UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRASOV

LUCRARE DE LICENTA

COORDONATOR STIINTIFIC: Prof.univ.dr. Elena Doval

STUDENT: Avadanei P. Marius Gabriel

2013

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRASOV

LUCRARE DE LICENTA MANAGEMENTUL STRATEGIC AL COMPETENTELOR IN PERSPECTIVA INTERCULTURALA Cercetare stintifica realizata la: Compania NIEDERBREMER GmbH
COORDONATOR STIINTIFIC: Prof.univ.dr. Elena Doval

STUDENT: Avadanei P. Marius Gabriel

2013

CUPRINS
INTRODUCERE.......................................................................................pag. 4 CAPITOLUL I NOTIUNI GENERALE SI CONCEPTE DE MANAGEMENT..............pag. 8 I.1. Istoricul si aparitia managementului...................................................pag. 8 I.2. Funciile managementului...................................................................pag.11 I.3. Managementul strategic.......................................................................pag.15 I.3.1. Definitia strategiei...................................................................pag.15 I.3.2. Caracteristicile strategiei.........................................................pag.17 I.3.3. Etapele planificarii strategiei..................................................pag.18 CAPITOLUL II MANAGEMENTUL COMPETENTELOR SI INTERCULTURALITATEA................................................................pag.30 II.1. Managementul competentelor.............................................................pag.30 II.1.1. Componentele principale ale competentei.............................pag.31 II.1.2. Gestiunea competenelor........................................................pag.32 II.1.3. Competenta profesionala........................................................pag.34 II.2. Managementul intercultural.................................................................pag.36 II.2.1. Abordri, origini, concepte. ...................................................pag.36 II.2.2. Multiculturalismul n contextul managementului internaional.................................................pag.39 II.2.3. Internationalizare si multiculturalism.....................................pag.41 II.2.4. Influenta culturii nationale......................................................pag.47 II.2.5. Cultura organizaional a companiei internaionale................pag.50 II.2.6. Trainingul intercultural............................................................pag.52 CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ...........................................................pag.56 III.1. Mediul intern.......................................................................................pag.56 III.2. Resursele umane..................................................................................pag.59 III.3. Resursele materiale..............................................................................pag.62 III.4. Cultura organizaiei.............................................................................pag.63 III.5. Managementul firmei........................... ...............................................pag.64 III.6. Analiza SWOT................................... .................................................pag.67 III.7. Mediul extern.......................................................................................pag.70 III.8. Strategii de dezvoltare ale firmei.........................................................pag.71 III.8.1. Strategia de marketing............................................................pag.73 III.8.2. Strategia de promovare a produsului (serviciile de consultanta).........................................................pag.76 III.9. Bugetul de marketing...........................................................................pag.79 III.10. Evaluarea strategiilor de dezvoltare...................................................pag.80 CONCLUZII.................................................................................................pag.81 BIBLIOGRAFIE...........................................................................................pag.83

INTRODUCERE

Lucrarea de fa pornete de la o constatare fireasc: managementul competentelor resurselor umane in perspectiva interculturala, ca orice domeniu aparinnd cunoaterii umane, cunoate in acelasi timp transformri importante. Apar mereu preocupri, noi concepte, noi teme de reflecie i abordare. De aceea, trebuie pstrat o atitudine deschisa faa de noile provocri care apar. Tema acestei lucrri, managementul competentelor in perspectiva interculturala, se nscrie n aceasta linie. Desigur, nu este o tem absolut nou - internaionalismul, globalizarea crescnd a mediului de afaceri sunt i nu sunt de altfel nouti. Totui, ideea de la care voi porni este c aceast tem e mai puin tratat n lucrrile clasice de management al resurselor umane. Teoria managementului este un fenomen nou, care a aparut n secolul XIX, Henry S Towne n 1886, afirmand c managementul este un domeniu de studiu la fel de important ca engineering-ul, subliniind ca munca trebuie condus n mod organizat i neintuitiv, si s se bazeze pe principii sau teorii. Dezvoltrile aa numitei coli clasice n teoria managementului pot fi vzute ca un rspuns la afirmaiile lui Towne i ele se regsesc n principal n operele lui Frederick W. Taylor i Henry Fayol. Opiniile lor sunt bazate pe ideea lui Adam Smith de om raional, c oamenii tind s aleag un curs de aciune care maximizeaz ctigul lor personal. Pe baza acestei abordri raionale, Taylor i Fayol au crezut ca se poate obine controlul Teoriile despre management, au devenit importante mai ales ncepnd cu sec. XIX i XX, odat cu revoluia industrial. Aceasta, a produs o nevoie de a aborda sistematic managementul, datorit dezvoltrii de noi tehnologii i concentrrii de mari cantiti de materii prime i unui numr mare de muncitori ntr-un singur loc. Trecerea de la o economie auto-suficient la diviziunea muncii a creat nevoia de coordonare, care a atras atenia asupra problemei managementului. Dezvoltarea teoriilor economice bazate pe factori de producie a evideniat relaia dintre munc, capital, materii prime, ca elemente separate, i ntreprindere. Aceste teorii se comportamentului uman prin implementarea unei structuri logice.

aliniau acelora privind diviziunea muncii bazat pe specializarea oamenilor ntr-o singur sarcin i dezvoltarea unui numr limitat de abiliti. 1 Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile i principiile oferite de tiina managementului, de a le aplica, de a le combina reprezint, de fapt, tocmai arta de a conduce. Intervine, desigur, ceea ce este cunoscut sub forma raportului dintre teorie i practic, rezultatele obinute de practicieni vor fi diferite n funcie de msura n care vor apela, potrivit cu condiiile existente, la elemente teoretice i tiinifice de baz din management, i mai puin la ceea ce au fcut, la intuiie care, dei importante nu pot nlocui totui tiina. Trecerea la economia de pia impune schimbri de fond, inclusiv n ceea ce privete concepia managerial. Este necesar un proces de asimilare de cunotine care s permit abordri i soluionri pentru problemele ivite, ceea ce a fost are tot mai puin importan. Noua orientare a managementului strategic face apel la experi care stpnesc tiina i arta conducerii manageriale strategice intra- i inter-organizaional, a utilizrii metodelor de obinere a avantajului competitiv prin colaborare, la care adaug componentele consultanei, extensiei i cercetrii continue n domeniu, cu sprijinul organismelor de specialitate. n preocuparea pentru atingerea obiectivelor organizationale, conduc. Folosirea eficienta si efectiva a resurselor organizationale implica, pe lnga judicioasa utilizare a resurselor materiale, financiare sau informationale o atentie din ce n ce mai mare acordata indivizillor si grupurilor ca resurse umane. Multe corporatii multinationale declara sau chiar statueaza ca principiu director importanta resurselor umane pentru succesul pe piata al activitatii lor.
2

managerii se

concentreaza asupra tuturor factorilor care contribuie la performantele firmelor pe care le

Comportamentul acestora constituie factorii cheie de influenta a

problemelor ce preocupa conducerea unei firme multinationale. In acelasi context, pe fondul globalizrii tot mai puternice a companiilor, managementul intercultural a ctigat si el un interes sporit n ultimele decenii. Diferenele precum limba, obiceiurile alimentare, mbrcmintea, organizarea social pot avea o influen n cadrul procesului de management.

1Smith, Adam, The Wealth of Nations, Ed. Penguin books Ltd, Bucuresti, 2006 2Morris, Philip: Our strength begins with our people - Forta noastra izvoraste din oamenii nostri 5

Un mediu economic international n perpetua dezvoltare presupune ca managerii sa fie constienti de evolutia evenimentelor din lume.3 Viziunea cultural asupra muncii este, la rndul su, extrem de diferit n cadrul societilor. Dac, n unele ri, sfritul de sptmn este sacru, iar numrul de ore de munc pe sptmn este limitat prin lege, verificat de sindicate i considerat, prin urmare, drept un ctig pentru angajai, alte ri accept voluntar s lucreze apte zile din apte i depesc, n numeroase cazuri, limita zilnic i / sau sptmnal de ore de munc. Performanta individuala poate fi considerata, fara teama de a gresi, elementul fundamental al performantei organizationale. De aceea ntelegerea comportamentului salariatilor este esential pentru managerii eficienti. n masura n care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau manipulat. Si aceasta este ceea ce intereseaza n mod special managerii unei firme: sa poata influenta si orienta comportamentul indivizilor sau grupurilor din organizatiile conduse de ei n directia atingerii obiectivelor asumate. Fiecare societate cauta un echilibru ntre imposibilitatea vieii fr reguli i dorina de a tri fr restricii.

3Ghoshal, Sumantra, Global strategy: an organizing framework, Ed. Strategic Management Journal, 1987, p. 425 6

CAPITOLUL I NOTIUNI GENERALE SI CONCEPTE DE MANAGEMENT

I.1. ISTORICUL SI APARITIA MANAGEMENTULUI

Managementul este o tiin i resurs a dezvoltrii prin care se asigur orientarea general a ntreprinderii ctre realizarea obiectivelor stabilite. Managerii sau echipa managerial, organizeaz activitatea unitii astfel nct s obin maximizarea veniturilor sau a profitului, cu respectarea unor restricii sociale, de protecie a mediului, de protecie a consumatorilor etc. 4 Termenul de management este de origine anglo-saxona s i a r e la baz latinescul manus (mn). Vechiul manus a fost preluat n italian sub forma demannegio cu sensul de prelucrare cu mna. Din italian a trecut n francez sub forma mange de unde a fost preluat i de limba romn sub forma menaj (administrarea activitilor casnice) sau manej (locul unde evolueaz animalele dresate). Din limba francez termenul a fost mprumutat de englezi sub forma to manage de unde au derivat manager i management. Dup 1989 termenii de manager i management au fost preluai ca atare i n limba romn cu sensurile: - manager = conductor (de la ef de echip la director general), respectiv administrator; - management = conducere a unor aciuni sau afaceri, respectiv direcie, consiliu, colectiv de conducere sau administrator a unei firme.

Dintre multele definiii care au fost oferite de-a lungul timpului cea dat de David Gustafson este simpl i la obiect : Managementul este procesul prin care munca este fcut prin intermediul altora bine, la timp i n limita bugetului. 5 4Gaf-Deac, Maria, Management general, Teorie si practica, Ed. Fundatiei Romnia de Mine, Bucuresti, 2007 5Minc, Dana Galieta, Marcu, M.G. i colab., Sntate public i management sanitar, Ed. Universitar Carol Davila,
Bucureti, 2004

Adam Smith, n lucrarea Bogia Naiunilor, abordnd teoretic revoluia industrial arta c Managementul const n organizarea raional i coordonarea competent a grupurilor umane n cadrul activitii de producere a bunurilor materiale. 6 Toate definiiile converg spre acelai obiectiv, conducerea eficient a indivizilor i grupurilor, prin metode tiinifice dar i prin abilitatea conductorilor, fapt ce confer managementului atributul de tiin i art. Managementul este tiin pentru c are domenii proprii de activitate, are multe principii cuantificabile prin metode matematice i opereaz cu metode i tehnici tiinifice. In cadrul scolii clasice a teoriei managementului, Frederick W. Taylor a dezvoltat un set de principii i teorii care au devenit ulterior cunoscute sub numele de Taylorism i care i-au adus statutul de printe al managementului tiinific. El a analizat fiecare operaie (job) prin descompunere n pri componente i apoi a proiectat cea mai rapid i cea mai bun metod de execuie a fiecrei componente n parte. Astfel, Taylor a ajuns la o concluzie, si anume : cheia creterii productivitii muncii presupune s se identifice: - cea mai bun cale de a determina o sarcin de munc optim pentru un muncitor; - cea mai bun cale de a-l instrui corespunztor pentru a-i putea ndeplini sarcina de munc; - cea mai bun cale de a recompensa performaa de succes printr-un sistem stimulativ de salarizare. Aplicnd elementele menionate mai sus, Taylor a obinut mbuntirea activitii muncii n condiiile n care managerul i muncitorul lucreaz ntr-o atmosfer de cooperare i nu de conflict. Managementul este art pentru c pune n valoare cea mai important resurs creatoare, care este omul. Astfel, Richard Farmer explica de ce Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este srac i alta bogat. O ntoarcere n timp ne permite s apreciem c managementul este o art veche. Popoarele civilizaiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii, romanii etc. - au organizat i au condus diverse activiti, lucru care poate atesta caracterul de art al managementului. Printre altele se menioneaz c sumerienii foloseau documente scrise pentru a uura operaiile guvernamentale i comerciale, romanii conduceau imperiul folosind comunicaii eficiente i un control centralizat. De astfel, majoritatea ndeletnicirilor omeneti au fost la 6Smith, Adam, The Wealth of Nations, Ed. Penguin books Ltd, Bucuresti, 2006 8

nceput arte. Cu timpul, s-au transformat n tiine folosind metode, elabornd principii i teorii, putnd fi transmise i nvate, nlocuind intuiia, vocaia, talentul. Henry Fayol (1841-1925), contemporan cu Taylor, a abordat managementul grupurilor largi de oameni si mai putin functiile organizatiei. Acesta credea ca prognoza stiintifica si metodele adecvate de management vor conduce in mod inevitabil la rezultate satisfacatoare. El sustinea ca managementul este o abilitate ca oricare alta, astfel incat managerii nu se nasc, ci se fac. O data ce erau intelese pricipiile de baza si era formulata o teorie a managementului - managementul putea fi predat si invatat. Aceasta constituia o schimbare majora in abordarea leadership-ului si a managementului si constituie baza multor atitudini moderne. Fayol a divizat activitile organizaiei de afaceri n uniti pe care le-a descris ca fiind tehnice, comerciale, financiare, de securitate, contabile i manageriale, toate fiind n strns interdependen una cu alta. Prima sa preocupare a constituit-o managementul domeniilor operationale pe care l-a definit in termeni de cinci functii.

