A Estratgia da Rede de Fast Food Habibs Um Estudo de Caso

Jos Lira de Oliveira Neto, Marcelo Coutinho de Almeida, e Srgio Henrique Arruda Cavalcante Forte Universidade de Fortaleza - UNIFOR RESUMO
Em 1988 a Rede de Fast Food Habibs inaugurou sua primeira loja em So Paulo, hoje com o sistema de franquias, a empresa possui lojas em todo o Brasil, s em Fortaleza-CE so seis unidades. Este artigo analisou qual a estratgia utilizada pela Rede Habibs que com o slogan O Zero do Habibs baixou vem conquistando cada vez mais clientes, e sugere seguir o modelo das estratgias genricas de Porter (1986), com a tipologia da liderana baseada em custo. Foi tambm analisado se sua estratgia estaria mais prxima de um dos trs posicionamentos estratgicos do Modelo Delta de Hax e Wilde II (2001). O estudo foi realizado nas franquias instaladas e em funcionamento na cidade de Fortaleza-CE, com entrevistas aplicadas no perodo de abril a maio de 2006 nas seis unidades franqueadas na cidade. Os resultados foram analisados de forma qualitativa por categorias de respostas com a tcnica de anlise de contedo. Aps os estudos se verificou que a estratgia de sucesso do Habib' s no est baseada na viso estratgica da liderana pelo custo total do modelo das estratgias genricas de Porter (1986), configurando-se como uma estratgia mais prxima do posicionamento estratgico Melhor Produto do modelo de Hax e Wilde II (2001). Palavras-Chave: Habibs. Tipologia da liderana baseada em custo. Modelo Delta.

1. INTRODUO Sendo uma empresa genuinamente nacional, a Rede de fast food Habibs a marca que atualmente encontra-se em primeiro lugar em vendas no Brasil. Criada em 1988 pelo portugus Alberto Saraiva, quando abriu a primeira loja em So Paulo. Em 1999 iniciou a campanha do zero do Habibs com trs produtos custando menos de R$ 1,00 o quibe, a esfirra e o pastel. Em 2006 enfatiza sua estratgia de baixo custo anunciando que o zero do Habibs baixou. O problema deste trabalho inferir qual o modelo terico que mais explica o fenmeno Habibs, se o de Porter (1986), das estratgias genricas, ou o de Hax e Wilde II (2001), do Modelo Delta. O objetivo geral comparar os dois modelos, de Porter (1986) e de Hax e Wilde II (2001) luz do fenmeno Habibs, verificando qual a estratgia adotada pela empresa, que vem proporcionando expressivo volume de vendas e lucros nos ltimos anos. Como objetivos especficos analisam-se os seguintes: (1) como o crescimento da rede Habibs est ocorrendo na cidade de Fortaleza; (2) a relao entre os fraqueados e o franqueador. Partiu-se do pressuposto que o Habibs uma organizao cuja estratgia baseada em custo, conforme sugere sua campanha de marketing O zero do Habibs baixou, e que o seu sucesso deve-se a esse fator. Atualmente a marca Habibs encontra-se no primeiro lugar entre as redes de fast food genuinamente nacionais (LIMA, 2005, p.1). O tema relevante porque desperta novamente a discusso sobre o modelo porteriano das estratgias genricas (1986), analisando a estratgia adotada pela Rede Habibs considerando os novos desafios do mercado e a nova viso estratgica proposta pelo Modelo Delta de Hax e Wilde II (2001).

2. MODELO DAS ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER As idias de Porter foram desenvolvidas a partir das noes de anlise do setor concorrente, barreiras de entrada, estratgias genricas, produo de valor e de cadeia de valor, de produtos de substituio, at aquelas das vantagens competitivas das naes. Contudo, podese ressaltar que os cavalos de batalha tpicos do porterismo so as famosas estratgias genricas das quais ele se faz apstolo: o posicionamento por liderana em custos e o posicionamento pela diferenciao (AKTOUF, 2002). Para Bertero, Vasconcelos e Binder (2003), o modelo de competitividade de Porter tem implicaes prticas em empresas do mundo todo, sendo um paradigma da estratgia empresarial. Na virada do milnio comearam a surgir crticas aos modelos de posicionamento de Porter. Mas, como constata Bertero, Vasconcelos e Binder (2003), tais crticas no parecem abalar o encanto que a abordagem de Porter acabou por conquistar gesto estratgica. (SILVA FILHO, 2004). Em seu artigo Tipologia de Estratgias Genricas de Porter: Reflexes sobre as Sutilezas por trs da Simplicidade do Modelo (CARNEIRO et al., 1997) informam que Porter (1980, 1985) prope uma tipologia de estratgias competitivas genricas, pelo fato de poderem ser implantadas por toda e qualquer empresa ou indstria. No h na teoria da estratgia, concepo mais estudada e criticada do que a de Michael E. Porter. Primeiramente, porque o autor defendeu a necessidade da escolha de uma nica posio estratgica pela empresa (trade-off). Declarou que a empresa deve optar por uma das trs estratgias genricas (liderana custo total, diferenciao e enfoque) - conseqentemente, o compromisso contnuo com uma das estratgias como alvo primrio geral mente necessrio para que o sucesso venha a ser atingido (PORTER, 1986, p.54). A conseqncia para as empresas que optaram pelo meio termo a baixa rentabilidade, ressalta o autor. Em 1996, um artigo publicado por Michael Porter na Harvard Business Review intitulado What is Strategy? apresenta uma nova nuance no pensamento do autor. Neste momento, percebe-se uma transio da criao de valor unidirecional pela cadeia de valor para uma criao de valor a partir da unio/ configurao de elementos distintos em um sistema de atividades (BINDER, 2002, p.2). Segundo Porter apud BINDER (2002), para se alcanar e manter vantagem competitiva, a empresa deve organizar as atividades segundo um sistema, observando determinadas dimenses. Primeiro, deve-se escolher um conjunto de atividades fundamentalmente diferente dos concorrentes, de tal forma a gerar uma oferta nica. Segundo, as atividades devem estar articuladas entre si em funo dos objetivos quanto a custo, diferenciao e escopo competitivo (produtos, segmentos de mercado, territrios geogrficos e canais). Terceiro, no desenho do conjunto de atividades devem ser priorizados trade-offs mais de um componente e menos de outro - para aprofundar e melhor sustentar a vantagem competitiva. O modelo de anlise competitiva porteriano baseia-se nas cinco foras no ambiente de uma organizao que influenciam a concorrncia: ameaas de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores da empresa, poder de barganha dos clientes da empresa, ameaa de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes (MINTZBERG, 2000, p. 8182). As cinco foras determinam o grau de concorrncia em uma indstria e tambm influenciam o retorno sobre os investimentos realizados pelas empresas, por isso tm uma elevada importncia no processo de definio de estratgias. Todas esto presentes, e ao mesmo tempo em que influenciam, so influenciadas por todas as empresas da indstria. A empresa que

