului de pregtire, managerul trebuie s-i evalueze eficiena. ntruct programul de pregtire reprezint o investiie - costurile cuprind cheltuieli cu materialele, timpul instructorului i pierderile din producie pe perioada n care este pregtit salariatul trebuie obinut un ctig rezonabil. 5.7.3 Promovare Extinderea activitii companiilor la nivel internaional presupune creterea complexitii aciunilor pe care le desfoar, dar mai ales dezvoltarea i diversificarea instrumentelor de management al resurselor umane pe care acestea le utilizeaz pentru a gestiona variabilele culturale, economice i instituionale care le influeneaz activitatea, la nivelul fiecarei tari. Toate aceste evoluii determin regndirea rolului strategic al resurselor umane n cadrul unei companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organizaiile dispun. n evaluarea performanelor este important att evaluarea

comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor. De exemplu, majoritatea lucrtorilor din cadrul ORANGE ROMNIA sunt satisfcui de locurile lor de munc i de companiile unde lucreaz. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezint un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munca este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munc, sau ca rezultat al locului de munc. O necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este recunoaterea rolului important i contribuia avute n cadrul firmei (satisfacia muncii). O alta nevoie, satisfcut, de data aceasta ca rezultat al locului de munc este securitatea financiar. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-total i la loialitate n favoarea organizaiei, evidente n cadrul ORANGE ROMNIA, la care se adaug dorina de a lucra ct mai bine. Un moral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munca, rat sczut a productivitii i, ca rezultat,

65

angajaii prsesc compania pentru a cuta locuri de munc la alte firme, n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie. Se consider promovare n munc: x x x ncadrarea ntr-o categorie superioar celei avute anterior; ncadrarea ntr-o funcie superioara celei avute anterior; ncadrarea n funcie de conducere (ef compartiment).

Nu se consider promovare n munc acordarea de niveluri i clase de salarizare, dependente de aceeai ncadrare de baz.

5.8 Analiza puncte forte / puncte slabe


Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care s materializeze strategia respectiv, se bazeaz pe un proces amplu de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei, a situaiei competitivitii n acest mediu i a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu. n esen, marketingului strategic i este specific analiza continu a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia, iar pe de alt parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa cu succes schimbrilor. Metoda de analiz, folosit n acest sens, este cea denumit generic SWOT, ce reprezint acronimul cuvintelor Strengths (fore, puncte forte), Weaknesses (slbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportuniti, anse) i Threats (ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar ultimele dou se refer la mediu i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Puncte tari:

Concentrare asupra cerinelor consumatorului Portofoliu bogat de servicii care d putere comunicrii

66

Echip tnr de specialiti capabil s se adapteze la noile schimbri ale tehnicii Spirit de echip dezvoltat Relaii bune cu clienii Orientare ferm spre client Politic comercial puternic Salarii competitive pe piaa economic Interesul managementului pentru dezvoltarea personalului prin organizarea de cursuri, att pentru perfecionare ct i pentru reorientare profesional Infrastructur tehnic bun cu modernizri rapide Experien ndelungat n domeniul telecomunicaiilor Puncte slabe: Ramura marketing a fost nfiinat de puin timp Sistem de salarizare inegal n raport cu munca depus Lipsa unor proceduri n toate domeniile de activitate, ceea ce creaz ambiguitatea unor responsabiliti.

67

5.9 Concluzii i recomandri


Punctele tari sunt predominante fa de cele slabe. Ceea ce se urmrete este pstrarea unui mediu eficient de lucru pentru angajai i analiza comparativ dintre coninutul postului i aptitudinile salariailor, care permite determinarea domeniilor asupra crora trebuie ndreptat formarea perfecionarea. La fel cum digitalizarea crete eficiena i uurina exploatrii reelei de telecomunicaii, dezvoltarea organizaiei i iniiativele de schimbare a culturii organizaionale cresc eficiena angajatului, mbuntind adaptarea acestuia la mediul de lucru.

Recomandri:

x x x x x x

Dezvoltarea abilitilor de comunicare cu clienii Dezvoltarea tehnicilor de vnzare Dezvoltarea abilitilor manageriale Dezvoltarea relaiilor interpersonale Realizarea unor proceduri n toate domeniile de activitate Realizarea unui program de sugestii din partea angajailor care se va referi la elaborarea unui proces standardizat la nivelul ntregii companii, pentru identificarea i implementarea sugestiilor angajailor n ceea ce privete procesele, procedurile, produsele i serviciile ORANGE ROMNIA . n unele cazuri aceste sugestii pot aduce creteri substaniale ale veniturilor prin mbuntiri aduse serviciilor sau prin scderea costurilor, datorit creterii eficienei i reducerii pierderilor.

