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Gesto da Produtividade Administrativa

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strong competition, too demanding consumers and thevast amount of information has required companies to seek more ways to help them improve efficiency in allareas. In order to satisfy the demands of the most efficient manner possible, as well as companies improve theirprocesses, eliminating waste and optimizing the use of its resources in the factories, are also seeking alternativesto improve productivity in its administrative processes. Thus, the management of administrative productivity incompanies has become increasingly crucial in an environment of increasing external openness and globalizationof business and is becoming one of the crucial areas in the formulation of strategies for competitiveness.Currently, any company without your efficiency in administrative processes is unlikely to be successful or evensurvive for long in this scenario. Based on a foundation of literature, the development of this article is focused onthis new scenario in the business world and is focused on strategies and issues related to improving theproductivity performance of administrative organizations. Details are still the main means of increasingproductivity, listing and discussing concepts, as well as recent advances on the subject and also seek ways toimprove and become more agile processes offices.Keywords: Improvement Organizations. Human Factors. Lean Office. 2. 21 Conceito de Produtividade Nos ltimos tempos surgiu uma literatura abundante sobre produtividade,estimulando o debate e discusses sobre diferentes pontos de vista para a gesto da mesmadentro das organizaes. Vrios exemplos de metodologias adotadas para a melhoria daprodutividade nas mais variadas organizaes formam a filosofia de gesto e de aes. Deacordo com Walton (1993), o resultado de vrios mtodos de melhoria da produtividade misto, pois varia desde o mais recomendado e de sucesso nas organizaes, at o maislimitado e convencional. A procura por maior produtividade nas organizaes comeou com Taylor no fim dosculo XIX, evoluiu com Henry Ford e a Produo em Massa (Martins & Laugeni, 2005). Noentanto, o grande salto no aumento da produtividade aconteceu com o surgimento do modelojapons chamado Lean Production Produo Enxuta, pois este mtodo definido como umsistema de baixo desperdcio. Mas o segredo do sucesso japons no s a utilizao deconceitos e a tecnologia utilizada, mas tambm o modo especial de administrar as pessoas. Otreinamento em todos os nveis da organizao e a rotatividade nas funes de chefia,possibilitando o conhecimento dos vrios setores da organizao, o que tem sido a base doprograma de melhoria da produtividade no Japo (Ribeiro, C. A. e Camargo, M. L G, 1993).Tambm muitas organizaes tm encontrado, nos Programas de Qualidade Total, uma sadapara alcanar maior produtividade e competitividade onde constata-se que este um modelode racionalizao visando em primeiro lugar, mxima produtividade e reduo de custos(Monaco & Guimares, 2000). J a produtividade para Pritchard (1990), possui um enfoque diferenciado, onde otermo produtividade tem significado diferente para pessoas diferentes, contudo, dentro de umsentido generalista a maioria das definies se encaixa em uma das trs categorias que o autorapresenta. A primeira viso aquela em que produtividade uma medida de eficincia, muitousada junto aos economistas e engenheiros, que conseguem vislumbr-la a partir do resultadoem cifras. A segunda uma combinao entre eficincia e eficcia. A terceira viso chama aateno pelo seu aspecto abrangente, pois considera qualquer coisa que faa a organizaofuncionar melhor. Nesse ponto de vista, a definio de produtividade considera a eficincia ea eficcia, alm de questes como absentesmo, desistncia, confiana, inovao, etc. s vezes, produtividade
