CENTRO UNIVERSITRIO UNA

LIDERANA: COMUNICAO INTERNA COMO FATOR INFUENCIADOR NO PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS

Belo Horizonte 2009

SUMRIO

1.RESUMO .............................................................................................................3 2. ABSTRACT; ........................................................................................................3 3.INTRODUO .....................................................................................................4 4. DESENVOLVIMENTO DO TEMA; ......................................................................5 4.1. Comunicao Interna ...................................................................................6 4.2. Motivao .....................................................................................................7 4.3. Reconhecimento, Compartilhamento de responsabilidade como parte integrante da liderana. .......................................................................................9 5. CONCLUSO .....................................................................................................9 6. REFERNCIAS.................................................................................................11

1.RESUMO
Para que a organizao obtenha sucesso no mercado e garanta a satisfao tanto dos clientes externos quantos dos internos, necessrio que saiba lidar com um fator relevante como a eficcia na comunicao. Embora haja conflitos que muitas vezes impedem a eficcia da comunicao, como as barreiras organizacionais e interpessoais, existem muitos meios que podem ser utilizados para melhorar ou mesmo alcanar a excelncia no fluxo de informao na empresa. Tanto o emissor quanto o receptor precisam garantir e responsabilizar-se pelas mensagens emitidas no ambiente de trabalho. Dessa forma, ambos facilitaro o processo de comunicao e interao entre as pessoas. Palavras-chave: Liderana, comunicao, informao, responsabilidade, interao.

2. ABSTRACT;
To make the organization successful in the market and ensure the satisfaction of both external customers how many of the interns, they need to learn to deal with a relevant factor as efficiency in communication. In order to be a successful organization in the market and to satisfy both internal and external customers, it is necessary to deal with a relevant factor as communication efficiency. Although there are some conflicts that often hinder communication effectiveness, such as organizational and interpersonal barriers, there are many ways that can be used to improve or achieve excellence in the flow of information inside the company. Both the sender and the receiver must ensure and be responsible for the messages exchanged. Thus, they will facilitate the process of communication and interaction between people.

Key Words Leadership, communication, information, responsibility, interaction

3.INTRODUO
A gesto de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organizao depende significativamente da contribuio dos colaboradores que a compem e a forma como estes esto organizadas, so estimuladas e capacitadas, contribuir ou no para um ambiente de trabalho e um clima organizacional satisfatrios a todos os envolvidos. Diante da conjuntura exigente no atual mercado de trabalho, os profissionais esto sujeitos a constante estresse. O cidado, no seu dia-a-dia, gerencia o seu estresse na diverso, em casa e at mesmo no seu ambiente de trabalho. Oferecer motivao administrar e minimizar a possibilidade de perdas humanas e prejuzos materiais, morais, financeiros para um ambiente organizacional mais eficiente. O referido trabalho visa a enfatizar a relevncia da comunicao de uma

interna e busca apresentar a importncia que esta exerce dentro criam um clima de envolvimento e responsabilidade.

organizao e enfatizar que, por meio da comunicao, os membros da empresa

a Tema e sua justificativa; Liderana: Comunicao Interna como fator influenciador no processo de Gesto de Pessoas JUSTIFICATIVA No mundo dos negcios, onde um dos principais diferenciais competitivos das empresas so as pessoas, falar de motivao, valorizao e

comunicao passa a ser quase obrigatrio. A comunicao interna de uma empresa envolve funcionrios, supervisores, gerentes, diretores e clientes. A comunicao interna tem uma importncia fundamental para o desenvolvimento de um quadro de referncia comum a todos os colaboradores do que a empresa e, consequentemente, na consolidao da identidade da organizao. Ela no pode ser reduzida a um conjunto de canais atravs dos quais circulam informaes. Uma comunicao interna ineficiente poder acarretar, em funcionrios insatisfeitos, m qualidade na prestao de servios, perda de clientes e enorme prejuzos organizao. Por outro lado, uma comunicao eficaz far com que todos que trabalham na empresa direta e indiretamente, estejam satisfeitos dando o que tem de melhor em prol da organizao e de seus clientes. b Problematizao; Como a Comunicao Interna pode contribuir para uma boa gesto em busca de resultados e do sucesso nas Organizaes? c Objetivos: Geral: Mostrar quais os fatores que podem contribuir para uma boa gesto e levar a um melhor rendimento e maior eficcia organizacional. Especficos: Avaliar a Comunicao interna como estratgia empresarial. Analisar os principais fatores que afetam a motivao dos funcionrios. Avaliar o processo de reconhecimento, compartilhamento de responsabilidade como parte integrante da liderana. d Metodologia a ser utilizada Pesquisas bibliogrficas e documentais

