Sunteți pe pagina 1din 10

4.

PROIECTAREA I GESTIONAREA CARIEREI RESURSELOR UMANE


Cariera reprezint un aspect deosebit de important din viaa unei persoane, datorit faptului c ea se concretizeaz ntr-o permanent lupt pentru realizarea scopurilor i a obiectivelor propuse. Astfel, suntem dornici de a avea i de a ne dezvolta cariere avnd n vedere att nevoile personale i familiale (inclusiv cele privind creterea i educaia copiilor notri), ct i carierele partenerilor sau calitatea vieii. Managementul carierei resurselor umane se constituie ntr-un proces de proiectare i realizare a planurilor i a strategiilor organizaionale care s permit realizarea obiectivelor propuse pe baza satisfacerii obiectivelor individuale. Rezult c managementul carierei planific i adapteaz evoluia unei organizaii n concordan cu nevoile potenialul, performanele i doleanele individuale ale angajailor acesteia. Harta carierei1

C1,2,3,4 T1,2,3 P I x y

- Posibilele traiectorii ale unei cariere - Punctele de maxim ascensiune i momentele de schimbare a carierei - Traiectoria unei cariere planificate - Intervale de timp (4-5 ani) - Axa "timp" - Axa "status social"

Managementul carierei are multiple de legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. Spre exemplificare, planificarea carierei influeneaz direct previziunea necesarului de resurse umane, iar evaluarea performanelor constituie una dintre condiiile eseniale pentru dezvoltarea carierei resurselor umane. Astfel, previziunea necesarului de resurse umane presupune nu doar previziunea posturilor vacante, ci i identificarea potenialului
1

www.1educat.ro

angajailor i a calificrii acestora n vederea ocuprii posturilor respective; evaluarea performanelor se realizeaz nu numai pentru fundamentarea deciziilor privind salarizarea, ci i pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor.

4.1. ETAPELE PLANIFICRII CARIEREI RESURSELOR UMANE


Planificarea carierei constituie un proces, deosebit de complex i sistematic, de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i de implementare a strategiilor organizaionale n strategiile individuale ale angajailor. Aceasta presupune o dubl responsabilitate: individual i organizaional. Astfel, angajatul trebuie s i identifice aspiraiile i propriile caliti i competene i, prin evaluare i consiliere, s identifice elementele de evoluie i dezvoltare a propriei activiti. Organizaia, la rndul su, trebuie s i stabileasc obiectivele, s-i identifice oportunitile de dezvoltare i s planifice mijloacele, termenele i resursele necesare realizrii acestora. Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat integrarea ct mai deplin a nevoilor individuale cu obiectivele organizaionale viitoare. 4.1.1. Identificarea motivaiilor individuale i evaluarea potenialului angajailor Dei planificarea carierei se refer la toi angajaii unei organizaii, practica managerial n acest domeniu demonstreaz c acest lucru se realizeaz destul de greu deoarece angajaii refuz s participe la acest proces. De aceea, este necesar identificarea, n primul rnd, a angajailor care doresc s i cunoasc posibilitile de dezvoltare i care ncearc s i asume noi responsabiliti i, ulterior, a celor care au anse reduse de promovare. 4.1.2. Elaborarea traseului general al carierei Traseul general al unei cariere presupune identificarea succesiunii posturilor pe care le pot ocupa resursele umane n cadrul unei organizaii, n funcie de pregtirea, calificarea, abilitile i posibilitile de care dispune. De asemenea, traseul carierei trebuie s reflecte oportunitile pe care le are organizaia pentru dezvoltarea resurselor umane. Practic, elaborarea traseului general al unei cariere presupune numirea sau situarea unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi. Potrivit literaturii de specialitate2, n cadrul unei organizaii se disting mai multe direcii de evoluie a carierei, astfel:

- direcie vertical, respectiv succesiunea posturilor de le un nivel ierarhic la altul. n


acest caz, individul rmne n domeniul de pregtire i experien pe care l-a dobndit pn n prezent;

- direcie orizontal, care presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv


transferul persoanei de la un compartiment la altul;