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pode ser interpretada como equivalente a produo, ou comoequivalente a eficincia em produo ou fornecimento de servios. Nenhum dos dois correto. Enquanto produtividade a soma total do produto gerado por unidade de insumoutilizado, produo , meramente, o total do produto gerado. Entretanto, um aumento na 3. 3produo no necessariamente significa incremento de produtividade. Similarmente,produtividade no apenas eficincia (fazer certo as coisas), mas tambm eficcia (fazer ascoisas certas). Em outras palavras, produtividade no uma mera perseguio de eficincia,mas tambm de eficcia, porque ambas eficincia e eficcia afetam o desempenho, doqual produtividade uma medida. Em uma viso simplificada, o conceito de produtividade est geralmente associado adois tipos de procedimento: tentar reduzir os gastos com determinados processos ou tentarrealizar um nmero maior de processos com os mesmos recursos. Assim, a realizao dastarefas da maneira certa, de forma inteligente, com menor esforo e aproveitando da melhormaneira os recursos, permite a qualquer organizao obter ganhos que se traduzem na sualucratividade. Para unir eficincia e eficcia em todos esses processos, os executivos contam com oauxlio da tecnologia da informao. Mas ela sozinha j no basta. preciso que asorganizaes estejam preparadas para, se necessrio, rever seus processos de negcios, abrir-se para uma maior integrao com os outros participantes de suas cadeias produtivas e sermais flexveis e rpidas nas suas decises. Ou seja, preciso trabalhar com as melhoresferramentas existentes, com o melhor processo, com o menor custo e no menor tempopossvel. Diante dessa nova realidade, a produtividade antes normalmente relacionada aodesempenho de um processo ou de uma pessoa passa a ser encarada como o resultado de umesforo de grupo. A busca por produtividade ser, portanto, um processo sem fim, onde amelhoria da produtividade da empresa estar associada funo e ao resultado da eficinciagerencial, sendo sinnimo de uma gesto voltada a resultados.2 Produtividade e a Tecnologia da Informao Em um mundo cada vez mais dinmico e caracterizado pela velocidade com que osnegcios acontecem, utilizar ferramentas que agilizam processos e economizam tempo passoua ser primordial. Quando falamos de ambientes administrativos, essa afirmao torna-se aindamais evidente, pois a Tecnologia da Informao TI, por vrios anos foi considerada comoum item de suporte para as organizaes e que a princpio no gerava qualquer retorno para osnegcios. Mas as aplicaes de TI foram melhorando dentro das organizaes e em poucotempo ela comeou a automatizar vrios processos, melhorando e otimizando as atividades.Dessa forma, a utilizao da TI deixou de ser uma questo essencialmente tcnica e assumiuuma importncia estratgica, passando a ser considerada como um fator de sobrevivncia paraas organizaes e tambm destacando-se como uma vantagem competitiva atualmente e o 4. 4sucesso empresarial est totalmente ligado a uma integrao bem sucedida de TI com onegcio. Alguns autores apontam a TI como uma ferramenta para aumento da produtividade esegundo Foina (2001), a TI pode ser conceituada como: [...] um conjunto de mtodos eferramentas, mecanizadas ou no, que se prope a garantir a qualidade e pontualidade dasinformaes dentro da malha empresarial [...] e para atingir os seus objetivos, a TI deve agirsobre os seguintes pontos: a) Definir conceitualmente os termos e vocbulos usados na empresa; b) Estabelecer o conjunto de informaes estratgicas; c) Atribuir responsabilidades pelas informaes; d) Identificar, otimizar e manter o fluxo de informaes corporativas; e) Mecanizar os processos manuais; f) Organizar o fluxo de informaes para apoio s decises gerenciais. A unio desses

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componentes faz com que as organizaes tenham melhor atuao noatual ambiente econmico, agregando valor de mercado e capacidade de gerir as informaesde forma eficiente. As ofertas de benefcios de TI incluem, alm da produtividade, a reduode custos, a melhoria da qualidade, o aumento da flexibilidade e a inovao, que devem seravaliados em termos de impacto no desempenho empresarial. Por outro lado, alguns especialistas citam o tema Paradoxo da Produtividade doprmio Nobel de 1987, onde Robert Solow proferiu a seguinte frase: Os computadores estopor toda parte menos nas estatsticas de produtividade dando incio ao debate sobre oimpacto negativo da TI na produtividade. Nesse caso necessrio verificar onde