Realizarea unui program privind studiul opiniei angajailor, funcionabil ca i control periodic al strii de sntate a companiei, care va fi folosit pentru a ctiga informaii referitoare la mbuntirile resimite de angajai ca necesare n sfera politicilor i practicilor interne, a salarizrii, a stilului managerial i a atmosferei de lucru, etc. Angajaii vor fi invitai s rspund

68

la chestionare urmrind probleme specifice. Pentru confidenialitii, o firm se va ocupa de aplicarea, strngerea chestionarelor i prelucrarea statistic a datelor. Dar, colectarea de date de la angajai este numai o parte a procesului. Cea mai important parte este elaborarea de planuri de aciune pentru a realiza mbuntiri pe baza analizei datelor.

69

CAPITOLUL VI CONCLUZII
Modificrile rapide n mediul economic caracterizat prin fenomene de globalizare, mutaii n structura pieelor, modificarea comportamentului investitorilor ridic probleme i pentru angajaii din sistemul telecomunicaiilor. n contextul economico-social actual n plin transformare se impune ca soluie creterea performanelor, locul i rolul cel mai important l are evaluarea acestora. Evaluarea muncii presupune n general aprecierea a dou dimensiuni, una obiectiv i alta subiectiv. Dimensiunea obiectiv este determinat prin factori cantitativi i calitativi care evalueaz timpul i utilitatea prestaiei, utilitatea produselor muncii oferind salariul i stimulentele corespunztoare. Dimensiunea subiectiv a muncii are un caracter uman i munca este apreciat ca o mplinire personal. Progresul n capacitatea de autocunoatere i de ntrajutorare, experiena n lucrul cu oamenii, n confruntarea cu dificultile, dezvoltarea relaiilor profesionale constructive, perfecionarea profesiei i dezvoltarea carierei sunt cteva elemente de dimensiuni subiective a muncii. A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la realizarea politicii fiscale a guvernelor, dar i a dezvolta pentru ei nsi utilitatea dat de dimensiunile subiective ale muncii. Demotivant este atunci cnd resursele bneti obinute de unul din compartimente este remprit ca recompens ntregii instituii sau mai multor compartimente. Recompensele bneti constituie o motivaie puternic pentru individ. Dimensiunea obiectiv utilizeaz efectul inegalitii n recompensarea muncii. Aceasta se stabilete n baza evalurii performanelor angajailor. Diferenierea recompensrilor bneti n funcie de performanele individuale, de

70

eficacitate i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. Orice sistem care duce politica egalitarismului salariului este sortit eecului. n astfel de cazuri indivizii activi i care obin performane individuale ridicate prsesc sistemul. Pentru motivarea angajailor se pot aplica soluii constructive n cadrul legal. n sistemul telecomunicaiilor factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii sunt: Reuita Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau a grupului din care face parte. Aceasta cu att mai mult cu ct activitatea sa duce la creterea de utilizare pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale dominate de reguli, criterii i valori acceptabile ca fiind legitime. aprecierea de ctre efi a reuitei angajailor; stabilirea de ctre obiective ambiioase i conducerea competent a acestora; o bun formare i echipamente bune; autonomie, marj de decizie, putere: legtur social, munca n echipe; comunicarea la locul de munc; dreptul de a vorbi i libertatea personal; achiziia de inteligen i talent; viitor profesional acceptabil; retribuirea dinamic i recunoaterea reuitei; consideraia i respectul persoanelor.

Obiective obiectivelor

ambiioase,

conducerea

competent,

informare

asupra

Telecomunicaiile ofer personalului oportuniti i contribuie la motivarea acestuia. Ambiia poate fi liderul profesiei care face posibil reuita aciunilor pe linia dezvoltrii carierei individuale.