I.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Funciile managementului se exercit printr-o reea diversificat de relaii i responsabiliti, a cror coordonare necesit mult creativitate i inventivitate pentru a se depi greutile perioadelor mari de schimbri i a se evita riscurile majore. 7 1. Previziunea 2. Organizarea 3. Comanda 4. Coordonarea 5. Controlul

1. Funcia de previziune - este dat de ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se stabilesc obiectivele organizaiei si ale componentelor sale, se identifica

7Verboncu, I., Manageri & Management, Bucureti, Ed. Economic, 2006 9

si se evalueaza alternativele de actiune pentru atingerea obiectivelor, se dimensioneaza si se aloca resursele necesare atingerii obiectivelor. Previziunea cuprinde: - activitile care vizeaz orientarea dezvoltrii i funcionrii pe baza investigrii tendinelor de dezvoltare a fenomenelor, a posibilitilor de introducere n producie a progresului tehnico-tiinific; - precizarea obiectivelor, a mijloacelor i msurilor ce trebuie luate pentru atingerea lor, i elaborarea strategiei i tacticii corespunztoare n vederea atingerii scopului stabilit. Previziunea se materializeaz n: - prognoze tendine de dezvoltare n perspectiv, pe un orizont de minim 10 ani; - planuri comensureaz obiectivele dezvoltrii, mijloacele i msurile pentru dezvoltarea lor (1 luna si 5 ani); - programe se elaboreaz pentru perioade reduse de timp (campanie, decad, zi), prezentnd un grad ridicat de detaliere i caracter pregnant operativ. 2. Funcia de organizare asigurarea disponibilitii i coordonarea resurselor materiale i umane ale organizaiei pentru realizarea planurilor. Activitile de organizare au particulariti ce in de factorii naturali i biologici, de caracteristicile resursei umane (membrii familiei, salariai), de specificul sistemului de producie, de natura i destinaia produselor etc. Activitile de organizare n ntreprinderile moderne vizeaz: a) organizarea conducerii (elaborarea de norme de structur, organigrame, perfecionarea sistemului informaional, elaborarea de regulamente de organizare i funcionare, fundamentarea normelor de munc etc.); b) organizarea produciei (stabilirea relaiilor de cooperare, identificarea restriciilor economico-financiare i de calitate etc.); c) organizarea activitilor necesare realizrii produsului sau serviciului; d) organizarea muncii etc. Organizarea reprezint un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i sarcinilor ce revin angajatilor, precum i gruparea mijloacelor de munc i atribuirea lor personalului dup anumite criterii n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite.

10

3. Funcia de comanda - se refer la activitile managementului ndreptate spre transformarea deciziilor n aciuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin executanilor, a termenelor i modalitilor concrete pentru realizarea lor. Include aciunile prin care se transmit executanilor sarcinile i responsabilitile ce le revin i activitile ce trebuie nfptuite ntr-o perioad stabilit. Executarea funciei de comand depinde de: - metodele de management adoptate; - realismul obiectivelor i termenelor stabilite; - meninerea unui contact permanent cu realitile la nivelul execuiei; - formularea unor dispoziii clare, concise i complete; - repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor ; - crearea unui climat de munc corespunztor. Henry Fayol arat c managerii trebuie s aib pe lng cunotine n domeniul managementului i o mulime de caliti personale care influeneaz funcia de comand, i anume: inteligen i for intelectual, voin, chibzuin, hotrre i perseveren, energie, ndrzneal, curajul responsabilitii, simul datoriei i grija pentru interesele generale.

4. Funcia de coordonare implic n desfurarea activitii, implementarea deciziei direct de ctre manager si are implicaii pozitive specifice. Coordonarea are ca rol principal, meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de ordonare a intreprinderii i a legturilor dintre compartimentele sale. Aceast funcie aduce calm, siguran, precizie, fermitate i ncredere n forele proprii. Coordonarea se exercit corespunztor structurilor organizatorice, a tipului de activiti, a produselor obinute i a serviciilor prestate. Funcia de coordonare este necesar la toate nivelurile organizatorice, ncepnd cu verigile superioare, unde predomin sarcinile de management i pn la nivelul formaiilor de munc sau a aciunilor angajatului, unde predomin sarcinile de execuie. Realizarea acestei funcii are loc prin discuii, dezbateri i crearea unor grupe, echipe care s sprijine managerul n exercitarea coordonrii. 5. Funcia de control urmrete monitorizarea planurilor, realizarea obiectivelor si identificarea cauzelor i factorilor favorabili.

11

Are ca obiectiv verificarea modului de funcionare a sistemului, de promovare a aspectelor pozitive i de nlturare a abaterilor atunci cnd este cazul. Caracteristici: - aciunile managementului ndreptate spre realizarea modului n care rezultatele obinute corespund cu obiectivele stabilite; - sesizarea, depistarea i comensurarea eventualelor abateri, a factorilor i cauzelor care le-au determinat; - stabilirea msurilor pentru remedierea deficienelor semnalate. Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla activitatea compartimentelor i a persoanelor din subordine. Controlul este aciunea prin care se verific i se msoar realizrile cantitative i calitative pentru a se vedea dac acestea corespund prognozelor stabilite, n scopul orientrii activitii pentru ndeplinirea obiectivelor si are rolul de a preveni posibilitatea apariiei i manifestrii unor deficiene i de a stabili msurile concrete i operative, menite s ndrepte deficienele constatate.

I.3. MANAGEMENTUL STRATEGIC

I.3.1. Definitia strategiei

Strategia este un model de comportament al firmei ntr-un context dat, o perspectiva, un mod al organizatiei de a reflecta lumea externa, avnd n vedere prosperitatea organizatiei pe termen lung. Concentrarea asupra profitabilitatii pe termen scurt, cu excluderea unor criterii strategice conduce la adoptarea unor decizii oportuniste (conjuncturale), care desi sunt rationale din punct de vedere financiar sunt lipsite de coerenta si consecventa. 8 Majoritatea organizatiilor incearca sa elaboreze si sa implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizatiei, alaturi de misiunea si obiectivele sale reprezinta un plan startegic al organizatiei. 8Olteanu, V. , Marketing Strategic teorie i practic,
Ed. Uranus, Bucuresti, 2008

12

Pentru elaborarea si aplicarea acestei strategii un rol important il detine un anumit aspect al functiei de previziune numit management strategic. Managementul strategic este un proces prin care managerii formuleaza si implementeaza strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui obiectiv, in anumite conditii interne si externe date. 9 Aceasta definitie reflecta faptul ca managementul strategic este orientat spre atingerea unor obiective pe termen lung si ia in considerare factorii de mediu precum si trasaturile caracteristice ale firmei implicand elaborarea anumitor strategii. Elaborarea si aplicarea unor strategii economice adecvate trebuie sa tina seama de noile conditii interne si internationale in care unitatea industriala isi desfasoara activitatea pentru ca in acest fel sa se poata defini mijloacele si caile necesare care trebuie folosite a se putea determina o orientare economica viabila care sa ghideze conducerea firmei pentru realizarea obiectivelor propuse in conditii de rentabilitate. Rolul factorului uman in intreaga activitate a unitatii face ca strategia de dezvoltare a firmei sa poata fi privita si ca o strategie de dezvoltare umana, care prefigureaza in special laturile calitative ale procesului (ridicarea pregatirii profesionale a personalului muncitor, dar si economica, de conducere, politica etc, implementarea unor forme eficiente de motivare s.a.). 10 Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficienta, trebuie elaborata temeinic, stiintific. De aceea, la momentul elaborarii ei, este necesar sa se ia n considerare totalitatea factorilor care pot avea influenta asupra acesteia, sa se analizeze fiecare dintre acesti factori si sa se desprinda modul n care isi pun amprenta asupra strategiei firmei, presiunea pe care o exercita si sensul actiunii.

I.3.2. Caracteristicile strategiei

Strategia are n vedere, n mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective. 11 9Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucuresti, 2009, pag. 334 10Corbo, R., Gestiunea resurselor umane i comportamentul organizaional, Ed. ASE, Bucuresti, 2010, p. 345

11Caprarescu, Gheorghita, Managementul strategic al firmei de comer i turism, Ed.Rosetti,

Bucureti, 2005

13

 Strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor n procesul operationalizarii. Sfera de cuprindere a strategiei este organizatia n ansamblul sau cel mai adesea sau parti importante ale acesteia. Continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrndu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului n care si desfasoara activitatea. Strategia reflecta, ntr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor (parti interesate n activitatea firmei: proprietari, angajati, clienti, creditori, furnizori, statul). Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinnd cont att de cultura firmei, ct si de evolutiile contextuale, aceasta reflecta cultura organizatiei. Prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba n vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de nvatare organizationala. nvatarea organizationala are n vedere capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile n mediul n care opereaza si de a raspunde lor. La baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia, exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse. Obtinerea avantajului competitiv, referitor n principal la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale.

I.3.3. Etapele planificarii strategiei

14

A. Fundamentarea strategiei Pentru fundamentarea strategiei se au in vedere urmtoarele elemente: (1) Diferenierea strategiei n funcie de faza de via a ntreprinderii Orice firma parcurge de-a lungul vieii sale mai multe faze importante (demarare, crestere, maturitate si declin), n cadrul crora problemele cu care se confrunt sunt diferite, iar soluiile decizionale i operaionale, pe termen lung, mediu i scurt, trebuie, de asemenea, s fie difereniate. Pentru obinerea de profit ntreprinderea trebuie s ia n considerare particularitile acestor faze, a relaiei dintre ponderea de pia i rentabilitate, a riscului implicat ceea ce genereaz abordri strategice variate, tipuri de strategii diferite. (2) Luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni - ale caror interese sunt major afectate de conceperea si derularea strategiei. (3) Asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor microeconomice. Procesul complex de elaborare si aplicare a strategiilor trebuie sa aiba un demers continuu, generat de firma, care produce mutatii semnificative n intervale scurte de timp, generate de factori interni si externi, si, de modificarile din mediu, care influenteaza considerabil comportamentul managerial, economic si comercial al firmei. (4) Multidimensionalitatea strategiei globale Aceasta, are n vedere faptul c, n fundamentarea strategiei globale a ntreprinderii, este necesar luarea n considerare a aspectelor de natur economic, tehnic, managerial, sociouman, juridic .a.m.d. (5) Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare, elaborare i implementare a strategiei, abordat, la rndul su, sistemic, se axeaz pe dou aspecte principale. - n primul rnd - ntreprinderea ca sistem deschis, se manifest ca o component a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Aceast dimensiune se exprim prin fluxurile de: - intrri for de munc, materii prime, materiale, combustibil, energie, maini, informaii etc., si; - ieiri produse, servicii, informaii, dividende, profituri etc.,

15

- n al doilea rnd, asistm la amplificarea conexiunilor dintre ntreprindere i mediul su ambiant, naional i internaional, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene economice, materiale, tenice i tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice, juridice. Aciunea acestor variabile condiioneaz constituirea i comportamentul economic, comercial i managerial al ntreprinderii, i pe de alt parte, ntreprinderea este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ mediul ambiant, imprimndui frecvent notabile particulariti. (6) Flexibilitatea strategiei Strategia nu trebuie abordat ca o proiecie rigid ci ca un concept elaborat flexibil, susceptibil de modificri, de adaptri n funcie de modificrile ce intervin n unii parametri dimensionali i funcionali ai ntreprinderii i contextului. Deoarece intervalul de timp de la elaborarea pn la aplicarea efectiv a strategiei este de obicei destul de mare, pot apare unele nesincronizri ce reclam modificarea parial a coninutului su (la nivel de obiective, opiuni strategice, dimensiunea unor resurse ori termene intermediare i finale etc.). Aadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile, care s reflecte modificarile factorilor interni si externi, dar i pe cele macro ori mondoeconomice, sociale i, mai ales n condiiile tranziiei, politice. Modalitati de fundamentare a strategiei: Principalele studii (modalitati de fundamentare) sunt: - studiul de diagnosticare (ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte si slabe ale firmei, dar si recomandarile pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si sociala); Totodata se va identifica si lua n considerare prognozele stiintifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul n care opereaza firma. - studiul de marketing (evidentiaza si ofera strategiei cerintele populatiei, necesitatile actuale si viitoare ale comunitatii locale, precum si modalitati de promovare a acesteia pentru o dezvoltare ulterioara); - studiu de prognoza (resurse si surse de finantare, termene si avantajul competitiv oferit de conditiile locale); - studii ecologice (prevad cerintele de protejare a mediului ambiant).

16

B. Elaborarea strategiei Premisele elaborarii strategiei - reprezinta cerinte care trebuiesc respectate in procesul de planificare strategica: 12 Luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla firma: caracteristicile functionale ale firmei sunt diferite si, in consecinta, tipul de strategie adoptat va trebui sa tina cont si de acestea, adica sa fie in concordanta cu etapa din ciclul de viata. Luarea in considerare a stake factorilor endogeni sau exogeni astfel incat activitatea acesteia sa se deruleze in conditii de eficienta economica si sociala. Asigurarea continuitatii procesului strategic. Elaborarea strategiei nu trebuie sa fie un proces izolat de etapa, ci un proces continuu, permanent. Asigurarea flexibilitatii procesului strategic. Implementarea strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau, ci trebuie sa fie un proces flexibil, in sensul ca strategia trebuie permanent actualizata, imbunatatita, in functie de schimbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ei ambiant. E l a b o r a r e a s t r a t e g i e i r e p r e z i n t r e z u l t a t u l u n u i proces continuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor n care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor necesit o evaluare general a firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor specifice din domeniul de activitate al firmei (Thompson). a) Formularea misiunii - misiunea se refera la scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza organizatia respectiva, precum si la conceptia, filosofia managementului, referitoare la modul de realizare a activitatilor. Specificul misiunii este faptul ca reprezinta o enuntare de elemente necuantificabile. b) Precizarea obiectivelor strategiei. Acestea se stabilesc pe orizonturi mari de timp (35 ani). Pentru a fi de calitate, obiectivele strategice trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte de rationalitate: - sa fie realiste; - sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire); - sa fie mobilizatoare; 12Rumelt, R., The Evaluation of Business Strategz, din Gluek W.F.- Business Policy and Strategic Management, Third
Edition, Ed. McGraw-Hil, New York, 2005, pag. 359

17

- sa fie comprehensibile (reale). c) Stabilirea optiunilor strategice si modalitatile de realizare a obiectivelor - se stabilesc in functie de tipul de strategie adoptat. d) Dimensionarea resurselor necesare. In strategie se stabilesc 4 categorii de resurse: - informationale - umane - financiare - materiale e) Stabilirea termenelor Termene = limita fixata in timp printr-o dispozitie sau invoiala ce reprezinta diferite momente intermediare sau finale, pentru realizarea obiectivelor si operationalizarea optiunilor strategice g) Articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala h) Realizarea strategiilor partiale Strategiile partiale pot fi delimitate fie structural (pe compartimente), fie din punct de vedere procesual (pe functiuni si activitati).

