Teoria das Relaes Humanas

As origens da Teoria das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas, tambm chamada de Escola Humanstica de Administrao, nasceu da necessidade de corrigir a tendncia no humanizao do trabalho com a aplicao de mtodos cientficos e precisos, tendo suas origens nos seguintes fatos: 1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao , libertando- a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando- a aos novos padres de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relaes Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democracia dos conceitos administrativos. O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influncia intelectual e suas primeiras aplicaes organizao industrial. As cincias humanas vieram demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica. As idias filosficas de John Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na administrao. Elton Mayo o fundador da escola, sendo que Dewey e Lewin tambm contriburam para sua concepo. Principal origem relacionada s concluses da Experincia de Hawthorne , realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenao e Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao.

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A experincia de Hawthorne

Em 1924, a Academia Nacional de Cincias dos Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a correlao entre produtividade e iluminao do local de trabalho, na fbrica Western Eletric Company, fabricante de equipamentos e componentes eletrnicos, dentro dos pressupostos da Administrao Cientfica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indstria txtil com elevadssima rotatividade de pessoal ao redor de 250% ao ano e que havia tentado inutilmente vrios esquemas de incentivos salariais. Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aos operrios a deciso sobre horrios de produo e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um esprito de grupo, a produo aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu. Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia na fbrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlao entre iluminao e eficincia dos operrios, medida por meio da produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo e estendeu- se fadiga, aos acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, o que fez a experincia se prolongar. 1. Primeira fase da experincia de Hawthorne Na primeira fase da experincia foram escolhidos dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho e em condies idnticas: um grupo de observao trabalhava sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia- se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Os observadores no encontraram correlao direta entre ambas as variveis, mas desapontados, verificaram a existncia de uma varivel difcil de ser isolada, denominada fator psicolgico: os operrios reagiam experincia de acordo com suas suposies pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigao de produzir mais quando a intensidade de iluminao aumentava e, ao contrrio, quando diminua. Comprovou- se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas.

Reconhecendo o fator psicolgico apenas quanto sua influncia negativa, os pesquisadores pretenderam isol-lo ou elimin- lo da experincia, por consider- lo inoportuno. 2. Segunda fase da experincia da Hawthorne A segunda fase da experincia comeou em 1927. Foi criado um grupo de observao (ou grupo experimental): cinco moas montavam os rels, enquanto uma sexta operria fornecia as peas para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma diviso de madeira. O equipamento de trabalho era idntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peas que marcava a produo em fita perfurada. A produo foi o ndice de comparao entre o grupo experimental (sujeito a mudanas nas condies de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condies constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, alm de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o esprito de cooperao das moas. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho etc). Eram informadas a respeito dos resultados e as modificaes eram antes submetidas a sua aprovao. Insistia- se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem vontade no trabalho. A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 perodos para observar sua produo. 1. Este perodo durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condies normais de trabalho (2.400 unidades semanais por fora) que passou a ser comparada com a dos demais perodos, 2. Este perodo durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condies e horrios de trabalho normais e medindo- se o ritmo de produo. Serviu para verificar o efeito da mudana de local de trabalho. 3. Neste perodo modificou- se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos compostos por mais de cem moas - ; as variaes de produo de cada moa eram diludas na produo e no se refletiam no salrio individual. Separou- se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforos individuais repercutiam diretamente no salrio. Esse perodo durou oito semanas. Verificou- se aumento de produo. 4. Este perodo marca o incio da introduo de mudanas no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no perodo da manh e outro igual no perodo da tarde. Verificou- se novo aumento de produo. 5. Neste perodo os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando- se novo aumento de pro duo. 6. Neste perodo introduziram- se trs intervalos de cinco minutos na manh e trs tarde. A produo no aumentou, havendo queixas das moas quanto quebra do ritmo de trabalho. 7. Neste perodo voltou- se a dois intervalos de dez minutos, em cada perodo, servindo-se um lanche leve. A produo aumentou novamente. O trabalho era at s 17 horas. 8. Neste perodo, foram mantidas as mesmas condies do perodo anterior e o grupo experimental passou a trabalhar at s 16h30min, e no at s 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento de produo. 9. Neste perodo o grupo experimental passou a trabalhar at s 16 horas. A produo permaneceu estacionria. 10. Neste perodo o grupo experimental passou a trabalhar at s 17 horas, como no 7. A produo au mentou bastante. 11. Neste perodo estabeleceu- se a semana de cinco dias, com sbado livre. A produo diria do grupo experimental continuou a subir. 12. Neste perodo voltou- se s mesmas condies do 3 perodo, tirando- se todos os benefcios dados, com o assentimento das moas. Esse perodo, ltimo e decisivo, durou 12 semanas. Inesperadamente, a produo atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente (3.000 unidades semanais por moa).