71

Aceasta implic o conducere competent, planuri strategice ale cror fundamente i obiective s fie clar percepute. O bun formare i echipamente bune A nelege munca i a dispune de mijloace adecvate pentru a o face sunt lucruri eseniale. Astfel sunt importante formarea n post i dotarea postului. Pregtirea continu profesional i dotarea corespunztoare fiecrui post obiective care trebuie s stea n atenia conducerilor unitilor din sistemul telecomunicaiilor. Legtura social, munca n echip Pentru realizarea obiectivelor, salariaii trebuie s conlucreze n echipe. De asemenea este necesar ca n cadrul unitilor sistemului s fie facilitat ntlnirea membrilor si. (Club de incint, terenuri de sport, sli de sport, servicii sociale etc.) Comunicarea la locul de munc Existena unei comunicri ample deschise asupra obiectivelor de ndeplinit i asupra mijloacelor i modalitilor de rezolvare a acestora permit nelegerea i destinderea atmosferei din cadrul instituiei. Atitudinea efilor fa de subordonai, sunt decisive pentru realizarea politicilor ale telecomunicaiilor. Achiziionarea de inteligen i talent Inteligena i talentul constituie astzi capitolul cel mai important, i dac ele sunt bine orientate pot deveni eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii si, telecomunicaiile dezvolt interesul angajailor pentru aceasta. Aceasta nseamn punerea n aplicare a programelor de formare continu cu accent pe dezvoltarea carierei individuale a angajailor. Viitor profesional acceptabil Oamenii sunt interesai de viitor ca i de prezent: Problema se pune mai puin pentru manageri care prin efort vor cunoate progresul n cariera intern sau extern a instituiei.

72

Mai dificil este pentru executani care urmeaz o carier static uneori n declin. Instituiile din sistemul telecomunicaiilor au interesul de a aplica depirea unor astfel de momente evitnd declinul prin decalificare. Astfel se acord ansa angajailor de a se familiariza cu birotica modern, de studiu permanent. Retribuirea dinamic, recunoaterea reuitei Pot fi descoperite punctele lor tari i motivate reuitele. Este principiul de apreciere dup rezultate care trebuie aplicat de cele mai multe ori n sens pozitiv. Aplicarea concret se face prin: salarii, stimulente, promovri, toate avnd la baz evolurile periodice ( de regul anuale). Consideraia, justeea i respectul persoanelor Resursele umane pot asigura succesul sau insuccesul aplicrii unor politici n domeniul telecomunicaiilor. Eficiena utilizrii resurselor umane depinde de priceperea i pasiunea managerilor n munca cu angajaii, dar i de sistemul motivator practicat. Chiar dac motivaia n munc nu este secretul universal al fericirii individuale este normal s recunoatem c motivaia n munc este un real avantaj n via. De ce? Pentru c munca n termeni de timp i relaii sociale este activitatea cea mai acaparatoare. Cea mai mare parte a vieii, un salariat i-o petrece la munc i deci este locul unde se poate aplica motivaia efectiv. Dac munca este locul motivrii, individul va petrece o parte din viaa sa n acord cu dorinele i aspiraiile sale, exprimndu-le i ncercnd s le realizeze. Motivaia este miza pentru individ, nu pentru c viaa profesional este terenul satisfaciei, ci pentru c pentru c organizarea timpului salariatului l oblig pe acesta s-i dedice o mare parte din viaa activ muncii sale. Aceasta nseamn c manifestrile motivaionale i proiectele au tendina de a consuma timp profesional, sau, altfel spus dac timpul profesional este un timp gol, neinvestit i neacoperit, exist efectiv o pierdere a domeniului de activitate care poate fi sursa expresiei demotivrii. ORANGE ROMNIA are orientare ferm spre client, politic comercial puternic, for de munc nalt calificat. ORANGE ROMNIA construiete o cultur corporativ de pia bazat pe eficien, implicare activ n viaa social, practici comerciale sntoase.

73

BIBLIOGRAFIE
1. Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2005 2. Ceauu I., Dicionar enciclopedic managerial, vol.2, Editura Academic de Management, 2006 3. Lanciaux C.C., Strategies de la recompense, ESF editeur, 2004 4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic , Bucureti, 2006 5. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Chivu I., Deaconu A., Managementul resurselor umane studii de caz, probleme, teste, Editura Economic, Bucureti, 2006 6. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I. Imprimeria Coresi, Bucureti, 2006 7. Mathis R.L., Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007 8. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999 9. Roca Constantin, Crnu D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 2006 10. Roca Constantin, Pandelic Ionu, Strategii i politici de personal, Editura Certi, Craiova, 2002 11. Russu Corneliu, Management, Editura Expert, Bucureti, 2007 12. *** Aprobarea i planificarea instruirii la nivel de Direcii de Telecomunicaii, ianuarie 2004 13. *** Identificarea cerinelor de formare profesional la nivel de Direcii de Telecomunicaii, ianuarie 2010

74