GERENCIAMENTO DA COMUNICAO EM PROJETOS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR METALRGICO

Plinio de Melo Alves

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.

Aprovada por:

________________________________________________ Prof. Marcos Martins Borges, D.Sc.

________________________________________________ Eng. Ailson Silva Novais.

________________________________________________ Prof. Rodrigo Martins Brum.

JUIZ DE FORA, MG - BRASIL NOVEMBRO DE 2008

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ALVES, PLINIO DE MELO Gerenciamento da Comunicao em Projetos: Estudo de caso em uma empresa de Metais [Minas Gerais] 2008 VI, 36 p. 29,7 cm (EPD/UFJF, Graduao, Engenharia de Produo, 2008) Monografia - Universidade Federal de Juiz de Fora, Faculdade de Engenharia 1. Gerenciamento de Projetos 2. Gerenciamento da Comunicao I. EPD/UFJF II.Ttulo ( srie )

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Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia Produo.

GERENCIAMENTO DA COMUNICAO EM PROJETOS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR METALRGICO

Plinio de Melo Alves

Novembro/2008

Orientador: Marcos Martins Borges, D. Sc.

Curso: Engenharia de Produo

Este trabalho trata o tema gerenciamento da comunicao em projetos. So abordados aspectos atuais contextualizando o que existe de forma geral em bibliografia relacionada. A idia apresentada tratando primeiramente o tema gerenciamento de projetos como um todo, mostrando um pouco da teoria, a parte necessria para boa compreenso das partes especficas do gerenciamento da comunicao em projetos. Em seguida, desenvolvido um estudo mais focado aos objetivos do trabalho, o gerenciamento da comunicao em projetos, determinando os processos envolvidos, a abrangncia do estudo e ainda uma noo descritiva bsica da empresa Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora, onde foram coletados dados para confrontamento com a base terica. So mostradas algumas ferramentas utilizadas para gerenciar a comunicao nesta empresa. Palavras-chaves: Gerenciamento, Projetos, Comunicao, Informao

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Abstract of work presented to Department of Production Engineering as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Industrial Engineering.

COMMUNICATION MANAGEMENT IN PROJECTS: CASE STUDY IN A COMPANY OF METALLURGICAL SECTOR

Plinio de Melo Alves

NOVEMBER/2008

Advisor: Marcos Martins Borges, D. Sc.

This term paper approaches the communication management in projects issues. Current aspects are broached in order to unite what exists in a related bibliography in an overall perspective. The main idea is to treat project management as a whole, showing a little of the theory, the necessary share for well understanding on the specific parts of the communication management in projects. In addition to this a more detailed study was developed about communication management project, which determined the processes involved, the study perspective as well as descriptive basic notion of the Votorantim Metais Zinco Company in Juiz de Fora, whereas some data was collected in order to be compared with the theories. Same tools from such company are shown for the communication management. Keywords: Management, Project, Communication, Information

SUMRIO 1. CAPTULO I INTRODUO.......................................................................... 01 1.1. Apresentao.............................................................................................. 01 1.2. Objetivos..................................................................................................... 02 1.3. Justificativas............................................................................................... 02 1.4. Escopo do trabalho ou Condies de Contorno........................................ 03

1.5. Metodologia................................................................................................ 03

2. CAPTULO II REVISO BIBLIOGRFICA................................................... 04 2.1. Projetos....................................................................................................... 04 2.2. Desenvolvendo conceitos de Projeto.......................................................... 05 2.3. Conceito PMI de Projeto............................................................................. 06 2.4. Semelhanas e diferenas entre Projetos e Trabalhos Processuais.......... 06 2.5. O Ciclo de vida de um Projeto ................................................................... 07 2.6. Definies esclarecidas pelo Ciclo de Vida do Projeto............................... 11 2.7. Projetos em funo do Planejamento Estratgico...................................... 11 2.8. Gerenciamento da Comunicao em Projetos........................................... 14 2.9. Origens da Comunicao .......................................................................... 15 2.10. Processo de gerenciamento de Informaes/Comunicao em

Projetos....................................................................................................... 15 2.11. Estrutura bsica da transferncia de Informaes.................................. 18 2.12. Modelo de Comunicao ....................................................................... 2.13. Tipos de Comunicao .......................................................................... 2.14. Estilos de Comunicao......................................................................... 18 20 21

3. CAPTULO

III

PRTICA

NUMA

EMPRESA

DO

SETOR

METALRGICO................................................................................................ 23 3.1. Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora...................................................... 23 3.2. Ferramentas e prticas para controle do projeto........................................ 24 3.3. Abordagem do Planejamento de Comunicaes da VMZ-JF..................... 24 3.4. Declarao de Responsabilidades e Obrigaes no fluxo de informao.. 30 3.5. Monitoramento da evoluo fsica e financeira do projeto Curva S......... 31

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CAPTULO IV CONCLUSO.................................................................................. 34

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................ 36

CAPTULO I INTRODUO
1.1. Apresentao

Este trabalho trata a relao existente entre o resultado obtido em projetos com o nvel de qualidade da comunicao utilizada durante a concepo, aprovao e execuo dos mesmos. O PMI (Project Menagement Institute) aborda o gerenciamento da comunicao em um de seus mdulos, representando-o como habilidade imprescindvel para o bom andamento de um projeto. Conhecida a importncia do tema e observada sua aplicabilidade na prtica dentro de uma equipe de engenharia de projetos, nasce a inspirao para o estudo desenvolvido nesse trabalho. O cenrio econmico atual, a disputa acirrada entre empresas e a conscincia de que o mercado normalmente penaliza o produto, servio ou empresa que se limita a ofertar o existente ou o esperado, tm levado as organizaes a investir pesado no capital intelectual. Aqui, a palavra investir vem ilustrar a diferena entre se gastar dinheiro em despesas com recursos humanos e se investir em pessoas qualificadas ou na qualificao destas, visando retorno a mdio prazo. A informao, elemento chave no processo de comunicao, precisa ser gerada, coletada, interpretada, armazenada e transferida de modo que quem vai receb-la interprete-a na forma e essncia em que foi gerada. O fato que para este processo correr efetivamente como desejado por um gerente, acionista ou mesmo um executante do projeto, as pessoas devem estar preparadas e habilitadas para tal. Este assunto fica ainda mais delicado quando se eleva a magnitude do volume e freqncia de informaes. O uso de uma informao precisa, no momento oportuno e nas mos da pessoa certa, um diferencial raro ao qual equipes de projetos so carentes, este trabalho busca clarear caminhos e definir diretrizes para obt-lo. A relao forte com o sucesso de um projeto, mas percebe-se facilmente que a qualidade no gerenciamento da comunicao de uma equipe, empresa, pas ou qualquer tipo de organizao, depende diretamente da qualificao das pessoas envolvidas e ainda da estrutura disposta para uso. Para melhorar e controlar a qualidade nesse gerenciamento, muitas organizaes tendem a investir em projetos de sistema de informao, visando desenvolver tecnologicamente a coleta e o tratamento que as informaes recebem aps serem coletadas. a que entra a participao e o objetivo deste trabalho, pois, apesar da infra-estrutura disponvel ser fator determinante, acredita-se que qualificar pessoas e definir padres a serem seguidos, principalmente dentro de uma equipe de projetos, impactar

favoravelmente dentro do resultado do projeto, maximizando as chances de sucesso na sua concluso. O sucesso de um projeto um conceito que deve estar bem afixado em mente quando se pretende gerenci-lo. No suficiente entregar um produto ou servio dentro do prazo e qualidade previstos se o custo exorbitante, o cliente precisa receb-lo em perfeitas caractersticas de prazo, custo e qualidade, se no for possvel, Trade offs (compensaes) devem ser estudados, e racionalmente utilizados. Tal ao tem como prrequisitos extremamente relevantes o pleno domnio da conjuntura geral do trabalho e conhecimento em detalhes dos interesses e prioridades dos Stakeholders (partes interessadas no projeto). A idia atingir as expectativas dos envolvidos ou super-las, gerando confiana e credibilidade entre estes. 1.2. Objetivos

O objetivo deste trabalho abordar de forma slida o tema gerenciamento da comunicao em projetos, tomando como base bibliografia relacionada e o estilo de trabalho da Equipe de Projetos da VMZ-JF (Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora), focando na metodologia utilizada na difuso das informaes na empresa, identificando e analisando as ferramentas utilizadas para tal. 1.3. Justificativas

O tema a ser abordado foi escolhido mediante afinidade do autor com o assunto comunicao e ainda pela oportunidade de observar durante o estgio curricular, os problemas encontrados dentro de um time de projeto quando a comunicao no bem estruturada. Surge ento a necessidade e a inteno de conhecer melhor os pontos determinantes de um bom plano de comunicao para a partir da, de forma crtica poder interferir positivamente nos resultados alcanados pela equipe. Paralelamente s observaes na prtica, ou seja, problemas de comunicao ocorridos dentro da equipe de projetos da VMZ-JF, durante o desenvolvimento de estudo bibliogrfico, mais um fator motivador encontrado. Segundo Gartner Group (apud Oliveira, 2008), cerca de 60% dos problemas ocorridos em projetos so oriundos de falhas de comunicao. Esse com certeza torna-se um grande atrativo para aprofundamento de informaes e conhecimentos relacionados ao assunto, visto que pode ser a chave para obteno de sucesso em projetos aleatrios.