- direcie diagonal, respectiv combinaia celor dou direcii prezentate anterior, ceea
ce presupune schimbarea postului ntr-un alt domeniu i la alt nivel ierarhic. Aceasta presupune totodat planificarea unor forme de nvare sau perfecionare a cunotinelor individului deoarece are n vedere dezvoltarea competenelor profesionale ale acestuia;

- direcie centripet, presupune succesiunea posturilor de la o subdiviziune


organizatoric periferic ctre una de baz (spre exemplificare, de la o filial a societii la sediul central al acesteia).
2

RUEDIGER Personalmanagement: von der planzur marktwirtschaft, Weisbaden Gabler, 1990, p.280

Menionm faptul c succesul carierei unei persoane depinde, n mare msur, de gradul n care cariera se adapteaz la cerinele organizaiei datorit faptului c direciile carierei sunt, prioritar, determinate de evoluia organizaiei. 4.1.3. Stabilirea responsabilitilor organizaiei i ale angajailor Armonizarea nevoilor i obiectivelor individuale cu oportunitile i obiectivele organizaionale nu se realizeaz de la sine. Este necesar ca organizaia s neleag nevoile i aspiraiile angajailor si, iar acetia s perceap ct mai clar strategia i oportunitile organizaiei. Responsabilitile organizaiei se pot concretiza n: - stabilirea obiectivelor organizaionale; - elaborarea unor metode adecvate planificrii i dezvoltrii carierei angajailor; utilizarea unor sisteme informatice care s permit gestionarea ct mai eficient a resurselor umane; - asigurarea consilierii angajailor n ceea ce privete cariera lor; - elaborarea, urmrirea i actualizarea direciilor carierei angajailor; - evaluarea eforturilor de dezvoltare a angajailor si. Responsabilitile angajailor pot consta n: autoevaluarea propriului potenial psihosocioprofesional i a propriului sistem de valori; stabilirea unor obiective individuale realiste; comunicarea nevoilor de individuale de formare sau perfecionare; elaborarea propriilor planuri de aciune; folosirea tuturor oportunitilor organizaionale. Practic, stabilirea responsabilitilor organizaiei i ale angajailor presupune elaborarea unui model strategic de abordare a carierei, n funcie de gradul de dezvoltare al organizaiei 3 (tabelul 5.1.):

Tab.4.1. Modele de elaborare a carierei la nivel organizaional


MODELUL A: Viziune strategic a managementului carierei: nc de la angajare se atribuie prioritate stabilirii acelor componente ale dezvoltrii carierei care faciliteaz promovarea resurselor umane Anul 2 n cadrul strategiei este prevzut angajamentul organizaiei de a facilita i susine proiectarea i dezvoltarea carierelor profesionale implicarea managerilor de nivel nalt relaiile de autoritate, bine precizate, sunt create astfel nct s ncurajeze promovarea intern susinerea activitii de culegere i sistematizare a informaiilor privind cariera resurselor umane realizarea planificrii necesarului de resurse umane n funcie de obiectivele strategice organizaionale realizarea politicii salariale n funcie de evaluarea performanelor resurselor umane MODELUL B: Caracteristic pentru nfiinarea unei organizaii de mrime mic sau mijlocie. Punctul de pornire n elaborarea carierei l constituie constituirea unei baze de date n funcie de care se detaliaz etapele de dezvoltarea a acesteia actualizarea descrierilor de posturi realizarea unor interviuri individuale avnd ca scop relevarea nivelului de cunotine, abiliti, experien, precum i motivaiile resurselor umane

timp

Anul 1

detalierea binomului munc-rezultate n descrierile posturilor identificarea posturilor vacante din subdiviziunile organizatorice de baz