identificar as origens de tais foras e influenci-las em seu favor alcanar melhores posies no setor, conseqentemente maiores retornos. Para defender sua posio contra os concorrentes e influenciar as foras competitivas a seu favor, a empresa dispe da aplicao de uma das trs abordagens estratgicas genricas de Porter (PISCOPO e OLIVEIRA JNIOR, 2003, p.5). A estratgia de liderana no custo total objetiva alcanar o menor custo possvel por meio da utilizao de polticas e processos que norteiem a empresa para suas atividades fins. Para a sua efetividade, faz-se necessrio que a empresa disponha de uma grande capacidade instalada para atender elevadas demandas, que resultar em economias de escala e redues de custo. Mesmo considerando importantes os atributos de qualidade e atendimento ao cliente, o foco dessa estratgia o custo baixo para conquistar os clientes sensveis ao preo. Mesmo que a existncia e ao das foras competitivas influenciem a rentabilidade da empresa, a liderana no custo total permite que a empresa obtenha retornos acima da mdia, e tambm protege a companhia dos competidores, uma vez que os custos mais baixos possibilitam o lucro mesmo quando os concorrentes j os tenham consumido (PISCOPO e OLIVEIRA JNIOR, 2003, p.5). A estratgia de diferenciao distingue a oferta da empresa das ofertas dos concorrentes pela criao de um diferencial competitivo. Esta estratgia no considera grandes volumes e preo baixo. Ao contrrio, a estratgia de diferenciao tem a finalidade de atender um nmero menor de clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza a conquista de grande participao de mercado. Desta forma, a empresa cria barreiras de entrada aos concorrentes em virtude da lealdade obtida dos consumidores. O poder de barganha dos compradores reduz medida que diminui a sua sensibilidade ao preo e tambm por causa da escassez de opes que atendam satisfatoriamente as suas necessidades (PISCOPO e OLIVEIRA JNIOR, 2003, p. 5-6). Esta estratgia envolve desenvolvimento de produtos ou servios nicos, com base na lealdade marca e do cliente. (MINTZBERG, 2000, p.83-84). A estratgia de enfoque procura centralizar as foras em um grupo especfico de compradores, ou em uma determinada rea geogrfica, portanto o enfoque pode ocorrer de formas variadas. As estratgias de custo baixo e diferenciao aplicam-se com ampla abrangncia em todo o setor, diferentemente da estratgia de enfoque que procura atender um alvo especfico com alta eficincia. A empresa compreende que possvel atender as necessidades de um pblico-alvo mais especfico (PISCOPO e OLIVEIRA JNIOR, 2003, p.6). A estratgia de enfoque pode ser com foco na diferenciao, na qual as ofertas so diferenciadas no mercado almejado, ou com foco na liderana em custo, onde a empresa vende com baixo custo no mercado almejado. (MINTZBERG et al., 2000, p.84). Para se defenderem das foras competitivas que delineiam o ambiente de negcios, as empresas buscam uma dessas formas alternativas de opo estratgica. O mercado entende que uma deciso estratgica intermediria demonstra a indefinio da empresa em relao ao seu posicionamento estratgico. Neste caso, Porter defende a incompatibilidade da combinao entre baixo custo e diferenciao. Se uma empresa opta em reduzir consideravelmente os seus custos, no dever gastar esforos para criar um diferencial, um produto distinto, capaz de conquistar a lealdade dos consumidores e ser percebido pelo mercado. A indefinio estratgica reduz a rentabilidade da empresa e compromete as possibilidades de sucesso (PISCOPO e OLIVEIRA JNIOR, 2003, p. 6-7). necessrio que a empresa tenha um posicionamento bem definido em relao s opes estratgicas de custo ou diferenciao. Porter afirma a insustentabilidade da posio estratgica sem os trade-offs em relao s outras atividades, no contexto onde essas atividades so incompatveis. Os trade-offs geram a necessidade de escolha e protegem contra repositores e vaciladores, e surgem por trs razes: inconsistncias em imagem e reputao, das prprias

atividades e dos limites de coordenao e controle internos (PISCOPO e OLIVEIRA JNIOR, 2003, p.7).