4. DESENVOLVIMENTO DO TEMA
O exerccio da liderana hoje o maior desafio em todos os tipos de organizao. Atender s necessidades dos negcios, cobrar resultados em prazos curtos e com manuteno constante da qualidade dos produtos e servios

oferecidos, motivar e comprometer os colaboradores nessas tarefas exige extrema dedicao diria dos que esto frente das organizaes. Valorizar o esprito de time, estimular a superao de desafios e obter resultados diferenciados so qualidades valorizadas no mundo corporativo atual. De acordo com Andr B. Gerdau, diretor-presidente da Gerdau,
na lista de novas exigncias do lder, tambm se fora a necessidade de ter valores ticos, ou seja, pautar se comportamento pela integridade e seriedade, com todos os pblicos clientes, acionistas, comunidade, fornecedores, entre outros atuando. GERDAU, 2008. - independentemente de onde est

4.1. Comunicao Interna

Comunicao o processo de transmitir uma informao e gerar compreenso de uma pessoa para outra. Se no houver essa compreenso, no ocorre a comunicao. Se uma pessoa transmitir uma mensagem e esta no for compreendida pela outra pessoa, a comunicao no se efetivou. Segundo Chiavenato (2000, p. 142), a troca de informaes entre indivduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informao. Ao conceito de Scanlan (1979, p. 372), a comunicao pode ser definida simplesmente como o processo de se passar informaes e entendimentos de uma pessoa para outra. Para Robbins (2004, p. 276), A comunicao perfeita, seria como se um pensamento ou idia fosse transmitido de uma pessoa para outra de tal forma que a figura mental percebida pelo receptor fosse idntica do emissor. Num conceito mais amplo e moderno, o profissional precisa proporcionar uma comunicao clara e precisa, com decises rpidas, viso e ao integral, iniciativa prpria e informao plena do negcio da empresa. A comunicao uma das primeiras e mais importantes atividades humanas. Expressar uma idia a razo do esforo para se comunicar em qualquer situao. O homem, como ser social, vivendo em comunidade, busca constantemente a melhor e mais eficiente maneira de se fazer entender. Para o sucesso comunicativo, preciso avaliar as melhores condies de comunicao.

No primeiro momento as pessoas consideram simples o ato de comunicar, mas para comunicar-se bem precisa-se ser claro e objetivo. No mundo corporativo no diferente, preciso saber se comunicar. O importante lembrar que estamos interagindo e que a comunicao tem por objetivo conduzir uma idia. A realidade das empresas indica que comunicar uma tarefa difcil. Em muitos casos as organizaes no passam informaes de forma clara e consistente. No basta abrir espao para que as informaes circulem pelo interior da empresa, preciso assegurar que elas estejam sendo recebidas e compreendidas pelas pessoas certas e na hora certa. A comunicao eficaz importante nas organizaes por dois motivos. Primeiro, porque comunicao um processo atravs do qual os administradores realizam funes de planejamento, organizao, liderana e controle. Segundo, por ser a comunicao uma atividade qual os administradores dedicam uma grande parte do seu tempo. O processo de comunicao dentro das empresas tem de ser muito bem cuidado, entendido como um mecanismo de mo dupla, em que as decises no so simplesmente informadas, mas compartilhadas com todos os nveis hierrquicos.

4.2. Motivao
O termo motivao usado para designar um problema do indivduo isolado, para compreender a sua motivao no trabalho e a necessidade de conhecer as causas e as formas de ao e direo da motivao. Os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia, possuindo representaes internalizadas do seu ambiente. O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar seus objetivos. No s o dinheiro que motiva o trabalhador, h tambm outras necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfao que envolve sentimentos de realizao, de crescimento profissional e de reconhecimento que se podem experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores tem um

efeito positivo sobre a satisfao no trabalho, muitas vezes, resultando em um aumento da capacidade total de produo da pessoa. Para Robbins (2002, p. 151), ...sabemos que a motivao o resultado da interao do indivduo com a situao. A natureza do ser humano muito complexa, talvez por esse motivo, seja apaixonante. Ao mergulharmos nessa complexidade, constatamos a diferena entre vencedores e vencidos, campees e perdedores, felizes e infelizes. Uma das causas para crises e quedas de faturamento inesperadas, nas empresas, pode estar na falta de motivao dos funcionrios e at mesmo dos prprios empresrios. Fatores Motivadores

