Direccin Estratgica

Ejercicios

MBA Cajamarca VII GRUPO V

Integrantes Jose Escalante Avelino Vizcarra Efraim Morales Rodolfo Taboada

2013
I.- Modelos de Procesos Estratgico

Modelo de DAlessio 2008 Modelo de Proceso de Planeacin y Gerencia Estratgica de Serna. Para esta primera comparacin nos referiremos al modelo de proceso de planeacin estratgica de Serna (2007) que se muestra en la figura 1. Efectuando las comparaciones del modelo secuencial con el proceso de planeacin y gerencia estratgica se han obtenido las siguientes observaciones:

1. El modelo de proceso estratgico de Serna (2007) es muy similar con el modelo secuencial del proceso estratgico de DAlessio, ya que ambos dentro de su estructura presenta la formulacin que es el planeamiento y la implementacin que es la ejecucin de la estrategia.

Figura 1. Proceso de Planeacin y Gerencia Estratgica. Nota.Tomado de: De Serna, H. (2007). Gerencia Estratgica (9no ed.). Bogot D.C.: Panamericana Editorial.

El modelo de Dalessio es un modelo secuencial integral y completo en la cual el equipo debe tener conocimiento de las herramientas funcionales. Mientrs que l modelo de Serna solo es un modelo secuencial mas no es integral.

Modelo del proceso utilizado por Remodeling Designs/Case Handyman - Summers Para esta comparacin tenemos el modelo de proceso estratgico que Summers (2006) nos proporciona como ejemplo, el cual es un mapa de proceso utilizado por Remodeling Designa/Case Handyman para crear su plan estratgico, este se muestra en la figura 2.

DAlessio (2008) refiere que el proceso estratgico requiere de tres insumos para proveer la situacin presente, y definir el diagnstico de la situacin actual de la organizacin. Estos son el entorno, la competencia y la organizacin, lo cual es plasmado en el modelo secuencial que usamos para la comparacin. El mapa de proceso de la figura 2, presentado por Summers (2006) no considera los dos primeros insumos, que son el punto de partida para el anlisis de la situacin actual. En ambos procesos se identifica claramente las etapas de Formulacin/Planeamiento e Implementacin/Direccin, se puede identificar que ambos son secuenciales, pero en el proceso de Summers (2006) no se identifica el sentido de retroalimentacin constante que debe existir, el cual debiera nacer de una etapa de evaluacin que debe darse luego de la implementacin y luego de forma permanente durante el proceso completo.
Arranq ue del Proces o Desarrollo del objetivo principal o Los de visin propietarios la estableciero compaa n sus metas de crecimiento Los personal y propietarios empresarial analizaron a largo el proceso plazo del objetivo comn y la visin: analizaron Los todo el propietarios proceso revisaron sus visiones Los individuales propietarios estableciero n el objetivo comn o visin de la Los compaa propietarios presentaron la visin y el objetivo a toda la compaa Desar rollo de un objeti vo Estrat ico Desarrollo de una estrategia Desarrollo organizaci de una lista onal maestra de los sistemas (procesos) Organizaci en los los que n de es preciso sistemas trabajar segn su prioridad desde el La de punto compaa vista completa econm. defini sus fortalezas y debilidades Cada como punto empleado de partida completo un cuestionario relacionado con Se fortalezas y constituyer debilidades on equipos encargados de construir Los los miembros sistemas de los equipos desarrollaro Todos los n los empleados sistemas analizaron el progreso del desarrollo de sistemas Desarrol lo de una estrategi a de Administ racin Desarrollo de una Estrategia de Capacitaci Implement n del resto acin de la compaa sobre como desempear Proporcionar los nuevos a procesos los nuevos empleados una descripcin del proceso por escrito Procesos de supervisin Desarrollo de un mtodo para reportar los resultados.

Imple mentacin

Proceso Leyendas: Ne principal gri ta Subproceso Inicio Finalizacin

Figura 2. Mapa de proceso utilizado por Remodeling Designs/Case Handyman.

