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Maslow's Hierarchy of Needs

If motivation is driven by the existence of unsatisfied needs, then it is worthwhile for a manager to understand which needs are the more important for individual employees. In this regard, Abraham Maslow developed a model in which basic, low-level needs such as physiological requirements and safety must be satisfied before higher-level needs such as self-fulfillment are pursued. In this hierarchical model, when a need is mostly satisfied it no longer motivates and the next higher need takes its place. Maslow's hierarchy of needs is shown in the following diagram: Maslow's Hierarchy of Needs Self-Actualization Esteem Needs Social Needs Safety Needs Physiological Needs

Physiological Needs

Physiological needs are those required to sustain life, such as:

air water nourishment sleep

According to Maslow's theory, if such needs are not satisfied then one's motivation will arise from the quest to satisfy them. Higher needs such as social needs and esteem are not felt until one has met the needs basic to one's bodily functioning.

Safety

Once physiological needs are met, one's attention turns to safety and security in order to be free from the threat of physical and emotional harm. Such needs might be fulfilled by:

Living in a safe area Medical insurance Job security Financial reserves

According to Maslow's hierarchy, if a person feels that he or she is in harm's way, higher needs will not receive much attention.
Social Needs

Once a person has met the lower level physiological and safety needs, higher level needs become important, the first of which are social needs. Social needs are those related to interaction with other people and may include:
Esteem

Need for friends Need for belonging Need to give and receive love

Once a person feels a sense of "belonging", the need to feel important arises. Esteem needs may be classified as internal or external. Internal esteem needs are those related to selfesteem such as self respect and achievement. External esteem needs are those such as social status and recognition. Some esteem needs are:

Self-respect Achievement Attention Recognition Reputation

Maslow later refined his model to include a level between esteem needs and selfactualization: the need for knowledge and aesthetics.
Self-Actualization

Self-actualization is the summit of Maslow's hierarchy of needs. It is the quest of reaching one's full potential as a person. Unlike lower level needs, this need is never fully satisfied; as one grows psychologically there are always new opportunities to continue to grow. Self-actualized people tend to have needs such as:

Truth Justice Wisdom Meaning

Self-actualized persons have frequent occurrences of peak experiences, which are energized moments of profound happiness and harmony. According to Maslow, only a small percentage of the population reaches the level of self-actualization. Implications for Management If Maslow's theory holds, there are some important implications for management. There are opportunities to motivate employees through management style, job design, company events, and compensation packages, some examples of which follow:

Physiological needs: Provide lunch breaks, rest breaks, and wages that are sufficient to purchase the essentials of life. Safety Needs: Provide a safe working environment, retirement benefits, and job security. Social Needs: Create a sense of community via team-based projects and social events. Esteem Needs: Recognize achievements to make employees feel appreciated and valued. Offer job titles that convey the importance of the position. Self-Actualization: Provide employees a challenge and the opportunity to reach their full career potential.

However, not all people are driven by the same needs - at any time different people may be motivated by entirely different factors. It is important to understand the needs being pursued by each employee. To motivate an employee, the manager must be able to recognize the needs level at which the employee is operating, and use those needs as levers of motivation. Limitations of Maslow's Hierarchy While Maslow's hierarchy makes sense from an intuitive standpoint, there is little evidence to support its hierarchical aspect. In fact, there is evidence that contradicts the order of needs specified by the model. For example, some cultures appear to place social needs before any others. Maslow's hierarchy also has difficulty explaining cases such as the "starving artist" in which a person neglects lower needs in pursuit of higher ones. Finally, there is little evidence to suggest that people are motivated to satisfy only one need level at a time, except in situations where there is a conflict between needs. Even though Maslow's hierarchy lacks scientific support, it is quite well-known and is the first theory of motivation to which many people they are exposed. To address some of the issues of Maslow's theory, Clayton Alderfer developed the ERG theory, a needs-based model that is more consistent with empirical findings.