a produtividade est sendo medida e tambmde como a medimos, pois a relao entre investimentos em TI e ganhos de produtividade podeno ser a mesma para diferentes escalas. Nessa definio de conceitos de medio daprodutividade, um exemplo bem clssico quando a produtividade do trabalho administrativo um indicador que utiliza no seu denominador o total de horas trabalhadas. Por exemplo,quando uma empresa disponibiliza laptops para seus funcionrios, e os mesmos passam autilizar suas horas de folga para preparar reunies, relatrios e outras tarefas, pode gerar umaumento fictcio de produtividade, visto que as horas de folga no so computadas nodenominador desse indicador. Assim, para alguns especialistas, h uma grande dificuldadepara relacionar TI com a produtividade, fazendo com que a TI aparentemente no gerariabenefcios voltados para a produtividade, mas isso no significa que no existam ganhos, poisa TI no se resume exclusivamente a produtividade. 5. 5 No entanto, Quinn (1996) adverte: no s investir em tecnologia como indicador deprodutividade, mas saber gerenciar os investimentos para obter maior produtividade, pois a TIacumula informaes, mas estas s tm valor quando forem bem gerenciadas ecompartilhadas. Nenhuma tecnologia capaz de transformar o modo como so feitos osnegcios, mas pode aumentar a velocidade do processo, melhorar a qualidade e reduzirdespesas propiciando assim vantagem competitiva s organizaes (Davenport, 1998). Essesbenefcios intangveis podem explicar uma maior lucratividade, mesmo sem o aumento daprodutividade.3 Fatores Humanos e a Produtividade Em algumas organizaes o melhor exemplo de um bom funcionrio aquele quechega cedo na empresa e sai tarde, sendo que alguns especialistas ainda defendem isso comosendo um diferencial. A gesto admira isso, causa uma boa impresso e aparentementeexpressa comprometimento com a empresa. Mas por outro lado, em qualquer organizao, um termo comum de se ouvir oabsentesmo que a ausncia temporria do trabalho por vrios motivos, fazendo com quedeterminada rea tenha baixa produtividade dentro da organizao. Porm, atualmente umassunto que mais tem preocupado as organizaes o assunto presentesmo que significaestar fisicamente presente no ambiente organizacional, porm mentalmente e emocionalmenteausente, ou seja, o funcionrio est ali, mas no consegue ter uma boa produtividade narealizao de suas tarefas. So vrios os aspectos ligados aos prprios fatores humanos, e queprejudicam o pleno desempenho da produtividade administrativa. Todas as pessoas podem terproblemas em uma ou vrias reas de suas vidas, como a financeira, social, emocional,relacionamento familiar, falta de organizao pessoal, falta de foco e concentrao, estresse,etc, e que acaba por influenciar tambm a rea profissional. Muitas organizaes preocupadas com sua produtividade tm elaborado vriosprogramas internos para a manuteno da produtividade de seus funcionrios. Com foconesses programas, a organizao ganha em todos

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os sentidos, pois aumenta diretamente aprodutividade e diminui bastante a rotatividade dos funcionrios. Dessa forma, isso representalucro para a empresa, pois as despesas de resciso de contrato de trabalho, somadas asdespesas contratuais de um novo funcionrio e a todo seu processo de treinamento,representam uma grande perda de recursos financeiros e de tempo. 6. 63.1 Organizao Pessoal e a Produtividade Algumas pessoas tm como hbito deixar em cima da mesa pilhas de papis edocumentos, que no ocupam s espao, mas tambm roubam minutos preciosos de trabalho,para procurarem o que desejam, e por isso necessrio checar os mesmos vrias vezes.Resumindo, organizao na mesa de trabalho sinnimo de produtividade. Normalmente a tendncia a urgncia se sobrepor importncia e, por isso,acontecimentos urgentes sempre tm vnculo com prioridades e prazos de outras pessoas. Adiferena entre uma pessoa ocupada e uma produtiva que as pessoas que esto sempreocupadas dificilmente conseguem entregar um trabalho antes do prazo. J as produtivassempre esto pensando em formas diferentes de entregar antes do prazo. Isto acontece porque as pessoas ocupadas tendem a ocupar essas horas com qualquercoisa, mesmo