TEORIA DE LA TOMA DE DECISIONES LA TEORA DE LA DECISIN Es un estudio formal sobre la toma de decisiones.

Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay ms de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. Modelos de criterios de decisin. Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones. Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello. Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades. Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qu puede pasar. Las Funciones administrativas de la toma de decisiones. La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones: Planeacin: Procedimientos Presupuestos Programas Polticas Estrategias Objetivos Propsitos Organizacin: Divisin del trabajo Descripcin de Funciones Departamentalizacin Jerarquizacin Direccin o ejecucin: Supervisin Comunicacin Motivacin

Integracin Control: Retroalimentacin Correccin Medicin ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas Seleccin de la mejor manera Evaluacin de alternativas Evaluacin de la decisin Implantacin de la decisin

COMPONENTES DE LA DECISIN El tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco componentes primordiales: Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES En el pasado, se pens que era suficiente poseer habilidades para influir a travs de la comunicacin en el ejercicio del liderazgo; sin embargo, muchos desaciertos estuvieron asociados con la calidad de decisiones. Los rendimientos en la mayora de dirigentes se originan en una pobre habilidad para la toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones involucra aspectos como la importancia, los ingredientes, las caractersticas. Los principales problemas, criterios, situaciones y etapas tpicas a seguir. A continuacin se presenta en forma esquemtica una descripcin de las variables involucradas en el estudio y el proceso de toma de decisiones, las que inciden en la efectividad administrativa.

Los cuadros nos aclaran la complejidad de elementos que participan en el estudio y el proceso de toma de decisiones, por lo cual para el gerente del siglo XXI es un reto conciliar las demandas planteadas hasta arribar hacia decisiones superiores, aplicando la inteligencia sintergial. Tomando como referencia las herramientas de la calidad, el mtodo BIADI establece una ruta que es til para problemas sencillos y manejo de problemas complejos. LA TOMA DE DECISIONES Y EL MTODO BIADI La toma de decisiones y solucin de problemas, tal como estn enunciadas, parten del supuesto de que hay algo que decidir o resolver. Lo que a veces no se reconoce es que en esas situaciones en las que se presenta la toma de una decisin o solucin van de acuerdo al punto de vista de la persona que las ha encontrado. Por lo tanto hay situaciones en las cuales hay que decidir o resolver algo, siempre y cuando a la persona le "importen" y por lo cual hace juicios sobre esta. As, los problemas, las posibilidades, las soluciones, las decisiones, slo hacen sentido y se remiten a una sola persona. Por lo que distintas personas enmarcarn una misma situacin en forma diferente, vern otros problemas, otras posibilidades de solucin y tomarn decisiones distintas.

Es necesario que se tomen en consideracin la forma en la que se articula y observan las situaciones, cual es el sentido que le damos y cmo cuestionamos cada situacin. Es necesario distinguir la forma en la que formulamos los problemas y como formulamos las posibles decisiones a tomar, porque sobre la base y la manera en la que se formule el problema se encaminar nuestra forma de actuar para la solucin. El mtodo BIADI El proceso de solucin de problemas que se propone es una secuencia de pasos, siguiendo las iniciales BIADI, tal como se presenta a continuacin. El BIADI es una secuencia que se sugiere aplicar de manera grupal. Se propone que el Comit, equipo o administradores se renan y desarrollen la solucin de manera rigurosa y eficiente. ETAPAS 1BUSCAR PROBLEMAS Y HECHOS QUE LOS APOYEN. HERRAMIENTAS - ACUARIO, TORMENTA DE IDEAS, RECOPILACIN DE DATOS, ANLISIS DE CAMPO DE FUERZAS. (ANACAF ) - MTODO ALSAR, MATRIZ DE SELECCIN DE PROBLEMAS. ANACAF 3ANLISIS DE CAUSAS, EFECTOS Y ALTERNATIVAS. 45DESARROLLO DE SOLUCIONES. IMPLANTACIN. ALSAR, NOMINAL, DELPHI, ACUARIO, CAUSAEFECTO, PORQUE-PORQUE, TORMENTA DE IDEAS, ANACAF. ALSAR, NOMINAL, DELPHI, COMO-COMO, ANACAF. ANLISIS DE ESCENARIOS (ANAES) ANACAF.

2-

IDENTIFICAR Y DEFINIR PROBLEMAS.

El cuadro presenta los pasos y herramientas que en cada uno de ellos se pueden aplicar, tomando como base herramientas usadas por los crculos de calidad, equipos de mejoras, equipos autodirigidos, etc. A continuacin se desglosa la secuencia respectiva.