Jerarqua de Necesidades de Maslow

Si la motivacin es impulsada por la existencia de necesidades insatisfechas, entonces vale la pena para un administrador de entender qu necesidades son las ms importantes para los empleados individuales. En este sentido, Abraham Maslow desarroll un modelo en el cual bsicas y de bajo nivel de necesidades tales como las necesidades fisiolgicas y de seguridad deben ser satisfechas antes de que las necesidades de nivel superior, tales como la auto-realizacin se persigue. En este modelo jerrquico, cuando una necesidad se satisfizo en su mayora ya no motiva y la necesidad inmediata superior ocupa su lugar. Jerarqua de necesidades de Maslow se muestra en el siguiente diagrama: Jerarqua de Necesidades de Maslow Autorrealizacin Necesidades de estima Necesidades Sociales Necesidades de Seguridad Necesidades fisiolgicas

Necesidades fisiolgicas

Las necesidades fisiolgicas son las necesarias para mantener la vida, tales como:

aire agua alimento dormir

Segn la teora de Maslow, si esas necesidades no se satisfacen entonces la motivacin se derivarn de la bsqueda para satisfacerlas. Las necesidades superiores como las necesidades sociales y la autoestima no se sienten hasta que uno ha satisfecho las necesidades bsicas para un buen funcionamiento del cuerpo.
Seguridad

Una vez que las necesidades fisiolgicas son satisfechas, la atencin de uno se convierte en seguridad y proteccin con el fin de estar libre de la amenaza de dao fsico y emocional. Estas necesidades podran quedar satisfecha mediante:

Vivir en una zona segura El seguro mdico Seguridad en el trabajo Reservas financieras

De acuerdo a la jerarqua de Maslow, si una persona siente que l o ella est en peligro, el aumento de las necesidades no recibir mucha atencin.
Necesidades Sociales

Una vez que una persona ha satisfecho las necesidades de nivel inferior fisiolgicas y de seguridad, el aumento de las necesidades de nivel se vuelven importantes, la primera de las cuales son las necesidades sociales. Las necesidades sociales son las relacionadas con la interaccin con otras personas y pueden incluir:
Estima

Necesidad de amigos Necesidad de pertenencia Necesidad de dar y recibir amor

Una vez que una persona se siente un sentido de "pertenencia", la necesidad de sentirse importante surge. Necesidades de estima puede ser clasificado como interno o externo. Necesidades internas estima son los relacionados con la autoestima, tales como la autoestima y el logro. Necesidades de estima externos son aquellos tales como el estatus social y el reconocimiento. Algunas necesidades de estima son:

Dignidad Logro Atencin Reconocimiento Reputacin

Maslow ms tarde refin su modelo para incluir un nivel entre las necesidades de estima y de autorrealizacin: la necesidad de conocimiento y la esttica.
Autorrealizacin

La auto-realizacin es la cumbre de la jerarqua de necesidades de Maslow. Es la bsqueda de alcanzar el potencial completo de uno como persona. A diferencia de necesidades de nivel inferior, esta necesidad no est completamente satisfecho, como uno crece psicolgicamente siempre hay nuevas oportunidades para seguir creciendo. Autorrealizadas personas tienden a tener necesidades, tales como:

Verdad Justicia

Sabidura Significado

Personas autorrealizadas tienen ocurrencias frecuentes de experiencias cumbre , que son energizadas momentos de felicidad profunda y la armona. Segn Maslow, slo un pequeo porcentaje de la poblacin alcanza el nivel de auto-actualizacin.

Implicaciones para la Gestin Si la teora de Maslow sostiene, hay algunas implicaciones importantes para la gestin. Hay oportunidades para motivar a los empleados a travs del estilo de gestin, diseo de trabajo, eventos de empresa, y los paquetes de compensacin, algunos ejemplos de los que siguen:

Necesidades fisiolgicas: Proporcionar la hora del almuerzo, descansos, y los salarios que sean suficientes para comprar las cosas esenciales de la vida. Necesidades de seguridad: Proporcionar un entorno de trabajo seguro, las prestaciones de jubilacin y seguridad laboral. Necesidades Sociales: Crear un sentido de comunidad a travs de proyectos basados en equipo y eventos sociales. Necesidades de estima: Reconocer los logros de hacer que los empleados se sienten apreciados y valorados. Ofrecer ttulos de trabajo que transmitan la importancia de la posicin. Autorrealizacin: Proporcionar a los empleados un reto y la oportunidad de alcanzar su potencial profesional.

Sin embargo, no todas las personas son impulsadas por las mismas necesidades - en cualquier momento a diferentes personas pueden estar motivados por factores completamente diferentes. Es importante comprender las necesidades perseguidos por cada empleado. Para motivar a un empleado, el gerente debe ser capaz de reconocer el nivel de necesidades en el cual el empleado est en funcionamiento, y utilizar esas necesidades como palancas de motivacin.