3 1.4. Escopo do Trabalho ou Condies de Contorno

Este trabalho um estudo de caso que visa aprendizado dentro do tema gerenciamento da comunicao em projetos. O estudo tem grande abrangncia terica, pois visa buscar o que h de mais atual dentro do tema em bibliografia diversificada, porm as analogias e consideraes prticas limitam-se equipe de Engenharia de Projetos da VMZJF. Uma vez que este estudo possibilita a deteco de problemas de comunicao presentes dentro desta equipe, as condies de contorno tornam-se mais abrangentes, visto que uma equipe de projetos possui interface com outras gerncias, dentre as quais podemos citar as gerncias de: Engenharia de Produo, Engenharia de Manuteno, Engenharia Ambiental, Engenharia de Segurana, Comunicao Empresarial, Recursos Humanos, Suprimentos, entre outras. Observa-se que o raio mximo a ser alcanado o permetro da prpria VMZ-JF.

1.5.

Metodologia

A inteno entender a metodologia utilizada para gerenciamento da comunicao nos projetos conduzidos na VMZ-JF. Para isso uma carga inicial de informaes foi colhida, utilizando bibliografias relacionadas e entrevista com pessoas que detm conhecimento sobre o assunto. O trabalho foi desenvolvido atravs do mtodo dedutivo, isto , inicialmente foi feito um estudo mais amplo, trabalhando genericamente o gerenciamento de projetos. O objetivo do uso desta metodologia explanar os principais tpicos tericos relacionados a projetos, para ento iniciar um aprofundamento no assunto especfico gerenciamento da comunicao em projetos, afunilando o foco do estudo. Este estudo contempla uma estruturao que intrnseca ao processo de aprendizado. Em outras palavras, neste desenvolvimento de trabalho so abordadas teorias, nomenclaturas e conceitos imprescindveis para o entendimento do contedo que o gerenciamento de projetos oferece s pessoas que buscam desenvolvimento de competncias nesta rea. De acordo com o amadurecimento da idia do que vem a ser e como estruturado um projeto, foram inseridas tambm, de forma mais detalhada, as explicaes, citaes e teorias direcionadas exclusivamente ao gerenciamento das comunicaes, tais como, conceitos, tipos, estilos, aplicaes e outros aspectos. A partir deste ponto, com os conceitos relacionados bem estruturados, inicia-se a fase de estudo de caso, para consolidao do que foi visto nos livros.

CAPTULO II FUNDAMENTAO TERICA

2.1. Projetos

Analisando cada uma das reas de conhecimento de um plano global de projeto so possveis em cada uma delas, encontrar espao para aplicar algum tipo de habilidade ou tcnica de comunicao. Por exemplo, a partir da autorizao de incio do projeto, efetuada formalmente, o gerente de projeto passa a conhecer o produto que ser desenvolvido, a necessidade, premissas, objetivos e restries do projeto. A partir da tudo envolve comunicao. Segundo Chaves (2006), necessrio obter informaes precisas de quando o projeto deve iniciar, quanto ele deve custar e principalmente qual o produto e subprodutos sero gerados. Se acontecer uma descrio errada do produto, ou se no planejamento do escopo no estiver claro o que est dentro e fora do escopo, o projeto pode no ter fim. Para isto, alm de aplicar todas as tcnicas e habilidade de planejamento de escopo, tambm interessante a obteno de uma ajuda da rea de comunicao, pois necessrio adquirir informaes de pessoas especializadas no desenvolvimento do produto. Ao buscar e receber estas informaes exercita-se a comunicao, pois existe um emissor, um receptor e uma mensagem, que poder ser clara ou no, isto tambm depender de que forma a mensagem est sendo enviada ou recebida, se est sendo utilizada na documentao prevista no projeto e de forma eficaz. Isto aplicvel a todas as reas. Sempre que h a necessidade de efetuar um planejamento de escopo, prazo, custos, recursos humanos, qualidade, risco ou suprimentos, sempre existiro pessoas se comunicando, pessoas solicitando ou recebendo informaes, pessoas informando e pessoas sendo informadas. No ambiente de projetos surge a conscincia da necessidade de se trabalhar embasado por um bom plano de comunicao, onde possam se achar as respostas para perguntas como: De que forma tudo isto vai acontecer? A equipe est preparada para as reunies? A equipe conhece o suficiente do produto que ser desenvolvido? Os prazos esto corretos? Qual o custo do projeto? Este subproduto esta no escopo do projeto? preciso alterar o prazo? Alterando o prazo a qualidade ser mantida? E se a mquina quebrar, o projeto atrasa? A falta de conscincia e de prtica de respostas a todos estes questionamentos normalmente o motivo de grandes problemas e resulta em insucesso nos projetos, fato comprovado na prtica e atravs de entrevista com experientes profissionais da rea de projetos. O importante mesmo atentar para o fato de que em

todas as reas, ser necessria a solicitao e obteno de informao, ou seja, estar sempre acontecendo uma comunicao. Para uso de conceitos usuais e buscando a familiarizao dos termos utilizados neste trabalho e a facilitao do entendimento geral, segue de forma sucinta uma apresentao dos principais conceitos envolvidos com o gerenciamento da comunicao em projetos. 2.2. Desenvolvendo conceitos de Projeto

de suma importncia ter um conceito do que vem a ser um projeto, para ento trabalhar competncias de gerenciamento. A principal fonte de pesquisa escolhida para extrao dos principais conceitos o PMI, no s pela credibilidade que este instituto detm em mbito mundial, mas principalmente pelo cunho prtico que caracterizam as informaes por ele ditadas, de acordo com a citao que segue: O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui prticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, alm de prticas inovadoras que esto surgindo na profisso, inclusive materiais publicados e no publicados. Como resultado disso o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos est em constante evoluo., (PMBOK, 2004). As pessoas tm a forte tendncia de ignorar as fases de planejamento de projetos ou passar por cima do imenso volume de informaes cruciais para execuo de um projeto. Existem casos onde ao ser definida a tarefa, a equipe parte para a execuo do projeto e ocupa-se da criao do produto ou servio solicitado, sem no entanto se conscientizar da importncia que representa a fase de planejamento, onde definido realmente o que deseja o cliente e as restries colocadas por outros envolvidos no projeto. Muita ateno deve ser dada a esta fase inserida no processo de planejamento. No incomum a existncia de mentalidades retrgradas como considerar o tempo de planejamento um desperdcio, ou seja, normal encontrar pessoas querendo colocar a mo na massa ao invs de planejar. O que se obtm como resultado com prticas deste tipo a execuo de projetos fora da especificao e solicitao do cliente. O que acontece na realidade que suas expectativas, no so atendidas pelo produto ou servio final. Este um exemplo perfeito de aplicabilidade onde o estudo do gerenciamento da comunicao em projetos deve focar, visto que a falta de domnio sobre as necessidades do cliente uma falta grave dentro dos conceitos desta rea de conhecimento. um resultado frustrante para os envolvidos no projeto um erro como este. Infelizmente, inmeros projetos seguem essa trajetria por caminhos mais longos e tortuosos, e a que entra o objetivo deste estudo, prover conhecimentos para diminuio das chances da ocorrncia de erros como este. O gerenciamento de projetos abrange uma srie de ferramentas e tcnicas,

utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades dos projetos, ou seja, atravs da comunicao. Os gerentes de projetos so os responsveis pela administrao dos processos envolvidos e pela aplicao das ferramentas e tcnicas necessrias ao cumprimento das atividades do projeto. O foco deste estudo prover aporte para o entendimento destas tcnicas com base nas utilizadas pela Votorantim Metais. 2.3. Conceito PMI de Projeto

Segundo o PMI, ilustrado no Guia PMBOK (2004), projeto , Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A seguir, duas consideraes importantes sobre o conceito PMI de Projeto:

A concepo de um projeto deve remeter os interessados a uma viso crtica de

tempo que define seu incio e final, esta a explicao para o termo temporrio nesta definio. Um projeto gera entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados, e a

singularidade desta entrega fator importante como caracterstica de um projeto, portanto, deve-se centrar as atenes e evitar desvios de foco.

2.4.