C. Implementarea strategiei Prin implementarea strategiei se ntelege totalitatea actiunilor ntreprinse pentru realizarea starii viitoare dorite, exprimata sintetic prin misiunea si obiectivele organizatiei. 13 Toate actiunile presupuse de derularea cu eficacitate a procesului de implementare a strategiei prezinta o serie de specificitati. Acest lucru se datoreaza faptului ca, daca n etapa precedenta, cea a formularii strategiei, actiunile apartin aproape exclusiv managementului de vrf al organizatiei si al staffului strategic al acesteia, implementarea strategiei este sarcina ntregului personal, gradul de

13Thompson, Jr A., Strickland III, A.J, Strategy and Policy, Concepts and Cases, Business Publications, Plano, Texas, 2005

18

implicare generala a salariatilor si capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importanti factori determinanti ai succesului sau esecului implementarii. Natura implementarii strategiei este relevata sintetic de ntrebarile esentiale la care trebuie sa se raspunda la nceputul acestei etape: Cine? Ce? Cum? Trebuie sa faca pentru transpunerea n practica a strategiei formulate. Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma si modul de compartimentare a organizatiei si de balansul ntre centralizare si descentralizarea autoritatii. Daca se adopta o formula structurala adecvata unei strategii, faptul poate da organizatiei un avantaj competitional. Demersul trebuie sa nceapa cu identificarea posibilelor schimbari la nivel de organizatie generate de necesitatea implementarii strategiei. Odata identificate, n linii mari, aceste posibile schimbari devine necesara stabilirea politicilor si procedurilor necesare, care fixeaza limitele n cadrul carora trebuie sa se nscrie rezultatele implementarii (Uttal B.). Dupa stabilirea modalitatilor de actiune, se trece la detalierea strategiilor functionale si rezolvarea posibilelor conflicte ce pot sa apara ntre ariile functionale, continuindu-se cu alocarea resurselor necesare, apoi structurarea adecvata a organizatiei n functie de strategia adoptata, n sensul definirii riguroase a sarcinilor colective si individuale, precum si a autoritatii si responsabilitatilor.

Fazele implementarii strategiei Faza I: Pregatirea procesului de implementare, care se desfasoara n doua etape: - anticiparea posibilelor schimbari la nivel de organizatie - aplicarea strategiei constituie o proba relevanta a capacitatii de actiune, a abilitatilor managementului de a stimula aparitia si dezvoltarea unei stari de spirit, la nivelul ntregului personal. Responsabilitatea primordiala n aplicarea strategiei revine, n mod firesc, conducatorului executiv al organizatiei, vrfului echipei manageriale. - crearea conditiilor necesare actiunii strategice - actiunea de creare si consolidare a sistemelor administrative interne, adecvate cerintelor strategiei capabile sa sprijine n mod eficace implementarea acesteia, suscita o serie de probleme ce trebuie rezolvate actionnd pe mai multe planuri, n mod corelativ:

19

1. stabilirea politicilor si procedurilor necesare n cadrul procesului de aplicare a noii strategii si corelarea permanenta a acestora cu strategiile functionale la nivelul ntreprinderii; 2. crearea unui sistem informational strategic, care sa permita asigurarea obtinerii informatiilor strategice critice, indispensabile monitorizarii adecvate a procesului de aplicare; 3. alocarea judicioasa a resurselor cu destinatie strategica, att de necesare managementului pentru mentinerea organizatiei pe fagasul stabilit, pentru aplicarea strategiei si materializarea acesteia n performante economico financiare corespunzatoare. Sistemul informational este un alt element important pentru ca managerii sa verifice pertinenta si exactitatea informatiilor receptionate prin mentinerea unui contact permanent si nemijlocit cu realitatile din aria lor de actiune, altfel spus prin efectuarea unor vizite la diferite niveluri. Metoda, cunoscuta sub denumirea de conducere prin explorarea mprejurimilor (managing by wondering around MBWA Approach) se utilizeaza ntr-o varietate de forme (Rusu C.): Contacte zilnice sau saptamnale ale managerilor cu personalul diferitelor compartimente, cu prilejul unor mese de lucru; Inspectii regulate ale managerilor din diferite compartimente si unitati ale firmei, finalizate cu indicatii pentru remedierea situatiilor necorespunzatoare; Discutii spontane cu personalul n scopul verificarii informatiilor; Controale inopinate efectuate n zonele de activitate cu probleme mai dificile n procesul aplicarii strategiei etc. Faza II: Aplicarea (operationalizarea) strategiei, etapa n care actiunile sunt marcate de un pragmatism accentuat directionat catre nvingerea rezistentei organizatiei ntr-o organizare structurala adecvata cerintelor de natura strategica.

D. Evaluarea strategiei Evaluarea strategiei reprezinta acea secventa a procesului managementului strategic in cadrul careia managementul de varf al firmei apreciaza daca strategia aleasa raspunde integral, in urma aplicarii ei, obiectivelor firmei, pe baza compararii rezultatelor inregistrate cu cele prevazute ( Rumelt R.).

20

Procesul evaluarii strategiei trebuie sa aiba un caracter permanent. Aceasta cerinta este, in primul rand, determinata de faptul ca insasi aplicarea si ajustarea unei strategii este un proces continuu, daca se doreste o adecvare permanenta la conditiile interne si exterioare firmei. 14 Evaluarea strategiei, ca o operatie ce continua acest proces, va pune intr-o lumina favorabila sau nefavorabila optiunile strategice efectuate anterior, dezvaluind aspecte uneori nefavorabile privitoare la judiciozitatea criteriilor in raport cu care s-au analizat variantele strategice, la obiectivitatea judecatilor de valoare facute si la temeinicia alegerii strategiei care se aplica. Toate aceste aspecte se constituie in argumente forte cu privire la importanta realizarii evaluarii strategiei, evaluare care de multe ori poate avea loc numai in conditiile in care managementul de varf al firmei o doreste cu adevarat, fiind pregatit sa faca fata unor concluzii nefavorabile. Obiectivul general al evaluarii strategiei este acela de a stabili in ce masura aceasta corespunde misiunii firmei si obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbarilor produse in mediul intern si in cel exterior firmei. Atingerea acestui obiectiv cuprinzator presupune analiza si aprecierea realista a modului in care strategia aleasa satisface urmatoarele cerinte (Rusu C). Aceste cerintele sunt atat de natura cantitativa cat si calitativa. In functie de masura in care strategia aplicata raspunde acestor cerinte, ea este apreciata corespunzatoare, evidentiindu-se, totodata, ajustarile strategice care trebuie operate pentru a o adapta mai bine noilor conditii interne si exterioare si a-i creste astfel functionalitatea. In conditiile in care la nivel de firma exista un sistem formalizat si coerent de desfasurare a evaluarii strategice este recomandata realizarea procesului respectiv in sase etape (Thompson), plecand de la ideea ca, in esenta, acest proces consta, in a compara strategia existenta cu cele mai bune alternative disponibile, si in a decide daca si in ce masura strategia actuala raspunde asteptarilor sau trebuie schimbata: analiza ratiunilor pentru care strategia prezenta a fost aleasa; identificarea noilor factori interni si externi care reclama modificarea strategiei; reevaluarea oportunitatilor externe si a amenintarilor;

14Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm , Ed. Economic, Bucuresti, 2008, pag. 166

21

reevaluarea punctelor forte interne, a slabiciunilor si a constrangerilor determinate de resursele disponibile; analiza raporturilor risc - recompensa si a aspectelor legate de programarea desfasurarii actiunilor; stabilirea modului in care trebuie modificata strategia in lumina conditiilor prezente si a celor viitoare previzibile.

Criteriile de evaluare ale strategiei Evaluarea strategiei semnifica aprecierea performantelor inregistrate dupa incheierea aplicarii acestei strategii, performante care se refera, in principal, la nivelul ratei profitului, ritmul de crestere a firmei, modificarile segmentului de piata acoperit, etc. o asemenea abordare este insa profund deficitara, prin faptul ca nu ia in considerare un element central al oricarei strategii si anume influenta factorilor cheie care determina atat performantele curente cat, mai ales, perspectivele sanatatii economico-financiare a firmei si ale dezvoltarii acesteia pe termen lung. 15 Aceasta trebuie facuta, in consecinta, in raport cu anumite criterii (Rumelt R.) care sa faca referire explicita la factorii cheie de influenta si sa le evidentieze impactul pe termen lung asupra functionarii firmei. Evaluarea strategiei trebuie sa se finalizeze cu concluzii clare privind urmatoarele elemente majore: - judiciozitatea obiectivelor afacerii; - masura in care planurile strategice si politicile organizationale majore sunt adecvate; - masura in care rezultatele inregistrate pana in prezent dupa aplicarea strategiei confirma sau infirma presupunerile esentiale pe baza carora aceasta a fost stabilita. Pentru conturarea concluziilor corecte privitoare la elementele mentionate mai sus, R. Rumelt propune patru criterii cuprinzatoare, la care sa se refere demersul evaluarii strategice. Acesta, pleaca de la premisa ca o strategie reprezinta un ansamblu coerent de obiective, planuri si politici, care, luate impreuna, definesc scopurile firmei si viziunea managementului de varf al acesteia cu privire la perspectivele ei de supravietuire si succes. Totodata, autorul 15Pop, Nicolae, Marketing strategic, Ed. Economic, Bucuresti, 2006

22

citat subliniaza ideea ca strategia, astfel definita, reprezinta reactia specifica a firmei la mediul ei competitiv. a) coeziunea - conform acestui criteriu pentru a fi unitara si coerenta, strategia trebuie sa prezinte obiective si politici reciproc concordante. b) consonanta - conform acestui criteriu strategia trebuie sa constituie un raspuns de adaptare la mediul extern si la schimbarile majore care se produc in cadrul acestuia. c) avantajele - in conformitate cu acest criteriu strategia trebuie sa asigure crearea si/sau mentinerea avantajului competitiv al firmei in domeniul ei de activitate. d) fezabilitatea - acest criteriu porneste de la ideea ca, pentru a fi acceptabila, strategia nu trebuie sa suprasolicite resursele umane, financiare si fizice disponibile ale firmei si nici sa genereze probleme insurmontabile. Prin analiza modului in care a fost fundamentata si efectuata optiunea pentru strategia existenta a firmei, in care s-au evaluat punctele forte si slabiciunile firmei, precum si oportunitatile si amenintarile mediului de actiune, identificandu-se cele mai potrivite cai de actiune pentru valorificarea acestora, evaluarea strategiei este recomandata ca un test indispensabil al calitatii acesteia cat si al prestatiei manageriale legate de aplicarea acestei strategii

23

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL COMPETENTELOR SI INTERCULTURALITATEA

II.1. MANAGEMENTUL COMPETENTELOR

Dinamismul si competitivitatea mediului de afaceri a determinat impunerea unor noi prioriti n ceea ce privete gestionarea capitalului uman. Managementul competenelor este o dimensiune particular a managementului resurselor umane care ncearc s armonizeze, prin mobilizarea i mbuntirea capacitilor de aciune ale salariailor, att dezvoltarea competivitii unei organizaii ct i utilizarea eficient a resurselor umane. 16 Profesionitii din acest domeniu trebuie s-i concentreze atenia asupra modului n care contribuie resursele umane la atingerea obiectivelor strategice ale companiei i s stabileasc, noi relaionri cu responsabilii palierelor operaionale ale afacerii, menite s conduc la crearea de valoare. Maximizarea potenialului oamenilor de a crea valoare, presupune ns, din partea specialitilor de resurse umane, derularea unui proces sistematic de identificare i gestionare a competenelor de care angajaii dispun. Managementul competenelor i datoreaz importana, modificrilor rapide ale mediului de munc (care cer competene precise n raport cu o situaie de munc) i mai ales faptului c, n mod evident, competenele manageriale i organizaionale strategice (cum ar fi capacitatea de a lucra n echip, de a rezolva conflictele) nu se pot nva la coal. P. Drucker da o definitie concreta a competentei, si anume: ,,Competena este o resurs care vine s se adauge resurselor tradiionale de producie (capitalul, munca i pmntul). Ea devine unica resurs semnificativ.

I I . 1 . 1 . C o mp o n e n t e l e principale ale competenei

16Petrescu, Ion, Erno, Domokos, Managementul general, Ed. Hyperion, Bucuresti, 2007 24

A. Cunotinele - acestea pot fi teoretice sau practice i sunt dobndite prin formare iniial i continu. Ele permit cunoaterea unui fenomen, situaii, a unei o r g a n i z a i i s a u a u n u i p r o c e s , f a c p o s i b i l f o r m u l a r e a i p o t e z e l o r i p e r m i t orientarea aciunii. - priceperea de a pune n aplicare cunotinele, care se dobndete n/i prin munc, nvare i experimentare. Ea are o dimensiune universal , d a t d e necesitatea cunoaterii i folosirii unor metode generale de rezolvare a p r o b l e m e l o r i o dimensiune specific , d a t d e u t i l i z a r e a u n u i i n s t r u m e n t a r specific fiecrui domeniu de activitate. B. Comportamentul - acesta permite diagnosticarea corect a situaiilor, evaluarea interlocutorului, adaptarea n raport cu ceilali. n aceast componen includem comportamente psihice generale (aptitudini i caliti personale cum ar f i c a p a c i t a t e a d e a a s c u l t a , a m u n c i n e c h i p , d e a c r e a , d e a d e c i d e ) , c t i comportamente etice, proprii profesiei. C. Disponibilitatea de a progresa - aceasta face posibil meninerea competenei individuale i dezvoltarea altor laturi ale acesteia.

II.1.2. Gestiunea competenelor

Gestiunea competenelor este un concept ce s-a impus cu precadere n ultimii ani n teoria, dar i n practica managementului resurselor umane. Astfel, se poate constata c succesul n carier depinde din ce n ce mai mult de aptitudinile individuale i de dezvoltarea abilitilor personale cerute de un anumit post (aadar, mbuntirea competenelor). ncepnd de la criteriile aplicate n cadrul procedurilor de recrutare i selecie i pn la ultima etap a carierei, trecnd prin evaluare, formare continu, motivare, recompens, gestiunea competenelor poate da performan politicii de resurse umane a unei organizaii prin faptul c genereaz consecine pozitive att n plan strategic (previziunea de personal, cultura organizaional, stilul de management), ct i n plan individual (dezvoltarea personal, creterea nivelului de motivaie).