Limitaciones de la Jerarqua de Maslow Aunque la jerarqua de Maslow tiene sentido desde un punto de vista intuitivo, hay poca evidencia para apoyar su aspecto jerrquico. De hecho, hay pruebas de que contradice el orden de las necesidades especificadas por el modelo. Por ejemplo, algunas culturas parecen colocar las necesidades sociales antes que a otros. La jerarqua de Maslow tambin tiene dificultades para explicar casos como el "artista muerto de hambre" en el que una persona deja de lado las necesidades inferiores en la bsqueda de los ms altos. Por ltimo, hay poca evidencia para sugerir que las personas estn motivadas para satisfacer slo un

nivel de necesidad a la vez, excepto en situaciones en las que existe un conflicto entre las necesidades. A pesar de que la jerarqua de Maslow carece de apoyo cientfico, es muy conocida y es la primera teora de la motivacin para que muchas personas que estn expuestas. Para resolver algunos de los problemas de la teora de Maslow, Alderfer Clayton desarroll la teora ERG , un modelo basado en las necesidades que es ms consistente con los hallazgos empricos.

Frederick Taylor y Gestin de la Ciencia

En 1911, Frederick Winslow Taylor public su obra The Principles of Scientific Management , en la que describa cmo la aplicacin del mtodo cientfico a la gestin de los trabajadores podra mejorar la productividad. Los mtodos cientficos de gestin de llamada para optimizar la forma en que las tareas se realizaron y la simplificacin de los puestos de trabajo suficientes para que los trabajadores podran ser entrenados para llevar a cabo la secuencia de movimientos especializada en la "mejor" manera. Antes de la administracin cientfica, el trabajo fue realizado por expertos artesanos que haban aprendido sus puestos de trabajo en los aprendizajes largos. Ellos hicieron sus propias decisiones acerca de cmo su trabajo consista en llevar a cabo. La administracin cientfica se llev gran parte de su autonoma y se convierte oficios calificados en una serie de puestos de trabajo simplificados que puedan ser realizadas por trabajadores no calificados que podran ser fcilmente entrenados para las tareas. Taylor comenz a interesarse en la mejora de la productividad del trabajador al principio de su carrera, cuando observ ineficiencias durante su contacto con los trabajadores del acero. Soldiering Trabajo en la industria del acero, Taylor haba observado el fenmeno de los trabajadores a propsito operando muy por debajo de su capacidad, es decir, soldado . Atribuy soldados a tres causas: 1. La creencia casi universal entre los trabajadores que si se hizo ms productivo, menos de ellos seran necesarias y puestos de trabajo eliminados. 2. Incentivos para no fomentar los sistemas de salarios baja productividad si el empleado va a recibir el mismo salario independientemente de cunto se produce, asumiendo que el empleado pueda convencer al empleador de que la lentitud es realmente un buen ritmo para el trabajo. Empleados tener mucho cuidado de nunca trabajar a buen ritmo por temor a que este ritmo se convertir en el nuevo estndar. Si los empleados se les paga por la cantidad que producen, tienen miedo de que la gestin se reducir su salario por unidad si aumenta la cantidad. 3. Trabajadores de perder gran parte de su esfuerzo, apoyndose en mtodos regla-depulgar y no en los mtodos de trabajo ptimos que se pueden determinar mediante el estudio cientfico de la tarea. Para hacer frente a las armas, y para mejorar la eficiencia, Taylor comenz a realizar experimentos para determinar el mejor nivel de rendimiento para determinados puestos de trabajo, y lo que era necesario para lograr este rendimiento. Estudios de tiempo