que o prazo esteja folgado, diferentemente das pessoas produtivas, que tentamaproveitar ao mximo o tempo para realizar a tarefa antes do prazo. As pessoas ocupadas sedistraem muito facilmente, sendo que qualquer interrupo parece relevante, e o que importante, mas no urgente, deixado para depois. Em compensao, as pessoas produtivasfazem questo de entender exatamente onde precisam chegar, pois elas criam os seus prpriosplanos de execuo de maneira diferente.3.2 Gesto do Tempo e a Produtividade A necessidade das organizaes de fazer o maior nmero de atividades com o menornmero de pessoas possvel tem feito com que muitos profissionais fiquem sobrecarregados echeios de prioridades na agenda de trabalho, e fazendo com que muitos profissionais noconsigam gerenciar o tempo corretamente para cumprir todos os seus compromissos. A m gesto do tempo disponvel e o acmulo de tarefas podem acarretar emdesgastes, estresse, cansao fsico e psicolgico, alm de dificuldades de concentrao. Umexemplo bem interessante seria o termo tempo dinheiro que todo mundo conhece, mas nomundo dos negcios os empresrios conhecem esse conceito muito mais, pois os funcionriosso pagos pelo tempo em que permanecem nas organizaes e pelo que produzem nesteperodo, qualquer distrao pode ser considerada um prejuzo ou um risco produtividade. A gesto do tempo considerada um paradoxo, pois sabemos que no possvelgerir o tempo, mas possvel nos gerenciar para com relao ao tempo que temos disponvel.3.3 Reunies nas Organizaes e a Produtividade As reunies nas empresas so consideradas uma poderosa estratgia de gestoquando bem empregada, porm, quando mal conduzidas, elas so a maior responsvel pela 7. 7baixa produtividade administrativa, alm de consumirem o tempo til dos profissionais, elasgeram altos gastos para as empresas. A deciso de mobilizar integrantes de setores ou uma parte da equipe para arealizao de uma reunio deveria exigir mais planejamento e cuidados dos que osnormalmente dispensados para esta atividade. Tambm necessrio as empresas estarematentas ao ritmo em que as reunies acontecem, pois enquanto nas grandes corporaes comum ouvir queixas sobre o excesso de reunies, nas pequenas empresas o problemageralmente o oposto. Se uma reunio se faz necessria a todo momento sinal de que halgo errado, e se reunies acontecem em demasia em uma empresa sintoma de que aorganizao no

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tem foco, alerta Srgio Guimares, consultor de produtividade da Academiado Tempo. J o consultor da Franklin Covey, Joo Palmeira da Silva Junior, sugere a avaliaode dois pontos: objetivo e custo - item muitas vezes no verificado em muitas empresas. Aprimeira pergunta a ser feita se a reunio contribui para as prioridades mais importantes daempresa, onde recomendado descartar a reunio caso a resposta seja negativa. A segundapergunta quanto ao custo, fazendo uma conta simples e bastante expressiva, calculando ocusto por hora de cada um dos profissionais convocados e multiplicar pelo tempo previsto dedurao da reunio e somar para chegar ao valor final. A conta ajuda a conhecer, de formaclara, quanto est sendo investido naquela reunio, ou o tamanho do desperdcio, caso ela noatinja os objetivos esperados.3.4 Foco e a Produtividade Atualmente o que as organizaes mais procuram em um funcionrio pode serresumido em apenas uma palavra: resultado. Mas ocorre que alguns funcionriosdesenvolvem alguns maus hbitos e talvez muitos com o passar do tempo em umaorganizao. Observando os funcionrios trabalhando, tornam-se evidentes os seus diferentesestilos e hbitos de trabalho, onde alguns perdem o foco com diversas outras atividades, taiscomo ligaes, emails, internet, celular, etc. Assim, um ingrediente que est em falta no dia-adia das pessoas na maioria das organizaes, cada vez mais, o foco. A internet e o prprioambiente de trabalho na rea administrativa tm sido fatores determinantes para muitosfuncionrios deixarem de manter o foco e a concentrao em suas tarefas, diminuindo aprodutividade. No caso do ambiente de trabalho de publicitrios, analistas, pesquisadores, jornalistase outras inmeras profisses onde pensar o trabalho principal, qualquer distrao doambiente de trabalho capaz de afetar drasticamente a produtividade. Assim, colegas que 8. 