25

Gestiunea competenei, n general, i lanul competenei profesionale, n particular, sunt compatibile i complementare cu alte concepte noi ce s-au impus n ultimii ani n cadrul gestiunii resurselor umane. ntre acestea pot fi enumerate: capitalul intelectual. Acest concept introduce posibilitatea de evaluare a cunotinelor acumulate de organizaie, considerndu-le active intangibile. Literatura de specialitate (D. Mencia) relaioneaz conceptul de capital intelectual cu cel de gestiune a cunotinelor; gestiunea cunotinelor. Acest concept pornete de la premisa dup care cunotinele reprezint cel mai important activ al unei organizaii n actualul stadiu al societii informaionale. Gestiunea cunotinelor (gestion por conocimiento bibliografie) contribuie la punerea n practic a know-how-ului (tiina de a face) cumulat de organizaie. Cunotinele, alturi de abiliti, reprezint componente ale competenei profesionale specifice. n acest context, unul dintre obiectivele politicii de resurse umane a organizaiei ar trebui s-l reprezinte dezvoltarea cunotinelor i abilitilor, atingerea acestui obiectiv conducnd la creterea valorii adugate. Dezvoltarea cunotinelor se realizeaz eficace pe dou paliere gestionarea competenelor individuale, pe de-o parte, i dezvoltarea competenei generale a organizaiei, pe de alt parte; inteligena emoional. Acest concept, lansat de Daniel Goleman, are ca punct de plecare ideea c succesul profesional nu depinde n mod esenial de inteligena sa intelectual, ci i de abilitatea de a depi diferite situaii. Autorul analizeaz importana emoiilor n dezvoltarea personalitii umane, propunnd extinderea conceptului de inteligen, de la binecunoscutul coeficient de inteligen IQ (coeficient care msoar inteligena uman nnscut) la inteligena emoional (capacitatea de contientizare i control al impulsurilor i sentimentelor).

Competentele organizatiei reprezinta oportunitatile (posibilitatile) de actiune valorizate si valorificate de management si transformare in avantaje competitionale de organizatie. Performana organizaiei depinde n mod direct de competena individual. Binomul competen / performan este de neseparat. El fundamenteaz relaia managementul organizaiei / echip / individ. (I. Verboncu).

26

Principalul determinant al eficienei i eficacitii organizaionale ntr-un asemenea context l reprezint modul de creare i utilizare al cunotinelor. Cunotin resurs cumulativ de informaii i abiliti generate de utilizarea de informai. Este sngele sistemului de management creator de valoare. Aadar, competena profesional se fundamenteaz pe gestiunea capitalului individual de cunotine. Performana n activitatea profesional implic omniprezena cunotinelor datorit impactului decisiv al acestora n crearea valorii profesionale. Concentrarea activitii prin adoptarea acestui spirit centreaz organizarea formal, dar i informal, pe munca n echip, funcionalitatea ntre entitile organizatorice i schimbul permanent de informaii. ( E. Gallastegi et. al.,) Acest fapt va conduce la disiparea limitelor dintre diferite domenii, crend necesitatea unei flexibiliti a specializrii profesionale.

II.1.3. Competenta profesionala

Competenta profesionala reprezinta capacitatea de a aplica, transfera si combina cunostinte si deprinderi in situatii si medii de munca diverse, pentru a realiza activitatile cerute la locul de munca, la nivelul calitativ specificat in standard. 17 Competenta profesionala este imbinarea si utilizarea armonioasa a cunostintelor, deprinderilor si atitudinilor in vederea obtinerii rezultatelor asteptate la locul de munca. A fi competent inseamna: - a aplica cunostinte de specialitate si a folosi deprinderi specifice; - a analiza si a lua decizii si a fi creativ; - a lucra cu altii ca membru al unei echipe; - a comunica eficient; - a te adapta la mediul de munca specific; - a face fata situatiilor neprevazute.

Dificultati in aplicarea managementului competentelor

17Hodor, Petru, Csiminga, Diana, Management, Ed. Polirom, Petrosani, 2007

27

Punerea n aplicare a managementului competenelor se lovete de bariere tehnice, de operaionalizare, organizaionale i manageriale, si anume:18 dificultile de identificare i delimitare a esenei resurselor de recunoatere i valorizare a competenelor dobndite, de punere n aplicare a unor proceduri de evaluare, de negociere i de enumerare adecvate. deseori managementul nu se implic ntr-un proces de introducere a managementului competenelor pentru c abordeaz problemele prin prisma termenului scurt i al ctigurilor directe i imediate de productivitate. n plus, managementul se dovedete a fi reticent la modificarea raporturilor sociale tradiionale care pot atrage dupa sine, pierderea puterii. Cel mai adesea ei prefer o relaie ierarhic, n locul unei relaii bazate pe co-responsabilitate, pe autonomie i polivalen .Uneori, chiar salariaii pot avea reineri fa de logica managementului competenelor i pot frna dezvoltarea sa. Aceast atitudine este generat de percepia unei mari exigene n materie de nvare de noi roluri profesionale i de sentimentul unei influene nefavorabile asupra evoluiei de carier. Salariaii pot prefera negocierile sociale colective n locul soluiilor individuale, personalizate. bulversarea identitilor profesionale innd seama doar de nevoile de competene ale organizaiei pot accentua dezinteresul salariailor . Ideea de a dezvolta competene pariale, fragmentate, creeaz sentimentul de superficialitate, de nestpnire a fenomenelor n profunzimea lor. n plus, grupurile de apartenen tradiionale se descompun i las individul ntr-o izolare dureroas. Logica managementului competenelor const n a nega apartenenele sociale i profesionale i tinde s distrug formele de sociabilitate care existau nainte ntre salariai.

II.2. MANAGEMENTUL INTERCULTURAL

18Panisoara, Georgeta, Managementul resurselor umane , Ed. Polirom, Iasi, 2004

28

II.2.1. Abordri, origini, concepte

Managementul intercultural i gsete aplicabilitatea n zona adaptabilitii la specificitatea locului i momentului. Acesta a aprut din nevoia de a dezvolta metode, tehnici i instrumente ale managementului prin adaptare la specificul locului n care este creat sau extins afacerea ca sprijin pentru politicile companiei i a derivat din evoluia economiei mondiale i din Managementul intercultural este de data relativ recenta si accentueaza caracterul contextual al actiunii de management si specificul mediului cultural al organizatiei. Principalul obiect de studiu l reprezinta actiunile de management cnd se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi, adica procese desfasurate la nivel international. 19 Este definit ca un ansamblu de principii, reguli, metode, tehnici, instrumente si know-how, precum si de actiuni corelate de identificare; analiza si cunoastere; gestiune; valorizare (exploatare) a diferentelor culturale dintre zone (tari, regiuni) diferite, necesare deciziilor intreprinderii/organizatiei de tip multicultural. 20 Promotorul abordrilor interculturale n management este olandezul Geert Hofstede, care prin programul mental ierarhizat consider cultura drept mecanismul care face ca un grup uman s se deosebeasc de altul. Managementul intercultural este o form a managementului care, recunoscnd existena culturilor locale, ncearc s integreze valorile pe care se bazeaz aceste culturi n exercitarea diferitelor funcii ale ntreprinderii i n acelai timp, s coordoneze aceste funcii n cadrul unei politici de ntreprindere. 21 Acesta ncearc s identifice i s utilizeze instrumente i metode eficace pentru a cunoate mai bine, a exploata i a administra diferenele culturale n scopul ameliorrii sau obinerii de rezultate pozitive (beneficiu, cot de pia, imagine) de ctre organizaia (ara, naiunea, regiunea, afacerea ...) aflat n relaie cu alte zone culturale. schimbrile produse la nivelul strategiilor marilor corporaii internaionale.

19Zai, D., Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Ed. Economic, Bucuresti, 2009 20Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economica, Bucureti, 2005 21Dupriez, Pierre, La resistence culturelle, Ed. De Boeck, Bruxelle, 2010

29

Factori determinani ai apariiei interculturalului Internaionalizarea i globalizarea concurena dintre marile corporaii internaionale libera circulaie a specialitilor i profesiunilor liberale tehnologia comunicrii i informaiei, la care putem aduga ieirile din teritoriile lor naionale ale IMM-urilor migraia populaiei dintr o ar n alta aplatizarea cultural i lingvistic (o anumit omogenizare care se produce n lume sub aspect cultural ca urmare a globalizrii i nu numai) Una din caracteristicile definitorii ale evolutiei managementului la scara

internationala, in a doua jumatate a secolului XX, este tendinta de trecere de la internationalizare la globalizarea vietii economice. 22 Aceasta tendinta se inscrie intr-un proces istoric multisecular, care s-a desfasurat progresiv: - in domeniul relatiilor comerciale (expansiunea comertului mondial), - in domeniul investitiilor in strainatate (internationalizarea productiei) si - in domeniul structurii organizationale de afaceri (internationalizarea firmei). La sfarsitul secolului XX, sub presiunea unui complex de forte de natura economica, tehnologica si politica, procesul internationalizarii a intrat intr-o noua etapa, si anume etapa emergentei, a dezvoltarii unei economii globale, intemeiate pe un sistem de interdependente transnationale in comert, in productie si in domeniul financiar. Aceasta noua economie mondiala se caracterizeaza prin: - o noua baza tehnologica; - extinderea si intensificarea relatiilor de afaceri; - modificarea raportului de forte in plan economic si politico-militar; - o noua modalitate de definire a relatiilor dintre national si international.

II.2.2. Multiculturalismul n contextul managementului internaional

n contextul actual, n care internaionalizarea i globalizarea companiilor a devenit deja un fenomen, se impune studierea modului n care aceasta internaionalizare afecteaz 22Popa, Ioan, Filip, Radu, Management internaional, Ed. Economica, Bucureti, 2008 30

ntr-un fel sau altul activitatea obinuit de management al resurselor umane din cadrul unei companii. Astfel, vom aborda i noiunea de multiculturalism i aceea de cultur a unei companii. O companie naional i desfoar evident activitatea ntr-o anumit cultur - cea a rii de origine, de care este influenat. n schimb, o companie multinaional i desfoar activitatea la intersecia a dou sau mai multe spaii culturale diferite. De aceea, este necesar o abordare diferit a culturii organizaionale. Un alt aspect important al managementului internaional este multiculturalismul. O companie internaional este evident o companie multicultural, pentru c i desfoar activitatea la congruena a dou spaii culturale diferite i pentru c folosete resurse umane i metode de management care aparin unor culturi diferite. Internaionalizarea i multiculturalismul sunt dou aspecte strns legate ntre ele, iar multitudinea perspectivelor culturale este un factor care poate influena pozitiv procesul de management dintr-o companie. Este evident c abordarea multicultural ofer importante beneficii pentru companiile care-i desfoar activitatea la nivel internaional i global tabelul de mai jos:
23

, precum vom prezenta n

Beneficii ale multiculturalismului

1. Reducerea costurilor - gradul redus de integrare a minoritarilor (personalul local) duce la insatisfacie n munc i absenteism, ceea ce se transpune n costuri mai ridicate

23Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economica, Bucureti, 2005 31

2. Procurarea de resurse 3. Avantaje n marketing 4. Creativitate 5. Soluii optime

- firmele cu o bun reputaie n ceea ce privete relaiile interculturale atrag mai uor resursele umane locale i i pot procura un personal mai calificat - existena unui personal multicultural permite firmei s neleag preurile locale i s adopte strategii adecvate de marketing - multiculturalismul, opus conformismului i favorabil diversitii de perspective, stimuleaz creativitatea - existena unei baze de experiene i cunotine diversificate permite analiza problemelor din perspective diferite i faciliteaz luarea de decizii corecte - n scopul acomodrii la diversitatea cultural, firmele adopt politici organizatorice i proceduri mai comprehensive i flexibile

6. Flexibilitate organizatorica

Ioan Popa, Radu Filip, Management internaional, ed. Economica, Bucureti, 1999.

Aadar, importana abordrii multiculturale nu poate fi negat. Dac compania are o bun reputaie n ceea ce privete relaiile interculturale, atunci poate contribui la reducerea costurilor, crete satisfacia i motivaia personalului, apar avantaje n marketing, este ncurajat i stimulat diversitatea. De altfel, managementul diferenelor i a diversitii culturale presupune acceptarea i asumarea diferenelor culturale, i folosirea lor pentru a mbunti standardele de performan ale companiei.

II.2.3. Internaionalizare i multiculturalism

Managementul internaional este un management intercultural din cel puin dou puncte de vedere : - pentru c se refer la raporturi ce se stabilesc i se dezvolt ntre culturi diferite, deci ntre spaii culturale naionale diferite; diferite. pentru c are n vedere interaciuni ntre organizaii - firma, clienii, concurena - care au valori i comportament diferite, adic au culturi de ntreprindere

Stadii ale dezvoltrii firmei n context intercultural:

32

Abordarea cultural a internaionalizrii depinde de mentalitatea dominant n firm, de atitudinea managementului n legtura cu deciziile fundamentale. K. Fatehi identific patru modele culturale, care reprezint n acelai timp stadii ale dezvoltrii firmei n context intercultural: a) Etnocentrism (sau mentalitatea rii de origine). O companie etnocentric privete pieele externe ca extrapolri ale pieei interne. Premisa asumat tacit este ca tot ceea ce provine din ara de origine este superior n comparaie cu tot ceea ce provine din strintate. "Etnocentrismul se manifesta n managementul intercultural sub mai multe forme: proiectarea unor modele proprii n alte medii culturale (de exemplu, modelul modernitii, promovat n mediile tradiionale); transferul de concepte, adic utilizarea ntr-un context strin a unui concept aprut ntr-un alt mediu cultural; fenomenul de "centrare", adic limitarea cmpului perceptiv la un aspect particular".