3. MODELO DELTA As idias de Porter foram criticadas pelo professor Arnoldo Hax e o consultor Dean Wilde II ao observarem que a estrutura Porteriana no esclarece o sucesso de duas empresas contemporneas: a Microsoft e a MCI World Com. Hax e Wilde II (2001) realizaram uma pesquisa com cem empresas dos Estados Unidos por um perodo de quatro anos e deduziram que a forma como Porter definiu o sucesso de uma estratgia no abrange as diversas aes de estratgia das empresas que disputam o mercado na atualidade. Como resultado desta pesquisa, surgiu uma nova abordagem para o desenvolvimento de estratgias de negcios destinado economia interconectada, que foi denominado de Modelo Delta. Baseia-se em uma estrutura diferente de negcios e apresenta processos de adaptao que podem ajudar os executivos a lidar com os novos desafios de complexidade, incerteza e mudanas. O Modelo Delta apresenta trs opes estratgicas: lock-in de sistema, solues para os clientes e melhor produto. Caracteriza-se por grandes diferenas em relao s teorias anteriores, afirmam seus criadores, tais como o fato de definir posicionamentos estratgicos que refletem fundamentalmente novas fontes de lucratividade. (HAX e WILDE II, 2000, p.88). O Modelo Delta no considera o processo de formulao de estratgia baseado na competio, enfatiza a amarrao (bonding) que pode ser obtida entre consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores (PISCOPO e OLIVEIRA JNIOR, 2003, p. 20). A viso porteriana no totalmente desprezada no Modelo Delta, uma vez que a opo estratgica do melhor produto baseia-se nas formas tradicionais de competio, que consideram apenas as dimenses de baixo custo e diferenciao (HAX e WILDE II, 2000, p. 88 e 89). Objetivando atingir os clientes que so sensveis ao preo, a empresa oferece o produto a um menor custo do que a concorrncia. Em alguns casos, a empresa prefere a estratgia de diferenciao e oferece benefcios que acrescentem valor sua oferta e que atendam as necessidades especficas dos clientes. Numa situao em que h oferta de mais produtos e servios que proporcionem a satisfao das maiorias das necessidades dos clientes usa-se a opo estratgica de solues totais para o cliente (HAX e WILDE II, 2000, 89). A inteno criar fortes laos com os clientes, o que resulta em solues customizadas. O cliente passa a atuar conjuntamente com a empresa e contribui para o desenvolvimento de produtos. Essa proximidade permite a previso de necessidades e a produo de novos bens e servios desenvolvidos por meio da parceria entre os clientes e a empresa. A estratgia fundamentada na cadeia de fornecimento, incluindo a cadeia de fornecimento do cliente. Entretanto, no h viabilidade para se trabalhar com toda a base de clientes, torna-se necessrio que o foco seja nos clientes-alvo e no em todo o mercado. Para atingir esse objetivo existem possibilidades: redefinio da experincia do cliente, alimentao horizontal e a integrao do cliente (PISCOPO e OLIVEIRA JNIOR, 2003, p. 21-22). A possibilidade estratgica de redefinio da experincia do cliente parte da premissa que a relao experimental do cliente com o produto passa por inmeras fases. Os produtos podem ser financiados, usados, consertados ou repostos. Para atingir a satisfao dos clientes redefine-se

a experincia de uma nova forma, usando a criatividade. A empresa institui fortes relacionamentos com os clientes, que funciona como inibidor de criao de laos do seu pblicoalvo com outros concorrentes. Na posio de alimentao horizontal o objetivo ampliar as relaes comerciais com os clientes por meio da integrao e customizao de uma gama de produtos relacionados. Na customizao no existe a necessidade de se ter a posse do design ou do processo de manufatura de cada produto que vai compor a soluo customizada. O importante que na soluo total, produtos e servios agreguem e compartilhem das informaes de uso e preferncias dos clientes. A empresa no se limita apenas em proporcionar um conjunto de opes de compra, faz a integrao e customizao de produtos e servios para oferecer um benefcio ao cliente. A posio de integrao do cliente tem a finalidade de encarregar-se de algumas aes realizadas anteriormente pelo prprio cliente, de realiz-las de uma forma mais eficiente e eficaz. A empresa consegue oferecer um produto com maior valor agregado ou vantagens de custo (PISCOPO e OLIVEIRA JNIOR, 2003, p.22). Na opo estratgica de lock-in do sistema a empresa considera todos os atores importantes do sistema e que contribuem para a criao do valor econmico. Nessa estratgia, a empresa preocupa-se especificamente em atrair, satisfazer e reter os complementadores que no so necessariamente fornecedores ou competidores. O complementador pode ser compreendido como um provedor de servios que reala direta ou indiretamente a oferta da empresa e assim interfere na demanda de seus produtos e servios. Para que a empresa se estabelea na posio de lock-in do sistema, algumas condies devem ser atendidas: existncia de retornos marginais crescentes e efeitos das redes externas (PISCOPO e OLIVEIRA JNIOR, 2003, p. 23-24). Para Hax e Wilde II, o primeiro grande desafio das empresas no mundo atual definir sua viso estratgica, o segundo execut-la. Na realidade, o insucesso das estratgias deve-se mais a execuo ineficaz do que na sua m formulao. difcil detectar hoje uma posio estratgica verdadeiramente diferenciada na medida em que as empresas exageram no processo imitativo, reproduzem modelos de estratgias umas das outras. O Modelo Delta enfatiza a escolha de uma posio estratgica diferenciada e determina a integrao dos processos coletivos, pois os processos fundamentais da empresa do origem a uma posio competitiva privilegiada e no somente o processo empresarial, como a eficcia operacional. (HAX e WILDE II, 2000, p.81). No mercado atual, superar a complexidade e a incerteza o maior desafio das empresas modernas. A estratgia deve ser adaptada continuamente. Para que isso ocorra, a implantao deve ser resultado das mudanas do mercado e de uma percepo mais real do que ocorre nele. O Modelo Delta estabelece os processos de adaptao, desde a concepo da estratgia a sua execuo. No seu escopo ele destaca os processos-chave do negcio que so repositrios das tarefas operacionais primrias; alinha o papel desses processos posio estratgica desejada e busca a integrao desses processos para gerar uma ao unificada e incorporar mecanismos de feedback como parte central de cada processo, a fim de assegurar a flexibilidade e a mudana em um mercado incerto (HAX e WILDE II, 2000, p.92 ). 4. METODOLOGIA Trata-se de estudo de caso, em que foram analisadas todas as empresas franqueadas da rede Habibs, instaladas na cidade de Fortaleza. Foram entrevistados representantes das unidades, in loco. Em duas unidades foram entrevistados os scios, e em quatro os gerentes. Foram realizadas entrevistas com roteiro, com perguntas abertas, focadas no equacionamento do pressuposto levantado.