8falam demais, uma sala barulhenta, televiso, celular de colega com toque alto, barulho deobra, so considerados tambm inimigos da produtividade administrativa. No caso da internet, ela gera interrupes e provoca desvio de prioridades na reaadministrativa, atuando como um verdadeiro "ladro de tempo. Por exemplo, se umfuncionrio ficar duas horas navegando na internet ou em alguma rede social, Facebook, MSNou Twitter em apenas um dia, foram duas horas perdidas de trabalho e se isso ocorrerdiariamente, ao final de um ms teremos uma queda substancial de produtividade. O usoexcessivo das redes sociais e a navegao na internet fazem as pessoas se distanciarem dofoco principal da empresa, que so os resultados. H tambm a questo do email nas empresas, onde o problema no a existncia domesmo, mas como as pessoas o tm utilizado. Na rea administrativa, o e-mail se tornou omaior vilo da produtividade, quase empatando com reunies, onde os funcionrios estoviciados no mau uso dessa ferramenta. O bom uso do e-mail consegue definir o profissionalprodutivo do funcionrio improdutivo. As pessoas recebem muitos emails durante o horriode trabalho que s atrapalham a sua rotina profissional, tais como anncios publicitrios,descontos, contedo religioso ou mesmo piadas enviadas por colegas. Resumindo, para alcanar grandes resultados, preciso ter foco, pois sem foco,nenhum funcionrio far o seu melhor trabalho.3.5 Motivao e a Produtividade Uma empresa existe apenas para gerar lucratividade e passa toda a sua existnciapensando nela. Como toda a concorrncia faz o mesmo, todas as organizaes tambmexigem mais dos seus funcionrios, pois as pessoas so em mdia 80% de uma empresa, e delas que se obtm a produtividade. Independente do setor ou ramo de atividade, o grandedilema das organizaes alcanar e manter resultados positivos e consistentes deprodutividade. Diante desse contexto, a

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motivao merece um destaque especial, pois semmotivao no h aumento expressivo de produtividade, nem tampouco resultadosexcepcionais, pois o bom desempenho depende de quanto motivado est o funcionrio. Arazo pela qual algumas organizaes trabalham to insistentemente a motivao que ela mais facilmente influencivel que as demais caractersticas das pessoas como traos depersonalidade, aptides, habilidades, etc. Segundo Chiavenato (2002): A motivao no trabalho deve ser alcanada e mantida para o bom funcionamento da organizao e a satisfao dos colaboradores, fazendo com que todos realizem suas funes propiciando melhor rendimento das tarefas exigidas. No ambiente organizacional de fundamental importncia que todos se respeitem, no sentido literal da palavra, fazendo com que o trabalho flua de uma maneira agradvel e 9. 9 que todos possam sentir-se motivados e desempenhar cada vez melhor suas tarefas em seus trabalhos. Em qualquer empresa, se o nico incentivo que ela disponibiliza ao funcionrio osalrio mensal, provavelmente, o profissional vai produzir de acordo com o que ganha. Mas,se h motivao e reconhecimento, o funcionrio vai vestir, com orgulho, a camisa daempresa. Sendo assim, se o objetivo melhoria da produtividade, pode-se afirmar quemotivar, reconhecer e recompensar uma receita perfeita para desenvolver o que empresa temde mais importante: o capital humano. A motivao um dos inmeros fatores quecontribuem para o bom desempenho nas organizaes. Entretanto, quando falamos em motivao devemos lembrar que as expectativas sodiferentes para cada funcionrio, pois o que funciona para uma pessoa, nem sempre funcionapara os outros, assim como o que interessa a uma pessoa em determinada poca pode nointeressar depois de algum tempo. Por isso, no se pode pensar que uma nica ao deestmulo motivacional vai funcionar para toda uma equipe. O gestor deve ouvir atentamente oque estimula sua equipe e oferecer estmulos diferentes para as pessoas, como por exemplo:um elogio, propor desafios no trabalho, projetos novos, valorizar bons trabalhos, etc. Talvez quando a produtividade for vista pelos empregados como um meio desatisfazer suas necessidades provvel que isto resulte em ndices elevados