Abordarea etnocentric are urmtoarele trsturi caracteristice: Produsele sunt fabricate n ara de origine, exportul reprezentnd o surs suplimentar de venituri; Societatea-mam i filialele se identific prin naionalitatea rii de origine; Poziiile cheie de management, att n compania mam ct i n filiale, sunt ocupate de manageri din ara mam. b) Policentrismul (mentalitatea rii gazd). Acest tip de abordare recunoate valoarea culturilor strine i ia n considerare diferenele culturale n managementul afacerilor. Trsturile distinctive ale acestei abordri sunt urmtoarele: Produsele sunt fabricate pentru consum local n ntreprinderile care sunt localizate n ara gazd; Managementul filialelor este asigurat de personal local; cu toate acestea, nu exist egalitate ntre managerii locali i cei de la centru; Controlul central se exercit prin prghii i rapoarte financiare.

33

c) Centrocentrism (sau mentalitatea global clasic). Firma centrocentric abordeaz mediul mondial ca o pia unic i poate astfel s beneficieze de economii de scar n proiectarea, fabricarea i comercializarea produselor. O premiz intrinseca a acestei abordri este aceea ca naiunile sunt mai curnd similare dect diferite n ceea ce privete gusturile i preferinele de consum.

Trsturile caracteristice sunt: Produsele oferite pe pia (fabricate att n ara de origine, ct i n ara gazd) sunt n general uniforme, standardizate; firma ncearc s ofere mrfuri mai bune i la preuri mai mici dect concurenii locali; Controlul central este mai accentuat; deciziile strategice se iau la centru, iar filialele trebuie s le pun n aplicare; Top managementul provine n general din ara de origine. d) Geocentrism (sau mentalitatea supranaional). Companiile geocentrice se considera corporaii globale, n care nu exist un centru localizat geografic i nici o component naional nu este dominant. Aceste companii consider mediul de afaceri mondial ca pe propria lor pia. Pe msur ce activitatea companiilor se internaionalizeaz, modurile de adaptare la realitile din lumea afacerilor avanseaz i se perfecioneaz continuu. Tendina care poate fi observat este trecerea de la abordri de natur etnocentric la cele geocentrice, o tendin de altfel natural n contextul mediului de afaceri actual. Acest proces de trecere are trei stadii, care corespund celor trei tipuri de firme: monolitic, pluricultural i multicultural. Firma monolitic - Acest tip de abordare este specific companiilor care se afl n prima faz a internaionalizrii. Elementele de interculturalitate sunt relativ puin numeroase n acest stadiu. Principalele elemente caracteristice unei asemenea companii sunt: Culturalizarea prin asimilare. Exist un grup dominant care tinde s-i impun cultura asupra celorlalte grupuri. Integrare redusa. Membrii grupurilor minoritare sunt de regul tratai n mod inegal.

34

Discriminare i pacificare. Exist o tendin de a discrimina membri grupurilor minoritare n raport cu membrii culturii dominante. n final, cultura dominant acioneaz totui ca un factor de pacificare prin asimilare. Identificare slaba. Fora de munc din ara gazd nu se identific cu firma respectiv, perceput ca ceva strin n mediul local. "Motivaia principal a participrii o reprezint avantajul material (diferenialul de salariu n raport cu firmele naionale), iar principala problem - cu intensiti diferite n funcie de modul de raportare a culturii locale la culturile tere (toleran, rezisten, intransigen) - o constituie asimilarea cultural (persoane, grupuri, care se "dezrdcineaz", devin cosmopolii sau sunt deculturalizai)". Problema acestui tip de firme este aceea c ele au o capacitate mai redus de meninere i dezvoltare n noul mediu, datorit flexibilitii i adaptabilitii sczute, i pentru ca nu reuesc sa utilizeze potenialul uman din ara gazd, datorit atitudinii lor. Firma pluricultural - Acest tip de organizaie este specific societilor multinaionale cu puternice rdcini n ara de origine. Principalele caracteristici sunt: Culturalizare prin asimilare. Dei aceste companii au o atitudine diferit fa de cultura local, n sensul c ncearc s pun n valoare i normele acesteia, pn la urm relaia dintre cele dou culturi este tot una de asimilare. Integrare mai accentuat. Organizaia pluralist este contient de importana integrrii. Discriminare atenuat. Datorit faptului c gradul de integrare crete, discriminarea i frustrrile personalului local sunt mai reduse. Identificare sporit. Toate elementele menionate mai sus ajut personalul local s se identifice ntr-o msur mai mare cu organizaia pluralist. Firma multicultural - Compania multicultural urmrete s utilizeze diversitatea cultural ca un factor care poate contribui la creterea performanei n afaceri. Dintre trsturi, menionm: Culturalizare prin pluralism. n acest caz, raportul dintre culturi nu mai este unul de asimilare, ci exist o combinaie ntre elementele ce aparin culturii dominante i culturii rii gazda. Deplina integrare structural i informal. Personalul, indiferent de ara de origine, are anse egale pentru a accede la poziiile din cadrul firmei.

35

Nediscriminare i armonie. Toi angajaii (manageri, personal de execuie) au aceleai drepturi i oportuniti. Identificare n grad nalt. Personalul, chiar dac provine din spaii culturale diferite, se identific cu organizaia. O alt clasificare, n funcie de stadiile dezvoltrii internaionale a firmei i modul de abordare cultural, distinge patru mari tipuri de firme 24 : Firma naional. Firma naional acord o importana mai mic pieei externe, iar principalele sale afaceri se desfoar pe plan local. Cu toate acestea, firma se poate decide s-i internaionalizeze activitatea, schimbndu-i n consecin i strategia. Firma promoveaz o abordare etnocentric, i este caracteristic pentru primele faze ale dezvoltrii externe a organizaiei (internaionalizare iniial). Firma internaional. Firma internaional acord o importan mare pieei externe, desfurndu-i afacerile n relaie cu parteneri din mai multe ri. Aceast firm ncearc s valorifice capacitatea de difereniere a produciei n funcie de oportunitile de costuri i de sursele optime de aprovizionare. Aceasta formul a fost adoptat de multe companii americane n anii '60-'70. Abordarea cultural specific este policentric i aceast firm este caracteristic pentru fazele mai avansate ale dezvoltrii externe (implantri n strintate). Firma multinaional. Firma are localizri pe o arie geografic ntins i se adreseaz unei piee mondiale. "Firma multinaional (numit de unii autori transnaional) coordoneaz activitile sale n toate rile n care este implantat, astfel nct s beneficieze de maximum de economii de scar i de pia, urmrind totodat s rspund specificului cererii locale" . Acest tip de firm corespunde trecerii de la stadiul de implantare la cel de multinaionalizare n dezvoltarea extern a organizaiei. Firma global. Aceast firm abordeaz piaa mondial ca pe propria sa pia, localizrile sale sunt integrate ntr-o reea coordonat dup criterii globale, iar producia este adaptat cererii locale de pe fiecare pia de desfacere. n mod curent, n literatur, noiunea de companie (sau firm) multinaional se folosete ntrun sens generic pentru a desemna cele trei tipuri de firme aflate n faze avansate de internaionalizare: firma internaional, firma multinaional i firma global. 24Lefter, Viorel, Popovici, Felicia, Managementul firmelor romaneti n relaie cu societile multinaionale, Ed. A.S.E.,
Bucuresti, 2008

36

Aadar, exist mai multe stadii ale internaionalizrii unei companii, de la firma naional, internaional, multinaional i global. Fiecare din aceste stadii are anumite trsturi i caracteristici specifice, care corespund unei abordri etnocentrice, policentrice, centrocentrice si, respectiv, geocentrice. n fiecare din aceste stadii, firma evolueaz pentru a ajunge n final la o abordare internaional i a avea o viziune global. Astfel se formeaz i cultura organizaional n cadrul companiilor multinaionale, un element decisiv pentru succesul afacerilor n context internaional.

II.2.4. Influena culturii naionale

Cultura naional are un impact puternic asupra valorilor i comportamentelor oamenilor. Descrierea clasic a culturilor naionale i aparine lui Geert Hofstede. Hofstede a introdus un chestionar care se concentreaz asupra valorilor
25

. El a selectat un eantion de

angajai IBM n 65 de ri crora le-a cerut s completeze acest chestionar. Concluzia la care a ajuns a fost aceea c scorurile din cadrul grupurilor specifice de ntrebri erau interrelaionate. Hofstede a numit aceste grupuri dimensiuni. La nceput, Hofstede a identificat 4 dimensiuni: distana fa de putere, individualism, masculinitate i evitarea incertitudinii. Prima dimensiune, distanta fa de putere, reprezint msura n care membrii mai puin puternici ai instituiilor sau organizaiilor dintr-o ar se ateapt i accepta ca puterea este distribuit n mod inegal. Un scor foarte mare arata c eful are aproape putere absolut asupra subordonailor. Cea de-a doua dimensiune, individualismul, este bipolara, avnd la un capt colectivismul. O cultur este definit ca individualist dac legturile dintre indivizi sunt strnse; se ateapt ca fiecare s aib grija de el nsui, familie i rudele apropiate. O cultur 25Cascio, Wayne,
Colorado, 2002 I n t e r n a t i o n a l H R M a n a g e m e n t : T h e S t a t e o f R e s e a r c h a n d P r a c t i c e , , U n i ve r s i t y o f

37

este colectivist dac indivizii ei sunt membri ai unor grupuri coezive, care le acord protecie pe timpul vieii n schimbul loialitii necondiionate. Cea de-a treia dimensiune, masculinitatea, este de asemenea bipolar, avnd feminitatea la unul din capete. O cultur este definit ca masculin dac rolurile sociale de gen sunt clar delimitate. Brbaii se ateapt s fie insisteni, puternici i s lupte pentru succesul material. Femeile trebuie s fie modeste, calme i s lupte pentru calitatea vieii. O cultur este feminin dac rolurile de gen social se suprapun; att brbaii ct i femeile ar trebui s fie modeti i calmi i s lupte pentru calitatea vieii. Cea de-a patra dimensiune, evitarea incertitudinii, definete msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de situaiile nesigure sau necunoscute. Acest sentiment se manifest n tensiunea nervoas i ntr-o dorin de predictibilitate, de reguli formale i informale. Caracteristici ale acestor dimensiuni Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva din trsturile caracteristice acestor dimensiuni care sunt, prin comparaie, elementele definitorii ale individualismului/colectivismului, distanei fa de putere, atitudinii fa de incertitudine i feminitii/masculinitii.

Trsturi definitorii ale dimensiunilor culturale identificate de Hofstede

INDIVIDUALISM Cadru social slab Scopuri personale Autonomie Independen Realizri Competiie Echitate Provocare Recunoatere DISTAN MARE fa DE PUTERE COLECTIVISM Cadru social puternic Scopuri de grup Conformitate/obedien Interdependen Armonie/cooperare Datorie/loialitate Relaii interpersonale Prestigiu Egalitate DISTAN MIC fa DE PUTERE

38

Ierarhie Difereniale de statut Goluri de salarii/putere Supus fa de cei care dein puterea Orientat spre sarcini Prefer supravegherea ndeaproape Leadership autocratic GRAD NALT DE EVITARE A INCERTITUDINII Ameninat de ambiguitate Stabilitatea carierei Aderena la reguli formale Realizarea expertizei Loc de munc stabil Nivele ridicate de stres MASCULINITATE Realizare Agresivitate Succes i progres Competitivitate Bogie Echitate Simpatie pentru cei puternici Nu pune deloc accent pe grija pentru ceilali Nu pune accentul pe grija pentru via
Uni ver s i t y of Col or ado

Mai puine difereniale de putere Valorific egalitatea Dispus s provoace pe cei puternici Prefer supravegherea participativ Valorific interdependena GRAD SCZUT DE EVITARE A INCERTITUDINII Asumarea riscului Reguli puine i flexibile Tolerana deviantei Violarea normelor Nivele sczute de stres FEMINITATE Grija pentru ceilali Cooperare Egalitate Armonie intern Justiie Solidaritate Simpatie pentru cei slabi Pune accentul pe calitatea vieii Nu pune accentul pe avansul n poziie

" Int er nat i onal HR Management : The St at e of Res ear ch and Pr act i ce" , Wayn e Cas ci o,

Descrierea culturilor naionale n funcie de aceste dimensiuni ne permite s vizualizm mai bine distana cultural ntre culturile naionale. n acest mod devine posibil s identificm grupuri cu culturi naionale mai mult sau mai puin similare. Au existat numeroase speculaii despre implicaiile n managementul resurselor umane a acestor variaii n cadrul culturilor naionale. "Spre deosebire de cercetarea de management al resurselor umane n context naional, cercettorii internaionali ai resurselor umane trebuie s fie contieni de interaciunea dintre normele culturale diferite i valorile sociale diferite, adaptabilitatea chestiunilor de management de la o cultur la alta, diferenele economice i legale care exist, i diferitele stiluri de nvare i de rspuns datorate diferenelor socio-culturale" 26 . Aadar, cultura naional este un factor important de influen n cazul companiilor care-i desfoar activitatea pe plan internaional. 26Nedelcu, Dragos, Colectia ziarului Capital: Multinaionalele i stimuleaz managerii, 25 octombrie 2001, nr. 43 39

II.2.5. Cultura organizaional a companiei internaionale

Orice companie, sau cel puin cele mai multe companii, i ncep activitatea pe plan intern, asimileaz cultura autohton a mediului de afaceri, i formeaz deja un set de principii, valori, repere dup care acioneaz. Avnd n vedere c aceste firme trebuie s in cont i de programele i politicile economice ale rii gazd, se poate spune c are loc o integrare a firmelor strine n structurile economice ale rilor gazd. O asemenea integrare presupune ns o adaptare la diferenele care apar ntre cultura firmei i mediul gazd. Cultura unei firme este o component aflat ntr-o permanent evoluie. Dac la nceput, ea reflect i e influenat de cultura naional, coordonatele se schimb pe msur ce compania se internaionalizeaz. Aadar, cultura organizaional a unei companii multinaionale este influenat de cultura rii n care funcioneaz i de cultura rii de origine. Reglementrile privind salariul, drepturile de concediu, durata zilei i a sptmnii de lucru, protecia social pot fi diferite n filialele unei companii multinaionale n ri diferite: Fiecare companie este creaia unei persoane, nu att din punct de vedere juridic, ct din punct de vedere al concepiei pe care o imprim asupra companiei. Aceast persoan poate s fie un fondator sau un lider marcant care i-a pus amprenta asupra companiei. Prin sistemele de recrutare i integrare a personalului, corporaii mari (IBM, Lafarge, McDonalds) au conceput programe speciale de orientare, prin care se asigur socializarea noilor venii i promovarea valorilor culturale ale propriei organizaii. Trebuie cunoscute de ctre management att particularitile culturale organizaionale, dar i culturile naionale din zonele geografice unde societatea-mam i deruleaz afacerile. n acelai timp, se dezvolt politicile de management ale resurselor umane. Relaiile dintre conducere i angajai sunt profund influenate de politicile de personal i de cultura firmei. Astfel, manageri care aparin unor culturi diferite au accepiuni diferite n ceea ce privete politicile ideale de management al resurselor umane. De asemenea, angajaii din medii diferite au perspective diferite asupra muncii i a stilului de munc. Dac nu sunt cunoscute i luate n seam, aceste diferene culturale pot conduce la conflicte duntoare activitii firmei i la eecul acesteia pe

40

respectivele piee externe. Din acest motiv, politicile de recrutare, pregtire i compensare a personalului trebuie s fie adaptate specificului fiecrei ri n care compania dorete s-i extind activitatea . De exemplu, anumite culturi pun accentul de individ i pe realizrile individuale, n timp ce alte culturi sunt colectiviste, iar promovarea unui individ dintr-un grup ntr-o poziie care l-ar scoate din acel grup poate fi privit ca o pedeaps. Aadar, am ncercat n acest capitol s subliniez ideea c multiculturalismul i internaionalizarea crescnd a mediului de afaceri impun o abordare cu totul diferit a managementului resurselor umane si competentelor umane. Dac orice companie asimileaz cultura mediului n care se afl, situaia corporaiilor internaionale este mai complex - ele trebuie sa realizeze o combinaie, o simbioza ntre cultura rii-mam, din care provine managerul internaional i cultura rii gazd.