BURACK, ELMER H. (2008) Planificacion y aplicaciones creativas de recursos humanos. Una orientacion estrategica, apud. GAN F. et alii Manual de programas de desarrollo de recursos humanos, p.470


actualizarea descrierilor posturilor evaluarea resurselor umane (experien, abiliti, rezultate) implicarea managerilor de nivel mediu detalierea binomului munc-rezultate n descrierile posturilor sisteme deschise i transparente de comunicare intern crearea bazelor de date pentru urmrirea datelor i a informaiilor privind activitatea fiecrui angajat disponibilitate pentru interviuri privind evaluarea performanelor i promovare contientizarea faptului c avansarea n carier este o responsabilitate individual, organizaia avnd numai rol de facilitare a oportunitilor de promovare integrarea managementului carierei n elaborarea strategiei organizaiei revizuirea culturii organizaionale pentru a sprijini diversele aciuni de planificare a carierei elaborarea unor programe de rotaii transversale sau diagonale a posturilor

implicarea activ a managerilor de nivel mediu contientizarea faptului c avansarea n carier este o responsabilitate individual, organizaia avnd numai rol de facilitare a oportunitilor de promovare

Anul 3 Anul 4

implicarea managerilor de nivel nalt diversificarea activitilor de recrutare i promovare intern diversificarea formrii managerilor de nivel mediu (pentru dobndirea unor cunotine i abiliti de tutorat)

implicarea managerilor de nivel mediu integrarea managementului carierei n elaborarea strategiei organizaiei

4.1.4. Elaborarea planurilor individuale de aciune Planificarea carierei presupune un grad mare de libertate din partea individului, ceea ce se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite succesiuni de posturi, tipuri de programe de formare sau perfecionare pentru realizarea obiectivelor stabilite. Practic, un plan al carierei se elaboreaz n form scris, att de ctre specialitii Departamentului Resurse Umane (tabelul 4.2), ct i de superiorul ierarhic direct al persoanei n cauz (tabelul 4.3): Tab.4.2. Fia de elaborare a planului carierei de ctre Departamentul Resurse Umane
PLAN DE CARIER elaborat la data: / / 1. DATE PERSONALE: Nume i prenume: Data naterii: / / Data angajrii: / / Postul actual: Obiectivul planului carierei: 2. STUDII:

3. EXPERIEN:

4. EVALUAREA PERFORMANELOR I DETERMINAREA POTENIALULUI RESURSELOR UMANE: Perioada Rezultatele evalurii performanelor Observaii privind potenialul resurselor umane

5. DESCRIEREA POSTULUI ACTUAL: Cunotine specifice postului: Abiliti i caliti specifice titularului postului:

6. PLANIFICAREA ACTIVITILOR / SUCCESIUNEA POSTURILOR:


Activitile (formare, rotaia posturilor, participare la elaborarea unor proiecte etc.) Posturile

Perioada

Cunotine ce trebuie dezvoltate

Abiliti ce trebuie dezvoltate

Persoanele responsabile

Rezultate

7. OBSERVAII

Tab.4.3. Fia de urmrire a planului carierei de ctre superiorul ierarhic direct


PLAN DE CARIER elaborat la data: / / 1. DATE PERSONALE:
Numele i prenumele persoanei evaluate: Numele i prenume evaluatorului: Postul actual: Perioada evaluat: / / - / /

2. GRADUL DE NDEPLINIRE A OBIECTIVELOR INDIVIDUALE:


Obiective: Rezultatele obinute:

3. ABILITI, APTITUDINI I CALITI:


a) abiliti tehnice (adecvarea cunotinelor cu cerinele postului) b) capacitatea de rezolva probleme i de a adopta decizii c) relaiile de subordonare i de cooperare

4. ABILITI, APTITUDINI I CALITI CE TREBUIE DEZVOLTATE:


Abiliti i cunotine ce trebuie dezvoltate Observaii i rezultate

5. ASPECTE IMPORTANTE ALE ACTIVITII PERSOANEI EVALUATE

Concluzionnd, relevm faptul c planificarea carierei resurselor umane presupune att previzionarea posturilor i a obiectivelor organizaiei, ct i planificarea carierei individuale.