IMPLEMENTACIN MTODO BIADI

DE REFERENCIA VIGENCIA DIA/MES/AO

No. PGINA

PASO No. 1.

DESCRIPCIN BSQUEDA DE PROBLEMAS El CEA emplea el pensamiento divergente para generar un gran nmero de problemas. En una sola reunin, el CEA puede generar una lista de 30 o ms problemas. Sin embargo, no es una declaracin definitiva. La presin que ejerzan las diferentes perspectivas personales de los miembros sobre el proceso de toma de decisiones se puede aligerar analizando los problemas desde una base neutral. Los criterios a utilizar para analizar los problemas son: 1) Facilidad de Solucin, 2) Resistencia al cambio, 3) Tiempo permitido para la solucin, 4) Potencial para un mejoramiento de la calidad o productividad.

2.

BSQUEDA DE LOS HECHOS El CEA usa el pensamiento divergente para generar todos los hechos sobre el rea de problemas seleccionada y tambin para generar las respuestas a las interrogantes. Se emplea la recopilacin de datos para recabar ms informacin sobre el problema. Analizar esta informacin y determinar cuales son los hechos sustanciales mediante el consenso, ayudando esto a encontrar una declaracin nica al problema. IDENTIFICACIN Y DEFINICIN DEL PROBLEMA Una vez que se tienen los hechos, el CEA procede a definir el problema central utilizando la matriz de seleccin de problemas. Adems lo formula a travs de una pregunta.

3.

4. ANLISIS DE LAS CAUSAS El CEA vuelve a plantear el problema para ayudar a que el pensamiento divergente genere causas potenciales. Se emplea la tcnica de anlisis causa-efecto. El CEA trata estas causas como potenciales, por que son slo opiniones y no se basan en datos; emplear la recopilacin de datos y el anlisis Por qu? Por qu? Para fundamentarlas y determinar las races. 5. ANLISIS DE DATOS Despus de determinar las causas potenciales ms probables, el CEA recoge datos para usar el anlisis de Pareto y separar las que son vitales de las que son triviales. La recopilacin de datos, tcnica divergente, genera mucha informacin sobre las causas. El CEA tambin usa formas, entrevistas y cuestionarios para sustanciar lo que antes fue slo una causa.

6.

7.

DESARROLLO DE LA SOLUCIN El CEA usa la tormenta de ideas en este paso del proceso para generar el pensamiento divergente y obtener el mayor nmero de soluciones posibles, se apoya en diagrama Cmo? Cmo? Despus de generar las ideas, se converge a las mejores mediante las tcnicas de pruebas de criterios y del consenso. DESARROLLO DE ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS El anlisis del campo de fuerzas se usa para evaluar el efecto probable de solucin. Este anlisis conduce a determinar una estrategia para implantar la respuesta. La tcnica emplea alternativamente tanto el pensamiento divergente como el convergente. El primero se usa para generar todas las fuerzas impulsoras y restrictivas; el segundo para ordenar las fases, llegar

al consenso sobre la estrategia definitiva para implantar la solucin. 8. IMPLANTACIN El CEA debe elaborar un plan de implantacin por escrito. El plan muestra a la gerencia que el CEA ha evaluado la solucin, ha programado la implantacin, beneficios y las acciones de seguimiento necesarias. Esto proporciona una mayor seguridad de que la solucin ser efectiva. El plan debe especificar lo siguiente: 1) Planteamiento de la solucin, 2) Acciones requeridas, 3) Fechas de terminacin de cada accin, 4) Personas responsables, 5) Gerente cuya aprobacin se requiere, 6) Plan de seguimiento y 7) anlisis de beneficios.

A continuacin se representa esquemticamente el procedimiento propuesto.

CONCLUSIONES Las plataformas conceptuales presentadas en este trabajo, como una aproximacin al entendimiento de la solucin de problemas, representan el inicio de una discusin amplia en donde se ha propuesto el mtodo BIADI. Debido a que las obvias realidades bloquean, condicionan o entregan las respuestas demandas, segn sean administradas, es por eso que se necesita aprender a resolver problemas de manera eficaz.