II.2.6. Trainingul intercultural

Misiunea i rostului trainingului intercultural este aceea de a i narma cu empatia necesar acceptrii culturii i obiceiurilor altor naiuni, i face s accepte c nici o cultur i nici o metod de management nu poate furniza neaprat cele mai bune soluii n rezolvarea problemelor internaionale. Aptitudinile care sunt dezvoltate printr-un program de training intercultural sunt urmtoarele 27 : Autocunoaterea: recunoaterea propriilor valori, nevoi, puncte slabe i puncte tari; Nivel cultural: capacitatea de a descoperi i de a nelege logica intrinsec n normele culturale i n ateptri; Perspective multiple: capacitatea de a accepta judeci culturale diferite i de a nu aborda o perspectiva exclusivist; Comunicarea intercultural: capacitatea de a ntreine un dialog cu oameni provenii din spaii culturale diferite; Flexibilitatea cultural: capacitatea de a se adapta din mers, de a-i modifica planurile n funcie de cerinele culturale ale rii gazd;

27Grigore, Liliana, Management internaional, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2006 41

Receptivitate cultural: talentul de a controla ocul cultural i de a construi valori noi pe baza diferenelor culturale; Capacitatea de construcie a relaiilor interpersonale cu populaia din ara gazd.

Aadar, programele de training intercultural sunt menite s dezvolte anumite aptitudini i trsturi care in de deschiderea i receptivitatea cultural. Precum am subliniat n repetate rnduri n cuprinsul acestei lucrri, managerul internaional trebuie s fie deschis spre acceptarea unor practici i valori culturale diferite, pentru c se va confrunta cu situaii variate, care i vor cere o capacitate sporit de adaptabilitate i flexibilitate. n ceea ce privete pregtirea personalului, aceasta poate fi standardizat, generic sau specializat: - Programele de instruire specializat pot fi direcionate n funcie de specificul naional al unei ri sau de caracteristicile culturale ale unei zone mai ample, pe baza informaiilor provenite de la manageri expatriai i/sau de la personalul local. - Dei aceste programe sunt adaptate nevoilor fiecrui individ, exist ase caracteristici principale de care trebuie s se in cont n procesul de instruire transcultural, difereniate n funcie de cele patru categorii de expatriai (la nivel etnocentric, policentric, regiocentric i geocentric). Rezultatele privind geografia, clima, stilul de locuin, tipul de educaie sunt aproximativ la fel de importante, ndeosebi pentru directori i pentru efii funcionali; n Japonia, aceasta constituie formarea prioritar, avnd ponderea cea mai ridicat pentru toate categoriile profesionale, fapt explicabil prin divergena cultural accentuat i aversiunea fa de schimbare. Orientarea cultural, necesar familiarizrii personalului expatriat cu sistemele de valori ale rii gazd, deine ponderea cea mai mare la europeni, urmai de americani; japonezii i acord doar o importan minor. Asimilarea cultural, util prin intermediul procesului de nvare programabil pentru familiarizarea expatriailor cu diferenele interculturale (un program de asimilare cultural este o tehnic de instruire maleabil, care permite contactul expatriailor cu atitudinile, concepiile, valorile i obiceiurile partenerilor de afaceri din ara gazd; programele sunt proiectate pentru fiecare tip de cultur i constau n simularea unor ntlniri culturale urmate de analiza consecinelor diverselor abordri asupra rezultatelor tranzaciilor). Europenii consider aceste programe mai importante dect americanii, mai ales pentru

42

posturile de rspundere, japonezii le acord o importan mai redus, ns omogen ntre cele patru categorii profesionale. Cunoaterea sau nvarea limbii rii gazd este extrem de importanta, n funcie de durata desfurrii activitii n afara granielor, de postul deinut, de standardele trasate. Flexibilitatea comportamental este o caracteristic apreciat de europeni, indiferent de categoria profesional; americanii asociaz aceast pregtire ndeosebi managerilor, iar japonezii personalului de execuie, operatorilor. Experiena pe teren, care favorizeaz trimiterea lucrtorilor n exterior pentru a se putea perfeciona i pentru a se desprinde de stresul emoional i obiceiurile de munc dintr-o cultur diferit; ea este vizat ndeosebi de europeni pentru ocupanii posturilor de rspundere i de japonezi numai pentru personalul operator, deoarece managerii japonezi au experien de lucru n strintate mai vast. Aadar, putem conchide c rata eecurilor managerilor internaionali, deloc nesemnificativ 30 - 50% - impune o abordare extrem de serioas a modului n care sunt selectai i promovai managerii internaionali, pentru a se evita asemenea situaii de insucces, care afecteaz att compania care i asum responsabilitatea pentru ei, dar i pe ei, n evoluia lor profesionala. Astfel, eecurile pot fi evitate tocmai dac se accept c managementul resurselor umane n contextul companiilor multinaionale este un proces diferit de managementul clasic al resurselor umane i exist programe de training bine implementate i adaptate situaiei. Oricum, evaluarea succesului misiunii n strintate i al managerului internaional face parte de asemenea din procesul de management al resurselor umane pe plan internaional, ca un fel de ultim etap ce apreciaz dac ntreg procesul de selecie, recrutare i pregtire a managerilor internaionali a fost corect conceput i implementat.

43

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

III.1. Mediul Intern

Compania NIEDERBREMER GmbH este o companie de consultan managerial care opereaz in toata lumea, cu 36 de birouri in 26 tari, din care zece sunt in Europa Central i de Est. Firma de consultan este de origine german cu tradiie internaional, cu o vasta experient in domeniu. A fost fondata in 1967, si este pn acum cea mai mare i mai cunoscuta companie de top management consulting din lume. Compania este reprezentat in toate pieele cheie din lume. Mai mult de 1500 de angajai au realizat un volum de aproximativ 433 milioane Euro in 2010.

44

Grafic 3.1. Locaia filialelor NIEDERBREMER in lume

Birourile NIEDERBREMER sunt in Barcelona, Beijing, Berlin, Bombay, Brussels, Bucharest, Budapest, Buenos Aires, Delhi, Duseldorf, Frankfurt, Hamburg, Helsinki, Hong Kong, Kiev, Kuala Lumpur, Lisabona, Londra, Madrid, Milano, Moscova, Munchen, New York, Paris, Praga, Riga, Roma, Sao Paolo, Shanhai, Sofia, Stockholm, Stuttgart, Tallin, Tel Aviv, Tokyo, Viena, Vilnius, Varovia, Zurich. Specificatia 2006 2007 2008 2009 2010 Cifra de afaceri (mil DM) 348 413 503 573 680 Nr de birouri 30 36 36 36 36 Angajai permaneni 801 926 1.104 1.204 1.341 - Consultani de management 567 673 754 804 912 - Personal administrativ 234 253 350 400 429 Tabel 3.1. Indicatori principali pentru activitatea NIEDERBREMER in toata lumea: NIEDERBREMER a inceput s se extind in Europa Central i de Est prin deschiderea unui birou in Austria in 1989, urmat de unul in Moscova. De atunci, NIEDERBREMER si-au deschis birouri in toate rile din regiune, jucnd un rol important in dezvoltarea lor i tranziia ctre economia de pia. Sediul central este situat in Munchen, Germania i oficiul pentru europa central este in Viena.

45

Din 1992, NIEDERBREMER are un birou operational in Bucureti, la adresa str. Lascar Catargiu 11, sector 1, vila inchiriata cu 4 nivele suprafaa de 500 mp, cu grdin;

Fig. 3.2. Locatia din Bucuresti In primii ani de funcionare, portofoliul de clieni a fost format exclusiv din clienii trimii de firma mama. Din 1998, NIEDERBREMER Romnia a inceput o campanie de marketing pentru atragerea de clieni autohtoni. Aceasta campanie a fost bazata pe educare i creterea gradului de constientizare a marcii i utilitaii serviciilor de consultan NIEDERBREMER.

III.2. Resursele umane

Oamenii sunt resursa cea mai valoroasa a companiei noastre. NIEDERBREMER Romnia urmareste sa recruteze, dezvolte si sa fidelizeze oameni remarcabili, analitici si creativi, sprijinind evolutia lor intr-un mod care sa ii faca valorosi pentru clienti, pentru ei insisi si pentru companie. Avand consultanti de 32 de nationalitati diferite si cu o experienta academica si profesionala vasta si variata, exista un mediu de lucru divers si international. 46

Fig. 3.3. Mediile academice variate din care provin consultantii

Compania numr n prezent peste 900 de consultani n 29 de birouri deschise n 20 de ri din ntreaga lume. In Romania in cadrul NIEDERBREMER exista un numr de 11 consultani (personal operativ), imprii astfel: un partener asociat; un project manager; patru senior consultant; doi consultani; patru junior consultant;

Personalul auxiliar este alcatuit din : - doua secretare; - un office manager; - un administrator. In urma experienei acumulate, structura ierarhic in cadrul firmei sunt urmtoarele: - Partenerii fondatorii sau consultanii cu merite deosebite; Sunt responsabili cu trasarea destinului companiei; Iau deciziile referitoare la pieele inta i tipul serviciilor oferite; Se ocupa de probleme referitoare la personal; Se ocupa de constituirea centrelor de competenta; - Partenerii Asociati

47

Sunt responsabili pentru obinerea i dezvoltarea de noi proiecte Au un rol crescut de mentor pentru ghidarea i ajutarea consultanilor din echipa; Se ocup de constituirea centrelor de competen; - Project Manager Se ocupa de planificare, bugete i conduce unul sau mai multe proiecte, Particip la obinerea de noi proiecte; Dezvolt relaii pe termen lung cu clienii i menine legatura cu acetia i dup ce proiectul s-a sfrit ; - Senior Consultant/ Consultant / Junior Consultant Efectueaz munc de analiz i ofera soluii la problemele reale, sub indrumarea project manager-ului. Responsabili pentru proiecte individuale Membrii ai echipelor comune cu clienii. In procesul de recrutare a consultantilor, compania se concentreaza pe diversitate. Consultantii juniori sunt absolventi ai celor mai respectate universitati din lume si provin dintr-o varietate de medii culturale si academice. Inainte de a se alatura companiei Nierderbremen, multi dintre consultantii seniori au ocupat functii de conducere in cadrul unor companii de renume, cunoscand in amanunt industriile respective. Echipa de conducere se dedica dezvoltarii oamenilor nostri, pentru a-i ajuta sa isi atinga potentialul maxim. Excelenta inseamna de asemenea strategii manageriale de pionierat, inovative practica desfasurata impreuna cu reprezentanti de top ai comunitatii academice. Trainingul a. Kick-off De mai multe ori pe an se organizeaza sesiuni de initiere pentru noii angajati. In cadrul acestor sesiuni de training de 14 zile, angajatii noi din toate birourile se intalnesc pentru a invata mai multe despre companie, pentru a interactiona cu colegii si pentru a-si dezvolta aptitudinile si imbunatati cunostintele. Workshop-urile, cursurile, studiile de caz si exercitii ii pregatesc pentru noi provocari. b. Seminariile Dezvoltarea si pregatirea continua sunt aspecte fundamentale ale organizatiei.

48

Sunt puse la dispozitia angajatilor peste 20 de seminarii pe diverse teme care sunt disponibile in functie de pozitia pe care o are fiecare in companie. Aceste sesiuni de o zi sau mai multe sunt disponibile pentru angajatii de pe fiecare nivel ierarhic, din toate birourile. Facilitatorii si trainerii sunt selectati conform unor standarde. Unii dintre ei sunt consultanti cu experienta indelungata in Roland Berger, firma mama, altii sunt profesori universitari sau traineri externi. c. Programul Fellowship Compania Nerderbremen, ofera programe de dezvoltare si crestere a performantei consultantilor de top.

Cei mai buni consultanti au sansa sa urmeze un MBA la o scoala de business de top. Pentru aceasta sunt scutiti de indatoririle de consultanti pentru 12 pana la 24 de luni si li se acorda sprijin financiar. Compania acopera de asemenea costul scolarizarii.

III.3. Resursele materiale

NIEDERBREMER dispune la ora actuala atat de dotarea tehnica necesara efectuarii prompte a activitatii de consultanta cat si de o echipe de specialisti tineri, majoritatea cu pregatire superioara in domeniul economic, juridic sau tehnic, si cu specializari in domeniul consultantei in afaceri.