Segundo Yin (2002, p. 32), um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. A pesquisa de campo foi realizada objetivando captar detalhes da relao dos franqueados com os franqueadores e suas percepes a respeito da estratgia de baixo custo idealizada pela franquia Habibs e suas relaes de parcerias, caracterizando um estudo de caso. Quanto tipologia das lojas instaladas em Fortaleza, so tradicionais, com atendimento de garom, constituda de amplo salo e demais servios. O levantamento das informaes foi realizado com as seis lojas franqueadas em Fortaleza (trs lojas pertencem a um mesmo franqueado), o que se caracterizou como uma pesquisa censitria. A pesquisa obteve a colaborao dos franqueados e gerentes das lojas do Habibs. As entrevistas foram realizadas diretamente pelos pesquisadores, o que possibilitou uma melhor compreenso das respostas e permitiu o acrscimo de esclarecimentos sobre como certos procedimentos ocorrem nas franquias. Utilizou-se a entrevista com roteiro, no qual as perguntas abordaram os aspectos da viso de mercado e administrativa; e a viso estratgica. Foi realizado inicialmente o pr-teste em um dos franqueados, em seguida o roteiro foi dividido nestas duas vises, com dez perguntas abertas, e foram aplicados no perodo de abril a maio de 2006, com os seis pontos de venda franqueados da Rede Habibs em Fortaleza-CE. A tcnica de analise dos dados utilizada foi a de contedo, os resultados foram analisados de forma qualitativa por categoria de respostas (conforme Quadros 1 a 7). Foram tambm utilizados no estudo dados secundrios obtidos no site do Habibs, e na observao feita nas lojas, utilizando os produtos e servios, comprando e degustando alguns produtos e testando servios como o atendimento dos garons e no balco, o delivery e o drivethru. Em relao ao tema em estudo, os seguintes autores j estudaram os modelos de estratgia genricas de Porter (1986) e o Modelo Delta de Hax e Wilde II (2001): Piscopo e Oliveira Jnior (2003), Azevedo e Costa (2002). Sendo em seus artigos no aplicaram o modelo em um estudo de caso, como neste estudo. A anlise de contedo, por meio de critrios bem definidos, classifica os elementos constitutivos de um conjunto, diferenciando-os entre si, e depois, reagrupando-os segundo categorias (BARDIN, 1979, p. 117). Segundo Yin (2002, p. 33) ... o contraste entre evidncias quantitativas e qualitativas no diferencia as vrias estratgias de pesquisa. Ou seja, em experimentos ou levantamos podemos ter como base evidncias qualitativas e em pesquisa histrica podemos incluir evidncias quantitativas. Conforme Bardin (1979, p. 31-33), a anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes. A sua utilizao permite ir alm dos significados, da simplicidade da leitura. Aplica-se a tudo que se relaciona comunicao escrita, verbalizada e a comunicao no-verbal: gestos, posturas, comportamentos e outras expresses culturais. A anlise de contedo se realiza em trs momentos: a pr-anlise, a explorao do material e o tratamento dos resultados: a inferncia e a interpretao. O estudo teve por base terica o autor Michel Porter (1986), com o modelo das estratgias genricas, e o Modelo Delta de Hax e Wilde II (2001), com os trs posicionamentos estratgicos. 5. ESTUDO DE CASO

5.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA Na dcada de 70, o portugus Alberto Saraiva assumia a gerncia da panificadora que se situava no bairro do Brs, zona leste de So Paulo. Para destacar o seu negcio ele percebeu que precisava se diferenciar dos concorrentes e trabalhar gerencialmente na reduo dos custos. Logo depois montou uma churrascaria, pizzaria e pastelaria, cursando neste perodo a faculdade de medicina. A idia de criao do Habibs surgiu a partir da contratao de um cozinheiro especialista em comida rabe, o Sr. Paulo Abud, especialista em esfirras e kibes. Sob sua orientao, Saraiva aprendeu a culinria tpica do Oriente Mdio que era restrita comunidade e classe mdia alta que freqentava os restaurantes especializados. Consciente que os restaurantes da poca ofereciam comida rabe a preos caros e, percebendo a oportunidade de mercado, decidiu montar um fast food nesse ramo com preos acessveis. No ano de 1988, o Habibs inaugura a sua primeira loja na Rua Cerro Cor, na cidade de So Paulo. Em 1999, inicia-se a campanha do zero do Habibs. Destacam-se trs produtos que custam menos de R$ 1,00 (pastel de queijo e de carne, quibe e esfirra de carne e de queijo), reforando o comprometimento do Habibs com o consumidor por meio de uma poltica de preos baixos. O Habibs possui fortes atributos em termos de localizao de suas lojas e um mix de produtos amplo, e cabe lembrar que foi em decorrncia de uma insistente campanha de marketing que anunciava que seus preos comeavam com Zero, que todo o posicionamento do Habibs foi construdo nos ltimos oito anos. Ela claramente uma rede que foca nas classes B, C e D, altamente sensvel em termos de preos. Apia a sua estratgia em uma gesto eficaz de custos e altamente promocional, sempre focando em preos como principal argumento de venda (MARIANO, 2004, p.1 -2). Em 2006, o Habibs enfatiza mais uma vez a sua estratgia de baixo custo quando anuncia que o zero do Habibs baixou. A grande aceitao do Habibs pela populao vem resultando num expressivo volume de vendas. Anualmente so vendidos por ano, aproximadamente, 20 milhes de quibes, 10 milhes de pratos rabes, 10 milhes de beirutes e 3 milhes de pizzas, e em 2004 foram vendidos 650 milhes de esfirras (LIMA, 2005, p.1). Todo o projeto de expanso da rede Habibs est baseado no ndice de aceitao do seu cardpio pelo consumidor e na capacidade mercadolgica das diversas regies analisadas para a instalao de trs modelos distintos de operao de loja: o tradicional, com atendimento de garom, constituda de amplo salo e demais servios (viagem, drive-thru e playground), o fast food, lojas de auto-atendimento, mais compactas e que, pela rapidez, esto voltadas a locais de grande movimento como as regies centrais e shopping centers, e mais recentemente o modelo 28 minutos, lojas compactas e que s operam com o sistema delivery e drive-thru (LIMA, 2005, p.2). Crescer com qualidade. Com esta proposta a rede Habibs desenvolveu uma estrutura voltada a atender seus clientes de forma personalizada, diferenciando seu cardpio e investindo continuamente nos setores de apoio que iro garantir um alto padro de qualidade em produtos e servios. Desta forma toda a expanso da marca est baseada em nove centrais de produo nas principais regies do pas, que atendem a um leque de lojas num raio mximo de 300 km, para garantir a mxima qualidade do produto final (LIMA, 2005, p.2). Esse crescimento s foi possvel diante das inovaes propostas pela rede e bem aceitas pelo consumidor. No basta atender o cliente com eficincia e sim surpreend-lo sempre, ressalta Saraiva. Com essa filosofia, o Habibs lanou novos produtos e diferenciadas prticas no