As condies fsicas de trabalho foram iguais nos 7, 10 e 12 perodos. Contudo, a produo aumentou seguidamente de um perodo para o outro. No 11 perodo, um ano aps o incio da experincia, os pesquisadores perceberam que os resultados eram estranhos. Havia um fator psicolgico que j havia aparecido na experincia ant erior sobre iluminao. A experincia da sala de montagem de rels trouxe as seguintes concluses: a) as moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a superviso branda (ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; b) havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao no trabalho; c ) no havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador; d) houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizade entre si e tornavam - se uma equipe; e) o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente. 3. Terceira fase da experincia de Hawthorne Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condies fsicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relaes humanas no trabalho. Verificaram que, no grupo de controle, as moas consideravam humilhante a superviso vigilante e constrangedora. Apesar de sua poltica pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operrias em relao superviso, aos equipamentos de trabalho e prpria organizao. Assim, em 1928, iniciou- se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes a respeito do treinamento dos supervisores. O programa foi bem recebido entre operrios e supervisores e os resultados se mostraram animadores. Em funo disso, foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931, adotou- se a tcnica da entrevista no- diretiva, que permitia que os operrios falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prvio. 4. Quarta fase da experincia de Hawthorne Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condies de trabalho idnticas s do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa experincia visava analisar a organizao informal dos operrios. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio - hora com base em fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupo na produo. Os salrios s podiam ser maiores se a produo total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam vrias artimanhas logo que os operrios montavam o que achavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem sua produo por m eio de punies simblicas. Essa quarta parte permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica. A experincia de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua influncia sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princpios bsicos da Teoria Clssica ento dominante.

5. Concluses da experincia de Hawthorne A experincia de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas. Suas concluses so as seguintes: a) O nvel de produo resultante da integrao social O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirma a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas grupais. a capacidade social do trabalhador que determina o seu nvel de competncia e eficincia e no sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integrao social no grupo de trabalho, tanto maior a disposio de produzir. Se o empregado apresentar excelentes condies fsicas e fisiolgicas para o trabalho e no estiver socialmente integrado, sua eficincia sofrer a influncia de seu desajuste social. b) O comportamento social do empregado se apia totalmente no grupo - Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punies sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padres do grupo. Enquanto os padres dos grupos permanecerem imutveis, o indivduo resistir a mudanas para no se afastar deles. c) Recompensas e sanes sociais O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais. Os operrios que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada, perderam o respeito e a considerao dos colegas. Os operrios preferiram produzir menos e ganhar menos a pr em risco suas relaes amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve crenas e expectativas em relao Administrao. Essas crenas e expectativas sejam reais ou imaginrias influem nas atitudes e nas normas e padres de comportamento que o grupo define como aceitveis. As pessoas so avaliadas pelo grupo em relao a essas normas e padres de comportamento: so bons colegas se seu comportamento se ajusta a suas normas e padres de comportamento, ou so pssimos colegas se o comportamento se afasta deles. d) Grupos informais Enquanto os clssicos se preocupavam com aspectos da organizao (autoridade, responsabilidade, especializao, estudos de tempos e movimentos, princpios gerais da administrao etc), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organizao (como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenas, atitude e expectativa, motivao etc). A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa, ou seja, com os propsitos definidos pela empresa. Os grupos informais constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela direo. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanes sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenas e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. e) Relaes humanas No local do trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organizao e mantm - se em uma constante interao social. Para explicar o comportamento humano nas organizaes, a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar essa interao social. As relaes humanas so as aes e as atitudes desenvolvidas a partir dos contratos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciada pelos outros. As pessoas procuram ajustar- se s demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspiraes pessoais. O comportamento humano sofre influncia das atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais participa. dentro da organizao que surgem as oportunidades de relaes humanas, devido ao grande nmero de grupos e interaes resultantes. A compreenso das relaes humanas permite ao administrador, melhores resultados de seus subordinados e a criao de uma atmosfera na qual cada pessoa encorajada a exprimir- se de forma livre e sadia. f) Importncia do contedo do cargo A especializao no a maneira mais eficiente de diviso do trabalho. Embora no tenham se preocupado com esse aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especializao proposta pela Teoria Clssica no cria a organizao mais eficiente. Observaram que os operrios trocavam de posio para variar e evitar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produo, mas elevavam o moral do grupo. O contedo e a natureza do trabalho tm influncia sobre o moral do

trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam- se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia. g) nfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial da Teoria das Relaes Humanas. Da a denominao de socilogos da organizao aos autores humanistas. Pressupostos da Teoria das Relaes Humanas 1 - O Homem social: As pessoas so motivadas por recompensas sociais, ou seja, suas satisfaes primrias so atingidas por meio dos grupos com os quais interagem. O comportamento desses grupos, por sua vez, pode ser manipulado por um estilo de liderana adequado ao grupo, sendo que as normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. 2 Influncia da motivao humana : A Administrao Cientfica de Taylor classificou o Homem como sendo homo economicus, e seu comportamento era motivado unicamente pela recompensas materiais; a experincia da Hawthorne demonstra que as questes materiais no so a nica motivao do trabalhador, tendo as recompensas sociais um papel decisivo na motivao humana, surgindo assim a teoria do homem social. A motivao pressupe o motivo que leva ao. Ela influencia o comportamento das pessoas. Por meio do estudo da motivao procura-se explicar por que as pessoas se comportam de determinada maneira. Este entendimento requer o conhecimento das necessidades humanas fundamentais, que para os behavioristas eram as necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de autorrealizao. 3 Ciclo Motivacional: O ser humano permanece em estado de equilbrio psicolgico at que um estmulo o tire desse estado criando uma necessidade. O surgimento de uma nova necessidade provoca um estado de tenso, substituindo o antigo estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao na direo da satisfao da necessidade. Se ela for satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo aparea. Assim, a satisfao pode ser vista como a liberao de uma tenso que permite ao indivduo o seu retorno ao estado de equilbrio.

Ciclo motivacional
equilbrio Estmulo ou incentivo

satisfao

Necessidade

Comportamento ou ao

Tenso

4 Frustrao e compensao: Toda vez que uma satisfao bloqueada por algum obstculo, ocorre a frustrao, gerando uma tenso interna no indivduo, deixando- o em estado de desequilbrio. Na tentativa de satisfazer essa tenso por meio da satisfao de outra necessidade complementar ou substituta, ocorre a compensao. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustrao. Dessa forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita, compensada ou frustrada. As necessidades no- satisfeitas dentro de um tempo razovel, geram um comportamento; ela passa a ser um motivo frustrado, levando a certas reaes generalizadas, como desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais negativas, alienao e apatia.