Realizao Trabalho Desafiante Reconhecimento do Desempenho Maior Responsabilidade Crescimento e Desenvolvimento Robbins afirma que h trs elementos-chave para motivao. So eles:

intensidade, direo e persistncia. O primeiro refere-se de quanto esforo a pessoa depende para alcanar algo, e o elemento mais referido quando falamos de motivao, contudo no capaz de levar a resultados favorveis a menos que seja conduzido em uma direo que beneficie a organizao. Portanto precisamos considerar a qualidade do esforo, tanto quanto a sua intensidade. Enfim a persistncia uma medida de quanto tempo uma pessoa precisa para manter seu esforo. os indivduos motivados se mantm na realizao da tarefa at que seus objetivos sejam atingidos. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua e infinitamente.
Quando as pessoas tem motivos vlidos, que fazem sentido na viso delas, sua mente, suas emoes e seu corpo integram-se para a busca da realizao. O raciocnio fica melhor, a criatividade aumenta, as habilidades de comunicao, de tomada de deciso e de realizao de tarefas melhoram, e o desempenho flui de modo mais natural e eficiente. XAVIER, 2006.

4.3. Reconhecimento, Compartilhamento de responsabilidade como parte integrante da liderana.

As organizaes tradicionais assumiam a responsabilidade pelas carreiras e pelo desenvolvimento de seus colaboradores, desenhando o caminho da ascenso do profissional dentro de sua estrutura. Tal atitude limitou o desenvolvimento dos profissionais, muitas vezes negligenciando as aspiraes e ambies de crescimento do indivduo. Com a mudana nas relaes de trabalho, esse compromisso mudou. Novas condies foram estabelecidas, e as pessoas passaram a desenvolver a sua prpria trajetria profissional. Cabe ao colaborador assumir a responsabilidade por sua carreira com a organizao e o compromisso com o seu auto-desenvolvimento. Atualmente h necessidade de se ter disposio e capacidade para compartilhar poder e controle, segundo o conhecimento e as habilidades das pessoas, ou seja, permitir e incentivar o florescimento da liderana por toda a organizao. De acordo com Edgar H. Schein (1996, p.89), pode-se perceber alguns aspectos relevantes da futura liderana.
Talvez o aspecto mais relevante da futura liderana seja que estas caractersticas no estejam presentes em algumas pessoas o tempo todo, mas em muitas numa parte do tempo, medida que as circunstncias mudam e diferentes pessoas desenvolvem a percepo, podendo assumir papis de liderana. A liderana ser, ento, uma funo cada vez mais emergente, em vez de uma propriedade das pessoas nomeadas para papis formais.

5. CONCLUSO
Quanto mais se evolui no tempo, mais acirrada torna-se a competio entre os diferentes tipos de empreendimentos e de empresas. A concorrncia fica cada vez mais sujeita a um espao global, dinmico e turbulento. , portanto, cada vez mais necessrio desencadear processos de aprendizagem, de mudana comportamental e de melhorias do desempenho e da produtividade em qualquer ramo de negcio. Desta forma ser possvel centrar cada vez mais a ateno das 9

empresas na satisfao dos clientes externos sem esquecer-se da satisfao de seus clientes internos, ou seja, dos funcionrios. Uma tendncia mundial, nos dias de hoje, a busca pela valorizao do fator humano nas empresas e no mercado de trabalho. A exigncia est na capacidade de lidar e enfrentar as adversidades da vida. No mundo competitivo atual, natural que cada um trabalhe pelo prprio sucesso, desde que no seja desonesto ou antitico. Essa mentalidade que predomina nas organizaes, mas, para que essa mentalidade concretize-se ou efetive-se, necessrio manter um alto grau de integrao, cooperao e comprometimento. Para ter uma liderana de sucesso torna-se fundamental saber disseminar informaes e conhecimentos, trabalhar e compartilhar conhecimentos e dominar processos. O estabelecimento de um vnculo entre satisfao, desempenho e produtividade do colaborador , alm da reduo nos ndices de rotatividade e do absentesmo no trabalho, consequncia das atitudes positivas advindas de um clima organizacional favorvel. Conclui-se que a motivao, clareza, objetividade, feedback, relacionamento interpessoal, esprito de equipe, respeito, reponsabilidade e empatia so alguns dos pontos-chave para a eficcia organizacional.

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6. REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da Administrao. 6 ed., Rio de Janeiro: Campus, 2000. GARRET, Alexandre Grandes idias Lderes especiais Empresas vitoriosas: O ato de gerenciar pessoas com sucesso. So Paulo: Gente, 2003. HESSELBEIN Frances; GOLDSMITH Marshall; BECKHARD Richard. O lder do Futuro. 10 ed., So Paulo:Futura, 1996. REVISTA Voc S.A. So Paulo: Abril, ano 2008. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9 ed., So Paulo: Prentice Hall, 2004. SCANLAN, Burt K. Princpios de organizacional. So Paulo: Atlas, 1979. administrao e comportamento

XAVIER, Ricardo. Gesto de Pessoas na Prtica: os desafios e solues. So Paulo:Gente, 2006.

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