Taylor argumenta que incluso los ms bsicos, tareas sin sentido podra planificarse de tal manera que aumentara dramticamente la productividad, y que la administracin cientfica del trabajo fue ms eficaz que la "iniciativa e incentivo" mtodo de motivar a los trabajadores. La iniciativa y el mtodo de incentivo que ofrece un incentivo para aumentar la productividad, sino que coloca la responsabilidad sobre el trabajador para encontrar la manera de hacerlo. Para determinar cientficamente la mejor manera de realizar un trabajo, Taylor realiz experimentos que l llam los estudios de tiempo , (tambin conocido como estudios de tiempo y movimiento ). Estos estudios se caracterizan por el uso de un cronmetro para medir el tiempo de la secuencia de un trabajador de movimientos, con el objetivo de determinar la manera mejor para realizar un trabajo. Los siguientes son ejemplos de algunos de los estudios de tiempo y movimiento que se llevaron a cabo por Taylor y otros en la poca de la administracin cientfica. Pig Iron Si los trabajadores se movan 12 1/2 toneladas de arrabio por da y podran ser incentivados para tratar de mover 47 1/2 toneladas por da, abandonados a su propio ingenio que probablemente se agotar despus de unas pocas horas y no llegan a su objetivo. Sin embargo, en primer lugar, la realizacin de experimentos para determinar la cantidad de descansar lo necesario, gerente del trabajador podra determinar el momento ptimo para la elevacin y el descanso para que el trabajador pueda mover los 47 1/2 toneladas por da sin cansarse. No todos los trabajadores eran fsicamente capaces de mover 47 1/2 toneladas por da, tal vez slo 1/8 de los controladores de arrabio eran capaces de hacerlo. Si bien estos 1/8 no eran personas extraordinarias que fueron muy apreciados por la sociedad, sus capacidades fsicas eran muy adecuados para mover arrabio. Este ejemplo sugiere que los trabajadores deben ser seleccionados de acuerdo a qu tan bien se adaptan para un trabajo en particular. La ciencia de la Shoveling En otro estudio de la "ciencia de la pala", Taylor corri estudios de tiempo para determinar si el peso ptimo que un trabajador debe levantar una pala era de 21 libras. Puesto que existe una amplia gama de densidades de los materiales, la pala debe ser dimensionada de forma que se mantenga de 21 libras de la sustancia que se est pala. La empresa proporcion los trabajadores con palas ptimas. El resultado fue un aumento de tres a cuatro veces en la productividad y los trabajadores fueron recompensados con aumentos salariales. Antes de la administracin cientfica, los trabajadores utilizaron sus propias palas y rara vez tena la ptima para el trabajo. Albailera Otros realizado experimentos centrados en movimientos especficos, tales como experimentos de albailera Gilbreth que dieron lugar a una dramtica disminucin en el nmero de movimientos necesarios para poner ladrillos. El equipo de Gilbreth marido y mujer utiliza la tecnologa de imgenes en movimiento para estudiar los movimientos de los trabajadores en algunos de sus experimentos.

4 de Taylor Principios de Administracin Cientfica Despus de aos de varios experimentos para determinar los mtodos ptimos de trabajo, Taylor propuso los siguientes cuatro principios de la administracin cientfica: 1. Reemplace regla-de-pulgar mtodos de trabajo con mtodos basados en un estudio cientfico de las tareas. 2. Cientficamente seleccionar, capacitar y desarrollar a cada trabajador en lugar de pasivamente dejando que se entrenan. 3. Cooperar con los trabajadores para asegurar que los mtodos cientficamente desarrollados estn siendo seguidos. 4. Divida a trabajar casi a partes iguales entre los directivos y los trabajadores, por lo que los administradores aplicar los principios de gestin cientfica para la planificacin del trabajo y los trabajadores en realidad realizar las tareas. Estos principios se aplicaron en muchas fbricas, a menudo aumentar la productividad en un factor de tres o ms. Henry Ford aplic los principios de Taylor en sus fbricas de automviles, e incluso las familias comenzaron a realizar sus tareas domsticas basadas en los resultados de los estudios de tiempo y movimiento. Inconvenientes de la Administracin Cientfica Mientras que los principios de administracin cientfica mejorado la productividad y tuvo un impacto sustancial en la industria, sino que tambin aument la monotona del trabajo. Las dimensiones bsicas de empleo variedad de destrezas, identidad de la tarea, la importancia de tareas, autonoma y retroalimentacin todos haban desaparecido de la imagen de la administracin cientfica. Aunque en muchos casos las nuevas formas de trabajo fueron aceptadas por los trabajadores, en algunos casos no lo eran. El uso de cronmetros a menudo era una cuestin protestaron y llevaron a una huelga en una fbrica donde se realizaba el "taylorismo" probado. Las quejas que se taylorismo deshumanizante llev a una investigacin por parte del Congreso de los Estados Unidos. A pesar de su controversia, la gestin cientfica cambiado la forma en que el trabajo se hizo, y formas de ella se siguen utilizando hoy en da.