segmento fast food, sendo o primeiro a lanar um servio de entregas em 28 minutos ou o cliente no paga pelo pedido (LIMA, 2005, p.2). Tornar real a misso da busca pela plena satisfao do cliente no tarefa fcil. vital para a empresa ter uma equipe altamente treinada e comprometida com o negcio. Para manter a motivao em alta dos funcionrios (denominados de clientes internos), a rede premia os mais destacados, tanto profissionalmente como financeiramente (MARIANO, 2004, p. 4). A Rede Habibs possui centrais de produo que funcionam como fornecedores para todo o Brasil. So unidades centrais de manipulao e distribuio dos itens do cardpio: Padaria industrial (Arabian Bread), Sorvetes (Ice Lips e Portofino), Laticnios (Promilat), Contact Center (Voxline), Propaganda e Marketing (PPM), Engenharia e Projetos (Vector 7), Franquia (Franconsult), Consultoria Imobiliria (Planej). Possui estrutura de apoio s lojas, composta pelos departamentos de recursos humanos, controle de qualidade, controle operacional, implantao de lojas, planejamento mercadolgico e sistemas, captao de pontos, franquia e comunicao corporativa. As centrais so dotadas de equipamentos modernos, garantindo uma qualidade inaltervel em todos os produtos fornecidos. Para exemplificar, a central de produo de So Paulo funciona vinte e quatro horas e manipula toneladas de alimentos, dentro dos mais rgidos padres de qualidade, mantendo boas prticas de manipulao, avaliando fornecedores e suas matrias-primas, desenvolvendo anlises microbiolgicas da gua e produtos prontos, alm de um efetivo controle na recepo de mercadorias e adequado monitoramento da higiene pessoal, equipamentos e instalaes (LIMA, 2005, p.2). Isto caracteriza uma grande capacidade instalada da rede para atender elevadas demandas, que resulta em economias de escala e redues de custo (viso porteriana) (SANTOS, 2002, p.3). O maior risco a possibilidade de a empresa enfatizar os custos em detrimento de outros aspectos, o que, em ltima anlise, pode levar a uma situao em que a empresa tem capacidade de gerar produtos altamente competitivos em termos de custos, mas em completa desarmonia com as expectativas do mercado, risco superado pelo mix de produtos do Habibs. 5.2 ESTUDO DE CASO As seguintes categorias foram utilizadas para a elaborao do questionrio de entrevista: situao do ramo de fast food em Fortaleza; fornecedores; principais produtos vendidos e sua lucratividade; viso estratgica; principais veculos de propaganda da franquia; a campanha O zero do Habibs baixou e os clientes e concorrentes da rede. No Quadro 1, evidencia-se as citaes dos entrevistados em relao ao ramo de fast food na cidade de Fortaleza.
Quadro 1 Citaes dos entrevistados sobre a situao do ramo de fast food em Fortaleza FRANQUEADOS Fast Food em Fortaleza O Habibs alcanou o limite mximo do mercado local, o ramo de 1 Franqueado 1 fast food em Fortaleza est passando por um perodo de saturao. Saturado e estagnado. 2 Franqueado 2 Estvel com possibilidade de pequeno crescimento. 3 Franqueado 3 No momento, o ramo de fast food em Fortaleza permanece 4 Franqueado 4 estabilizado. O ramo encontra-se um pouco estabilizado. 5 Franqueado 5 H trs anos no se tem crescimento no faturamento. 6 Franqueado 6 Fonte: (FORTE, OLIVEIRA NETO e ALMEIDA, 2006).

Percebeu-se um consenso, por parte dos entrevistados, em afirmar que no momento o ramo de fast food em Fortaleza est passando por um perodo de saturao e que no h sinais de expanso, mas apresenta movimento satisfatrio de faturamento. No Quadro 2, evidencia-se as citaes dos entrevistados referente relao dos franqueados com os fornecedores.
Quadro 2 Citaes dos entrevistados sobre relacionamento com fornecedores FRANQUEADOS Fornecedores A matria-prima vem da matriz em So Paulo (rede de fornecedores 1 Franqueado 1 prprios), uma pequena parte advm do mercado local. Compra na prpria rede de fornecimento da franquia. A compra em Fortaleza coordenada por uma consultoria master (franqueado da 2 Franqueado 2 loja master). A maioria dos insumos adquirida junto ao centro de distribuio da rede, os demais so adquiridos via pesquisa de preos no mercado 3 Franqueado 3 local. Quase a totalidade das matrias-primas fornecida pelos centros de 4 Franqueado 4 abastecimento da franquia. Vem da cozinha central (loja master) que cuida da qualidade dos produtos, ambientao, operacional e recursos humanos de todas as 5 Franqueado 5 outras lojas. Da central de produo que uniformiza o padro, sabor e qualidade dos produtos. Alguns produtos comprados fora da central tm que 6 Franqueado 6 passar no controle de qualidade. Fonte: (FORTE, OLIVEIRA NETO e ALMEIDA, 2006).