Semelhanas e diferenas entre Projetos e Trabalhos Processuais

De acordo com PMBOK (2004), muito comum classificar como idnticas as caractersticas de um projeto e de um trabalho de operao realizado por uma organizao. Os dois tipos de trabalho normalmente tm objetivos que coincidem, e comumente so categorizados igualmente, mas apesar dessa partilha de caractersticas, importantes divergncias devem ser notadas para no haver confuso. Para demonstrar algumas das principais semelhanas e diferenas existentes entre projetos e operaes, a Tabela 2 faz um comparativo das caractersticas apresentadas em cada modalidade de trabalho.

Tabela 01: Comparao: Projetos x Trabalhos Operacionais

CARACTERSTICA Quem executa Disponibilidade de Recursos Etapas de realizao Freqncia de realizao Finalidade

PROJETOS

OPERAES

Realizados por pessoas

Recursos limitados

Planejamento, execuo e controle Temporrios, exclusivos Entregar e terminar Pr-definido, o projeto termina quando atingido Contnuas, repetitivas Manter o negcio

Objetivo

Renova-se constantemente

Exemplo

Construo de um prdio ou instalao

O programa mestre de produo de sapatos para as estaes de cada ano

Fonte: PMBOK (2004)

2.5.

O Ciclo de vida de um Projeto

Embasado na teoria apresentada por Chaves (2006), sero esclarecidos nessa seo, alguns conceitos relacionados ao ciclo de vida de um projeto. Apesar do fato de um projeto ter uma entrega exclusiva e focar esforos e energias para perfeita realizao desta, os projetos e as pessoas envolvidas fazem parte de um contexto maior. Estas pessoas devem estar cientes deste permetro de abrangncia e ainda entend-lo, para ento poder estratificar as etapas do ciclo de vida e gerenciar projetos. Como resposta s necessidades de um gerenciamento eficaz, apoiadas pelo desejo de um bom controle sobre as atividades realizadas e realizar, e ainda monitoramento das interferncias com atividades operacionais existentes, uma prtica esperada e comum a diviso dos projetos em etapas. O somatrio dessas etapas determina o ciclo de vida do projeto, que dependendo da organizao pode possuir etapas particulares para cada projeto ou etapas padronizadas em suas divises e subdivises para todos os projetos.

As etapas a serem trilhadas durante a execuo do projeto fazem a ligao do Kickoff ou incio entrega, ou final do projeto. Entre os dois pontos citados certamente existiro vrias etapas a serem transpostas, a idia iniciar uma etapa posterior assim que se oficializa atravs de medio e aprovao, a entrega de uma fase anterior. Como esperado, providncias so tomadas para melhorar o funcionamento de qualquer sistema e no gerenciamento de projetos no diferente. Para melhor aproveitar o tempo disposto, em se tratando de um nvel de risco aceitvel, uma etapa do projeto pode ser iniciada antes que a entrega da etapa anterior seja consolidada. Segundo o PMI (2004) esta prtica, onde se sobrepe etapas do projeto, em geral feita em seqncia, tpica aplicao da tcnica de compreenso de cronograma chamada paralelismo, percebida com facilidade durante o uso de um grfico de Gantt. A seguir uma figura ilustrativa da utilizao dos recursos de um projeto em cada etapa do seu ciclo de vida:

Figura 01: Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida Fonte: PMBOK (2004)

inerente ao trabalho de planejamento e execuo dos projetos de uma organizao o uso de cronogramas que definem etapas, marcos, entregveis, tempos para execuo, entre outras informaes importantes no desenvolvimento de um projeto. Para se trabalhar com um bom nvel de utilizao de softwares para este fim, necessrio maturidade na aplicao das competncias essenciais para um bom gerente de projeto, tais como gerenciamento do escopo, gerenciamento das pessoas e recursos envolvidos,

gerenciamento de custos e uma srie de outros pr-requisitos imprescindveis. A idia no

partir direto para emisso do cronograma, o que uma tendncia natural na falta de procedimentos e boas prticas. O escopo deste estudo no tange maiores detalhamentos sobre gerenciamento do tempo e utilizao de cronogramas, porm, como parte das funes bsicas do gerenciamento da comunicao, a atividade de fornecimento das informaes sobre evoluo do projeto muito importante e deve ser evidenciada. Neste contexto, uma definio bastante usada o Mtodo do Caminho Crtico:
O mtodo do caminho crtico uma tcnica de anlise de rede do cronograma que realizada usando um modelo de cronograma. O mtodo do caminho crtico calcula as datas tericas de incio e trmino mais cedo, e de incio e trmino mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitaes de recursos, realizando uma anlise do caminho de ida e uma anlise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do projeto. As datas resultantes de incio e trmino mais cedo e mais tarde, no so necessariamente as do cronograma do projeto; em vez disso, indicam perodos de tempo dentro dos quais a atividade do cronograma deve ser agendada, quando fornecidos: durao da atividade, relacionamentos lgicos, antecipaes, atrasos e outras restries conhecidas. As datas calculadas de incio e trmino mais cedo, e de incio e trmino mais tarde, podem ou no ser as mesmas em qualquer caminho de rede, pois a folga total que fornece a flexibilidade do cronograma pode ser positiva, negativa ou nula. Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma medida pela diferena positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e chamada de folga total. Os caminhos crticos tm uma folga total nula ou negativa e as atividades do cronograma em um caminho crtico so chamadas de atividades crticas. Podem ser necessrios ajustes nas duraes das atividades relacionamentos lgicos, antecipaes e atrasos ou em outras restries do cronograma para produzir caminhos de rede com uma folga total positiva ou nula. Quando a folga total de um caminho de rede for nula ou positiva, ento a folga livre o atraso total permitido para uma atividade do cronograma sem atrasar a data de incio mais cedo de qualquer atividade sucessora imediata dentro do caminho de rede poder tambm ser determinada. (PMBOK, 2004).

Para exemplificar o uso de grfico para acompanhamento de projetos, apresentado abaixo um Grfico de Gantt, onde se pode observar na cor vermelha o caminho crtico do projeto.

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Figura 02: Grfico de Gantt para o projeto de construo de uma casa Fonte: o autor

Segundo Kerzner (2008), o fato de o Caminho Crtico ser medido em termos de tempo implica que ele sempre possuir um componente tempo, tornando-se tambm um limitador de disponibilidade de recursos, fluxo de caixa, disponibilidade de tecnologia, de facilitadores e de informao. Sendo assim, uma relao colaborativa pode ser desenvolvida entre o gerenciamento de projetos e uma teoria ainda no muito explorada na rea, denominada TOC (Theory of Constraints), ou Teoria das Restries. TOC enfoca na disponibilidade de recursos humanos, buscando otimizar o uso e ainda contribuir na definio de prioridades e alocao dos recursos para execuo das tarefas crticas. Desta forma, so tambm otimizados os prazos de execuo, como conseqncia da melhor utilizao dos recursos. Na figura abaixo, observa-se que o projeto pode ser acompanhado por um grfico que alm de programar os tempos (cronograma), ainda oferece percepo visual acerca de qual (is) recursos sero necessrios para execuo em cada instante. Esta a proposta e a inovao da proposta da TOC para gerenciamento de projetos.

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7:A

3:D

3:A

4:B

5:D

4:F

Figura 03: Diagrama de rede sob a tica da TOC Fonte: o autor

Esta figura mostra um diagrama de rede contendo as tarefas (retngulos), as duraes (nmeros) e os recursos executantes (letras). Alm de se obter uma vantagem de rapidez de identificao de recursos executantes, ainda pode-se observar a corrente crtica, ou o maior caminho disposto na rede. O fim da corrente crtica e suas junes com ramificaes, possuem os chamados buffers para garantia do tempo previsto, mas este um assunto extenso, e este estudo no focado diretamente em planejamento de execuo. A fim de esclarecer a utilidade prtica da definio das etapas, tarefas e atividades de execuo e o ciclo do projeto, seguem alguns produtos ou funes do mesmo: 2.6. Definies esclarecidas pelo Ciclo de Vida do Projeto

De acordo com o PMI (2004), os ciclos de vida do projeto definem: 2.7. Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?) Quando as entregas devem ser geradas em casa fase e como cada entrega revisada, verificada e validada Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto) Como controlar e aprovar casa fase Projetos em funo do Planejamento Estratgico

Firmados os conceitos de projeto, pode-se ento comentar o papel que os projetos desempenham em uma organizao. Dentro do plano de atividades de uma organizao, esto a sua atividade fim e outras que viabilizam e do suporte para realizao desta principal. Os projetos incorporam as atividades que normalmente no cabem neste plano, ou