Apndice

La Tcnica del Acuario Una analoga muy grfica de cmo funciona la tcnica, la proporciona un artculo de Yu et al. (2004): "Imaginemos que tenemos un acuario de peces tropicales y tan orgullosos estamos de tenerlo que qu deseamos fotografiarlo para una revista especializada. Para capturar la mejor foto, elegiremos el mejor ngulo que garantice la mejor toma. Adems, nos aseguraremos de que en ella salgan visibles el mximo nmero de peces sin ser solapados por otros peces. Tampoco queremos que los peces salgan todos juntos en una masa sino que los queremos mostrar bien distribuidos en el agua. Como nuestro acuario es transparente, tomaremos diversas fotos desde diferentes puntos de vista y elegiremos la que mejor se adapte a lo antes descrito". En definitiva, lo que hace la tcnica es mediante la recursividad (hacer varias fotos), buscar las dimensiones que mejor permitan una diferenciacin de las "bolsas semnticas (peces) en las que los trminos participan. Una vez hecho esto, elegiremos slo las dimensiones que mejor caractericen estas bolsas sin restringir el nmero de estas, tanto que la representacin semntica quede muy grosera, ni elegir demasiadas haciendo que las posibles diferencias se difuminen. Un caso para meditar

UNCASO CASOPARA PARAMEDITAR MEDITAR UN

El Hospital General Clnico Quirrgico Esperanzas Aliadas ha decidido El Hospital General Clnico Quirrgico Esperanzas Aliadas ha decidido introducir los equipos de alto desempeo. Hoy se rene por primera vez el introducir los equipos de alto desempeo. Hoy se rene por primera vez el equipo del Servicio de Otorrinolaringologa. Para hacer las funciones de equipo del Servicio de Otorrinolaringologa. Para hacer las funciones de facilitador, la direccin del hospital design al propio jefe del servicio Dr. facilitador, la direccin del hospital design al propio jefe del servicio Dr. Alfredo Glvez. Alfredo Glvez. Glvez hizo una exposicin de lo que significaba introducir los equipos de Anlisis de decisin alto desempeo como contribuira mejorar la calidad del servicio la El anlisis de decisin se puede usar para seleccionar unala estrategia cuando quien tiene que tomar alto desempeo yy como contribuira aa mejorar calidad del servicio yy la eficiencia. continuacin plante que el primer problema que iran decisiones enfrenta varias alternativas y unplante patrn incierto de eventos futuros. eficiencia. AA continuacin que el primer problema que iran aa analizar y decidir sera lo extensa de la lista de espera para las intervenciones Un pago es la consecuencia que resulta de la combinacin de una alternativa elegida (variable de decisin) analizar y decidir sera lo extensa de la lista de espera para las intervenciones y la ocurrencia de un particularde estado de la naturaleza (evento o variable no controlable). quirrgicas este servicio. quirrgicas de este servicio.
Matriz de pagos La Dra. Ortiz pidi la palabra seal que en este caso se requera la de alternativas de Una matriz de pagos muestra los la resultados correspondientes a todas lasse combinaciones La Dra. Ortiz pidi palabra yy seal que en este caso requera la presencia de especialistas tcnicos de otros servicios, pero Galvez aclar decisin y estados de la naturaleza. presencia de especialistas yy tcnicos de otros servicios, pero Galvez aclar que los equipos de alto desempeo son por departamentos para as estimular Las entradasque de una dede pagos pueden cuantificar trminos de utilidad, costo, tiempo o cualquier los matriz equipos altose desempeo son por en departamentos para as estimular otra medida de resultado que pudiera ser apropiada para la situacin a analizar. las iniciativas.

Glvez hizo una exposicin de lo que significaba introducir los equipos de

las iniciativas.

continuacin, el Dr. Glvez inform que traa preparadas tres pancartas AA continuacin, el Dr. Glvez inform que traa preparadas tres pancartas con igual nmero de opciones de solucin para el problema. Las puso en la con igual nmero de opciones de solucin para el problema. Las puso en la pared y pidi criterios. Pocos intervinieron. Finalmente, el Dr. Franco Plus, pared y pidi criterios. Pocos intervinieron. Finalmente, el Dr. Franco Plus, que es el especialista de mayor edad experiencia en el servicio, seal que que es el especialista de mayor edad yy experiencia en el servicio, seal que la opcin tres era evidentemente la mejor. Dos mdicos y una enfermera lo la opcin tres era evidentemente la mejor. Dos mdicos y una enfermera lo apoyaron. Se someti votacin este criterio la opcin fue aprobada por apoyaron. Se someti aa votacin este criterio yy la opcin fue aprobada por unanimidad. En sus palabras finales, El Dr. Glvez felicit a todos por el unanimidad. En sus palabras finales, El Dr. Glvez felicit a todos por el trabajo realizado. trabajo realizado.

La manipulacin es a veces tan discreta que casi no se nota. Trate de encontrarla