No Modelo Delta, uma empresa para atrair clientes deve est devidamente posicionada como padro proprietrio. Isso ocorre quando h uma ampla rede de complementadores que est preparada para trabalhar com os seus produtos (HAX e WILDE II, 2001, p.82,83). No caso do Habibs, as empresas fornecedoras que foram criadas pela prpria franquia para fornecer a matria-prima dos produtos tm o padro de qualidade exigida pela rede e h significativos ganhos em sua estrutura de custos. Ao mesmo tempo oferece preos baixos de alguns produtos diferenciados e repassa possveis perdas de ganhos para outros produtos como o caso das bebidas e sobremesas. No Quadro 3, evidencia-se as citaes dos entrevistados sobre os principais produtos vendidos pela franquia e a sua lucratividade.
Quadro 3 Citaes dos entrevistados sobre os principais produtos vendidos e sua lucratividade FRANQUEADOS Produtos e Lucratividade Alguns produtos no do lucro, funcionam como chamariz (alguns 1 Franqueado 1 tipos de esfirras), a margem de lucro definida pela rede. O lucro advm dos produtos mais caros: bebidas e sobremesas. Os 2 Franqueado 2 pratos rabes foram adaptados ao paladar brasileiro. Tem alguns produtos com preos baixos e pouco lucro, o maior 3 Franqueado 3 lucro vem das bebidas, sobremesas e pratos rabes. Franqueado 4 Os produtos mais rentveis so as bebidas e as sobremesas. 4 O preo estabelecido pelo escritrio central. Em volume de vendas o primeiro lugar das esfirras, o segundo vem s pizzas, sanduches 5 Franqueado 5 e pratos rabes. Bebidas e sobremesas so os mais lucrativos. A esfirra o carro-chefe das vendas. As bebidas e sobremesas tm 6 Franqueado 6 uma maior margem de lucro.

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Fonte: (FORTE, OLIVEIRA NETO e ALMEIDA, 2006).

Cinco dos entrevistados afirmaram que o preo popular deve-se a um fator de economia obtido em funo de que a maioria dos ingredientes utilizados nas lojas fabricada pela rede; o que por outro lado garante a qualidade dos produtos. Esses produtos populares garantem o bom trfego de clientes nas lojas e alguns se confundem com a prpria marca da franquia (esfirras e quibes). Para Hitt, Ireland, & Hoskisson (2001, p.172), as empresas que utilizam eficazmente a combinao de baixo custo e diferenciao alcanam uma posio estratgica privilegiada, pois adquirem um maior grau de adaptabilidade e uma maior agilidade para responder as mudanas dos mercados. No Quadro 4, evidencia-se as citaes dos entrevistados sobre a viso estratgica da rede e dos fraqueados.
Quadro 4 Citaes dos entrevistados sobre viso estratgica e relao franqueador e franqueados FRANQUEADOS Viso Estratgica Servir o melhor produto possvel ao melhor preo. Oferecer um 1 Franqueado 1 ambiente agradvel e cordial na loja. Foco no cliente, qualidade do produto, preo baixo e treinamento do 2 Franqueado 2 corpo funcional constante. O franqueado contribui na elaborao do planejamento estratgico, principalmente nas questes locais e regionais. Os principais focos 3 Franqueado 3 so: o preo, a qualidade e a atendimento. H planejamento semestral e avaliaes mensais. H reunies 4 Franqueado 4 peridicas dos franqueados com uma consultoria master local. Qualidade, atendimento e preo. A busca por uma boa ambincia leve a bons relacionamentos na loja, tanto para os clientes como para 5 Franqueado 5 os colaboradores. As decises estratgicas so locais, permeadas pela viso 6 Franqueado 6 empresarial do franqueador. Fonte: (FORTE, OLIVEIRA NETO e ALMEIDA, 2006).

Os seis entrevistados informaram que a estratgia geral concebida e repassada pelo franqueador, sendo executada pelas lojas. As orientaes gerais advm do franqueador, mas existem pequenas contribuies locais. O franqueado recebe todo o know-how da rede e todo o suporte e deposita a sua confiana nas inovaes da direo nacional da franquia. Dentre os entrevistados, quatro afirmaram que so realizadas reunies peridicas para troca de experincia, e que acontecem treinamentos com funcionrios de vrias lojas conduzidas pela consultoria master de Fortaleza. Existe um controle sanitrio rigoroso realizado pelo franqueador que estabelece visitas sistemticas de uma nutricionista da rede. No Quadro 5, evidencia-se as citaes dos entrevistados sobre as principais mdias utilizadas para veicular as propagandas da rede Habibs.
Quadro 5 Citaes dos entrevistados sobre os principais veculos de propaganda da rede Habibs FRANQUEADOS Campanhas de Marketing e Comunicao 1 Franqueado 1 Utiliza-se a propaganda em televiso e outdoors. O delivery funciona sob 2 Franqueado 2 o lema se voc pedir e no receber em 28 minutos, no paga o pedido. A franquia utiliza a televiso e outdoors para veicular suas propagandas. 3 Franqueado 3 O grande crescimento do habibs, nos ltimos anos, deve-se a troca de horrios das propagandas (de horrios nobres para programas mais 4 Franqueado 4 populares como o Ratinho e o Leo).

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So realizadas via outdoors, televiso, banners e mbilis. O telemarketing receptivo forte com o lema do delivery - entrega em 28 minutos. So centralizadas pelo franqueador. As propagandas so veiculadas 6 Franqueado 6 atravs de panfletos, jornais e faixas. Fonte: (FORTE, OLIVEIRA NETO e ALMEIDA, 2006). 5 Franqueado 5