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seja, trabalhos voltados para buscar acompanhar e proporcionar as evolues aspiradas pela organizao de acordo com seu planejamento estratgico. Cada organizao pode adotar uma nomenclatura customizada para classificar os vrios tipos de projetos a serem implementados em seu domnio, bem como decidir se a equipe executante do projeto ser formada por funcionrios prprios ou terceirizados. Na Votorantim Metais, existe esta customizao de nomes, sendo estes: Projetos de SSMA Sade Segurana e Meio Ambiente, so projetos com caractersticas sempre voltadas para atendimento de normas, sustentabilidade ambiental e aspectos internos de segurana. Projetos de Expanso, so projetos que objetivam montagens de novas instalaes, ampliando fisicamente o arranjo fsico da planta. Projetos de Modernizao, so projetos voltados para incrementao das instalaes existentes, o foco geralmente

aumento/nivelamento de produo e revamp ou melhorias em estruturas tecnologicamente defasadas. Projetos de sustaining, so realizados buscando a correo de inconformidades nos processos e adequaes de engenharia alinhadas com os objetivos estratgicos da empresa. Os projetos idealizados que possuem potencial de implementao geralmente so analiticamente avaliados e criticamente autorizados ou no, dependendo de sua capacidade de agregao de valor e concentricidade com o plano estratgico da organizao. Abaixo, alguns exemplos de projetos aprovados como resposta a uma considerao estratgica vivenciada pela organizao.
Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petrleo autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema crnico de falta de gasolina). Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita). Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia eltrica autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo parque industrial). Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova gerao de vdeo games aps o lanamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos eletrnicos). Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico). (PMBOK, 2004).

Neste ambiente estratgico, onde decises relacionadas com investimentos so tomadas e anlises de opes e viabilidade de execuo de projetos so fatalmente desenvolvidos, existe forte interao entre a alta administrao e o gerente de projetos, como frisado por Llis (2006). A comunicao aparece ento como fator adicional, determinante para entendimento entre essas partes interessadas, podendo causar efeitos positivos ou negativos no contexto estratgico geral em que est inserida a organizao.

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Concepes modernas do mundo empresarial apontam o Gerenciamento de projetos como Modelo de Gesto de Negcio, apresentando diversas vantagens competitivas para as empresas. De acordo com Kerzner (2008), maior volume de trabalho pode ser realizado com prazos menores, isso sem sacrifcio algum qualidade, minimizando custos, e obtendo satisfao completa do cliente. Em funo desta melhoria nos servios prestados a repetibilidade no fornecimento torna-se inevitvel, e resultar em um contrato de exclusividade e um longo prazo de relacionamento. Estes clientes fidelizados devem ser tratados como parceiros, abrindo leques para extenses como parcerias estratgicas, alinhadas com as decises e objetivos da alta administrao. Apesar de existirem metas e objetivos estabelecidos pela alta administrao, de suma importncia o perfeito entendimento do escopo e objetivo principal de um projeto por parte do gerente do projeto, pois este ser o multiplicador destas informaes e comandar o planejamento e execuo do mesmo. Essa transferncia de informaes visa atender precisamente aos requisitos bsicos, que naturalmente so particulares de cada projeto. Percebe-se portanto a importncia de uma comunicao precisa e bem estruturada j na fase de concepo de um projeto. Como mencionado por Dinsmore (2003), a habilidade interpessoal comunicao eficaz imprescindvel para um bom gerente de projetos. Ele dever decodificar, ou traduzir bem as informaes recebidas, assimil-las e ainda dissemin-las s pessoas afins. Se este processo bem estruturado, o projeto adquire j no seu nascimento, parte da robustez desejvel para que se atinja exatamente o objetivo estratgico que se pretende alcanar, minimizando as chances de eventuais retrabalhos, fontes de custos adicionais e inflao dos prazos. Ampliando um pouco mais a viso da necessidade de boa comunicao, segundo Llis, (2006), pode-se relacionar a obteno de sucesso em um projeto com a deteno de competncia no gerenciamento de relaes interpessoais pelo gerente deste. Como mencionado, a troca de informaes vitais, comea j na fase de nascimento do projeto, e deve ser bem gerenciada. Para se gerenciar projetos, ou viabilizar a realizao dos objetivos, o gerente deve exercer influncia sobre a organizao, desejvel que esta relao seja saudvel, o que extremamente facilitado com o uso de uma comunicao eficaz. Na mesma linha de raciocnio, para o lder desenvolver uma viso estratgica coerente, centrar os esforos nela e ainda, trazer as pessoas para uma postura equivalente, ele ter que transpor um grande desafio. Para conseguir que as pessoas compreendam e motivem-se dentro das mesmas diretrizes, necessrio utilizar de uma tima codificao das informaes a serem transferidas e estimular o feedback, buscando certificar-se da reciprocidade do entendimento. No obstante, o desenvolvimento de boas negociaes, com todos os nveis hierrquicos e o gerenciamento de conflitos entre partes interessadas, so naturalmente, ambientes onde a conversa ou comunicao informal e o controle de

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habilidades em comunicao paralingustica (velocidade, tonalidade e volume da fala) so diferenciais altamente contribuintes para o desenvolvimento de um bom trabalho, de acordo com a conceituao de Dinsmore (2003).

2.8.

Gerenciamento da Comunicao em Projetos

Como previsto na metodologia para desenvolvimento do objeto deste estudo, far-se nesta seo um aprofundamento no assunto especfico comunicao, buscando com isso a preparao para compreenso e domnio do processo estruturado dentro de uma organizao. de suma importncia que um gerente de projetos tenha acesso e interesse s informaes que aqui sero apresentadas, porm no o suficiente, necessrio que estas informaes sejam observadas e utilizadas na prtica, sendo portanto transformadas em conhecimento. Quando da implantao do gerenciamento de projeto, muitas organizaes focam seus esforos em habilitar-se com grande expertise em gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo, ou outras competncias. O fato que todas estas tarefas sero desenvolvidas por pessoas, e apesar desta ser uma constatao intuitiva, esta priorizao normalmente no acontece. Para implementar bem o gerenciamento de projeto, com maior chance de sucesso, deve-se lembrar que projetos so gerenciados por pessoas e no por ferramentas e ainda que as pessoas controlam as ferramentas. Atualmente, as empresas que tm tido sucesso na implementao de gerenciamento de projeto, tm focado esforos em temas direcionados s pessoas, por exemplo, cultura, comunicao, trabalho em equipe, entre outros. Somente aps tratar os assuntos relacionados aos indivduos que as ferramentas e metodologias so abordadas, como descreve Kerzner (2008). Desta forma, percebe-se a influncia da comunicao na implementao do gerenciamento de projetos, visto que para alcanar pessoas, construir uma relao de confiana e mant-la, imprescindvel o desenvolvimento de habilidades e tcnicas de relacionamento interpessoal, que indiretamente torna-se objeto deste estudo. O gerente de projetos deve ter a capacidade de coordenar a equipe a todo tempo, mesmo no sendo possvel estar em todos os lugares ao mesmo tempo, at mesmo porque seria humanamente impossvel, mas ele tem que manter presena e contato com o time ao longo do projeto atento a tudo o que ocorre, sendo capaz de ser informado e informar as decises que afetam os envolvidos no projeto. O gerente de projeto a juno, o ponto de ligao que mantm todos os elementos do projeto integrados. Sem essa integrao, todo o andamento do projeto fica comprometido. Um grande nmero de boas idias podem ser perdidas em funo da dificuldade de administrar relacionamentos. O gerente de projetos tem a responsabilidade de assegurar que as informaes sejam explcitas, claras e

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completas, de modo que os seus interlocutores no tenham dificuldades para entender as mensagens transmitidas. Aps a divulgao das informaes, passa a ser responsabilidade do receptor certificar-se de que realmente as entendeu.

2.9.