de produtividadee dessa forma, assim que os empregados tiverem suas necessidades satisfeitas atravs derecompensas condicionadas produtividade, provvel que o processo se repita. O desenvolvimento do processo motivacional nas organizaes o elementochavede uma gesto estratgica voltada para resultados. Motivar a equipe de funcionrios essencial para aumentar e manter uma boa produtividade nas organizaes, pois pessoasmotivadas produzem mais.3.6 Estresse e a Produtividade Atualmente o excesso de cobrana no trabalho, a carga excessiva de atividades, osprazos curtos, nvel de instabilidade no emprego e a competio exagerada no ambientecorporativo, geralmente fazem parte da vida dos profissionais. S que essas exigncias podemafetar o ritmo fsico e psicolgico do trabalhador, gerando o chamado "estresse do trabalho".Atualmente o que mais se v nas organizaes so pessoas estressadas, infelizes, descontentescom seu emprego, sua empresa, o mercado, o governo, a vida e, como conseqncia, comdesempenho aqum da qualidade e produtividade exigida pela organizao. O estresse um dos problemas mais comuns nesses casos e que tambm se torna umvilo quando o assunto produtividade. Alm de afetar o rendimento, ele tambm pode ser 10. 10percebido pela manifestao de alguns sintomas fsicos: como fadiga, dor no pescoo e nacabea, irritabilidade, sensao de angstia, insnia, falta de concentrao e dificuldades naviso. Ele deve ser combatido desde o nvel inicial, quando ele ainda no est comprometendoo desempenho do

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funcionrio. Quanto mais tarde deixar para tratar essa patologia, maisvisvel ela pode se tornar diante da equipe e causar um ambiente desfavorvel para aprodutividade e junto aos colegas de trabalho.3.7 Finanas Pessoais e a Produtividade Um outro importante fator que impacta a produtividade quando o funcionrio,preocupado com as suas finanas, comea a reduzir sua ateno para outros assuntos que nosejam a sua vida financeira, o que dentro das organizaes pode levar a falhas, retrabalho,acidentes, alm de claro, a baixa produtividade. Muitas vezes tambm acontece defuncionrios que pedem para ser demitidos de modo a receber o FGTS Fundo de Garantiapor Tempo de Servio para sanar dvidas, assim como tambm antecipar o dcimo terceirosalrio, onde todas essas aes tomam tempo e saem do foco produtivo. Qualquer empresa pode tem um programa interno focado em finanas pessoais, poispropicia uma reduo no volume de faltas, maior grau de concentrao, menos ndices deretrabalho e paradas. Treinar o funcionrio sobre finanas pessoais, pensando em longo prazo,aumentar sua conscincia em relao produtividade por ter menor estresse com suasfinanas. Inclusive a imagem da empresa beneficiada por conta de sua preocupao com obem estar e a qualidade de vida de todos que nela trabalham. Deve-se lembrar que o problemafinanceiro no est ligado ao salrio, mas sim ao uso inadequado dos recursos financeiros, ouseja, no porque a empresa paga altos salrios que estar garantindo sade financeira suaequipe.4 Lean Thinking e a Produtividade O conceito Lean Thinking Mentalidade Enxuta teve suas origens no SistemaToyota de Produo STP. Este termo, cunhado por James Womack e Daniel Jones,pesquisadores do IMVP International Motor Vehicle Program, recebe vrias outrasdenominaes na literatura: Lean System Sistema Enxuto, Lean Manufacturing Manufatura Enxuta, Lean Production produo enxuta. Segundo Salvany (2006), o conceito Lean Thinking parte do princpio de que hdesperdcios em todos os lugares em uma organizao, tendo uma abrangncia bem ampla,que busca aumentar a eficincia em qualquer processo, tornando a empresa mais competitiva,por meio da eliminao de atividades que no agregam valor aos seus processos produtivos, 11. 