Considerando a influncia do marketing na sustentao da imagem e credibilidade da empresa, todos os entrevistados enfatizaram que a campanha promocional idealizada pelo franqueador e que o Habibs deu uma grande guinada nas vendas quando passou a anunciar os seus produtos em programas e horrios mais populares. A estratgia mercadolgica da rede baseia-se em trs fatores principais: melhor preo, qualidade e bom servio (qualidade e rapidez no atendimento, em ambiente agradvel, com atendimento nas mesas, no balco, delivery e drivethru). O Habibs popularizou as esfirras rabes que hoje representam a principal protagonista das propagandas e o produto mais vendido. Outros produtos de destaque em vendas so as pizzas, quibes, pratos rabes e beirutes. As aes de propaganda do Habibs tm sido bem aceitas pelos clientes, sendo em mdia televisiva e outdoors; a rede se expandiu com mais rapidez que os seus concorrentes; o lema da franquia - servir o melhor produto possvel com o melhor preo em ambiente agradvel e cordial, o mais rpido possvel; As empresas relataram em sua totalidade que somente possvel estabelecer esse tipo de campanha promocional devido consolidao da qualidade dos produtos da rede. So convictos de que somente o preo baixo no garante o sucesso das vendas, hoje o consumidor est mais exigente em relao ao fator qualidade. No Quadro 6, evidencia-se as citaes dos entrevistados sobre a campanha O zero do Habibs baixou.
Quadro 6 Citaes dos entrevistados sobre a campanha O zero do Habibs baixou O zero do Habibs baixou FRANQUEADOS O zero o chamariz. Enfatiza o produto mais popular: as esfirras. Dos 1 Franqueado 1 fast food s o Habibs vende bebidas. Mais ou menos. Alm do preo necessrio passar tambm a idia de 2 Franqueado 2 um bom atendimento e de uma boa qualidade campanha. A campanha no se refere s ao preo, mas tambm a qualidade e o atendimento da franquia. O Habibs a nica franquia de fast food em 3 Franqueado 3 Fortaleza que vende bebidas. Sim, mas porque o Habibs j consolidou a sua marca com um bom 4 Franqueado 4 atendimento e qualidade de produtos. Franqueado 5 para trazer clientes que visam o preo baixo. 5 Franqueado 6 Sim a estratgia utilizada para atrair clientes. 6 Fonte: (FORTE, OLIVEIRA NETO e ALMEIDA, 2006).

O Quadro 6 apresenta a estratgia mercadolgica do Habibs, a idia de menor preo o zero do Habibs baixou (liderana de custo) relaciona-se apenas a alguns produtos que funcionam como chamariz. Desses produtos destaca-se a esfirra que diferencia a franquia de outras redes de fast food (diferenciao). No estudo de Piscopo e Oliveira Junior, apresenta-se a pesquisa realizada por Jones & Butler (1988) onde os autores enfatizam que os custos de transao constituem o principal fator da diferenciao, e os custos de produo so o principal fator da liderana no custo total. Isso indica que as diferenas entre as referidas estratgias so

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diferenas mais relacionadas intensidade do que ao tipo, mostrando que cada estratgia representa uma combinao de diferenciao e baixo custo. Na opinio de Hill (1988) a busca do binmio diferenciao e baixo custo simultaneamente possvel e isto resulta de mais componentes do que aqueles trs citados pelo Porterismo (1986). No Quadro 7, evidencia-se as citaes dos entrevistados sobre os seus clientes e concorrentes.
Quadro 7 Citaes dos entrevistados sobre os clientes e concorrentes FRANQUEADOS Clientes e Concorrentes Os prprios franqueados e o Bebelu so os principais concorrentes. Os 1 Franqueado 1 clientes so de todas as idades e classes sociais. Os maiores concorrentes so o Mc Donald, o Bebelu e os demais franqueados. Os clientes do Habibs so crianas, adolescentes, adultos, 2 Franqueado 2 inclusive da terceira idade das classes A, B, C e D. Os demais franqueados so os principais concorrentes. A maioria dos 3 Franqueado 3 clientes de baixa renda no freqenta a loja. O Bebelu e os demais franqueados so os maiores concorrentes. 4 Franqueado 4 O prprio Habibs e o Mac Donald. Em relao aos clientes, a loja recebe desde crianas a pessoas idosas. O Habibs tem toda uma 5 Franqueado 5 programao e espao para atender bem a famlia. O maior concorrente do Habibs o prprio Habibs. Os clientes so das 6 Franqueado 6 classes e C. Fonte: (FORTE, OLIVEIRA NETO e ALMEIDA, 2006).

No Quadro 7 percebe-se que os principais concorrentes do Habibs so o Mc Donalds e o Bebelu, alm da concorrncia entre os prprios franqueados. Os que seus clientes so pessoas de todas as classes sociais, destacando-se principalmente as classes B e C; incluindo crianas, adolescentes, adultos e idosos. Na perspectiva do Modelo Delta, observa-se que os laos de relacionamento Fundamentalmente dizem respeito s foras que unem o produto ou servio ao cliente. Na opo de melhor produto, eles ocorrem de acordo com as caractersticas do produto em si. (HAX E WILDE II, 2000, p.90). 6. CONCLUSO Pela pesquisa realizada, os entrevistados apontaram que a relao entre os franqueados e o franqueador considerada boa, com os franqueados seguindo as orientaes da franquia, porm com espao para desenvolver seu negcio em sintonia com as estratgias da empresa, que fornece todo o apoio, desde a capacitao at orientao na escolha do ponto. Sendo as estratgias de preos e marketing determinadas pelo franqueador. Existindo na praa de Fortaleza, um franqueado master, que realizada todo o trabalho de coordenao e apoio s demais lojas, em articulao com o franqueador. As entrevistas demonstram, na viso dos franqueados, que o mercado local est estabilizado, com tendncia a saturao, onde as lojas Habibs j comeam a concorrer entre si. Em todos os pontos de venda pesquisados, os entrevistados demonstraram em suas respostas que a empresa pratica preos baixos para atrair clientes, possui vantagem competitiva para trabalhar com liderana no custo total com relao a alguns produtos, em virtude principalmente de ter uma rede de fornecimento de insumos nas principais regies