5 Moral e atitude: Um moral elevado representa uma atitude positiva em relao organizao, ao contrrio do moral baixo, que representa uma atitude negativa ou a falta de m otivao. Quando o moral dos empregados alto, faz- se acompanhar de atitudes de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho e, geralmente, em paralelo a uma diminuio de problemas relacionados superviso e disciplina. Quando ocorre o inverso, os empregados apresentam atitudes de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia em relao ao trabalho, somados aos problemas de superviso e disciplina. 6 Liderana: A Teoria das Relaes Humanas constatou a importncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana pode ser compreendida como a influncia interpessoal exercida por determinada pessoa numa situao e intermediada pelo processo de comunicao humana na direo de objetivos especficos (Tannenbaum; Weschler; Maparick). Teorias sobre a liderana: Traos de personalidade. Estilos de liderana. Estilo Autocrtico nfase no lder. Estilo Democrtico nfase no lder e nos subordinados. Estilo Liberal nfase nos subordinados. Aspectos situacionais da liderana. 7 Comunicaes: A comunicao uma atitude administrativa importante no relacionamento entre as pessoas que ocupam determinadas posies dentro da empresa. ela que permite o esclarecimento e a explicao do porque das decises tomadas. A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam se conduzir nas tarefas. Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos. 8 Organizao informal: Nasce espontaneamente da interao e do relacionamento das pessoas na organizao formal. Esses padres de relaes no se encontram no organograma da organizao. Encontramos amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que se constituem a chamada organizao informal. Grandes nomes da Escola de Relaes Humanas Elton Mayo Psiclogo industrial australiano que por volta de 1920 foi lecionar na Universidade de Harward nos Estados Unidos. Suas contribuies foram fundamentais para a Escola das Relaes Humanas. Antes das experincias de Howthorne, ele j trabalhava como psiclogo industrial, tendo sido chamado em 1923 para investigar as causas da alta rotatividade de pessoal existente no departamento de fiao de uma empresa txtil prxima da Filadlfia. Seguindo os mtodos empregados por consultores industriais, julgava que a soluo dos problemas dos trabalhadores estava na mente e no corpo: o aborrecimento leva ao aparecimento de pensamentos depressivos e a monotonia leva deficincia da circulao e fadiga. Mas em seu livro The social probl ems of an industrial civilization adota um ponto de vista um pouco diferente. As pesquisas realizadas no trabalho introduziram um carter afetivo mostrando aos operrios que eles e seus problemas no eram ignorados. Alm disso, a atitude do presidente da empresa, indo a seu favor a favor dos funcionrios e posicionando- os contra os supervisores, foi percebida pelos empregados como uma valorizao deles. O resultado da experincia foi surpreendente: um aglomerado de trabalhadores solitrios transformou- se em um grupo dotado de alto senso de responsabilidade e solidariedade, o que mostra o valor da afetividade nas relaes de trabalho.

Mary Parker Follet Autentica precursora da Escola de Relaes Humanas, ficando conhecida como a profetisa do gerenciamento. Seus escritos so muito anteriores aos estudos de Hawthorne. Mostrou que a unidade da sociedade no se encontrava nos indivduos, mas nos grupos sociais. Dependendo dos grupos aos quais pertencem, eles formam a sua identidade e desenvolvem o seu potencial humano, propondo ainda que o ser humano somente se desenvolve quando carregado de responsabilidade. Por outro lado ela no descartou a necessidade da preocupao com a produo, com a eficincia e eficcia das organizaes, mas acima de tudo valorizou o ser humano apregoando que os gestores deveriam se preocupar, no somente com os membros, mas tambm com o corao das pessoas. Chamou a ateno para as grandes foras criativas que operam dentro de uma equipe de trabalho, bem quanto ao sentimento de realiza o encontrado em cada componente quando se sente parte desta equipe. As pesquisas prticas posteriores e os modelos de gesto implantados atualmente parecem confirmar sua intuio feminina.