49

Dotarea tehnica cuprinde: - mobil de birou; - reea de 11 calculatoare, conectat la internet prin proxy server; - 4 copiatoare, 1 aparat fax, 5 linii telefonice; - 10 automobile (1 Mercedes e500, 3 Renault Megane, 4 Renault Clio, 2 Dacia); - instalaie de alarma cu legtura la poliie;

III.4. Cultura organizaiei

Deoarece imaginea este primordial in cazul unor firme de consultan, accentul care se pune pe acest element este foarte mare. Elementele carora li s-a acordat atenie sunt : Culorile NIEDERBREMER sunt portocaliu (semnific optimismul, tinereea, capacitatea de a trece peste orice obstacol), i verdele crud (seriozitate, profesionalismul); Imbrcmintea. Au fost stabilite prin regula de conduit interioar c toi consultanii s respecte anumite reguli de tinuta vestimentar: o Brbaii: costum inchis la culoare, vesta, cravata lata cu nod londonez; o Femeile: costum (taior / pantalon). Ideea transmis de reprezentanii NIEDERBREMER este c aparin unei firme cu lung tradiie european in consultan, avnd o experien vast, o reea de conexiuni extrem de mare. Cuvintele de for: seriozitate, profesionalism, experiena, satisfacie garantat. Se pune accent pe ideea de mentor : fiecare consultant (indiferent de funcia in cadrul firmei) are datoria s formeze noii juniori consultani. Acest rol de formator este privit cu deosebit responsabilitate ; Marca NIEDERBREMER dispune de fora, distinctivitate, este uor de perceput si usor de memorat; are astfel toate atributele necesare unei mrci de succes.

50

III.5. Managementul firmei

Afacerea a fost creata pentru a oferi servicii pentru privatizare i fuziuni-achiziii pentru firmele interesate: Programe de privatizare in masa pentru Europa; Privatizri pilot; Achiziii i vnzri de companii; Serviciile oferite de organizaia de consultan identificarea problemelor i prezentarea formulelor optimale ale soluionarii lor; realizarea de analize economico-financiare i diagnostice pe intelesul companiilor; dezvoltarea i implementerea programelor de restructurare; asistarea companiilor in creterea capitalului i cutarea de noi investitori; asistarea perfectionarii muncii in organizaii; training i consultan in domeniul implementrii sistemelor de asigurare a calitii dupa ISO; programe speciale pentru implementarea sistemului de asigurarea calitii.

51

Fig. 3.4. Clientii Nierderbremer

Misiune si Valori NIEDERBREMER a urmrit i urmrete ca satisfacerea nevoilor clienilor s fie ct mai bun, orientndu-se cu prioritate spre aspectele referitoare la calitatea produselor i distribuirea corespunztoare a acestora. Totodat n condiiile multiplicrii i intensificrii concurenei se caut soluii pentru obinerea de avantaj competitiv, prin optimizarea raportului pre\cost i mbuntirea calitii produselor. Creativitatea - Ne motivam echipa si ajutam clientii sa creeze valoare prin solutii inovative. Centrare pe client - Clientii nostri si clientii clientilor nostri sunt centrul preocuparii si eforturilor noastre. Respect si Integritate - Ne respectam clientii si partenerii si ne urmarim obiectivele de business cu integritate. Viziune Globala - Avem datoria de a prevedea tendintele globale si de a ne adapta actiunile acestor tendinte. Profitabilitate - Suntem constienti ca profitabilitatea actuala este singurul mod pentru a sustine viziunea noastra pe termen lung.

52

Resposabilitate sociala - Succesul nostru depinde de prosperitatea comunitatii in care traim. Metodologia serviciilor - noastre se bazeaza pe Analiza detaliata a specificului fiecarui business, urmata de definirea Obiectivelor si a Planului de Actiuni. Implementarea si Followup se fac impreuna cu echipa clientului. Echipa noastra urmareste respectarea termenelor si atingerea obiectivelor propuse.

Fig. 3.5. Planul de actiune Firma ocup, n prezent, aproximativ 34% din piaa unor astfel de produse de consultanta. NIEDERBREMER este administrata de catre asociati, ei avand puteri depline, drepturi egale ce le vor exercita impreuna in conformitate cu prevederile legale, suporta pierderile si beneficiaza de profit in mod egal. Deciziile managerului companiei sunt concretizate in 3 directii: - expansiune, - rentabilitate, - autonomie.

53

NIEDERBREMER pune accentul in primul rand pe rentabilitate si pe autonomie, ca si extindere, deja cuprinde o arie foarte mare in Europa. Managerul analizeaza in detaliu posibilitatile si amenintarile prezente in mediul in care opereaza firma, precum si posibilele piete tinta specifice, avandu-se in vedere marimea si potentialul lor de dezvoltare. In acelasi timp el precizeaza directiile viitoare ale acestor forte de mediu si impactul pe care l-ar putea avea asupra implementarii strategiilor de dezvoltare si planului de marketing. Datorita faptului ca fortele mediului de marketing sunt dinamice, planurile de marketing trebuie modificate periodic pentru a le adapta la schimbarile ce survin.

III.6. Analiza SWOT

Puncte tari: O mare cota de pia a produselor; Profesionalismul angajailor; Beneficiaz de o imagine bun pe pia i in rndul influenatorilor; Amplasare teritoriala buna: in sectorul 1 - Bucuresti, langa B-dul Kiseleff; Sistem informational pus la punct: dotarea cu hardware i software; Relatii interumane bine dezvoltate; Legturi tradiionale cu pia internaional prin RB firma mama; Dimensiuni reduse i axarea pe domeniul specific: management consulting; Experiena, notorietate; Grad nalt de acoperire a pieei; ponderea firmelor romnesti de Management Consulting, membre FEACO (European Federation of Management Consultancies Associations), in total pe piaa de profil este de 38 firme (cu 225 consultani), din care reprezint 3 % din dimensiunea pieei; Puncte slabe: Nu beneficiaz de avantajele pe care le presupune o divizie de audit; astfel muli poteniali clieni sunt pierdui;

54

 Nu este acordat atenia cuvenit conceptului de marketing; Accesul la informaie este mai limitat decat la ali competitori; Lipsa traditiei in solicitarea serviciilor de consultanta pentru afaceri; Increderea fragila in serviciile de consultanta pentru afaceri si rezultatele acestora. Oportuniti: Campania de privatizri pe care Romnia a demarat-o odata cu intrarea in Uniunea Europeana; Evaluarile i auditul ce se impun in vederea privatizrilor; Creterea nevoii de finanare externe obinerea pentru firmele romnesti a resurselor necesare; Creterea ratingului Fondului Monetar Internaional pentru Romnia conduce la creterea investiiilor strine i implicit la cererea de consultan despre oportunitatea investirii pe pia autohtona; Transformarea economiei prin e-business; Ritmul rapid de dezvoltare a unor piete; Acordurile dintre Romnia i organizaii suprastatale: FMI, UE, etc. Potenialul nevalorificat al unor companii deschise la nou. Pericole: Aciune direct a concurenei pentru restrngerea cotei de pia - sistem de alarmare preventiv prin informare permanent; Dezechilibre economice majore: hiperinflaie, scderea puterii de cumprare a banilor, rata mare a omajului; Autoritile statului: norme juridice cu caracter restrictiv, instabilitatea cadrului legislativ, politica fiscala impredictibila; Zvonuri impotriva activitii de consultan in general sau a firmei in special; Moartea sau plecarea la concuren a unor membrii importani din colectivul firmei; Pericole informatice: virui, defeciuni cu consecinte iremediabile; Pericole financiare: intrare in incetare de pli, grad de indatorare excesiv; subestimarea rolului structurilor de servicii de consultanta de afaceri in demararea si dezvoltarea IMM-urilor (Intreprinderilor Mici si Mijlocii);

55

 preocupare scazuta a firmelor in dezvoltarea de strategii pe termen mediu si lung; surse reduse de fonduri destinate firmelor; politicile bancare descurajeaza investitiile in firme. Politica de lucru a firmei Soluiile oferite clienilor sunt personalizate pentru fiecare in parte: Metode sunt adaptate la client; Are loc integrare client - echipa de consultani; Implementarea conceptelor; Suportul implementrii. Astfel pentru fiecare proiect, care necesita consultanta, se constituie o echipa mixt de consultani specializati pe domeniul respectiv, experi din domeniu, care asigura oferirea celei mai bune soluii la problema data. Dovada faptului c aceasta soluie se bucura de succes reiese din componenta clienilor: 77% sunt clieni vechi i doar 23 % sunt noi clieni.

III.7. Mediul Extern

Macromediul NIEDERBREMER este alcatuit din mai multe variabile, care influenteaza in diferite proportii activitatea pe piata. Mediul sociodemografic. Tendina major care influenteaz direct activitatea firmei analizate este micarea forei de munc, specializat. O evoluie defavorabil asupra populaiei Romniei se reflect si la nivelul NIEDERBREMER indirect, prin nivelul economiei in general. Mediul juridic. Cunoaterea tuturor reglementrilor care vizeaz domeniile de interes ale consultanei in management este o condiie sine qua non a desfsurrii activitii intr-un astfel de domeniu. Mediul tehnic si de afaceri. Gradul de dotare cu calculatoare personale, numrul de utilizatori Internet, etc. influenteaza activitatea NIEDERBREMER prin prisma existenei

56

pieei. Acest lucru este stringent mai ales in situaia in care se dorete extinderea activitii in domeniul afacerilor pe Internet. Mediul cultural. Prin apartenena Romaniei la tradiiile europene, diferenele culturale nu sunt aa de mari fa de restul continentului, si adaptarea unor companii cunoscute la nivel mondial se poate face relativ usor din acest punct de vedere. Limba, religia, relatiile interumane, educaia sunt printre principalele caracteristici ale mediului cultural.

III.8. Strategii de dezvoltare ale firmei

Strategia de dezvoltare a serviciilor furnizate de NIEDERBREMER, reflecta eterogenitatea membrilor grupului, diversitatea misiunilor lor si a modurilor in care actioneaza pe piata serviciilor de consultanta. Strategia de dezvoltare se articuleaza pe doua prioritati de dezvoltare, care vor fi abordate individual si integrat. In primul rand strategia va incerca sa imbunatateasca calitativ si cantitativ oferta locala de servicii, si marirea vizibilitatii asupra misiunii si serviciilor companiei, astfel incat ea sa raspunda intr-un mod adecvat cererii reale de servicii din partea comunitatii de afaceri 1 . Aceasta directie de dezvoltare nu va avea efectul scontat decat in contextul unor eforturi sustinute de constientizare si sporire a increderii publicului tinta in serviciile de consultanta oferite pe piata de catre compania NIEDERBREMER. Luand in considerare analiza SWOT, NIEDERBREMER isi propune dezvoltarea prioritatilor printr-un numar de actiuni, astfel incat sa raspunda punctelor tari, punctelor slabe, oportunitatilor si amenintarilor care caracterizeaza compania.

Prioritati de dezvoltare 2 : A. Imbunatatirea calitatii si diversificarea serviciilor de consultanta. Actiuni: 1Balaure, V., Pop, Serbanic, Tehnici promoionale, Ed. Metropol, Bucuresti, 2009 2Hickson, D. J., Pugh, D. S., Management Worldwide: The Impact of Societal Culture on Organizations around the Globe,
Ed. Penguin, London, 1995, p. 44

57

- elaborarea de strategii individuale privind cresterea calitatii si diversificarea serviciilor ; - instruirea personalului existent in vederea acumularii de noi abilitati, cunostinte, tehnici de consultanta, etc. - atragerea de nou personal, cu specializari cerute de analiza nevoilor ; - conceperea de noi instrumente, metode, tehnici, etc. pentru satisfacerea cerintelor firmelor care solicita consultanta; - crearea si dezvoltarea unor mecanisme de finantare a firmelor eficiente si atractive; - stabilirea de parteneriate, inclusiv metodologii detaliate privind furnizarea unor servicii complexe si multi-disciplinare, cum ar fi servicii tehnice de specialitate, aplicarea de standarde ISO (International Organization for Standardization), legaturi intre sectorul productiv si dezvoltarea resurselor umane, studii si analize; - dezvoltarea de servicii de cercetare-dezvoltare aplicata pentru micile intreprinderi cu potential inovativ. B. Marirea vizibilitatii asupra misiunii si serviciilor companiei Actiuni: - actiuni de promovare, inclusiv conceperea de strategii individuale de marketing; - proiectarea de strategii de promovare si in mediul rural; - promovarea bunelor practici si a povestilor de succes, ca mijloc de sporire a increderii in companie; - contributia si promovarea in continuare a site-ului web al NIEDERBREMEN www.rolanberger.com , www.rolandberger.ro ; - organizarea de actiuni de informare/instruire a firmelor in comun ; - organizarea de caravane de informare/instruire in mediul rural.

III.8.1. Strategia de marketing Strategia de marketing adoptat din punct de vedere a nivelului competiiei este una ofensiv, prin care se urmreste acapararea unor clieni ct mai importani in detrimentul concurenilor.

58

Direciile in care se acioneaz, sunt imbuntatirea calitii produsului printr-o strategie diferentiat, diversificarea gamei, ptrunderea pe noi segmente de pia, in paralel cu intrirea imaginii de marc, intr-o manier agresiv. Obiectivele NIEDERBREMER Romania sunt : Obiective referitoare la pozitionarea pe piata : o cota de piaa de 30 % in 2010, extinderea catre noi segmente de piaa. Obiectivele de rentabilitate : meninerea unei rate a profitabilittii de 25% in urmtorii doi ani. Obiective financiare : cresterea gradului de autofinanare, precum si o majorarea capitalurilor proprii de 100 %; Obiective sociale : creterea gradului de satisfacie a angajailor, dezvoltarea unei spirit de echip foarte puternic si solidaritate intre angajai, cresterea gradului de dezvoltare personal. Obiective de putere si prestigiu : formarea unei imagini de marc extrem de puternic, creterea gradului de influent social si politic. Aceste obiective sunt pe termen scurt si mediu, pn in 2012. Motivele pentru care acest studiu nu se intinde pe o perioada mai mare sunt apartenena la compania mama Compania NIEDERBREMER GMb, care are o strategie de dezvoltare global proprie pe termen lung, sucursalele avnd drept de decizie doar la nivelul pieelor pe care activeaza o perioada scurt de timp. Al doilea motiv il constituie mediul de piata instabil, aproape turbulent din Romania, care poate rsturna previziunile fcute extrem de uor. Pentru realizarea obiectivelor se vor urmari cteva principii fundamentale: Nu se va vinde mai mult decat se poate livra. Comercializarea creaz sperane i angajeaz firma. Supracomercializarea poate crea mai multe sperane dect cele la care firma de consultan poate rspunde. Acest lucru poate fi contraproductiv i neetic: unii clieni se pot astepta la ajutorul imediat, dar nu l pot primi datorit lipselor de resurse. Sau efortul de vnzare excesiv poate determina trimiterea ctre clieni a unui numr crescut de consilieri fr experienta, care pot prejudicia imaginea firmei. Nu se vor promite servicii pe care firma nu le poate executa. Chiar dac pentru proiecte specifice, NIEDERBREMER se aliaza cu firme specializate pe domenii, precum IBM pentru IT, aceasta nu poate acoperi chiar toate domeniile.