Origens da Comunicao

Como esclarece Chaves (2006), durante a formao das sociedades primitivas, seus integrantes desenvolveram a fala por necessidade de se comunicar, para trocar informaes, e isso no difere das necessidades que temos hoje. Porm, ainda no se tinha nessa poca como se registrar as informaes, que eram trocadas oralmente. A princpio, smbolos e desenhos foram desenvolvidos para registrar suas informaes e perpetuar suas experincias, o que pode ser encontrado at hoje em trabalhos de arquelogos. Estes foram os primeiros passos dados rumo ao objetivo de se comunicar e registrar a informao que foi transmitida, originando assim as primeiras formas de comunicao escrita. Posteriormente, a comunicao continua a evoluir ao ponto de tornar muito mais fcil a multiplicao das informaes para todos, isso graas prensa de Gutenberg. Logo aps este marco, surgem outros meios de disseminao, como o cdigo de Morse, o telefone de de Bell e o rdio de Marconi. O ganho com esse avano e desenvolvimento a facilidade com que a informao flui e rapidez no acesso s pessoas distantes em espao fsico. Fechando este estudo rpido sobre a evoluo da comunicao, chega-se concluso de que hoje a estrutura disponvel para este fim rica do ponto de vista tecnolgico e com custos relativamente reduzidos, comparados a tempos no muito distantes. No cenrio tecnolgico atual, pode-se manter contato com pessoas em qualquer parte do mundo, comandar sistemas operacionais por via remota, participar de reunies de forma no presencial ou por vdeo-conferncia, e muitas outras regalias, de acordo com Dinsmore (2003). Transportando o foco deste desenvolvimento para o objetivo deste estudo, estas condies podem ser de grande valia para suportar o desenvolvimento de um bom gerenciamento da comunicao em projetos. So condies e ferramentas que auxiliam e podem ser decisivas para o desenrolar e bom andamento do processo descrito abaixo. 2.10. Processo de gerenciamento de Informaes/Comunicao em Projetos

O processo de gerenciamento da troca de informaes ou gerenciamento da comunicao em projetos constitui-se basicamente de um gerador de planos, relatrios e reunies. Ele descreve o processo requerido para assegurar, no tempo certo, a obteno e interao das informaes com os envolvidos. De acordo com o PMBOK (2004), dentro

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deste universo, o gerenciamento da comunicao tem algumas funes como as citadas abaixo:

Determinao das necessidades de informaes e comunicao das partes interessadas no projeto Colocao das informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto no momento adequado Coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho. Incluindo relatrio de andamento, medio do progresso e previso Gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas

Em suma, este processo se bem coordenado torna-se uma ferramenta adicional para consagrar a boa performance de atuao de um gerente de projetos e consequentemente da sua equipe de projetos. Ora, se esta equipe j possui habilidades e capacitao requeridas em outros ambientes do gerenciamento, adquirindo um padro estratgico no gerenciamento das informaes, a melhora na performance torna-se mais facilmente atingvel, como mostra o PMBOK, (2004). A justificativa para este avano na qualidade de execuo do trabalho de gerenciamento vem da consonncia obtida entre os interesses das pessoas envolvidas. O diagrama radial que segue, mostra de forma simplificada, as transposies de etapas no desenvolvimento dos projetos da VMZ-JF, ambiente onde ocorre com freqncia, a disseminao de idias e informaes, desde a concepo da idia at a entrega final de um projeto. Cada transposio de etapa uma oportunidade para ocorrncia de distores, atrasos, extravio, entre outras falhas que podem desvalidar uma informao, contudo o foco deve ser mantido, o objetivo deve ser comum.

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1 Concepo da idia

6 Entrega do projeto

2 Especificao do que vai ser fabricado Objetivo alinhado com plano estratgico

5 Instalao

3 Projeto detalhado de engenharia 4 Fabricao

Figura 04: Diagrama Radial contendo as etapas de um projeto na VMZ-JF Fonte: o autor

Apesar de simplificado, o diagrama mostrado nos remete a reflexo acerca de problemas possveis no transcorrer das etapas. Hoje, as principais causas para fracassos em projetos vm sendo observadas por uma outra tica, diferente de 20 anos atrs. Observando-se o histrico e evoluo do gerenciamento de projetos, as causas eram todas inclinadas ao planejamento, cronograma e controle de custos. Segundo Kerzner (2008), a maioria das falhas resultado de fatores comportamentais, assumindo parcela de culpa muito maior do que fatores quantitativos. Isso inclui questes como baixa moral, fraco trabalho em equipe, falta de comunicao efetiva, baixa motivao e trabalhar para um gerente de projeto que no tem interesse em crescer, prezar pela sade e bem-estar da equipe. Desta forma, percebe-se a importncia que tem o gerenciamento da comunicao e a influncia positiva que se pode obter com prtica desta abordagem.

18 2.11. Estrutura bsica da transferncia de Informaes

Segundo Chaves, (2007), o processo de comunicao e seus elementos foram citados pela primeira vez por Aristteles, num modelo que continha trs elementos, a pessoa que fala, a pessoa que escuta e o que esta pessoa tentou dizer. Esta continua sendo a base para os modelos hoje utilizados, sempre constitudos pelos trs elementos principais, o emissor, o receptor e a mensagem. Portanto ser esta a linha a ser adotada por este estudo, com a ressalva de que obviamente, em funo da complexidade adquirida ao longo da evoluo dos sistemas de comunicao, sero adicionados os elementos necessrios para o entendimento preciso de um processo de comunicao estruturado. Um conceito formal para auxiliar na descrio do Processo de Comunicao citado abaixo:
A comunicao pode ser definida como o processo que envolve a transmisso e a recepo de mensagens entre uma fonte emissora e um destinatrio receptor, onde as informaes so codificadas na fonte e decodificadas no destino com o uso de sistemas convencionais de signos ou smbolos sonoros, escritos, iconogrficos, gestuais, etc. (Chaves, 2007).

2.12. Modelo de Comunicao

Nesta seo ser ilustrado um modelo para melhor compreenso do mecanismo de funcionamento de um processo de comunicao qualquer. um modelo moderno que considera os vrios elementos que participam e interferem neste processo. Uma ateno especial deve ser dada a cada elemento presente, eles so de suma importncia, e o bom desempenho do conjunto que dita uma comunicao efetiva. Segundo Chaves (2007), o processo de comunicao se d a partir do modelo que segue:

Emissor ou transmissor: o elemento que emite a mensagem em direo ao receptor. Ele possui o conhecimento do significado real da mensagem a ser transmitida. sua funo codificar a mensagem e ainda determinar qual ser o canal utilizado na transferncia.

Mensagem: o que dito, escrito, ou enviado por smbolos ou sinais, visando reaes ou comportamentos. A mensagem deve ser compreensvel tanto pelo emissor quanto pelo receptor, e pode ser transferida atravs de voz, texto, desenho, movimentos, expresses faciais ou por meios eletrnicos.

Codificao: Quando da transferncia de uma mensagem, a traduo que um emissor promove para tornar entendvel para os receptores, as idias aos quais ele pretende enviar.

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Canal de comunicao: Tambm chamado de Meio ou Mdia. o mecanismo ou veculo utilizado para enviar a mensagem, com a incumbncia de destacar e influenciar o efeito da mensagem. Serve como suporte para difundir a informao e capaz de atingir o receptor com a mensagem, para que ele possa interpret-la, podendo ser ainda classificados como formais ou informais. E-mails, polticas, normas, relatrio de desempenho so exemplos de canais formais. Conversas acareadas ou por telefone, mensagens orais e gestos, so exemplos de canais informais.

Receptor: o alvo do emissor, ou seja, aquele para a qual a mensagem foi destinada. Para que a transferncia da informao seja efetiva, o receptor deve receb-la e interpret-la como pensava o emissor.

Decodificao: O receptor, utilizando sua sensibilidade promove a decodificao da mensagem que lhe foi passada, ou seja, traduz de acordo com sua percepo, assimilando a idia recebida de acordo com o seu prprio senso cognitivo.

Feedback: Ou realimentao, a resposta que o emissor obtm do receptor. Uma certificao que transparece o resultado da sua tentativa de transferir a informao. Sua funo proporcionar ao emissor uma avaliao do resultado do envio. Utilizando-se do feedback o emissor pode ter garantia de que est existindo uma interao, e no uma atividade unilateral, e ainda certificar-se se a mensagem foi recebida ou no. Em caso positivo, saber como ela foi recebida e se foi realmente compreendida.

Rudo: tudo o que pode interferir afetando a transmisso de uma mensagem. Alguns exemplos podem ser citados: Problemas ou falta nos canais de comunicao, distncia fsica ou de tempo entre emissor e receptor, uso inadequado de linguagem tcnica, fatores ambientais de distrao como barulho e cheiro, atitudes prejudiciais como hostilidade, descrena e preconceitos, informao excessiva, falta de conhecimento sobre o assunto que est sendo comunicado, diferenas culturais, erros de escrita e interpretao, voz baixa ou rouca durante conversa, uso de jarges, siglas e cdigos no familiares a todos receptores, entre outros.