Roethlisberger & Dickson Figuras importantes pelo seu imenso legado descritivo das primeiras experincias dessa escola, descrito em sua obra Management and the worker . Descreveram algumas experincias como o resultado de suas pesquisas na sala de equipamentos de PABX, mostrando que: - um pequeno grupo de homens que trabalhava na sala, havia se desenvolvido espontaneamente em uma equipe dotada de lderes naturais, que haviam chegado a essa posio pelo consentimento ativo do grupo; - a atitude do grupo em relao aos incentivos financeiros era de completa indiferena; - os valores e costumes do grupo eram mais importantes aos indivduos que os compunham que os benefcios pecunirios. Havia assim, um cdigo oficial de comportamento exercendo poderosa influncia sobre os membros do grupo e impondo- lhes regras que regulavam a produo a despeito das recompensas monetrias. Propuseram um modelo de organizao como sistema social. Segundo eles a organizao industrial tem duas funes: - Eficincia tcnica Produo de modo eficiente a baixo custo, buscando um equilbrio externo entre a organizao e o mercado de fornecedores, demanda e competio. - Eficincia social - Criar e distribuir satisfao e realizao para os membros da organizao, buscando o equilbrio interno entre as necessidades do indivduo e as necessidades da organizao. Chester Barnard Deslocou a anlise da organizao formal para os grupos informais afirmando que As organizaes informais so necessrias ao funcionamento da organizao formal, como um meio de comunicao, coeso e proteo da integridade social. Ele conceitua a organizao informal de forma to ampla, que acaba por confundi- la com qualquer sistema social no organizado. Outra anlise social de Barnard, diz que quando o indivduo entra na organizao para realizar algum objetivo individual e entra em contato com o grupo organizacional, existem foras maiores do que ele que o obrigam a colocar de lado seus objetivos pessoais e interesses prprios e a buscar a realizao dos objetivos do grupo organizacional. Haver ento um predomnio sobre um indivduo da personalidade organizacional em oposio sua prpria personalidade.

Quadro comparativo sobre motivao

Modelo Clssico O trabalho inerentemente desagradvel para a maioria das pessoas. O que elas fazem menos importante do que aquilo que ganham para faz-lo. Poucas desejam ou podem realizar trabalho que exija criatividade, autodirecionamento ou autocontrole. Modelo das Rel Humanas Suposies As pessoas desejam sentir-se teis e importantes. As pessoas desejam participar e ser reconhecidas como indivduos. Essas necessidades so mais importantes do que o dinheiro para motivar as pessoas no trabalho

Polticas O administrador deve: O administrador deve: Supervisionar e controlar de perto Fazer com que cada trabalhador se os subordinados. Dividir as tarefas sinta til e importante. Manter os em operaes simples, repetitivas subordinados informados e ouvir e facilmente aprendidas. as objees que fizerem aos seus Estabelecer rotinas e planos. Permitir que os procedimentos de trabalho subordinados exercitem algum detalhados, e exigir o seu autodirecionamento e autocontrole cumprimento com justia, porm em questes rotineiras. com firmeza. Expectativas As pessoas podem tolerar o Compartilhar as informaes trabalho caso a remunerao seja com os subordinados e envolv-los decente e o chefe seja justo. Se as nas decises de rotina ir tarefas forem suficientemente satisfazer suas necessidades simples e as pessoas controladas bsicas de participao e de perto, elas iro produzir de valorizao. Satisfazer essas acordo com o padro. necessidades ir aumentar o moral e reduzir a resistncia autoridade formal os subordinados iro cooperar de boa vontade.

Crtica sobre a Teoria das Relaes Humanas A Teoria clssica pretendera desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civilizao industrial, na qual a tecnologia e o mtodo de trabalho constituem as preocupaes bsicas do administrador. Todavia, apesar da hegemonia da Teoria Clssica e do fato de no ter sido questionada por nenhuma outra teoria administrativa durante as quatro primeiras dcadas do sculo XX, seus princpios nem sempre foram pacificamente aceitos. Em um pas democrtico, como os Estados Unidos, os trabalhadores e sindicatos passaram a visualizar e interpretar a Administrao Cientfica como um meio sofisticado de explorao de empregados a favor dos interesses patronais. Verificou-se que a administrao se baseava em princpios inadequados ao estilo democrtico de vida americano. A principal crtica recebida pela Teoria das Relaes Humanas est atrelada a uma viso ingnua da concepo do empregado, ou seja, este passa a ser visto como um ser feliz, produtivo e integrado no trabalho apenas devido s recompensas sociais. Tambm criticada pelo enfoque manipulativo das relaes humanas, ou seja, este conhecimento da natureza humana utilizado como uma e stratgia sutil para enganar e faz- los trabalhar mais. Em resumo, temos as seguintes crticas: Oposio cerrada Teoria Clssica. Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais. Concepo ingnua e romntica do operrio. Limitao do campo experimental. Parcialidade das concluses. nfase nos grupos informais. O enfoque manipulativo das Relaes Humanas.