59

Se vor evita comparaiile intre concureni, mai ales denigrrile. Clienii pot percepe aceste comentarii lipsite de professionalism. Produsul in cazul de fa este chiar serviciul de consultan prestat, la standarde profesioniste. Comercializarea i executia serviciului vor fi fcute la standarde maxime. Se va pune accent pe necesitatile i dorintele clientului.

Aciuni: - Perfecionarea actualului sistem de informaii de marketing, pentru o culegere a datelor de pia ct mai eficienta. Toti consultanii vor avea ca sarcina completarea unui fomular electronic cu privire la: - trendurile pe care le simt a se manifesta in economie, pe domenii specifice; - programarea de sedine de analiza a activitii sptmnale; - instituirea unui sistem de prime pentru angajaii cei mai inventivi i mai dinamici; - programul de munca va fi variabil. Se va pune accentul pe rezultate i nu pe cantitatea de timp petrecut la birou; - securitatea informaiilor este vital, din doua puncte de vedere: firma de consultan lucreaz cu firme care apreciaz confidenialitatea, i datorit concurenei acerbe, informaiile cu privire la procedurile interne NIEDERBREMER trebuiesc inute secrete; - va fi pus accentul pe caracterul de marca inregistrat, precum i pe ansamblul de proceduri specifice NIEDERBREMER care ajuta la intrirea identitatii mrcii; - se va demara aciunea de auditare a firmei pe Romnia. Politica de produs In cazul politicii de produs aplicata de NIEDERBREMER, alternativele strategice in functie de produs sunt urmatoarele: In functie de dimensiune si structura gamei de produse diversificare sortimentala; In functie de nivelul calitativ al produselor stabilitate calitativa la cel mai ridicat nivel; In functie de gradul de innoire a serviciilor, se vor asimila noi produse

60

III.8.2. Strategia de promovare a produsului (serviciile de consultanta)

O promovare continu, dublat de rezultate excelente au determinat pe foarte muli clieni s aleag aceasta firma de consultan in afaceri, in defavoarea altora. Tabelul 3.1. Rezultatele cercetarii Publicitate in presa de specialitate Vizita unui reprezentant al firmei de consultan Mailing Contacte personale in cadrul unor receptii 3% 5% 3% 25%

Citirea in presa de specialitate a unui articol semnat de un specialist 11% al Roland Berger Recomandarea unui partener de afacere, cunotine 25%

Recomandarea din partea unei sucursale NIEDERBREMER din 20% afar Cataloage, anuare (gen Major Companies) Internet 5% 3%

Strategia de promovare ete una ofensiv, pentru ctigarea unei cote ct mai mari de pia, cu target specializat, urmrindu-se determinarea potenialilor clieni s apeleze la serviciile companiei, pentru aceasta se vor folosi urmtoarele componente: A. Publicitatea:

Brouri, pliante, mape, crti de vizit, afie; Promovarea in cataloage de specialitate (Catalog Firme, Major Companies of Reclame tiprite in literatura de afaceri (publicaiile grupului BMG- Business

Romnia);

Review, Biz);

Prin Internet: varianta romn a website-ului www.rolandberger.com, inregistrat la Afisarea siglei in cadrul evenimentelor de profil, la care NIEDERBREMER este

toate motoarele de cutare din Romnia cu mai mult de 500 vizitatori lunar.

organizator; 61

Firma luminoas aplicata in fa sediului (tip pilon). Implementarea unui sistem de newsletter, varianta electronic i scris, care s fie

disponibil atat clienilor, ct i potenialilor clieni, la cerere. Acesta va cuprinde analizele fcute de Roland Berger, att din Romnia ct i din afara. B. Promovarea vnzrilor:

Cadouri acordate clienilor cu rol de fidelizare: papetarie, bauturi scumpe, invitatii la Trguri i manifestari comerciale (Info Business Bucharest 9 14 Octombrie); Expoziii; Vnzri grupate.

evenimente speciale de interes;

C. Relatii publice:

Conferine de presa, Seminarii la Hotel Hilton, Crown Plaza; Discursuri in cadrul conferinelor gen First Tuesday BMG; AIESEC- Zilele Articole in massmedia de importana caracteristica Biz, Business Review, Bucharest Furnizare informaii specifice pentru emisiunea economic TV Money Channel; Crearea unui website tematic, care s ating un segment specific de pia, (gen Publicaii anuale RB Business World (cele mai importante evenimente ale anului

Carierei

Business Week, Capital (publicaii cu imagine de marca puternic);

www.experts.ro creat de Compass Consulting);

trecut i previzionate pentru anul viitor, selecionate i trinise ziaristilor i potenialilor clieni;

Influenarea deciziilor politice prin activitate de lobby organizat de AMCOR i de Mijloace de informare proprii sistem de newsletter, prin care informaii de potenial Participarea la Conferinte tematice organizate de Asociaiile Internaionale de profil Evenimente speciale

NIEDERBREMER insi pentru schimbarea cadrului legislativ;

interes sunt transmise pe email clienilor i potentialilor clieni;

(Management consultants World Conference - October 04 07)

62

III.9. Bugetul de marketing

Sucursala NIEDERBREMER din Romnia este autonom, neprimind fonduri din partea companiei mama. Dimensiunile bugetului de promovare este de dimensiuni mici, preferndu-se aciuni necostisitoare, in genul relaiilor publice, in care se pune accentul pe capacitatea angajailor de a furniza informaii utile cu potential;

Aciunea Lansarea website-ului tematic -conferita presa -inchirierea spatiului -amenajarea spatiului -invitaii, publicitate -protocol -campanie publicitar in presa scrisa -campanie de mailing 5000 cadre conducere (prezentare i corespondenta raspuns) Participare la conferinte de profil Participare la IBB Papetarie (mape, carti vizita, prezentari, consumabile inscriptionate. Etc) Cheltuieli de deplasare Reclama luminoas tip pilon Creare, multiplicare i distribuie CD-Rom multimedia de prezentare NIEDERBREMER pe 2010 (500 bucati) Training-ul personalului Tabel 3.6. Dimensiunile bugetului promoional

Cost estimat (Euro) 19.100 1000 500 1000 1000 15000 600 2500 3000 3000 1000 1000 2500 15000

Evaluarea eforturilor promotionale se va face prin compararea rezultatelor obinute din urma chestionrii clienilor cu planul de cheltuieli. In cazul in care se constata o nepotrivire in evoluia prevzut, iar eficienta investitiilor in promovare devine ineficient, se impune o reorientare a fondurilor.

63

III.10. Evaluarea strategiilor de dezvoltare

Imaginea de marc este foarte important. In cazul acestor produse extrem de greu de definit, marca reprezint fundamentul pe care se poate cere un anumit pre i care garanteaz seriozitatea prestatorului. Pe o pia sensibil la pre este foarte dificil s impui un serviciu nou la costuri ridicate, in condiiile in care pia potenial este needucat. Diferenierea produsului i imaginea de marc este esenial pentru succesul firmei de consultan. Se implementeaz din ce in ce mai mult ideea c apelarea la servicii de consultan nu reprezint o recunoastere a nepuintei managerului, ci o micare inteligent in lupta concurenial. NIEDERBREMER este cea mai important companie de consultan in management de origine european. In cazul meninerii aceluiai trend de crestere, att la nivel national ct i la nivel international, aceast organizaie poate deveni in scurt timp liderul pieei mondiale la nivelul consultanei in e-business ;

64

CAPITOLUL IV CONCLUZII

1. Una din caracteristicile definitorii ale evolutiei managementului la scara internationala, in a doua jumatate a secolului XX, este tendinta de trecere de la internationalizare la globalizarea vietii economice. 2. O companie internaional se confrunt cu alte tipuri de provocri, i n acest caz funciile clasice ale managementului resurselor umane (planificare, recrutare, selectare, training) devin mai complexe, dobndesc noi dimensiuni. n acest context, am tratat i relaia dintre globalizare i multiculturalism. De aceea, atitudinea optim este deschiderea i receptivitatea fa de influenele culturale multiple. 3. Cultura unei companii internaionale este o cultur complex, construit pe acest fundament al interculturalitii, iar managementul resurselor umane este un management al diferenelor culturale. 4. Prin Managementul Intercultural se poate evita sau, mcar, atenua dominaia cultural, dac este folosit inteligent de partenerii de afaceri situai n zone culturale diferite, de strategi i oameni politici. 5. Multiculturalismul i internaionalizarea crescnd a mediului de afaceri impun o abordare cu totul diferit a managementului resurselor umane si competentelor umane. 6. Se implementeaz din ce in ce mai mult ideea c apelarea la servicii de consultan nu reprezint o recunoastere a nepuintei managerului, ci o micare inteligent in lupta concurenial. 7. Desi au trecut douazeci ani de la cderea regimului comunist, managerii romni nc nu tiu cum ii poate ajuta consultana in management. Multora li se pare jenant s ceara ajutorul la specialiti, iar cnd l cer de obicei este prea trziu, sau nu tiu ce s cear. 8. NIEDERBREMER este cea mai important companie de consultan in management de origine european. In cazul meninerii aceluiai trend de crestere, att la nivel national ct i la nivel international, aceast organizaie poate deveni in scurt timp liderul pieei mondiale la nivelul consultanei in e-business ;

65

9. Imaginea de marc este foarte important. In cazul acestor produse extrem de greu de definit, marca reprezint fundamentul pe care se poate cere un anumit pre i care garanteaz seriozitatea prestatorului; 10. Pe o pia sensibil la pre este foarte dificil s impui un serviciu nou la costuri ridicate, in condiiile in care pia potenial este needucat ; 11. Controlul strategic de marketing este extrem de important in stabilirea direciei de mers a organizaiei ; 12. Economia informatic ctig din ce in ce mai mult teren; firmele de consultan in management sunt in fruntea promotorilor schimbrii; 13. Informaiile si experiena sunt factorii cei mai importani din strategia de dezvoltare a firmei NIEDERBREMER; 14. Globalizarea este noua concepie, iar cine nu se adapteaz are foarte puine anse de supravieuire. NIEDERBREMER incearc s transmit acest mesaj tuturor clientilor si.

66

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure, V., Pop, Serbanic, Tehnici promoionale, Ed. Metropol, Bucuresti, 2009; 2. Brewster, Chris, Transfer of HRM practices around the world, paper for the conference, Human Resource Management Across Countries: the cultural dimension, Athens University of Economics and Business, October 17, 2002, p.3; 3. Caprarescu, Gheorghita, Managementul strategic al firmei de comer i turism, Ed.Rosetti, Bucureti, 2005; 4. Cascio, Wayne, International HR Management: The State of Research and Practice,, University of Colorado, 2002; 5. Corbo, R., Gestiunea resurselor umane i comportamentul organizaional, Ed. ASE, Bucuresti, 2010, p. 345; 6. Danciu, V., Marketing Internaional, Ed. Economic, Bucuresti, 2006; 7. Dupriez, Pierre, La resistence culturelle, Ed. De Boeck, Bruxelle, 2010; 8. Gaf-Deac, Maria, Management general, Teorie si practica, Ed. Fundatiei Romnia de Mine, Bucuresti, 2007; 9. Gallastegi, E., Direccion estrategica de los resursos humanos. Teoria y practica, Madrid, Ed. Piramides, 2007, p. 98; 10. Ghoshal, Sumantra, Global strategy: an organizing framework, Ed. Strategic Management Journal, 1987, p. 425; 11. Grigore, Liliana, Management internaional, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2006; 12. Hickson, D. J., Pugh, D. S., Management Worldwide: The Impact of Societal Culture on Organizations around the Globe, Ed. Penguin, London, 1995, p. 44; 13. Hodor, Petru, Csiminga, Diana, Management, Ed. Polirom, Petrosani, 2007; 14. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economica, Bucureti, 2005; 15. Kotler, Philip, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1997; 16. Lefter, Viorel, Popovici, Felicia, Managementul firmelor romaneti n relaie cu societile multinaionale, Ed. A.S.E., Bucuresti, 2008; 17. Minc, Dana Galieta, Marcu, M.G. i colab., Sntate public i management sanitar, Ed. Universitar Carol Davila, Bucureti, 2004

67

18. Morris, Philip: Our strength begins with our people - Forta noastra izvoraste din oamenii nostri; 19. Nedelcu, Dragos, Colectia ziarului Capital: Multinaionalele i stimuleaz managerii, 25 octombrie 2001, nr. 43; 20. Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm , Ed. Economic, Bucuresti, 2008, pag. 166; 21. Olteanu, V. , Marketing Strategic teorie i practic, Ed. Uranus, Bucuresti, 2008; 22. Panisoara, Georgeta, Managementul resurselor umane , Ed. Polirom, Iasi, 2004; 23. Petrescu, Ion, Erno, Domokos, Managementul general, Ed. Hyperion, Bucuresti, 2007; 24. Popa, Ioan, Filip, Radu, Management internaional, Ed. Economica, Bucureti, 2008; 25. Pop, Nicolae, Marketing strategic, Ed. Economic, Bucuresti, 2006; 26. Rumelt, R., The Evaluation of Business Strategz, din Gluek W.F.- Business Policy and Strategic Management, Third Edition, Ed. McGraw-Hil, New York, 2005, pag. 359; 27. Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucuresti, 2009, pag. 334; 28. Smith, Adam, The Wealth of Nations, Ed. Penguin books Ltd, Bucuresti, 2006 ; 29. Thompson, Jr A., Strickland III, A.J, Strategy and Policy, Concepts and Cases, Business Publications, Plano, Texas, 2005; 30. Verboncu, I., Manageri & Management, Bucureti, Ed. Economic, 2006; 31. Zai, D., Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Ed. Economic, Bucuresti, 2009.

68