Frederick Taylor and Scientific Management

In 1911, Frederick Winslow Taylor published his work, The Principles of Scientific Management, in which he described how the application of the scientific method to the management of workers greatly could improve productivity. Scientific management methods called for optimizing the way that tasks were performed and simplifying the jobs enough so that workers could be trained to perform their specialized sequence of motions in the one "best" way. Prior to scientific management, work was performed by skilled craftsmen who had learned their jobs in lengthy apprenticeships. They made their own decisions about how their job was to be performed. Scientific management took away much of this autonomy and converted skilled crafts into a series of simplified jobs that could be performed by unskilled workers who easily could be trained for the tasks. Taylor became interested in improving worker productivity early in his career when he observed gross inefficiencies during his contact with steel workers. Soldiering Working in the steel industry, Taylor had observed the phenomenon of workers' purposely operating well below their capacity, that is, soldiering. He attributed soldiering to three causes: 1. The almost universally held belief among workers that if they became more productive, fewer of them would be needed and jobs would be eliminated. 2. Non-incentive wage systems encourage low productivity if the employee will receive the same pay regardless of how much is produced, assuming the employee can convince the employer that the slow pace really is a good pace for the job. Employees take great care never to work at a good pace for fear that this faster pace would become the new standard. If employees are paid by the quantity they produce, they fear that management will decrease their per-unit pay if the quantity increases. 3. Workers waste much of their effort by relying on rule-of-thumb methods rather than on optimal work methods that can be determined by scientific study of the task. To counter soldiering and to improve efficiency, Taylor began to conduct experiments to determine the best level of performance for certain jobs, and what was necessary to achieve this performance.

Time Studies Taylor argued that even the most basic, mindless tasks could be planned in a way that dramatically would increase productivity, and that scientific management of the work was more effective than the "initiative and incentive" method of motivating workers. The initiative and incentive method offered an incentive to increase productivity but placed the responsibility on the worker to figure out how to do it. To scientifically determine the optimal way to perform a job, Taylor performed experiments that he called time studies, (also known as time and motion studies). These studies were characterized by the use of a stopwatch to time a worker's sequence of motions, with the goal of determining the one best way to perform a job. The following are examples of some of the time-and-motion studies that were performed by Taylor and others in the era of scientific management. Pig Iron If workers were moving 12 1/2 tons of pig iron per day and they could be incentivized to try to move 47 1/2 tons per day, left to their own wits they probably would become exhausted after a few hours and fail to reach their goal. However, by first conducting experiments to determine the amount of resting that was necessary, the worker's manager could determine the optimal timing of lifting and resting so that the worker could move the 47 1/2 tons per day without tiring. Not all workers were physically capable of moving 47 1/2 tons per day; perhaps only 1/8 of the pig iron handlers were capable of doing so. While these 1/8 were not extraordinary people who were highly prized by society, their physical capabilities were well-suited to moving pig iron. This example suggests that workers should be selected according to how well they are suited for a particular job. The Science of Shoveling In another study of the "science of shoveling", Taylor ran time studies to determine that the optimal weight that a worker should lift in a shovel was 21 pounds. Since there is a wide range of densities of materials, the shovel should be sized so that it would hold 21 pounds of the substance being shoveled. The firm provided the workers with optimal shovels. The result was a three to four fold increase in productivity and workers were rewarded with pay increases. Prior to scientific management, workers used their own shovels and rarely had the optimal one for the job. Bricklaying Others performed experiments that focused on specific motions, such as Gilbreth's bricklaying experiments that resulted in a dramatic decrease in the number of motions required to lay bricks. The husband and wife Gilbreth team used motion picture technology to study the motions of the workers in some of their experiments.

Taylor's 4 Principles of Scientific Management After years of various experiments to determine optimal work methods, Taylor proposed the following four principles of scientific management: 1. Replace rule-of-thumb work methods with methods based on a scientific study of the tasks. 2. Scientifically select, train, and develop each worker rather than passively leaving them to train themselves. 3. Cooperate with the workers to ensure that the scientifically developed methods are being followed. 4. Divide work nearly equally between managers and workers, so that the managers apply scientific management principles to planning the work and the workers actually perform the tasks. These principles were implemented in many factories, often increasing productivity by a factor of three or more. Henry Ford applied Taylor's principles in his automobile factories, and families even began to perform their household tasks based on the results of time and motion studies. Drawbacks of Scientific Management While scientific management principles improved productivity and had a substantial impact on industry, they also increased the monotony of work. The core job dimensions of skill variety, task identity, task significance, autonomy, and feedback all were missing from the picture of scientific management. While in many cases the new ways of working were accepted by the workers, in some cases they were not. The use of stopwatches often was a protested issue and led to a strike at one factory where "Taylorism" was being tested. Complaints that Taylorism was dehumanizing led to an investigation by the United States Congress. Despite its controversy, scientific management changed the way that work was done, and forms of it continue to be used today.