20 EMISSOR
Mensagem e significado pretendido Codificao

MDIA
Canal de Comunicao Decodificao

RECEPTOR
Mensagem e significado percebido

Mensagem e significado percebido Decodificao

Rudo Codificao

Feedback e significado pretendido

Figura 05: Modelo de Comunicao Fonte: Chaves (2007)

2.13. Tipos de Comunicao

Sero apresentadas nesta seo as trs classificaes aos quais a comunicao comumente intitulada. importante possuir este tipo de conhecimento para entendimento deste estudo. Segundo Dinsmore (2003), a comunicao pode ser classificada de acordo com os seguintes tipos:

Comunicao verbal: Intuitivamente existe uma tendncia em classificar-se este tipo de comunicao apenas como oral, o que no est correto. A comunicao verbal toda aquela que transferida via palavras, podendo estas serem faladas ou escritas. Mesmo com a evoluo crescente nos meios eletrnicos, a comunicao verbal continua sendo a mais utilizada, e apesar de estar perdendo seu espao para forma escrita, continua sendo um dos tipos mais eficazes. A forma escrita, ganha espao por causa das facilidades que a tecnologia proporciona, sendo seu principal utilitrio o e-mail, que substitui as conversas antes realizadas pessoalmente, at mesmo para pessoas muito prximas fisicamente. importante ressaltar a importncia da comunicao oral presencial, pois como citado, uma comunicao muito eficiente, com forte potencial motivador pessoal e incentivador do esprito de equipe. De fato um gerente de projetos no pode abrir mo desta ferramenta importantssima que pode gerar confiana e unio dentro da sua equipe de trabalho. Alm do que j foi mencionado como caractersticas da comunicao verbal, segue um simples resumo do bom uso das comunicaes oral e escrita: Comunicao verbal oral: mais rpida do que a escrita, permite manter a mensagem simples e sucinta, gerando agilidade e clareza. Na maioria das vezes, possui a

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grande vantagem de possibilitar a obteno de feedback do receptor no momento da transmisso da mensagem. fundamental para o gerenciamento de conflitos e negociaes, pois gera maior entendimento dos problemas e opinies, viabilizando assim a minimizao de problemas. Comunicao verbal escrita: mais detalhada do que a oral, preferencialmente utilizada para explicar temas de maior complexidade ou quando se v necessrio formalizar algum processo. Possibilita maior organizao para melhor entendimento do receptor, deixando a mensagem sua disposio para reviso e absoro, feita em seu prprio ritmo.

Comunicao no verbal: aquela que se d sem o uso de palavras, e ainda exclui o uso de sinais vocais ou paralingusticos e indicaes como tons de voz emocional. Da o ttulo secundrio de linguagem corporal. Em muitas situaes a comunicao no verbal pode substituir de forma mais eficiente comunicao verbal. Segundo alguns pesquisadores, existe um universo de mais de 700.000 sinais diferentes. Alguns exemplos de mensagens que so transmitidas de melhor forma pelos sinais no verbais so: dor, sentimentos, emoes e cansao.

Comunicao paralingustica: a que usa de tonalidade de voz, da qualidade dos sons que acompanham a fala, delatando qual a situao em que o falante se encontra. Alguns exemplos de percepes via comunicao paralingustica so: se o falante est bem ou mal, alegre ou triste, cansado ou bem disposto. Esta pode ser tambm uma grande ferramenta para tratamento com todos os interessados no projeto, principalmente da equipe de projetos, pois assim pode-se perceber como anda o nvel de motivao e satisfao daqueles que fazem acontecer as tarefas do dia a dia. 2.14. Estilos de Comunicao

Dependendo do contedo da mensagem verbal a ser transferida, o gerente de projeto deve estar habilitado decidir entre os estilos o que surtir efeito mais vantajoso, o estilo formal e o informal. De acordo com Dinsmore (2003), a comunicao pode ser classificada de acordo com os seguintes estilos:

Comunicao formal: neste estilo de comunicao, regras e procedimentos internos organizao devem ser seguidos, confirmados geralmente por um formato ou protocolo. Nas metodologias de gesto de projetos, geralmente existe uma seqncia de eventos e procedimentos com documentos formatados. Independente do tipo de formalidade, no

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ambiente de projetos toda a documentao gerada nas organizaes envolvidas, deve passar pelas mos do gerente de projetos.

Comunicao informal: aqui no existem formalidades e regras para troca de informaes, a comunicao livre. Um detalhe que ela no gera custos elevados pelo fato de no depender de confirmaes oficiais. Atualmente, com as concepes mais modernas em gerenciamento de projetos, tm-se adotado uma gesto mais informal, onde atingir uma comunicao eficiente nas direes horizontal e vertical. A comunicao informal pode trazer inmeras vantagens se bem utilizada. Apresenta vantagem na agilidade de execuo, podendo agregar valores de tempo ao projeto. Gera uma comunicao sustentada pela confiana entre os envolvidos, considerando que toda a equipe estar imbuda em tal objetivo. Vale ressaltar que por mais que a comunicao informal seja utilizada de forma adequada, no se pode extinguir a comunicao formal, pois ela necessria e indicada em inmeras situaes durante todo o ciclo de vida do projeto.

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CAPTULO III A PRTICA NUMA EMPRESA DO SETOR METALRGICO

3.1. Descrio da Empresa Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

A Votorantim Metais, empresa constituinte dos negcios do Grupo Votorantim, concentra sua produo em trs segmentos: ao, nquel e zinco. a unidade de negcio que possui o maior nmero de funcionrios dentro do Grupo Votorantim e sem dvida um dos maiores fabricantes de metais do mundo. Suas unidades produtivas, no Brasil, esto localizadas nos estados de Minas Gerais, So Paulo, Rio de Janeiro e Gois. No exterior, a VM possui uma refinaria e uma mineradora no Peru e acionista majoritria da segunda maior siderrgica da Colmbia. Quatro das cinco unidades do negcio zinco esto em Minas Gerais. Metade do suprimento de minrio garantida por minas naquele Estado. Produz zinco metlico Special High Grade (SHG) em lingotes, ligas de zinco e xido de zinco, alm de concentrados de prata e de chumbo, sulfato de cobre, cido sulfrico e dixido de enxofre. No Peru, a unidade zinco controla a Refneria Cajamarquilla, com capacidade de produo de 130 mil toneladas por ano, e possui 24,9% da Companhia Minera Milpo, quarta maior mineradora de zinco no Peru. A Votorantim Metais a maior produtora de zinco das Amricas e est entre as dez maiores produtoras mundiais. A Unidade de Negcio Zinco iniciou sua trajetria em 1956 com a criao da Companhia Mineira de Metais (CMM), em Trs Marias, Minas Gerais. Em 2002, ampliou sua atuao com a aquisio da Companhia Paraibuna de Metais, instalada em Juiz de fora, unidade esta que disponibilizar sua estrutura para este estudo e ser fonte para comparaes e coleta de dados. Em 2004, a Votorantim Metais conquista sua primeira unidade fora do pas. A aquisio da Refneria de Zinc Cajamarquilla, no Peru, reflete uma nova estratgia de crescimento do Grupo, que pretende ampliar sua atuao nos pases da Amrica Latina. No ano seguinte, uma nova conquista. A VM adquire 24,9% das aes da Companhia Minera Milpo, quarta maior mineradora de zinco do Peru. Hoje, a VM mantm, no Brasil, duas minas nas cidades de Vazante e Paracatu (Morro Agudo) e duas unidades industriais, uma em Trs Marias e outra em Juiz de Fora, todas em Minas Gerais. Ainda em Juiz de Fora, est sendo construda a primeira fbrica de Polimetlicos do Brasil, que otimizar a recuperao de metais existentes nas matrias primas como cobre, prata e ndio e permitir prover solues ambientalmente adequadas para p de aciaria eltrica e baterias automotivas. O investimento na obra de R$ 285 milhes.

24 3.2. Ferramentas e prticas para controle do projeto

Ser demonstrada agora a forma como so tratadas as informaes geradas desde a concepo at o encerramento de um projeto. Incluindo algumas ferramentas utilizadas para controle e monitoramento da evoluo fsica e financeira do projeto, a delegao de responsabilidades relacionadas s informaes geradas e ainda as principais caractersticas do plano de comunicao utilizado para os projetos, cada um contemplando suas particularidades. 3.3. Abordagem do Planejamento de Comunicaes da VMZ-JF

Para ilustrar o modo como conduzido o gerenciamento da comunicao nos projetos desenvolvidos na VMZ-JF, ser apresentada a abordagem de um plano de comunicaes utilizado para gerir as informaes geradas. importante ressaltar que muitas pessoas acreditam que possuam habilidade de comunicao, e talvez, at mesmo por esta razo, no se dada devida importncia ao plano de comunicao em um projeto. Porm, este assunto muito mais amplo e complexo, e no se estende a apenas um plano escrito. A habilidade de comunicao uma tcnica que requer estudo leitura e desenvolvimento prtico de tcnicas como escrita, empatia e inteligncia emocional. Pequenas falhas de comunicao podem levar um projeto ao caos total. Falhas de comunicao podem gerar um grande desgaste na relao entre os envolvidos no projeto, como por exemplo, um simples gesto ou uma expresso facial, no compreendida de forma correta, em uma reunio de abertura de projeto, pode fazer com que este nem ao menos se inicie. Um processo de coordenao de atividades, informaes e decises tm que ser um processo que rena critrios, planejamento, documentao, e tambm a arte de se comunicar.