11de negcios e de apoio. Com isso, se ganha maior eficcia, a empresa otimiza custos emelhora a qualidade dos servios prestados aos seus clientes. Os conceitos Lean tm sido utilizados crescentemente em diversas organizaesindustriais como um mtodo para otimizar a fabricao automotiva, e por esta razo, estetermo normalmente associado ao cho da fbrica, mas os bons resultados obtidos dessaexpanso indica a oportunidade de utilizao desses conceitos na rea administrativa, sendochamado de Lean Office ou Escritrio Enxuto. Para Hines et al., (2004), o objetivo do Lean Office reduzir ou eliminar osdesperdcios ligados ao fluxo de informaes, uma vez que apenas 1% das informaesgeradas agregam valor. Essa prtica j funciona em muitas organizaes nos dias de hoje, tanto que, segundoHerzog (2003), a Alcoa e a Bosch melhoraram muito a eficincia dos processosadministrativos ao estenderem o conceito Lean tambm para as reas administrativas. Essasorganizaes identificaram e eliminaram desperdcios nos fluxos de informaes, queresultaram na reduo significativa nos tempos de processos administrativos e napadronizao de muitas atividades nos escritrios, que refletiu nos resultados financeiros deambas as organizaes. Ainda, segundo Herzog (2003), a tarefa de transpor os conceitos da linha demontagem para o escritrio no simples. No escritrio, o desperdcio tambm existe, mas seapresenta de maneira menos bvia aos olhos dos funcionrios. Se na fbrica a paradarepentina de uma

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mquina ou a falta de insumos pode causar desperdcio, no escritrio podehaver descontinuidade devido perda de informaes na passagem entre pessoas edepartamentos. Outro conceito que causa estranhamento a padronizao, os adeptos da mentalidadeenxuta afirmam que possvel especificar a maneira e o tempo exato para realizar qualquertarefa repetitiva. "Mas o funcionrio do escritrio tende a achar que o seu trabalho, aocontrrio das tarefas de um colega da linha de produo, no est submetido a uma rotina",diz Jos Roberto Ferro (2010), presidente do Lean Institute. A metodologia Lean Office, num primeiro momento parece meio sem sentido, tendoem vista todos os seus conceitos e nomenclaturas. Mas a busca constante por aumento deprodutividade, competitividade e reduo de custo, tem feito as organizaes a buscaremalternativas para melhorarem os seus processos administrativos. Apesar de ser poucodifundida na rea administrativa, os resultados dessa metodologia so expressivos na reduodo retrabalho, na maior agilidade no processamento, reduo no tempo da informao parada 12. 12e na melhor visibilidade do processo, assim como apresentando bons resultados,principalmente na desburocratizao dos processos.5 Indicadores de Desempenho e a Produtividade Passar a medir a produtividade no significa aument-la, pois a importncia de semedir a produtividade est no fato de poder saber onde, quando e por que a produtividade foibaixa, ou seja, quais foram os fatores que influenciaram em um baixo ndice de produtividade.As informaes geradas atravs de indicadores de produtividade e o seu constantemonitoramento so muito importantes, pois so usadas como ferramenta de gesto paraauxiliar os administradores na tomada de deciso. Conforme Silva & Zotes (1996), aprodutividade um componente do sucesso e fator de competitividade das organizaes, porisso se faz importante o seu monitoramento atravs de indicadores que apiem decisesadministrativas. Confirmando isso, tambm para os autores Ribeiro, C. A. e Camargo, M. L G,(1993), a elaborao e aplicao de conceito de indicadores de desempenho so fundamentaispara o desenho de um programa de produtividade que seja eficaz na proposta de conduzir melhor gesto. Como indicadores medem numericamente atributos de um processo ou de seusresultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numricas preestabelecidas,eles so essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizaes, pois asmedidas permitem comunicar as expectativas de desempenho a todos os funcionrios, assimcomo tambm: a) Conhecer o desempenho das organizaes; b) Identificar problemas e permitir solues; c) Auxiliar na tomada de deciso e replanejamento; d) E que os funcionrios saibam o que esperado deles e conheam o seu potencial. Desta forma, eles visualizam a importncia da medio e auxiliam a evitar arepetio de erros. Cada funo, assim como cada indivduo, deve assumir a responsabilidadepor uma operao sem erros. Portanto, os indicadores so utilizados para focar a ateno emreas que necessitem de melhorias, para se alcanar maior produtividade. Conforme Oliveira(1999), para a criao de indicadores deve ser levada em conta certas caractersticas: a) Simplicidade deve ser facilmente compreendido pelos participantes do processo; b) Baixo custo o indicador deve ter um custo inferior ao benefcio que produz; c) Representatividade deve representar o processo ou resultado a que se refere; 13. 13 d) Estabilidade deve ser gerado baseado em procedimentos rotineiros. Os indicadores de desempenho de produtividade permitem que o processopermanea sob controle ao longo do tempo, desde que as