DAlessio (2008) afirma que el proceso deber ser iterativo y retroalimentado, el modelo considerado por Summers muestra que el proceso es secuencial pero no queda completamente claro que debe ser iterativo. La visin o metas por alcanzar, deben ser compartidas por todos los miembros de la empresa; Summers (2006) en el modelo que usa, muestra explcitamente que son slo los propietarios los que participan en el desarrollo del objetivo principal o visin de la compaa, pero que al final estos presenta la visin y los objetivos a la compaa. Modelo completo de la Administracin Estratgica - David En la siguiente comparacin consideramos el modelo de planeamiento estratgico de David (2008), al cual denomina Modelo completo de Administracin Estratgica, la cual se muestra en la figura 3.

Realizar auditoria externa Implementar estrategias Temas de marketing, finanzas, contabilidad, I&D, sistemas de informacin gerencial

Elaborar las declaracio nes de visin y misin

Establece r objetivos de Largo Plazo

Generar, evaluar y seleeciona r estratgia s

Implementa r estrategias Temas de administraci n

Medir y evaluar el desempe o

Realizar auditoria interna

Formulacin de la estrategia

Implementaci n de la estrategia

Evaluacin de la estrategia

Figura 3. Modelo completo de la administracin estratgica. Nota. Tomado de: David, F. (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Pearson Educacin.

Ambos modelos tienen una coincidencia en la identificacin de las etapas del proceso estratgico: formulacin, implementacin y evaluacin; los dos modelos consideran claramente en la etapa de formulacin la realizacin de la auditora interna y externa, lo cual es definir el diagnstico de la situacin actual de la organizacin con respecto al entorno, a su competencia y a su misma organizacin. David (2008) muestra el proceso del planeamiento estratgico de forma secuencial, e identifica la retroalimentacin que existe desde la etapa de evaluacin hacia el resto de los subprocesos.

II. Visin y Misin

V IS I N CRITERIO S P ARA LA EVALUACIO N G RUP O S
IDE OL OG A VIS IN DE CE NT RAL FUT URO S IMP LE , CL ARA P E RMIT E IDE A CL ARA DE A AMBIC IOS A, DE FINIDA E N AL CANCE C ONOCIDA C RE AR DONDE DE S E A IR RE AL IS T A T IE MP O G E OG RFICO P OR T ODOS S E NT IDO DE LA URG E NC IA ORG ANIZAC IN

Pe sque ra
G eneracin E lctrica

T e le fona M v il Alcachofa M andarina Balne ario Asia S. O liv cola S. Portuario Pisco
M a cro Re gin S ur SI NO S in re spu e sta

SI SI NO SI SI SI SI SI SI SI 9 1 0

SI SI NO SI SI SI SI SI SI SI 9 1 0

SI NO SI NO SI SI SI NO SI SI 7 3 0

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI 10 0 0

SI SI NO SI SI SI SI SI NO SI 8 2 0

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI 10 0 0

SI NO NO SI NO SI SI NO SI NO 5 5 0

NO NO NO SI NO SI NO NO NO NO 2 8 0

SI SI NO SI SI SI SI SI SI SI 9 1 0

MISION CRITERIOS PARA LA EVALUACION Empresa CLIENTES SI SI SI SI NO SI SI SI NO SI 8 2 0 PRODUCTOS MERCADOS SERVICIOS SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI 10 0 0 SI SI NO SI NO NO SI NO SI Si 6 4 0 INTERES POR TECNOLOGIA SI SI NO SI NO NO SI SI NO NO 5 5 0 INTERES POR SOBREVIVENCIA, FILOSOFA CONCEPTO DE CRECIMIENTO, RENTABILIDAD S MISMO NO SI SI SI SI NO NO NO NO SI 5 5 0 SI SI SI SI SI SI NO NO NO SI 7 3 0 SI SI NO SI NO SI SI SI SI SI 8 2 0 INTERS POR PREOCUPACIN IMAGEN POR LOS PBLICA EMPLEADOS SI SI SI SI SI SI NO SI NO SI 8 2 0 SI SI SI SI NO NO NO NO NO NO 4 6 0

Pesquera Generacin Elctrica Telefona Mvil Alcachofa Mandarina Balneario Asia S. Olivcola S. Portuario Pisco
Macro Regin Sur SI NO Sin respuesta