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OBJETIVO APLICAO REFERNCIAS DEFINIES PROCEDIMENTOS E RESPONSABILIDADES / AUTORIDADES PROCEDIMENTO Administrao da informao Comunicao Formal e Informal Contedo das informaes Habilidade de comunicao Preciso Mtodos e tecnologias Expectativas das partes interessadas Comunicao e o plano global do projeto ELABORAO, EMISSO e DIVULGAO: Aprovao INFORMAES COMPLEMENTARES Ateno Especial Fluxograma do Processo de Comunicao

Figura 06: Abordagens abrangidas pelo Plano de Comunicao da VMZ-JF Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

Estes tpicos apresentados contemplam a seqncia de atividades e a abordagem do plano de comunicao dos projetos da VMZ-JF. Este plano de comunicao define as diretrizes bsicas para orientar a elaborao de um bom plano de comunicao interna de um projeto. um documento que na ntegra deve ser elaborado para todos os projetos a serem executados na empresa. No plano existem algumas importantes definies de nomenclatura, siglas e termos tcnicos padres utilizados no dia a dia de trabalho, algumas delas citadas abaixo:

Partes Interessadas (Stakeholders) - Todas as pessoas e reas que direta ou indiretamente estaro envolvidas ou afetadas pelo projeto. (Acionistas, Funcionrios, Sociedade, Prefeitura, Ministrio publico, fornecedores, contratados).

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GP Gerente de Projeto Comit Diretor do Projeto - rgo responsvel pela avaliao e recomendao de aes no andamento do Projeto em suas diversas etapas

Durante o desenvolvimento dos projetos, o Gerente de Projeto incumbido de elaborar um documento que contemple cada parte interessada, (Produo, Meio Ambiente, Segurana, Financiadores, Fornecedores, Clientes internos...) com as suas respectivas necessidades de receber diferentes informaes com diferentes detalhes e abordagens. O documento requer no mnimo as seguintes informaes a serem contempladas:

Tipo de informao, status do documento disponvel (aprovado, c/ comentrios, prioridade, confidencialidade etc.) que posteriormente originar um documento; Relatrios de avano fsico-financeiro; Relatrios de oramento previsto x realizado; Cronograma; Pedido de mudana; Documento de entrega do projeto (aceite final); Documento de encerramento do projeto (final). Reunies diversas; Kick-Off meeting; Responsvel pela emisso das informaes para os membros do time do projeto e para as partes interessadas. Local de armazenamento; Responsvel pelo armazenamento da informao, que no necessariamente deve ser membro da equipe do projeto; Receptores das informaes ou participantes de reunies; Mdia necessria para cada documento a ser transmitido e recebido. Ex. MS Project, Primavera, Word, E-Mail, Web etc.; Periodicidade de troca da informao conforme a tipologia do projeto.

Durante todo o ciclo de vida de um projeto produzida ou recebida, uma grande quantidade de informaes. A administrao desta informao responsabilidade do GP. No plano de comunicao, tem-se identificado como uma informao ser gerada e distribuda. Alm disso, o plano desempenha as seguintes funes: Identifica os tipos de relatrios (relatrios formais, status do projeto, memorandos, etc.);

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Considera e define: forma, freqncia, mtodos, os responsveis pelos os relatrios que sero gerados; Define em que momento e freqncia devero acontecer s reunies; Faz com que a circulao das informaes e decises seja de modo simples e direto, identificando preventivamente as possveis barreiras e os riscos do projeto, colaborando para uma maior velocidade de comunicao;

a chave, para que a execuo e o controle do projeto tenham sucesso; Inclui importantes fatores como: administrao de informao, expectativas das partes interessadas, contedo e preciso da informao; Define as interfaces, formas de trabalho, planejamento e a programao com a finalidade de garantir o fluxo de informaes do projeto;

De acordo com o plano de comunicao padro para os projetos da empresa, as comunicaes formais e informais devem acontecer naturalmente de forma que a comunicao formal seja rigidamente documentada. Entretanto, durante o projeto inevitvel a realizao de encontros e discusses informais, muitas vezes estes encontros acabam por serem tambm formalizados pela definio e tomada de deciso sobre algum aspecto do projeto. Os esclarecimentos feitos pelos membros do projeto so confirmados por escrito pelo Gerente do Projeto ou equivalente, dado que este deve estar a par de toda a informao gerada. Aps a identificao dos relatrios, so documentados os elementos de dados e o nvel de detalhe que cada relatrio ou documento deve conter. Nesta etapa, o foco entender que tipo de informaes, as partes interessadas pretendem receber. Isso para evitar, por exemplo, que seja gerada uma curva S, com todo detalhe de trabalho realizado x planejado e enviar para o gerente de suprimentos e contratao. O plano de comunicao aborda a habilidade de comunicao como pr-requisito essencial para assegurar a compreenso de informaes durante todo o ciclo de vida de um projeto. Existem vrios momentos ou fases que habilidade de comunicao pode e deve ser aplicada. Ela pode ser aplicada desde o processo de iniciao, estendendo-se ao plano global do projeto e de uma forma importantssima na entrega e encerramento do projeto. Fazer com que o time do projeto saiba qual a sua responsabilidade, liderar e motivar a equipe e fazer com que as partes interessadas estejam bem informadas considerado uma habilidade de comunicao. Independente do destino, ou do resultado que a informao ir apresentar, ela deve ser clara, objetiva e precisa. O plano de comunicao diz que no devero ser adotadas, prticas para suavizar uma informao ruim, ou omitir a informao, ou ainda sobre valorizar

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uma informao. O gerente de projeto deve demonstrar segurana nas informaes que gera para conseguir obter de seu time a motivao necessria para o sucesso do projeto. Atualmente existem diversas mdias que podem ser utilizadas na distribuio das informaes ao longo do projeto. Quando da escolha da mdia a ser utilizada importante, que se leve em considerao facilidade de armazenamento, garantindo a perenidade de sua disponibilidade. A definio da mdia deve considerar ainda as informaes fornecidas nos itens anteriores sobre as necessidades das partes interessadas, canais preferidos para comunicao etc. Uma recomendao importante do plano de comunicao estudar e entender as expectativas das partes interessadas do projeto, isto pode ajudar na gerao de relatrios e em momentos de decises no projeto. Conhecendo as expectativas dos membros do time e todas as partes interessadas, importante, pois ir minimizar o risco de desinformao, frustrao ou insucesso do projeto. O plano de comunicao padro da empresa ressalta ainda que os responsveis pela elaborao, emisso e divulgao do plano de comunicao so pessoas cujas aes so necessrias para a emisso e distribuio dos documentos ou ainda convocao de reunies. So definidos prvia e claramente os responsveis por todas as etapas de emisso e distribuio da informao de forma a evitar conflitos pelo no recebimento de informaes ou ainda recebimento em duplicidade de informaes que podem estar desatualizadas. O plano de comunicao deve ser aprovado e conter a assinatura no mnimo das seguintes Funes: Gerente do Projeto Representante da rea Comunicao Representante de Segurana Representante da rea de Saude Representante da rea de Meio Ambiente Representante(s) da(s) Empresa(s) contratada(s) A efetividade do uso do plano de comunicao depende muito das pessoas envolvidas, mas principalmente do responsvel por ele. Infelizmente, muitos stakeholders no demonstram a disponibilidade e motivao requerida para o bom andamento do projeto, o que pode trazer prejuzos na disseminao das informaes, pois de suma importncia a participao de todos eles nas tomadas de deciso.

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Planejamento da Comunicao

INICIO

Verifica Identificao de padres Declarao do Escopo Aprovado de Comunicao desejados pelas partes interessadas Anlise das entradas e definies dos fluxos e forma de distribuio Identificao de dados Dados Histricos (ativos) existentes que norteiam o Plano de Comunicao Elaborar/Aprovar /emitir PC

Atualizao do Plano de Comunicao de acordo com as necessidades

S

Monitoramento Necessrio Atualizar o plano?

N

e Controle da Comunicao

FIM

Figura 07: Fluxograma do Processo de Comunicao

Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

30 3.4. Declarao de Responsabilidades e obrigaes no fluxo de informao

Para os projetos sob gerenciamento da empresa, existe uma forma de definio de necessidades de informao e responsabilidades, atravs de uma ferramenta chamada MATRIZ RECI. Este nome a sigla que exprime as obrigaes relacionadas ao fluxo de informao dentro de um projeto em particular. Estas siglas so: R Responsvel / Aprovador E Executa C Consultado I Informado Desta forma, os participantes do projeto, desde os responsveis pelas tomadas de deciso at pessoas que recebem a informao apenas a ttulo de conhecimento, tendem a serem mais bem munidos de informaes sobre o andamento do projeto em cada uma de suas fases. A seguir, um exemplo de Matriz RECI, indicando as correspondentes atribuies a cada profissional ou grupo de profissionais envolvidos:

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Tabela 02: Matriz RECI

Atividade/Necessidade de informao
Consideraes iniciais e objetivos do Projeto Definies sobre as condies de contorno do Projeto Informaes relevantes sobre o mercado Avaliaes e estudos de Benchmarking Estudos referentes a legislaes vigentes e segurana do trabalho Anlises financeiras e informaes sobre custos Previses de prazos e constituio de cronogramas Diviso das Partes de Grandes Projetos Avaliao tcnica e financeira de viabilidade Anlises do processo e definies de P&ID Estudo de locao e anlises de solo Estudo de riscos preliminarmente identificados Identificao de todas as pessoas envolvidas Incumbncias do Gerente do projeto Informaes sobre o planejamento de engenharia

Diretor do negcio

Gerente de Projeto

Planejamento e controle do Projeto

Engenharia

Operao e Manuteno

Segurana e Meio Ambiente

I -

A A A A A A A A A A -

E E E C E E E E E E -

A A A A A A A A A -

A A -

A E -

Fonte: Votorantim Metais Zinco Juiz de Fora

3.5.