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metropolitanas, alm de possuir produtos diferenciados, de qualidade, que primam pelo bom atendimento, com uma boa variedade de servios. Essas caractersticas remetem ao posicionamento estratgico Melhor Produto do Modelo Delta, de Hax e Wilde II, onde fica evidente que o Habibs adota uma estratgia que se adequa a esse posicionamento, com um alcance descaracterizado de baixo custo de alguns produtos, e outros de qualidade, diferenciados; e cuja escala dos produtos procura absorver uma boa fatia do mercado de fast food, buscando laos de relacionamento, por meio da conexo com os produtos, para ser o primeiro do mercado na venda de esfirras e pratos rabes, por exemplo, e projetos dominantes, como a entrega garantida em 28 minutos e menor preo em alguns produtos como esfirras e pizzas. As caractersticas da rede Habibs, conforme informaes obtidas nos artigos pesquisados e nos resultados das pesquisas realizadas com os seis pontos de venda em Fortaleza, mostraram que a empresa procurou aumentar o alcance dos produtos, incluindo caractersticas nos produtos de forma a adapt-los ao mercado brasileiro, como por exemplo, colocando menos condimentos comuns na culinria rabe, e utilizando uma massa de po mais macia para o po rabe; tudo isso medida que procurava encontrar o melhor posicionamento deste no mercado. A escala de produo tambm foi considerada estratgica pela empresa, que buscou aumentar o seu nvel de participao no mercado, avaliando o posicionamento dos seus melhores produtos, o que ficou demonstrado nas pesquisas realizadas no site da empresa na internet, em artigos, e nas entrevistas, evidenciando sua estratgia de aumentar o volume de vendas dos produtos. Nos laos de relacionamento a rede Habibs procura usar as foras que unem os produtos e servios ao cliente, de acordo com as caractersticas do produto em si. Como processo de adaptao identificou-se como fundamentais e presentes no dia-a-dia da empresa: - a eficcia operacional que de suma importncia, para o fornecimento de produtos e servios ao cliente, incluindo todos os elementos da cadeia de fornecimento, produzindo a infra-estrutura de custos e ativos mais eficaz para sustentar a posio estratgica desejada pela empresa, a qual configura o cerne da mquina produtiva e a fonte de capacidade e eficincia (HAX e WILDE II, 2000, p.91). Verificou-se que todos os entrevistados afirmaram que o processo operacional, com o fornecimento dos insumos pelas centrais de abastecimento, era bem realizado e contribua para os baixos preos dos produtos e para a boa qualidade destes, o que tambm constitui sua estratgia de foco no cliente, servindo para atra-los e mant-los. (HAX e WILDE II, 2000, p.94). Quanto inovao a empresa vem agregando sempre novos produtos (como o pastel Belm) e novos servios (como a entrega rpida em 28 minutos) para manter a viabilidade atual e futura do negcio, mobilizando para tanto, todos os recursos criativos da empresa, como capacitao tcnica (fornecendo consultoria, por meio do franqueador e dos franqueados master e at com a criao de uma universidade para treinar seus gerentes e funcionrios), e com consistente propaganda na mdia em campanhas como a do Zero do Habibs - que divulga sempre produtos do Habibs com preos abaixo de R$ 1,00 (um real), ou seja, comeando com zero (custando alguns centavos do real). Procurando, assim, manter sua vantagem competitiva (produtos com o menor preo, como as esfirras, pastis e pizzas) e um desempenho financeiro superior (produtos lucrativos, como as bebidas, sobremesas e pratos rabes). As atitudes da empresa so condizentes com sua posio estratgica, e os resultados servem de opinio para que sua estratgia seja adaptada medida que o mercado exige (HAX e WILDE II, 2000, p.91). Com servios como UTI para os franqueados e Central de Atendimento ao Cliente, a empresa procura obter esse feedback.

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O Modelo Delta atende bem a complexidade ao fornecer uma rica estrutura s empresas que associam as opes de estratgia as suas atividades, sem o risco de simplificar as decises (HAX e WILDE II, 2000, p. 94). A expanso e solidez da Rede Habibs se assentam no trip: qualidade, preo e lucro, todos com fundamental importncia no sucesso. Temos qualidade, o tquete mdio muito baixo e as lojas so lucrativas, avalia Saraiva. Qualidade inclui a forma de atendimento (MARIANO, 2004, p.2). Dentro das caractersticas do posicionamento estratgico do Modelo Delta, de Hax e Wilde II (2000) observa-se que na opo Melhor Produto, o alcance do produto descaracterizado (de baixo custo), cheio de qualidades (diferenciado); a escala do produto ( a participao no mercado); os laos de relacionamento de conexo com o produto (o primeiro no mercado e projeto dominante); a partir do que se verifica semelhana entre este modelo e a estratgia de sucesso do Habibs. A rede Habibs apesar de parecer seguir a estratgia da liderana baseada em custos, do modelo porteriano das estratgias genricas, na verdade aproxima-se mais do posicionamento estratgico do Melhor Produto do Modelo Delta, de Hax e Wilde, que se coaduna estratgia da empresa, o que ficou evidenciado nos resultados obtidos na pesquisa com os franqueados Habibs em Fortaleza. A empresa no segue, portanto, a estratgia baseada em custos, proposta por Porter, e sim, mostra seguir a estratgia de posicionamento do melhor produto do Modelo Delta de Hax e Wilde II. A propaganda O zero do Habibs baixou apenas uma campanha promocional que visa atrair os clientes para os pontos de venda da rede, e a empresa a partir da procura conquistlos com a qualidade e o bom servio, alm dos preos competitivos, obtendo, porm, maior lucratividade com os produtos diferenciados e de preos mdios a altos. Como o estudo incluiu apenas as franquias instaladas no municpio de Fortaleza, um estudo mais abrangente poderia evidenciar alguns resultados e concluses no contempladas nesta pesquisa. Em novos estudos poder-se- inferir concluses diferenciadas a partir da anlise de outros mercados para ratificar ou refutar as concluses observadas. A ttulo de sugesto, pode ser analisada numa futura pesquisa, a adequao do modelo Habibs ao modelo de estratgia a metfora do foguete (MINTZBERG e QUINN, 2000, p. 97 a 105). 7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS AKTOUF, Omar. Governana e Pensamento Estratgico: uma crtica a Michael Porter. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v.42, n.3, jul/set, 2002. p.43-53. AZEVEDO, M. Coelho de, COSTA, H. Gomes. Mtodos para Avaliao da Postura Estratgica. Disponvel em: <http://www.cyta.com.ar/ta0105/0105art.htm> Acessado em 21.02.2007. BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1976. BERTERO, Carlos Osmar; VASCONCELOS, Flvio C. de; BINDER, Marcelo Pereira. Estratgia Empresarial: a produo cientfica brasileira entre 1991 e 2002. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v.43, n.4, out/dez, 2003. p.48-62. BINDER, Marcelo Pereira. Discusso da Cadeia de Valor e Estratgias Genricas de Michael Porter a Partir do Caso Gol Transportes Areos. In: Anais XXV Encontro Anual da Associao Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao 2002.

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