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ocorrncias fora dos padresestabelecidos sejam investigadas e tenham suas causas identificadas e eliminadas. Destaforma, possvel aprender com os problemas que surgem, evitando a reincidncia da questoe tambm se tornam capazes de prover aumentos de produtividade atravs de metas justas. Assim, o sucesso de uma organizao est condicionado eficcia com que os seusprocessos internos so executados. Porm, qualquer processo para ser bem gerenciado, tem anecessidade de que ele seja bem definido e possua indicadores de desempenho. Se no houveresses indicadores, o processo no ser bem controlado e por isso, os indicadores dedesempenho podem e devem ser utilizadas como termmetro da produtividade administrativade uma empresa. 14. 14CONSIDERAES FINAIS Este artigo teve por objetivo dar uma viso panormica das principais questesrelacionadas produtividade administrativa. Dessa forma, as consideraes no decorrer desseartigo, conduzem a duas importantes definies: onde a produtividade no somente obter omximo de eficincia "fazendo certo as coisas", mas atingir o mximo de eficcia "fazendo ascoisas certas", ou seja, a capacidade de se produzir mais utilizando cada vez menos e emmenos tempo. A gesto da produtividade administrativa tem como denominador comum o seuinteresse em conseguir melhorar o rendimento do trabalho nos escritrios. Est claro que talrendimento envolve uma srie de fatores, tais como qualidade e quantidade de informaesempregadas; atualizao tecnolgica utilizada; habilidade profissional dos empregados;condies ambientais de trabalho, motivao, organizao pessoal, foco, etc. O fator humano, quando lhe dado o devido valor, tem muito a oferecer a empresaem termos de produtividade, pois mesmo que as organizaes utilizem mquinas paradesenvolver a atividades operacionais so os funcionrios que esto manejando essasmquinas que ditam o ritmo de trabalho, e se o funcionrio estiver motivado ir buscar omelhor desempenho da mquina a qual lhe compete responsabilidade. Porm, o ideal queo trabalhador no encare o trabalho como obrigao, em sim, o ideal seria que a suaprodutividade se equiparasse de um trabalho voluntrio. Resumindo, alcanar a mxima produtividade das equipes o desejo de qualquerempresa que almeja o sucesso de seu negcio, e a boa utilizao do horrio disponvel detrabalho pelos seus funcionrios fundamental para se alcanar aumentos de produtividade.Por fim, importante salientar que em se tratando de produtividade, no h soluo padropara problemas especficos. Cada empresa tem sua realidade. Com esse trabalho, o objetivo de aprendizagem foi alcanado, pois odesenvolvimento deste permitiu a aplicao dos conceitos estudados ao longo da ps-graduao em Gesto Estratgica de Pessoas, assim como o estudo de um importante assuntopara as organizaes e suas tendncias. Como principal sugesto para trabalhos futurosrelacionados ao tema produtividade, destaca-se a necessidade de um estudo para adequar umaorganizao utilizando o BPM Business Process Management, que tem como objetivo,acompanhar sistematicamente como os recursos (fsicos, financeiros, humanos, tecnolgicosetc) de uma organizao so alocados e convertidos em aes operacionais na busca dasmetas organizacionais, a partir da definio de prioridades.REFERNCIAS BIBLIOGRFICASCHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores depessoas. 4 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002.DAVENPORT, T. H. Ecologia da Informao: por que s a tecnologia no basta para osucesso na era da informao. So Paulo. Futura, 1998.FERRO, J. R. Novas fronteiras de aplicao do sistema Lean em servios. Lean InstituteBrasil. Disponvel em <http://www.lean.org.br>. Acesso em: 16

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