Monitoramento da evoluo fsica e financeira do projeto Curva S

Uma ferramenta bastante utilizada e difundida no mundo dos empreendimentos a Curva S para controle de avano fsico e financeiro. Na Votorantim Metais no diferente, pois trata-se de uma tcnica poderosssima de apoio gesto. Hoje, num mundo globalizado onde durante a maturao de um projeto as atividades so em sua grande

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maioria terceirizadas, faz-se extremamente necessrio o uso de tcnicas que auxiliem gerncia na visualizao global da situao do projeto. Isto se deve ao fato de que em muitos casos as empresas terceirizadas podem receber a parcela referente ao trabalho executado a partir da apresentao de um comprovante desta execuo. O comprovante citado exatamente a plotagem desta curva S em um grfico cumulativo que diz empresa contratante o quanto as atividades esto concludas, comparadas uma linha de base, ou previso para concluso destas atividades. Para exemplificar o uso de uma curva S, pode-se considerar uma empresa de montagem contratada para executar um projeto de engenharia que ir receber via avano fsico da curva. Se a empresa contratada executou cem por cento das tarefas previstas, de acordo com a linha de base, receber o total de dinheiro previsto em contrato, estipulado para aquela tarefa. Se executou uma porcentagem desta montagem, uma parcela de dinheiro proporcional a esta porcentagem ser paga empresa. Paralelamente, uma outra funo atribuda curva S, ela pode ser utilizada para realizar projees de prazos para finalizao ou atendimento de prazos previamente definidos durante a fase de planejamento do projeto. Caso a parcela completada, chamada de realizado, esteja menor que o previsto, aes devem ser tomadas para correo dos desvios e nesta tomada de deciso a curva S tem participao crucial. Desta forma pode-se perceber a aplicabilidade desta ferramenta e as vantagens obtidas atravs do seu uso. De acordo com o contexto abordado neste estudo de caso notvel a relao do gerenciamento da comunicao em projetos com o uso de curva S. Esta de fato uma informao muito valiosa dentro de um projeto. O fato de ter em mos facilmente a informao do quanto pagar uma empresa contratada, ou qual a velocidade de execuo de um projeto, facilita muito o trabalho de um gerente de projeto. Como de se esperar, este processo no acontece atravs do trabalho de apenas uma pessoa, neste mbito encontram-se trabalhadores de campo, encarregados, supervisores, fiscais, planejadores, entre outros, e a informao referente evoluo da montagem do interesse de todos. A inter-relao citada pode causar conflitos e prejudicar o bom desenvolvimento de um projeto. Mais uma vez, habilidades aplicadas para uma boa comunicao, conjugadas com inteligncia emocional aplicada ao gerenciamento de projetos pode ser um diferencial para consolidao do trabalho de uma equipe. A seguir, um exemplo de Curva S utilizada pela Votorantim Metais:

26 /1
100%

1/
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

26 /1 2/ 20 07 8 8 8 8 00 00 00 00 /2 /2 /2 /2 /2 00 8 8 8 8 8 /1 /2 /3 /4 07 26 26 26 26 26

20
0%

36.27%

/5 /6 /2 00 00 00 00 08 /2 /2 /2 20 20 /7 /8 /9 0/ 1/

24.43%

% Previsto
26 26 26 26 26 /1 /1 26 /1 26 26 26 26 26 26 26

Projeto: Construo de uma Casa

Figura 08: Curva S Projeto Construo de uma Casa Fonte: o autor

% Reprogramado
08 2/ /1 /2 /3 /4 /5 /6 20 /2 /2 /2 /2 /2 /2 08 00 00 00 00 00 00 9 9 9 9 9 9

% Realizado

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CAPTULO IV CONCLUSO
Este estudo mostra a importncia e imprescindibilidade de se adotar culturalmente uma viso que priorize as pessoas como fator decisivo para obteno bons resultados e indicadores de sucesso em projetos. Se trata-se de pessoas o intercmbio de informaes inevitvel e muito necessrio. No entanto, conscincia no suficiente, preciso que os gerentes de projetos atentem para a necessidade de investir em capacitao de pessoal para que as pessoas possam estar preparadas para receber esta carga muito volumosa de informaes e ainda lidar com efetividade nas inter-relaes. O assunto aqui abordado tem abrangncia generalizada em relao aos assuntos relacionados com gerenciamento de projetos. Certamente, se bem aplicados os conhecimentos e boas prticas em gerenciamento de projetos, aliados um bom nvel de comunicao, com pessoas capacitadas, emocionalmente preparadas para gerir tais informaes, a reduo de problemas em projetos seria atingida. Porm isto no um resultado alcanvel no curto prazo. Nesta linha de ao, cenrios favorveis podem ser desenvolvidos em algumas situaes como: Produtos entregues correspondentes aos descritos na proposta executiva; Reduo de desvios entre os prazos realizados e programados na linha de base; Reduo de desvios entre os custos efetivos e os orados; Identificao de pontos serem melhorados para o caso de desvios de prazo, custos e qualidade; Mitigao de riscos; Melhor reao a riscos e atividades no previstos; Credibilidade e fidelizao de clientes / usurios satisfeitos; Cooperao e comprometimento das pessoas; Exeqibilidade do problemas com o plano de comunicao; Aquisies / contrataes de produtos / servios em conformidade com as especificaes requeridas; Obteno de benefcios alm dos consensados no escopo atravs do projeto; Reduo das chances de no se executar uma tarefa por falta de aprovao ou consenso entre partes interessadas. Em cada uma das situaes citadas, pode-se intuitivamente perceber que o bom gerenciamento da comunicao em projetos pode contribuir para obteno de sucesso ou otimizao de resultados. O ganho obtido com esta boa prtica aplicvel maioria, seno todas as situaes em projetos, desde a anlise e difuso de informaes extradas de um desenho de engenharia at a forma com que um superior aborda um membro da equipe para repreende-lo. Ainda no enfoque de comunicao, interessante que aps a entrega e at mesmo durante a execuo de projetos, a equipe seja amparada por lies aprendidas, exibindo a forma como uma situao foi abordada erroneamente e ainda o que foi feito para corrigir ou melhorar a situao. Esta prtica levaria as equipes a algumas reflexes, tais

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como: O que faramos da mesma forma?, O que faramos de maneira diferente?, O que sabemos hoje, e que no sabamos antes do projeto?, Que recomendaes devemos incluir para melhorar os prximos projetos?. O gerenciamento da comunicao deve ser uma preocupao dos gerentes de projeto desde a concepo at a entrega do projeto. O ganho enquanto time, a reduo de perdas e retrabalho e o atendimento aos requisitos dos mais importantes stakeholders, pode ser to significativo quanto a intitulao de sucesso ou fracasso de um projeto.

36 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

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DINSMORE, Paul Campbell, Cavalieri Adriane, Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de Preparao PMP Project Managenent Profissional. Rio de Janeiro. Qualitymark. 2003 DINSMORE, Paul Campbell, Entrevista com Dr. Kerzner, Mundo PM, n. 4 (Abr), 2008.

LLIS, Eliacy Cavalcanti, A comunicao na gesto da tecnologia da informao Congresso Virtual Brasileiro de Administrao. 2006 http://www.convibra.com.br/2006/artigos/98_pdf.pdf acesso 09 de Maro de 2008. LOBATO, D. M., et al. Estratgia de empresas. 8 ed. Rio de Janeiro, FGV. 2006.

OLIVEIRA, Clnio Senra de. Gerenciamento de Projetos. Belo Horizonte, Instituto de Educao Tecnolgico, 2008. PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Um guia do conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos Guia PMBOK. 3 ed. Upper Darby, PA, 2004.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 5 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003. VOLLMANN, T. E., BERRY, W. L., WHYBARK, D. C., et al. Sistemas de Planejamento e controle da produo para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. 5 ed. Proto Alegre: Bookman, 2006.