4.2. FACTORI CARE INFLUENEAZ PLANIFICAREA CARIEREI RESURSELOR UMANE


Managementul carierei ncearc s armonizeze obiectivele organizaionale cu cele individuale. De aceea este deosebit de important nelegerea ct mai corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei, a stadiilor acesteia i a coninutului procesului de planificare a carierei. Dinamica unei cariere este influenat de o serie de factori ai succesului profesional i personal. Potrivit teoriei i practicii manageriale, principalii factori care pot influena alegerea unei cariere sunt: 1. imaginea propriei persoane. Cariera reflect modul n care ne nelegem propria persoan i n care ne promovm imaginea. 2. sistemul de valori. n general avem tendina de a opta pentru acele cariere pe care le percepem sau pe care le nelegem ca fiind cel mai potrivite intereselor noastre sau sistemului propriu de valori. 3. personalitatea. Orientarea noastr, ca i nevoile sociale, de realizare, de putere etc. ne influeneaz alegerea carierei cu att mai mult cu ct un mediu organizaional compatibil cu personalitatea noastr crete ansa obinerii satisfaciilor profesionale. 4. mediul social, respectiv: tehnica i tehnologia, educaia, pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a familiei etc. Spre exemplificare, amploarea schimbrilor tehnologice, creterea mobilitii profesiilor sau dispariia unor specializri au determinat att indivizii, ct i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei.

4.2.1. Teorii privind tipurile de carier i implicaiile manageriale ale orientrii carierei
a) Teoria lui Holland - evideniaz c, de cele mai multe ori, oamenii sunt o combinaie a dou sau trei tipuri de carier. Combinaiile cele mai frecvente sunt cele din vrfuri nvecinate ale hexagonului n timp ce, orientrile de carier sau tipurile plasate n vrfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puin compatibile.

REALIST

INVESTIGATIV

CONVENIONAL

ARTISTIC

NTREPRINZTOR Tipuri de carier (conf. Holland)

SOCIAL

Convenional: Persoanele plasate aici prefer activiti ordonate, supuse regulilor, care n general presupun organizarea informaiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Aceti indivizi sunt de obicei conformiti, ordonai, eficieni i practici. Descrieri mai puin flatante menioneaz lipsa de imaginaie, inhibiia i inflexibilitatea. Artistic: Aceast orientare este extrem de diferit de cea convenional. Indivizii nscrii aici prefer activitile ambigue i nesistemice, care antreneaz crearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independeni, dar i dezordonai, emotivi i nepractici. Realist: Tipul realist prefer activitile care cer manipularea fizic a obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale. Aceti oameni au de obicei abiliti n mecanic i este probabil s fie spontani, stabili i practici dar i timizi, conformiti i lipsii de intuiie. Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare social prefer activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i le displac mediile profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase, nelegtoare i amabile. Descrieri mai puin aprobative (fcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuz dominarea i manipularea. ntreprinztor: Tipului de ntreprinztor i place s lucreze cu oameni, dar i concentreaz energia n a-i conduce i controla pe ceilali (fr de a-i ajuta i a-i nelege) pentru a atinge obiectivele organizaionale sau a obine beneficii economice. Caracterizrile pozitive includ aprecieri ca ncreztor n sine, ambiios, energic i vorbre. Descrierile mai puin flatante se refer la dominare, sete de putere i impulsivitate. Investigativ: Persoana de acest tip este opusul ntreprinztorului. Oamenii din aceast categorie prefer activitile care implic observarea i analiza fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Muli i caracterizeaz ca fiind complicai, originali i independeni dar, i dezordonai, nepractici i impulsivi; au aversiune fa de activitile repetitive i fa de cele din sectorul vnzri. b) Teoria ancorelor carierei a lui Schein Ancorele carierei apar i se dezvolt n urma unor ncercri succesive, a unor experiene profesionale ale unei persoane. Ele in individul centrat pe anumite tipuri de activiti. Cercetrile lui Edgar Schein evideniaz cinci tipuri de ancore: Competena tehnic/funcional. Pentru cei cu aceast ancor, considerentul primordial n alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv al muncii depuse. Sensul identitii lor este legat de capacitatea de a-i exercita competenele ntr-un mediu de munc. Posibilitatea de a se transfera ntr-un post care i ndeprteaz de domeniul tehnic sau funcional nu i atrage. Competena managerial. Pentru oamenii cu aceast ancor, scopul final este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale. Un anumit post nu este important prin coninutul su ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abiliti analitice i competene interpersonale, ctignd experien preioas pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au aceast ancor i vd competena legat de trei domenii:

competena analitic prin care pot identifica i rezolva probleme cu informaii incomplete i incerte;

competena interpersonal prin care i pot influena pe alii n vederea atingerii obiectivelor organizaionale

competena emoional n a trata situaii dificile cu nivele nalte de responsabilitate i exercitare a puterii. Sigurana. Pentru aceti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea i sigurana pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii i la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc ca i claritatea n posibilitile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceast ancor. Ocaziile de a folosi anumite abiliti tehnice sau perspective de avansare sunt importante dac duc la stabilitate i siguran pe termen lung. Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie, ansele de a rmne ntr-un domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe via, nu au un pre prea mare. Important pentru aceti indivizi este s aib libertate i s evite constrngerile aduse stilului personal de via. Frecvent, aceti indivizi sunt tentai s refuze avansarea dac aceasta nseamn renunare la independen i libertate. Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate se disting mai ales printr-o dorin intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exhaustiv. A inventa ceva (un produs, un proces etc.) este o msur a meritelor i cheia sentimentului lor de competen. Implicaiile manageriale ale orientrii carierei: Mesajul explicit al teoriilor lui Holland i Schein este c managerii ar trebui s ia n considerare diferenele dintre indivizi atunci cnd gestioneaz resurse umane. Practicile manageriale care trateaz pe toat lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung n mod inevitabil la ndeprtarea indivizilor de eficiena organizaional. Managerii de rang nalt (avnd adesea ancora competenei manageriale) care creeaz politicile i practicile de resurse umane fac uneori greeala de a presupune c toi angajaii rezonabili prefer cam aceleai lucruri ca i ei nii. n acest fel ei pot crea sisteme de recompense i promovri care intr n conflict cu orientrile de carier ale altora. Pentru a-i ajuta organizaia s-i ating obiectivele i pentru a trata oamenii n mod diferit, managerii trebuie s parcurg urmtoarele etape: s neleag i s identifice diferenele individuale eseniale care modeleaz reaciile angajailor n faa diverselor oportuniti; s identifice posturile cheie i factorii situaionali care sunt n concordan cu fiecare dintre aceste caracteristici; s ofere ci de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional.

4.2.2. Cariera i stadiile vieii adulte


Cercettorii au evideniat c, dei nu exist doi oameni care s traverseze o carier n acelai fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte muli indivizi, tipare care sunt strns legate de stadiile vieii adulte.
INTERVALUL DE VRST 17-22 22-28 28-33 STADIUL I CARACTERISTICILE SALE Tranziia la stadiul timpuriu de adult. Individul prsete adolescena, face un pas preliminar n lumea adulilor, examinnd diferite opiuni legate de stilul de via i slbete dependena de prini. Intrarea n era adult. Individul selecteaz i testeaz un set de opiuni legate de rolurile i stilurile de via. Tranziia de la 30 ani. Individul reanalizeaz opiunile precedente, adesea cu un sentiment de grab n a-i organiza viaa i a face opiunile importante nainte de a fi prea trziu; aceasta poate fi o tranziie lin sau o

criz dureroas. 33-40 Fixarea. Individul se concentreaz pe o agend specific de obiective i avanseaz, n termeni ocupaionali sau neocupaionali, spre un statut mai nalt. Tranziia de la mijlocul vieii. Individul reevalueaz opiunile din trecut asupra stilului de via i ncepe s elimine elementele negative i s testeze noi opiuni. Schimbri radicale n elemente majore de via (cstorie, ocupaie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria via, numite criza de la mijlocul vieii. Era adult medie. Individul duce la ndeplinire schimbrile rezultate n urma tranziiei. Adesea oamenii schimb viteza i dedic mai mult timp activitilor non profesionale, recreative. Tranziia adult trzie i era adult trzie. Exist dovezi ale continurii aplicrii modelului de reevaluare a alegerilor anterioare i de ncorporare de noi valori, interese i comportamente ntr-un stil de via schimbat. Au fost fcute puine cercetri asupra calitilor specifice ale acestor schimbri.

40-45

45-60 60+

Cariera este strns legat de stadiile vieii adulte. n funcie de stadiile vieii adulte dar, mai ales, n funcie de tiparele generale ale evoluiei profesionale distingem patru stagii ale carierei:
INTERVALUL APROXIMATIV DE VRST 16-22 STADIUL CARIEREI I CARACTERISTICILE SALE Explorarea. Individul exploreaz diferite roluri ocupaionale i testeaz o identitate iniial. i dezvolt abilitile, stabilete o reea social i o relaie cu un mentor, dnd piept cu solicitrile emoionale de la nceputul de carier. Fixarea. Individul devine un contribuitor individual n organizaie, cu o arie specific de expertiz. Trece prin conflictele dintre rolul profesional i cel non-profesional i pregtete un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale. Avansarea i meninerea. Individul se concentreaz pe atingerea obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie. Reanalizeaz planurile de carier prin prisma progreselor fcute. Recalculeaz importana relativ a rolurilor profesional i non-profesional. Pentru muli, devine clar c poziia prezent este cea mai nalt carier i c puine promovri mai sunt posibile. Devine mentor. Cariera trzie. De obicei, a fost atins cea mai nalt poziie i oamenii ncep s aloce mai mult energie n scopuri extraprofesionale. Principala surs a contribuiei lor este aria cunotinelor i experienei lor. Rolul de mentor poate continua i n acest stadiu.

22-32

32-55

55-pensionare

nelegerea factorilor i a dinamicii carierei implic i luarea n considerare a stadiilor acesteia, respectiv: Stadiul I: explorarea, respectiv prospectarea, identificarea i studierea opiunilor carierei. n opinia specialitilor, acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 ani. Pe durata acestui stadiu indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere. Prin evaluarea aptitudinilor i a limitelor se ajunge treptat la alegerea unui anumit post. Stadiul II: stabilirea, respectiv acceptarea unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n cadrul acesteia. Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active i poate fi ncadrat n perioada 25-45 ani. Precizm c durata acestui stadiu poate fi relativ mare n cazul celor care schimb des un loc de munc cu altul. Stadiul III: mijlocul carierei, respectiv stadiul n care se ateapt trecerea de la situaia celui care nva la statusul omului de aciune. Este, de asemenea, perioada n care se face evaluarea succeselor i a realizrilor obinute. Acest stadiu este ncadrat, de obicei, n perioada 40-55 ani i poate cuprinde dezvoltri ale situaiei prezente. n acest stadiu indivizii realizeaz importana muncii i a carierei lor i pregtesc opiunile finalului acesteia. De asemenea, n aceast perioad se poate manifesta criza carierei sub forma unei dezamgiri prelungite, fapt care genereaz diminuarea performanelor profesionale. De aceea, este recomandabil o analiz a tuturor realizrilor, identificndu-se astfel ancorele carierei care s permit planificarea i dezvoltarea unei a doua cariere.

Stadiul IV: eliberarea. Cercetrii n domeniu caracterizeaz ultimii ani ai vieii active ca fiind o perioad de declin nsoit de implicarea redus a individului deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din cadrul organizaiei cu mult timp nainte de separarea propriu-zis. Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului de via i de munc, este necesar asigurarea consultanei specializate pentru a ajuta angajaii s ntmpine pozitiv schimbarea. Concluzionnd, se poate afirma c, n general, dispunem de numeroase alternative sau oportuniti privind cariera. De aceea este necesar s avem n vedere, n alegerea acesteia, cteva cerine: performanele realizate constituie baza succesului nostru; asigurarea c performanele obinute sunt recunoscute i apreciate de ceilali; exploatarea oricrei oportuniti n carier; identificarea unui mentor sau a unui tutore la nceputul activitii din cadrul unei organizaii; planificarea i gestionarea activ a propriei cariere; formarea continu. Aadar, cariera reprezint o parte nsemnat din viaa unei persoane, concretizat ntr-o lupt permanent pentru realizarea scopurilor propuse.